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MANUAL
PA R A C O N S T R U I R
Y GESTIONAR
EMPRESAS SOCIALES*
Tercera Edicin
Actualizada y complementada en la web
* Si este Manual lleva mucho tiempo guardado en un cajn que no abres, por favor reglalo. Y
ojal siga as sucesivamente hasta que llegue a manos de alguien a quien s le sirva, y mucho.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Reg. Propiedad Intelectual N 162158
Primera Edicin: Marzo 2000
Segunda Edicin: Mayo 2007
Tercera Edicin: Marzo 2015
Impreso en Chile
Se autoriza su reproduccin con autorizacin escrita de la Corporacin.
2 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Poca gente conoce a Simn de Cirene. Fue un
campesino que lleg a Jerusaln un viernes a
primera hora de la tarde. Tan pronto entro a la
cuidad se top con un pequeo cortejo de muje-
res que lloraban acompaando a un hombre que
cargaba una cruz. Un soldado romano que lo vio
le orden que ayudara a ese hombre. La prime-
ra reaccin de Simn fue negarse o escabullirse
entre la multitud; pero luego, por temor a con-
tradecir el vozarrn del soldado, tom la cruz
y se puso atrs de quien la cargaba.
Al comienzo Simn no fue de gran ayuda. A pe-
sar que era joven y estaba descansado, dos ve-
ces se cay el hombre con la cruz encima de l.
Simn no hizo nada por evitarlo. La segunda
vez el madero golpeo el rostro del que cruci-
ficaran y lo hizo sangrar; entonces Simn lo
mir y agarr con decisin la cruz con sus dos
manos.
El Evangelio narra esta historia de modo muy
escueto:
Cuando lo llevaban, echaron mano a un tal
Simn de Cirene que vena de su granja y le
cargaron la cruz para que la llevara detrs
de Jess. (Lc 23, 26)
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
PRLOGO A LA TERCERA EDICIN
Hace seis aos sali de imprenta la segunda edicin de este Manual con un ttulo
distinto al actual; se llamaba, Manual para Administrar Empresas Sociales. El cambio
de nombre responde a que queremos que se indique con mayor precisin lo que ofre-
ce este texto: en primer lugar entrega las nociones bsicas para construir una Empresa
Social, y luego, las herramientas para echarla a andar.
Pero el ttulo no es la nica novedad que incorpora esta tercera edicin; tambin
redujimos el texto para resaltar las nociones en las que descansa la Empresa Social y
complementamos cada tema con mayor informacin en la web1.
Nuestras instituciones son aquellas que viven agobiadas por la falta de fondos. Son las que
hacen muchas tareas al mismo tiempo, porque la condicin del beneficiario as las obliga.
Son aquellas que tienen un grupo de voluntarios, pero les fallan y les resulta difcil man-
tenerlos por mucho tiempo. Son las que tienen un listado de socios colaboradores pero nadie
que lo mantenga. Son las que cada tanto hacen un evento que les exige un enorme esfuerzo
adicional y que no siempre les compensa. Son las que tienen un contador pero no saben
exactamente para qu sirven las cosas que hace. Son las que salvan incendios continua-
mente; las que tienen una persona que hace ms de lo que debe y muchas que hacen menos
de lo que se les pidi. Son, son... el listado es largo. Son, en definitiva, las que quieren tener
un profundo cambio en su modo de administrarse y no saben exactamente cmo hacerlo.
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Aparecer entonces una referencia que lleva el ttulo de Profundizar, con un correspondiente link a la web que te invita a
conocer ms a fondo del tema en cuestin.
4 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Dado que este Manual aspira a provocar un cambio en las organizaciones debemos
aclararte que est dirigido a quienes ejercen la jefatura. Solo ellos y ellas podrn tor-
cer las inercias de una administracin que lleva mucho tiempo haciendo lo mismo o
levantar las varas que la costumbre ha dejado caer. Si t no eres jefa o jefe te invita-
mos a que igualmente lo leas. Ya llegar el da en que tendrs oportunidad de serlo y
ojal este Manual te ayude a que ese da est mas cercano.
Finalmente, queremos agradecer a quienes nos ayudaron a realizar esta tercera edi-
cin: a los abogados, contadores y los distintos profesionales que se desempean en
el mundo social. Algunos escribieron los textos que leers en la web; otros, nos han
dado consejos que hemos volcado en este escrito. Y, para terminar, queremos dar
nuestras ms expresivas gracias a todos aquellos que nos han ayudado dejndose
ayudar. Cada caso que atendimos nos dej una emotiva historia y una leccin. Este
Manual no es ms que la suma de esas enseanzas. Te invitamos a conocerlas!
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Emprendimiento y gest
NDICE
I. La Metodologa del 6 19
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos? 22
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos? 24
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis 28
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro? 32
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo? 34
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?. 37
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos? 39
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Emprendimiento y gestin social
IV. AREA DE SERVICIOS 81
1. Proceso de entrega del Servicio:
-Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida 82
2. Identificacin de los Servicios 92
3. Control y Evaluacin de los Servicios 95
4. Matriz de los Servicios 101
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Emprendimiento y gest
VI. AREA DE ADMINISTRACION 177
VII. PERSPECTIVA LEGAL 198
1. La constitucin legal de la entidad 198
2. Los Beneficios Tributario por donaciones 201
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro 205
4. El rgimen Laboral 206
5. Propiedad Intelectual 206
Acerca de la gestin
El PLORDICER 209
1. Planificacin 214
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar 231
2. Organizar 233
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir 232
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin 246
- Las preguntas del Control: los Adverbios 248
- Y qu hacer con lo cualitativo? 254
- Evaluar 259
- Requisitos para implementar un sistema de Control y 261
- Evaluacin
- Reflexin Final 262
5. Retroalimentacin 265
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Emprendimiento y gestin social
I. NOCIN DE EMPRESA SOCIAL
usted est aqu 1. El enorme y variado mundo del no lucro
2. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones
3. Por qu se fundan Empresas Sociales?
4. Breve esquema para el auto diagnstico
Quien se asome al mundo de las instituciones sin fines de lucro se asombrar de la cantidad
que hay y de su enorme variedad. A diario estamos en contacto con ellas, aunque no siempre
lo advirtamos: son las iglesias, municipios, clubes deportivos, partidos polticos, fundaciones,
corporaciones, sindicatos, asociaciones de padres, juntas de vecinos, muchas veces los colegios,
asociaciones gremiales, organizaciones de caridad o de promocin cultural.
Parte de este listado son los integrantes de la llamada Sociedad Civil o Tercer Sector. Se
llama as para distinguirlo del sector pblico-estatal y del comercial o de mercado. En trminos
generales el Tercer Sector incluye aquellas organizaciones de carcter privado con propsitos
de bien pblico.
Qu tienen en comn toda esta gran variedad de instituciones?
- No tienen fines de lucro.
- Su misin est orientada a un bien societario.
- Cuentan con un rgimen legal especial que les permite por ejemplo, estar exentas de
ciertos impuestos y ofrecer beneficios tributarios al donante.
- Parte de sus integrantes son voluntarios.
- De algn modo convocan a la sociedad a su causa.
Las organizaciones sin fines de lucro le imprimen una enorme vitalidad a nuestra sociedad;
le ofrecen una nueva forma de participacin que se acomoda mejor a las actuales necesidades
sociales del ser humano. La antigua frmula de participar slo a travs de la poltica cuando se
tena una preocupacin por lo comunitario, ha cambiado. La sociedad civil te ofrece hoy alter-
nativas concretas para trabajar en temas o sectores que consideras desatendidos.
En este sentido es muy acertada aquella frase que representa bien las motivaciones de la
sociedad civil.
antes que maldecir oscuridades, enciende lucesitas.
Encender lucesitas! De eso se trata. La mejor expresin de la sociedad civil est en esas miles de lu-
cesitas que iluminan los sectores sombros de nuestra sociedad. Cada una por s sola, podr parecer solo
un pequeo esfuerzo de luz; pero si las agrupramos observaramos un gran resplandor de humanidad.
Es el resplandor de la sociedad civil.
- Qu es el Tercer Sector?
- Principios del orden social: justicia, solidaridad, y subsidiariedad.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
3. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones
1. El enorme y variado mundo del no lucro
usted est aqu 2. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones
3. Por qu se fundan Empresas Sociales
4. Breve esquema para el auto diagnstico
Es aquella organizacin que teniendo una serie de prcticas avanzadas de gestin -entre ellas
la de sustentarse y evaluar sus resultados- busca lograr los fines que se ha auto impuesto, sean
estos sociales, culturales o medioambientales.
Bajo esta definicin, piensa entonces en todas las empresas sociales que pueden crearse:
educativas, para la tercera edad, para rescatar nios de las drogas o, por qu no!, empresas con-
cebidas para acompaar, para consolar; para restaurar, conversar, remediar o para cualquier otro
verbo que exprese un bien a los dems.
Bienvenidos los quijotes! Aquellos que quieren cambiar el mundo! No importa lo audaz o
soador de t propsito; lo que s importa es que mientras ms alta y difcil sea la meta, mayor
exigencia organizativa tendr tu institucin. Si no se respalda lo ideal de una Misin con el rea-
lismo de una organizacin bien asentada, apostamos a que la entidad nunca saldr de la cabeza
de su fundador o fundadora.
Una Empresa Social debe ser una razonable combinacin de cabeza y corazn. Una sntesis
entre la afectividad que la inspira y la efectividad de su gestin.
Hay sin embargo algunas nociones que distinguen a una Empresa Social y nos gustara pro-
ponrtelas ahora dado lo fundamentales que son. Por supuesto el desarrollo ampliado de estas
nociones se ir desplegando a lo largo de este Manual.
Los pilares para construir una Empresa Social son un conjunto de definiciones. De ellas la
ms importante es lo que llamamos la Misin. La Misin es la respuesta a una pregunta bsica
que tienes que hacerte con tu equipo: Para qu existimos?
10 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Ms adelante veremos en profundidad lo que significa esta pregunta y las implicancias que
tiene. Hay un largo capitulo que se destina a las definiciones de la Empresa Social2 .
Te pedimos que no tomes esta necesidad de definir como si fuera una exquisitez terica o
aquel fraseo que piden los abogados para incorporarlo en el estatuto social. No, las definiciones
-y en particular la Misin- es mucho ms que eso: es algo que surge de las vsceras de los fun-
dadores y deber ser la llama viva de la organizacin. Nuestra experiencia indica que para que
esta llama se mantenga luminosa y vigente habr que alimentarla con un trabajo diario que
combine el rigor profesional con el afecto.
Que el eje de la Empresa Social sea una definicin y no la bsqueda de dinero, como le
ocurre a la empresa comercial, es una de las razones por las cuales gestionarlas bien es difcil.
Cules son los sntomas que podran indicar que una Misin est dbil o est pendiente? La
sensacin de hacer muchas cosas; la de haber perdido el rumbo; la de darse vueltas y vueltas.
Si este fuera el caso de tu organizacin, revisa cuanto antes tu Misin.
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Captulo II.- Definiciones bsicas de la Empresa Social.
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Empleamos la expresin Capital para asimilarla a la que se usa en la empresa comercial.
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Eres escptico/a del voluntariado? Nosotros tambin. Discutamos el punto en el captulo correspondiente pero sorprendentemente
hay organizaciones perfectamente eficaces que funcionan slo con voluntarios. Por qu si ellos lo pueden, hacer ustedes no?
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3. Su Estructura Organizativa es como una persona con
los brazos abiertos.
En la representacin de esta persona con los brazos abiertos, uno de ellos sirve a los benefi-
ciarios; el otro convoca a la sociedad a su causa.
Servir y convocar son los verbos medulares de la Empresa Social. Y correspondientemente la
estructura que recomendamos para tu organizacin es aquella que logra darle similar impor-
tancia a ambos aspectos.
La Empresa Social se concibe entendiendo que es tan noble la tarea de servir como la de
convocar. Y esta dualidad no se refiere a nociones tericas. Desgraciadamente, muchas veces
hemos visto organizaciones que tienen sus ojos puestos slo en el servicio que dan antes que
en la convocatoria de la sociedad. Esto, adems de ser a nuestro juicio, un error conceptual,
conlleva el enorme peligro de que la organizacin pueda ahogarse por falta de fondos, por falta
de voluntarios, por falta de convocatoria a la sociedad.
Volveremos a esta nocin en varias partes del Manual pero en particular en el Captulo III.-
Estructura de la Empresa Social.
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Entendemos por planes al ciclo plan/leccin/ correccin. Esto significa que cada da tendr su cometido y en la medida que este se
logre o no, tu da estar lleno de sentido. Es muy comn en nuestras organizaciones esta sensacin de que se nos va el da y hasta el
ao sin que nos demos cuenta!
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Emprendimiento y gestin social
5. La Evaluacin: indicadores y reflexin.
El Control y la Evaluacin son un tema central de la Empresa Social. A fin de cuentas postu-
lamos que el gran activo de una Empresa Social lo constituyen las lecciones de lo que hace. Para
llegar a esas lecciones debemos echar mano a todo cuanto nos diga acerca de lo que logramos.
Este tema lo veremos en profundidad en el Captulo VIII.- Cmo gestionar una Empresa
Social?
6. La sustentabilidad: de Adentro-afuera.
En nuestro recorrido hemos visto muchas frmulas para financiarse. Hay que decir que nin-
guna ofrece garanta para la eternidad pero hay algunas que se han probado mejores que otras.
Una constante de las organizaciones que logran respaldar econmicamente sus planes, es que
tienen un enfoque pro activo y de adentro-afuera. Esto significa que no estn esperando que
alguien les entregue un listado de gente que las va a financiar sino que tienen dentro de s las
condiciones para buscar los dineros que necesitan. Cules son esas condiciones? Las veremos
en el Captulo V.3.- Captacin de Recursos Econmicos, pero te podemos adelantar que son aque-
llas organizaciones que no ven el financiamiento como un mal necesario sino como parte de su
quehacer; concretamente, de convocar.
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Una cosa es que contemos los asistentes a una conferencia y otra bien distinta es evaluar si fue buena; si la gente volvera a una
siguiente, si el conferenciante colm las expectativas.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ya hemos dicho que para nuestra concepcin de Empresa Social, la convocatoria es tan
importante como la labor social. El punto esto hay que llevarlo a la prctica y es aqu donde se
requiere un convencimiento real, prctico y sostenido en el tiempo. Tenemos la mejor gente
dedicados a captar fondos? Lo consideramos de verdad una tarea tan noble como la social? Si
no tenemos dentro de nosotros el convencimiento o la determinacin para abordar este tema a
rajatablas, es muy natural que tengamos las inquietudes del caso.
Qu tamao debe tener una Empresa Social: el que le permitan sus recursos? el que le mo-
ralmente le exija la extensin o el dao de los beneficiarios que atienda?
Haz una organizacin a tu medida para que puedas manejarla sin perder tu serenidad. Que
t tengas por ejemplo una decidida vocacin por la educacin, no significa que tienes que fun-
dar una gran universidad o una red enorme de colegios! Se trata de encontrar el camino ms
apropiado para ti sin morir en el intento. Una condicin de la Empresa Social es que cumplas
tu misin con una cierta alegra vital; sin que te desveles o te agobies tras la obtencin de fondos.
Nada ni nadie te obliga a ser grande. An ms, nos parece que instituciones (relativamente)
pequeas pueden lograr una mejor sintona con lo humano. La escala de la Empresa Social es
aquella capaz de calar en el corazn de la persona beneficiaria. No es lo mismo en el mundo
comercial en donde la empresa tiene un punto de equilibrio bajo el cual no puede subsistir. Tu
Empresa Social en cambio, puede ser tan adaptada a ti como quieras. El asunto es que, grande
o chica, logres tu tarea. S; s feliz haciendo el bien pequeo; con eso basta.
Siempre nos ha llamado la atencin esta pregunta. Por qu se fundan obras sociales, cultu-
rales, o en defensa del medio ambiente? Por qu hay personas -como t- dispuestas a empren-
der tareas en las que se la va la vida? O en un plano ms moderado, pero de no menor entrega,
por qu hay quienes se ofrecen como voluntarios y estn dispuestos a ir a las horas de ms
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La Empresa Social no hace ni lo que debe ni lo que quiere; hace humildemente lo que puede; lo que t puedes.
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Emprendimiento y gestin social
calor a barrios marginales a consolar a los que sufren? Qu los impulsa a salir de su comodidad
y enfrentar ambientes difciles, srdidos o indiferentes?
Existen fundaciones creadas por la pena de una madre que vivi la enfermedad de un hijo,
y que durante el largo proceso que vivi, convivi codo a codo con nios que no tenan como
afrontar los gastos de la enfermedad. Hemos visto fundaciones creadas por personalidades in-
conformistas que no aceptan ciertas injusticias que padece nuestra sociedad. O fundaciones en
donde una persona por amor a Dios, se dedica a trabajar por los ms necesitados. Otras, cuyos
fundadores siempre la han tenido como una idea fija en su cabeza hasta que llega el momento
propicio para hacerla carne: fundaciones de individuos o de grupos; de hombres del comercio;
de alguna consagracin; madres de familia que se hacen un lugar para atender a los dems;
de profesionales; de personas adineradas, de personas sin un peso. Algunas que adoptan las
variadas formas jurdicas que ofrece la legislacin y otras que funcionan as no ms... Frente
a esta enorme variedad de orgenes, de modelos y de formas, subsiste la pregunta: por qu se
hacen estas obras?
A nuestro juicio, hay una sola respuesta: se fundan, porque hay alguien -que al igual que
t- cree. Esa madre, ese hombre de Dios, ese justiciero, cree en algo que no ven plasmado en la
realidad. Se fundan Empresas Sociales, porque vemos cosas que no nos gustan y creemos que
podemos hacer algo al respecto. La razn final de toda Empresa Social, es una pasin por lo
bello, lo verdadero o lo bueno.
Independiente de la lectura de este Manual, te proponemos que de una manera muy sencilla
califiques tu entidad desde el punto de vista de su madurez organizativa.
Se trata de un cuadro que distingue los principales elementos de aquello que comnmente
entendemos como: Agrupacin, Organizacin o Empresa Social.
Obviamente este ltimo concepto debiera resultarte todava incierto, pero bastar que re-
flexiones en las dos primeras categoras y reconozcas que efectivamente hay, en el lenguaje
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
coloquial, una diferencia entre lo que entendemos por un Grupo y por una Organizacin.
En la medida en que lo hagas observars que este cuadro te sirve para un auto diagnstico
pero tambin como luz y gua para los mejoramientos organizacionales que tienes que hacer.
Y cules son los elementos organizacionales bsicos que determinan las categoras?
-Sustentabilidad
Anota entonces para cada elemento el casillero que mejor defina tu condicin. Al cabo vers
qu porcentaje tienes de Agrupacin, Organizacin y Empresa Social. Y cmo ya dijimos, no slo
se trata de un simple mecanismo de autodiagnstico, sino que tambin te traza un camino a
seguir en esto de convertirte en una Empresa Social*.
Nota*: Un punto interesante es que compares el diagnstico antes y despus de leer este
Manual. Lo que suele suceder es que, luego de la lectura, las calificaciones descienden. Esto
es natural y nada decepcionante. Lo probable es que te haya autocalificado con un cierto
optimismo porque no sabas a lo que nos referamos cuando hablamos de los siete elementos
organizacionales.
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Emprendimiento y gestin social
Fines Jerarqua Planes Estructura Servicio Evaluacin Sustentabilidad
Agrupacin -Fines imprecisos o -Liderazgo infor- -No existen. Se ac- -No hay cargos -No hay nocin de -No se hace -No se hace ninguna
errticos mal ta o no de acuer- -Responsabilidades Servicio. Digamos labor en pro de la sus-
-Muy influido por -Absolutamente do a la emotividad difusas que se hacen cosas tentabilidad ni existe la
el lder de la agru- personalizado del grupo o del -Concentracin de por un beneficiario preocupacin
pacin lder actividades en unos que puede resultar -Tienen pocos gastos
pocos un concepto vago. -Se consiguen fondos
por contactos y muy de
tarde en tarde
Organizacin -Nocin de Misin -Una jerarqua ge- -Se tiene relativa - Existe organigrama -Se dan servicios -Se hace espor- -Acciones espordicas;
-Definido lo sufi- neral (gerente conciencia que los bsico. No siempre sin mayor profun- dicamente no hay un plan
ciente como para directorio?) planes son la m- respetado dizacin en el tema -No es prioritario -Fuente de fondos con-
aunar al grupo -Jerarquas fal- dula de la conduc- - Esbozo de nocin -El Beneficiario -Se responde a centrados
tantes en algunas cin de una orga- de cargos est bien definido lo que el donan- -baja generacin de
reas nizacin. - Peso desmedido del te pida fondos
-Episodios de su- - Se hacen planes Alma Mater -Se ven solo con- - A cargo del D Ejecuti-
perposicin de je- con cierto rigor ceptos cuantita- vo (concentra pegas!)
rarquas - Bajo nivel de co- tivos
rreccin de ellos.
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Emprendimiento y gest
SIMN DE CI
II. DEFINICIONES BSICAS DE UNA EMPRESA
SOCIAL
usted est aqu Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
Las empresas comerciales saben claramente lo que quieren. Este saber lo que quieren les permite
tener estructuras organizacionales acordes con ese fin y, a su vez, lograr lo que los socios se haban pro-
puesto. As entonces, desde un punto de vista organizacional, la empresa comercial logra una especie
de crculo virtuoso.
El caso de las organizaciones sociales puede ser distinto. Como casi siempre estn enfrentadas al
complejo mundo de lo humano, suelen querer muchas cosas a la vez lo cual es muy confuso a la hora
de organizarse.
Qu queremos hacer? Esta es la primera y gran pregunta que debe hacerse toda organizacin
social, cultural o medioambiental. Y esta pregunta se materializa en lo que llamamos la Misin.
En el modelo de Empresa Social planteamos llegar a la Misin por dos caminos distintos.
El primero es partiendo de cero. Este modelo servir para organizaciones nacientes, o bien
para instituciones que existen pero que por alguna razn quieren redefinirse y empezar desde
cero. Para este te propondremos la Metodologa del 6.
El segundo camino es ms simple. Se trata de tomar conciencia de lo que ustedes ya son. Es
llegar a las definiciones partiendo de la realidad de lo que hacen. Esta es la llamada Metodologa
desde lo real.
En el primero se llega a las definiciones por la va de lo que se quiere; en el segundo por la va
de lo que se es. No podemos decir que uno sea superior al otro; son simplemente dos caminos
para llegar a algo que es fundamental; nos referimos a las definiciones bsicas que guiarn nues-
tra organizacin.
18 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
La Metodologa del 6 (M6)
Tras la Misin
usted est aqu I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
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SIMN DE CI
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Estos seis hitos o preguntas se pueden plantear grficamente as:
El asunto es simple. En primer lugar, porque son seis los hitos a recorrer y luego porque nos
aprovechamos de la grfica del nmero 6. Consideremos que la colita superior del 6 como
aquellos datos permanentes que son la Vocacin y la Misin (ya veremos que est ltima no
es permanente del todo) Y por otro lado tomemos la guata del 6 como el lugar en donde
algunos conceptos giran en una revisin permanente. Efectivamente, cada vez que brindamos
un Servicio a nuestros Beneficiarios, podemos Evaluar un resultado. Y ese resultado que ha sido
evaluado Retroalimenta a nuestro prximo servicio de modo que cada giro que se haga, mejore
nuestro servicio.
Pero. y qu tiene que ver todo esto con la gran pregunta que nos plantebamos ms arriba?
Creemos que con esta Metodologa del 6, podrs ir precisando mejor aquello que quieres lo que
te permitir montar tu organizacin en coherencia con lo que buscas.
1. Haz el ejercicio de parte de cero!8 Este partir de cero es muy conveniente an para
8
Partir de cero es quedarse con toda la experiencia que tienes pero sin ninguno de los compromisos o obligaciones actuales. Ver
Glosario.
20 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
las entidades que funcionan y tienen la Misin definida y escrita. Lo mismo vales si tu
organizacin es parte de una fundacin internacional que viene con una Misin pre
establecida. En ambos casos imagina que todo tuviera que ser repensado. Una nueva
mirada les permitir replantearla o confirmarla Que este partir de cero claro, no signi-
fique negar la historia de la organizacin. Se trata de que teniendo toda tu experiencia
en mente te liberes por un rato de todos los compromisos de toda ndole y te pregun-
tes: Si volviera a fundarla, qu cambios le imprimira?
2. Piensa crticamente. Para que la Metodologa del 6 funcione, requiere que mires tu or-
ganizacin con espritu analtico y ojal crtico. La Metodologa del 6 es como un reme-
dio que tiene efecto slo si sientes malestares. Si estas bien lela solo para chequearte
y para saber cules son las preguntas fundamentales que tienes que tener claras para
que las cosas funcionen.
Y permtenos agregar algo a ti, que tienes una organizacin que est cumpliendo
bien. No nos cabe duda de que los primeros hitos los cumples, pero los ltimos,
tambin los cumplen? con cuanto rigor evalan? Cunto de lo que han evalua-
do se ha traducido en cambios significativos en los servicios que dan? O en los
planes de captacin de recursos, o en cambios en el sistema de informacin que
tienen?. Estamos seguros que ustedes estn bien, pero entonces la pregunta que
debern hacerse, y hacerla con espritu crtico, es cmo estar mejor?; o cmo
servir mejor?
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
usted est aqu 1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
La primera pregunta que hay que hacerse para fundar una Empresa Social, es una a nosotros
mismos: no son las necesidades de los otros lo que da origen a una Empresa Social; no es aque-
llo de devolverle a la sociedad todo lo que me ha dado, ni siquiera es la obligacin de hacer algo por
lo que ha vivido mi hijo. No, lo que hace fuerte y provocadora de cambios a un Empresa Social,
son los deseos de los fundadores.
22 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Los deseos, s! Deseos que podrn venir de todos tus amores o de todos tus dolores;
de las experiencias buenas o malas que hayas vivido, pero nos parece que la fuente inspi-
radora de toda Empresa Social bien fundada, debe estar en un profundo querer; en una
Vocacin!
Por ms generosa y desinteresada que sea la obra que hars, lo ms saludable para una insti-
tucin, es descansar en las Vocaciones antes que en los deberes; en los amores antes que en los
cargos de conciencia. Nadie nos pide que suprimamos el Yo en aras del Otro. La mejor manera
de servir al otro ser hacindolo con mucho gusto y ganas.
El Padre Hurtado, el ejemplo vivo del servicio a los ms pobres, deca una frase muy seve-
ra cuando lanzaba sus campaas de captacin de fondos; deca: Da hasta que duela. Pero el
mismo Padre tena otra frase que preferimos a la hora de fundar organizaciones basadas en
la Vocacin. Deca: Contento Seor contento. No es la alegra una viva manifestacin de que
nos gusta hacer lo que hacemos? Y no es este Contento, Seor, contento la mejor garanta de
que se har bien?
Ms adelante tendremos tiempo para preguntarnos por las necesidades de los beneficiarios;
pero ahora, en este primer hito, miremos a nuestro interior y dejmonos guiar por nuestros
afectos, por nuestros gustos, por nuestra profunda Vocacin.
Partir de mi propio YO es la mejor garanta de que las cosas se harn bien. Hay miles de
oportunidades de hacer buenas obras, y cul es la ms urgente?, cul la ms importante? Res-
puesta: no se puede hacer un ranking de necesidades de nuestra sociedad. No funciona as el
emprendimiento social; lo que determina que me vaya por un camino u otro no es el sufrimien-
to o desamparo de mis beneficiarios, sino mi propia Vocacin.
No te sientas egosta por no pensar en los dems. Tendrs todo el tiempo del mundo para
ellos. Desde el punto de vista de la gestin, empieza por preguntarle a tus vsceras.
Cuando un joven literato le pregunt al gran poeta alemn Rainer
Mara Rilke, por un dato cierto para su vocacin, este le contest
con una sola pregunta:
Te moriras si no escribes?
Y a ti? Si fuera a ti a quien ahora te hacen la pregunta: te moriras si
Para transformar tu organizacin en una verdadera Empresa Social tendrs que meterle
mucha pasin. Pasin para sobrellevar los malos ratos que tendrs, pasin para darle una nueva
vuelta de tuerca cuando tu beneficiarios estn sin ir para atrs ni para adelante; pasin para
seguir batallando aunque no tengas un peso, pasin para soportar la indiferencia no ya de la
sociedad, sino hasta de los tuyos, pasin, pasin...
23
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Si no tienes esa pasin, cambia de rubro. En el comercio el pago al esfuerzo se llama dinero,
en el gobierno se podr llamar poder, fama o realizaciones. Bien, pero en lo tuyo, qu? Quin
o qu te compensa los sinsabores?
Es cierto que podrs decir la sonrisa del nio o esa vida que se enmend compensar
una serie de sinsabores, pero dado que estamos hablamos de gestin, de piedras fundamen-
tales en que basarse, a nosotros nos gusta creer que todos tus esfuerzos, los extraordinarios
esfuerzos que acometes, los haces porque te gusta y porque tienes una pasin que finalmente
lo explica. Y esto nos tranquiliza mucho. La pasin es el primer hito; es la viga maestra sobre
la que construir una Empresa Social.
Pero adems hay una razn prctica en pro de la Vocacin. Ella ser tu gran examinadora.
Como lo adelantamos en el captulo anterior y lo profundizaremos prximamente, la buena
gestin -aquella que logra misiones- requiere que alguien la examine; que alguien evale lo he-
cho. T sabes a qu nos referimos. Es muy fcil engaarse sobre todo en materia social en donde
nadie mira las cosas que hacemos.
En tu vocacin. En ese anhelo que tienes dentro de hacer las cosas bien simplemente porque
s. Quizs te parezca frgil esto de descansar nada menos que el resultado de la Empresa Social
en algo tan voluble como tu vocacin. En realidad no slo descansa en la vocacin; sino es un
procedimiento global que ms adelante veremos, pero para que ese procedimiento se incorpore
como prctica sistemtica se requerir una voluntad frrea para imponerla; tan frrea como
aquella que responde a una Vocacin.
24 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
La Misin de una empresa social es su razn de ser. La Misin gua la actividad; es el norte
de las acciones que se realizan.
INSTITUCION
Mundo del Circo Ensear el mundo del circo a nios de escasos recursos
Proyecto Ser Reinsercin y calidad de vida a personas con dependencia de alcohol y drogas.
Salvecor Salvar el corazn a nios de escasos recursos
Ciudad del Nio Hogar, proteccin, formacin y educar nios de escasos recursos
Adoratrices Reinsertar en la sociedad a mujeres marginadas
Simn de Cirene Fortalecer organizaciones de entidades con fines sociales
9
Hoy da la misin del Hogar de Cristo ha cambiado pero no su sentido. La actual misin es: Acoge con amor y dignidad a los
ms pobres entre los pobres, para ampliar sus oportunidades a una vida mejor. Convoca con entusiasmo y vincula a la comunidad
en su responsabilidad con los excluidos de la sociedad. Es una organizacin transparente, eficiente y eficaz, que animada por la
espiritualidad de san Alberto Hurtado promueve una cultura de respeto, justicia y solidaridad .
25
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
A cada una de estas le podramos haber puesto un PARA QU EXISTE?, previamente, y la
respuesta es precisamente la Misin! Si, la Misin es la respuesta a la pregunta del Para qu existes.
Pero esto no es todo.
Observa un aspecto formal de gran ayuda para nuestra tarea de determinar la misin: en
todas estas frases hay, en primer lugar, una accin o un conjunto de acciones tales como ensear,
reinsertar, salvar, etc. Y luego hay una segunda parte de la oracin que se refiere a un sector de
la sociedad que tiene una carencia de algn tipo: pobreza, dependencia, enfermedad, etc.
Podramos decir entonces que esa o esas Misiones se conforman a partir de un gran Verbo, y
que luego hay un Beneficiario receptor. Postuladas as las cosas, el cuadro anterior lo podemos
ver ahora de la siguiente manera:
Trata de escribir o bien reformular tu Misin con esta frmula en mente. Se tratar bsica-
mente de que pienses en cul es tu Verbo y quien tu Beneficiario.
Probablemente la segunda parte de esta frmula te resultar ms fcil que la primera. La
bsqueda del Verbo, de t Verbo, del Verbo-alma que exprese profundamente lo que somos, es
un bonito trabajo de exploracin.
Aljate de las palabras legales o de las que estn tan manoseadas que ya no significan nada.
Acrcate ms a las que ocupas para describir tu vocacin o a aquellas del mbito de la poesa. El
ejemplo de la misin del Hogar de Cristo es bueno. Acoger, es una bonita palabra, es un bonito
gesto y es bonito precisamente porque eso es lo que hace el Hogar de Cristo: acoge, ofrece el
hombro, da hospitalidad
Crea, o recrea si fuera el caso, tu Verbo. El tuyo! Pero, cmo buscarlo?
26 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Te propondremos nuevamente una frmula. Tu Verbo es una tensin entre dos polos. Por un
lado tu vocacin; aquello que ustedes saben y les gusta hacer y, por otra parte, las necesidades
de tu beneficiario. Tu Verbo se construye entonces con una frmula as:
Te podr parecer demasiada matemtica para algo que es humanamente mucho ms pro-
fundo. Lo hacemos solo en virtud de la claridad. Consideras estas frmulas como cajas vacas
en donde t le pondrs las palabras adecuadas.
Volvamos al ejemplo del Hogar de Cristo y su verbo: Acoger.
Alguien podra sostener que tal vez este verbo pueda no ser el ms adecuado para la con-
dicin del beneficiario. Posiblemente esos pobres tengan ms necesidad de trabajo o de buena
educacin para salir adelante que de ser acogidos; finalmente que se los acoja no les resuelve el
tema. Qu sentido tendra entonces el trabajo del Hogar de Cristo?
La respuesta es que la Vocacin del Hogar de Cristo, no es hacer fbricas ni escuelas; es acoger.
Su Vocacin es algo que le permite acoger. El Hogar de Cristo no puede hacer otra cosa sino acoger.
Y el beneficiario, necesita ser acogido o bastan las escuelas y las fbricas para enmendar
la vida de los ms pobres entre los pobres? La respuesta la sabemos. El ms pobre entre los
pobres necesita tanto afecto como alimento para salir adelante; se necesita cario y fbricas!
Aqu hay algo interesante: ser conscientes de que slo podemos abordar una parte de los
problemas, puesto que otros son los que ponen fbricas y escuelas, nos da una ducha de hu-
mildad que nos hace bien tanto interiormente como desde el punto de vista de la gestin10.
En resumen, y para terminar con las frmulas matemticas podemos decir entonces que:
10
Ya que no puedo abarcar todo, ni resolver todo, no me queda sino hacer mejor lo poco o mucho que hago. Nada ms conveniente
para una ptica de gestin: no hacer ms, sino hacerlo mejor!
27
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Los 10 mandamientos de la buena Misin
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
usted est aqu - Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
1) Huye de lo obvio.
Ya lo dijimos: la Misin no la redacta el abogado ni tampoco se dejen guiar por los de-
beres ni cargos de conciencia para inspirarse. Irn redactando mejores misiones en la
medida que transcurra el tiempo y vayan descubriendo lo que verdaderamente dan y la
belleza que hay en ello. Entonces escribirn frases que calen hondo y digan lo que de
verdad provocan en el beneficiario. Hasta tanto no sea as, procura huir de lo obvio, de los
lugares comunes, de lo que todos dicen y nadie recuerda.
La misin tiene un acento profundo. Si no estn tus amores y tus sudores puestos en
ella, no es buena misin. Estrjala; sintela como propia; que no venga de afuera; que
le encuentres un enorme sentido. Este es el primer mandamiento de las buenas misiones.
28 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
des son. Quien lea la Misin debe saber a ciencia cierta qu es lo que ustedes hacen y ofrecen.
4) Pero ojo; que la Misin no dependa del capricho del jefe.
Que sea a tu medida no significa que sea la que t, cmo jefe, quieras. Desconfa de las inspira-
ciones sbitas y esas cosas. La Misin es un aconchado en el tiempo ms que una iluminacin.
6) Que sea corta.
Ojala en no ms de dos o tres frases. Como para sabrsela de memoria y repetirla con orgu-
llo. Esta exigencia de ser breves nos obligar a apuntar slo a lo esencial de nuestro anhelo.
Una dinmica institucin que se dedica al medio ambiente tena la siguiente misin:
Contribuir al fortalecimiento de la sociedad civil a travs de, una educacin y
promocin de iniciativas orientadas a promover la responsabilidad individual
de los actores con la finalidad de conciliar la proteccin del medio ambiente,
con el crecimiento econmico y la equidad social.
Entendiste? La definicin puede ser correcta en trminos que expresa lo que la insti-
tucin quiere ser, pero no cabe duda de que es difcil de transmitir. Seguramente para
entenderla has debido leerla dos veces. No caigas t en ese defecto. Solo tendrs una
oportunidad para decirla: que no te hagan repetirla.
11
El Atlas es aquel personaje de la mitologa griega que sostiene el mundo sobre sus hombros.
29
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
7) Que este macerada por la experiencia .
Las misiones algunas veces proclaman cosas que no se dan. No se trata que estemos en-
gaando a nuestro beneficiario; lo que sucede es que no evaluamos con toda severidad lo
que verdaderamente le estamos entregando al beneficiario. As como decimos que de la
Misin deben descolgarse los servicios, tambin vale a la inversa; es decir que la Misin
debe ser el profundo destilado de nuestros servicios. La experiencia de lo que damos debe
inspirar a la Misin.
9) Qu los enorgullezca!
Que cada voluntario o funcionario que trabaja en la organizacin no solo conozca la
Misin sino que la recite! Que la repitan con orgullo por bella, acertada y original.
S, tiene que tener estas tres caractersticas si de verdad queremos que sea motivo de
orgullo.
30 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
En nuestra Metodologa del 6, la refundacin la podramos representar del siguiente
modo:
31
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
3. El Beneficiario o la pregunta de Quin es ese Otro?
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
usted est aqu 3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
La pregunta acerca de mi Beneficiario es clave para definir la misin y los servicios. Es tan im-
portante que reflexionemos en nuestro Beneficiario, que no te extrae que, como hemos anticipa-
do, una vez que hayas revisado al Beneficiario quieras volver hacia atrs para replantear tu misin
o cambiar tus servicios. Este volver atrs ser bienvenido. Estas idas y vueltas a lo largo del M6,
enriquecern tus definiciones bsicas.
Pero, qu pensar de mi Beneficiario? Para muchos esta pregunta podr parecer ociosa: los
beneficiarios se les agolpan a la puerta y es tan evidente sus daos y falencias, que no hay mu-
cho que pensar sino ms bien actuar y lo antes posible.
32 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
El tema del Beneficiario est tratado in extenso en el captulo IV rea de Servicios. A los
efectos del M6, sin embargo, necesitamos concebir al Beneficiario de una manera distinta a lo
habitual. El Beneficiario no es ese otro que padece algn tipo de sufrimiento y punto. Para tus
definiciones examina ese sufrimiento en trminos de las mejoras que ustedes son capaces de
ofrecer.
Qu significa esto en la prctica?
Que concibas al Beneficiario en tres momentos: al primero llammosle: Beneficiario de
Entrada (BE) y ser aquel que entra en nuestra casa para recibir nuestro servicio. El segundo
momento es cuando recibe nuestra intervencin o Servicios (S), y el tercer momento es lo que
queremos que se lleve de nosotros y lo llamamos Beneficiario de Salida (BS).
