You are on page 1of 18

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos

Por Jorge Alsina, PMP

La gestin de Valor Ganado EVM (del ingls o NASA. La ltima versin actualizada de esta
Earned Value Management) es probablemente norma es la ANSI/EIA 748-B del ao 2007 y
uno de los sistemas ms importantes, y al mis- sigue teniendo 32 criterios.
mo tiempo menos comprendidos de la direccin
de proyectos. Importante, porque ha demos- En 1987 el Project Management Institute (PMI)
trado ser una tcnica fundamental para el se- ya haba publicado en su borrador de lo que
guimiento y control, y que no ha podido ser sera ms tarde la Gua del PMBoK, algunos
reemplazada con xito por otra metodologa detalles sobre la tcnica Earned Value Analisys
similar. Y poco comprendida, porque muchos (EVA). En 1996 EVM forma parte del PMBoK
conocedores de la tcnica no han entendido como un proceso del rea de comunicaciones. Y
todava que se trata de un sistema complejo y es en el ao 2005 cuando se publica el primer
no meramente de una herramienta aislada de estndar de prctica de EVM del PMI. Con el
anlisis del desempeo del proyecto. cambio de siglo vienen los escndalos de Enron
y las www y en el 2002 se impone el acta Sar-
EVM constituye parte de lo ms puro de la Di- banes-Oxley que regula los requisitos y auditor-
reccin de Proyectos. Permitir al lder rastrear as de los sistemas contables. A partir de ese
problemas desde el mismsimo comienzo del momento las empresas privadas a nivel mundial
proyecto, permitindole tomar decisiones de se toman ms en serio los sistemas de gestin
una manera oportuna. Los altos ejecutivos de la de Valor Ganado.
empresa podrn a su vez, tomar las decisiones
ms crticas y estratgicas para la empresa.

Historial

Una versin rudimentaria de EVM surge por


primera vez en el ao 62 como parte del siste-
ma PERT/COST en el proyecto de misiles bals-
ticos Minuteman del Departamento de Defensa
de los Estados Unidos. En 1967 se convierte en
el ncleo del C/SCSC Cost/Schedule Control
System Criteria agrupando un conjunto de 35
criterios. Este sistema se mantiene ms o me-
nos estable por los siguientes treinta aos. (fig.1)

No es sino hasta 1998 cuando se publica la


primera norma de EVMS bajo la designacin EVM en el PMBoK
ANSI/EIA-748 con 32 criterios. En 1999 el go-
bierno americano da un paso hacia adelante y El Project Management Institute (PMI) publica y
dispone que el estndar 748 deba ser en ade- difunde la gua de los Fundamentos para la
lante, obligatorio para todos los contratos de Direccin de Proyectos o PMBoK, que como
las agencias federales, tales como el DoD, DoE sabemos es un conjunto de procesos que abar-

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 1 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
ca nueve reas de conocimiento bsico, inte- mente no aconsejable. Hemos visto ejemplos
gradas en cinco grupos. Su 4. Edicin incluye de situaciones con pginas enteras de activida-
la tcnica de Valor Ganado en la seccin de des de reportes salidos de Microsoft Project,
Control de Costos 7.3.2, de una manera bastan- cargadas con variaciones e ndices, sin ningn
te completa. Tambin EVM es tratada en el sentido de ninguna clase. Como veremos ms
proceso Control de Cronograma seccin 6.6.2. adelante, los puntos de control se deben esta-
Finalmente el hecho de que es una metodologa blecer en una dimensin ms arriba que el nivel
que genera reportes, stos deben ser distribui- de actividades (tal como en los resmenes). Es
dos a los interesados del proyecto para infor- ms sabio y ms sencillo controlar EVM en los
mar el desempeo, como parte de los proce- entregables o en puntos adecuados que renan
sos de Comunicaciones. En el PMBoK 1996 grupos similares de paquetes de trabajo.
1.Edicin, EVA se mencionaba nicamente y
en forma breve, en la seccin 10.3.2.4 del rea EVM tambin es perfectamente aplicable en
de comunicaciones, como una herramienta del programas y en portafolios de proyectos, pues
proceso de Performance Reporting, demostran- es una tcnica que puede ser integrable a nivel
do que esta tcnica, segn la visin del PMI, de paquetes, productos a entregar, fases o por-
estaba todava en paales. tafolios. En el pasado decisiones estratgicas
han sido tomadas a nivel de programas de gran
Curiosamente en 1998, despus de la divulga- magnitud. Por ejemplo en Enero de 1991 el
cin del primer PMBoK, es que se publica el programa del avin de ataque A-12 Avenger II
estndar 748. para portaviones fue cancelado por el Secreta-
rio de Estado de EEUU, cuando a travs de los
En 1995 el PMI pblica su 1.Edicin del Prac- reportes de EVMS detectaron que el programa
tice Standard for Earned Value Management iba en mal camino. Debido a ello se tom la
(fig.1) la cual ya engloba la gran mayora de las decisin de cancelarlo y posteriormente reem-
siglas y definiciones que estn estandarizadas plazarlo por el caza multi-rol F/A-18E/F Super
en la EVM de hoy en da, y dedica un par de Hornet.
pginas a la implementacin del sistema de
gestin. Para el momento de escribir este art- Adicionalmente, EVM puede ser usado en pro-
culo, el PMI est trabajando en el proyecto de yectos gestionados por ciclo de vida, sean stos
la 2. Edicin de este estndar, coordinado por lineales, en cascada o iterativos progresivos
J. Greg Smith. como es la tendencia actual en Agile.

