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SIMN DE CIRENE

Emprendimiento y gestin social

MANUAL
PA R A C O N S T R U I R
Y GESTIONAR
EMPRESAS SOCIALES*
Tercera Edicin
Actualizada y complementada en la web

(PARA ASOCIACIONES, CORPORACIONES, ONGs, FUNDACIONES


Y TODA ENTIDAD QUE NO PERSIGA FINES DE LUCRO)

* Si este Manual lleva mucho tiempo guardado en un cajn que no abres, por favor reglalo. Y
ojal siga as sucesivamente hasta que llegue a manos de alguien a quien s le sirva, y mucho.

1
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Reg. Propiedad Intelectual N 162158
Primera Edicin: Marzo 2000
Segunda Edicin: Mayo 2007
Tercera Edicin: Marzo 2015

Corporacin Simn de Cirene


Av. El Bosque Norte 0440. Piso 8
Las Condes
Santiago
Telfono: +56 2 22035202
www.simondecirene.cl

Impreso en Chile
Se autoriza su reproduccin con autorizacin escrita de la Corporacin.

2 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Poca gente conoce a Simn de Cirene. Fue un
campesino que lleg a Jerusaln un viernes a
primera hora de la tarde. Tan pronto entro a la
cuidad se top con un pequeo cortejo de muje-
res que lloraban acompaando a un hombre que
cargaba una cruz. Un soldado romano que lo vio
le orden que ayudara a ese hombre. La prime-
ra reaccin de Simn fue negarse o escabullirse
entre la multitud; pero luego, por temor a con-
tradecir el vozarrn del soldado, tom la cruz
y se puso atrs de quien la cargaba.
Al comienzo Simn no fue de gran ayuda. A pe-
sar que era joven y estaba descansado, dos ve-
ces se cay el hombre con la cruz encima de l.
Simn no hizo nada por evitarlo. La segunda
vez el madero golpeo el rostro del que cruci-
ficaran y lo hizo sangrar; entonces Simn lo
mir y agarr con decisin la cruz con sus dos
manos.
El Evangelio narra esta historia de modo muy
escueto:
Cuando lo llevaban, echaron mano a un tal
Simn de Cirene que vena de su granja y le
cargaron la cruz para que la llevara detrs
de Jess. (Lc 23, 26)

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Emprendimiento y gest
PRLOGO A LA TERCERA EDICIN

Hace seis aos sali de imprenta la segunda edicin de este Manual con un ttulo
distinto al actual; se llamaba, Manual para Administrar Empresas Sociales. El cambio
de nombre responde a que queremos que se indique con mayor precisin lo que ofre-
ce este texto: en primer lugar entrega las nociones bsicas para construir una Empresa
Social, y luego, las herramientas para echarla a andar.

Pero el ttulo no es la nica novedad que incorpora esta tercera edicin; tambin
redujimos el texto para resaltar las nociones en las que descansa la Empresa Social y
complementamos cada tema con mayor informacin en la web1.

Por ltimo, y no por eso menos importante, te estamos tratando de t. Dejamos


de lado el viejo usted. No es la idea hacernos pasar por jvenes ni artificialmente
amistosos. Al contrario, somos una institucin con casi 20 aos y por esto mismo
valoramos cada vez ms la cercana, la amistad, el codo a codo. Nuestra cercana se
explica en primer trmino por esa solidaridad bsica por quienes llevan las cruces
de nuestra sociedad; pero tambin porque nosotros padecemos y sufrimos lo mismo
que padecen y sufren ustedes. Muchas veces escribiendo este manual nos encontra-
mos rogando por un Simn de Cirene que nos ayude tambin a nosotros a llevar
nuestra cruz.

Frente a tantos cambios respecto a la edicin anterior, queremos tambin subrayar


que nuestro propsito sigue siendo el mismo: ayudar a quienes ayudan.
Y quines son ellos?