33
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4. Los Servicios o la pregunta de cmo hacerlo?
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
usted est aqu 4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
12
En este terreno de los Servicios puede que haya ms discusiones que en las definiciones previas de la Misin. La Misin todava
tiene un componente de teora; de definiciones adoptadas de acuerdo a nuestras creencias y los padecimientos que nosotros vemos
en la sociedad. El Servicio en cambio, nos enfrenta crudamente a nuestro Beneficiario: a un hombre o mujer de carne y hueso que
nos interpela de un modo muy concreto con su carencia o su sufrimiento. Pasar de la Misin a los Servicios, es pasar del plano de las
ideas al plano personal. Esta exigencia de poner los pies en la tierra, hace que las discusiones acerca de los Servicios sean muy jugosa
aunque no fciles de resolver.
34 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
S, la misin no se cumple con buenas intenciones o expresiones abstractas; se cumple
cuando los Servicios que estamos entregando provocan cambios en la vida de nuestro bene-
ficiario.
Los Servicios sern entonces el quid de la Empresa Social. Digamos que se las funda prin-
cipalmente -sino exclusivamente- para dar Servicios. Y esto, que todava parece del terreno de
los principios, se verifica en la prctica. Segn nuestro parecer si hay algo que refleja la madurez
de una Empresa Social, es la madurez con que trabaja sus Servicios.
En el captulo IV rea de Servicios, veremos con mayor detalle los elementos que tiene que
tener un Servicio para estar bien entregado. Por ahora, lo importante ser concebir los Servi-
cios como lo insinubamos en el hito anterior del M6: no slo como aquello que entregamos
nosotros sino como un verdadero dilogo entre el beneficiario y nosotros.
El primer polo ser el beneficiario. Tenemos aqu a un hombre o a una mujer con-
creta; con un nombre, su historial; en un ambiente determinado. Qu quiere esa
persona?; qu dice necesitar? Qu ser lo que valora de lo que le damos? Ser lo
mismo que nosotros creemos que le damos?
Cunto podremos ponernos en sus zapatos y vivir a diario lo que l o ella viven?
Difcil decirlo. Ser en todo caso un adelanto sostener que tal vez nunca lo lograre-
mos del todo pero podemos ir aprendiendo a hacerlo. Y para ello entonces, lo fun-
damental ser reconocer a un OTRO distinto a nosotros, sobre el que tendremos
que aprender siempre.
35
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Es interesante el ejercicio de cuestionar nuestra capacidad de dar bien. Se trata, creemos, de
hacer una especie de limpieza de nuestra operacin y de concentrar la mirada en aquello que
es lo ms propio nuestro.
La pregunta por nuestra capacidad de dar exige una cierta introspeccin para descubrir lo
que somos puesto que slo lo que eres lo podrs entregar bien.
Se trata nuevamente de partir de cero. Echa tu silla para atrs, cierra los ojos e ima-
gina: si no tuvieras compromisos absolutamente con nadie; si tuvieras toda tu experiencia
pero ninguna obligacin (salvo servir eficazmente a tu beneficiario!): haras lo mismo
que ests haciendo? Entregaras los mismos servicios? Llegaras de la misma forma al
beneficiario?
Djame ponerte ms dificultades en este juego. Te obligo a que suprimas un tercio de los
servicios que das con cules te quedas y por qu? Y si te pones en los zapatos de tu benefi-
ciario, cul tercio crees que l o ella elegira?
Suprimir un tercio de tus servicios te obliga a definir cules son los esenciales: buen entre-
namiento para el da en que tengamos que efectivamente tengamos que apretarnos el cinturn
y disminuir nuestras entregas!
Para que la Metodologa del 6 funcione y llegues a definiciones ms profundas, tienes que
hacer un tipo de ejercicios que desordene un poco el tablero. Esto es necesario y nadie podr
hacerlo con mayor profundidad que t mismo.
S, hay algo duro de leer pero si quieren ser eficaces, no den lo que quieren dar sino ms
bien lo que pueden dar. Esto seguro que lo darn bien; respecto a lo primero tal vez nunca
lo den del todo!
Atencin: aun siendo ustedes una organizacin nueva, sin la suficiente experiencia como
para descubrir lo que son o el valor de lo que dan, no descarten hacer este tipo de
ejercicios. Como organizacin nueva sus respuestas tendrn una nota ms personal que
aquella del fruto de la experiencia, pero aun as el ejercicio vale. Precisamente porque son
nuevas y puedan cambiar ms fcilmente las cosas, podrn acentuar o desechar con mayor
liberalidad los caminos errados.
36 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
5. Evaluacin o la pregunta de Cmo nos fue?
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
usted est aqu 5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
Una de las ms serias debilidades organizativas que tienen las entidades sociales es que no
evalan sus actividades, y por lo tanto, no se retroalimentan de lo que le sucede a su beneficia-
rio. Esto sucede en la grandsima mayora de las organizaciones sociales. Es cierto que en el
mundo social se habla de la Medicin de Impactos, como un componente fundamental de los
programas sociales, pero tememos que esta es ms una expresin discursiva que una realidad.
13
En el captulo VIII Cmo gestionar nuestra Empresa Social?, nos referimos a Control y Evaluacin. A los efectos de este captulo
los podemos usar indistintamente.
37
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Por qu la Evaluacin forma parte de las Preguntas Fundamentales?
Por algo muy simple: la evaluacin es la que nos hace tener conciencia del resultado de nues-
tro trabajo. Y como ocurre en cualquier actividad, el resultado de nuestro trabajo es un insumo
fundamental para saber si debo insistir en lo mismo, cambiar algunas cosas o barrer con todo
y empezar de nuevo. Esto, que parece tan bsico y hasta obvio, no se hace en el mundo social
con el rigor que se debiera.
Hay que partir afirmando que evaluar el trabajo social es difcil. Tiene una complejidad im-
plcita que no la sufre el mbito de lo comercial. Hay al menos tres razones para sostener esto:
Una primera razn tiene que ver con la subjetividad propia de los fines que buscamos.
Y es que no son ellos la mayora de las veces fines cualitativos? S bien sabemos que
hay indicadores o pautas que pretenden representar numricamente aquello cualita-
tivo nos parece que no siempre son capaces de representar la esencia de nuestra labor,
ni la inabarcable complejidad de lo humano.
En segundo lugar hay una razn de costos. Dado que una buena evaluacin de im-
pacto es cara (y a veces muy cara), se evita hacerla, o bien, se la hace muy excepcional-
mente lo que sirve poco a los efectos de la gestin.
Y en tercer lugar, hay un aspecto de exigencia. Efectivamente, quin me exige Eva-
luar? Es cierto que a veces los donantes, o las propias normas de la organizacin, me
pueden pedir ciertas medidas o indicadores de resultados; pero de verdad, quin me
exige llegar al fondo del problema? Quin me fiscaliza hasta el hueso sobre el defi-
nitivo aporte que entrego al beneficiario? Nadie, verdad? Y si nadie me lo exige tarde
o temprano dejar de hacerlo. Las necesidades ms urgentes o la propia rutina harn
que posterguemos este bello ideal, indefinidamente.
La Evaluacin que proponemos para le Empresa Social plantea un Control y Evaluacin in-
tegral: una que aborda los aspectos cuantitativos y cualitativos de nuestra labor; y lo hace tanto
en el nivel del beneficiario como en el nivel interno de nuestra organizacin.
Este planteo lo veremos in extenso en el Captulo XX.- rea de Servicios y en el Captulo
VIII.- Cmo gestionar una Empresa Social? Por ahora, en el recorrido que plantea el M6, ten-
gan presente tres cosas en lo que a Evaluacin se refiere:
Primero, sean conscientes que todos los distintos hitos que hemos visto hasta ac requieren
verificarse en un resultado. A pesar de todas las dificultades que tendrs para evaluarlo, no de-
ben cejar en el empeo hasta concluir algo. Se trata en definitiva de que les entregues servicios
probados y reflexionados a tu beneficiario.
En segundo lugar, ten presente que la gestin de tu Empresa Social requiere de una evaluacin
porque necesita tener parmetros de lo que est bien y lo que est mal, no slo en trmino de la
misin como un todo, sino de cada uno de los servicios que presta y de las actividades que realiza.
Y, por ltimo, dada la importancia central que tiene el Control y la Evaluacin, crea un cargo per-
manente en tu Empresa Social para que ellos estn en el corazn de tu actividad y de tu preocupacin.
38 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Cuando a la evaluacin se la pone en este sitial, no obstante nunca llegar a una plenitud,
se logran extraordinarios avances en la gestin de tu obra. Prepara a tu equipo para que todos
tengan como meta una gestin que persistentemente saque lecciones de lo hecho. Ten confian-
za; vers los progresos que se logran con el tiempo. Una actitud en pro de la evaluacin y de las
lecciones que de ella se saquen, probablemente te genere alguna tensin en un comienzo, pero
ten por cierto que le traer enorme provecho a tu beneficiario.
Se harn las cosas bien, no por nuestra capacidad para entregar buenos
servicios, o por nuestro conocimiento del beneficiario.
La verdadera causa por la que haremos las cosas bien es por nuestra ca-
pacidad de corregirnos.
39
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Como todos los procesos continuos, la ltima etapa alimenta y da vida a la etapa que viene.
La evaluacin y control entonces, culminar cuando Retroalimente con su reflexin a la direc-
cin, para que sta determine los cambios en el servicio y nuevamente comience el ciclo.
Hasta aqu todo parece muy razonable y fcil de implementar. Dnde est entonces la
dificultad de la Retroalimentacin? Est en nosotros mismos; se expresa en una frase que
habrs odo mil veces pero que lamentablemente es cierta: nuestra resistencia al cambio!
Este es el problema. Si ya tenemos una reticencia natural a evaluar con rigor lo que hacemos,
con mayor razn tendremos una aversin gigante a cambiar las cosas que hacemos. Y es que eso
implica un desacomode que no nos gusta. Ya sabes; somos animales rutinarios; si en algn lu-
gar se afinca con fuerza la ley de la inercia de los cuerpos es, desgraciadamente, en nuestra alma.
Para precavernos de este peligroso mal es que hemos puesto la Retroalimentacin como
una de las cuestiones fundamentales de nuestra metodologa. T que estas examinando cr-
ticamente tu organizacin, proponte con firmeza controlar, evaluar y retroalimentar. Si tus
actividades no culminan en estos tres verbos corrers el serio peligro de estar trabajando para
ti y tus amigos y no para el beneficiario que te desvela.
Cuando leas los captulos que siguen vers que hay una serie de institucionalidades creadas
para que esos tres verbos tengan su momento y los responsables perfectamente determinados
para llevarlos a cabo. Es responsabilidad tuya como jefe construir una organizacin cuyo acento
sea un razonable espritu crtico.
Quien ama, ve los vasos medios vacos.
Y porque ama, tiene una increble apertura para evaluar sus errores y una
enorme valenta para enmendarlos.
Con esto damos por terminado la Metodologa del 6. Hemos recorrido una serie de sub
preguntas para que puedas edificar tu Empresa Social. Los captulos que siguen te permitirn
profundizar en cada una de sus reas.
nimo! Si llegaste hasta aqu lo que viene es simplemente poner en prctica lo que has
ledo.
40 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
II. Metodologa de lo Real
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
usted est aqu II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
En la Metodologa del 6 que acabamos de ver se parte de cero; de no tener ms que una idea
de la institucin que queremos hacer. Este partir de cero no hay que tomrselo en sentido
literal. Partir de cero es mirar con ojos nuevos los asuntos de siempre. Mirando las cosas as,
descubrirs ciertas riquezas a las que te acostumbraste y tambin encontrars cierta poquedad
institucional a la que, desgraciadamente, te puedes haber acostumbrado.
La Metodologa desde lo Real es algo distinto. No se trata ya de partir de una idea sino de una
realidad. Se trata de examinar tu Misin de acuerdo a lo que la realidad ensee. La Metodologa
de lo Real es para aquellos que tienen una trayectoria y la quieren revisar como un dato inne-
gable. Ellos ya son algo, hacen algo, tienen algo. Esta segunda metodologa por lo tanto invita
a desechar las buenas intenciones para examinar la realidad de eso que son.
Tambin esta mirada de la realidad es muy saludable. Tal vez descubras cosas no tan evi-
dentes pero que tienen la enorme fuerza de los hechos. As como la Metodologa del 6 es un
planteo a futuro, esta Metodologa desde lo Real encuentra su fuente inspiradora en el pasado;
en lo que ustedes bien o mal han construido y que no puede dejarse de lado.
Se trata de descubrir lo que ustedes hacen. Se trata de volver a mirar sus servicios y encon-
trar esos tres o cuatro verbos madres14 de lo que ustedes hacen. Y luego, cuando los hayan des-
cubierto y hayan sido capaces de llamarlos por su nombre, comparen eso que han descubierto
con la misin que tienen escrita. Qu harn? La confirman?; la recrean?; la reformulan?
14
Ver Verbos-ejes en el Glosario de trmino.
41
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Tres breves prevenciones:
Segunda prevencin. Para que esta metodologa te sea provechosa tienes que leer
antes el Captulo IV rea de Servicios. Lamentamos tener que desviar tu lectura, pero
casi todo lo que tu organizacin es, se manifiesta en los servicios que entrega. Y cier-
tamente mucho de lo que vers escrito ahora est dicho ms profundamente en ese
captulo.
Los pasos que propone la Metodologa desde lo Real son los siguientes:
42 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Paso 2. Agrpalos y descubre cules son tus verdaderos Verbos-Madre.
Ejemplo: imagina un Hogar para nios con problemas de conducta. All se entregan siete
servicios en los que hemos reconocido tres Verbos-Madres. Estos son:
Dar hogar,
Educar,
Imagina que el 30% de los nios duermen en la institucin dado el deterioro de sus hogares.
Esta es una institucin entonces que logra distinguir en el trasfondo de sus servicios estos Ver-
bos-Madres. Imagina por otra parte que si t le preguntaras a sus directivos por el punto focal
de lo que hace, te diran que les gustan los tres Verbos-Madres, pero que obligados a acentuar
las cosas, les parece que sus fortalezas y vocaciones van por el servicio de Apoyo escolar.
En cada Verbo-Madre que tengas anota los recursos que te insumen en tiempo, dinero y
gente. Una vez hecho esto mira lo que te da: se correlaciona el esfuerzo que hacen por
cada servicio con la importancia que le asignan a ese servicio?
43
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Sigamos con el ejemplo. A los efectos de simplificarlo, asgnale a cada servicio su costo de
materiales, profesionales y de gerencias involucradas.
Costo mes: xx
La primera pregunta que nos tenemos que hacer es si acaso estamos contentos con lo que
vemos:
Como dijimos, los directivos de esta institucin se consideran a s mismos con condicio-
nes para el Apoyo Escolar pero lo que le dice el termmetro de los recursos es que lo
escolar es lo que menos energa les quita. Y por mucho!
Que los $500 los gastamos slo en el 30% de los nios que atendemos, tambin es algo a
ponderar, verdad?
Ajeno a que nos guste o no, podemos hablar aqu de una verdadera Misin desde la
prctica. Esto es lo que hacemos y los recursos que le incorporamos a cada actividad nos
indican lo que realmente somos. En este ejemplo, dos tercios de lo que hacemos es Dar
Hogar. A quines? A un tercio de los nios.
Y no es que esto est mal; se trata de preguntarnos si acaso queremos que sea as...
44 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Paso 4. Cmo enriquezco los Verbos-Madre para convertirlos en Misin?
Obviamente tenemos que tomar una decisin: confirmamos nuestra misin oficial, la
enriquecemos con lo que nos ha arrojado este ejercicio o simplemente la cambiamos por-
que no da para ms.
Lo que de cualquier modo trata este Paso 4, es que encontremos los verbos adecuados
para nuestra misin, vieja o nueva.
Si algo hemos visto a menudo en nuestro trato con organizaciones sociales, es que
cuando los Alma Mater de una organizacin te explican lo que hacen, siempre, inevita-
blemente, la misin escrita en el papel queda corta; es insuficiente frente al entusiasmo
de la obra viva. S, la obra supera con creces la palabra que supuestamente la define.
Corrijan esto; sean poetas: desplieguen las velas de esa dura realidad que atienden y
encuentren palabras para describir la belleza de lo oscuro; de lo recndito; hasta de lo
srdido si fuera el caso.
S, est bien; eso hacen; eso dice su misin. Pero el verbo atender, expresa de fondo lo
que hacen?
Ah! estamos seguros que el abrazo que ustedes dan a esa nia angustiada por su mater-
nidad, se parece mucho al que dara un madre abrigadora, llena de amor y hospitalidad.
S, atender es un verbo; pero que mezquindad frente a todo lo que ustedes hacen! Si te
decides a confirmar tu Misin dale vuelo entonces a tus palabras, enriqucelas; pon poe-
sa, que no te las dicte el abogado!
45
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
III. Estructura de una empresa social
usted est aqu 1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
A lo mejor, tu no tiene un problema de gestin en el sentido estricto del tr-
mino. Lo que a ti puede ocurrirte es que no tienes reas a cargo de los temas.
As vistas las cosas, puede ser que tu problema no es que te falten fondos,
por ejemplo; tu problema es que no tienes un rea dedicada a buscarlos.
Estamos seguros que empujas con mucha fuerza de voluntad tu institu-
cin, pero tal vez no ests de verdad gestionndola. Entendemos por ges-
tionar una Empresa Social, a la existencia de una estructura organizativa
que tiene tareas distintas y claramente asignadas; y esas tareas, como ta-
les, podrn ser planificadas y luego controlar su cometido.
En el captulo que acabamos de terminar, repasamos lo que son las definiciones bsicas que
deben estar presentes en toda Empresa Social que busca cumplir sus fines. Vimos la Meto-
dologa del 6 y aquella que llamamos: desde lo Real. Estas dos metodologas nos permitieron
responder al QUE de nuestra entidad. La Estructura Organizacional que veremos ahora nos
dir acerca del COMO lograr esa misin que definimos.
Un aspecto interesante y propio de la Empresa Social, es que su estructura no debe enten-
drsela slo como el necesario respaldo para cumplir la misin. Si bien esto es as y en primer
lugar, en la Empresa Social la estructura es tambin fuente de crecimiento. Por qu decimos
esto? Porque, dado que la Empresa Social tiene la posibilidad de trabajar con voluntarios, ellos
y ellas pueden abordar nuevos trabajos o tareas que permitan el crecimiento o ahondar en la
misin. Eso es algo que slo se da en la Empresa Social. T puedes encarar con voluntarios
trabajos muy distintos a los que actualmente haces: ms amplios, ms audaces o mejorar sus-
tantivamente la calidad de lo que entregas. Por qu no? Basta que te lo propongas y tengas una
poltica de voluntariado de punta15.
15
Es por lo dems la que propugnamos en el captulo de voluntariado!
46 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Cuando en el primer captulo tratamos las nociones de la Empresa Social all sostuvimos
que es la buena gente la que hace buenas a las organizaciones. La Empresa Social bien conce-
bida crear una estructura capaz de albergar a esa buena gente que necesitas. As ella ser causa
de crecimiento y no slo su consecuencia.
En la Empresa Social,
si quieres hacer algo, piensa en alguien.
Y si quieres a alguien, piensa en algo para darle.
Este es el crculo virtuoso de la Empresa Social.
En tercer lugar enunciaremos brevemente las reas que componen la estructura: el rea
Social, la de Convocatoria y el rea Administrativa.
Y finalmente, le dedicaremos una seccin a una figura que es muy importante en la or-
ganizacin pero que no siempre est estructuralmente ubicada en ella; nos referimos al
Alma Mater de la Empresa Social.
16
La Estructura Organizacionalse representagrficamente en lo que llamamos el organigrama, de modo que puedes considerarlos
como sinnimos.
47
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
1. Estructura organizacional
usted est aqu 1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
Como ya hemos anticipado las tareas bsicas de toda Empresa Social son dos:
Estas dos son la razn de ser de toda Empresa Social. Por ms reducido que sea tu servicio o
tmida tu convocatoria, lo que distingue a una Empresa Social es esta dualidad de tareas. Gr-
ficamente podramos representar a la Empresa Social entonces, de esta manera:
Y de acuerdo con esta doble tarea de la Empresa Social deber existir una estructura que
responda a esta dualidad.
Habr entonces un rea de Servicios encargada del beneficiario y un rea de Convocatoria en-
cargada de la sociedad. Y junto a estas dos normalmente encontramos una tercer rea encargada
de coordinar y alimentar de recursos a las anteriores: es el rea de Administracin.
48 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Pero, como la Estructura Organizacional tambin pone de manifiesto las jerarquas, sobre
estas tres reas habr una cierta autoridad. Aquella encargada de los cortos plazos, la lla-
maremos Secretara Ejecutiva o Gerencia. A la que vela por los largos plazos que llamaremos
Directorio.
Qu pasa en una Empresa Social cuando estas reas de Servicios y de Convocatoria no estn
equilibradas?
17
Decimos que queda en los cajones lamentando que a veces se ha quedado en los bolsillos de los ejecutivos o de los directores. Por
suerte, muy pocas veces!
49
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. La Construccin del organigrama
1. Estructura organizacional
usted est aqu 2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
La jerarqua del organigrama estar representada en el sentido vertical; los cargos ms al-
tos son los de arriba e ir descendiendo esa jerarqua en la medida que bajamos la mirada. El
Directorio, por ejemplo, es superior jerrquico de la Gerencia y esta lo es del rea de Servicios,
Convocatoria18, y Administracin. Las tres reas estn en el mismo nivel jerrquico.
En este Manual diremos indistintamente rea de Convocatoria o de Captacin de Recursos. Incluso hablaremos ms delante de
18
rea R.
50 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Las responsabilidades o funciones estn representadas en un sentido horizontal. Esto quiere
decir que la tarea del Servicio es distinta a la de la Administracin. Son actividades distintas, con
funciones distintas, pero en el mismo nivel jerrquico.
No obstante, la similitud de tareas que hay en un rea, podemos distinguir bajo ella a dis-
tintos subgrupos que se agruparn tambin por una mayor o menor similitud. En el rea de
Convocatoria por ejemplo, habr una sub rea de:
- Financiamiento cuyo trabajo ser captar fondos para solventar nuestra actividad.
- Voluntariado que tendr la tarea de captar voluntarios que nos ayuden en nuestra
operacin y, finalmente.
Haz un ejercicio: despliega todas las tareas que realiza tu Empresa Social y luego agrpalas
bajo el rea madre a la que pertenecen.
Las siguientes son tareas que generalmente tienen las Empresas Sociales y estn en colum-
nas bajo las tres reas bsicas mencionadas.
51
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Cmo construir un organigrama?
52 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
sidades de tu beneficiario, con los requisitos legales y contables, el trabajo con los
voluntarios, o la necesidad de direccin. Cada cosa de afuera debe representarse
adentro. Tras cada tarea hay una funcin.
a) A los cargos
b) A las jerarquas
c) A la organizacion en su conjunto
El cargo es la unidad laboral bsica de la organizacin. El cargo debe ser tratado cuidado-
samente porque refleja los dos aspectos muy decidores en la organizacin: la responsabilidad y
la jerarqua.
Observa que la razn de ser del dibujo que sigue se refiere justamente a la responsabilidad y a la
jerarqua:
53
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
A continuacion veremos entonces los criterios para constituir un cargo:
Te parecer raro plantear las cosas as pero no te preocupes y sigue adelante. Cuando
llegue el momento t llenars esos cargos vacos con voluntarios. El voluntariado es una
opcin real para llenar cargos. Si te cierras a la posibilidad de contar con gente porque
no tienes recursos para contratarlos, limitars fuertemente tu capacidad de Conduccin.
S, una Empresa Social postula organigramas que mezclan personas rentadas y volun-
tarias en dulce armona19. Y tus voluntarios sern tan eficaces como la gente rentada.
Esto es posible. Lo importante es que construyas tu organigrama con todos los cargos
que necesitas. Aunque no lo logres llenar todos los cargos inmediatamente, la buena
conduccin requiere saber qu necesitas para cumplir cabalmente tu planificacin.
19
No somos ilusos. Sabemos que el voluntariado no es una panacea. Somos conscientes tambin que un alto porcentaje de los
voluntarios no sirven; ya lo abordaremos en el rea de voluntariado. Por el momento da por bueno que tus organigramas deben ser
completos porque contars con ellos en calidad y oportunidad.
54 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Primero cargos despus persona:
El organigrama es un cuadro de cargos. Esto significa que antes de pensar en personas
debes pensar en cargos. El orden lgico ser: primero se definen las necesidades, luego
se describe el cargo y finalmente se busca la persona idonea para llenar ese cargo.
Sabemos que eso es fcil de decir pero no resulta tn fcil llevarlo a la prctica. Tenemos
a la seora Elba o don Enrique que llevan mucho tiempo en la organizacin y hay
que darles una tarea. Comprendemos lo difcil de la situacin pero lo que seala este
criterio es que si la seora Elba o don Enrique no sirven para el cargo por favoro no se
los des! No consideres a la gente que trabaja contigo como beneficiarios: ustedes tienen
un solo tipo de beneficiarios y estn fuera de la organizacin.
Se separan dos cargos cuando las tareas son heterogneas, requieren habili-
dades distintas y especialmente cuando un rea alimenta a la otra. Ejemplo:
la Convocatoria de voluntariado y los Servicios. Son casilleros distintos para
que el jefe de los Servicios pueda exigir buenos voluntarios a su contraparte.
Si ambas tareas responden a un mismo jefe se convierte en proveedor de s
mismo y por lo tanto un poco juez y parte.
55
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
b) Criterios respecto a la Jerarqua.
- La jerarqua es indispensable:
Alguien tiene que conducir. Di claramente quin es el jefe. Aunque pueda producir un
escozor inicial, sta es una definicion que hay que tomar cuanto antes. En esta materia
casi cualquier definicin es mejor que una indefinicin. Las Empresas Sociales tienen un
estilo democrtico, es cierto, pero por eso mismo estn ms suceptibles de caer en asam-
bleismos que son muy confusos para la organizacin y desastrosos para el beneficiario.
Ten coraje, establece con claridad las jerarquas de tu organzacin y comuncalas bien.
El primer remezn pasar pronto y vers cmo las cosas se ordenan rpidamente.
- Unidad de Mando:
Para construir el organigrama se debe respetar lo que se llama la Unidad de Mando.
Esto significa que cada cargo debe responder a un nico jefe. Si no es as, inevitable-
mente habr confusin. En este sentido el organigrama es una pirmide, en donde vale
el principio que dice que mientras menos jefes mejor. Dicho de otro modo, cada vez que
tengas que aumentar las jefaturas debe estar plenamente justificado.
- Capacidad de Mando:
A su vez, un jefe puede tener tantos subordinados como pueda controlar su desempeo.
Esto significa un nmero ms bien reducido de subordinados. Cuntos? No hay leyes es-
critas pero es algo a examinar en la prctica. Tendr relacin con la complejidad de las tareas
que realicen, mientras ms complejas menor nmero de subordinados se podrn manejar.
- Delega:
Una organizacin implica delegar. Y te aclaramos inmediatamente que delegar no es
nada fcil. Ms cuando se ha sido jefe mucho tiempo u omnipresente. Pero permtenos
insistirte: tienes que delegar20!
Comunmente se cree que el tema de delegar es algo para las grandes organizaciones. Es
bueno recordar que delegar es fundamental, no slo cuando las organizaciones crecen sino
para que logren crecer!
20 El ejercicio de delegar parte de una nocion que te parecer curiosa: se delega la autoridad, no la responsabilidad!
56 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Cmo hacer una Descripcin de Cargos?
- Cmo delegar?
21
Recuerda que el aprendizaje es el gran activo de la Empresa Social.
57
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
3. reas de una Empresa Social
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
usted est aqu 3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
Examinaremos ahora cada uno de los departamentos o reas que conforman el organigrama
bsico para una empresa social.
El Directorio:
El Directorio es la autoridad mxima de la institucin; tiene a su cargo nada menos que el
cumplimiento de la misin. En una Empresa Social, el directorio es el eslabn entre el benefi-
ciario, el equipo de trabajo y la sociedad en la que se desenvuelve la Empresa Social.
La tarea fundamental del directorio es cuidar que la misin se cumpla lo que se traduce
en una triple responsabilidad: frente al beneficiario, su equipo de trabajo y la sociedad.
Hemos visto que la mayora de las veces los directorios existen solo porque son una
exigencia de la ley. Para los funcionarios de la organizacin las reuniones de directorios
se diluyen entre poner a los directores al da de lo que ha ocurrido y a lamentarse de las
estrecheces financieras. Esto ciertamente est muy lejos de representar aquel ncleo ms
ntimo y comprometido que decamos ms arriba.
58 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
directores de empresas comerciales. En el caso de las comerciales los directores se eligen
por los accionistas; representan el capital aportado por ellos. En las empresas sociales en
cambio los directores se deben elegir fundamentalmente para el cumplimiento de una ta-
rea. De aqu que es perfectamente correcto pedirles una mayor responsabilidad en ciertas
tareas que le corresponden al directorio y que ms adelante veremos.
- Presidente
- Comit de administracin
59
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
El Presidente
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
usted est aqu - El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
Casi todo el mundo sabe aproximadamente lo que es un Presidente o intuye cual es su pa-
pel. Nos gustara subrayar al menos cuatro responsabilidades mnimas para que lleve a cabo un
ejercicio eficaz de su mandato:
22
Ver la Metodologa del 6 en el captulo 2.- Definiciones Bsicas de una Empresa Social.
60 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
4. Manejo del directorio: tal vez esto ltimo sea uno de los aspectos ms sensible de su man-
dato. Para que un grupo de gente funcione como cuerpo, por ms aptos que sean individual-
mente, deben tener un gua, alguien que los coordine. El manejo de las sesiones de directorio
es la funcin ms delicada de un Presidente.
A este respecto van a continuacin una serie de recomendaciones para que tus sesiones de
directorio sean provechosas.
- Periodicidad: Que tengan das fijos para reunirse. Es recomendable que sea
mensual y los mismos das (segundos martes de cada mes. cuartos mircoles,
etc.), de este modo los directores y tu mismo se programan para asistir. Enva-
les adems las fechas de reunin al comienzo del ao para que las incorporen
a sus agendas y te recomendamos que los llames una semana antes para recor-
darles y confirmar su asistencia.
- Temas de fondo: vela para que en los directorios no slo se toquen temas
relacionados a las falta de fondos. Como decamos, en una Empresa Social,
los directorios son para evaluar el cumplimiento de la misin y hay que su-
bordinar lo financiero a esto.
- Tablas y Actas: tener tablas (temas a tratar) y hacer actas (temas tratados)
es fundamental a una buena reunin. Las tablas se hacen a sugerencia del
gerente o de alguno de los directores con el V B del Presidente, y se envan
antes para que todos sepan los temas. Las actas las hace el secretario ejecutivo
o gerente. Jams empieces una reunin sin ver en cinco minutos lo tratado
en la anterior, ni te levantes sin que alguien haya pauteado lo sustancial que
quedar en acta.
23
Los Adverbios son Qu, Quin, Cundo, Dnde, etc. Ver en el Glosario.
61
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
El Directorio propiamente tal
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
usted est aqu - El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
Como decamos en el primer captulo,24 el capital de una Empresa Social es aquella buena
gente comprometida y organizada. Este capital se expresar en el directorio de tal modo que la
condicin de comprometido y de organizado ser esencial para este rgano.
- Permanencia: el Director debe saber con exactitud el plazo de su nominacin. (Ser una
conversacin mucho ms cmoda el da que tengas que recordarles que se cumpli ese
plazo). Es saludable renovar el directorio parcialmente cada tres o cuatro aos. El direc-
torio debe ir al comps de la evolucin de la Empresa Social de modo que un director de
ahora puede no ser el ms indicado en unos aos ms. Los ex directores pueden formar
algo as como un consejo de notables en donde mantengan un vnculo aunque no activo
con la institucin.
- Nmero de integrantes: no hay al respecto una norma fija pero lo recomendable es que no
superen los siete o nueve miembros. Se recomienda que sea nmero impar para que no
haya empate en las votaciones, o bien que el voto del presidente valga por dos.
62 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Disponibilidad de tiempo: no vale la pena invitar a participar a grandes personalidades
que no disponen de tiempo para dedicrselos a su institucin. Opta por gente que pueda
tener al menos una reunin mensual en profundidad. Ms aun, opta por gente cercana a
quien tu aprecies; el amigo de tu primo, la hermana de
- Se claro: habla claro con los candidatos respecto a lo que esperas de ellos. En particular
con los que provienen del mundo comercial. Si no lo haces creern que los llamaste por-
que necesitas su dinero o sus contactos para conseguirlo. Y como ms adelante veremos,
dicho as es absolutamente incorrecto. Ten presente que no hay nada que ahuyente ms a
la gente que tener que convertirse en los nicos y eternos financistas de una institucin25.
- Tcnicos
- Administrativos
- Convocatoria
- Evaluacin
- Relaciones Pblicas y
- Legales
Se trata entonces que cada director debe asumir una de estas responsabilidades y tener los
conocimientos y contactos que se requiera. Recuerda que decamos que los directores de Em-
presas Sociales son para26, de modo que desde un comienzo plantale a los directores los de-
beres especficos de su cargo.
25
Ms an cuando esa institucin no la han fundado ellos o ni siquiera conocen su funcionamiento.
26
La mayora de la gente tiene slo experiencia en directores comerciales, de all la insistencia en que le aclares que, tratndose de
una Empresa Social, su papel es distinto.
63
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Director Administrativo: (Director A)
Como lo veremos ms adelante, suponemos que esta organizacin tendr un(a) ge-
rente general o secretara ejecutiva. Existiendo, y an con mayor razn si no existie-
ra, debe haber un director que vele por la buena administracin. Pero para ser ms
especfico respecto a esta tarea lo fundamental ser procurar crear un sistema de
informacin para el directorio.
Que el Director A cree, y convenga con el resto de sus colegas, un set de informa-
cin mensual que de cuenta global de lo que ha sido el mes. Este ser un ejercicio
fascinante de hacer: hazte nada ms la pregunta: Qu tendra que saber nuestro
directorio respecto a nuestra labor? y aparecern veinte ideas; y obviamente este set
no puede tener ms que cuatro o cinco indicadores; pero cules?
Cmo decamos al comienzo de este captulo, la Empresa Social no tiene slo la ta-
rea de servir al beneficiario sino la de hacer consciente a la sociedad de la condicin
de nuestros beneficiarios. Se trata por lo tanto de convocar a la sociedad a nuestra
obra. De este modo la Empresa Social es como un hombre cuyos brazos estn abier-
tos y en equilibrio. Un brazo lo tiene dando servicios al beneficiario mientras el otro
lo tiene en el epicentro de la sociedad para conmoverla y convocarla.
Hay que decir que la convocatoria no se traduce solo en el dinero captado, sino que
tambin -y prioritariamente- en convocar a colaboradores y voluntarios a nuestra
obra. Ya lo dijimos; el capital de la Empresa Social son ellos.
64 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Lo probable es que dada esta perspectiva digamos, novedosa del rea, la tarea del
Director R sea organizar el rea antes que salir a captar voluntarios y dineros. No
slo tendr que crear el rea sino darle el rango que merece, jerarquizarla. Su gran
desafo ser cambiar culturalmente a la organizacin, para que se entienda que el
deber de servir corre paralelo al deber de convocar.
Y las platas? S, el director R. tiene que conseguir los dineros; pero esto no significa
que l o ella deban salir a golpear puertas buscando fondos o llamar por telfono a
sus conocidos para recordarles su deber social. Este Director debe ser ante todo un
creador de estructuras, un organizador/a capaz de concebir reas que capten fondos
para sustentar el crecimiento de la empresa.
Quien debe asumir ese rol en el directorio es el director de Evaluacin. Y quin po-
dra ser este director de Evaluacin? Todos!. La idea es que no sea un cargo perma-
nente sino que se lo turnen entre los otros directores para que esa voz de los sin voz
no se personifique en uno sino en todos los directores. De este modo cada director
tendr un conocimiento cabal del beneficiario por una parte pero tambin ser muy
realista respecto a las posibilidades de la organizacin por otra.
Es importante aclarar que el Director E no tiene que tener en su cabeza slo indi-
cadores de gestin28. Por sobre todo, l debe ponerse en los zapatos del beneficiario,
lo que la ms de las veces implica un examen cualitativo de lo que se le entrega. Ya
veremos este tema en profundidad cuando veamos el rea de servicios y el Captulo
VIII. Cmo se gestiona una Empresa Social?
27
Es natural que esta funcin fiscalizadora recaiga en el directorio, porque es en esta instancia en donde se encuentra el mayor
compromiso con la misin y una relativa independencia con la labor que llevan a cabo los funcionarios.
28
Estrictamente hablando ser el Director A, de Administracin, quien debe presentar al directorio una serie de indicadores que
reflejen el da a da de la institucin.
65
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Director de Relaciones Pblicas: (Director P)
Nuestra Empresa Social no es un ente aislado. Vive en una sociedad y se interrela-
ciona con ella. Normalmente un buen contacto ayuda a lograr alianzas, a organizar
eventos o a promover nuestro nombre en la sociedad. La labor del director de rela-
ciones pblicas estar profundamente vinculada al marketing que ms adelante ve-
remos. Diremos que l o ella tienen la responsabilidad de acercar nuestra Empresa
Social a los amplios recursos de la sociedad. No estamos diciendo que su tarea sea
buscar fondos, sino que debe procurar que nuestro nombre, o nuestra marca si se
quiere, sea reconocida y querida por la gente. Esta percepcin favorable del pblico
ser el mejor antecedente para una campaa de captacin exitosa.
Observa por ltimo que este rol TACER / L al que hemos hecho mencin, lo podramos
relacionar con las reas bsicas en las cuales descansa nuestro organigrama.
66 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Servicio Administrativa Captacin de Recursos
Tcnico Administrativo Convocatoria
Evaluador Legal Relaciones Pblicas
El directorio de una Empresa Social debe reflejar como un espejo las reas operativas de la
organizacin. Pero atencin!, el apoyo que tiene que dar a las reas no se puede transformarse
en un by- pass al gerente! Esto debe cuidarse especialmente. Crenos que habr ejecutivos que
con gusto establecern relaciones con un director saltndose el conducto regular. Cmo evitar
que esto suceda? Obligando a cada director a que su relacin con la estructura ejecutiva pase
siempre a travs del o de la gerente. Si no convienen este principio pactado a fuego, le restarn
autoridad al gerente. Y esto sera gravsimo! Es bueno recalcar que el mayor aporte de un di-
rector al rea que se le encomend, no es ejecutar, para eso est el gerente; su gran aporte viene
a la hora de hacer el plan anual. All es cuando ese director debe volcar toda su experiencia y
contactos en el tema. Ese es su momentum. Durante el resto del ao, tendr una voz principal
cuando se examinen los desvos presupuestarios que ataen a su rea, pero quien llevar la voz
cantante debe ser el gerente, no el director. Este es un asunto muy delicado que deber hablarse
en el directorio con total claridad.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Comit Ejecutivo
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
usted est aqu - El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
El Comit Ejecutivo es la porcin del directorio que se rene con mayor frecuencia y que
vigila la marcha regular de la Empresa Social. Estar integrado por:
- La Presidencia
- l o los Directores A
Los comits se constituyen cuando la Empresa Social adquiere un cierto tamao y su admi-
nistracin por lo tanto se vuelve ms compleja.