Dimensiones de aplicacin de la EVM Diferentes trminos para lo mismo?

La gestin de Valor Ganado puede ser aplicable La Gestin de Valor Ganado se ha designado a
en cualquier tipo de proyectos, grandes, me- lo largo de cincuenta aos con distintas deno-
dianos e inclusive proyectos menores (con una minaciones y siglas. Como hemos indicado,
gestin menos exigente) originalmente formaba parte del C/SCSC. Poste-
riormente tratndose la tcnica de una herra-
Es aplicable a un proyecto entero, a cualquiera mienta de anlisis de la situacin de un proyec-
de sus fases o inclusive a todos y cada uno de to, pasa a llamarse EVA por Earned Value
los paquetes de trabajo de la definicin de al- Analysis (Anlisis de Valor Ganado). El estn-
cance. Sin embargo, esto ltimo es absoluta-

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 2 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
dar ANSI/EIA-748 lo refiere como EVMS por cin. Procesos como la estructura de desglose
Earned Value Management Systems (Sistema del trabajo (WBS), redes PDM, CPM o PERT,
de gestin de Valor Ganado). De hecho las si- estimacin de costos y presupuesto, gestin de
glas de la norma 748 representan acertada- riesgos y tantos otros, van evolucionando para
mente lo que es EVM, un sistema completo de llegar a ser lo slidos que son hoy en da. Ahora
la que forma parte la herramienta de Valor Ga- bien, uno de los grandes problemas que tenan
nado. A partir de la primera dcada del siglo esas empresas era la falta de un sistema de
XXI, las publicaciones y el estndar de prctica control con las caractersticas de EVM.
del PMI lo designan en su mayora como EVM.

Desde que se viene aplicando Valor Ganado, ha


recibido tambin otras siglas que no han pros-
perado.

Por qu la necesidad de un sistema de


control?

En un mundo moderno con escasez de recur- (fig.2)


sos, los proyectos cada vez con mayor frecuen-
cia, tienden a disponer de menos recursos. Po-
seen un alcance definido, requieren ser ejecu- El seguimiento financiero del proyecto se ba-
tados en el plazo de tiempo ms corto que se saba en el presupuesto distribuido en el tiempo,
pueda, al menor costo posible. y posteriormente en su seguimiento se obten-
an los costos reales de la contabilidad y se
Pero el hecho cierto es que en cualquier pro-
comparaban con el presupuesto no muy dife-
yecto de la clase que sea, estas tres variables
rente de cmo se hace hoy con EVM. Ahora
de alcance, tiempo y costo estn siendo cons-
bien, se llevaba a cabo una medicin de trabajo
tantemente acosadas e influenciadas por ele-
fuera de sincronismo y difcilmente comparable
mentos tanto internos como externos al proyec-
con el plan y que tena por objetivo, ms bien,
to. Surgen frecuentes cambios de alcance y de
la facturacin del trabajo realizado. Difcilmente
calidad, en el programa de ejecucin y en los
se lograba tener una lectura correcta del valor
costos que forman el presupuesto. Por lo tanto
ganado, o sea el trabajo logrado con los recur-
todo proyecto est limitado por esas tres varia-
sos a disposicin del proyecto. Es as como en
bles que estn permanentemente en equilibrio.
los proyectos de infraestructura se hace popular
Cada vez que una de ellas cambia, las otras dos
la legendaria curva S (fig.2).
tambin lo hacen, buscando un equilibrio natu-
ral. Por ejemplo, un incremento de alcance re- Qu es la tcnica de Valor Ganado EVM?
querir con seguridad aumentos en tiempo, en
costo o en ambos. Aunque menos frecuentes Es EVM una tcnica o herramienta o es acaso
las disminuciones tambin son posibles. un sistema? Dentro de la gestin, el ncleo de
EVM lo constituye la tcnica de anlisis, que es
Despus de la segunda guerra mundial y hasta una interrelacin tridimensional entre lo pla-
los aos 80, los grandes proyectos fueron reali- neado, el trabajo efectivamente realizado y los
zados mayormente por el sector de la construc- costos reales incurridos en el proyecto. Sin em-

