Estructura organizacional, tipos de organizacin y organigramas

Introduccin

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

caractersticas de cmo se va a organizar, tiene la funcin principal de establecer autoridad,
jerarqua, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Conceptos

Para la comprensin de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los
siguientes:

Organizacin: proviene del latn organon que significa rgano como elemento de un sistema
ampliando ms este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a
travs de la divisin de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada
departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fcil sus metas

Estructura: Sergio Hernndez define a la estructura como: Ensamblaje de una construccin,

una ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo y su relacin entre ellas[1] .
Una definicin muy general no solo para la administracin donde esta palabra procede del
latn structura[2] que se refiere a disposicin orden de las partes dentro de un todo, es un
grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse
ni deformarse.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la
organizacin por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de una empresa que se

agrupan para formar reas o departamentos, estableciendo autoridades, que a travs de la
organizacin y coordinacin buscan alcanzar objetivos.

La estructura de una organizacin se encuentra dividida por dos grandes reas: La estructura
formas e informal.

Antecedentes

Enfoque sociolgico: Estructuralismo

Enfoque construido por socilogos, donde se relaciona el anlisis de la organizacin social

hasta cualquier tipo de institucin. En el estructuralismo se manejan conceptos bsicos como
el concepto de estructura como la ordenacin de la organizacin de todas sus partes y la
relacin que tienen entre ellas
Max Weber

Max Weber es un socilogo alemn que aporto mucho a esta escuela y el consideraba tres
conceptos importantes:

1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y conocido entre

todos lo que tenga relacin con la funcin pblica, que vendra siendo como la ineficiencia
organizativa.

2.- Concepto de clasificacin de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre

otras personas.

3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un modelo de

este debe estar integrado por: una mxima divisin de trabajo, jerarqua de autoridad, reglas
de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del
administracin, calificacin tcnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupcin.

La estructura de una organizacin se encuentra dividida por dos grandes

reas: La estructura formas e informal.
Antecedentes

Enfoque sociolgico: Estructuralismo

Enfoque construido por socilogos, donde se relaciona el anlisis de la

organizacin social hasta cualquier tipo de institucin. En
el estructuralismo se manejan conceptos bsicos como el concepto de
estructura como la ordenacin de la organizacin de todas sus partes y la
relacin que tienen entre ellas

Max Weber

Max Weber es un socilogo alemn que aporto mucho a esta escuela y el

consideraba tres conceptos importantes:

1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas

usados y conocido entre todos lo que tenga relacin con la funcin
pblica, que vendra siendo como la ineficiencia organizativa.

2.- Concepto de clasificacin de autoridad: Es la capacidad de poder

mandar e influir sobre otras personas.
3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero
un modelo de este debe estar integrado por: una mxima divisin de
trabajo, jerarqua de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la
responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administracin, calificacin
tcnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupcin.
Tipos de estructura organizacional

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las

divisiones de las actividades para formar departamentos y posteriormente
definir la autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero tambin
todo lo que surge de manera espontnea de la interaccin entre los
integrantes. Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se
divide principalmente en estructura formas e informal.
Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una
divisin de las actividades dentro de una organizacin que les permita
principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales
y la interaccin de los principios de la organizacin como la divisin de
trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin, unidad de mando,
jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.
En la figura1 se muestra que la estructura formal esta integrada de las
partes que forman a una organizacin y su relacin entre si a travs de los
principios fundamentales de la organizacin que se establecen con ayuda
de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos
pblicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar,
como est regida la estructura formal de la organizacin.
 Estructura formal de las
organizaciones

Estructura informal

Su origen esta en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de

estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla
de factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos
dan origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms

dinmicas que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuacin,
se observa que la estructura informal se integra a travs de relaciones
entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar
grupos informales que son representadas verbalmente de manera pblica.

Estructura informal de
las organizaciones
El diagrama organizacional u organigrama

Organigramas lineofuncionales

Los organigramas son representaciones grficas, se les llama

lineofuncionales debido a que la divisin de trabajo, las lneas de
autoridad y comunicacin se representan de forma grfica. Para la
realizacin de un organigrama existen significado y reglas en los grficos,
se mencionan algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con
unas lneas punteada, lneas como de autoridad deben salir de la parte
inferior del rectngulo, deben encerrarse en un rectngulo el titulo del
cargo, de deben incluir los nombres de quien esta a cargo del puesto.
Tipos de organigramas

De acuerdo a Enrique B. Franklin [3]

a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

Microadministrativos: Este organigrama solo a una organizacin y

puede ser un organigrama de forma general del toda la empresa o
solo de una rea.