Se pueden constituir tambin cuando por alguna razn los directorios no pueden ser men-
suales; el Comit entonces reemplaza esa periodicidad.
Puede caer en dos extremos: saltarse al Gerente o bien reemplazar en la prctica al Directo-
rio. Puede pasar que el Comit Ejecutivo termine viendo el da a da de la organizacin hasta
tal punto que en la prctica reemplace al Gerente; y que por el otro lado, adquiera tal poder
que el Directorio se vuelva una entidad slo de papel. Ser especial tarea del presidente que
ninguna de estas dos cosas ocurran.
68 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
La Secretara Ejecutiva o Gerencia
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
usted est aqu - La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
Toda Empresa Social debe tener un Secretario(a) Ejecutiva o Gerente. Su cargo representa
la conduccin por antonomasia. El o ella son la ltima instancia ejecutiva, o dicho en otros
trminos, es l o la responsable final de la gestin de la Empresa Social.
-Planificar,
-Organizar,
-Dirigir,
-Controlar,
-Evaluar, y
-Retroalimentar
Llevar a cabo estas seis operaciones y persuadir a su gente para que las ponga en prctica es
la principal tarea de la Gerencia.
69
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
informacin que le pas el contador sino un buen anlisis de lo que dicen los
balances. Antes de empezar con las entrevistas describe de este modo el cargo para
que no resulte un listado de funciones que te resultar un poco hueco.
- Jornadas: nuestra experiencia indica que es perfectamente posible que este cargo
sea cubierto con medias jornadas en Empresas Sociales medianas. La ventaja de la
media jornada es, desde luego, la remuneracin y la posibilidad de que este cargo
sea cubierto por ingenieros comerciales mujeres, que quieran tener un tiempo para
el trabajo y un tiempo para la casa.
70 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Elije bien; tmate su tiempo: Este cargo es el ms importante de la organizacin
-an ms importante que el de Director- de modo que tmate tu tiempo antes de
decidir. Puede ser molesto que tu institucin ande a media marcha porque todava
no aparece el gerente, pero es mucho ms grave que tu institucin est paralizada
porque la persona que gerentea no lo est haciendo bien. La vacante no genera
conflictos internos; o al menos no de la gravedad de un cargo mal cubierto.
Si se puede, tmalo a prueba: Y deja esto claramente establecido desde un comienzo. Tres
meses puede ser un buen perodo de prueba29. Explcale a l o a ella que debe ser as por pruden-
cia. Lo va a entender y ciertamente te facilitar las cosas si a los tres meses le debes decir que no.
29
Tu sabes cmo son estas cosas; a los 15 das tendrs claro si es o no la persona. El saldo de los 2,5 meses restante es para probar si
reacciona frente a una conversacin franca con l o ella.
71
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Veremos cada una de las tres reas bsicas que conforman el organigrama. En todo caso cada
una de estas tres reas se ve in extenso en su captulo correspondiente.
Esta rea tendr por propsito ofrecer al beneficiario un nmero de servicios que permitan
cumplir la misin general de la empresa social.
Desde el punto de vista del organigrama el rea de Servicios tendr una serie de subdivi-
siones de acuerdo a la cantidad de servicios que la Empresa Social entregue. Un Centro de
Atencin de Menores, por ejemplo, tendr un servicio de alimentacin, otro de refuerzo escolar
y un tercero de esparcimiento. Cada uno de ellos estar compuesto por una serie de actividades
que estarn en el mismo casillero en la medida que se los pueda agrupar por homogeneidad de
la tarea y convenga la coordinacin bajo una jefatura.
72 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
damente, con regularidad o por ltimo con las mismas ganas - o vocacin, para decirlo con
ms elegancia- que se atiende a los beneficiarios.
Bajo el rea de Convocatoria o Captacin de Recursos pueden estar las siguientes sub reas:
- Marketing (aquella que acerca nuestra obra a la sociedad).
- Voluntariado (aquella que invita a voluntarios a llenar los cargos que necesitamos), y de
- Captacin de Recursos Econmicos (que tendr como responsabilidad allegar los
fondos que necesitamos para llevar a cabo nuestros proyectos).
Esta rea de Administracin debe existir en toda Empresa Social. Lo que sucede con
mucha frecuencia en este tipo de organizaciones, es que lo administrativo suele no ser dema-
siado interesante para quienes se desempean en el mundo social; ms aun se lo ve como una
especie de pie forzado del cual no nos podemos sustraer si queremos evitar irregularidades
legales o contables. Pensamos que es un rea que no nos presta servicio alguno a nosotros
sino a unos entes medios difusos que exigen balances, memorias, etc. Grave error! Esta rea
de administracin debe ser tan querida y poderosa como las otras dos. Nos entrega:
73
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- La informacin de lo que hemos hecho.
- El manejo de los recursos generales de nuestra organizacin, y en particular,
- El manejo del que decimos es lo ms importante de una organizacin social: las personas!
Cmo no va a ser un rea prioritaria en una Empresa Social madura! Hagamos que lo sea!
En instituciones grandes podemos encontrar la siguientes sub reas:
- Contable (que bien puede tercerizarse30)
- Legal (que bien puede tercerizarse)
- Recursos Humanos o Personas
- Abastecimiento
- Computacin y Base de Datos
- Caja, tesorera
30
Tercerizar significa contratar a terceros que lo hagan.
74 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
4. El Alma Mater
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
usted est aqu 4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas
Un casillero que no aparece formalmente en los organigramas, pero que sin embargo esta
presente en casi todas las Empresas Sociales ocupando un lugar fundamental, es el llamado
Alma Mater.
Quin es el Alma Mater? Suele ser el fundador o la fundadora de la Empresa Social, pero
si no lo fuera es, en todo caso, el o la motor de la organizacin.
Los Alma Maters son moneda de dos caras: si bien nadie puede dejar de reconocer que es
el motor de la institucin, tampoco se puede olvidar que, a menudo y con el paso del tiempo,
su presencia tan determinante consecuencias negativas a la organizacin. Es como si aquellas
virtudes que permitieron fundar o sacar adelante una Empresa Social, con el paso del tiempo,
se volvieran en contra de la propia organizacin.
Podramos hacer un listado de las ventajas y desventajas que tpicamente tiene un/a Alma
Mater dentro de la organizacin. Ello sera algo as:
31
No se nos escapa que los Almas Maters se meten en todo ajeno a que tengas cargos delimitados!
75
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ventajas Desventajas
Normalmente una Empresa Social, como toda organizacin, tiene un ciclo de vida en el que
podemos reconocer al menos tres etapas respecto a su Alma Mater.
76 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Etapa de Reemplazo: Luz roja! El Alma Mater sin querer puede ser causa de
declinacin en el ciclo de vida de la organizacin. Venimos haciendo lo mismo hace
aos (y es que el Alma Mater no concibe que se hagan cosas distintas); Siempre se
repite la palabra desafo pero ya resuena cada vez ms hueco; a nadie movilizan esos
desafos; el equipo envejece en fin, la inercia va reemplazando a la energa. Es hora
de cambiar de Alma Mater porque ya no son cambios de operaciones o prcticas lo
que la Empresa Social requiere; son cambios de perspectiva; de renovar la sangre, de
refundarnos; de repasar nuestra vocacin32.
Aqu van una serie de breves recomendaciones para que logres aquello que en el fondo
ms quieres para tu organizacin: que alcance vuelo propio porque hay muchos alma
maters en ella!
Pero antes de ver estos consejos nos parece que hay una pregunta de fondo; y es si
acaso de verdad quieres pasar la posta.
Vuelve a leer el punto anterior y decide en qu etapa del ciclo de vida est la organiza-
cin. O bien plantate en qu etapa de tu vida ests. Esto ser fundamental porque si
no quieres delegar el mando no habr fuerza humana que te convenza. Estas recomen-
daciones valen para aquellos que quieren resueltamente pasar la posta. Lo decimos
as porque hay que advertir que an queriendo dejar de ser Alma Mater no es fcil
hacerlo cuando se lleva mucho tiempo sindolo.
32
Es curioso; nos daremos cuenta de la declinacin que llevbamos al comenzar a revertirla!
77
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
para que te oigan, que ests tratando de delegar. Aunque te cueste, casi pide ayuda para
que comprendan algunas idas y venidas tuyas, y para que te sugieran casos concretos en
los que puedes estar (relativamente) ausente.
Como delegar es un juego de a dos, creemos que es muy saludable que la organiza-
cin sepa tus planes porque tambin ellos tendrn que estar a la altura de la circuns-
tancias. Te resultar mucho ms fcil examinar un proceso determinado de delega-
cin si la otra contraparte sabe que tu ests dudoso/a de dejar de ser el Alma Mater.
Haz lo siguiente:
III. Pregntate cuales tienes que hacer t. Que no sean ms del 50% de lo que
ya haces33.
IV. Piensa con una pistola al pecho: si t te murieras quien quisieras que
tomara ese cargo34.
VII. Pero no hagas trampas: anota en tu agenda que cada semana tendrs que
tener un avance
-Cmo delegar?
33
Un mayor porcentaje es, como dicen, hacerse trampas en el Solitario.
34
Perdona la referencia tan dramtica, pero sabemos lo que cuesta deshacerse de lo que has creado!
78 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Empieza ahora!. Como deca C.S. Lewis:
las circunstancias nunca son del todo favorables!
Para terminar, no quisiramos dejar la idea de que el Alma Mater de una institucin, slo
representa un lastre para la organizacin. Si bien el Alma Mater puede convertirse en eso, su
aporte a la vida misma de la Empresa Social es incomparablemente mayor que cualquier as-
pecto negativo que pueda devenir.
Toda organizacin, por mas autnoma que sea, descansa en un nmero determinado de per-
sonas que son fundamentales para su existencia. En la medida en que haya ms de esos, ms
asegurada estar la estabilidad y a prosperidad de la institucin. Lo que anhelamos y propugna-
mos es un Alma Mater que sea capaz de crear y potenciar a otros Alma Maters dentro de la orga-
nizacin: que estn en cada rea, en cada servicio que demos, en cada acto de convocatoria social!
Si pudiramos soar, e imaginar que se nos concediera una sola variable para dinamizar el
mundo social, pediramos 100 Alma Maters para que se involucren en los principales proble-
mas de nuestra sociedad. Ms que dinero, ms que correctas polticas pblicas, necesitamos
una cantidad suficiente de gente comprometida que vuelque su entusiasmo a lo social.
79
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Teniendo presente que slo pueden crear o fortalecer slo algunos de los cargos menciona-
dos, nosotros recomendamos esta prioridad: (y dichos muy brevemente!):
A. Un/a Gerente dedicado/a
Si no gerencia, no hay Empresa Social, ni organizacin ni nada: slo son
un grupo con objetivos difusos.
D. Un Directorio TACER/L
La nocin de un grupo de gente comprometida en pos de misiones.
Con esta prioridad en mente, Cuntos cargos bien establecidos tiene tu organizacin?
35
SAC: Servicio, Administracin, Convocatoria
80 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
IV. AREA DE SERVICIOS
El rea de Servicios es la primera de las tres reas que tiene toda Empresa Social. Recorde-
mos que en el organigrama bsico la hemos considerado as:
El rea de Servicios es en cierta medida la ms expresiva de las reas porque en ella est
contenida la razn de ser de la empresa social. Efectivamente, la misin no se cumple con bue-
nas intenciones o redacciones impactantes; se la logra cuando los servicios entregados a l o a
ella producen cambios en sus vidas.
Para abordar esta rea profundizaremos en tres aspectos que anticipamos en la Metodologa
del 6. Ellos son:
81
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Veamos lo primero:
Recuerda que en la Metodologa del 6 nosotros sostenamos que al Beneficiario no haba que
considerarlo como un ser esttico con un determinado dao, sino que haba que verlo en fun-
cin de nuestra intervencin y del eventual aporte que pudiramos provocarle.
Veamos entonces algunos criterios que nos permitan reflexionar sobre ese beneficiario que
nos golpea la puerta y ese otro que sale de nuestra casa con un supuesto beneficio.
Como decamos en la M6, parece extrao preguntarse por el beneficiario cuando basta aso-
marse a nuestra institucin para verlo y conversar con l. Desde un punto de vista de gestin
sin embargo, convendr que partamos de cero y consideremos que debemos primeramente
definir a nuestro beneficiario.
Lo primero que tenemos que hacer con nuestro Beneficiario es definirlo. Y una vez que nos
adentramos en esta materia nos daremos cuenta de que no es tan sencillo como parece.
82 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Una herramienta que nos puede ayudar en esta definicin es la llamada Segmentacin. Esta
es un mecanismo que consiste en separar de un universo dado, diversos grupos que tengan ele-
mentos comunes y que nos permita concentrar nuestro trabajo en esos elementos.
En el mbito del delito por ejemplo, podrn ser Beneficiario de tu Empresa Social los si-
guientes grupos:
- el preso
- su familia
- la vctima del delito
- los gendarmes
- empresas susceptibles de dar trabajo a los internos
- familias de presos que no pueden visitarlos en el penal
- el vnculo preso-abogado defensor
- creacin de trabajo dentro del penal o
- a posteriori, cuando salgan en libertad y pretendan incorporarse a la sociedad
Como ves las posibilidades de ayuda son enormes! Pero entonces cmo elijo? Con qu criterio?
Tal vez siempre diste por supuesto que tu beneficiario es uno; el ms daado; en este caso
supongamos que sea el propio preso. Pero mirado el mundo carcelario con mayor perspectiva,
resulta que puedes descubrir interesantes posibilidades de atencin en otros integrantes del
tema carcelario, por ejemplo, la familia del preso.
Ten presente que desde el punto de vista de gestin, la pregunta no es cul es el segmento ms
daado sino a qu segmento puedo llegar mejor. Recuerda lo que sostenamos en la M6: la primera
pregunta es una a ti mismo; es preguntarse por nuestra vocacin.
Ser fundamental entonces distinguir, primero, los segmentos que componen el universo
carcelario y luego ir uno a uno revisando los sub grupos que lo componen y preguntndonos
dnde lo haremos mejor.
Una vez que ya tenemos definido a nuestro Beneficiario, lo segundo ser conocerlo. Para ello
tenemos que tener una ficha de nuestro BE. En ella debemos volcar la mayor cantidad de datos
posibles: su edad, sexo, domicilio, su condicin social, etc.
Estos son los datos bsicos, pero en un anlisis ms profundo, y ms til a los efectos de ges-
tin, debemos convertir esa ficha en un soporte histrico del caso. Esto, por supuesto, si nuestra
intervencin se diera durante un tiempo razonablemente prolongado. Estamos pensando en
una ficha que incorpore aspectos ms de fondo tales como:
83
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Una diagnstico inicial
Entendemos que no siempre se puede tener una ficha as pero lo que pretendemos es que de
cada caso atendido nos quede una leccin y que no simplemente sea un nio o nia que pas.
En la metodologa que propugnamos, sostenemos que un servicio no termina cuando se da,
sino cuando se obtiene una leccin de l. Esta leccin debe tener su respaldo en algo tan simple
como una buena ficha por Beneficiario.
Deliberadamente hemos alterado el orden lgico: en vez de hablar de Intervencin, que sera
el punto que sigue, hablaremos del Beneficiario de Salida.
Por qu lo hacemos as? Para subrayar aquello que decamos al comienzo: que para deter-
minar mi Intervencin o Servicio, tengo que preguntarme por lo que aspiro como salida para mi
Beneficiario. El BS entonces es una especie de antecedente que requiero para la definicin de
mi intervencin.
Beneficiario de Salida! Todo el sentido de la Empresa Social se cifra en este punto. Se trata
de que una vez terminada nuestra intervencin, hayamos logrado aliviar en algo el padecimien-
to de nuestro beneficiario. Nuestro aporte podr ser mucho o poco, pero lo importante es que
seamos conscientes de lo que estamos entregando y que el beneficiario lo perciba como algo
que le hace bien.
Sabemos por supuesto que hay organizaciones que trabajan con beneficiarios para quienes
hablar de egreso puede parecer una burla. Una institucin que atienda a enfermos terminales,
crnicos, o presos de por vida, aparentemente no tendr egresos. Aun as tenemos que concebir
la salida, no en el sentido literal del trmino, sino como aquello que dejamos en nuestro be-
neficiario cada vez que le dimos un servicio.
A nuestro juicio, el mayor peligro respecto del Beneficiario de Salida no est tanto en lograr
poco en l -porque habr algunos casos en que es as- sino ms bien, en creer que se logra algo
cuando en realidad no se est logrando nada o casi nada.
84 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Algunos criterios respecto al Beneficiario de Salida:
1) Criterio de lo pequeo.
Como tanta veces hemos recomendado a lo largo de este Manual, trabajar con lo pequeo
no lo hace pequeo a uno. El Servicio de transporte de nios de un lugar a otro, puede ser un
Servicio en el cual intervenimos muy poco; pero analizado ese pequeo servicio36 en toda su
magnitud, puede permitirnos incorporar lo fundamental de nuestra misin cuando estn a
bordo. Y, a su vez, concebir como Beneficiario de Salida, a ese nio que se baja del bus como
alguien distinto al que subi. Se trata de examinar cada parte de nuestro Servicio y de darle
a cada una todo el sentido posible. As, cada etapa tendr una salida que aunque parcial, ser
susceptible de un juicio de valor.
Estos niveles los definirs t, pero el sentido que tienen es que, en la medida que los definas,
te exigirn una intervencin proporcional a la definicin. Es decir, si aspiras a un nivel ms alto
de resultado, tendrs que tener una mejor y mayor intervencin.
Esto ltimo es muy interesante desde el punto de vista de la gestin y muy exigente por lo
dems. Qu niveles de resultado en el Beneficiario de Salida queremos lograr?
a. Lo Ideal
85
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
slo de nosotros; depende en mucho de nuestro Beneficiario y por eso precisamente
la pregunta: eso que pretendemos, ser una meta alcanzable dado el Beneficiario
que atendemos y la intervencin que ofrecemos?
Qu tipo de educacin tengo que dar para lograr Gabrielas Mistrales a partir de
Lucilas Godoy o Pablos Nerudas a partir de los Neftals Reyes?
Pero los ideales no son siempre alcanzables. Obviamente hay cosas que superan
nuestros recursos y capacidades. Enfrentados a esta realidad es que aparece la meta
de los Posibles.
b. Lo Posible
En Estados Unidos hay una Fundacin cuyo objeto son los enfermos de Paranoia.
Conscientes de que la enfermedad es incurable, la Fundacin no pretende por su-
puesto ofrecer la cura, que sera el Ideal, sino postula algo mucho ms simple: ha-
cerle saber al enfermo que padece el mal y que, por lo tanto, ciertas personas que
los persiguen podran no ser reales37.
En este caso la gravedad de la enfermedad no permite el Ideal que sera nada me-
nos que la mejora de la enfermedad, sino que limita el resultado slo a lo Posible.
Es esto poca cosa? Ciertamente no. Comparado con el anhelo de sanarlos de la
enfermedad (lo Ideal), puede parecer un objetivo estrecho, pero frente a los padeci-
mientos que trae la enfermedad, hacerlos conscientes de ella (lo Posible) es un gran
aporte al enfermo.
37
Un caso similar se plantea en la pelcula Una Mente Brillante que trataba sobre la vida de John F. Nash, premio Nobel de
Economa, quien sufra de esquizofrenia paranoica y que logr convivir mejor con la enfermedad desde que supo que la tena y cules
seran sus consecuencias.
86 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Si les parece poco logro, tendrn que replantear su intervencin. Si les parece que,
dado el dao del beneficiario, no se puede obtener ms que eso, entonces que no les
parezca poco el logro Posible.
c. Lo Mnimo:
Todos entenderemos que nuestro servicio tiene que lograr al menos algo en el
Beneficiario. Pero sabemos que muchas veces los servicios pasan sin dejar la menor
huella. Seguramente habr mil buenas razones para ello, pero si esto persiste en el
tiempo, lgicamente la Empresa Social no se justificar.
Repetimos: pnganse ustedes un mnimo resultado bajo el cual la culpa sea del ser-
vicio y no del beneficiario. Cul sera ese logro mnimo?
Una Empresa Social tiene que tener estos rangos mnimos y auto exigrselos con
toda severidad. La gestin necesita que haya algo definido como reprobable o como
error, para ser corregido. El asunto es que como no tienes quien te juzgue, quien te
examine -porque tu beneficiario no lo har- entonces tendrn que ser ustedes mis-
mos quienes lo hagan.
Efectivamente, la gestin necesita una vara de medida para juzgar resultados bue-
nos o malos. Quiz pienses que todo esto es muy simple dada la complejidad de
tu beneficiario. Bien, construyan ustedes un parmetro adecuado que les sirva para
evaluarse. Lo nico que te pedimos desde la ptica de la gestin es que ese par-
metro indique en algn minuto que ustedes fallaron; que se equivocaron! Y que la
responsabilidad es de la organizacin y no del beneficiario.
Vers que una conversacin de este tipo puede ser inquietante para los funcionarios
y la estructura en general. Se trata ni ms ni menos que de poner metas y habr unas
que nos dejarn bajo el umbral de lo aceptable. Te recomendamos que empieces con
algunos servicios y veas la reaccin. Lee el sistema de Gestin por Aprendizaje para
que veas si te sirve como mecanismo de mejora.
87
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Qu es la gestin por Aprendizaje?
Atencin. Para saber cul de estos tres niveles ha alcanzado tu beneficiario, tendrs ne-
cesariamente que evaluar. La evaluacin es un aspecto central de la metodologa de la
Empresa Social. Ms adelante, en este mismo captulo, la abordaremos especficamente en
lo que a Servicios se refiera y observa que buena parte del captulo VIII.- Cmo se gestiona
una Empresa Social? se refiere al control y la evaluacin.
No tomes la evaluacin como una tarea extra al trabajo habitual. Es nada menos que un
juicio sobre el sentido de tu trabajo y vers cmo este juicio retroalimentar lo que ustedes
hacen. Evalen aunque sea lo mnimo, pero evalen; si no, no se puede hablar de Beneficiario
de Salida.
Intervencin
1. Proceso de entrega del Servicio
usted est aqu Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios
Ya sabemos entonces que la Intervencin se har con miras al resultado buscado. Qu cri-
terios debo tener en cuenta para definir mi intervencin?
88 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
2) Criterio de lo que me estn valorando.
No creas que el valor que das es igual al que el Beneficiario percibe. Qu queremos
decir? A veces la comida que llevas a esa gente de escasos recursos, es ms valorada
por el hecho que la lleves que por el alimento en s mismo.
Ha habido ms de una organizacin social que se ha llevado la sorpresa de descubrir
que eso que para ellos era prioritario, para el asistido no lo era tanto. O a la inversa.
Averigua qu es lo que el asistido realmente valora de tu servicio y replantea la Inter-
vencin en base a esa respuesta. Obviamente no estamos diciendo que, siguiendo con
el ejemplo, consideres que la comida que llevas es de segunda importancia. No! Se
trata de que sepas que el hecho de llevrselas y tener una oportunidad de conversar
con tu beneficiario, es tambin de primera importancia para l. Y si, lo es para l, lo
debe ser por lo tanto para ustedes tambin. As toda la energa que gastas en proveer
de alimentos a tu beneficiario deber tener su correlato en el cario de entregarla.
38
Ver Puntos Crticos en el Glosario de Trminos.
89
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4) Criterio de las Fortalezas que tengo como organizacin.
Se trata de echar una mirada interna a nuestra organizacin evalundola en su po-
tencial de dar el servicio que queremos dar y cmo darlo. Conviene hacerse la si-
guiente pregunta: cul es nuestra ventaja de entregar el servicio? Qu nos distin-
gue de otras organizaciones?
Qu hacer si de este anlisis concluimos que a pesar de que el servicio A es ms
valorado por el beneficiarios, nosotros tenemos ms condiciones para dar el B?
Respuesta: da de la mejor forma posible el B. En la Empresa Social uno no hace ne-
cesariamente lo que quiere sino lo que puede. Mas vale entregar algo chico o lateral
que lanzarse a hacer cosas para las que no tenemos condiciones.
Ten presente esta perspectiva cuando trates los puntos crticos que acabamos de ver. En
concreto, qu fortalezas tenemos que nos podran ayudar a paliar los puntos crticos de
nuestro servicio?
6) Criterio de Complementacin
Se trata de analizar las instituciones que actualmente trabajan en el mismo mbito
que ustedes y examinar qu rol cumple cada una de ellas frente a tu beneficiario.
90 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Un anlisis de este tipo parte nuevamente de la premisa que nuestro trabajo no estar
tan determinado por el Beneficiario sino por nuestras posibilidades para atenderlo.
Para terminar con este punto sobre los Beneficiarios de Entrada y Salida e Intervencin, va
ac un bello ejemplo que casi todos conocemos.
39
Teresa de Calcuta, la famosa santa de la caridad, procuraba acompaar la muerte de los abandonados en Calcuta. Su trabajo era
por definicin, asistencialista, y no pretenda otra cosa. A lo mejor los funcionarios le criticaban que su actuacin llegaba demasiado
tarde, y que si ese moribundo que agonizaba en sus brazos, hubiera sido ayudado antes por algunos de los programas de promocin,
tal vez no morira tan miserablemente.
Los funcionarios tal vez tenan razn; pero la prctica indicaba que esa eventual promocin quedaba en el papel; no se materializaba
nunca. Los moribundos abandonados en las calles hablaban por s mismos. A los ojos de Teresa, y a los de cualquier persona, ellos no
eran atendidos y moran como perros, ms all de prcticas asistencialistas o de promocionales.
91
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. Identificacin de los Servicios
1. Proceso de entrega del Servicio
Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
usted est aqu 2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios
4. Matriz de los Servicios
Recuerda que en la Metodologa del 6 sostenamos que un buen servicio era el resultado de
una tensin entre dos polos: por un lado el del beneficiario; ese otro que necesita, y que supues-
tamente valora, lo que le entregamos. Y en el segundo polo nosotros mismos: una organizacin
capaz de dar ese servicio en buena forma.
Luego, en el punto anterior, examinamos el servicio como un proceso. Dijimos que se trataba
de entregar algo que provocara un cambio en el beneficiario. Y que para definir ese algo re-
comendbamos hacernos la pregunta de atrs para adelante; es decir, qu tengo que entregarle
a esa persona para que egrese de una manera que consideramos buena o al menos aceptable,
dada las condiciones en que lleg.
En el punto que sigue estudiaremos las condiciones que debe contener el Servicio para que lo
podamos llamar maduro o bien caracterizado. A esto lo llamaremos identificacin del Servicio.
El primer aspecto a tener en cuenta es que no se puede hablar de los Servicios en general.
Cada servicio que entreguemos debemos someterlo al filtro de la identificacin que sigue para
que sepamos exactamente para qu sirve, qu podemos esperar de l y cunto nos cuesta.40
- El Costeo
40
Es natural que en nuestro caminar, acicateados a veces por la imperiosa necesidad del beneficiario, hayamos agregado servicios sin
mucha reflexin, pero transcurrido un tiempo habr que hacer una limpieza.
92 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
1. Individualizacin de los servicios.
Imagina por un minuto que tuvieras que facturar cada servicio que das. Tendras que
identificar claramente lo que significa cada servicio. Cuando distinguimos uno a uno
los servicios que entregamos, podemos someterlos a un juicio mucho ms acabado
y preciso. Los podremos priorizar, discutir su importancia a los ojos del beneficiario,
discutir sobre lo que nosotros creemos que aportan, nombrar un responsable, deter-
minar el apoyo que necesitan para estar bien dados, etc. Permtenos ser categricos
en esto, pero no puede haber un anlisis serio de los servicios si antes no se han in-
dividualizado.
Comprendemos que a veces no ser fcil distinguirlos porque sera como pedirle a
una madre que identifique los servicios de mam; es una entrega global, pero aun
as debemos hacer el esfuerzo por desglosarlos. Nuestra organizacin no es una fami-
lia; piensa ms bien que se trata de una empresa y que como tal es vlida la pregunta
que nos hacamos al comienzo del punto: si tuvieras que facturarlos, cmo lo haras?
Pero si ese mismo Servicio de Alimentar se diera en una organizacin que visita a
personas abandonadas, en situacin de calle, no importar tanto el nutriente que
contenga, sino el gesto mismo de acompaarlos y conversar un par de palabras con
ellos mientras toman su caf.
Si una tercera organizacin tuviera como misin la atencin a la tercera edad, po-
siblemente se ponga el nfasis en que el servicio de alimentar vaya acompaado de
alguien que le d la comida en la boca, dado el impedimento que sufre esa persona
mayor. En este caso tampoco importarn tanto los nutrientes, aunque s ser funda-
mental el gesto de cario al o la anciano/a.
Qu queremos decir?
Los Servicios deben tener un carcter; un acento, y eso se los imprime nuestra mi-
sin. Toma tus servicios uno a uno y enjucialos! Pregntate: dnde est en ellos
expresada nuestra Misin?
93
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Las respuestas sern interesantes. Probablemente en algunos no est ese carcter
y se dan de un modo un poco mecnico y annimo. No permitas que eso ocurra.
Toda accin, por nimia que sea, es una ocasin para expresar lo que creemos. As
como se dice que el demonio esta en los detalles, suponemos que tambin Dios lo
est. Preocpate de los detalles de tu Servicio. Mucho de la humanidad se juega
en ellos.
41
Entendemos por Frmula de los Adverbios a hacer la mayor cantidad de preguntas sobre cada tpico para conocer en profundidad
el tema. Los adverbios son Qu, Para Qu, Cunto, Cundo, etc. Ver la Formula de los Adverbios en el Glosario de Trminos.
94 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Posiblemente algunos de estos ingresos pueden no tener un efecto significativo en lo
econmico, pero es oportuno evaluar si acaso lo pueden tener en materia de signifi-
cado. Hay Casas de Acogidas que cobran una cifra simblica para que el beneficiario
se sienta con el derecho de reclamar si el servicio que le dan no es bueno.
Volveremos sobre este punto cuando veamos la Matriz de los Servicios; pero antes veremos el
Control y la Evaluacin de los Servicios para que la matriz final quede completa.
- En segundo lugar, por ser cara es espordica. Como una evaluacin correctamente
hecha requiere ser realizada por terceros para evitar aquello de ser juez y parte del
Servicio, en la prctica este tipo de evaluaciones no se puede hacer con la frecuencia
que requerimos. Todos entendemos que si queremos extraer lecciones de la evalua-
cin esta deber ser peridica y sujeta de ser comparada.
95
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- En tercer lugar es restrictiva. Como la mayora de las veces los sistemas de Control y
Evaluacin se plantean para detectar slo aquello objetivamente medible, dejan fuera
aquello que no lo es. Qu pasa entonces con aquello cualitativo que no puede ser re-
presentado con un nmero? En la prctica lo que sucede es que queda sin evaluacin42.
Ya sea porque es cara, porque es espordica o porque es restrictiva, (y porque nadie nos la exige)
la realidad demuestra que finalmente las organizaciones sin fin de lucro no evalan. O bien eva-
lan tan de tarde en tarde que en la prctica no aportan nada a la conduccin de la organizacin.
Para abordar el control y evaluacin de los Servicios queremos proponerles el llamado sis-
tema de Control y Evaluacin Integral y Continuo43. Cmo su nombre lo dice este sistema de
control y evaluacin propone una mirada escrutadora sobre toda nuestra actividad y el efecto
que esta tiene en el beneficiario. Propone asimismo hacerla permanentemente e incorporar las
lecciones que arroje en nuestra operacin.
42
Este aspecto lo trataremos in extenso en el captulo VIII -Cmo gestionar una Empresa Social? En particular se ve en la seccin
de Control y Evaluacin.
43
Ver la Evaluacin Integral y Continua en el Glosario de Trminos.
96 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
En este grfico tenemos expresado todo el panorama que ofrece esta metodologa. En cada
cuadrante habr que hacer un trabajo de control y evaluacin especfico y se pasa de uno a otro
continuamente.
Para la claridad de los trminos, entendemos por control al chequeo de datos que luego se-
rn evaluados para llegar a las correspondientes conclusiones.
Veamos algunas caractersticas del sistema que nos darn una idea ms acabada de lo que se trata:
Pero dado que el control y la evaluacin, como decamos, es caro y restrictivo, es peligroso
hacer descansar la evaluacin slo en los resultados o los impactos.
Nuestro planteo es que tambin deben controlarse los procesos. No slo se trata de contro-
lar y evaluar los efectos de nuestros Servicios, sino cmo nosotros los estamos entregando. Si no
le ponemos entusiasmo a lo que estamos ofreciendo slo un milagro puede hacer que nuestro
Servicio penetre hondo en el beneficiario.
T sabes lo que ocurre en la prctica. Imaginemos que estamos organizando una charla para
padres de nios enfermos, por ejemplo. Efectivamente podremos medir el resultado de la char-
la reportando el nmero de padres que asistieron o dejar constancia del nmero de preguntas
que los padres hicieron a los expositores (entendiendo que este puede ser un buen indicador
que representa el inters de los padres por lo que se dijo). Estos tpicos indicadores de resultado
44
En la jerga de evaluacin, resultado es aquello que se da en el beneficiario tan pronto termina nuestra intervencin. Impacto, es
el efecto transcurrido un cierto tiempo y aisladas las variables ajenas a nuestra intervencin. (Esto significa que hay que aislar que
en nuestro trabajo con adicciones el sujeto en cuestin recibi el apoyo de otra entidad. Obviamente el impacto en l puede estar
afectado por ese otro apoyo).
97
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
estn muy bien; pero a los efectos de mejorar la gestin tambin ser necesario que nosotros
controlemos si el proceso previo a la charla se hizo correctamente. Ejemplo:
- Se ofreci a los padres hacer preguntas por escrito para mantener al anonimato?
Y hay algo ms: se debe incorporar este control permanentemente. T sabes cmo son las
cosas; as sigue la historia de las Charlas para padres de nios con cncer.
La primera vez que se hizo la charla, se le puso todo el entusiasmo para que saliera
bien y, a Dios gracias, sali muy bien. Pero cuando se trat de la charla N 11 del ao,
la rutina nos empez a ganar la partida. Eran malas? N, pero se fueron haciendo
desganadas.
El padre del hijo de doce aos con cncer se fue antes que terminara la exposicin
Te resulta familiar? T me entiendes; esto pasa siempre. Estamos en la charla N11. Al-
guien tiene que verificar que nuestro servicio se entregue con la misma frescura y funcionando
como cuando dimos la charla N1!
98 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- El Congreso de los Sentimientos.
Calidad y cantidad sern dos aspectos que siempre estarn presentes en nuestro servicio.
Muchas veces ocurre que hay un buen complemento entre una y otra y, si es as, bastar con
medir lo cuantitativo para inferir lo cualitativo. Otras veces se considera que ciertos datos ob-
jetivos reflejan correctamente un fenmeno cualitativo. Las notas de un ramo o la fiebre que
indica un termmetro son datos objetivos y tiles a los efectos de indagar en eso que buscamos.
Pero desgraciadamente las cosas no son siempre tan fciles. En esta materia suelen darse
entonces dos tipos de problemas:
99
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Una institucin tena como misin dar albergue a familias de regiones para que sus hijos pu-
dieran hacerse tratamientos mdicos aqu en Santiago. Obviamente haba una serie de indicadores
muy interesantes, tales como das ocupados/cama, costo por nio-madre, anticipacin de reservas,
etc. Sin duda todos estos datos son fundamentales pero en lo social, en lo propiamente humano, lo
ms importante ser que con todos estos datos a mano, nosotros reflexionemos y concluyamos. El
Verbo de la misin era que esos nios encontraran un hogar extraordinariamente acogedor dado lo
que sufran durante los tratamientos mdicos. Los das/cama, los costos, etc., son datos tiles pero
tememos que hasta escondan el fondo de nuestro anhelo. La pregunta es cmo puedo verificar
que el nio residente est todo lo contento que puede estar. Para responder una pregunta as, no
se puede restar la vivencia personal de quien evale. No habr que ir a ese hogar con lpiz y papel
sino ms bien con los ojos y odos bien abiertos y con el corazn bien dispuesto.
En el captulo VIII.- Cmo gestionar una Empresa Social? se plantea un mtodo para abor-
dar especficamente lo cualitativo. Lo que por ahora nos interesa es que convengamos que aque-
llo puramente cualitativo y por ende subjetivo tambin forme parte de nuestra evaluacin.
Ser bueno recordar que en las industrias el Control de Calidad es tan independiente y
delicado que normalmente no dependen del rea industrial sino del mismo gerente general.
Algo as pretendemos con esta Unidad de Monitoreo Interno. La idea es que sus observaciones y
conclusiones no se allanen por los mil pretextos que hay para no dar un buen Servicio. Hay que
pensar como si esta Unidad de Monitoreo Interno fuera el ms exigente de los beneficiarios
para quien no valen las excusas ni los pretextos.
4. Matriz de Servicios
1. Proceso de entrega del Servicio
Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios
usted est aqu 4. Matriz de los Servicios
Llegado este punto, nos podemos preguntar qu hago con tanto anlisis e informacin?
Por dnde empiezo?
Ciertamente lo que menos queremos es confundirte. Te resultar muy aclarador que incor-
pores todo lo que hemos dicho en una matriz por Servicio. Cuando te enfrentes al hecho prc-
tico de tu primer servicio vers que un trabajo de esta naturaleza tiene la virtud de permitirnos
descubrir aspectos que en el da a da no se ven.
La matriz que proponemos nos har ahondar en nuestros servicios lo que traer cambios
positivos en nuestro beneficiario. Nos permitir darnos cuenta en qu podemos mejorar y as
realizar las correcciones pertinentes la idea es que no dejes de reflexionar en lo que entregan!
101
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
SERVICIO ACTIVIDADES OBJETIVO BENEFICIARIO PUNTOS FORTALEZAS VALORACIN ESTRUCTURA COSTOS INGRESOS EVALUACIN
(Definicin y crticos debilidades del requerida
caractersticas) para darlo Beneficiario Directa
Mnimo:
Posible:
Ideal:
Donde:
1. Servicio: Definicin.
Identificar cada servicio. Agrpalos en ttulos grandes para que puedas trabajarlos
en su conjunto. Entendemos que bajo cada ttulo pueden ir muchas actividades,
pero trata de que cada grupo de servicio tenga un respectivo jefe.
2. Actividades.
Identificar las actividades que componen cada servicio. Ocupa la perspectiva de
quien recibe el servicio; el beneficiario.
Si es remunerado o voluntario.
Posibles ingresos propios del servicio: subvenciones, aporte del beneficiario, dona-
ciones especficas, alianzas, etc.
10. Evaluacin:
Todo tipo de evaluacin que vayamos a realizar.
46
Para saber ms sobre indicadores y evaluaciones, ve el captulo VII.- Cmo gestionar una Empresa Social?
103
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
V. AREA DE CONVOCATORIA
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social.
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
V.2. El Voluntariado
1. El Voluntariado en la Empresa Social
2. Un asunto de definiciones
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea.
- Tareas y el Encargado de Voluntarios
5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?
V.3. CAPTACION DE RECURSOS ECONOMICOS
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: El equipo de Trabajo:
Fondos Solicitados. Recomendaciones
Fondos Generados. Recomendaciones
Sntesis de las nociones en juego
Esta rea es aquella que Convoca a la sociedad. Una institucin social jams lograr su mi-
sin -sea cual sea- si no es capaz de convocar a la sociedad para que se sume a su causa.