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 3 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
bargo, para llegar a esa correspondencia es Los retrasos y los excesos de costo seguirn
necesario poner a disposicin de EVM un grupo acechando al proyecto tan intensamente como
de procesos o mejores prcticas de gestin de si no tuviramos el sistema implementado, pero
proyectos, que convierten a EVM en un siste- nos permitir darnos cuenta de que est pa-
ma complejo de gestin. sando algo y de que debemos reaccionar con
celeridad para neutralizarlo.
Efectivamente, EVM se alimenta de la informa-
cin del WBS, del cronograma y del presupues- El nico modo de mitigar de una manera efecti-
to, y establece puntos de control donde se in- va los problemas del proyecto que acechan en
tegran alcance, tiempo y costo (o se planifican) el horizonte, es mediante una gerencia de ries-
y se compara el presupuesto de lo planeado gos efectiva. sta, en combinacin con la ges-
(PMB) con el costo incurrido y la medicin del tin de Valor Ganado se convertir en un escu-
trabajo efectivamente realizado. do casi impenetrable a los factores que afectan
al proyecto de una manera significativa, pero
Con esta informacin se obtienen variaciones todava queda mucho trabajo para lograr la
de costo y cronograma (en trminos de costo), integracin de ambas gestiones.
se evalan ndices de desempeo y finalmente
se estiman las proyecciones del proyecto. Estas Qu podremos hacer con la tcnica EVM?
sirven como sustento al Gerente del Proyecto
para identificar problemas y llevar a cabo deci- EVM es una tcnica que obtiene informacin del
siones con el objeto de mitigarlos. proyecto y que analizamos con unas reglas bien
establecidas. Su anlisis nos permitir:
La tcnica de EVM es una herramienta que nos
permite analizar el pasado del proyecto mien- Revisar si estamos por encima o por debajo
tras avanzamos a toda velocidad hacia el futu- del presupuesto y en qu proporcin.
ro. En publicaciones de esta ltima dcada, se Si estamos adelantados o atrasados en el
ha sugerido que EVM es como conducir un cronograma.
vehculo hacia adelante sin perder de vista el
espejo retrovisor (fig.3). EVM no es en absoluto Nos permitir analizar la situacin del pro-
una panacea y requiere de una disciplina su- yecto en trminos de costo y de tiempo.
mamente rigurosa para que el sistema de ges-
Observaremos que tan peligrosas o favora-
tin tenga xito en el control del proyecto.
bles son las tendencias que hemos detecta-
do.

Con los datos recolectados haremos proyec-


ciones basadas en hiptesis, que vendrn
dadas por la situacin del proyecto.

Tomaremos acciones para mitigar el impac-


to de algunos problemas.

La direccin dispondr de la informacin


(fig.3)
necesaria que les permita seguir adelante
con el proyecto o cancelarlo, solicitar ms

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 4 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
fondos, o tomar otras decisiones corporati- supuestado del trabajo realizado). AC era el
vas, tanto en lo referente a nuestro proyec- ACWP o Actual Cost of Work Performed (Costo
to, como a otros que forman parte del por- real del trabajo realizado). El PMI abandona la
tafolio de la empresa. vieja terminologa EVM, a partir del PMBoK
2.Edicin del ao 2000.
Las tres variables de EVM
Las tres variables se obtendrn de ese sistema
Deberemos obtener tres valores durante el se- de gestin que tenemos que poner en funcio-
guimiento del proyecto: namiento. PV proviene de la integracin de tres
1. Valor Planeado PV (Planned Value) que componentes del plan del proyecto: las lneas
nos indica el monto presupuestado de todo de base del WBS, cronograma y presupuesto.
lo que tenamos planificado haber hecho. Su EV procede de la medicin del trabajo durante
valor es la sumatoria de las cantidades pla- la ejecucin, una vez establecidas las mtricas y
neadas por los costos estimados en el pre- la forma de medir y asignarle peso a los paque-
supuesto. tes de trabajo. Finalmente, AC proviene del
2. Valor Ganado EV (Earned Value) que re- sistema contable del proyecto.
presenta el monto presupuestado del traba- Procesos necesarios para implementar el
jo efectivamente realizado. ste proviene de sistema de Valor Ganado (EVM)
la medicin fsica de lo que ya hemos
hecho. Su valor es la suma de las cantida- Para establecer el sistema de gestin de Valor
des instaladas por los costos estimados en Ganado necesitamos echar mano de las mejo-
el presupuesto. res prcticas de planificacin que tiene la Ge-
3. Costo Real AC (Actual Cost) que nos indi- rencia de Proyectos. Es necesario planificar
ca cuanto nos ha costado hasta ahora el alcance, tiempo y costo y gestionar su integra-
trabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su cin en puntos especficos de control (fig.4).
valor es la sumatoria de todas las cantida-
des ya instaladas por su costo de adquisi-
cin.