Macroadministrativas: En este organigrama se involucran ms de

una empresa

Mesoadministrativo : Involucra a una o mas organizaciones pero de

un mismo giro.
b) Por su finalidad

Estn integrados por cuatro subcategoras:

Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser

difundido de manera publica, para que cualquier persona los pueda
visualizar.

Analtico: Este organigrama es de carcter analista del

comportamiento organizacional.
 Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o
socios determinan la estructura de la organizacin y este cuenta con
un instrumento.

Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal

instrumento escrito.
c) Por su mbito:

Esta clase se subdivide en tres tipos.

Generales: Resalta la informacin importante de una organizacin hasta

cierto nivel jerrquico a continuacin, en la figura 1 se muestra una
ejemplo de este organigrama.

Organigrama general

Especficos: Este organigrama detalla un rea a detalle como se muestra

en la figura 2.

Organigrama especfico

d) Por su contenido

Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de

puestos, plazas y unidades. A continuacin se detalla cada uno:
Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la
organizacin pero relacionan la jerarqua entre los departamentos as
como tambin la dependencia que existen entre ellos en la Figura 3, se
muestra de forma grfica este organigrama.

Organigrama Integral

Funcionales: Esta estructura grfica resalta las principales funciones que

tienen a cargo los diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un
ejemplo de este tipo de organigrama.

Organigrama funcional

De puestos: Organigrama de gran importancia en el rea de recursos

humanos debido a que aparecen los nombres de las personas que
integran cada rea y el numero de personas que ah, es til porque es fcil
determinar en que nivel se encuentran las personas y a donde pueden
ascender o ser movidas de puesto da una visin mas general de los
niveles y dependencias entre el personal. En la figura 5 se muestra en
ejemplo.

Organigrama de puestos

e) Por su distribucin grfica

Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.

Verticales: Son los organigramas ms usados y comunes dentro de las

organizaciones, son de fcil construccin y se estructuran de arriba hacia
abajo, encabezando la persona de mayor jerarqua en la empresa.

Organigrama vertical

Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor

jerarqua se encuentra en la parte de izquierda y los dems niveles hacia
la derecha.
 Organigrama Horizontal

Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y

vertical. Es mayormente utilizado para empresas que tiene un gran
nmero de divisiones en la base organizacional. A continuacin en la
figura 8 se muestra un ejemplo.

Organigrama Mixto

De bloque: son derivados de los verticales perite que los ltimos noveles
jerrquicos aparezcan a continuacin en la figura 9 se muestra su
estructura.
 Organigrama de bloque

Circulares: La persona o unidad de mayor jerarqua se encuentra en el

centro y tambin esta formado por crculos y cada circulo representa el
nivel jerrquico equivale a mayor jerarqua los que se encuentran del
centro hacia afuera. En la figura 10 se muestra este grafico.

Organigrama circular [4]

Departamentalizacin

Agustn Reyes Ponce dice: Organizar es la estructuracin tcnica de las

relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles y actividades
de los recursos de una empresa.

La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del

cliente, en razn geogrfica, funcional y por proyectos.
 En razn del rea funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a
los perfiles profesionales de especialidad.

En razn del cliente: La organizaciones de estructuran de acuerdo

al tipo de cliente un ejemplo muy claro son las tiendas
departamentales.

En razn de los productos: Generalmente es en empresas que

tiene una gran variedad de productos, estas empresas se organizan
de acuerdo al tipo de producto un ejemplo muy comn de este tipo
de departamentalizacin son las tiendas de abarrotes, o las grandes
cadenas comerciales de supermercados

En razn de la ubicacin geogrfica: Es de acuerdo a las zonas o

territorios donde estas empresas llevan a cabo sus operaciones.

En razn del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada

vez que generan proyectos establecen nuevos modificaciones, une
ejemplo de estas son las constructoras que trabajan por proyectos.
Especializacin del trabajo

La especializacin del trabajo se lleva a cabo mediante la divisin de

las tareas, donde se busca alcanzar que un colaborador sea un
experto en su puesto para que sea ms productivo ya que se pensaba
que no era posible que una persona dominara todas las reas de una
organizacin. En la actualidad las empresas buscan a personas con una
buena actitud para adquirir ms conocimientos de lo que su puesto
necesita o que cuenten con multihabilidades.

Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los

individuos deben desempear en la empresa. Asignar tareas necesarias
para el cumplimiento [5].
Agrupamiento de tareas

Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las

distintas reas y tener en cuenta el tipo de carga de trabajo que le
establecern a un colaborador.
Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a
diferentes variables como el tipo de capacidad, conocimiento tcnico y que
sea proporcional a la remuneracin del trabajador.

Tramo de control

Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina
principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee.