Por supuesto que sabemos que el primer deber de las organizaciones sociales es tratar de
resolver los problemas de sus beneficiarios. Pero es bueno recordar que tienen tambin un se-
gundo deber tan valioso como el primero; y es tratar de conmover a la sociedad para que tome
Justamente, para expresar esta dualidad de la misin es que el organigrama de nuestra Em-
presa Social es una mesa de tres patas. La primera es para trabajar con el beneficiario; el rea
de Servicios; la segunda es para convocar a la sociedad; el rea de Convocatoria, y la tercera es
para coordinar a las dos anteriores: el rea de Administracin.
105
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Hacer alianzas con universidades y otros centros de estudios para que se investigue
sobre el fenmeno que padece nuestro beneficiario.
Conseguir pasantas o prcticas con alumnos para que colaboren en nuestra obra.
Cmo ves, las posibilidades de la convocatoria son mltiples. De aqu que sostengamos que
es una actividad permanente y debe por lo tanto tener un director de la institucin, el Director
R, que vele para que se haga bien.
El propsito entonces del rea de Convocatoria es contagiar con nuestro espritu a la socie-
dad, para que esta no se sienta al margen de los hijos e hijas sufrientes que produce. Tenemos
que lograr que la sociedad vibre con lo que a nosotros nos mueve; que vea lo que nosotros ve-
mos a diario, pero adems -y eso es muy importante- tenemos que convertirnos en el canal por
el cual la sociedad se manifiesta con nuestro beneficiario.
Qu queremos decir?
No postulamos que la gente deba ir por la vida predicando sobre el drama del embarazo
adolescente o del atroz ambiente de nuestras crceles por ejemplo. Lo que decimos es que la
sociedad, una vez consciente de sus propias sombras, sepa que la va ms efectiva para enfren-
tarlas son organizaciones como la nuestra.
Los principales aportes que puede hacer una persona es entregndonos fondos o bien entre-
gndose a s mismo en un voluntariado. Estos son precisamente los captulos que constituyen el
rea de Convocatoria y que veremos a continuacin. Previo a ellos, sin embargo, veremos el Mar-
keting, que es la disciplina que busca acercar nuestra obra al pblico. Y es que si queremos que la
gente nos colabore, algo tendremos que hacer para darnos a conocer. Justamente este algo es lo
que propone el Marketing.
Hay quienes se sienten algo incmodos cuando se habla de marketing referido a propsitos
sociales o culturales. Es cierto que las tcnicas de marketing se han aplicado usualmente en el
mbito del comercio y no como herramienta de gestin social. Bajo la nocin de Empresa Social
sin embargo, queremos invitarte a reexaminar el juicio que puedas tener sobre el Marketing.
Como decamos, una Empresa Social tiene tanto el deber de asistir al beneficiario como el deber
de convocar a la sociedad. El Marketing ser la herramienta adecuada para esto ltimo. Y lo har
dando a conocer nuestra obra al pblico que podra apoyarnos: mostrar nuestro trabajo, nuestras
aspiraciones y la forma como cualquier ciudadano se puede relacionar con nuestra institucin.
107
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Para no alargar este Manual y teniendo presente que hay abundante literatura y especialistas
en el mbito comercial, el texto que sigue trata slo aquellos aspectos propios del Marketing
Social. La nocin tradicional de Marketing comercial busca que se valorice nuestra marca vincu-
lndola a una determinada necesidad del consumidor. En nuestro mbito, el Marketing Social
puede utilizar las mismas herramientas que se usan en el comercio pero para sus propios fines.
Y cules son los fines del Marketing Social? Conseguir Adherentes!
Entendemos por Adherente a aquel que, motivado por nuestro llamado, se suma a nuestra
causa dando dinero, entregando su tiempo o poniendo su talento a nuestro servicio. A los
primeros los llamaremos donantes y los veremos ampliamente en la seccin de captacin de re-
cursos. A los segundos los llamaremos voluntarios y los veremos en el captulo correspondiente.
Tres prevenciones para que el Marketing que ustedes apliquen logre su propsito:
- La predisposicin positiva.
Ya sealamos que el Marketing es con frecuencia una palabra sospechosa para el
mundo social. A esto se le suma que somos reservados o de bajo perfil como para
salir diciendo lo bueno que somos. Por otra parte tampoco tenemos mucho tiempo
como para echarnos otra pega encima.
Por qu decimos todo esto? Porque previo a cualquier Plan de Marketing o de con-
vocatoria hay que tener una predisposicin positiva respecto al tema. Si no tenemos
una actitud pro marketing, lo haremos a medias, sin conviccin, y as, no alcanzare-
mos los efectos que buscamos.
Te invitamos a que reflexiones sobre el punto. Piensa en esta obligacin de convocar
que tiene la Empresa Social. El asunto ser entonces que te preguntes por el por el
tipo de Marketing a emplear que sea coherente con el estilo y la misin de ustedes.
- Qu es el Marketing Social?
47
Cmo el marketing utiliza herramientas tcnicas, el propsito de estos textos no es que te conviertas en un experto en el tema,
sino que puedas recurrir a un profesional voluntario y sepas qu pedirle y entiendas lo que l o ella te solicitar. Algo similar te
propondremos con las reas contables o legales donde tambin se trata de tcnicas muy especficas a las que tienes que conocerlas
tanto como para tener dilogos fructferos con los especialistas.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
usted est aqu Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
Para hacer Marketing hay una primera pregunta que no podemos soslayar: qu somos a la
hora de convocar? Qu tenemos para ofrecer?
Por supuesto, no estamos esperando que tu organizacin tenga o sea mucho en esta materia.
Sucede que la primera condicin para hacer un buen Plan de Marketing es conocerse bien a s
mismo. La idea es descubrir las potencialidades y falencias que tenemos para la convocatoria. Y
esto, no slo para ofrecer aquello que somos, sino tambin para hacerlo utilizando los elemen-
tos ms propiamente nuestros. Tenemos que lograr que la convocatoria sea parte de nuestro
quehacer normal. No se trata de tener que echar mano a contactos alejados o gastar tiempo en
cosas ajenas a nuestro modo de ser.
El FODA
El FODA es una herramienta que nos permite descubrir nuestras Fortalezas y Debilida-
des para convocar a la sociedad en un ambiente que presenta Amenazas y Oportunidades.
Una pregunta as, aun siendo muy general, nos introduce de lleno en el tema. Te re-
comendamos que despus hagan preguntas ms especficas para poder profundizar
Para conocer la herramienta del FODA y sus requisitos, te sugerimos que veas el
Profundizar correspondiente. Hay sin embargo algunos aspectos que nos gustara su-
brayar ahora:
Es muy importante que del FODA se concluyan acciones. Que no sea un elucubrar
vago o una terapia sobre los males que nos aquejan. Cuando enfrenten el FODA
haz que se comprometan todos a que cada propuesta vaya acompaada de una ac-
cin concreta. La suma de lo que se proponga lo incorporaran luego en el plan
correspondiente.
Cuando hagan el FODA y se planteen los elementos positivos y negativos que tienen
para captar adherentes, eviten caer en recriminaciones personales o en masoquismos
intiles. No se trata de examinar crticamente los errores en que hemos incurrido,
sino en tomar un poco de distancia de nosotros mismos y poder analizarnos como
si furamos un ajeno. El FODA no sirve de nada si en su elaboracin no se raspa la
olla hasta el final. Del FODA deben parirse acciones bien concretas de l.
La pregunta por uno mismo, esa que nos pide determinar nuestras Fortalezas y De-
bilidades, no es algo fcil de responder. As como en el plano personal resulta com-
plejo definirse a s mismo, tambin lo es para nuestra propia organizacin. Quieres
una ayuda para esta dificultad? Estudia antes las caractersticas de las instituciones
que logran conseguir fondos; una vez que las tengas claro, mrense a s mismos.
Ocupa este atajo para construir tu FODA. No hay mejor -y ms odioso- aliciente
para nuestro diagnstico que ver el xito de los otros. Vers que nuestras Fortalezas
pero sobre todo nuestras Debilidades sern mucho ms ntidas e implacable!
Eviten Mirar el entorno como lo hara un analista global. Traduce esa mirada en
Oportunidades y Amenazas muy concretas para ustedes. Y tambin aqu concluyan
acciones que se enmarcarn en un plan.
48
Lo mismo hemos recomendado para el FODA de captacin de recursos econmicos. Para mayor abundamiento buscar el FODA
en el Captulo IX.- Glosario de Trminos.
111
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Algo muy recomendable es que el FODA lo dirija un tercero. Mejor an si ese es
un voluntario especialista en el tema. De alguno modo l nos permitir matar dos
pjaros de un tiro: hacer un buen FODA por una parte, y que se haga con alguien
capaz de descubrir potencialidades nuestras que no hayamos detectado.
Que el que dirija el FODA no impugne lo que cada uno dice. Que se limite a ir
escribindolo en un pizarrn. Luego, cuando todos hayan hablado, que haga el ejer-
cicio, junto a los dems, de subrayar las palabras que mejor reflejan el fenmeno y
borrar el resto. Un buen FODA es un embudo. Comienza ancho, amplio y partici-
pativo para despus ir acordando lo esencial; eso s, nunca deja de ser participativo.
Cuadro de Posicionamiento
Una vez que hayas terminado el FODA, podemos emplear una segunda herramien-
ta. Esta nos ayudar a que nos ubiquemos respecto a todas las otras organizaciones
que acten en la misma rea.
Imagnate que somos una institucin para menores, por ejemplo. La pregunta es:
qu lugar ocupamos nosotros para el pblico general, entre todas las instituciones
infantiles que existen.
Para esto, determino en primer lugar cules son los grandes ejes que abarcan el m-
bito de la infancia. En el grfico de abajo se han puesto como ejemplo cuatro ejes:
- Riesgo Social,
- Discapacidad/enfermedad,
- Proteccin y,
- Educacin
Estos ejes crearan cuatro cuadrantes bien expresivos del mundo de los nios asistidos
Una vez que hemos determinado los ejes colocamos en los cuadrantes a todas las
instituciones que se desempean en el mbito infantil. El objeto de cuadro es ver
cules son las marcas o las instituciones que a los ojos del pblico estn operando
en infancia.
113
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Conviene que examines la importancia que hoy tiene el concepto de marca como
elemento de diferenciacin. La marca no slo es un elemento del mundo comercial:
la marca Hogar de Cristo o Fundacin Las Rosas tiene una serie de referencias que
pueden tener un efecto econmico pero tambin lo tienen en el prestigio, confiabi-
lidad, respaldo, etc.
Cuadro de Posicionamiento.
Luego de haber discutido acerca del nosotros mismos y nuestra ubicacin respecto a los
otros, tenemos los elementos iniciales para construir el Plan de Marketing.
Atencin: como lo anticipramos, en el diseo del Plan de Marketing ser deseable la acti-
va participacin del Director R, el gerente general, el del rea si hubiere o un voluntario
experto en la especialidad.
Un plan, por definicin es una proyeccin de acciones en el tiempo para alcanzar ciertos
fines. En este Manual planteamos que un buen plan es aquel capaz de pasar el filtro de los
Adverbios y terminar en el Cuadro TR$TM49.
Esto significa que todo plan estar listo cuando quedan perfectamente determinadas las
Tareas (T), los Responsables (R), los Costos involucrados ($), los Tiempos fijados (T) y sus
Metas (M). Todo esto est abundantemente explicado en captulo VIII Cmo gestionar una
Empresa Social?
Un Plan de Marketing ser uno referido a lo que queremos hacer y lograr con el marketing
de nuestra Empresa Social. Para esto debemos poner en accin una serie de elementos propios
de la disciplina, y que, parecido a lo que hacemos con los adverbios, lo presentaremos como una
serie de preguntas:
Pregunta: Elementos:
Quin es mi potencial adherente? Adherente
Cul es mi mensaje? Mensaje
Cmo llego a mi adherente? Medios
Cmo compenso a mi adherente? Intercambio
Cunto me costar llegar a l o a ella? Costo
Quin me puede ayudar a llegar? Alianza
- Qu es un Plan de Marketing?
Para que recuerdes que todo plan de marketing debe abordar estos elementos y definirlos, las
planteamos nemotcnicamente. Las llamamos: AMMICA.
49
Ver Frmula de los Adverbios y TR$TM en el Glosario de Trminos
115
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Adherentes
Mensaje
Medios
Intercambio
Costo
Alianzas
a. Adherente
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
aqu
usted est a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
El Marketing tiene por tarea conseguir adherentes. Antes que buscar fondos, alianzas o vo-
luntarios, esta rea tiene que hacer una serie de acciones para dar con el paradero de gente que
nos tenga simpata, admiracin o reconocimiento.
Quines sern Adherentes entonces?
Sern Adherentes aquellas persona a quien le llega nuestro mensaje y que l o ella lo tra-
ducen en una entrega a lo largo del tiempo.
No ser Adherente una persona que me da dos monedas en la colecta anual ni tampoco lo
es aquel que nos tiene simpata pero que nunca materializar una entrega concreta.
La primera herramienta para detectar a nuestros potenciales Adherentes es la Segmentacin.
Esta es una herramienta que consiste en agrupar a nuestros potenciales Adherentes de acuerdo
a una serie atributos. La idea es juntar gente por aspectos comunes para trabajarlos posterior-
mente del modo ms directo y personalizado que se pueda.
50
Todo este tipo de voluntariado se explicar con ms detalle en el captulo V.2. El de los donantes en el captulo V.3
117
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Atencin: cuando vayas perfilando a tu Adherente ten presente que no basta con mencio-
narlo. Tenemos que ser capaces de responder a preguntas acerca de ellos tales como:
Cmo puedo llegar a tomar contacto con ese Adherente?(dato para los Medios).
Hay alguna entidad que se relacione bien ese Adherente?(dato para las Alianzas).
El Plan de Marketing nos servir para segmentar a nuestros Adherentes y luego para cap-
tarlos. Una vez que esa persona o institucin sea plenamente nuestra, el Marketing procurar
fidelizarlos para que l o ella siga colaborando con alegra en nuestra causa.
El AMMICA que veremos est planteado solo para la segmentacin y captacin. La fideli-
zacin est planteada en los captulos del voluntariado y la captacin de recursos econmicos.
b. El Mensaje
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
usted est aqu b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
Una Empresa Social puede tener mensajes con distintos nfasis. Por ejemplo puede destacar:
Al respecto nos gustara entregar algunas sugerencias para lograr crear un buen mensaje51:
De esto se trata la construccin de una marca. Con el paso del tiempo busca que tu
marca se asocie positivamente al rea social que trabajas. En este sentido es intere-
sante estudiar el caso de Coaniquem quien se ha labrado un merecido prestigio en
atender a los nios quemados. Pudiendo ellos echar mano a una serie de imgenes
impresionantes de nios accidentados, han preferido poner el nfasis en la buena
atencin o en la prevencin.
51
Si para todo el plan de marketing hemos recomendado trabajar con una especialista, en lo que se refiere al mensaje es fundamental.
Las agencia de publicidad suelen disponer de horas pro bono; y en este sentido nada ayudar ms a una agencia que ustedes sean
clientes con las cosas muy claras y maduradas
119
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2) El buen mensaje esconde un buen argumento:
Normalmente los no especialistas en comunicacin se largan a hacer o a redactar
el mensaje antes de definir lo que se quiere decir. Los buenos mensajes tienen una
razn de ser que aunque no siempre sea explcita, hace bueno al mensaje.
En la gran mayora de las elaboraciones de mensajes, esta razn de ser no la da el pu-
blicista o experto en mensajes, sino ms bien la elabora el cliente, o en nuestro caso, la
organizacin social.
Hagan ustedes el trabajo de definir aquello que quieren decir. Vern que es un trabajo in-
teresantsimo y nada fcil. Descubrir aquellos argumentos capaces de sostener un buen
mensaje les facilitar la tarea a los publicistas, pero adems, para ustedes ser ocasin de pro-
fundizar mucho en la labor que hacen. Ser capaces de sintetizar una obra requiere un gran
esfuerzo sin duda, pero regala una enorme claridad respecto a lo que se est entregando.
Y una ltima cosa: un mensaje es bueno cuando es adems creble!
c. Los Medios
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
usted
est aqu c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
Seamos prcticos. Para definir el medio adecuado conviene partir repasando las posibilida-
des que tengo de acceder a alguno de ellos. Revisa uno a uno los medios listados a continuacin.
No te apures; todo contacto directo o indirecto con algn medio nos puede servir. Observa que
el listado no solo menciona a medios que requieren alta inversin publicitaria; tambin los hay
121
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
de baja inversin como los relacionados a la web o la prensa. Tal vez en estos ltimos el contacto
se refiera a una persona que los sepa manejar bien52.
El listado que sigue est planteado como una matriz para que en el mismo acto revises la
calidad del contacto que tienes; el eventual costo del medio y la efectividad esperada.
Matriz
Medio Contacto (1) Costo (2) Efectividad (3)
Pgina Web
Folletos
Otros de Merchandising
Redes Sociales
Prensa
Participacin en Seminarios
Bsqueda de Embajadores (personas relevantes que sean referentes)
Medios Especializados
Cartas al Director
Universidades
Call Center
Carteles
Aviso gratuito/pagado en diarios
Aviso gratuito/pagado en radio
Aviso gratuito/pagado en TV
(1) Por Contacto entendemos que nos debemos preguntar si acaso hay alguien que directa o indirectamente nos puede ayudar en alguna etapa
(2) Por costo entendemos el dinero que nos costar llegar al Adherente. Ver Costo en el AMMICA
(3) Por efectividad entendemos que la llegada es Buena, Mediana o Mala
Explora a fondo tus relaciones; y cmo dijimos, el listado no slo incluye medios publicitarios
tradicionales; un artculo de prensa o un seminario en la universidad no lo son y sin embargo s
lo deben ser para la Empresa Social. A diferencia de la empresa comercial que est circunscrita
a los medios tradicionales, la misin de nuestras organizaciones es de inters pblico de modo
que nuestros temas tienen una receptividad que nunca lograr una empresa comercial.
Haz por lo tanto esta matriz con las personas ms significativas de tu organizacin. Primero
para que explores hasta el final, sin descartar previamente, cada uno de los medios y despus
52
Hoy da este medio se ha vuelto muy usado y de bajo costo y no siempre los seniors estn al tanto de sus ventajas.
Un aspecto que te recomendamos es que incentives al mximo el boca a boca para conse-
guir los contactos que necesiten. Recuerda que unos prrafos atrs sostenamos que el boca
a boca es en realidad el primer marketing pero es tambin el permanente para una Empresa
Social! Ocupa todos los medios que quieras pero no deje nunca de ocupar el boca a boca.
Que lleguen contactos por esta va es una buena seal porque llegarn por la recomendacin de
alguien que te conoce a ti tanto como al contacto propuesto.
Pero si revisada la matriz adviertes que no tienes la menor posibilidad de ocupar un medio
para hacer marketing, nuestra sugerencia es que leas el siguiente captulo de voluntariado para
que puedas engrosar tu cuerpo de voluntarios. Cul es la idea? Que promuevas un crculo
virtuoso en tu organizacin: que creas ms trabajo para tener ms gente y as acceder a ms
contactos para enriquecer la matriz. O que directamente ocupes voluntarios para desarrollar tu
Marketing virtual.
Desde luego no conocemos tu organizacin; no sabemos las posibilidades que tienes, pero
ponindonos en la alternativa ms conservadora, es decir, que tienes muy pocas posibilidades
de acceder a un medio, lo ms sensato ser privilegiar el crecimiento en el voluntariado antes
que plantear cualquier campaa de captacin de fondos.
Si ustedes no han hecho nunca un trabajo de marketing posiblemente todo esto te deje un
poco en ascuas; sin saber por dnde empezar. Como lo dijimos al comienzo del captulo; si
este fuera el caso, tu primera actividad ser buscar un Director R, que tenga una vocacin o
experiencia en el tema. El sabr cmo dar los primeros pasos. T dale eso s, tu apoyo total y
decidido.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
d. El Intercambio
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
usted est aqu d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
Una de las premisas en las que hemos insistido permanentemente es que las Empresas So-
ciales no son obras de una persona. Son el trabajo entusiasta de un grupo de gente que parti-
cipa con diferentes grados de involucramiento. Tenemos que tener un manejo sabio y de buen
tino para hacer que la gente participe porque ayuda y ayuda porque participa.
Aunque la mayora de tus adherentes cooperarn con tu obra por un generoso acto de des-
prendimiento, no descanses en eso. Proponte devolverles esa generosidad que han tenido con
ustedes ofrecindoles ms o nuevas formas de participacin en la organizacin.
Nuestra experiencia es que la gente se ofrece a ser adherente porque participar le otorga un
enorme significado a su vida personal. Crear entonces formas de participacin dentro de tu
organizacin, ser una importante clave de marketing y, ahora s, propio y exclusivo de la or-
ganizacin social. Debemos crear un Programa de Intercambio que de cabida a aquellos que nos
han colaborado como voluntarios o nos hayan hecho aportes en dinero.
Un programa as nos exige establecer una variedad de cargos y trabajos para los voluntarios,
en paralelo con el desempeo de los funcionarios. Para la mejor comprensin de este progra-
ma, te recomendamos que leas el Captulo V.2 rea de Voluntariado, en particular lo que se
As como debemos crear cargos para voluntarios, tambin debemos ofrecer pautas concretas
de participacin con quienes nos ofrecen su dinero. En este segundo caso, vale la pena aclarar que
la participacin debe ir en paralelo a la rendicin de cuentas del dinero aportado53. Una cosa no
quita lo otro.
Despacharles artculos de prensa interesantes que hayan aparecido del tema que
nos preocupa: Estadsticas y otros trabajos que se realizan en el exterior, etc.
Finalmente no debemos olvidar que al hacer participar a los adherentes tiene costos y se
corren ciertos riesgos que ser bueno prevenir.
Por otra parte, hay un riesgo en dar a los adherentes ms cabida en la organizacin de lo que
les corresponde55.
La respuesta a estos dos aspectos es que debemos elaborar un Programa de Intercambio que
no agote nuestros recursos ni abra nuestra institucin perdiendo el alma.
53
Ver captulo VI. rea de Administracin.
54
Si consideramos al voluntario como un beneficiario, el Intercambio viene a ser lo que los servicios son para el beneficiario.
55
Este podra ser el caso si en nuestro programa de Intercambio est contemplado que los voluntarios pasado tantos aos entren al
directorio. Esto sera un error! Pueden entrar al directorio pero en mrito a su persona antes que por su carcter de adherente.
125
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
e. costos
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
usted est aqu e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
Entendemos que en una Empresa Social hablar de costos de campaa es algo que nos arisca
la nariz. Puede ser que algunos medios se consigan gratis, pero cualquier campaa por nfima
que sea, tendr un costo. Tal vez en diseos, en pginas web, en impresin, en distribucin.
Algunos comentarios:
Tratar de bajar los costos a cero limita a veces nuestra posibilidad de campaas. Aqu
habr una dosis de sentido comn para saber en qu podemos ahorrar, qu pedir gratis
y qu pagar. Est probado que una buena campaa trae resultados, de modo que si to-
das las variables del Plan estn bien trabajadas puedes arriesgar algunos pesos en ella.
Por otra parte puede ser peligroso aquello de que a lo que nos regalan no se le miran
los dientes. Si en el Plan estaba no hacer impresos por favor no los hagas porque
alguien te regal papel! Toma ese papel regalado y entrgalo a otra institucin que
seguro lo apreciar. Que las donaciones no te cambien los rumbos trazados.
En este Plan de Marketing Social que proponemos habr algunos medios como las
universidades por ejemplo, que no tienen un costo directo. Al respecto nos caben
dos comentarios. El primero es que no por carecer de costos desvalorices el trabajo
que pueden hacer. En segundo lugar que no tenga costos directos no significa que
no los tiene indirectos: posiblemente haya el tiempo de alguien dedicado a animar
el contacto o ciertos gastos menores que tendrn que hacer. Todo costo, directo o
indirecto, considralo en tu plan.
No analices los costos aisladamente. Hay dos aspectos que debes tener en conside-
racin. El primero son los beneficios que esperas lograr ocupando un determinado
medio; en segundo lugar, el riesgo de que ese beneficio no te alcance para cubrir los
costos. Aunque aqu se trate estimaciones, trata de pensar del modo ms racional
posible en estos dos aspectos. Sin duda conversar con el especialista te permitir
transformar tus tincadas en estimaciones.
f. Alianzas
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
usted est aqu f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
Entendemos que hay alianza cuando dos o ms entidades se unen para llevar a cabo una
labor que conviene a ambas.
De no mediar impedimentos ticos, las Empresas Sociales pueden y deben realizar alianzas
con todo tipo de entidades. Tu institucin o el trabajo que realizas, lleva implcito el apelativo
de solidaridad y, por lo tanto, puede ser un atractivo grande para una entidad tercera asociarse
a ustedes. Un tpico ejemplo de alianzas es aquel que hizo una cadena de farmacia con una
entidad que vela por los adultos mayores.
El Director R o el profesional voluntario que te ayudar en Marketing, te pueden dar buenas
ideas respecto a asociar tu servicio con determinadas empresas, organismos pblicos o universi-
dades. Pero atencin: vale la pena que imaginemos nuevas frmulas de alianzas porque aquella
de los vueltos en las farmacias por ejemplo, ha declinado mucho debido a que el pago con
tarjeta de crdito o dbito no tiene vuelto.
En todo caso no son slo las grandes empresas comerciales el nico vehculo con el que podemos
llegar a una alianza. Piensa en las Juntas de Vecinos de tu barrio; en otras entidades complementarias a
ustedes, en universidades56, en pequeas empresas del sector, en clubes, en publicaciones, en los colegios,
en asociaciones de profesionales, en fin, piensa en el sentido ms amplio posible imaginando de qu
manera la obra de su institucin puede ir a caballo de otra entidad con mayor cobertura que la tuya.
56
Esta es una Alianza que nos gusta mucho. Seguramente hay una carrera que le interesa lo que t haces. Ponerte a disposicin de ellos
como laboratorio, como prctica o como pasanta te; hars un bien enorme y es un gran paso en darle ms profundidad a tu trabajo y
tus vnculos.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Deja un tem del Plan de Marketing para posibles alianzas. El hecho de dejar ese espacio
como un pendiente te incentivar a imaginar acuerdos que de otro modo no se te ocurriran.
El Plan de Marketing es como cualquier plan. Tiene ciertos requisitos para que funcione
bien. Las caractersticas de todo plan est abundantemente expuesto en el Captulo VII Cmo
gestionar una Empresa Social? A continuacin ofrecemos una apretada sntesis de los aspectos
comunes que debe tener todo plan:
Nosotros all decimos que para que un plan est bien planteado debe ser capaz de ser resu-
mido en un Cuadro TR$TM.
Esta es una regla nemotcnica para recordar que un buen plan debe tener claramente deter-
minado las Tareas (T), los Responsables (R), los Dineros necesarios ($), los Tiempos (T) y las
Metas (M) de cada caso.
Y luego, cuando la etapa ya est rodando y sobre todo al final de ella, viene
Cuando hablbamos de la nocin de Empresa Social decamos que su capital o su piedra an-
gular es la buena gente que colabora en nuestra obra. S, lo fundamental es la gente!, personas!,
pero personas organizadas y comprometidas con la misin. Este es el recurso capaz de hacer
que una organizacin se convierta en una verdadera Empresa Social.
Una Empresa Social, a diferencia de otras organizaciones, puede tener voluntarios y la apuesta
entonces es que a partir de este buen voluntariado la organizacin crezca, madure y cumpla mejor
su cometido. Con personas entusiasmadas y actuando armnicamente hacemos nuestra organiza-
cin. Esta es la importancia radical que tiene el rea de voluntariado en la Empresa Social.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
La revista uruguaya del Tercer Sector57 deca que Voluntario:
es aqul que presta servicios no remunerados en beneficio de la comunidad, donando su tiempo y
conocimientos, realiza un trabajo generado por la energa de su impulso solidario, atendiendo tanto
a necesidades del prjimo como a sus propias motivaciones personales, sean stas de carcter religioso,
cultural, poltico o emocional.
Qu comentarios podemos hacer acerca de esta definicin?
Sobre el doble beneficio. Quienquiera que haya hecho voluntariado sabe de lo que
estamos hablando. Cuando haces alguna actividad como voluntario, no sabes bien
quien sali ganando ms con lo que hiciste: si fue el asistido a quien ayudaste o bien
fuiste t mismo por la experiencia que ganaste. En realidad el voluntariado atiende
tanto a las necesidades del prjimo como a las propias motivaciones que cada uno
tenga. En este sentido, el voluntario es, de algn modo, un beneficiario de la obra!
Pero se atiende slo a las necesidades del prjimo? No. Consideramos que tambin es
posible y hasta recomendable que instituciones de carcter cultural o medioambiental
tengan voluntariado y en estas causas no corresponde hablar de necesidades del pr-
jimo; sern necesidades ms bien valricas o conceptuales propias de estos mbitos58.
Finalmente nos gusta mucho aquello de la energa del impulso solidario. Efecti-
vamente, el voluntariado es una energa que podemos atraer e incorporar a nuestra
organizacin. Nos har bien tener voluntarios: se enriquecer nuestro servicio, po-
dremos captar fondos con mayor eficacia, podremos tener una mejor gestin y, en
suma, podemos lograr mejor nuestros propsitos.
En Estados Unidos una persona de cada tres, dona su tiempo al casi milln de ins-
tituciones que no persiguen fines de lucro.
No. Hemos demostrado solidaridad cuando a raz de algunas de nuestras habituales cats-
trofes, el pas se pone en marcha para asistir a los damnificados o mandarles alimentos y ropas.
Lo demostramos tambin cuando ao a ao el fenmeno de la Teletn convoca a ms de un
milln doscientas mil personas a donar dinero a la causa de los nios discapacitados.
Pero que Chile sea relativamente solidario no significa que el voluntario funcione bien; no
nos debemos engaar al respecto. Los voluntarios no necesariamente son como la institucin
quisiera que fueran. Que se ofrezcan a trabajar generosamente por una causa no necesariamen-
te significa que lo harn bien, que lleguen a la hora o que tendrn las habilidades necesarias
para llevar a cabo correctamente la tarea que se les pide.
En este Manual sostenemos que el principal factor que atenta contra el buen voluntariado,
es que las organizaciones no siempre estn preparadas para sumarlos a su causa. Tal vez el pro-
blema parta porque la organizacin no asume la condicin falible del voluntario. Precisamente
por esto es que tenemos que disear un rea de voluntariado para lidiar con seres humanos con
fallas y pifias. El voluntariado definitivamente no es una panacea; pero es el gran recurso con
que contamos. Si esto lo asumimos consciente de sus limitaciones, el voluntario puede obrar
maravillas.
59
www.fundaciontrascender.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. Un asunto de definiciones
La calidad de los voluntarios depende de una definicin nuestra. Hemos observado que ajeno
a que en una organizacin pueda haber algunos voluntarios dando vueltas por ah, el voluntariado
de verdad es una materia casi de fe. Se cree o no se cree en l! O dicho de manera menos reli-
giosa: el voluntariado debe tener un sentido para nosotros. Si no lo tiene, no tendremos entonces
un rea dedicada a ellos y no tendremos por lo tanto -salvo milagros- buenos voluntarios.
Cules son los elementos a tener en cuenta para adoptar una definicin de este tipo? Em-
pecemos por lo ms simple: sopesemos sus beneficios y sus costos.
Beneficios:
Y los costos?
Si quieres tener un buen voluntariado tendrs que crear un rea con todos los costos
que eso significa. El voluntariado no anda solo: alguien tendr que ocuparse de
Considera las fallas y errores del voluntariado como si fueran las de un funcionario.
Los costos del voluntariado entonces son el propio de toda rea sumado al que potencial
puede provocar cada uno de ellos.
Con el voluntariado no hay medias tintas: o te metes de lleno en el tema con alma y vida o ten-
drs algo soso que no te servir mucho ni a ti, ni a los beneficiario, ni a los voluntarios, ni a nadie!
Alguna vez te has planteado las cosas as? Estas preguntas te harn detener tu mi-
rada y tu preocupacin en los voluntarios. Los mandamientos que siguen son de una
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
alta exigencia para ustedes. La nica manera de cumplirlos es que el voluntariado
les haga un enorme sentido.
Y no queremos ser ciegos respecto del tema: muchas veces tu equipo tendr ganas de
tirar la toalla con los voluntarios; dirn que no cumplen los horarios, que tienen roces
con la gente, que no hacen bien la pega. Esto posiblemente sea mayoritariamente cier-
to, pero t ten la suficiente fuerza como para dar respuestas concretas a este refunfuar
contra el voluntariado. Busca ejemplos en donde los voluntarios s lograron su cometido;
adopten la prctica de preguntarse por la razn de cada falla y cmo se puede enmendar.
En fin, tendrs que dar una batalla difcil en la defensa del voluntario. Si te sirve de
consuelo -o de argumento- di que tampoco la sociedad, ni el Estado, ni los donan-
tes, ni los beneficiarios se comportan como quisiramos!
3. Todos los cargos del organigrama podran ser ocupados por voluntarios!
Esta afirmacin parece demasiado ambiciosa! La realidad sin embargo indica que
hay unas cuantas instituciones cuyos organigramas estn conformados en su tota-
lidad por voluntarios. Ejemplos? Casi todas las instituciones en sus comienzos y
tambin el caso de las organizaciones religiosas. Unas y otras comparten el entusias-
mo inicial o el evanglico. Entusiasmo parece ser la palabra.
Dirs: nosotros no somos nuevos ni tampoco religiosos. Bien, pero observa que hay
organizaciones iguales a las tuya que si bien no tienen al 100% de su gente volunta-
ria, s tienen cargos claves ocupados por ellos. Por qu ellos si pueden y ustedes no?
Chile es un pas de pocos voluntarios; ya lo dijimos! Nos parece que la causa del
problema est en la acogida poco profesional de las organizaciones antes que en el
nimo temperamental de los voluntarios. Bien sabemos que no puede haber una
buena gestin sin reas ni responsables claramente determinados. Empecemos en-
tonces por nombrar al Encargado de Voluntarios! Que haya un responsable perfec-
tamente establecido para captarlos, mantenerlos y promoverlos.
60
Una carrera no necesariamente de ascenso, pero s de interiorizacin. De que efectivamente se sienta ms de la casa. Ver el
concepto de Gradualidad en el punto de Intercambio en el captulo V.1 rea de Marketing y la Nocin de Gradualidad y Nocin de
Prevencin de Fallas que planteamos en este mismo captulo al ver las tareas del Encargado de Voluntarios.
135
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
No, no te sientas en deuda con tus voluntarios. Apostamos a que si se frustran y se
van, no es porque les pediste mucho sino por el contrario: se sintieron slo segun-
dones de la obra grande.
Pero es interesante tambin porque este ejercicio les obliga a distinguir el tipo de tareas
segn la haga un voluntario o un funcionario. Como decamos, las tareas del volunta-
riado muchas veces son ese plus que le da calidez a los servicios que entregamos; o que
hace que la captacin de fondos se lleve a cabo de un modo ms profesional y efectivo.
Creemos que por dos razones: primero por lo que ya hemos dicho: que no siempre
se cree en el voluntariado, y segundo, porque es ms rpido contratar que conseguir.
Decamos que una de las particularidades que tiene la Empresa Social es que su capital es
aquella buena gente comprometida y organizada. Por favor que esto no te parezca slo una
linda frase! Llvala al extremo de su sentido literal. Cuando un empresario quiere hacer algo
nuevo, necesita capital; dinero. Si t quieres mejorar la calidez de tus servicios, entender la
contabilidad o hacer ms eficaz tu captacin de fondos, no necesitas dinero, lo que necesitas
es gente. Esta es la gran caracterstica de la Empresa Social: no slo es una empresa de y para
personas; tambin es POR personas.
137
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Los buenotes no sirven como voluntarios.
El padre Hurtado deca: por favor no me den seoras buenas; necesito
santas!
Que tu voluntariado apunte a las segundas; las primeras no le imprimirn
carcter a tus servicios.
- Qu es el Voluntariado corporativo?
Haz una cosa; la prxima vez que necesites a alguien prueba de ejecutar los tres
pasos del prrafo anterior y hazlo con suficiente tiempo como para no desanimarte.
Apostamos que antes de los 7 meses tienen a alguien sentado en el escritorio que le
preparaste.
Ahora nos corresponde construir el rea. Cules son las tareas que deber tener el rea
Voluntariado?
Lo primero que hay que tener presente es que el rea de Voluntariado opera como staff de
las otras reas. Qu significa esto? Que el Encargado de Voluntarios tiene una serie de trabajos
que veremos en detalle, pero en ningn caso es el de ser jefe de los voluntarios que consiga. El
jefe de ellos ser el responsable del rea que los solicit. Ser staff significa entonces que asesora
a las reas que le solicitan voluntarios. Concretamente significar que le ofrecen dos o tres can-
didatos para que el rea solicitante resuelva a quien toma.
(Cabe decir que los funcionarios de la organizacin se relacionan de igual manera con las dos
ltimas).
Respecto a las funciones del rea y en particular del Encargado del Voluntario, las podemos
dividir en tres grupos:
- Internas a la organizacin
- Externas a la organizacin
- Con los voluntarios
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Internas a la Organizacin.
a) Colaborar con la definicin de cargos para los voluntarios.
Como lo habamos anticipado en los Mandamientos del Voluntariado, cada jefe
de rea define qu tareas o cargos son para ser ejercidas por voluntarios y cules por
funcionarios. Y por qu. El Encargado del Voluntariado colaborar en esta distin-
cin y luego en el perfil de los voluntarios que se necesitarn.
Te recomendamos vivamente que hagas esto de distinguir los cargos segn quien los
ocupe. Te har profundizar en el sentido del cargo y te ofrecer la gran oportunidad
para entregar, va voluntarios, servicios ms clidos, amplios o simplemente mejores.
b) Poner en accin la Nocin de Gradualidad: como los voluntarios tienen ciertas limi-
taciones, ampliamente vistas en los Mandamientos, es prudente que los voluntarios
entren gradualmente a la organizacin, Primero en cargos ms simples, o que requieren
menos dedicacin, para pasar luego a aquellos de mayor responsabilidad e involucra-
miento. Ser tarea del Encargado de Voluntarios conversar con cada jefe de rea para que
se creen cargos con este criterio. La mirada de ambos permitir una verdadera escala de
trabajos que ms que de ascenso, podramos llamar, de interiorizacin de la obra.
Ejemplo: si buscamos a alguien para que asuma la jefatura de la captacin de fondos,
lo recomendable ser que antes de darle la totalidad de esta tarea, le pidamos pedir que
nos organice un bingo o algo as. En este bingo, que le llevar un mes de preparacin,
veremos su capacidad organizativa, su buen criterio y su relacin con el resto de la
organizacin. Todos estos sern elementos fundamentales para juzgar si es capaz de
encarar la tarea mayor. De esto se trata la Nocin de Gradualidad: es la incorporacin
paulatina a la organizacin en la medida en que el voluntario vaya logrando metas. La
gradualidad es una particularidad que solo puede darse en el voluntariado.
c) Poner en accin la Prevencin de Fallas.