Cuando hablamos de instalacin da la impre-


sin que nos referimos a proyectos de infraes-
tructura, pero el trmino es vlido para escribir
cdigo en software, hacer pruebas clnicas de
un frmaco o alcanzar una meta importante en
un proyecto de investigacin y desarrollo.
(fig.4)
En el pasado las tres variables usaron siglas
diferentes que parecan confusas para algunos,
El WBS que constituye la herramienta esencial
pero para otros eran muy claras. PV se desig-
para definicin de alcance, nos permitir des-
naba como BCWS por Budgeted Cost of Work
glosar el proyecto en entregables, disciplinas o
Scheduled (Costo presupuestado del trabajo
reas que a su vez descompondremos en diver-
programado). EV se designaba como BCWP por
sos niveles, hasta obtener paquetes de trabajo
Budgeted Cost of Work Performed (Costo pre-

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 5 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
que sean perfectamente medibles y controla- cos del WBS, midiendo EV durante el segui-
bles. La suma de todos sus elementos constitu- miento del proyecto y obteniendo AC de la
ye el total del proyecto. contabilidad, y comparndolos contra el VP que
obtendremos del presupuesto base, con pesos
Requeriremos tambin de la estructura de des- asignados y distribuido en el tiempo, el cual se
glose de la organizacin OBS (Organization designar como lnea de base de medicin del
Breakdown Structure ) que nos permite organi- desempeo PMB (Performance Measurement
zar los recursos humanos de una manera jerr- Baseline). La cantidad de estos puntos de con-
quica similar al organigrama, pero disponiendo trol depender del tamao, clase y complejidad
solo del personal que tenga funciones de res- de los proyectos. En los de gran magnitud pue-
ponsabilidad en los trabajos del proyecto. El den requerir control hasta el nivel 4 o 5, mien-
OBS puede o no coincidir con el organigrama. tras que en proyectos menores bastar efectuar
El cronograma permitir programar cuando se el control total del proyecto o a lo sumo en el
realizarn los trabajos de los paquetes. Para nivel 2, todo dependiendo de la variedad de los
ello requerimos definir las actividades, pre- paquetes de trabajo.
establecer las secuencias de trabajo, asignar La cuenta de control CA (Control Account) re-
recursos y estimar las duraciones. Finalmente quiere que se designe una persona del proyecto
con estos datos optimizaremos la red, nivelando como responsable por gestionar todos los tra-
los recursos e identificando el camino crtico del bajos de los paquetes que estn por debajo del
proyecto (y los cuasi-crticos). Y de esta manera punto de control. Un responsable puede contro-
habremos obtenido la lnea de base del crono- lar un solo paquete de trabajo o una agrupa-
grama cin de paquetes similares.
A continuacin deberemos estimar los costos
correspondientes a todos los paquetes de tra-
bajo, sumar los costos indirectos y de gestin,
y determinar el presupuesto lnea de base.

Tanto el cronograma como el presupuesto de-


(Maria)
ben ser autorizados como las lneas de base del
proyecto, por un ente superior de la organiza-
cin. En muchos proyectos, es el sponsor o un
gerente de alto nivel quin tiene la autoridad
para aprobarlos. Y tal autorizacin debe obte-
nerse cada vez que el cronograma o el presu-
puesto cambian sustancialmente. Ellos se en- (fig.5)
cargarn o de proveer los fondos necesarios o
de cancelar el proyecto.
En el ejemplo de la fig. 5 de un WBS con cuatro
Las Cuentas de Control (CA) niveles, Mara ser responsable por la cuenta
de control del elemento 2.1.1 y deber contro-
Para gestionar Valor Ganado requerimos con- lar todos los trabajos de los paquetes de traba-
trolar los trabajos en diversos puntos especfi-

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 6 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
jo que estn debajo, cuatro en total (2.1.1.1 al Una cuenta de control contiene como mnimo
4). los siguientes elementos:

Una de las maneras de asegurar que todos los Descripcin del alcance de los trabajos de la
paquetes tienen su responsable asignado es cuenta.
utilizar el OBS para asignar una persona a cada
paquete de trabajo (o un conjunto), tal y como Paquetes de trabajo incluidos y sus cdigos
indica la fig. 6. del WBS.

Durante la ejecucin el responsable de una Fechas de inicio y de terminacin de los


cuenta de control gestionar el alcance, crono- trabajos incluidos en la cuenta.

(fig.6)

grama y presupuesto en todos los paquetes de Costo asignado a la cuenta, segn el presu-
trabajo debajo del punto de control asignado, puesto aprobado.
comparndolos contra los mismos elementos
del plan. Persona responsable por los trabajos de los
paquetes bajo la cuenta.
El cruce del OBS con el WBS coincide tambin
con la matriz RAM pero esta herramienta se usa Atributos de medicin de los paquetes de
para establecer los diferentes tipos de respon- trabajo incluidos.
sabilidad que incluyen tareas de apoyo, verifi- Reglas de medicin de los trabajos para
cacin, autorizacin, etc. obtener el valor ganado EV.