A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos.
No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el
desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la
ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero adems
posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo
general se asle.

3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la organizacin.

4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del trabajador.

Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el
proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms estrechamente con sus clientes y
emplear la facultacin. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para
que los gerentes se encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar
cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

Formalizacin

Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una organizacin se encuentran estandarizados. Si el
puesto se encuentra altamente formalizado, es decir las reglas del mismo son muchas, existen descripciones
explcitas del puesto y los procedimientos que se realizan estn claramente establecidos, entonces la persona
que lo ocupa puede poseer una pequea probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre lo que puede realizarse,
cundo y de qu manera. Esto porque con la formalizacin lo que se busca es que los empleados manejen en
todos los casos el mismo insumo y de la manera establecida, para que se obtenga siempre una produccin
uniforme y estable.

Cuando se presenta un bajo grado de formalizacin en una organizacin, se observa que el comportamiento
que se debe esperar en el puesto no se encuentra programado relativamente, por lo tanto los empleados
poseen una mayor autonoma y libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo.

Tramo de Control o de Administracin

Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, Amplitud de Mando o
inclusive Amplitud de Control, indica el nmero de empleados que deben de reportar a un
administrador, y por consiguiente el nmero de subordinados que ste puede supervisar.
Cuando mayor sea el Tramo de Control o ms extensa sea la Amplitud Administrativa, mayor
es el nmero de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el Tramo de
Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor ser el nmero de empleados
a cargo.
Es decir, hay un lmite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un
ejecutivo, para que ste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho
lmite flucta entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores:
1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados.
2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados.
3.- La Ubicacin de los subordinados.
4.- La Capacitacin de los subordinados.
5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades.
6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador.
7.- El Nmero de actividades no administrativas.
8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador.
9.- Los Costos administrativos.

Unidad de Mando
Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo jefe, es decir, que
cada subordinado no debe de recibir rdenes relacionadas a una misma funcin o actividad
de dos o ms personas distintas. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la
Estructura Organizacional; as ser ms probable que las personas subordinadas tengan un
sentido de lealtad y obligacin, y menos probable que exista evasin de responsabilidades y
confusin en relacin a las rdenes recibidas

Centralizacin y Descentralizacin.
La Centralizacin y la Descentralizacin describen el grado en que se han calibrado, aplicado
y adoptado cada uno de los Principios de Organizacin dentro de un organismo social, lo que
origina la forma, pero principalmente el nivel jerrquico, en el que se toman las decisiones.

Centralizacin
Centralizacin significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca de
la cpula o cima de la organizacin; es decir, que se concentra en un individuo, o grupo
reducido de personas, de un alto nivel jerrquico dentro de la organizacin, la toma de
decisiones.

Caractersticas de la Centralizacin
Los niveles superiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero de decisiones
posibles.
Los niveles ms altos de la jerarqua administrativa toman las decisiones ms importantes.
La supervisin sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante.
Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Centralizacin
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
Quienes toman decisiones en los niveles jerrquicos altos estn generalmente mejor
entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.
La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.

Desventajas de la Centralizacin
o Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen ala cpula, por lo cual se
encuentran lejos de la mayora de los hechos y de las situaciones involucradas.
o Quienes toman decisiones en la cima de la jerarqua administrativa casi nunca tienen
contacto con todas las personas de la organizacin.
o Las extensas lneas de comunicacin dentro de la jerarqua administrativa ocasionan
demoras y costos operacionales muy elevados.
o Las largas lneas de comunicacin en la estructura de la empresa, involucran a muchas
personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores personales en el
proceso de comunicacin de las decisiones.

Descentralizacin
La Descentralizacin indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base de la
organizacin; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones est
dispersa en los niveles organizacionales ms bajos.

Caractersticas de la Descentralizacin
o Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero de decisiones
posibles.
o Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes.
o La supervisin sobre las decisiones tomadas es mucho menor.
o Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Descentralizacin
Los ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez.
Quienes toman decisiones tienen ms informacin sobre la situacin.
Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad.
Una mayor participacin de los administradores intermedios en el proceso decisorio, los
mantiene motivados y ms conscientes de sus resultados.
Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios.
Pueden reducirse los gastos de coordinacin y de comunicacin debido a la mayor
autonoma en la toma de decisiones.

Desventajas de la Descentralizacin
Falta de uniformidad en las decisiones, debido a la escasa o nula informacin y
coordinacin entre los departamentos involucrados, lo que trae como consecuencia un
aumento en los costos operacionales.
Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores
intermedios.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
Riesgo de subjetividad, debido a que los administradores pueden defender ms los objeti