El punto no es que los voluntarios fallen sino ms bien qu hacemos nosotros para
prevenirnos de esas fallas. Se trata de disear entonces un rea que prevenga las
fallas. Esto quiere decir que desde el proceso de seleccin se debe:
Externas a la organizacin.
a) Segmentar. Se trata de tener claro cules son los segmentos de la sociedad que nos
interesan. Dada nuestra actividad, habr ciertos mbitos de la sociedad en los que
tenemos que fijarnos como posible fuente de voluntarios. Puede que los elijamos
por profesiones, por edad, por segmento social, por localidad geogrfica, etc. El
asunto es que determinemos cules son esos segmentos que nos interesan y nos los
pongamos como una especie de blanco al que tenemos que llegar.
b) Hacer acuerdos. Una vez definido el o los segmentos que nos interesan el Encar-
gado de Voluntarios har acuerdos con las instituciones presentes en ese segmento:
universidades, empresas (voluntariado corporativo), asociaciones, otras fundaciones.
Buscar nuevas fuentes de voluntarios y de alianzas.
c) Head Hunter. Tiene la tarea de entrevistar para buscar y pre seleccionar una
terna de acuerdo a los requisitos planteados por el rea solicitante. Reiteramos que
el rea de Voluntariado es un rea de staff y por lo tanto hace slo la primera selec-
cin. Quien lo determine ser el jefe del rea solicitante.
61
Nos gusta mucho mas llamar rea de Personas, antes que de RRHH.
141
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
voluntarios. Su inspiracin ser la misma aunque se apliquen de una u otra manera de
acuerdo a lo que convenga. Lo importante es que aumenten la fidelizacin a la orga-
nizacin y a nuestra misin.
b) La evaluacin de desempeo.
Esta es parte de la poltica de RRHH. La hace el jefe del rea para ambos casos.
Ser recomendable que este jefe de rea le comunique al Encargado de Voluntarios
sus conclusiones de cada caso.
Ahora bien, si tuviramos que subrayar la gran tarea del Encargado de Voluntariado esa es
Animar. Animar la convocatoria que tiene la Empresa Social tanto en el exterior como aden-
tro! Es una actividad diaria en el sentido que debe leer el diario con lpiz rojo para anotar
todos los contactos con potenciales instituciones que pudieran converger. Por otra parte no
sera tan raro que la mayor dificultad de su trabajo no la encuentre afuera sino adentro: la ani-
macin interna es su trabajo principal.
Estamos suponiendo que nuestra organizacin es muy atractiva para un voluntario; pero,
es esto as? Acaso no hay otras instituciones mucho ms famosas que la nuestra o con mi-
siones ms impactantes o de moda, que podran captar mucho ms gente que nosotros? Todo
lo que hasta ac hemos visto supone un voluntario bien dispuesto a nosotros, pero nosotros
sabemos convocar?
Los que siguen son algunos criterios a tener en cuenta por el Encargado de Voluntarios para
el buen convocar:
2. Crezcan de a poco
Si te digo que tienes que tener 50 voluntarios para el prximo mes seguramente no podras.
O si te pido un voluntario para que se encargue de conseguirnos plata y que resuelva nuestros
aprietes financieros, tampoco podras. El secreto es ir de a poco: si tienes un voluntario propon-
te duplicarlo; si tienes tres, que sean cinco. Estos son nmeros posibles; alcanzables en el plazo
de un mes. As mes a mes se construye un voluntariado eficaz y comprometido.
3. La Entrevista
Si bien la entrevista final la hace el jefe/a del rea solicitante, ser importante que tanto el
Encargado de voluntarios como quien solicit el cargo, hagan explcitos los puntos crticos62
que tendr el trabajo requerido. Esto es muy importante para que cuando conversen con el
candidato se revisen estos puntos y conozcamos su disposicin para jams fallar ah. Mien-
tras ms cruda -cruda s, pero acogedora como siempre- sea esa entrevista inicial, menor ser la
posibilidad de frustracin despus. Frustracin por ambas partes, desde luego.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
propia del trabajo voluntario te permitir hacer evidente las fallas en lo pequeo. Esa evidencia
en lo chico te podr hacer ms fcil el negar el acceso a cargos de ms responsabilidad en los ca-
sos que el voluntario no pueda. En tercer lugar, puede ser que un voluntario se desempee bien
en un trabajo que est en los mrgenes de la operacin (no prioritario) pero no lo podr hacer
bien en otros ms complejos. En ese caso, el decir que no equivale a decir qudate ah.
En todo caso cualesquiera sean las formas del no, queremos insistir en lo primero: si un
voluntario falla en sus compromisos bsicos, con toda delicadeza hay que decirle que no siga
trabajando.
6. La primera falla
Ser muy importante que ante el primer incumplimiento del voluntario, el jefe del rea
solicitante reaccione como si la falla la hubiera cometido un funcionario. Tambin en eso los
tenemos que tratar como rentados. El jefe de rea tendr que ver cuantas fallas son tolerables
e informarle al Encargado de Voluntarios, del tema.
5. El Voluntario de gestin
1. El Voluntariado en la Empresa Social
2. Un asunto de definiciones
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea
- Tareas y el Encargado de Voluntarios
5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
usted est aqu 6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?
Queremos hacer una breve detencin en un tipo de voluntariado que se dedica a la gestin.
Entendemos por Voluntario de Gestin a esa persona que nos ofrece su capacidad profesional
El voluntario de gestin podr estar presente en las siguientes reas del organigrama:
Por qu destacamos a este voluntario respecto de cualquier otro que se pueda desempear
en la Empresa Social?
En primer lugar lo que muestra el grfico anterior: hay un enorme campo de acti-
vidad para ellos, sin embargo casi siempre se piensa en el voluntariado asociado al
servicio. Como el propsito de este Manual es favorecer la gestin de las Empresas
Sociales, nos parece importante recordar el importante papel que pueden desempe-
ar los voluntarios de gestin en una mejor administracin63.
63
Hay que aclarar que muchas veces el contador o el abogado son voluntarios de gestin aunque no siempre los consideremos
como tales.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Cuando pensamos en Voluntarios de gestin: a quines nos referimos?
a. Directores
a)Tpicamente es el Director R, para que nos ayude a construir el rea de
Convocatoria.
b) O el Director A64 para que nos ayude a velar por la gestin general de la
organizacin.
b. Profesionales
a) Los contadores, los abogados que requieres.
b) El Encargado de Voluntariado o profesionales a cargo de la captacin de
fondos.
c) Profesionales que te puedan ayudar en el Control y Evaluacin de la
actividades.
d) O incluso en el rea de Servicios pero no necesariamente entregndolo
sino organizando las cosas desde la oficina.
Como ves, se trata de profesionales orientados a que logres una mejor gestin.
Atencin: no confundas al voluntario de gestin con el donante. Aunque los dos pue-
dan venir de la empresa comercial, su papel en nuestra organizacin ser completa-
mente distinto: uno da su experiencia profesional; el otro entrega dinero. Aclrale
bien este punto al Voluntario de gestin para que tampoco l se confunda respecto al
para qu se lo necesita.
Ms importante que sepas cmo captar fondos, es que sepas cmo captar
gente que sabe obtener fondos.
Ya sabes, si quieres algo, piensa en alguien!
64
Director R (de recursos) y Director A (de administracin ) Ver captulo III rea de Estructura.
Unos prrafos atrs nos preguntbamos por qu alguien habra de ayudarnos. Lo mismo nos
preguntamos ahora pero referido al hombre o la mujer de empresa. Por qu un empresario
habra de ayudarnos si parecen estar siempre tan apurados y en otro mundo! Qu tenemos
nosotros como para que dejen de lado sus mltiples ocupaciones y nos miren?
Respuesta: porque les quitaremos poco tiempo y porque les gustar hacerlo.
S, para que un empresario te sirva debe caminar codo a codo contigo. Si no es as, las cosas
que te diga o que te proponga no te servirn porque sern los consejos de alguien que no estar
al tanto del fondo de tu obra. Slo hay una forma que l o la voluntario de gestin te sea til:
se debe enamorar de tu obra! Si, as; tal cual; ni un gramo menos! Necesitas empresarios ena-
morados; no aspires a menos. Emppalo de la energa que le pones a tu trabajo. Hazlo que vea
lo que t miras, que aprenda a valorar la cosa menor, que se olvide de lo macro; de las cuentas
que no dan Pero por favor no lo apures; no lo llenes de tus ideas; que se tome su tiempo, que
saque sus conclusiones tu sabes de que se trata todo esto; estamos hablando de seducir!
65
Perdn que ocupemos esta terminologa en temas que son dolorosos y nada atractivos. Lo hacemos en el sentido que posiblemente
tus vivencias son muy conmovedora y seguramente llamars mucho ms la atencin que una historia de ventas, de la Bolsa de
Comercio o de la poltica de dividendos de una empresa.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
No le des al voluntario de gestin -lase empresario- lecciones de filantropa! Y es
que de verdad no te interesa que las aprenda! No quieras que acta movido por car-
gos de conciencia o por aquello de devolverle a la sociedad lo que la sociedad le ha
dado. No; nada grande se ha construido por cargos de conciencia. Haz que al igual
que t, se apasione por la obra. Que piense en ti cuando va en el taxi o al salir de la
ducha. Que ests en sus tiempos de ocio, que seas en el mejor sentido del trmino,
su hobbie; su aficin! (Atencin, no tomes esta palabra en su significado superficial;
se est dispuesto a hacer enormes esfuerzos por los hobbies!)
Tampoco le quites mucho tiempo porque probablemente no lo tiene. Pero tampoco
le exijas poco. Que siempre tenga un tema tuyo en la cabeza; siempre un pendiente.
Pero djalo solo; posiblemente funcione mejor cuando tiene una tarea que hacer
desde su oficina que metido en tus cuatro paredes.
Nunca lo agobies: Procura formar parte de las buenas anotaciones de su agenda;
cuida de jams estar entre las obligaciones lateras; todo tu trabajo de seduccin se
vendra abajo!
Ojal pudieras hacer que el voluntario de gestin antes de serlo, trabaje como vo-
luntario raso por un tiempo breve. Esto le permitir conocer tu obra desde adentro
lo que redundar en consejos ms apropiados el da que tenga que darlos. Ofrceselo
tan pronto entre; le har mucho ms gracia de lo que crees, y cuando meta la pata
como voluntario, dile exactamente dnde, cundo y en qu se equivoc. Ser bueno
que sepa que tu trabajo est lleno de sutilezas que debe aprender.
Se franco/a con l o ella desde el primer minuto: Dile las cosas pan pan vino vino,
como se las dices a tus amigos de siempre. No temas ser pesado; si te aprecia, reco-
nocer que tienes que ser as para haber hecho la obra que diriges. La franqueza te
evitar muchas vueltas en redondo. Cuando te de un consejo que no te guste, dile
que no lo hars; que piense otra cosa.
Haz una prueba concreta: a lo largo de este Manual hemos sugerido varias veces la
aplicacin de la herramienta FODA66. La prxima vez que debas aplicar esta herra-
mienta, invita a ese empresario difcil de captar a que te ayude a llevarla a cabo. A
todos les har bien su perspectiva ms lejana y racional. Y adems, apostamos que en
la medida que transcurra el ejercicio, el voluntario ir poco a poco interesndose en tu
obra. Pero no te apures; llmalo a las 48 horas y sigue al pie de la letra y en su orden
todo lo que hemos dicho aqu.
66
En el Captulo V.3. Captacin de Recursos Econmicos tratamos un caso de FODA para la obtencin de recursos; tal vez pueda
uno as pueda ser apropiado para tratar con el voluntario de gestin.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
para la institucin, la mayora de las veces queda librado a las horas extras de alguien, (t mismo
tal vez!) o a personas que no necesariamente sienten vocacin por lo que hacen.
El planteo de nuestra metodologa es simple: si es tan fundamental el dinero, tenemos que
tener una estructura acorde a la necesidad. En el texto que sigue veremos los pasos para armar
una estructura de captacin para que logres un sereno equilibrio entre los ingresos y los egresos
de tu organizacin.
Tres perspectivas en relacin a esta rea:
- La captacin se construye de Adentro-afuera.
Cuando coloquialmente se habla de pedir, es porque se entiende el financiamiento
como algo que viene de afuera: llmese Estado, fundacin, empresa comercial o
pblico. Y si bien es cierto que las platas estn fuera, nuestra hiptesis es que la
captacin de fondos empieza por casa. La primera pregunta econmica que debe
hacerse una Empresa Social no es dnde estn los fondos? sino, qu tipo de organiza-
cin tenemos para salir a captarlos?
As es. Si quieres tener fondos suficientes debes construir el rea de captacin. Y
cuando hablamos de esto nos estamos refiriendo a un rea que tenga un director
que vele por ella y que trabaje los doce meses del ao; no slo cuando hay un evento
social o la preparacin de una solicitud. No; es un trabajo a full. Correccin: lo te-
nemos que convertir en un trabajo a full. La clave entonces para tener dinero esta,
a nuestro juicio, en tener una organizacin madura y profesional orientada a captar.
Te parecer casi una burla que digamos esto justo al comenzar a hablar de captacin
de fondos. Pasa que queremos detenernos a reflexionar un instante en una especie
de trampa en la que se cae con frecuencia. Si t obtuvieras la cifra que hoy anhelas
lo probable es que agrandes tus servicios o tu organizacin y te encuentres en poco
tiempo ms con la misma angustia de dineros pero esta vez por una mayor cantidad.
El asunto entonces no tiene fin; se convierte en aquello del perro que se persigue
eternamente la cola. Si no son ustedes los que definen responsablemente el tamao
de la organizacin, vivirn en permanente zozobra por las platas.
Recuerda que no ests obligado a ser grande ni a suprimir todo el mal de la socie-
dad67. Lo que si nos parece que es una obligacin, o al menos algo a cuidar, es tu
serenidad. Entrega servicios en paz y con calma. En este Manual postulamos una
administracin serena y hasta alegre. Al severo dar hasta que duela68 del Padre
Hurtado, preferimos esa otra frase del padre que mejor garantiza los buenos resul-
tados sociales: Contento Seor, contento.
La primera condicin para organizar el rea, es que a los miembros del directorio les asista el
pleno convencimiento de que la captacin de recursos econmicos es una tarea tan importante
como la social.
151
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Lo anterior exige entonces un directorio adecuado; lo tienes?
Si no lo tienes haz estos cambios. Sabemos que esto implicar llevarse un cierto desagrado
con algunos miembros, pero hazlo porque si no, no tendrs la actitud de captacin o de convo-
catoria que buscamos. Ser siempre una actividad de segunda: obligada y desagradable.
Para abordar los cambios en el directorio te invitamos a que repases lo escrito en la Es-
tructura Organizacional, en particular lo referido al directorio TACER / L. All sostenemos la
necesidad de un Director R, de recursos, que te ser de ayuda fundamental para crear el rea.
Como ves, y lo hemos dicho previamente, el director R no ejecuta pero promueve que las
cosas se hagan y ayuda en la evaluacin final de los planes.
Haz un FODA69, junto al Director R, preguntndote por las posibilidades que tiene tu or-
ganizacin de conseguir fondos.
Hemos visto que la constante de las instituciones que financian bien sus actividades son aque-
llas que trabajan el nicho de recursos que les corresponde. Esto quiere decir que hay ciertas ins-
tituciones que tienen facilidad para trabajar con el gobierno; otras con la empresa privada; otras
69
En el FODA de financiamiento adems del gerente deben participar, el Director R y el jefe de Convocatorias o de Captacin de
Fondos, si lo hubiera
- Conclusin C del FODA: A pesar de que tenemos las condiciones como para
realizar buenas campaas de recoleccin de fondos, no las hacemos por falta de
tiempo.
Curso de Accin correspondiente: Acordemos un responsable; un programa y un
presupuesto para ello. Se trata de respetar una agenda para que las tareas se lleven
a cabo.
Es muy importante que del FODA se concluyan acciones. Que no sea un elucubrar
vago o una terapia sobre los males que nos aquejan. Cuando enfrenten el FODA
70
Nos ponemos en el peor de los casos: si los FODAs de ustedes son ms alentadores, tanto mejor!
71
Lo mismo hemos recomendado para el FODA de marketing. Para mayor abundamiento buscar el FODA en el Captulo IX.-
Glosario de Trminos
153
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
haz que se comprometan todos a que cada propuesta vaya acompaada de una ac-
cin concreta. La suma de lo que se proponga lo incorporaran luego en el plan
correspondiente.
Cuando hagan el FODA y se planteen los elementos positivos y negativos que tienen
para captar adherentes, eviten caer en recriminaciones personales o en masoquismos
intiles. No se trata de examinar crticamente los errores en que hemos incurrido,
sino en tomar un poco de distancia de nosotros mismos y poder analizarnos como
si furamos un ajeno. El FODA no sirve de nada si en su elaboracin no se raspa la
olla hasta el final. Del FODA deben parirse acciones bien concretas de l.
La pregunta por uno mismo, esa que nos pide determinar nuestras Fortalezas y De-
bilidades, no es algo fcil de responder. As como en el plano personal resulta com-
plejo definirse a s mismo, tambin lo es para nuestra propia organizacin. Quieres
una ayuda para esta dificultad? Estudia antes las caractersticas de las instituciones
que logran conseguir fondos; una vez que las tengas claro, mrense a s mismos.
Ocupa este atajo para construir tu FODA. No hay mejor -y ms odioso- aliciente
para nuestro diagnstico que ver el xito de los otros. Vers que nuestras Fortalezas
pero sobre todo nuestras Debilidades sern mucho ms ntidas e implacable!
Eviten mirar el entorno como lo hara un analista global. Traduce esa mirada en
Oportunidades y Amenazas muy concretas para ustedes. Tambin aqu concluyan ac-
ciones que se enmarquen en un futuro plan de accin.
Que el que dirija el FODA no impugne lo que cada uno dice. Que se limite a ir
escribindolo en un pizarrn. Luego, cuando todos hayan hablado, que haga el ejer-
cicio, junto a los dems, de subrayar las palabras que mejor reflejan el fenmeno y
borrar el resto. Un buen FODA es un embudo. Comienza ancho, amplio y partici-
pativo para despus ir acordando lo esencial; eso s, nunca deja de ser participativo.
1. Saber con certeza cules son las ventajas o dficits que tienen para captar fondos.
Esto es; un diagnstico claro y descarnado!
2. Que se termine el FODA visualizando claramente un plan o curso de accin
posible.
Como afirmamos en el punto anterior: de un buen FODA tienen que concluirse planes o
programas: Veamos algunos tips o claves de estas dos herramientas.
Para abordar los planes queremos echar mano a una de sus reglas nemotcnicas que se ver en
155
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
el Captulo VIII Cmo gestionar una Empresa Social?72 All se examina en detalle esta regla pero
por ahora nos gustara adelantar que para que un plan est bien construido debe tener claramente
establecido las:
- Tareas
- Responsables
- Fechas, y
- Metas
Tareas:
Acurdate de lo que dijimos: oblguense a terminar los FODA con una clara pauta
de los planes a implementar y por lo tanto con el listado de tareas a realizar.
No se pegunten por ahora quin har esas tareas: ya nos referiremos a ello. Y, por
favor, no cometan el error de no mencionar con claridad una tarea porque no hay
nadie que la pueda realizar!
Fjate que las tareas de captacin tienen una ventaja: son trabajos que tienen princi-
pio y fin; estn acotadas en el tiempo. Si se tratara por ejemplo de hacer un bingo, de
presentar una solicitud al Sernam o un proyecto a una empresa determinada, puede
hacerlo una persona en un plazo determinable previamente. Decimos esto porque
este trabajo acotado nos es muy til para asignarlo a voluntarios; no necesitan una
dedicacin a full; basta con que cumplan las metas y plazos especficos de ese trabajo.
Pero atencin! Que sean unidades de tiempos y plazos acotados no significa que no
tengas que tener un plan para los 12 meses del ao. El plan debe consistir en una
serie continuada de unidades de trabajo durante 12 meses.
Responsables:
Quin puede hacer las tareas planeadas o asumir los nuevos cargos que el plan
requiere? Respuesta:
72
Nos referimos a la regla nemotcnica 3FM que esta explicada en el Paso N 4 de la Planificacin (PLORDICER), Captulo VIII.-
Cmo gestionar una Empresa Social?
Y, por supuesto, por sobre estos voluntarios, practicantes, gente a trato y otros, tiene
que haber un jefe que los coordine tal como si fueran funcionarios.
Plazos:
Las que corresponda a cada etapa. Lo importante ser que se controle y evale al
final de cada etapa para as retroalimentar a la siguiente.
Metas:
Cuando llegue la hora de evaluar las Metas extrae siempre lecciones: tanto si se
cumplen como si no se logran.
Ejemplo: si tu meta era lograr ganar un concurso del Ministerio tal y no lo conse-
guiste; hay que volcarse de cabeza para aprender por qu no lo ganamos. As diga-
mos que por cada Meta habr siempre una supra meta que ser siempre: aprender,
aprender, aprender! Recuerda que en la nocin de Empresas Sociales decamos que
el activo de ellas era la suma de lecciones aprendidas73.
Supongamos que tienes frente a tus ojos el presupuesto del prximo perodo. En l estn
expresadas las necesidades de caja que tendremos y los ingresos para financiar nuestro trabajo.
73
Captulo I.- Nocin de la Empresa Social
157
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
La idea es que estas tres miradas ofrezcan alternativas nuevas o posibilidades donde antes
no las haba.
-Presupuesto crtico:
Hazte la siguiente pregunta: si no podemos conseguir el 100% de los ingresos es-
perados, qu tendremos que dejar de hacer? Cules servicios deben a toda costa
mantenerse o qu costos fijos debieran disminuirse?
Este tipo de planteos requiere que hayamos establecido las prioridades de nuestro
trabajo y en particular de nuestros servicios.
Pensar en un presupuesto crtico no significa que seamos fatalistas o pesimistas porque
estamos creyendo que no vamos a cubrir nuestras necesidades. Se trata de plantear con
realismo distintas alternativas de logros con su correspondiente ajuste en los gastos o
en los servicios. La discusin que se generar a partir de este tipo de planteamientos
ser muy interesante. Plantemonos preguntas como: qu nos pasar en el ao si
conseguimos slo el 80% de lo que estimamos? Qu adaptaciones debemos hacer?
Y si conseguimos el 60%...?
-Presupuesto expansivo:
Ahora hagmonos la pregunta contraria: si consiguiramos ms fondos de lo pen-
sado, en qu lo emplearamos? Tambin esta pregunta generar una interesante
discusin y pondr ojo crtico a los prximos proyectos que tengamos.
-Presupuesto Alternativo:
En los casos de organizaciones que tienen algunas dudas sobre su tamao, vale la pena
explorar alianzas. Plantea las cosas pensando que no necesariamente tengamos que ha-
cer todo nosotros. Qu etapas de nuestra obra la podramos entregar a buenas terceras
opciones? Qu efectos podra tener algn tipo de alianzas as en nuestro presupuesto?
No nos cansemos de darle vuelta a este tipo de trabajos. A fin de cuentas lo que im-
porta son dos cosas: que el beneficiario este bien atendido y que nosotros tengamos
una administracin serena; todo el resto es secundario.
A las Empresas Sociales les corresponde un gasto y un costo. Esta es la primera afirmacin y a su
vez la primera pregunta a nosotros mismos. Cul debiera ser nuestro costo/gasto entonces?
Permtenos decir que lo interesante de esta pregunta es que no estamos buscando un nme-
ro determinado sino ms bien se trata de cmo llegar a determinarlo. La pregunta enfila hacia
ver si tenemos los filtros adecuados para nuestros costos y gastos.
En la empresa comercial la respuesta es sana o al menos clara: los costos deben ser lo ms bajos po-
sibles maximizando utilidades. La empresa comercial trata al final del da de enanchar al mximo la
franja que hay entre los precios que fija el mercado y sus costos; digamos que en eso se le va la vida.
Y en la Empresa Social, qu?
Como anticipbamos, para determinar los costos de la Empresa Social ella debe seguir un
procedimiento o una serie de filtros que le permitan fundamentar el nmero concreto de sus
egresos. A nuestro entender los filtros son cuatro:
159
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. Filtro del Centro de Costos.
La nocin de Centro de Costos esta abordada en el rea de Administracin y en el
Glosario de Trminos del ltimo captulo. Digamos por ahora que es agrupar costos
y gastos bajo un nico concepto con el fin de visualizar cunto nos significa llevar
adelante ese concepto o actividad. Nuestro servicio de Alimentacin por ejemplo,
arrastra una serie de gastos, comprar los alimentos, ms otra serie de costos directos,
la gente que los compra y que lo da, sumado a una serie de costos estructurales tales
como los platos, mesas, lugar en donde se come, etc. La informacin de Centros
de costos nos dir cuanto verdaderamente nos cuesta dar de comer; dado que los
gastos y costos normalmente estn presentes en distintos tems tales como sueldos,
boletas, etc. Si no los ponemos todos juntos no podremos saber con certeza cunto
nos cuesta hacer lo que hacemos.
Permtenos finalmente sugerirte algunas actitudes para enfrentar la baja de costos y gastos
en la que estamos empeados:
Lo primero es que no vale la pena lanzarse a bajar los costos a tontas y a locas.
Como jefes, tenemos a veces la tentacin de poner ejemplos de reducciones sin que
las hayamos pensado mucho. Lo nico que lograremos con este tipo de declaracio-
nes, es provocar una respuesta inmediata diciendo que eso no se puede hacer o, ad-
virtindonos las desastrosas consecuencias que tendra una reduccin as. Evita caer
en este tipo de simplificaciones. Tenemos tambin a veces de concentrarnos en bajar
pequeos gastos como son las fotocopias u otros menores que provocan un efecto
mayor en los disgustos que en las finanzas de la organizacin. Tambin evtalas. No
hagamos nada de esto. Para bajar costos se debe emprender una verdadera campaa
con todo lo que esto significa.
Para poder bajar los costos de manera significativa probablemente tendrs que partir
de lo que se llama el presupuesto cero. Esto es algo as como responder a la pregunta:
s volviera a empezar, qu hara? Atencin que no estamos diciendo que nos olvide-
mos de la misin. No! El asunto es que promovamos en nuestro equipo las ideas
innovadoras, que desechemos esas respuestas automticas, sin reflexin. Si quieres
hacer cambios sustanciales en tu organizacin tendrs que matar al tab que tienen.
Cul es? Slo t lo sabes.
74
Ver Administracin de Abajo-arriba en el captulo IX.- Glosario de Trminos
161
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Paso 5: Crear el rea. Equipo de trabajo. Solicitud y Generacin
Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
usted est aqu Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
- Generacin. Recomendaciones
Para acceder sistemticamente a fondos, hay que partir distinguiendo dos grandes modali-
dades de captacin que se derivan del carcter de la fuente:
La primera modalidad ser aquella que los capta de una institucin cuyo fin es
distribuir dineros a determinadas causas. Ejemplo: ciertas entidades pblicas, las
Fundaciones, Organismos internacionales, Fondos Municipales, etc. Estos fondos
deben ser entonces, Solicitados.
Solicitar o Generar son dos actividades que, aunque buscan lo mismo, son completamente
diferentes y por lo tanto requieren de competencias distintas. A la hora de formar el equipo de
trabajo o la creacin del rea habr que tener presente estas diferencias y elegir a la gente de
acuerdo a los requerimientos de la Solicitud o de la Generacin.
- Generacin. Recomendaciones
Es difcil pedir fondos la primera vez. Es un arte que se aprende y una vez que se aprendi,
podemos abusar de l. En el ambiente hay verdaderos profesionales de la solicitud que presentan
propuestas que no siempre tienen el correspondiente desvelo por el cumplimiento de la misin.
En todo caso, sintete en tu absoluto derecho a solicitar fondos cuando ests seguro que ellos
abonarn a tu misin. Los fondos existen para ser entregados y ojala se utilicen de la manera
adecuada.
Cules son las recomendaciones de orden general para encarar un programa de Solicitud?
163
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Informes sobre los estados de avance de los proyectos financiados y al final, una
evaluacin crtica de lo logrado y los aprendizajes.
Respecto al quienes pueden integrar este equipo, recuerda que decamos que la las
tareas de la Solicitud pueden ser consideradas unidades de trabajo con principio y
fin. As podrs por lo tanto tener voluntarios en ciertos perodos del ao con traba-
jos acotados y distintos. Ten cuidado eso s que tratndose de voluntarios o gente
que puede rotar con facilidad, cuida que la experiencia se quede en casa y no se vaya
con el voluntario.
d. Siempre debes comprender los objetivos del Fondo en cuestin y debes alinear
tu propuesta con ese objetivo. Se trata de que demuestres que puedes
cumplir definitivamente con los objetivos. No hagas un proyecto largo de
164 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
leer que puede desfocalizarte. La cantidad de hojas no le otorgar calidad a
tu proyecto. Pero tampoco hagas que la brevedad sea insuficiencia. Respalda
lo que dices con todos los documentos del caso. Creo anexos; acompaa los
correspondientes CV.
g. Esmrate en hacer una buena presentacin de lo que son. Ten presente que
quien leer tu escrito, lo har por primera vez, y no conoce nada de ustedes.
Fondos Generados:
Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
usted est aqu - Generacin. Recomendaciones
Los fondos Generados son aquellos que provienen del pblico o de entidades que no tienen
como propsito especfico el entregar fondos. Este pblico o estas entidades nos pueden entregar
dinero pero ello estar determinado por nuestra habilidad empresarial para provocar la donacin.
165
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Habilidad empresarial? Sabemos que te puede sonar extrao esto de promover el espritu
empresarial en una institucin social, pero la realidad es que si vas a Generar fondos, este es un
verbo del todo empresarial: requieres habilidades de marketing, de publicidad, buena mueca
negociadora, nocin de costos, en fin, espritu empresarial puro y duro!
- Venta de productos o servicios administrados por una entidad sin fin de lucro.
Ejemplo: los servicios funerarios.
Hay un dato que pone de relieve la importancia de este espritu empresarial en las organi-
zaciones sin fin de lucro.
En ambos casos distinguiremos las fuentes en lo que podra ser Solicitud y Generacin.
75
Este dato considera como Generacin al ingreso de las Cuotas sociales (46%) ms las Fuentes propias (7%). Para lograr
ambos ingresos se requiere una actividad empresarial.
La empresa comercial es un mundo ajeno al nuestro. Se gua por pautas propias que es ne-
cesario conocer si quieres tener un dialogo fructfero con ellas.
Una vez resuelto este primer aspecto, cmo abordar en concreto a una empresa comercial?
b) Lo segundo es que hagan un plan para que el abordaje a la empresa sea integral.
Ten presente los siguientes elementos:
76
RSE: Responsabilidad Social Empresarial.
77
Por de pronto que al menos el Director R y el Directo A, lo sean.
78
Por entrar entendemos vincularse frreamente con ella.
167
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Cuentas con ley de donaciones? La ley de donaciones es fundamental para
el aporte de la empresa. Ve el captulo VII.- Perspectiva Legal en donde se
aborda este tema.
Puedes hacer un cierto plan de prensa para que tu nombre suene conoci-
do al momento de la visita? Ten presente lo que al respecto indicramos en
el captulo V.1.- El Marketing en la Empresa Social.
Para abordar cada una de las ocho vas de entrada que propondremos, nece-
sitas ocho voluntarios: uno por cada una. Los tienes? La idea no es que a ti
se te agregue ms trabajo; t preocpate slo de dirigir y motivar a tus ocho
voluntarios para que cada uno explore la va para la cual tenga ms compe-
tencias. Si quieres repasar este punto, ve el captulo V.2.- El Voluntariado en
la Empresa Social.
Procura tener todo listo antes de empezar tu campaa para que estos ele-
mentos los aplique simultneamente.
c) En tercer lugar, como cualquier plan, debes evaluar y corregir lo hecho despus de
cada actividad que realices. A diferencia de otros planes en los que recomendamos
hacer una evaluacin despus de un perodo, en este, cada vez que hagas una visita,
ajena al resultado que obtengas, saca una leccin! Como el listado de empresas que
hagas puede ser corto, la idea es que logres mejoras en cada visita que hagan.
Respecto a las vas para entrar a una empresa que veremos a continuacin, parten de una
hiptesis conservadora: se basan en el supuesto que estars hablando con una institucin que
en principio no quiere darte plata, y que somos nosotros los que deberemos buscar algunas
ventanas para convencerlos.
1. Contacto personal.
Conocer gente dentro de la empresa sigue siendo la va ms expedita para entrar a
ellas. Desde luego la idea es que este contacto no anule el resto de las vas, sino todo
lo contrario; que las facilite.
Trabaja el contacto personal metdicamente. Tambin en este caso haz un listado
sin descartar a nadie. Constryelo por etapas para que sea profundo: tus contactos,
lo del resto del equipo; lo de los voluntarios, cada familia, etc.
Dos aclaraciones: djales muy establecidos a tus contactos que se pide un vnculo con
empresas no para pedirles dinero. Esto ltimo se trata solo en la ltima de las vas; en
las anteriores, se trata de aprovechar la empresa como estructura y como grupo humano.
Lo segundo es que el contacto dentro de la empresa tiene que tener una cierta jerarqua,
pero no necesariamente tiene que ser el dueo. Este tal vez oir con mejor predisposi-
cin las propuestas que provengan de su propia gente que aquellas que reciba de afuera.
2. Voluntario corporativo.
Este es un camino hacia la donacin pero es adems un camino en s mismo. Qu sig-
nifica el voluntariado corporativo? Que los ejecutivos y obreros de la empresa trabajen
como voluntarios en tu organizacin. La frmula es buena no slo por su aporte como
voluntarios; apostamos que antes de un semestre ellos adems te estarn haciendo aportes
econmicos. Pero atencin: habr todo un delicado trabajo de ustedes para crearles cargos
en donde se sientan y verdaderamente sean un aporte. Vuelve a leer el captulo del volun-
tariado en donde todo lo que ah recomendamos vale para los voluntarios corporativos.
El voluntariado corporativo no representa una erogacin para la empresa y el con-
tacto all podr ser cualquier trabajador que est en el rol. Incluso podr ser el sindi-
cato u otras instituciones que se organizan al interior de las empresas.
3. Excedentes de capacitacin.
La legislacin chilena contempla que la empresa pueda capacitar hasta el 1% de su
planilla de sueldos con cargo al Estado79. Cuando a la empresa comercial le queda un
remanente de esa capacitacin se los puede dar siempre que tu organizacin capacite;
79
Tambin tu organizacin tendra ese beneficio; no tienes que tener fin de lucro para acceder a l.
169
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
vale decir, que sea una Otec80. Si ese fuera el caso, pidan ese remanente: podrn ocu-
parlos para capacitar a sus beneficiarios -directos o indirectos- y no representa un costo
para la empresa, porque el Estado se lo devuelve a la empresa en abril del ao siguiente.
El asunto ahora es preguntarse si la actividad que ustedes realizan podra ser califi-
cada como de capacitacin. Puede que no sea as en la actualidad pero dndole una
segunda vuelta, tal vez puedan ampliar o completar algn servicio ofreciendo capa-
citacin. Desde luego ser muy interesante tener al menos un servicio con ingresos
regulares y que, en trminos generales, el ingreso dependa de ustedes.
Como decamos ms arriba, no hagas este trabajo t. Pon un voluntario que ave-
rige acerca de las posibilidades que ofrece la legislacin y el inters que tengan
ustedes en ser capacitadores en algn rango de los servicios.
4. Pdele productos.
Es ms fcil para la empresa donar productos o servicios que dinero. Las empresas
grandes donan siempre a eventos masivos. Lo que s, ponte a la cola porque hay
muchos que se los solicitan.
Al respecto hace algunos aos apareci la red de Alimentos81 que vincula empresas
de alimentos con entidades que dan de comer a sus beneficiarios. Es el caso de
ustedes? Pero si no lo fuera, pueden imaginar un insumo que s tenga una impor-
tancia para ustedes y que una empresa pueda entregrselos? Materiales de construc-
cin, publicidad, servicio parciales de salud, etc.
80
La Otec es un organismo tcnico de capacitacin. Ver www.sence.cl
81
Ver www.red de alimentos.cl
Observa que esta alianza es posible solo porque la institucin persigue un fin humanitario.
En este sentido el no lucro es la nica que tiene esta posibilidad de entrar en la empresa.
8. Ley de donacin.
Si vas a pedir dinero que sea con ley de donacin. Como dijimos, este tema lo ve-
remos en el captulo VII.-Perspectiva legal, pero en principio ten presente que la
empresa tiene un castigo tributario por donar sin una ley de donacin, de modo que
si quieren enfrentar una campaa seria y a fondo con la empresa, ustedes tienen que
tener proyectos merecedores de una ley de donacin.
Si bien todo lo que hemos dicho hasta ahora aplica para abordar una empresa que tiene
RSE, hay algunos aspectos que quisiramos que tuvieras en cuenta:
Que tenga una poltica de RSE no significa que har obras de caridad. La idea del
82
Es cierto que este caso ya ha perdido un poco la novedad y vigencia. Cada vez se paga ms con dinero plstico donde no hay vuelto.
83
Al final del captulo abordaremos el tema de la RSE
84
Abate Pierre (1912-2007), fundador de los Traperos de Emas
171
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
RSE surge por la conciencia de la empresa respecto a sus obligaciones con los stake-
holders. Se entiende por esto a todos los actores que rodean a la empresa: la familia
de sus trabajadores, el Estado, las comunidades donde operan, los consumidores,
proveedores, etc. Stakeholders sern todos aquellos a quienes afecta o puede afectar
la actividad de la empresa.
Si bien la empresa con RSE tiene una mirada y un rea o departamento que atiende
lo comunitario, ten presente que esto es solo uno de los cinco85 componentes de la
RSE. Si ves manera de que este aspecto comunitario puede ser asimilado a lo que
ustedes hacen, magnfico! Vistala tan pronto puedas!, pero supongamos por un
momento que las cosas no te resultan tan fciles.
Cmo saber el enfoque comunitario que la empresa tiene? Muchas veces est ex-
plcito en su pag web. Otras, leyendo informacin de los diarios y revistas econ-
micas. Existen tambin organizaciones que agrupan empresas que hacen RSE o
fomentan su concepcin86. Ellos tienen buena informacin sobre la preocupacin
comunitaria de las empresas con RSE.
Conclusin: la empresa con RSE es entonces una entidad que claramente busca el
lucro. En esto no se distingue de otra empresa cualquiera. El asunto es que proba-
blemente tenga un mejor desarrollo de su aspecto comunitario que podr traducirse
en un presupuesto determinado o una expresin ms clara y profesional en el orga-
nigrama. Sin duda algo as favorece las cosas.
a)Ten en mente que esta ser una actividad que realizaras todos los aos. Lo bien que lo
hagas este ao, entonces, te facilitar la organizacin del ao prximo. Esto significa
que haz las cosas por el xito de ahora pero tambin pensando en maana.
85
Los cinco tradicionales son: tica empresarial; calidad de vida laboral; medio ambiente; marketing responsable y compromiso
con la comunidad.
86
Nos referimos a Accin RSE, Prohumana, Pacto Global.
c) Prioriza la entretencin: sabemos que ir gente por amor a la causa o por amor a
ustedes, pero no descansen en esto. Pnganse como norte que la actividad resulte
muy entretenida. Si esto lo logras, posiblemente la gente ser ms generosa durante
el evento y lo probable es que el ao prximo, cuando lo repitas, te resulte ms fcil
organizarlo y venderlo.
Este grupo debe estar bajo la supervisin directa del jefe para que moni-
toree permanentemente los resultados y sea capaz de motivarlos ante las
primeras negativas que reciban.
Fjate lo que cobran otros eventos semejantes a lo que ustedes van a ofrecer.
Que obviamente haya una relacin entre lo que ofreces y lo que cobras.