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 7 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
Cdigo de cuenta del sistema de contabili- que el responsable de la cuenta decida de qu
dad para obtener los costos reales AC. manera se medir el trabajo. Puede ser que la
decisin no sea suya y provenga de los siste-
Adicionalmente una cuenta de control pue- mas de gestin de la Compaa (sus activos) o
de tener su PMB individual. est establecido en una clausula de un contrato
La suma de todas las cuentas de control debe con un cliente.
coincidir con el monto total del presupuesto a Existen diversos mtodos de medicin del tra-
la conclusin del proyecto entero (BAC). bajo:
A nivel de gestin de portafolio de proyectos o Regla 0/100. Al concluir el trabajo se asig-
de un programa, se consolidan todos los totales nar la totalidad del valor.
de los proyectos incluidos y normalmente la alta
gerencia recibe reportes de desempeo de todo Formulas como 50/50, 40/60 o 25/75. El
el portafolio (o programa), as como de los primer valor se asigna al autorizar el trabajo
proyectos integrantes. En estos reportes se y el ltimo al entregarlo.
puede observar grficamente la evolucin de
las tres variables PV, EV y AC y calcular varia- Logro por hitos alcanzados con pesos asig-
ciones, tendencias y proyecciones, tal como en nados. Al alcanzar un hito se asigna un por-
una cuenta individual de control. centaje del valor o una cantidad fija pre-
especificada. Una versin algo diferente es
Mtodos de medicin del trabajo cuando los hitos son portales de paso de
una a otra etapa del trabajo.
Para obtener el valor ganado EV es necesario

(fig.7)

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 8 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
Por unidades terminadas y entregadas. Es Asignacin proporcional al esfuerzo. Es para
similar a la regla 0/100, pero pensando ms trabajos o actividades, normalmente de
en partes, productos, sub-productos o en- gestin, que son proporcionales al trabajo
tregables que en paquetes de trabajo. directo. Por ejemplo inspeccin, calidad, se-
guridad, almacenamiento, etc. Se suele
Escala de valores discretos de progreso tal asignar como un porcentaje fijo de otros
como 0/25/50/75/100%. Se trata de frmu- trabajos medidos con frmulas.
las usadas para actividades que llevan un
tiempo significativo concluirlas (tpico de la Como construimos el PMB
construccin) y donde se otorgan porcenta-
jes fijos segn se alcanzan o atributos o se La lnea de base del presupuesto distribuido en
completan trabajos parciales. Es tpico de la el tiempo y con pesos asignados, contra la que
industria de la construccin. compararemos el valor ganado y el costo de los
trabajos, se suele indicar como PMB, en mu-
%completado del trabajo es un mtodo que chas publicaciones de EVM, incluyendo los dos
asigna un porcentaje de avance acordado estndares disponibles (fig.7).
entre las partes. El valor es algo subjetivo y
que puede no reflejar la realidad. El PMB ser el resultado y el grfico obtenido
integrando los paquetes de trabajo del WBS, la
Medicin del nivel de esfuerzo (LOE). Es distribucin del trabajo en el cronograma, los
una regla basada en asignar al trabajo el costos aplicables segn el presupuesto y los
tiempo incurrido para llevarlo a cabo. Tiene mtodos de medicin de trabajo. Este grfico
la desventaja de que EV suele coincidir con define los cambios de costo a lo largo del tiem-
PV. Es el tpico sistema de medicin de los po de ejecucin del proyecto. Las ordenadas
proyectos de construccin de antao. normalmente se representan en valores de pre-

(fig.8)

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 9 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
supuesto tal como moneda ($), pero pueden Cada total es el aporte del PMB para ese pero-
usarse horas, horas-hombre u otras unidades do. A su vez, la suma de estas cantidades coin-
(ej.: metros de fibra ptica) cidir con la sumatoria de todas las cuentas de
control CA y constituir el valor total del presu-
Para construir el PMB (fig.8) debemos definir puesto, conocido en gestin de Valor Ganado
las cuentas de control CA en el programa, con EVM como presupuesto a la conclusin y de-
sus cdigos del WBS, sus fechas de inicio y signado con la sigla BAC por Budget at Conclu-
terminacin, su presupuesto asignado y esta- sion. Algunas de estas cuentas incluirn tam-
blecer la regla de medicin del trabajo. A las bin los costos indirectos que afecten el proyec-
actividades del cronograma, con sus recursos to, casi siempre cargados de una manera pro-
asignados y nivelados, se le designar el mto- porcional a otros costos directos. Sin embargo
do de medicin de trabajo. las reservas del proyecto debern gestionarse
La suma de todos los retornos de valor ganado fuera del PMB con un grado de autorizacin
en las cuentas de control para cada uno de los diferente.
periodos (columnas) es el valor de PV para ese Esto puede organizarse en la mayora de los
momento, y nos indicar cuanto de los fondos Sistemas EPM Enterprise Project Management
requeriremos (ej.: mes a mes). Es una aproxi- disponibles comercialmente (tales como Micro-
macin al flujo de caja del proyecto. soft Project u Oracle Primavera).