Ante la duda, cobra el valor menor. Ms vale decepcionarse por la poca recau-
dacin que por la baja asistencia. Si te sucede esto ltimo, no volvers a hacer
la actividad; si te sucede lo primero, lo hars mejor la segunda vez.
173
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
f ) Busca otras fuentes de ingreso en el evento; Comenz el evento, la gente est
sentada y pareciera que est todo jugado pero esto no es exactamente as; Qu
ms pueden hacer? Es curioso lo que ocurre pero si hay mucha gente en el su-
puesto que lo hayas conseguido toda accin frente a ese gran pblico te saldr
bien Qu ms pueden hacer? Busca por ejemplo donaciones extras durante el
evento, remates, venta de productos, etc. Pero no abuses de esto. Se pueden estrujar
los pesos pero no a la gente. Los invitados entiende que ya entregaron su aporte
con la entrada. A lo mejor vale la pena insistir en el sentido de la obra que tener una
tropa de nias cateteando para que le compren dulces o regalos.
g) Da buena informacin acerca del trabajo que hacen. No abuses de videos muy largos
ni muy llorosos. Recuerda que la idea es que tu pblico se entretenga. Da cifras globales
y particulares ojal impactantes. Las cifras o indicadores tienen la ventaja que la gente
los recuerda. Seguramente se te quedar que Chile sea uno de los pases con ms presos
por habitantes o que es el primero en consumo de ansiolticos entre mujeres adultas del
segmento alto. En fin, procura que una vez que el video termine, la gente lo comente y
no diga por fin! Antes de hacer el video pregntense: con que queremos que se vayan.
So no se hacen esta pregunta me temo que la gente se vaya con poco.
j) Reparte bien las pegas el da del evento; probablemente ustedes no sean exper-
tos en organizar eventos. Por lo mismo sean muy cuidadosos cuando se embarquen
en este tipo de actividades. Enumera todas las tareas vinculadas al evento y distri-
byelas en un equipo de trabajo distinto, si pudieras, al del da a da de la organiza-
cin. Cuida dos cosas: primero que unos pocos queden sobrecargados de trabajo, y
luego, evita que algunas tareas queden sin un responsable claro y determinado.
k) No olvides el fin del evento. Cul es? Por supuesto, es obtener fondos! Pero esto
no es lo nico. El segundo y tal vez ms importante es posicionar a tu institucin.
Que la gente la conozca, la quiera; los conozcan a ustedes, los quieran. Que nada de
esto ltimo te parezca superfluo o vago. La idea es que cada ao el evento te salga
mejor, y para esto, ser queridos y respetados es fundamental.
Si se trata de una actividad permanente, como podra ser una tienda con productos -hechos
o no por los beneficiarios-, un restaurante, o una recoleccin de botellas, podemos recomendar
lo siguiente:
Podr ser ms discutible si esta separacin tiene que llevarse al plano legal. Ten-
demos a pensar que s, pero obviamente la consideracin del abogado, respecto del
caso real que le planteen, ser determinante.
b) No des por sentado que contaras siempre con dinero porque tienes una fuente de fondos
atrs!
A los proyectos comerciales tambin les va mal!. Por ms bello o noble que sea el
destino de los fondos, los emprendimientos pueden perder plata. O a veces nece-
sitan aportes de capital, o peor, quiebran, arrastrando tras ellos a sus propietarios;
en este caso, tu organizacin social! Definitivamente no consideres a la empresa
comercial como una fuente segura de por vida.
En ciertos casos, el fin benfico puede ser un importante valor de marketing para
que compren tu producto o contraten tu servicio. En el caso de la recoleccin de
ropa, por ejemplo, es el fin benfico lo que hace que la gente entregue lo que ya no
usa. Observa que casi no hay servicios funerarios comerciales porque ese mercado
est ocupado por instituciones de carcter religioso.
Pero conviene no abusar del fin social que hay atrs de cada negocio. La gente estar
dispuesta a pagar ms por una comida benfica pero no aceptar que la comida sea
mala o que la entrada sea excesivamente cara. Por otra parte nadie va a ser un con-
sumidor regular de tus productos nicamente por su fin social. Si pretendes que tu
175
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
producto sea consumido regularmente, privilegia antes que el fin social, la calidad del
producto, su precio, correcta disposicin y todo otro elemento del mundo empresarial.
3. Herramientas de Gestin
Este es el ltimo de los tres pilares en los que descansa la Empresa Social.
Y, precisamente, considerando esta posibilidad es que el texto que sigue ha sido escrito
suponiendo que hay un profesional o tcnico especialista en cada una de las materias que com-
177
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
ponen el rea. As, t, como gerente de la organizacin, no leas este texto buscando convertirte
en experto/a en materias administrativas. La idea es que conozcas el sentido de cada tema y que
sepas que pedirle a cada responsable o especialista voluntario.
En este sentido, parte de los que veremos sern conceptos contable-financieros; pero hay
tambin una segunda parte que ser le presentacin de una serie de herramientas para que las
puedas ocupar para la buena gestin. De esto precisamente se trata este captulo: que lo admi-
nistrativo est a tu servicio y no que, como a veces lo sientes, que t ests al servicio de la conta-
bilidad, de los bancos, del Servicio de Impuestos Internos, de las AFP, de la legislacin, etc., etc.
Los recursos que administra el rea pueden ser de cuatro tipos: humanos, fsicos, financieros
y de informacin. Si desplegamos el organigrama de ms arriba, veremos cmo la administra-
cin de estos cuatro recursos constituye la principal preocupacin del rea.
Cules son las principales tareas que tiene este Director A? Al menos tres:
Atencin. Como ya hemos dicho: el director dedicado tiene que hacer su trabajo en perfecta
coordinacin con el gerente; jams saltarlo o, como se dice, by pasearlo.
87
Cada vez que nos referimos a la mirada de un Director, en este caso el de administracin (A), vale lo mismo para la gerencia de
la organizacin.
Desde luego no te tientes en pensar como respuesta slo los aspectos econmicos
de la organizacin: la plata que nos falta o cmo nos fue en el bingo son datos muy
importantes pero, salvo casos excepcionales, la idea es que no acaparen ms de un
tercio de la sesin.
Este set exige una exploracin muy sutil y profunda al corazn de la organizacin.
Haz la prueba: ponte en los zapatos del Director A y plantate qu informacin
debieran recibir tus directores para saber qu est pasando en tu Empresa Social.
Un par de observaciones:
La informacin es como la sangre que circula por nuestro cuerpo. Est presente en
toda la organizacin y es el fundamento para tomar decisiones. Con informacin se
administran los recursos; con informacin se apoya a las otras reas para que sepan
cmo les est yendo. Con informacin peridica se controla y se evala. En rigor,
la buena o mala administracin depender de la calidad y oportunidad de la infor-
macin y de su anlisis.
Elaborar un sistema de informacin al directorio razonablemente breve, nos obli-
gar a encontrar una serie de indicadores o pautas que tienen el desafo de ser tan
breves como representativas del da a da. Y eso no es fcil: No lo es resumir con una
cifra o un porcentaje lo sucedido con nuestro beneficiario. Si quieres interiorizarte
ms sobre los indicadores, lee el captulo VIII Cmo gestionar una Empresa So-
cial?, en particular lo que se refiere a Control y Evaluacin.
179
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
como su capital; como su piedra angular, como la gran palanca que hace funcionar
bien a una organizacin. Cmo es nuestra gente? Dnde estn los problemas?
Cul es el mejor tercio del nuestra gente? Y cul el peor? (La pregunta puede pa-
recer dura, pero siempre habr un tercio peor!). Cmo le repercute al asistido ese
tercio? Ser tambin preocupacin del Director A, el clima, la capacitacin, el auto
cuidado, las polticas de ascenso, la rotacin, los sueldos que pagamos, etc.
Y para el final, pero no obviamente en ltimo lugar, debe entregar una buena snte-
sis acerca del servicio, sus costos y sus efectos en el resto de la estructura. Menudo
problema! Posiblemente ac lo debiera hacer en conjunto con el Director Tcnico.
88
En este caso, desgraciadamente, la conversacin se vuelven ms economicista y no tan desinteresada y se pierden as muchos de
los beneficios que pueden surgir del dialogo franco de dos personas que apuntan a lo mismo.
89
Fjate cuanto rato se pierde en las reuniones tratando de entender lo qu significan los nmeros. Que ese trabajo lo haga el Director
A obviamente con el responsable contable o financiero.
Departamento de Adquisiciones
Cul es su sentido?
Es el departamento que tiene la responsabilidad de comprar o contratar todos los elementos
fsicos y servicios que requiere la operacin de la institucin.
El tamao y la existencia de este departamento depender del monto que la institucin
compra en el ao. Piensa por ejemplo en lo que significara reducir un 10% el monto de tus
compras y compara este ahorro con el costo de tener a alguien dedicado a ese propsito.
181
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Qu nos tiene que entregar?
Un presupuesto que le indique claramente cundo y cuntas sern las compras a lo largo del
ao. Es importante que la preocupacin se concentre en los dos o tres principales tems de com-
pras/contratacin. En esos podr haber probablemente mucho ms ahorro que en todo el resto.
Departamento de Finanzas:
a. Caja o Tesorera
b. Presupuestos, y
c. Finanzas propiamente tal.
a. Caja o Tesorera.
El sentido de esta actividad es realizar los pagos de acuerdo al presupuesto de caja y cobran-
zas de acuerdo a la facturacin (si las hubiera).
Lo que nos debe entregar son los pagos de acuerdo con un procedimiento establecido pre-
viamente y que debe comprender una poltica de firma de cheques, de plazos de pagos, de vistos
buenos del responsable a cargo.
Como todos los departamentos del rea requiere una claridad en los presupuestos.
b. Presupuesto.
Para la realizacin del presupuesto el encargado de armarlo requiere del mayor apoyo de la
gerencia y del directorio. Por qu? Porque cada integrante de la organizacin le tiene que en-
tregar toda la informacin, bien pensada, elaborada y oportunamente, para que el presupuesto
cumpla su cometido.
182 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
c. Finanzas propiamente tal.
Este es el departamento que vela por los dineros; tanto los faltantes como los sobrantes. En
una Empresa Social claro, la mayora de las veces ser lo primero. Hay que aclarar que no es este
departamento el responsable de salir a buscar los fondos sino administrarlos de acuerdo a un plan.
Tiene tareas especficas como el armado del flujo de Caja, contacto con los Bancos y pro-
veedores entre otros.
Tambin para llevar a cabo su tarea requiere del presupuesto general y la mayor colaboracin
de las otras reas para hacer su plan.
Departamento de Contabilidad
1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
usted est aqu - Departamento de Contabilidad
- Departamento de Personas
3. Herramientas de Gestin
Para la mayora de las organizaciones sociales la contabilidad es una lata que hay que hacer
porque la ley o el Fisco lo exige.
Pero la contabilidad es en primer trmino una fuente de informacin para ustedes. La con-
tabilidad les informa de la situacin econmica en que se encuentra la Empresa Social. Ms
all de la exigencia legal o fiscal, la contabilidad es su gran herramienta de informacin y para
eso hay que concebirla.
Una contabilidad bien hecha, te simplificar la toma de decisiones y gran parte del trabajo
administrativo.
Conversa con el contador sobre estos aspectos pero que tambin est presente el Director A.
Este ltimo tendr una visin no tan estrictamente contable y te ser ms til a los efectos de
determinar la informacin que requieren para gestionar bien la Empresa Social.
183
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Vamos ahora a lo estrictamente contable. Qu informacin entrega la contabilidad?
El Balance
El Estado de Resultados, y,
El Flujo de Caja
Veremos con algn detalle los dos primeros por considerarlos ms relevantes para nuestras
organizaciones. El tercero, el Flujo de Caja es parte de la informacin extracontable a la que
hacamos mencin anteriormente.
La legislacin finalmente exige una Memoria Anual que veremos al final de esta seccin.
Ahora bien dada la importancia que ha adquirido en los ltimos tiempos, veremos al final
un cuarto punto que llamamos, Criterio de Transparencia.
1. Balance.
Este es un Balance tipo de una Organizacin:
Activos:
Banco: 6.000
Cuentas por cobrar 300.000
Muebles: 100.000
Computadores: 94.000
Inmueble 1.200.000
Total 1.700.000
Pasivos:
Proveedores 300.000
Bancos 800.000
Total 1.100.000
Patrimonio:
Capital 800.000
Resultado (200.000)
Total 600.000
184 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
a) Qu es un Balance?
El Balance es una foto de la totalidad de tu Empresa Social en un momento dado.
Incluye todo lo que tengo y todo lo que debo.
b) Cmo se compone?
El Balance se compone de tres partes: Activo, Pasivo y Patrimonio y se presenta
grficamente como el cuadro que sigue:
pasivo
activo
patrimonio
Activo.
El activo de manera simple es lo que tengo sumado a aquello que me entregar
algn tipo de beneficio futuro. Imaginmonos por ejemplo el dinero que tenemos
en el Banco; esto es algo que tengo y que me generar un beneficio futuro. Qu
beneficio? Bueno, con ese dinero puedo comprar un computador o arrendar una
mquina. Otro ejemplo de activo son las Cuentas por Cobrar o Facturas de Venta
que an no hayan sido pagadas. Por qu esto es un Activo? Porque me va a entregar
un beneficio futuro una vez que el dinero me ingrese.
Pensemos en otro ejemplo: la impresora de tu oficina o los muebles que tienes, son
activos? Por supuesto que s! Ellos nos entregarn un beneficio futuro que se tradu-
cir en impresiones o plataforma para realizar el trabajo.
Pasivo.
El pasivo es todo aquello que debo, es decir, es una obligacin que tengo con un
tercero. Imaginmonos que somos una organizacin que acoge a nios y compra-
mos comida para ellos y recibimos la comida, pero no la pagamos inmediatamente.
Cmo contabilizo esto? El proveedor ya cumpli su parte, l ya me entrego la
comida y yo an no se lo pago, entonces esta es una obligacin que tengo con l y
deber contabilizar como un pasivo dicha obligacin. Probablemente a ese pasivo
lo llamar Cuentas por Pagar. En los pasivos casi siempre aparecen las obligaciones
con los bancos porque esta es la institucin que tpicamente presta dinero. Hay pasi-
vos de Corto y Largo plazo y se refiere a la fecha en que debo cumplir mi obligacin.
Un ao es el parmetro para considerar si es largo o corto.
Patrimonio.
El Patrimonio es la diferencia entre el Activo y el Pasivo.
185
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
c) Qu informacin puedo sacar del Balance? Datos prcticos.
En primer lugar nos dice cunto es lo que estamos debiendo (Pasivos) y a quines.
Adems nos dice del vencimiento: es muy distinto deber $5 millones de pesos y
tener que pagarlos maana a tener que enfrentarlo en dos aos ms.
La suma del Pasivo no dice cun comprometida est nuestra organizacin por lo
que debe. Pero el grado de compromiso, por supuesto, no resulta solo de examinar
el pasivo sino en relacin con los activos que tenemos para responder.
Respecto a los Activos ser importante examinar cmo se componen y los plazos en
que dicho activo entregar su beneficio futuro.
Una nocin importante a tener en cuenta es la Liquidez. Se entiende por Liquidez
al grado de pronta disposicin que tengo los fondos para enfrentar mis obligaciones.
Si tengo que pagar una deuda el mes prximo por ejemplo, es distinto que tenga
dinero en el Banco a que lo tenga en el tem Muebles o Computadores. Si bien los
Muebles, los Computadores y el saldo en el Banco son parte de nuestros Activos,
la Liquidez de unos y otros es completamente distinta. Transformar un mueble en
plata liquida me lleva mucho tiempo como para enfrentar una deus el mes prximo.
Una segunda nocin es la de Rentabilidad. Tener la plata bajo el colchn es de muy alta
liquidez pero no produce nada. Rentabilidad se llama a esa produccin del dinero. Si la
tengo invertida me produce ms dinero (inters) y si la tengo en la impresora me entrega
o me produce impresiones. Como ya lo sospechas la Liquidez se opone a la Rentabilidad.
Un buen manejo del rea de finanzas sabr cmo conciliar uno y otro enfoque.
2. Estado de Resultados.
Este es un Estado de Resultados tipo de una Organizacin.
Corporacin La Cordillera. Ao 2015
Ingresos
Servicios entregados 500.000
Donaciones 700.000
Capacitaciones 300.000
Total de Ingresos 1.500.000
Egresos:
Sueldos 900.000
Arriendos 300.000
Gastos 100.000
Viajes 100.000
Intereses por deuda 300.000
Total Gastos 1.700.000
El Estado de Resultados es la informacin financiera que tiene por fin mostrar cmo
le fue a tu Empresa Social en un perodo de tiempo; es decir, cuntos ingresos tuvo
y los gastos que existieron en ese periodo. Si los ingresos son mayores a los gastos,
entonces tu empresa obtuvo una Utilidad. Si ocurre lo contrario, tendrs una Prdida.
Datos prcticos:
90
Captulo V.3 Captacin de Recursos Econmicos
187
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Es importante recordar que los ingresos provenientes de donaciones no
se suman a los efectos impositivos. Te recordamos, y como veremos ms
adelante,91 las organizaciones sin fin de lucro pagan impuestos por los re-
sultados positivos que obtienen.
Pero tal vez antes de ver la composicin de nuestros ingresos la primera mi-
rada debe dirigirse a los resultados. Genera utilidad? Ten siempre presente
que aunque nuestra organizacin sea sin fines de es perfectamente legal que
tenga resultados positivos.
Si vemos que nuestra organizacin tuvo prdidas tendrn una distinta sig-
nificacin si el Resultado Operacional es negativo o el resultado negativo
es producto de restarle los egresos No Operacionales. En nuestro caso el
resultado operacional es 100.000. Esto es importante; si hubiera sido ne-
gativo es una psima seal porque quiere decir que el resultado de nuestra
propia actividad nos deja en rojo.
Otra cosa es que se convierta en negativo por cosas ajenas a nuestro que-
hacer; por ejemplo: los intereses de la deuda que tenemos en el Banco. Si
nosotros consiguiramos una donacin que nos permite pagar esa deuda,
nuestro resultado sera positivo.
Cada cunto tiempo debemos exigirle al contador que nos entregue estos datos financieros?
Lo ideal es que los Estados de Resultados sean mensuales y los Balances trimestrales. De este
modo estars controlando bien tu Empresa Social. Aunque la ley te exige que sea una vez al
ao, un plazo as nos impide controlar bien los que nos sucede.
3. Memoria Anual.
Por ltimo, es muy importante que tu Empresa Social genere una Memoria Anual. En
ella se rinde cuenta no del uso de fondos, pero s del sentido de ese uso. O sea, la Memoria es
una especie de Balance Cualitativo del ao y, como tal, debe contener logros y pendientes;
progresos y problemas que no se pudieron resolver a lo largo del ejercicio. Trata de escribir la
Memoria del ao no para satisfacer a la legislacin sino pensando en la bitcora anual de tu
organizacin. Qu cosas buenas y malas ocurrieron y quisieras dejar reflejado para la his-
toria? Hecha con este criterio vers que la Memoria te resultar un interesante ejercicio para
ustedes mismos.
91
Capitulo VII. Perspectiva Legal
- qu es la Fecu Social?
- qu son las Fuentes y Usos de fondos y los Centro de Costos?
Departamento de Personas
1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
- Departamento de Contabilidad
usted est aqu - Departamento de Personas
3. Herramientas de Gestin
El xito en las empresas no tiene que ver con los recursos fsicos. Tam-
poco tiene que ver con la infraestructura. Todo est en el Capital Huma-
no y en cmo desbloquear el potencial de las personas, estimulando su
motivacin. Peter Drucker92
Desbloquear! Curioso el trmino,no? Hoy que estamos muy influidos por lo poltica-
mente correcto hubiramos usado el trmino potenciar o promover, pero este escritor, de gran
repercusin en el mundo empresarial, entiende con realismo que nuestra entrega puede estar
bloqueada por algo profundo y que el remedio por lo tanto, debe tener ese mismo tono.
92
La cita es de Peter Drucker (1909 -2005) fue uno de los grandes inspiradores de la nocin de empresa y de gerencia
189
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Puede la Empresa Social ser una palanca para desbloquear ese capital humano?
Apostamos definitivamente a que si! Pero se requiere por supuesto que haya una poltica dise-
ada para ello. Una poltica desbloqueadora o estimulante, ser beneficiosa para la propia Em-
presa Social y tambin para el trabajador que trabajar desbloqueadamente. Anteriormente ya
habamos echado mano a la frase del Papa Juan Pablo II: El primer beneficiado con el trabajo es el
propio trabajador La Empresa Social es una magnfica oportunidad para poner esto en prctica!
Bien. Si hay algn elemento clave en la administracin de una Empresa Social, es el de los
recursos humanos o el de Personas como lo estamos llamando. Recuerda que cuando habl-
bamos de las nociones de la Empresa Social decamos que su capital era el de esa buena gente
comprometida y organizada. Ahora es entonces el momento de administrar a esa buena gente
para que se conviertan de verdad en el capital de la Empresa Social.
Lo primero entonces ser convencernos de la importancia que tienen las personas. Reconoz-
camos que la mayora de las veces el Personal son esos temas que estn ah, pero no significan
un dedicacin especial. Decimos, y hasta tal vez sinceramente creamos que es una materia crucial
de nuestra organizacin pero al final del da es muy poco lo que le hemos destinado a ellos.
El Personal no es un recurso humano como puede ser una materia prima o una mquina que
da lo que da y punto. La persona humana es una paradoja en la que advertimos que es ms feliz
en la medida que entrega todo su potencial y se agota en ello. El ser humano como recurso
ser siempre por lo tanto un pendiente; y bien sabemos todo lo que puede dar en un ambiente
de cario y consideracin personal.
Lo segundo ser evaluar cul es el ambiente laboral que actualmente tiene tu organizacin.
Qu indicadores te pueden dar ciertas pistas del ambiente de trabajo que tienes?
Lo tercero ser establecer el rea que al menos cubra estos cuatro elementos indicados a
continuacin y que veremos con algn detalle:
a. Establecer una Poltica de Personas o de Recursos Humanos:
b. Administracin de personal propiamente tal
c. Clima laboral, y
d. Evaluacin de desempeo
191
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Sin armar mucho revuelo averigua lo anterior. Qu es lo bueno y lo malo de tu
organizacin desde el punto de vista de quienes se desempean en ella? Cules
son las prioridades para ellos: aspectos de salud, clima, colacin? Tenerlas claras no
significa que lo tengas que dar maana, pero s tenerlas en cuenta al elaborar el plan.
Para hacer ese Plan y Programa tendrs que estar absolutamente al tanto de la legis-
lacin laboral y las costumbres de la plaza. Quin te puede ayudar ac adems del
Director A? Un (voluntario) abogado laboral o un ejecutivo de recursos humanos de
una empresa mediana.
Bajo este concepto est todo lo relacionado con la legislacin tales como contratos,
honorarios, finiquitos, tramitacin de licencias mdicas, vacaciones, jubilaciones,
seguros mdicos, etc. Saber qu pide la ley ser la base para la correcta administra-
cin. Revisa con tu Director L los procedimientos y documentos que tienen en esta
materia. Ser conveniente tambin definir las eventuales o potenciales situaciones
complicadas en materia de personal. En estos casos tal vez sea conveniente consul-
tar con un abogado laboral guiado por nuestro Director L.
c. Clima laboral.
d. Evaluacin de desempeo.
Todos estaremos de acuerdo en que el buen o mal servicio que les demos a nuestros
beneficiarios tiene directa relacin con la calidad humana y profesional de nuestro
personal; sea este voluntario o funcionario remunerado.
Adems, desde un punto de vista econmico tambin parece tener mucho sentido
esto de la evaluacin de desempeo. Es probable que gran parte de los gastos de tu
organizacin sean sueldos y otros relacionados al tema. Cmo no evaluar, al menos
una vez al ao, lo que est pasando con ese gasto?
Porque nos queremos ahorrar el desagrado de decir cosas duras (que a estas
alturas las consideramos un poco irreversibles!). Preferimos decirles en su mo-
mento que se vayan y punto.
Son ciertas estas razones? Todo lo que queremos ac es persuadirte que este es un tema muy
importante; especialmente para el beneficiario, y recomendarte que al menos empieces a hacer
algo en esta materia.
193
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
3. Herramientas de Gestin
1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Personas
usted est aqu 3. Herramientas de Gestin
Como dijramos en el comienzo del captulo, el rea de Administracin tiene una tarea de
informacin que ser el insumo fundamental para tomar buenas decisiones. Una gran ayuda
para ello es el uso de indicadores y otras herramientas de gestin que veremos a continuacin.
Para el mejor uso de los puntos que siguen, le podrs pedir al Director A que te ayude a in-
terpretarlos y sobre todo a implementarlos. Esto es parte de aquella funcin de traductor a la
que aludamos al comienzo de este captulo
En principio s, pero hay que decir que no todos los contadores tienen la perspectiva de
gestin que es la que buscamos. El ordenamiento contable de cifras e tems no coincide exac-
tamente con lo que interesa a la gestin, de modo que l o ella pueden ser parte del comit que
busque buenos indicadores, pero no en exclusividad.
Qu tenemos que controlar en materia de informacin para asegurar nuestra buena gestin?
- El Control Presupuestario.
Este mecanismo lo veremos in extenso en el Captulo VIII Cmo gestionar una
Empresa Social? Baste decir ac que la contabilidad me debe dar los datos de in-
gresos y gastos de modo tal que lo pueda comparar uno a uno con el orden que
hicimos el presupuesto. De este modo se harn evidentes los desvos que son, como
ya veremos, la base para corregir mi gestin.
Es decir, si nuestro costo fijo (luz, arriendo, sueldos de los ejecutivos, etc.) es menos
que nuestros Fondos Generados, probablemente vamos a poder dormir tranquilos,
ya que sabemos que depende de nosotros poder pagar todo lo fijo. Mientras que si es
al revs, y lo que generamos no nos alcanza para cubrir lo fijo, tengo la incertidum-
bre de si podr o no pagar estos costos.
Si tuvieras dudas respecto a los costos fijos y variables, el punto siguiente los trata.
93
Ver Informacin extracontable en el captulo IX Glosario de trminos.
195
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- La distincin entre Costos Fijos y Costos Variables.
Se le llama Costo Fijo a aquello en lo que incurrimos tengamos o no operacin.
Ejemplo: el sueldo del gerente o el arriendo de nuestras oficinas. Ciertamente al
propietario de nuestra oficina poco le importar si cobramos o no los servicios
que dimos en mayo. Lo nico que le interesar, es cobrarnos el arriendo corres-
pondiente ajeno a lo que nos pase.
- Costo Variable.
Es aquel que vara en funcin de la operacin que hagamos. Si queremos que
nuestros nios reciban asistencia sicolgica tendremos que contratar a un profe-
sional que nos cobrar por hora o por nio atendido. En la medida en que haya
ms nios atendidos nos cobrar proporcionalmente ms.
Por qu es importante este distingo? Porque es un principio de economa sana y
de sentido comn es que paguemos ms o menos de acuerdo a nuestra actividad.
Trata de llevar los costos fijos que tengas a variables aun siendo estos ms caros.
Es lo que se conoce como tercerizacin. Significa que un tercero hace algo que
normalmente hacamos nosotros con todos los costos fijos implicados.
Busca los indicadores adecuados a tu organizacin y convrsalo con tus cercanos. Veras que
a poco andar surge un intercambio de ideas muy provechoso; los obligar a todos a determinar
las actividades que importan de la organizacin y cmo se manifiesta.
No estamos seguros que lo dicho anteriormente cubra todos los aspectos que conviene vi-
gilar en la gestin de t organizacin. Lo que s creemos que los mencionados deben ser ob-
servados, y como ya dijimos, la sola conversacin de estos puntos enriquecer enormemente la
gestin. Permtenos reiterarte que el aporte en este tema del Director A es fundamental.
197
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
VII. PERSPECTIVA LEGAL
1. Sobre la constitucin de la entidad
2. Los Beneficios Tributario por donaciones
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
4. El rgimen Laboral
5. Propiedad Intelectual
Terminados los contenidos que tratan la construccin de una Empresa Social, queremos
ofrecerte una breve Perspectiva Legal, que aborda cinco aspectos a los que se enfrentar, en al-
guna etapa de su vida, toda organizacin social.
Ellos son:
- Sobre la Constitucin de la entidad
- Los Beneficios Tributarios por donaciones
- El rgimen Tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro.
- El rgimen Laboral
- Propiedad Intelectual
Lo que ofreceremos es una introduccin a los temas anteriores, pensando en un lector no fa-
miliarizado con el derecho ni con conocimientos tributarios ni contables. La idea es que puedas
adquirir una visin general de los puntos mencionados para que los converses oportunamente
con los respectivos especialistas. La idea es que aun no siendo t un experto, puedas llevar el
pandero de la conversacin y no te sientas disminuido por los conocimientos del otro. Te de-
bemos prevenir adems, que dado que las consultas de las organizaciones sociales no son tan
frecuentes, los especialistas no siempre estarn empapados de la legislacin correspondiente.
Para estos efectos, en los respectivos Profundizar, encontrars un resumen de la legislacin con
la mencin del nmero de la ley correspondiente.
Nuestra Constitucin reconoce y garantiza a todas las personas la llamada libertad de aso-
Dentro de la diversa gama de organizaciones que se crean al alero de este derecho cons-
titucional, nos referiremos especialmente a aquellas sin fines de lucro, es decir, aquellas que
persiguen intereses de carcter social o pblico, sin que uno de sus objetivos sea obtener un
beneficio econmico para sus miembros. Estas organizaciones permiten a los individuos per-
seguir activamente sus ideales, cumplir tareas socialmente tiles, encontrar un lugar comn en
la sociedad civil, y en general ejercer influencia tanto en el mbito pblico como en el privado.
Otra clasificacin que nos interesa mencionar, es aquella que distingue entre asociacio-
nes con o sin personalidad jurdica. La Constitucin seala que gozan de personalidad ju-
rdica, aquellas asociaciones que se constituyen de conformidad a la ley. La principal dife-
rencia de una asociacin con personalidad jurdica en relacin a una que no la tiene, es que
la primera, constituye un sujeto capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, y
de ser representada judicial y extrajudicialmente. Las Asociaciones y Fundaciones que no
se hayan constituido en virtud de una ley o que no se hayan constituido de acuerdo a las
reglas del Cdigo Civil que veremos en el Profundizar, se estima que no tienen existencia
legal, y es por esto que sus actos obligan a todos y cada uno de sus miembros de manera
solidaria, como si los hubiesen realizado cada uno de manera particular y como personas
naturales, debiendo responder con todo su patrimonio.
El Mensaje enviado por el Poder Ejecutivo al Congreso, al iniciar la tramitacin de esta ley,
nos seala que el proyecto busca proveer de seguridad, versatilidad, eficiencia, transparencia e
incentivos para la constitucin de asociaciones, como un medio para garantizar la participacin
de las personas en dichas entidades y de stas en la vida social, econmica, cultural y poltica del
pas, reconociendo la importancia de las funciones que cumplen este tipo de entidades como
agentes de cambio y de transformacin social.
199
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Corporacin (tambin llamada Asociacin): agrupacin de personas
que se rene en torno a objetivos de inters comn. La ley se refiere a ellas indistin-
tamente como Corporacin de derecho privado o bien como Asociacin.
Por lo tanto, las principales diferencias las encontramos en sus propias definiciones. En pri-
mer lugar, es esencial en una Corporacin que sta tenga miembros o asociados, pues son stos
los que determinan los objetivos a perseguir por la Corporacin. Por su parte, es esencial en
una Fundacin la existencia de un patrimonio o conjunto de bienes que una persona llamada
fundador, decide destinar a la persecucin de un fin determinado.
Sin embargo, estas no son las nicas diferencias que podramos sealar entre Corporaciones
y Fundaciones, por lo que para mayor informacin respecto a este tema, por favor referirse al
respectivo Profundizar, donde ahondaremos sobre este tema.
Como hemos sealado anteriormente, con la entrada en vigencia de la Ley N20.500, se re-
form el proceso de constitucin de Corporaciones y Fundaciones con la finalidad de facilitar,
agilizar y ordenar estas tramitaciones.
A partir de esta nueva ley, el proceso de constitucin de estas entidades se har ante dos
organismos pblicos, la Secretara Municipal correspondiente y el Servicio de Registro Civil e
Identificacin.
Los pasos para constituir una Corporacin (Asociacin) o una Fundacin podran resumirse
en los siguientes:
Agradecemos esta sntesis y su respectivo Profundizar a los abogados Roberto Peralta Martnez y
Monserrat Moya Arru.
En nuestro pas existen varias leyes que contemplan un beneficio tributario para quien dona a
instituciones sin fin de lucro. La idea es que conozcas las principales leyes de donacin existentes
y que, de acuerdo a la misin que tengas, puedas saber cul de ellas es la ms aplicable a tu caso.
El Profundizar a continuacin te dar las nociones bsicas para enfrentar el tema. Una vez que
hayas decidido ocupar algunas de estas leyes, te recomendamos que vayas a www.sii.cl y veas con
tu abogado y contador un resumen del contenido de los aspectos fundamentales de la legislacin.
Pero tambin tenemos un segundo propsito en este Manual. Y es que dado que t mismo
sers l o la mejor promotor/a de las donaciones, creemos que es muy importante que puedas
entender y divulgar las nociones y el sentido de la legislacin. Para esto te ofrecemos a conti-
nuacin un glosario de los trminos que estn en juego:
Donacin:
Es el acto por el cual una persona transfiere gratuitamente una parte de sus bienes a otra
persona que la acepta.
Donante:
Es la persona, empresa, institucin o entidad que efecta la donacin.
Donatario:
Es la persona, fundacin, corporacin, institucin o entidad que recibe la donacin.
201
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Beneficio tributario por una donacin:
Como regla general las leyes de donaciones contemplan tres tipos de beneficios tributarios
para quien hace la donacin:
- Rebaja de todo o parte de la donacin como gasto de la base imponible.
- Recuperacin de parte de la donacin como crdito fiscal.
- Exencin del impuesto a las donaciones y del trmite de insinuacin (aprobacin
judicial de la donacin).
Regulacin:
La ley contempla que estos beneficios los puede obtener el donante bajo ciertas limitaciones
de montos (topes), finalidad, procedimientos y obligaciones. En el mencionado Profundizar se
detallan estas limitaciones y obligaciones.
Gasto Rechazado:
La ley tributaria aplica a las empresas un impuesto/multa del 35% respecto de todo egreso
de fondos o bienes que no sean necesarios para producir renta. Como una donacin no es gasto
que sea necesario para generar ingresos, para una empresa es gasto rechazado afecto al 35%,
salvo que pueda respaldarla con un certificado de donacin vlido.
94
Suponemos el caso de la ley Valdes, que es una de las que tiene ms beneficios tributarios.
95
El 25% de Impuesto a la renta es slo a los efectos del ejemplo. Obviamente las cifras variarn de acuerdo al impuesto a la renta
que corresponda al momento.
Ventas $ 1.000
Costos $ (700)
Donacin $ (10)
Utilidad $ 290
Atencin: el SII no acepta ese gasto como necesario para producir la renta de modo que
rechaza los $10 donados y les aplica un impuesto/multa del 35% por ese gasto rechazado.
El ejemplo entonces es como sigue:
Esto significa que cuando t le pides $10 al empresario su verdadero costo es de $13,5. (225
-211,5) Qu pasa cuando tienes ley de donacin? Veamos el siguiente ejemplo:
Ventas $ 1.000
Costos $ (700)
Donacin $ (10)
Utilidad antes de impuesto $ 290
Pero la ley le permite descontar la mitad como gasto de modo que el cuadro, a los efectos
del impuesto queda as:
96
El 25% de Impuesto a la renta es slo a los efectos del ejemplo. Obviamente las cifras variarn de acuerdo al impuesto a la renta
que corresponda al momento.
203
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ventas $ 1.000
Costos $ (700)
Donacin $ (Carga $5 como gasto) (5)
Utilidad antes de impuesto $ 295
Impuesto del 25% s/295 (73,75)
Pero como la ley le permite adems un crdito tributario por la otra mitad, esto significa que
en vez de pagar los $73,75 al Fisco le paga 73,75 - 5 = 68,75
* El empresario tuvo una utilidad de $290 antes de impuestos y pag $68,75 de impuestos de modo
que $290 - $68,75 = $221,25
Esto quiere decir que el empresario entreg $ 3,75 de los 10 pesos que fueron la donacin.
Compara estos valores con lo que decamos respecto al empresario que don sin ley. Queda
patente entonces la importancia de que cuentes con una ley de donaciones para que el costo
para donar del donante sea menor al entregar los mismos $10.
Nuestro pas se caracteriza por tener una legislacin que ofrece interesantes beneficios tri-
butarios al donante pero los empresarios no siempre conocen el mecanismo. Siendo as, es muy
importante que t mismo/a le puedas ofrecer un primer panorama respecto al beneficio que tiene
la empresa donante.
97
Recuerda que el empresario que no dona se queda con $225 en el ejemplo, mientras que el que dona con la ley correspondiente,
se queda con $221,25, luego sacrific slo $3,75
Las Instituciones sin fin de lucro estn afectas al mismo rgimen tributario aplicable a las
personas jurdicas en general y por tanto, su sistema de tributacin no es distinto del que co-
rresponde a una sociedad comercial.
As, estn obligadas a pagar impuesto a la renta en caso que obtengan utilidades en su ges-
tin, a pagar IVA en caso realicen ventas o presten cierta clase de servicios, a pagar patente
municipal por las actividades que desarrollan, a pagar impuesto territorial, etc.
Motivo de lo anterior, es que las instituciones sin fin de lucro deben cumplir con prctica-
mente las mismas obligaciones que cualquier sociedad y por tanto deben registrar su inicio de
actividades ante el Servicio de Impuestos Internos, llevar contabilidad completa (por medio
de un contador), presentar declaraciones anuales de impuestos, efectuar pagos a cuenta de sus
impuestos anuales (denominados PPM) y retener impuestos de terceros cuando corresponda
(y pagarlos al Fisco).
Sin perjuicio de lo anterior, en muchos casos las entidades sin fin de lucro son objeto de
tratamientos tributarios especiales, los cuales, en general, se traducen en el otorgamiento de
exenciones de pago de impuestos. De esta forma, en el texto del Profundizar se sealan los
principales impuestos que afectan a estas entidades98 y, paralelamente, se sealarn los casos en
que pueden quedar exentas del mismo impuesto.
98
Existen otros impuestos que pueden gravar las actividades de una ISFL, como por ejemplo el impuesto a los combustibles,
impuesto de timbres y estampillas y otros, que por su especialidad no se han incluido en este Anexo.
205
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4. El rgimen Laboral
1. Sobre la constitucin de la entidad
2. Los Beneficios Tributario por donaciones
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
usted est aqu 4. El rgimen Laboral
5. Propiedad Intelectual
Dado que los gastos en sueldos sean posiblemente tus principales gastos, te entregamos en el
Profundizar, una sntesis de la legislacin laboral vigente al momento de imprimir este Manual.
5. Propiedad Intelectual
1. Sobre la constitucin de la entidad
2. Los Beneficios Tributario por donaciones
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
4. El rgimen Laboral
usted est aqu 5. Propiedad Intelectual
Agradecemos este resumen y su respectivo Profundizar a la abogada Agustina Davis del Estudio
Alessandri & Ca.
La propiedad intelectual en sentido amplio tiene por objeto proteger las creaciones intelec-
tuales de las personas, que se manifiestan en la sociedad como activo intangibles de sus titulares.
As, se protegen obras literarias, artsticas y musicales, como invenciones, smbolos e imgenes
que se utilizan en el comercio.
Por otro lado, los derechos de propiedad intelectual deben ser promovidos porque incentivan
la creacin y la invencin, logrando as avances tecnolgicos que permiten mejorar la vida de
las personas. A partir de lo anterior, se incentiva el crecimiento econmico, generndose nuevos
empleos y trayendo como consecuencia la mejora en la calidad de vida de las personas.
207
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
VIII. Cmo se gestiona una Empresa Social?
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin
Te correspondi conducir?
Tal vez no hubieras querido ser un conductor o quiz creas que no tie-
nes todas las condiciones para ello, pero por favor toma el toro por las
astas: las organizaciones deben ser conducidas no obstante algunas
parezcan funcionar a la buena de Dios. Para conducir, no te refugies en
procedimientos demasiado democrticos para compartir responsabili-
dades que genuinamente te corresponden a ti. Tampoco caigas en proce-
dimientos tan personalistas o caprichosos, que te vuelvas ese jefe que
todo lo tiene que ver. Ninguna de las anteriores es conducir. Simplemente
trata de ser un buen o una buena conductora, y lo sers en la medida que
te convenzas que conducir es una tcnica, que requiere ms perseveran-
cia que liderazgos; ms paciencia que genio, ms escucha que habla.
99
Ocuparemos la palabra gestionar o conducir indistintamente
209
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Si esto mismo lo expresramos en etapas y grficamente, diramos:
a) Ya lo hicimos y no result.
Hay un argumento que desanima toda innovacin y es el: ya lo hicimos pero no result
Esta afirmacin es fatal. Cuando el ciclo de planes-comparacin -correccin- nuevo plan no se
hace completo, es muy posible que se desalienten porque los resultados no se observan
La gestin no es medicina de efectos inmediatos. Hay un tiempo para que los procesos ma-
duren y den frutos.
c) La ansiedad.
En un aspecto ms prctico, la gestin tambin tiene un enemigo y no menos peligroso: son
los apuros, los no tener un minuto para La gestin exige un detenerse y reflexionar. Si no
estn los tiempos para eso, no hay mejora de gestin posible.
100
Es muy inconveniente asociar la gestin slo a la bsqueda de fondos porque con este prejuicio se evita la mirada de gestin en
el lugar en donde ms se necesita: los servicios. Confinarla solo al financiamiento es un peligro a los efectos de entregar un buen
servicio.
211
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. El PLORDICER
Acerca de la gestin
usted est aqu El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin
El proceso para lograr una buena gestin lo expresamos con una palabra nemotcnica:
PLORDICER
La palabra no es muy bonita ni sonora pero indica lo que la gestin es.
Efectivamente, gestionar una Empresa Social es la aplicacin sucesiva de seis cosas:
Planificar
Organizar
Dirigir,
Controlar,
Evaluar, y finalmente,
Retroalimentar
Gestionar ser poner en marcha estas seis operaciones sucesivamente. Al final, una vez reali-
zado el Control y la Evaluacin -y de acuerdo a las conclusiones que arroje- se Retroalimentar
todo el proceso para crear una nueva Planificacin que a su vez exige Organizar, Dirigir y as
sucesivamente101.
101
No estamos diciendo nada nuevo al entender la conduccin como la aplicacin del PLORDICER. Henry Farol, uno de los
primeros tericos de la administracin de empresas, defini as las tareas de la gerencia. A pesar de los aos, nos parece que esta
definicin sigue vigente. Ahora bien: hemos adaptado algunas aspectos de estas palabras para aplicarlas ms acuciosamente a la
Empresa Social.
A continuacin veremos cada una de las etapas del PLORDICER describiendo sus herra-
mientas de aplicacin.
Aclaracin: el texto que sigue no est redactado para que lo leas de corrido. Tememos que si te
lo zampas de una, no distinguirs entre un proceso y otro. Cada una de las seis operaciones
del PLORDICER estn escritas para ser trabajadas en forma paralela. Esto significa que tan
pronto leas un punto, aplcalo cuanto antes en tu organizacin. Vers cmo se te ir aclarando
la pelcula tan pronto empieces a aplicar a tu caso lo que se te sugiere. Recuerda que esto es
un Manual; es decir es una herramienta escrita cuya utilidad se aprecia cuando se la pone en
prctica. En todo caso ten confianza, la herramienta del PLORIDECER, funciona!
102
Ver Mejora continua en el Glosario de Trminos, captulo IX
213
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
1. Planificacin
Acerca de la gestin
El PLORDICER
usted est aqu 1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin
Planificar, es actuar en base a una gua; es seguir una carta de navegacin trazada previamente.
Planificar es la primera actividad que lleva a cabo un conductor. Todo dirigente necesita
saber adnde vamos y por qu. Fjate que la Planificacin es algo tan natural que t lo haces
cada vez que quieres logar algo. La dificultad de la Planificacin como elemento de la gestin,
es que, si bien planificamos continuamente, lo hacemos en forma parcial o errtica, sumado a
que rara vez hacemos el control de lo que en su momento planeamos.
Para planificar la actividad de una Empresa Social, requieres ciertas definiciones y seguir
ciertas pautas o pasos que analizaremos a continuacin.
Seguidamente veremos cada uno de ellos con la correspondiente herramienta para llevarlo a
cabo. Como los Pasos son muchos -cinco!- , antes de abordar cada uno de ellos te indicaremos
una breve pauta de lo que veremos103.
103
Te pedimos disculpas porque en estos 5 Pasos a veces encontrars indicaciones muy escolares. No buscamos tratarte como
menor de edad ni mucho menos. Lo que pasa es que en el texto emplearemos trminos tales como, Objetivos, Programas o Recursos
que se ocupan en nuestro lenguaje coloquial pero de un modo ambiguo. Aqu en cambio quieren decir cosas muy precisas. Nos
pareci entonces que aplicar prcticamente esta terminologa puede ser el mejor antdoto a nociones equvocas.
215
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Paso N1. Diagnstico. (Cmo estamos ahora?)
Veremos:
Qu diagnstico queremos?
Algunos consejos para hacer un buen diagnstico
Si queremos hablar de planes ser fundamental partir de un diagnstico claro del presente.
En teora uno siempre debiera saber dnde est, al menos en trminos generales. Pero la
verdad es que si no hacemos un esfuerzo de anlisis y objetividad, lo probable es que no llegue-
mos a un diagnstico despejado y ntido de nuestra situacin.
En todo caso, cuando nos referimos a un auto diagnstico no estamos aspirando a un exa-
men puntilloso que cubra el 100% de la organizacin. No; el diagnstico que necesitamos es
un brochazo tal que apunte a lo grueso de la organizacin.
El diagnstico que necesitamos es aquel que responde a las dos preguntas que siguen:
- Cules son los dos o tres principales problemas que tiene nuestra organizacin hoy?
- Cules son las dos o tres necesidades o anhelos a lograr el prximo perodo?
Como ves se trata de simplificarse. Haz que nada ms que estas dos preguntas guen el diag-
nstico. En el management comercial estas guas o directrices se conocen con una expresin
muy elocuente: los key drivers; algo as como las claves que nos guan. Si, de esto se trata.
No te enredes en detalles - que son tan susceptibles de provocar la pelea chica - sino anda al
fondo del tema: Cules son nuestros problemas hoy? Qu queremos maana?
Lo importante para los efectos de los planes es que el diagnstico sea de pocas afirmaciones,
muy sustanciales y que puedan ser cambiadas por nosotros.
Vayan a las causas. Una herramienta simple para llegar a ellas es no aceptar un diagnstico
sin haberse preguntarse cinco veces por qu. La idea es que acten como un nio porfiado al
que no lo doblega una respuesta parcial.
- No tenemos dinero!
- Por qu?
- No estoy seguro!
- Por qu no vemos manera de asegurarnos? Podremos averiguar qu hacen otras
instituciones parecidas a las nuestras?
- Eh
- Podemos buscar a alguien que investigue sobre el tema? As vemos si lo que nos
falta es la persona adecuada o se trata de algo ms?
El asunto es que hay que perseverar en llegar al fondo de las cosas. O hasta que surja un pen-
diente. Fjate que en este ejemplo el pendiente ser buscar una persona que nos pueda responder
con propiedad lo que otros hacen.
Si el conductor no llega hasta las causas de las cosas y no establece un pendiente, las reunio-
nes corren el serio peligro de quedar en una especie de limbo o peor, con una sensacin fatalista
que condena a las organizaciones a ser siempre precarias.
217
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Que no te parezca demasiado infantil esto de preguntar y preguntar. Esta es una herramien-
ta pero no es magia: funciona slo si todos siguen el juego y se proponen obstinadamente llegar
hasta las causas y lograr parir un pendiente.
El Paso 1 anterior me hizo explcito los Problemas las Necesidades y los Anhelos que tiene
la organizacin. De la revisin de estos tres surgirs los respectivos objetivos.
Por ejemplo:
- Si tenemos una real necesidad de mejorar el ambiente laboral, puede ser que
planteemos la ida de don Carlos como un segundo objetivo.
Ejemplo:
Atencin que el PLORIDICER es una herramienta que sirve tanto para grandes objetivos
como para los ms pequeos. No siempre anda uno con conflictos existenciales, pero es im-
portante recordar que conducir es generar planes para todas las reas y para todos los cargos.
219
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Probablemente hayas odo hablar de la Planificacin Estratgica. Se trata de una
planificacin a no menos de cinco aos. Se hace porque poner la perspectiva de los
largos plazos nos da luces respecto al rumbo y sentido de nuestra actividad. Ser
recomendable hacer Planificaciones Estratgicas cuando tengamos algunas dudas
existenciales o para examinar ciertas tendencias que nos preocupan tanto en la so-
ciedad como en nosotros mismos.
Tres aclaraciones:
La primera es que el o la jefe deben concebir esta tarea como el apriete de un embu-
do: en la parte ms ancha deben ir los diagnsticos tratados en el Paso 1 que recin
vimos. Luego, y tal como se plantea en el grfico que sigue, van la serie Pasos que
veremos a continuacin hasta llegar a la parte angosta del embudo; de all tienen
que salir al final pendientes muy concretos del Plan. La labor del jefe es empujar
y empujar al equipo para que los conceptos vayan focalizndose y hacindose ms
concretos de modo de que cada persona sepa qu va a hacer la organizacin en el
tiempo y qu papel le cabe a l o ella en ese embudo.
Tercera aclaracin. Una vez que se hayan determinado los objetivos generales de la
organizacin, el asunto ahora es que te abras a tu equipo para que cada uno propon-
ga los objetivos especficos que les corresponda. Intercambia idea con ellos y yelos;
no solo porque todos aprendern mucho con este ejercicio sino porque te permitir
evaluar la profundidad con que lo entendieron y cuan comprometidos estn con el
objetivo grande y final. Esto es la aplicacin de la Administracin de Abajo-arriba104
que veremos en un ejercicio prctico ms adelante.
Paso 3. Establezco cursos de accin posibles (Qu camino elijo para lograrlo?)
Veremos:
- Cmo elegir el Curso de Accin ms conveniente para nuestra organizacin.
- Un par de Herramientas para chequearlos.
104
Ver Abajo-arriba en el captulo IX.- Glosario de Trminos.
221
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Una vez que tengas claro el objetivo, lo probable es que tengas varios caminos o Cursos de
Accin para lograrlo.
La primera tarea que tendrs en este Paso 3, ser tratar de imaginar y proponer la mayor
cantidad de caminos o Cursos de Accin posibles para hacer todo lo necesario para cumplir
los objetivos especficos. Para acotar nuestro ejemplo, supongamos que hacer todo lo propuesto
tiene un costo de 6 millones, y que los caminos que estudiaremos sern slo aquellos que bus-
can captar ese dinero.
Para inspirarte en cmo captar esa cifra, podrs revisar alguna campaa que hayamos
hecho con xito en el pasado o lo que hacen otras instituciones semejantes a la tuya aqu
o en otras partes del mundo. De las alternativas que propongan, pregntense cul es el ca-
mino ms propio de ustedes. No llegarn muy lejos optando por Cursos de Accin ajeno a
su idiosincrasia; habla con tu gente, con los voluntarios, con los propios beneficiarios o sus
parientes si cabe. T como jefe abre lo que ms puedas el juego y exploren cada alternativa
hasta el final sin descalificarla.
Para optar por la mejor de ellas hay un par de herramientas que les pueden ser tiles.
Supongamos entonces que despus de haber aplicado estas herramientas elegimos un Curso
de Accin determinado. Recuerda que el que elijan sea aquel que se adapta mejor a nuestras
circunstancias, antes que por las promesas que parece engaosamente ofrecer.
Qu un Programa?
Un Programa es dividir el curso de accin elegido en etapas. Una vez hecha esta divisin,
se detallan los requisitos que tendr cada etapa y cmo daremos respuesta a ellos. Se trata de
que antes de hacer y hacer cosas, nos detengamos en una serie de elementos que deben estar
meridianamente claros antes de mover un dedo.
Veamos un ejemplo. Supongamos que del ejercicio anterior resolvimos quedarnos con el
punto a) que era:
105
Puntos Crticos. Ver captulo IX.- Glosario de Trminos
223
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Programa para mejorar el sistema de Recaudacin de socios (TR$TM)
1. Desgloso las tareas
Etapa Tarea
1 Actualizacin de datos de nuestros actuales socios
2 Llamarlos para invitarlos a aumentar la cuota
3 Obtencin de nuevo listado de socios potenciales
4 Llamar a los nuevos a explicarles nuestra causa
Si observas lo anterior, dice todo lo que hay que hacer para llevar a cabo una recaudacin
de fondos. Pero fjate que no slo dice lo que hay que hacer, sino dice quin lo hace, cundo
se hace y qu metas espero de cada una de las tareas. Todo esto lo puedes poner en un mismo
cuadro. Es lo que llamamos el Cuadro TR$TM, y es como sigue:
224 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Cuadro TR$TM
Este cuadro final TR$TM, es una especie de Carta Gantt Ampliada106. Es muy til presen-
tar la informacin as porque permite ver de una sola mirada nuestro Programa integralmente.
Un programa bien hecho debe dejar meridianamente claras las
Tareas a realizar (T)
El Responsable a cargo de cada tarea (R)
El Costo107 ($) que tiene ($)
El Tiempo de realizacin de la tarea, (T)
Con su Meta acordada (M)
De aqu surge esta regla nemotcnica TR$TM, para que no te olvides los requisitos que
tiene un buen programa.
Te ayudar a completar este cuadro si echas manos a los adverbios. De lo que se trata es de
plantear preguntas -que son los adverbios- cuyas respuestas son los TR$TM que debe contem-
plar todo buen plan.
Veamos:
Adverbios Propsitos
Qu hacer? Tareas, perfectamente delimitadas (T)
Quin? El Responsable a cargo de cada tarea (R)
Cundo? El Tiempo de realizacin de la tarea, (T)
Qu queremos? Con su Meta acordada (M)
106
Decimos que es Ampliada porque le estamos incorporando Metas y ms abajo recomendaremos que se le agreguen los dineros
que implica casa etapa. Hay que decir que este trmino Ampliada es algo propio de las Empresas Sociales; no es as en las empresas
comerciales dnde slo se la usa para clarificar las Tareas, Tiempos y Responsables.
107
El Costo lo veremos ms adelante, pero despus habr que incorporarlo a este Cuadro.
225
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Y nos est faltando
Cunto nos cuesta? El Costo de hacer cada tarea ($)
Acurdate de las siglas, TRTM108. Aunque te parezca un poco tonto recordar las cosas as, lo
importante a tener presente es que un programa estar bien formulado no tanto por la ocurren-
cia genial que hayan tenido sino ms bien cuando quedan claramente establecidos los TRTM.
La prxima vez que quieras lograr algo, recurre a estos adverbios y deja claro los TRTM; veras
cmo se les despeja el panorama a ti y a todo tu equipo de trabajo.
Y a propsito del equipo de trabajo. En este mismo ejemplo podemos ver de que se trata esto
de la Administracin de Abajoarriba.
Administracin Abajoarriba
Para que tu Programa funcione, tienes que contar con tu equipo de trabajo; tanto en la
etapa de las ideas y muy particularmente ahora en el Programa. Esto es lo que llamamos
la administracin Abajoarriba109. Veamos en el ejemplo que dbamos, qu significa en
la prctica esta administracin Abajoarriba:
Para que el Programa funcione con efectividad, Juan tiene que estar de acuerdo y en-
tusiasmado por lograr en 15 das llamar a los socios y alcanzar la meta que se propone.
Si l no est plenamente comprometido con el plazo y con la meta, posiblemente no
se logre. Pero el asunto es cmo volcar la experiencia que tiene Juan sobre el tema y
cmo entusiasmarlo con el cometido. Hay una sola frmula: que sea el propio Juan
quien determine plazos y metas. Hagamos que l nos ofrezca los quince das para
hacerlo y nos sugiera la meta. Y es que quin mejor que l, que conoce bien a los
socios, puede estimar su reaccin ante la solicitud de aumento de cuota?
Yo entonces como jefe podr discutir con Juan si acaso 15 das es poco o mucho para
los llamados y lo mismo respecto a la meta. Pero, sin duda, necesitamos a un Juan
positivo si queremos lograr los plazos y metas.
Lo de Abajoarriba hace mencin a que los Programas deben ser hechos por la base
desde un objetivo general que se plantea arriba. Lo peor ser aquellos Programas
hechos a la pinta del jefe. Podremos poner en duda que sean buenos pero de lo que
tenemos certeza absoluta es que no se cumplirn como se pens.
Tratemos de tener Programas con un plus. Sern aquellos con Juanes que sean ver-
daderamente partcipes de su elaboracin. Solo con Juanes protagonistas tendremos
Programas exitosos! De esto se trata la administracin de Abajoarriba.
108
TRTM, Ver en Glosario de Trminos
109
Ver Abajo arriba en el Glosario de Trminos
Destaca y cuida especialmente los puntos crticos del Programa. En el ejemplo que d-
bamos anteriormente, la efectividad de Juan al telfono es un punto crtico porque si no
lo hace bien, nada de lo que hayamos programado tendr el efecto buscado. Conclusin?
Necesitamos una capacitacin a Juan para asegurarnos un llamado telefnico perfecto. Y
esta capacitacin, que es la respuesta al punto crtico detectado, la tendremos que incor-
porar al Programa.
Para focalizar nuestra atencin en la Meta incluye indicadores, pautas o parmetros de lo-
gros a cada etapa. Este es un tema que veremos a fondo ms adelante cuando abordemos
lo referido a Control y Evaluacin. Por ahora, ten presente que el Programa no solo tiene
metas finales sino parciales que nos permiten enmendar el rumbo si no va saliendo como
corresponde. En el caso presentado, Juan debe ir informando cada 20 llamados del efecto
que tiene. De esa forma se puede corregir cualquier error en el transcurso de la operacin
y no lamentarse al final.
Cuando separes las tareas por etapas, ponle nombres que sean divertidos o que surjan de
la espontaneidad del grupo. Etapa soy Juan al telfono, Etapa de los Pajaritos Nuevos
referido a los nuevos socios, etc. Lo importante es que todos sepan en qu etapa estn y
que se espera de la etapa.
Aclaracin: aunque te parezca raro, hemos abordado el Programa sin todava ver los cos-
tos ni la gente que necesitars. Ya lo dijimos, haz cada Paso sin adelantarte al que sigue.
Trabaja entonces tus Programas hasta que llegues a un borrador final y una vez que lo
tengas, analiza las exigencias materiales, de gente y dinero que plantea.
Este son los temas que veremos en el Paso que sigue.
En este Paso 5 estudiaremos los recursos humanos, materiales y econmicos para llevar a
cabo el Programa acordado.
227
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Empezamos por las Personas110 pero por qu decimos que el primer recurso son las per-
sonas y no los dineros?
Esto es un poco como el dilema del Huevo o la Gallina!. Partimos sin embargo, y resuelta-
mente, por las personas porque hay una premisa que nos inspira, y es que no podemos tener un
buen Programa si no tenemos la gente adecuada en cada cargo. Esto es lo primero:tenemos la gente
en cantidad y calidad tal como la requiere el Programa?
Si la respuesta es afirmativa, se nos facilitan mucho las cosas. Si la respuesta es no, tendremos
que conseguir gente externa lo que muchas veces implica un costo e inmediatamente una duda:
valdr la pena lanzarse a todo esto?
Entendemos la duda. El asunto es que muchas veces por temor a incurrir en ese costo extra
no se tiene la gente adecuada.
A nuestro juicio hay tres maneras de abordar esto de tener el personal adecuado pero, a qu precio!
Te podr parecer raro que despus de todo lo que hemos dicho de los Programas, empece-
mos recomendndote que no sigan un curso de accin que los sobrepasa! Da la impresin
de que lo debiramos haber advertido en el inicio. Lo hacemos ahora, sin embargo, porque
es mejor llegar hasta el final del diseo del Programa antes que abortarlo. Llegando hasta
ac, cabe al menos la posibilidad de que se les ocurran opciones o alternativas que, en el
caso de una muerte temprana, jams apareceran.
110
Cuando nos referimos a Personas hay dos perspectivas que ser bueno distinguir: las personas como aquel recurso clave para la
actividad de la Empresa Social y las personas como un cuerpo organizado de la Empresa Social. La primera perspectiva la veremos
ahora; la segunda, la organizativa, la veremos como parte del PLORDICER: Organizar (OR).
111
Captulo I.- Nociones de la Empresa Social.
Permtenos insistir; por qu no podra ser voluntario el propio Juan; el que tena
que captar socios por telfono en el caso que dbamos? Por qu no? Si el car-
go de Juan est bien especificado, es perfectamente posible concebirlo como un
potencial voluntario. Recuerda que casi cualquier cargo puede ser ocupado por
un voluntario. Parte de esta base positiva y luego revisa uno a uno los cargos del
Programa y pregntate: por qu no este?
Como principio general hay que tener todas las especificaciones del caso para cotizar correc-
tamente. Adems de las tpicas recomendaciones vlidas para cualquier adquisicin, tales como
tres cotizaciones, que la persona que las haga sea de gran probidad, etc., la Empresa Social
ofrece la posibilidad de pedir donacin en especies o servicios. En estos casos habr que cuidar
que aquello donado cumpla con las especificaciones originales. Comprendemos la tentacin de
aceptar algo gratis, pero muchas veces hemos visto instituciones entorpecidas en su operacin
porque recibieron como donacin algo que no les serva del todo.
Por supuesto que habr que aplicar el buen criterio para saber cundo irnos por el rigor de la espe-
cificacin y cundo por el realismo de aceptar algo no perfecto pero aceptable dada nuestra condicin.
Y lo mismo que decamos para la contratacin de gente, vale para la donacin de materiales:
toda donacin es ms demoroso que la compra de modo que habr que contemplar en la cuadro
TR$TM un mayor plazo si se opta por lo primero.
Quisiramos partir aclarando que la Carta Gantt tradicional no comprende dineros de nin-
gn tipo. Cmo ya lo indicamos, para una Empresa Social nosotros recomendamos trabajar
229
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
con una cuadro o carta TR$TM que contempla las metas (M) y los dineros ($) estimados.
Cmo lo dijramos en su momento nos parece que estos dos elementos harn ms global la
tarea de controlar.
Una vez que tengamos claras la necesidad de personas y de recursos materiales, nos abo-
camos a los dineros. La suma de las platas necesarias para llevar a cabo el Programa se llama
Presupuesto.
Qu pasa si con realismo observas que el Presupuesto que surge de ese borrador de Progra-
mas es inabordable por ustedes?
En primer lugar examina qu parte del Programa encarece los costos. En el ejemplo
dado, se justifica gastarnos esos $500.000 en la compra del listado? Vale la pena? Ob-
viamente aqu no podemos responder esta pregunta, pero es conveniente hacerse ese tipo
de cuestionamiento porque te abres al examen de alternativas que muchas veces ofrecen
opciones que no las tomas en cuenta hasta tanto no pones en duda ciertas premisas.
Siguiendo con el ejemplo, puede ser que haya listados disponibles con menos direc-
ciones pero ms baratos, o alternativamente compras una parte del listado y haces una
prueba piloto para chequear su efectividad.
Que no te parezcan demasiado obvio este tipo de ejercicios porque muchas veces las
oportunidades aparecen cuando se cuestionan las soluciones ms simples. La calidad
de un conductor se juega en este tipo de planteos. Y ciertamente la flexibilidad de
las organizaciones les asegura la permanencia. Hay al respecto una frase de Charles
Darwin sumamente expresiva: No sobrevive el animal ms fuerte ni el ms inteligente,
sino el ms capaz de adaptarse a los cambios
En segundo lugar, si han determinado que no se puede obviar la compra de ese listado
ni reducir su precio, haz una cosa que ya la conoces: plantate la bsqueda del financia-
miento de esos $500.000 como un objetivo en s mismo.
Vuelve entonces a hacer el ejercicio de elegir el curso de accin ms apropiado (Paso
3) y sigue as hasta llegar a establecer un Programa para el financiamiento del listado.
Esto te podr asustar porque empiezas a ver cada vez ms lejos tu objetivo final que
Aclaracin final al Presupuesto. Para simplificar las cosas aqu hablamos de presupuesto
refirindonos slo a los costos de las tareas mencionadas en el Programa o en el cuadro
TR$TM. Por supuesto que en la vida real tambin habr costos o gastos que no estn
expresados en este Cuadro como sera el porcentaje del sueldo del director ejecutivo que
destine a la supervisin de la campaa de obtencin de fondos.
Como ya hemos dicho, se puede advertir que una planificacion es el resultante de dos crite-
rios que aparentemente se contradicen. Se trata por un lado de tener
231
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Una prueba que demuesta la madurez en la conduccion de una organizacin es cuando las
planificaciones logran parecerse a la realidad. O mejor dicho, que con el tiempo planifique-
mos tan bien que le apuntemos a lo que suceda despus. Este propsito nos exige ser lo
ms realista posible a la hora de hacer planes. Sabemos que las cosas suelen salir peor de lo
que uno cree y quiere. Se cauto por lo tanto en tus planes. Si por ejemplo planificas visitar
empresas para pedir fondos, estima que te darn un portazo nueve de cada diez visitas que
hagas. Como esto te va a suceder, ms vale que la persona que elijas para esta tarea tenga el
cuero duro y no se desanime porque las nueve primeras empresas le dijeron que no.
Ser conservador, en el sentido que empleamos la palabra, no significa ser reacio a hacer la
campaa de recaudacion de fondos porque no la hemos hecho antes. Se trata en cambio
de hacerla tomando todos los recaudos del caso. Como lo veremos ms adelante cuando
abordemos la Direccion, un buen jefe es aquel que, si quiere ganar, evita perder. Haz tus
planes con este lema en mente.
Y otro tanto de audacia:
Pero ahora postulemos lo contrario: la planificacin tiene que convocar ambiciones y de-
safos: ya lo dijimos, bienvenidos los quijotes! Hay una pasin en las Empresas Sociales
que no puede expresarse en un plan fome, sin brillo, sin cumbres que conquistar.
En la mdula de las Empresas Sociales hay una dosis de locura; de querer cambiar mundos.
No se trata que des cabida a lo delirante o a simplemente sueos; lo que postulamos es que
alces siempre la vara, porque teniendolas alta, se les ocurrirn ideas a la gente entusiasta.
Por supuesto que en un segundo momento habr que abordar estos temas con realismo,
pero es peor y muy decepcionante, que una Empresa Social peque de exceso de realismo
y haga poco porque tienen poco.
La gente mayor y los amantes del deporte recordarn a Carlos Dittborn que consigui que
Chile fuera sede el mundial de ftbol el ao 1962. Dijo este seor: porque no tenemos nada que-
remos hacerlo todo. Con buen humor adopta este lema a la hora de planificar tu Empresa Social.
El conductor acertado sabr mezclar las dosis de realismo y de idealismo; pero atencion;
hay un principio de concrecion que debes respetar a toda costa y que tiene relacion con esta
dosificacin: mientras mas idealista sea tu anhelo, ms realismo debes incorporar a los procedimientos
y programas! El Quijote necesita Sancho Panzas! El orden natural es que sea el Quijote quien
lidere el equipo, pero sin un Sancho Panza que lo respalda, nunca el idealista hubiera salido de
ese lugar de la Mancha de cuyo nombre no quiero acordarme.
En la Empresa Social se audaz en los fines y conservador con los medios;
y no a la inversa!
Manejar gente es uno de los aspectos ms complejos de la gestion de Empresas Sociales. Hay
que decir que lo es tambin en las empresas, comerciales, pblicas y en toda entidad en donde
el personal sea relevante.
En las organizaciones sociales omos con mucha frecuencia expresiones tales cmo:
la gente no hace lo que le corresponde,
se dan vueltas y vueltas alrededor de cosas que hemos visto mil veces
hay roces entre ellos
no se llega a fondo en las pegas,
todo finalmente vuelve a mi...
Y suma y sigue.
Segn decamos en el Captulo III, Estructura de una Empresa Social, cada cargo se represen-
ta con su respectiva Responsabilidad y Jerarqua. Un buen organigrama ser entonces, aquel que:
233
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- cubra todas las tareas que hace la organizacin,
- determina el contenido de cada tarea, y
- expresa con claridad quin es el responsable.
Hay mucha literatura e informacion en la web respecto a organigramas. Nos gustara recomen-
darte algunas pautas para aquellos organigramas que se refieran especficamente a Empresas Socia-
les. El punto aqu es elaborar un organigrama y convertirlo luego en un verdadero equipo de trabajo.
Aqu van algunas premisas:
1. Describe cargos aunque no los tengas.
Para tener una buena gestin necesitas un equipo de trabajo completo. Esta es la
condicion N1. Si no logras tener tu equipo de trabajo con el actual plantel de fun-
cionarios y voluntarios, necesitars incorporar ms gente. Ya hemos visto que los
cargos pueden ser cubiertos por voluntarios, pero siempre que estos estn perfecta-
mente definidos. La primera tarea del conductor de Empresa Social ser entonces
definir los cargos aunque no haya nadie ocupndolos.
5. T se jefe, no ejecutivo.
No hagas t las cosas; haz que se hagan! Comprendemos que muchas veces tendrs
que amarrarte las manos o moderte la lengua para no intervenir, pero si de verdad
quieres crear un equipo de trabajo, tienes que delegar.
Y permtenos inmediatamente advertirte que delegar no es fcil. Como ejercicio
personal imagina tu organizacin con la mitad de tu tiempo presente; y luego, con
un cuarto de tu tiempo: cmo sera?, en quines descansaras?
La buena gestin exige una jefatura no tan hacedora sino mucho ms controladora
y evaluadora. Ya lo vers cuando toquemos este tema un poco ms adelante.
Lo primero que llama la atencin es que gestionar o conducir -nuestro tema- parece casi un
sinnimo de Dirigir. Lo que ocurre es que aqu abordamos el Dirigir como un elemento del
PLORDICER, y no en su sentido genrico.
Desde la perspectiva del PLORDICER entonces, Dirigir, ser conducir pero llevando a la
prctica lo que acordamos en la Planificacin. A su vez Dirigir, es el responsable de plantear el
Control, la Evaluacin y la Retroalimentacin de lo hecho. As, la direccin est literal y real-
mente en el eje del PLORDICER.
Respecto a direccin lo primero ser afirmar con toda energa que no puede haber una buena
organizacin sin una buena jefatura! Esto dice con toda elocuencia acerca de la importancia que
tiene la buena direccin.
Por otra parte, la direccin no es un don cado del cielo; es una tcnica, y como tal, puede
ser aprendida y perfeccionada, lo que significa que t, o cualquier persona, puede ser un mejor
jefe/a en la medida que apliquen el mtodo adecuado.
Los consejos estarn expresados brevemente, y luego, bajo cada uno de ellos, expondremos
tambin brevemente, una herramienta prctica para lograr lo que el consejo sugiere.
En este sentido la virtud del buen jefe se focalizar en tres cosas que tienen que ver
con el PLORDICER que estamos viendo:
113
Entendemos por Plan al Programa ms el Presupuesto.
237
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. El buen jefe se rodea bien.
No ests solo/a en tu empeo. No es bueno para la causa, ni para ti, ni para los bene-
ficiarios. Lo sano es que una organizacin tenga muchos motorcitos en cada puesto
de trabajo. Una organizacin es una suma de engranajes antes que un gran motor. Un
buen jefe es ante todo un buen distribuidor de tareas y metas. Un jefe no es un ejecu-
tivo que est en todas: el jefe debe apoyar a todos en los momentos crticos, pero no
ser el ejecutor de las tareas.
Cunto hay de responsabilidad tuya en estar tan solo/a y sentirte el nico pilar de la organi-
zacin? Dirs: somos una organizacin chica para pensar en tanta gente!114 De acuer-
do, pero acaso no te quejas frecuentemente por no tener todo el tiempo que quisieras?
Une las dos cosas: convierte los muchos pendientes que tienes en cargos para voluntarios. T
ya sabes que el secreto del buen voluntariado empieza por ofrecer cargos; no importa
lo arduo de la tarea o el tiempo que tome. Lo sustancial es que sean cargos claramente
definidos. Por qu no anotas esta semana las cosas que ests haciendo y no debieras,
y la prxima, el mismo lunes, creas cargos?
Vuelve a leer el captulo del voluntariado. Recuerda que para que el voluntariado fun-
cione bien necesitas creer en l. Y atencin que no decimos all que el voluntariado sea
una panacea. Un porcentaje importante de los voluntarios no sirven, pero aun as, sigue
siendo la gran materia prima de las Empresas Sociales
114
Siempre nos ha parecido perfectamente atendible y hasta recomendable que haya entidades con misiones acotadas y por lo tanto,
chicas. Lo que es ms discutible es que hayan misiones que convoquen poco. Esto es de lamentar; Significara en definitiva que la
misin no es atractiva o bien que no se est haciendo nada por atraer ms gente a la causa. Y esto es malo!
* Ubica este cartel en un lugar donde lo vean quienes conversen contigo. Pero adems
ve forma de que puedas mirarlo t cada tanto; especialmente antes de empezar a hablar.
La mayora de las veces los problemas son nuestros; internos; de personas; otros veces
son como el humo que flota y contamina sin que nadie se anime a ponerles un nombre;
hay veces que los problemas son evidentes como leones rugientes pero otros en cambio,
son como polillas que slo las reconocemos cuando se viene el descalabro En fin;
hay toda una fauna de problemas. El asunto es que el buen jefe no se hace el tonto al
respecto:115 los tiene en mente; los mastica, los simplifica y un buen da, con la cuota de
115
Estaremos de acuerdo que a veces conviene hacerse el tonto. Es esta una estrategia muy vlida; pero cmo decirlo: lo
que no es bueno es rehuir el bulto simplemente por no enfrentarlo!
239
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
decisin y delicadeza del caso, los hace explcitos; los llama por su nombre, los arroja
sobre la mesa y le dice a los suyos: Enfrentemos este asunto de una vez por todas! Qu
hacemos para solucionarlo?
- Anota los viernes los cuatro o cinco problemas que abordars la semana prxima y
agndalos.
5. El jefe es conservador.
Hay algo ms que decir respecto a los problemas! Fjate: los buenos jefes son con-
servadores! Y no nos referimos por supuesto a cuestiones polticas o valricas, sino a
algo que t bien sabes: en la vida las cosas salen peor de lo que pensamos. Hay un seor
Murphy que creo las Leyes de Murphy. Son leyes terribles; una de ellas dice por
ejemplo: Todo lo malo que puede ocurrirte, va a ocurrirte. Este Murphy parece muy
pesimista, pero la verdad es que es un gran realista. Un jefe tiene que tener una dosis,
y nada pequea, de idealismo, pero por otra parte tiene que ser realista y prudente en
su direccin. Se cauto; pregntate por los riesgos y los puntos crticos de cada proyecto
antes de celebrar las ideas que se te pasen por la cabeza. Interroga siempre a los tuyos
en estas materias. Examina incluso tus ideas como si fueran las de otro para que te
esfuerces en encontrarle los puntos dbiles.
- Cuando ests revisando los planes, detente ms tiempo en los Puntos Crticos que en
las lneas donde estn los buenos resultados. Tratndose de los FODA, concntrate
ms en las Debilidades que en las Fortalezas. Evita perder, evita perder! De eso se trata!
- Y por ltimo, vulvete un poco impermeable cuando te digan que slo ests viendo la
parte vaca de los vasos, (O que te estas volviendo muy amargo!): se trata simplemente
que estas siendo mejor jefe!
241
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ten la perseverancia de no aflojar frente a los problemas que te agobian o te aburren;
darle una nueva vuelta de tuerca a los asuntos te permitir descubrir matices novedosos
en donde todo pareca rido y gris. El buen jefe no rehye la tarea latera que siempre
logra entrometerse en cada da. Que el pitbull sea tu emblema. La gente que trabaja
contigo sabr que eres as, de modo que cuando vengan a verte irn bien preparados. S,
dale nuevas vueltas de tuercas a las cosas. El escritor Jorge Luis Borges deca que l era
buen escritor porque se quedaba cinco minutos ms frente a la hoja de papel. Sin duda,
adems de machaca, era modesto!
9. Integra.
Que nadie de tu organizacin se sienta que hace un trabajo desvalorado. El trabajo
puede ser duro, rutinario o pueden estar viviendo un perodo de vacas flacas, pero lo
peor, no es la mala paga ni el ambiente adverso ni lo agotador de las jornadas: aposta-
mos a que lo peor es que el trabajo no tenga sentido para quien lo hace.
El Papa Juan Pablo II deca que el primer beneficiado con el trabajo es el propio trabajador. Esta
es una buena meta a alcanzar. Y atencin que no estamos hablando de dinero; estamos
hablando de pertenencia y de sentido; y en esta materia, la jefatura tiene mucho que decir.
Muchas veces creemos que el enemigo est afuera de nosotros! Ciertamente, hay ene-
migos fuera, pero el asunto es que el nico enemigo al que podemos combatir, est den-
tro de nuestra organizacin. El otro no est a nuestro alcance; y si no lo est, solo nos
distrae del combate que importa. Trabaja puertas adentro; mejora los procedimientos,
las reuniones, los controles, pero por sobre todo, la calidad humana de tu equipo.
Hay un axioma bsico que en materia de integracin es ley primera: ponte en el lugar
del otro. Aun siendo obvio es bueno repetirlo: la gente que trabaja contigo es igual a ti:
anhelan lo mismo; le temen a lo mismo, valoran las mismas cosas que t. Cuando
converses con ellos, yete.
10. Se un ejemplo.
No es fcil hablar de este tema sin parecer fomentando la santurronera. No estamos
pensando de que tengas que ser un ejemplo cvico o moral116, sino que tengas presente
que no hay nada ms odioso que los curas Gatica o los capitanes Araya.
116
Si acaso quieres serlo magnfico, pero no nos estamos refiriendo a eso como condicin de una buena jefatura.
243
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Un buen jefe es creble y es condicin para ello que t seas el mejor ejemplo de lo que
predicas. Nos da la impresin de que esto debe hacerse sin aspaviento, claro; pero ten
consciencia de que la actitud tuya, tus gestos, tus palabras casuales se divulgarn con
mucho ms efectividad -para bien o para mal- que el ms estudiado de tus discursos.
Quieres un ejemplo? Apostamos a que sabes los zapatos que usa el Papa Francisco!