(fig.9)

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 10 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
Cambios de las lneas de base poco importantes para el proyecto o para el
negocio del producto del proyecto.
A lo largo de su ejecucin, el proyecto sufrir
de frecuentes y a veces muy impactantes cam- Debido pues a los cambios, ser necesario mo-
bios de alcance, cambios de fechas de entrega dificar, quizs varias veces, la lnea de base
y aumentos o disminuciones de costos que hab- del presupuesto (PMB) con nuevos costos esti-
amos estimado de tal o cual manera. mados y/o fechas de entrega diferentes a la
conclusin del proyecto (fig.10).
Se trata de una serie de efectos causados por
la incertidumbre del proyecto y donde necesi- Tcnica de Anlisis de EVM
tamos poner en marcha una gestin de riesgos
que los identifique y calcule su impacto y en- Con todo el sistema montado, lo que nos queda
frente las amenazas o aproveche las oportuni- es ejecutar el proyecto y hacerle seguimiento,
dades que vayan surgiendo. recolectando los datos para obtener EV y AC y
hacer una serie de clculos y anlisis para ob-
Ser necesario luchar contra mltiples factores tener informacin que nos permita hacer una
para mantener nuestras lneas de base intactas radiografa del desempeo para tomar decisio-
el mayor tiempo posible. Para ello ser funda- nes rpidas y acertadas con el fin de mantener
mental disponer de un sistema integrado de el proyecto saludable en el futuro inmediato.
control de cambios, riguroso y efectivo (fig.9)
para que no se cuelen cambios indeseados o La tcnica de anlisis requiere evaluar variacio-

(fig.10)

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 11 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
nes e ndices de tendencia y finalmente hacer INDICES
clculos de proyecciones.
Los ndices nos mostrarn que es lo que esta-
VARIACIONES mos logrando hacer con nuestros recursos.
ndices menores a la unidad son desfavorables.
Hay tres variaciones en EVM. Veremos dos a
continuacin: CPI es el ndice de desempeo del presu-
puesto (Cost Performance Index):
La variacin del costo CV (cost variance)
nos permite identificar si estamos por enci- CPI = EV/AC
ma o por debajo del valor planeado del pre-
supuesto a la fecha, y en qu cuanta. Un Un CPI de 0.8 significa que por cada dlar
valor negativo indica que nos estamos ex- de los fondos del proyecto obtenemos so-
cediendo en el presupuesto y por tanto no lamente 80 centavos de valor.
es deseable. La frmula es: SPI es el ndice de desempeo del crono-
CV = EV-AC grama (Schedule Performance Index):

La variacin del cronograma SV (schedule SPI = EV/PV


variance) nos indica que tan adelantados o El producto CPI x SPI suele recibir el nom-
atrasados estamos en nuestro cronograma. bre de ndice costo-cronograma o ndice
SV compara el trabajo realizado EV con el crtico.
valor planeado PV. Un valor negativo indica
que estamos atrasados y por lo tanto desfa- El historial de los CPI y SPI pasados del proyec-
vorable. to nos indican las tendencias de los ndices. Si
graficamos los valores de CPI (o SPI) obtenidos
SV = EV-PV a lo largo del tiempo, obtendremos un grfico
CV y SV son valores absolutos y si bien nos de control. Podemos fijar los lmites de varia-
indican condiciones favorables o desfavora- cin superior e inferior, analizar las tendencias
bles, no nos dan idea de la magnitud. Las del ndice e identificar causas comunes o espe-
frmulas que siguen y los ndices nos indi- ciales que puedan surgir (fig.11).
carn el valor relativo de la situacin:

SV %=SV/PV

Este porcentaje nos indica cuanto atraso o


adelanto llevamos con respecto al crono-
grama planeado.

CV %=CV/EV

Este nos indica cuan excedidos o por deba- Con las 3 variables bsicas, las variaciones y
jo de la lnea de base del presupuesto es- los ndices, solo nos falta obtener un grfico
tamos. costo-tiempo con tres curvas, trazadas desde el
inicio del proyecto: el PV (PMB) y las otras dos

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 12 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
curvas que trazamos con los valores obtenidos de corte en la curva EV y lo sustraemos del
de EV y AC, hasta la fecha de corte (actual). tiempo en que la curva PV registr el mismo
Los grficos nos permitirn visualizar el progre- costo que EV, obtendremos el retraso actual del
so de valor ganado EV contra el plan (PV) y el proyecto en trminos de tiempo (t).
costo real (AC) y observar visualmente y en
todo momento, las variaciones CV y SV. Ver la Anlisis de las proyecciones del proyecto
fig. 12. Y ya teniendo las variaciones, ndices y la histo-
Adicionalmente, si comparamos las pendientes ria del proyecto hasta la fecha (AC, PV, EV)n
de los grficos EV y AC con respecto a la curva Qu sigue a continuacin?
de PV hasta el momento de corte, podremos
Pues debemos entender primero que es lo que
apreciar las tendencias de EV y AC desde el
est pasando: Los costos estn aumentando
inicio, y si observamos visualmente la evolucin
ms de lo previsto? No logramos producir con
de las variaciones CV y SV podremos apreciar el
eficiencia? Nos estamos atrasando peligrosa-
comportamiento de CPI y SVI.
mente? Hay un error en los estimados? An
Otro tema, aunque controversial hoy en da, es arriba de los costos o atrasados en el progra-
el significado de las diferencias en el eje de las ma, que nos muestran las tendencias de las
abscisas. Si tomamos el tiempo del momento curvas AC y EV comparndolas con PV?