Desde luego su calzado no tiene ninguna importancia en la doctrina pero s es un gesto
revelador del mensaje que quiere trasmitir. Cmo dijo un pensador; su mejor mensaje
es l mismo! Nos guste o no, a todo jefe le pasa un poco lo mismo!
Es ms difcil aqu recomendar algo ajeno a una formacin personal. Parecido a lo que
recomendbamos anteriormente, tal vez signifique un gran avance el slo hacerse la
pregunta de la coherencia.
Hemos terminado estos diez consejos pero nos parece que el tema nunca se agotar. La
jefatura es una bella tarea que requiere gente distinta. Los jefes por definicin son pocos; los
buenos jefes, son definitivamente escasos.
Sin duda ser siempre recomendable que un jefe haya sido un buen empleado. En este
sentido es bueno que un jefe venga de abajo. Pero ahora queremos referirnos a algo diferente:
no es la experiencia laboral el tema. Lo que queremos decir es que un buen jefe/a es otra
cosa: tiene otra cabeza y otro corazn! Jefe es aquel que tiene un mpetu capaz de remover
las inercias; de superar las adversidades, los pensamientos agoreros -los suyos propios- y salir
adelante!
El buen jefe est empeado en un combate que le acompaar de por vida: sin mayor
reconocimiento social; lleno de dudas -sus propias dudas- sin alcanzar nunca lo que anhela;
sin dinero suficiente, sin grandes apoyos... Hay algo especial en el carcter de quien se lanza
a estas aventuras. No es un igual; ni siquiera es un primus inter pars; un buen jefe es otra
cosa.
Tal vez la empresa ms audaz, adversa y chiflada de la que se tenga registro puede servirnos
de ejemplo. Ocurri no muy lejos en el tiempo ni de nuestras costas. Hace 100 aos Ernest
Shackleton y 27 hombres se lanzaron a cruzar la Antrtica. El proyecto era una locura. No ha-
ca mucho, varios haban muerto intentando alcanzar el centro de la Antrtica, el paralelo 90.
Shackleton y los suyos se proponan atravesarla entera, de punta a cabo. Les fue psimo. No
alcanzaron a poner un pie en el continente cuando la masa de hielo les detuvo el barco y se los
tritur a las pocas semanas. Era enero de 1915. Los exploradores vivieron los padecimientos
ms increbles flotando en los hielos. En Abril de 1916, casi un ao y medio despus, llegaron
a una isla barrida por el viento congelado. Todos saban que aquello sera el fin: no pasaran el
El humo de la grasa de foca les haba ennegrecido el rostro barbudo y su cabello enmara-
ado y apelmazado por el agua salada les llegaba casi a los hombros. Su ropa mugrien-
ta estaba hecho un harapo. Cerca de la estacin se encontraron con los primeros seres
humanos que haban visto, aparte de su propio grupo de expedicionarios, en dieciocho
meses: dos chiquillos, un nio y una nia que huyeron espantados117
Otra odisea fue rescatar al resto de los marinos que esperan angustiados en la isla. En
este episodio tuvo que ver un hombre de mar chileno cuyo empeo no siempre es relevado
a la altura que se merece: el Piloto Pardo, en su escampava Yelcho.118 Todos los nufragos
de la isla fueron rescatados sin muertes que lamentar. Llegan a Punta Arenas en Agosto de
1916.
117
Atrapados en el Hielo. Caroline Alexander. Editorial Planeta.
118
Nos referimos al Piloto Pardo quien comand la Yelcho para ir en rescate de los naufragos. Era mayo de .
119
Dennis Perkins. Lecciones de Liderazgo (Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedicin Antrtica) Editorial Desnivel
245
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4. Control y Evaluacin. Introduccin
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
usted est aqu 4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin
Apareci la realidad!
Coincide con lo que habamos estimado? Si coincide, maravilloso, pero si no, cules son las
diferencias? , e inmediatamente, por qu se produjeron?
Comparar y Corregir: una se hace para la otra. Se compara para despus tener ms claro
aquello que no sali como queramos. Y as, cuando planeemos el siguiente perodo incorpore-
mos las lecciones obtenidas de modo que se minimicen los desvos entre el plan y la realidad.
Porque Controlar bien es caro y adems es difcil. Cmo saber qu pas con ese
nio que no vemos hace diez aos que no vemos o con ese joven adicto que no ha
vuelto a visitarnos?
Porque, salvo nosotros mismos, nadie nos lo exige121 con el nivel y el grado que le
sirve a la buena gestin.
Aunque estos no sean pensamientos explcitos, en la prctica hacen que no tengamos incor-
porado el Control y la Evaluacin como un elemento fundamental de la gestin. Casi todas las
organizaciones hace algn tipo de planes; el asunto es que casi ninguna los controla, y si no se
los controla al final del perodo, esos planes de nada sirven.
Nuestra metodologa propone que haya un control y una evaluacin despus de cada acti-
vidad, y que ese control y evaluacin se incorporen como parte natural de la actividad. Esto
significa gestionar pensando por ejemplo en que nuestros servicios no terminan cuando el be-
neficiario los recibe, sino cuando a nosotros nos llegue de vuelta su opinin. O que si de captar
fondos se tratara, nuestro trabajo no termina cuando las platas estn en el banco sino cuando
tengamos claro por qu fallamos en ciertas solicitudes o cuando comparemos lo que sucedi
con lo que creamos que ocurrira.
La gran ganancia que obtendrs del control y la evaluacin es que tus actividades se conver-
tirn poco a poco en prcticas y estas, en procedimientos vivos; (vivos porque se controlarn!)
Como te imaginars, una perspectiva as, enriquece enormemente t actividad. Incorporar el
control y la evaluacin a todo nuestro quehacer te traer una modalidad de conduccin com-
pletamente distinta a la que vienes haciendo122. A esto precisamente queremos apuntar: antes
que hacer control y evaluacin porque nos lo pide el donante o, cada tanto, el directorio, el an-
helo de este Manual es que se convierta en una ejercicio habitual de tu conduccin.
120
As, tal cual lo afirmamos cuando describamos la comparacin entre una Empresa Social y una comercial. En la segunda los
activos son bienes, en esta, son saberes aprendidos de la experiencia.
121
Por supuesto que sabemos que a veces el donante, pblico o privado nos pide una rendicin de cuenta, pero esto muy lejos de
constituirse en una herramienta para la gestin.
122
En el mundo comercial se llama Know how a esto; es el saber hacer que constituye un valiossimo activo de la empresa. Es el
consolidado de los aos, es el maravilloso bagaje que deja la experiencia.
247
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Las preguntas del Control: los Adverbios
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
usted est aqu - Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin
Recurriremos a esta frmula para explicar el tipo de Control y Evaluacin que estamos postulando:
Pregunta N1 Qu controlar?
Necesitamos Controlar y Evaluar todas aquellas cosas que queremos lograr as como
tambin lo que las causa.
Veamos el ejemplo de un colegio. Partamos diciendo que los tpicos indicadores de control
son la asistencia a clases y las notas de los exmenes. Ahondando sin embargo en el pro-
psito del colegio, supongamos que hemos concluido que la calidad de una clase depende
de tres factores:
a) Su adecuada preparacin.
b) El dictado de la clase.
c) Las preguntas del examen que dan cuenta precisa del conocimiento adquirido por el nio.
123
Ver en este mismo captulo el Paso X de la planificacin (PLORDICER)
Como indicbamos en los Pasos de la Planificacin124, habr que pensar en los llama-
dos puntos crticos125 o en aquellas claves que hacen eficaz una clase.
Supongamos que definimos que para que una clase est bien preparada sus puntos
crticos son:
- Que cada clase se prepare no menos de dos horas.
- Que en ella el profesor subraye los puntos de ms difcil comprensin.
- Que elabore una bateras de ejemplo clarificadores.
- Que busque momentos de participacin para el alumnado.
- Que prepare preguntas orales para hacer a los alumnos
Las definiciones previas y apuntar a las causas. En el ejemplo que vimos queda muy
patente que para hacer un buen control es necesario haber definido previamente los
factores que determinan la calidad de nuestra actividad. Y, segn vimos, la calidad
hay que buscarla en sus causas.
No solo se trata de medir lo externo Del ejemplo anterior tambin es obvio que lo
que provoca la calidad de la educacin est al interior de nuestro colegio; nuestro
Control y Evaluacin por lo tanto debe apuntar all.
124
Ver el Paso N 4 Cursos de Accin Posibles
125
Ver Puntos Crticos en el Glosario de Trminos
249
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
En realidad, para lograr que el Control y la Evaluacin alcancen todo su potencial,
recomendamos que se haga tanto al exterior, vale decir con los alumnos, como al inte-
rior del colegio, vale decir, la preparacin del profesor. A su vez, debe abordar los as-
pectos cuantitativos, como la asistencia por ejemplo, tanto como aspectos cualitativos
tales como las notas, o la actitud de los alumnos en clase. Nuestro Qu Controlar?
entonces busca examinar las cosas con la ms amplia de las perspectivas posibles.
Controles como sensores. La idea es que pongamos especie de sensores en todos los pun-
tos crticos de nuestra actividad para que nos indiquen cun bien se estn realizando las
cosas que nos llevarn a una actividad bien hecha.
Pero da un paso ms: en el Qu controlar? Busca definir los adecuados puntos de con-
trol con la idea de convertir cada actividad que hagas en un procedimiento. Esto significa
que las actividades que ustedes hagan, no sean actos aislados y sin examen alguno. En
la medida que sepas bien qu controlar iras corrigiendo tus acciones hasta lograr una
buena prctica y de all un procedimiento vivo.
Controla lo ordinario porque la vida de una persona y su suerte, est llena de cosas or-
dinarias: estudiar, comer, reposar en una cama, buscar a alguien que te quiera, tener un
trabajo aceptableSi no quieres que ciertas cosas se te escapen completamente de control,
controla siempre!
126
Ver el captulo IV.- rea de Servicios especialmente en los que se refiere a Control y Evaluacin: Integral y Continua. Tambin
est en el Glosario de trminos.
Recordemos que todo plan tiene etapas, las que llamamos programas. El programa se
expresa grficamente en el llamado Cuadro TR$TM o una Carta Gantt127. El Control
y la Evaluacin se abocar a verificar si se est cumpliendo o no esta carta de navega-
cin que hemos trazado. Tenemos que poner cuidado en el control de las etapas porque
pequeos desvos repercutirn fatalmente en el proyecto final. El control de las partes
asegura de algn modo el cumplimiento del todo.
Luego, una vez que ha terminado nuestra intervencin hay un efecto inmediato y
otro mediato. Para controlar el primero hay una serie de tcnicas que veremos ms
adelante. Para analizar el segundo, como se trata de un control hecho a posteriori,
habr que aislar otras causas ajenas a nuestra intervencin que estn influyendo en el
comportamiento del estudio. Si por seguir con el ejemplo, en la evaluacin de impacto
de un grupo de nios observamos una notable mejora, habr que considerar o aislar el
hecho de que muchos de esos nios asistieron a un curso de perfeccionamiento en el
exterior. Obviamente tendremos que despejar esta variable si queremos juzgar nuestra
pura intervencin.
127
Ya lo hemos dicho, tratndose de Empresas Sociales preferimos hablar del Cuadro TR$TM porque incorpora metas y costos,
que son parte fundamental del programa
251
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Pregunta N3: Cmo medimos?
Has dos maneras de medir las cosas:
1) Las tcnicas cuantitativas son aquellas que arrojan un resultado numrico expresado
en un indicador y que permiten medir tanto variables cuantitativas como cualitativas.
2) Las tcnicas cualitativas. Estas no se expresan en nmeros o datos objetivos sino que
expresan reflexiones, propuestas, anlisis en profundidad, etc.
Las tcnicas cualitativas nos ayudan a explicar los porqu de los hechos. Idealmente
apuntan a las causas de las cosas; permiten ir al fondo de los asuntos con - y a veces
sin - los datos numricos que respaldan ciertas hiptesis. La ventaja que ofrecen, es-
pecialmente al mundo social, es que normalmente apuntan a lo que el mundo social
busca, es decir, los cambios cualitativos en la vida de las personas. La desventaja es que
sus planteos no son objetivos y por lo tanto son mucho ms discutibles y sujeto a la
influencia del observador.
Pero, como dijimos, ajeno a esta actitud general de todos quienes se desempean en la
obra, hay quienes tienen la tarea especfica de controlar, evaluar e incorporar los apren-
dizajes en los procedimientos. Reconocemos cuatro cargos o funciones:
- El Director E.
- El Gerente General.
253
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Los jefes de rea.
Como lo mencionamos, los jefes de cada actividad son los responsable de su re-
sultado. El que haya controladores ajenos a su dependencia como es la Unidad de
Monitoreo Interno, no excluye que el protagonista del control y, sobre todo de la
evaluacin, sean los propios responsable del rea.
Lo que queremos decir es que no porque una de nuestras metas sea cualitativamente irreduc-
tible la dejaremos fuera del set de datos para evaluar. Al contrario; observa qu parte importante
de tus decisiones del da a da las tomas sin indicador de ningn tipo. En rigor sospechamos
que las decisiones ms importantes de tu vida las tomaste por las razones del corazn129antes
que por un conjunto de indicadores, por dinero o por toda otra consideracin cuantitativa. El
asunto es entonces aprovechar la enorme capacidad evaluativa que tienen las personas y no
desecharlas por falta de objetividad.
El texto que sigue es una propuesta para que puedas elaborar un sistema de Control y Eva-
luacin de aquello cualitativo irreductible. Y, que como hemos dicho, hagamos que este sistema
sea parte de tu procedimiento habitual de conduccin.
Dos aclaraciones:
A fin de no alargar el texto que sigue, hacemos ac una sntesis de los que llamamos la
Gestin por Aprendizaje. Esta modalidad de gestin ha sido concebida para institucio-
nes que ponen el acento en lo cualitativo o, mejor, para quienes quieren conducir sus
organizaciones teniendo como norte sus anhelos cualitativos.
Una propuesta para llevar a cabo un Control y Evaluacin de aquello cualitativo de tu orga-
nizacin tiene tres aspectos a considerar:
128
Podremos discutir si acaso aun este amor es demostrable con datos, pero en la prctica una discusin as nos hara perder el punto.
129
Piensa en la eleccin de tu pareja, o a los 18 cuando elegiste una carrera y te preguntaste por tu verdadera vocacin. Hiciste ms
bien una labor de introspeccin antes que una investigacin de mercado de cualquier tipo. Estas decisiones desinformadas tal vez
hayan sido las ms importantes de tu vida.
130
S; aunque la contabilidad sean slo nmeros, de nada nos sirven si no los hacemos hablar: nos tendrn que decir nada menos
que cmo lo estamos haciendo?
255
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
1. El primero tiene que ver con la actitud del equipo o, como decamos, con aquella
conciencia que queremos promover en cada trabajador, funcionario o voluntario, de
crear metodologas para la organizacin. Para que esta maravillosa aspiracin de frutos,
debemos tomar algunos recaudos.
Conoces el caso de los Post it de la fbrica 3M? Surgi como un pegamento que fallo
porque no se adhera lo suficiente. A partir de ese error, alguien evalu que ese defec-
to podra ser una virtud para otra cosa. De ah salieron esos papelitos amarillos que se
pegan temporalmente para recordarnos o puntualizarnos algo. Sabemos que ustedes no
son una fbrica pero no habr errores entre ustedes que encierren potenciales aciertos?
O pistas que nos ofrezcan nuevas posibilidades de mejoramientos?
En esto radica una de las grandes paradojas de la gestin en las organizaciones sociales:
que aquello por lo que nos desvelamos -el logro cualitativo de nuestros beneficiarios -es
un punto que queda en suspenso puesto que ser siempre opinable.
No basta con una apertura del equipo a la auto crtica. Necesitamos que alguien la
conduzca y plantee propuestas concretas. Nombren por lo tanto a alguien con la espe-
cfica tarea de evaluar cualitativamente las actividades de la organizacin. El Evaluador
Cualitativo puede ser el Director E o alguien de la Unidad de Monitoreo Interno a la que
nos referamos en el punto anterior.
Apuntamos a que este cargo sea ejercido por alguien que aplique su sentido comn; su
observacin vivaz y amorosa de lo que hacemos;131pero atencin que tendr que tener
fra conciencia de que su labor es encontrar puntos de mejoras.
Qu perfil tiene que tener este Evaluador Cualitativo? Lo sabemos: deber ser alguien
ponderado pero entusiasta (lo tendr que ser si queremos que se sumerja en el mundo
de nuestro beneficiario y salga radiante de posibilidades). Alguien que aplique el sen-
tido comn y que sea una persona que bien conozca nuestros servicios, y sobre todo
nuestras limitaciones, para que sus propuestas sean realizables.
Qu debe hacer esta persona? En dos palabras se trata de que juzgue el servicio que
ofrecemos pero desde la experiencia viva de lo que brindamos. Que empiece conver-
sando con quien estuvo a cargo de la actividad y luego con su jefe para que les pre-
gunte por su respectiva evaluacin cualitativa y cuantitativa. Pero tan pronto tenga sus
posturas claras, que se sumerja enel servicio que damos: que se siente en el pupitre de
nuestros alumnos; que duerma en la cama de la hospedera que ofrecemos; que est
todo un da con nuestros enfermos en los hospitales, en fin, que llegue despus de este
periplo, con una ideas nuevas, con crticas pero tambin con lcidos aportes respecto a
las mejoras que podamos hacer en nuestro servicio.
La idea es que despus de esta experiencia l o ella deben volver con una propuesta
realista acerca de alguna mejora, pero teniendo en cuenta nuestra realidad. Esto es
lo que esperamos de este Evaluador Cualitativo; crticas hace cualquiera; el asunto es
plantear soluciones! Queremos unir un espritu crtico a uno constructivo, por eso es
tan importante y delicado la persona que elijamos.
Para que sus postulados sean considerados en el seno del directorio, el Evaluador Cua-
litativo debe ser una persona importante de la organizacin; sus ideas deben llegar al
seno del directorio. La eleccin por lo tanto de este Evaluador Cualitativo es clave.
Nuestra sugerencia es que sea un director. Cul? El Director E, tal como lo veamos
en el captulo III Estructura de la Empresa Social al hablar del directorio TACER/L.
Nombrar a un director es la mejor garanta del rango que tendr el Control y la Eva-
luacin en tu organizacin132.
131
Solo alguien quien ama profundamente puede juzgar con la cuota de severidad y cario nuestro trabajo. A eso apostamos!
132
Es bueno aclarar que este director E no slo tiene a su cargo lo cualitativo. Tiene bajo su responsabilidad la evaluacin total de
nuestra actividad, para lo cual echar mano a lo cualitativo, lo cuantitativo y todo otro elemento de juicio que le sirva.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ahora bien; como cada observador ve cosas distintas, es conveniente que este cargo de
Evaluador Cualitativo sea temporal. Lo recomendable ser que se roten la tarea entre
los miembros del directorio. La rotacin no slo ser buena para aunar la mirada del
directorio, sino que tambin tendr sentido para que nadie se sienta llamado a ser el
eterno Abogado del Beneficiario. La idea nos es que alguien asuma permanente-
mente la voz de los sin voz. Si as lo fuera, se volvera muy crtico y quejumbroso, y
no es eso lo que queremos. Por el contrario, nos interesa ac provocar este juez y parte
capaz de ponerse en los zapatos del beneficiario y al mismo tiempo que sea conciente
de la limitadas posibilidades de la organizacin. Y desde ah, con esas dos vivencias en
la balanza, que nos haga sus aportes.
El Evaluador Cualitativo o Director E debe llevar una Propuesta al directorio con las
conclusiones de su investigacin. A esta Propuesta debe drsele la mxima impor-
tancia. Ojal esta Propuesta se convirtiera en el nuevo experimento del laboratorio
de investigacin. Pero atencin, que de su Propuesta no necesariamente deben espe-
rarse mejoras revolucionarias; esta frmula es tambin vlida para obtener pequeas
mejoras; pequeos progresos134. Pero ni por un minuto despreciemos esas pequeas
mejoras sobre todo si se logran continuamente. Una muy aguda observacin podra
referirse a que aumentemos la calidez de nuestra atencin, por ejemplo. La calidez con
que se entregue un servicio es algo que est ms all del dinero o del buen profesional.
Da la impresin que lo anterior es condicin necesaria, pero todo se ir por la borda si
no logramos detenernos en los detalles. Tal vez el Evaluador Cualitativo puede empe-
zar su labor preguntndose por nuestra humanidad en el trato.
133
Ver Pregunta N 4 del Control: Cmo medimos?
134
Ver Mejora Continua y Pequeos Progresos en el Glosario de Trminos
Todos los CONTROLES que hemos recogido con las tcnicas cuantitativas + Las PROPUES-
TAS de nuestro Evaluador Cualitativo + Los ANTECEDENTES externos y ajenos a noso-
tros = Y todos ellos para una sola gran operacin final: CONCLUIR.
S, algo tan sencillo -pero que requiere de un gran esfuerzo- como concluir.
Concluir, sacar lecciones o simplemente aprender de lo que hemos hecho, son la clave para
una buena gestin. Recuerda que cuando hablamos de Empresas Sociales decamos que nada
menos que su activo eran las conclusiones, lecciones o aprendizajes que sacamos de nuestro
quehacer. Hasta tal punto le otorgamos importancia a la evaluacin.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Lamentablemente, dejar las cosas en estado de pre conclusin; con ciertas vaguedades o
palabras dichas a medias, resulta ms cmodo para todos. Nos evita un disgusto pero sepamos
que el gran perjudicado con nuestras vaguedades es el beneficiario.
Recuerda entonces:
Crea un estilo de conduccin en donde cada cosa que se diga o plan que se proponga
conlleve un trabajo de conclusin posterior.
Desalienta las lecciones a medias. Son un peligro; de ellas no se derivar nada salvo
uno que otro roce del equipo. Recuerda que para el PLORDICER es mejor la no-
che que la niebla. En la primera al menos sabes que estas a oscuras; a la segunda, te
acostumbras.
135
A la auto crtica; mucho ms que a la crtica que lo nico que har es provocar reincillas.
S, que sea barato; es decir, que no nos represente un enorme esfuerzo obtener los
datos porque si as fuera, a la primera estrechez presupuestaria, vamos a suprimirlo.
2. Realista.
3. Peridico.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4. Complementario.
Que los datos cuantitativos sirvan de respaldo y complemento de los postulados
cualitativos que proponga el Director E al directorio. Que no sean contradictorios;
l o ella tendrn que procurar planteos coherentes y realistas.
5. Bsqueda permanente.
Ningn indicador ni propuesta ser del todo satisfactoria; el tema es inacabable. Tengan
entonces una actitud crtica y nada complaciente respecto a lo que hoy usan como
parmetros de gestin. Tengan la disposicin a buscar permanentemente mejores
Indicadores y Propuestas para reflejar ms acabadamente su trabajo.
6. Significativo.
Haz que se le reconozca al sistema de Control y Evaluacin la importancia que
tiene. No slo se lo reconozcas t; logra que en la agenda de la organizacin se es-
tablezcan acciones a partir de las conclusiones del sistema de Control y Evaluacin.
Reflexin final
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
usted est aqu - Reflexin Final
5. Retroalimentacin
1. Como hemos visto el Control y la Evaluacin deben ser funcines PROPIAS, PER-
MANENTES e inserta en los PROCEDIMIENTOS de la Empresa Social.
La academia no estar de acuerdo con esta premisa. Dir por de pronto que una evaluacin
no puede ser PROPIA por aquello de que la parte no puede ser juez de lo que ella mismo hizo. Si
bien estamos de acuerdo en que una auto evaluacin no es perfecta, aun as recomendamos que
se haga internamente. Desde luego no estamos pensando tanto en el ahorro de contratar a
una entidad tercera, sino en las enseanzas -las jugosas enseanzas- que obtengas del ejercicio
de controlar se queden con nosotros. Un auto control, hecho con la vara alta, lograr mejoras
sustanciales. Todas las mejoras posibles? Definitivamente no a la primera; pero en la medida
en que el control se reitere, se llegar a considerables mejoras en la gestin.
Por esto es que sostenemos que adems de propia debe ser PERMANENTE. Es sorprendente des-
cubrir cmo el volver a mirar las cosas logra siempre una mejora. Todos nuestros trabajos son perfectibles
cuando se someten a una nueva vuelta de tuerca. Debemos hacer este ejercicio de volver a mirar como
una prctica permanente y por lo tanto INCORPORADA A NUESTROS PROCEDIMIENTOS
o protocolos. De esto se trata la tercera caracterstica de este punto: es insertar el control y la evaluacin
como parte de todas nuestras actividades. Esto significa que en nuestros servicios por ejemplo, no basta
con slo entregarlos; debemos controlar el efecto de ellos en el beneficiario y, en rigor, incorporar la con-
clusin que surgir de la evaluacin en el nuevo servicio que entregaremos. Ah termina el procedimiento
de los servicios; cuando se retroalimenta nuestra actividad con lo que aprendimos de la anterior.
La gran mayora de las Empresas Sociales son fundadas para conseguir logros cualitativos y
si es as, lo cualitativo debe ser el norte de nuestro control y evaluacin. Permtenos sugerirte
entonces que no dejes lo cualitativo cmo el ltimo eslabn a implementar, sino justamente al
contrario: comienza por ah.
Fjate; el control de lo cualitativo es barato, porque puedes poner a un voluntario como Eva-
luador Cualitativo y es ms rpido, porque puedes intervenir en aspectos puntuales y pedir con
cierta urgencia conclusiones aunque estas sean parciales.
Observa que culpamos con mucha facilidad a los otros: a la indiferencia de la sociedad, a la infi-
nita burocracia del Estado, al neoliberalismo, al profundo dao de nuestros beneficiarios, a la falta de
dinero, al incumplimiento de los voluntarios, al costo de los buenos profesionales, etctera, etctera.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Si bien todos los anteriores puede tener su cuota de culpa, los otros nos distraen a la hora
de controlar y evaluar. Y es que en vez de mirar lo que podemos hacer mejor, nos hacen caer en
la trampa de que nada podemos hacer frente a estos hechos globales que se nos imponen.
Para juzgar nuestro desempeo es fundamental detectar los enemigos internos que tene-
mos. A ellos tendremos que dar dura y adecuada batalla si de verdad queremos juzgar nuestros
avances o estancamientos. La buena o mala conduccin depende al fin de cmo manejamos las
variables que controlamos; no de aquellas que pasan por arriba de nuestra cabeza.
136
Esto es una manera de decir! El Estado pide cuentas de lo que da y tambin a veces los donantes, pero sabemos que para una
verdadera evaluacin y a fondo se debe tener la predisposicin de la propia organizacin.
137
Vaclav Havel (1936 -2011)
Sospechar de uno mismo! Consideramos que esta es una frase inspiradsima que debiera es-
tar en el frontis del rea de control y evaluacin. Solo sospechando de tu labor tendrs la perspectiva
adecuada para hacer un control y evaluacin cabal.
Sabemos que el vaso de agua puede estar medio lleno o medio vaco, pero para los efectos
del control, opta siempre por lo segundo: ten una mirada crtica y cultvala entre los tuyos. Que
sospechen de lo que hacen! Que les moleste el faltante; el insuficiente! Que les salte a la vista;
que a todos les incomode la omisin; que sea un acuerdo de grupo, que el modo de gestin
sospechando sea el acicate del equipo.
5. La Retroalimentacin
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
usted est aqu 5. Retroalimentacin
Como lo anticipamos, las conclusiones del control y la evaluacin, constituirn la base para
una nueva planificacin. Esta nueva planificacin ser ms acertada precisamente porque in-
corporar las lecciones del proceso que termina. Esto es lo que se llama la Retroalimentacin.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Como se observa es la Retroalimentacin -y no el Control y la Evaluacin- la ltima etapa
del proceso, y es, a su vez, la base de informacin para el proceso siguiente. Pide a cualquier
conductor de empresa comercial o social que planifique una tarea, y lo primero que pedir ser
la experiencia del ao anterior. En el fondo, se estar retroalimentando.
Cuando hace aos que haces lo mismo te cuesta mucho cambiar. Llammosle inercia, temor
o aversin al cambio. Precisamente, siendo conscientes de este peligro, es que sugerimos que se
nombre un director a cargo de la retroalimentacin. El Director E parece ser el ms apropiado.
Dicho lo anterior es bueno insistir en lo mismo que decamos para el Control y la Eva-
luacin; que no obstante haya gente que tiene como tarea controlar, evaluar y impulsar la re-
troalimentacin, el primer obligado a hacerlo es el jefe de la actividad en cuestin y el director
ejecutivo de la organizacin.
Bien, con la Retroalimentacin ponemos fin al PLORDICER, que es como hemos llamado
a esta metodologa para gestionar o conducir una Empresa Social.
ACOGIDA, nocin de
ADVERBIOS, formula de
Para ciertos aspectos de la gestin, tales como los planes que se deben hacer o para descri-
bir un cargo, podemos echar mano a los adverbios para distinguir mejor los distintos ele-
mentos que lo componen. En el caso de nuestros Programas, por ejemplo, los adverbios
nos ayudarn a distinguir los plazos, responsabilidad, costo, lugar, etc., y as volcarlos en
un Cuadro TR$TM que nos asegure que el plan comprende todos los puntos.
ABAJOARRIBA, administracin de
Se refiere a un modo de gestin muy adecuado al mundo social, en el que se pone el nfa-
sis en la participacin de todo el equipo. Los jefes definen los QU, pero los comparten
con su gente para que ellos digan los CMO que les corresponden y se comprometan
con su cumplimiento. Esta modalidad es sin duda ms lenta al comienzo de lo que po-
dra ser una imposicin ms autoritaria de un plan, pero ten la certeza que se recuperar
el tiempo en la ejecucin, porque se evitan malos entendidos y sobre todo se evitan los
incumplimientos del equipo.
En el Captulo VII. Cmo se gestiona una Empresa Social?, hay un ejemplo de aplicacin
prctica de la Administracin de Abajoarriba, en el Paso N 4 de la Planificacin.
Esta es la evaluacin que recomendamos para las Empresas Sociales. Esta metodologa se
hace cargo de al menos tres aspectos que son inherentes al mundo social, y que si no se los
toma en cuenta, la evaluacin puede convertirse en un ejercicio parcial y de poco provecho
para la gestin.
267
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Estos tres aspectos son:
Como las organizaciones sociales no tienen una contraparte que les exija severa-
mente, la evaluacin puede no hacerse con el rigor que requiere la buena gestin.
Cmo lo social no tiene sensores internos acerca de cmo estamos entregando nuestro
servicio, se corre el peligro de conducir slo por tanteo.
A este Control y Evaluacin lo llamamos Integral porque aborda todos los aspectos de un
trabajo o actividad, sujeto de ser evaluados: lo interno y lo externo; lo cuantitativo y lo
cualitativo.
La llamamos Continuo porque en la medida en que as sea, va poco a poco logrando las
mejoras que buscamos en la operacin. Si en cada vuelta nos preguntamos con todo rigor
cmo lo podemos hacer mejor, sin duda lo terminaremos haciendo mejor. El verdadero
activo de la Empresa Social son las lecciones que saca en cada vuelta de tuerca.
Se trata de una herramienta que te ordena la cabeza para que puedas analizar en profun-
didad algn aspecto o quehacer de tu organizacin. En lo que a Empresas Sociales se re-
fiere, nos gustara poner algunos nfasis para que esta herramienta te resulte provechosa:
Ejerctenlo teniendo siempre un ttulo concreto y acotado. Para evitar divagaciones, es-
cribe ese ttulo grande en una cartulina de modo que puedan volver a l cuando se vayan
por las ramas.
Es recomendable que un tercero haga de Gua del FODA. El ideal es que esa persona sepa
algo de tu organizacin y que tenga experiencias en FODA. De lo que se trata es que l o
ella sigan cada idea que se proponga hasta el final, sin prejuicios de ningn tipo. Aprov-
chense que quien viene de afuera est fresco y no contaminado con la historia
El Gua del FODA debe tener muy claro que del FODA deben concluirse acciones concretas.
Que el FODA sea una instancia para or al otro; no para discutir con l. Eviten interrup-
ciones por ms que hayan odo veinte veces la misma cantinela Slo dirjanse al Gua del
FODA.
Lo anterior es vlido para FODAs aplicado a cualquier organizacin. En las sociales sin
embargo, preferimos hablar de FODAC porque queremos poner el nfasis en un aspecto
muy particular de ellas: y es que recomendamos iniciar el anlisis no preguntndonos por
nuestras Fortalezas y Debilidades sino por la de las organizaciones que ocupan nuestro
mismo segmento; llammoslas competidores o colegas (C; de all lo de FODAC). Por
qu sugerimos esto? Porque muchas veces las organizaciones sociales carecen de pautas
de evaluacin objetivas-numricas y la pregunta entonces por nuestras Fortalezas y De-
bilidades puede derivar en una discusin interminable. Empezar el FODA analizando
organizaciones hermanas, nos servir como parmetro para analizar las nuestras. Bien
sabemos que somos ms estrictos juzgando al prjimo que a nosotros mismos. Esta con-
dicin, ciertamente no tan loable de nuestra naturaleza, nos puede ayudar a la hora de
hacernos un examen ms severo y riguroso. Por decirlo de algn modo: esperamos que la
paja en el ojo ajeno nos de mayores luces sobre nuestras vigas.
Es, a nuestro juicio, el modo de gestin ms adecuado a las instituciones sin fin de lucro.
Se basa en que:
Como no existe un camino previamente trazado para lo que hacemos, nuestra gestin
deber extraer todas las lecciones posibles de nuestro trabajo para ir creando una verda-
269
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
dera metodologa de nuestros procesos. Se trata de enriquecer eso que en el ambiente
empresarial se llama el, Know how: el saber hacer las cosas. La Gestin por Aprendizaje
es entonces un procedimiento para permite recoger todas las enseanzas, cuantitativas y
cualitativas, que nos deja tanto nuestro beneficiario como nuestra operacin para incor-
porarlas en un nuevo perodo.
La Gestin por Aprendizaje pide un espritu de trabajo como el de los laboratorios de in-
vestigacin, en donde se aprende de los errores. Esto pide un espritu de auto crtica entre
los pares -empezando por el o la jefe- que permita desentraar sin demasiadas vueltas
del ego las virtudes y los faltantes de cada programa que acometemos. La Gestin por
Aprendizaje exige por lo tanto, una prudencia, y hasta una humildad bsica de la organi-
zacin, dado que tiene que aceptar que esta frente a fenmenos que no conoce del todo.
GRADUALIDAD, nocin de
Esta es una nocin del voluntariado. Esta postula que para cada cargo a ser ejercido por
voluntarios, se lo desglose en parcialidades con distintas responsabilidades y horarios de
modo de ofrecerles un amplio espectro de posibilidades de colaboracin. Qu se preten-
de? Que cada voluntario puede ir gradualmente empapndose de la institucin, as cmo
cada jefe de rea pueda ir conociendo su capacidad para emprender tareas nuevas.
As como en el mundo comercial existe el ascenso de una persona a cargos de mayor responsa-
bilidad, en la Empresa Social se podr dar o no dar ese ascenso, pero siempre habr que ofrecer
al voluntario una interiorizacin creciente en la medida que este permanezca con nosotros.
En el primer caso se agrupan todos los ingresos y egresos, no como lo exige el balance,
sino en relacin a un determinado servicio o actividad. En el caso de un determinado
servicio por ejemplo, pondremos juntos todos los ingresos que eventualmente pueda ge-
nerar ese servicio, y lo restaremos de sus costos y gastos (los llamados directos). Se trata
de poner el foco en ese servicio para ver qu es lo que nos est aportando y el esfuerzo
que nos exige darlo.
El asunto es que la herramienta el Centro de Costos me permite separar cunto del gasto
de Alimentacin por ejemplo, correspondi a una sede determinada o cunto del siclogo
es imputable a los nios y cuanto a sus familias.
Lo segundo, la Fuente y Usos de Fondos, tal cual lo dice su nombre, se trata de que se
agrupen los ingresos (la Fuentes) logradas durante un perodo y luego se resten los gastos
(Usos) en que incurrimos en ese perodo. Esta herramienta es un poco como volver a
lo ms simple: el total de la plata que me entr menos la que me sali. En instituciones
como las nuestras, en donde generalmente no se hacen inversiones ni tampoco se fabrica,
los nmeros puestos as reflejan ms simplemente nuestra situacin financiera.
En ambos casos se trata de reagrupar los datos del balance en aras de entregar una infor-
macin ms aplicable a la gestin.
METODOLOGA DEL 6 o M6
Es una metodologa que ayuda a establecer las definiciones bsicas que guan a la Empre-
sa Social. Su virtud es que no aborda las cosas desde una gran pregunta, que generalmente
agobia un poco, sino que va haciendo una sucesin de preguntas ms acotadas que or-
denan la cabeza y van quedando como hitos de la respuesta.
Se llama Metodologa del 6 porque son seis los hitos de respuesta y adems por la forma
del nmero 6. El captulo II aborda este tema en plenitud.
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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
PLORDICER
Es una palabra nemotcnica que resume el trabajo que implica la gestin. Es Planificar,
Organizar, Dirigir, Controlar y Evaluar, y Retroalimentar.
El PLORDICER es una herramienta, planteada como una serie de pasos, que te permite con-
ducir una organizacin sin fin de lucro. En el captulo VIII del Manual se detallan estos pasos.
PUNTOS CRITICOS
Son aquellos aspectos de un plan en donde se juega su xito o fracaso. Son casi siempre
puntos que no resaltan por si mismos, sino que hay que descubrirlos y hacerlos explcitos,
para abordarlos con toda la importancia que tienen.
Observa que en este caso, ganarse la confianza de las madres no es parte de nuestros
servicios, sin embargo, si no resuelvo este asunto previamente, no tendr nios ni
servicios ni nada!
TR$TM
Es una palabra nemotcnica que resume aquello que tienen que quedar claro para todos
los involucrados en la planificacin de un trabajo. Digamos, en trminos generales, que el
TRTM ser una herramienta conveniente para toda reunin de trabajo.
Esto significa que en cada reunin deben quedar claras las:
- Tareas, perfectamente delimitadas (T)
- El Responsable a cargo de cada tarea (R)
- El Costo de hacer cada tarea ($)
- El Tiempo de realizacin de la tarea (T)
- Con su Meta acordada (M)
VERBOS/EJES
Se utiliza esta frmula para llegar a descubrir nuestra misin a partir de lo que hacemos
y no de lo que queremos hacer.
Los Verbos/ejes son algo as como los grandes ttulos en torno a los cuales se agrupan
nuestros servicios. Hacer explcitos estos Verbos/ejes te hace descubrir lo que verdadera-
mente ustedes hacen, y por lo tanto, son.
Te podr parecer curioso esto de que uno no sepa exactamente lo que hace, pero la prcti-
ca te demuestra que es as. Por qu? Porque las circunstancias te van guiando hacia orillas
que no buscaste previamente. Los hechos te van convirtiendo poco a poco en algo distinto
a lo que definieron inicialmente. A esta silenciosa evolucin por as decirlo, se le suma que
para tu beneficiario -que te ve desde su propia perspectiva- ustedes posiblemente sean
algo distinto a lo que dice la misin.
El asunto es examinarse entonces cada cierto tiempo para sintonizarnos con lo que
realmente somos. Esta revisin empieza por la preguntas acerca de aquellos Verbos que
resultan ser los ejes o guas de nuestra institucin.
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Emprendimiento y gest