(fig.12)

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 13 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
Atrasarse es simplemente un problema de Toda la parte del anlisis de proyecciones se
costo adicional?, o es que requerimos acortar basa en calcular ETC. Cuando el CPI sea perfec-
el plazo de entrega para lanzar un producto al to (o sea igual a 1), ETC se calcula como el
mercado en una fecha ms temprana? total de los fondos aprobados para el proyecto
(BAC), menos el trabajo que ya hemos logrado
Estas y otras preguntas ms, forman parte de completar (EV).
la primera fase del anlisis de EVM una vez
recibimos los reportes peridicos. Hay diversas maneras de calcular ETC, entre
ellas:
La segunda parte implica hacer proyecciones de
cmo finalizar nuestro proyecto, y hay que ETC1= [BAC-EV] / CPI
empezar hacindose este otro tipo de pregun-
Se asume que el proyecto se comportar como
tas: Podemos mantener el actual PMB y como
hasta la fecha, por lo que utilizamos el ltimo
tal nos podremos recuperar en lo que queda del
CPI calculado.
proyecto? El presupuesto al final o BAC, ha
cambiado? Podemos recuperar tiempo perdido ETC2 = BAC EV
acelerando (fast-track) o comprimiendo el ca-
El gerente y equipo del proyecto estn seguros
mino crtico (crashing)? Cunto nos costar
que podrn recuperar el costo perdido, lo que
acelerar el proyecto? El estimado original era
significa que el proyecto asegura terminar en el
suficientemente confiable?
presupuesto (BAC).
Esta serie de preguntas estn destinadas a to-
ETC3 = [BAC-EV] / [a%CPI x b%SPI]
mar decisiones sobre que vamos a hacer con el
proyecto, a partir de ahora. Debemos proyec- En este caso el remanente del proyecto se
tar nuestras dos variables EV y AC hacia el futu- comportar segn una cierta combinacin de
ro y agregarle lo que ellas no nos dicen, pero CPI y SPI. Los factores a o b pueden ser cero o
que nosotros podemos estimar, basados en lo tomar cualquier valor. El uso de la combinacin
que sabemos que podemos hacer con el futuro requiere de una explicacin ms amplia que no
inmediato del proyecto. trataremos aqu.

El Estimado a la Conclusin del proyecto o ETC4 = Un nuevo estimado


EAC (Estimate at Conclusion) es la proyeccin
que nos interesa calcular. Para ello hay que Si tenemos la posibilidad de obtener un nuevo
tener las ideas claras de lo que podemos y de- estimado seguramente con menor incertidum-
bemos hacer: el CPI (o SPI) Podremos mejorar bre, esta es la manera ms correcta de obtener
los ndices, los mantendremos iguales, o em- ETC. Un estimado revisado recientemente se
peorarn? designa a veces en EVM como LRE (last revi-
sed estmate)
El EAC ser igual a lo que ya hemos gastado
(AC) ms los fondos que necesitaremos para Hay otras formas de clculo en diferentes publi-
terminar o Estimado hasta Finalizar ETC caciones. Por ejemplo, en el estndar de EVM
(Estimate To Complete). Por lo tanto: del PMI hay una frmula de clculo de CPI con
la media de tres parejas de valores AC y EV.
EAC = AC + ETC

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 14 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
Como se calcule puede tambin depender de la tTC corresponde a la parte del cronograma
industria o negocio del cual se trata el proyecto. que nos falta para concluir el proyecto y se de-
nomina cronograma para terminar y el t
En la figura 13 podemos observar un ejemplo total sera la variacin entre la nueva fecha de
grfico de evolucin del PMB del plan (PV) a la conclusin dada por el nuevo EAC y la autoriza-
nueva curva dada por el trazado de AC. Pode- da, dada por BAC. Este mtodo de proyectar
mos visualizar en l, que significa ETC y EAC tiempo est todava muy crudo a nivel de EVM
en ese cambio de PMB. En ella tambin obser- y algunos autores observan cierta cautela en su
vamos la Variacin a la Terminacin VAC utilizacin, ya que los mtodos como CPM y
(Variation at Completion) que es la diferencia PERT, son los que nos darn una mayor preci-
entre el presupuesto BAC y el nuevo estimado sin para estimar tiempos.
EAC, el cual seguramente una vez lograda una
nueva autorizacin, se convertir en el prximo El ndice TCPI: Necesario para concluir
BAC2. La variacin relativa al presupuesto apro- como desearamos
bado calculado como porcentaje sera:
Si estamos en una situacin con un ndice CPI
VAC%=VAC/BAC no favorable, nos podramos preguntar: Cmo
debera cambiar a partir de ahora este ndice,
VAC% nos indica cuanto nos hemos excedido
para poder finalizar el proyecto dentro de mi
en el presupuesto autorizado.
presupuesto? Para ello tenemos a disposicin

(fig.13)

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 15 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
otro ndice, que solo en los ltimos aos se ha Si en cambio consideramos EAC como el ltimo
consolidado como parte de la gestin de Valor estimado revisado (LRE) a ser autorizado, re-
Ganado. Se denomina ndice de desempeo emplazaremos BAC en el denominador por LRE.
para concluir y se designa como TCPI (To
Complete Performance Index). TCPI = (BAC EV) / (EAC - AC)

El grfico de la fig. 14 corresponde a un ejem- Cmo establecer un sistema EVM


plo de la variacin en el tiempo de CPI hasta un El estndar ANSI/EIA-748 EVMS 2007 es el do-
valor de 0.75, a la fecha de corte. Para poder cumento disponible de mayor utilidad a la hora
terminar el proyecto en el presupuesto necesi- de implementar un sistema de Valor Ganado
tamos lograr un TCPI de 1.25. Significa que hay EVM. En Internet existen varias guas tales co-
mo la del De-
partamento de
Energa (DoE) y
la de la NDIA
(The National
Defense Indus-
trial Association)
que son muy
tiles para in-
terpretar los 32
criterios de la
norma 748.

Cerraremos este
documento tra-
tando de guiar
al lector con un
(fig.14) resumen de los
pasos que hay
que dar con los
procesos de
que tomar acciones para lograr revertir la pro- gerencia de proyectos que hemos revisado,
ductividad del proyecto. con el fin de implementar EVM.
El TCPI se calcula como el cociente entre lo Luego listaremos algunas ideas para organizar-
que nos queda de trabajo por hacer y lo que se para tal fin, sin entrar en su discusin.
nos queda disponible de fondos.
Los procesos a seguir son:
Si calculamos el TCPI para completar el proyec-
to segn el presupuesto original, la frmula es: Definir el alcance con el WBS y su dicciona-
rio.
TCPI = (BAC EV) / (BAC - AC)

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 16 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
Definir el cronograma (establecer secuen- Establecer un sistema de Project Review
cias, dependencias, recursos y duraciones) para analizar Valor Ganado y en base a ello,
y optimizarlo nivelando recursos y aplicando tomar decisiones oportunas.
CPM.
Asegurar la puesta en funcionamiento de un
Estimar costos para elaborar el presupuesto sistema de control de cambios efectivo y ri-
guroso.
Autorizar el cronograma y el presupuesto
que sern las lneas de base. Establecer un sistema de re-inyeccin de
nueva informacin a los procesos anterio-
Definir los puntos de control de EVM.
res.
Crear los mtodos de medicin de trabajo.
Hacer todo lo posible para integrar todo
Crear las cuentas de control (CA). esto con la gestin de riesgos.
Asignar los responsables a las cuentas (cru- Adicionalmente debemos asegurar llevar a cabo
zar OBS con WBS). todos los procesos del grupo de Seguimiento y
Integrar toda la informacin en un sistema Control (PMBoK 4.Edicin) que estn directa-
de software EPM (Enterprise Project Mana- mente relacionados con los indicados en la lista
gement). anterior.

Establecer los reportes de desempeo y la La figura 15 muestra una serie de pasos para la
manera en que sern distribuidos a los inte-
resados.

(fig.15)

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 17 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing
organizacin de un sistema EVM que pueden ser diferentes en distintas organizaciones o proyectos.
Normalmente estos pasos deberan estar relacionados con un sistema de control con todos sus proce-
dimientos, que forme parte de los activos de la Empresa.

Conclusiones
El sistema de gestin de Valor Ganado es uno de los grandes baluartes de la gerencia
de proyectos. Abarca todos los procesos esenciales de planificacin, la integracin de
la ejecucin y la mayora de los de seguimiento y control. Se trata de una gestin
construida principalmente con el WBS, el cronograma y el presupuesto, que se inte-
gran en puntos especficos del WBS donde controlamos el desempeo, midiendo el
trabajo realizado EV y su costo real AC, comparndolos con el plan (PV).

Con esa informacin los responsables de la cuentas de control aplican la tcnica de


valor ganado, y calculan variaciones, ndices de tendencia y estiman proyecciones de
costo. El gerente del proyecto observa la suma de todas las cuentas de control CA
vigilando el desempeo del proyecto completo y de los entregables ms importantes,
hacindose preguntas de que es lo que pasa. Finalmente toma decisiones y reporta
los resultados y las acciones a tomar a los interesados del proyecto.

El sistema se puede administrar en software EPM disponible comercialmente, pero


que habr que adaptar, y que ser necesario mantenerlo actualizado en todo mo-
mento. Ser indispensable tambin contar con un control integrado de cambios slido
y riguroso.

Por ltimo es importante decir que si bien EVMS tiene ya ms de 50 aos, el sistema
todava tiene puntos para ser mejorados, especialmente lo referente a las proyeccio-
nes de tiempo de ejecucin y tambin a su integracin con la gestin de riesgos.

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 18 )


Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing

You might also like