Permtasenos reiterar aquellos que dijimos en la primera edicin de este Manual:

Nuestras instituciones son aquellas que viven agobiadas por la falta de fondos. Son las que
hacen muchas tareas al mismo tiempo, porque la condicin del beneficiario as las obliga.
Son aquellas que tienen un grupo de voluntarios, pero les fallan y les resulta difcil man-
tenerlos por mucho tiempo. Son las que tienen un listado de socios colaboradores pero nadie
que lo mantenga. Son las que cada tanto hacen un evento que les exige un enorme esfuerzo
adicional y que no siempre les compensa. Son las que tienen un contador pero no saben
exactamente para qu sirven las cosas que hace. Son las que salvan incendios continua-
mente; las que tienen una persona que hace ms de lo que debe y muchas que hacen menos
de lo que se les pidi. Son, son... el listado es largo. Son, en definitiva, las que quieren tener
un profundo cambio en su modo de administrarse y no saben exactamente cmo hacerlo.

1
Aparecer entonces una referencia que lleva el ttulo de Profundizar, con un correspondiente link a la web que te invita a
conocer ms a fondo del tema en cuestin.

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Emprendimiento y gestin social
Dado que este Manual aspira a provocar un cambio en las organizaciones debemos
aclararte que est dirigido a quienes ejercen la jefatura. Solo ellos y ellas podrn tor-
cer las inercias de una administracin que lleva mucho tiempo haciendo lo mismo o
levantar las varas que la costumbre ha dejado caer. Si t no eres jefa o jefe te invita-
mos a que igualmente lo leas. Ya llegar el da en que tendrs oportunidad de serlo y
ojal este Manual te ayude a que ese da est mas cercano.

Finalmente, queremos agradecer a quienes nos ayudaron a realizar esta tercera edi-
cin: a los abogados, contadores y los distintos profesionales que se desempean en
el mundo social. Algunos escribieron los textos que leers en la web; otros, nos han
dado consejos que hemos volcado en este escrito. Y, para terminar, queremos dar
nuestras ms expresivas gracias a todos aquellos que nos han ayudado dejndose
ayudar. Cada caso que atendimos nos dej una emotiva historia y una leccin. Este
Manual no es ms que la suma de esas enseanzas. Te invitamos a conocerlas!

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Emprendimiento y gest
NDICE

I. NOCIN DE EMPRESA SOCIAL 9

1. El enorme y variado mundo del no lucro 9


2. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones 10
3. Por qu se fundan Empresas Sociales? 14
4. Breve esquema para el autodiagnstico 15

II. DEFINICIONES BSICAS DE UNA EMPRESA SOCIAL 18

I. La Metodologa del 6 19
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos? 22
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos? 24
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis 28
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro? 32
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo? 34
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?. 37
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos? 39

II. La Metodologa de lo real 41


-Pasos para reconocer la Misin 42

III. Estructura de una empresa social 46



1. Estructura organizacional 48
2. La construccin del organigrama 50
3. reas de una Empresa Social 58
- El Directorio 58
- El Presidente 60
- El Directorio propiamente tal 62
- El Comit Ejecutivo 68
- Las tres reas bsicas del organigrama 71
4. El Alma Mater 75
5. Prioridades para instituciones pequeas 79

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Emprendimiento y gestin social
IV. AREA DE SERVICIOS 81
1. Proceso de entrega del Servicio:
-Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida 82
2. Identificacin de los Servicios 92
3. Control y Evaluacin de los Servicios 95
4. Matriz de los Servicios 101

V. rea de Convocatoria 104

V.1. El Marketing en una empresa social 107


Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar? 110
Paso 2. El Plan de marketing Social 114
a. Adherente 116
b. Mensaje 118
c. Medios 121
d. Intercambio 124
e. Costos 126
f. Alianzas 127
Paso 3: Lo comn a todo plan 128

V. 2. El Voluntariado en la Empresa Social 129


1. El Voluntariado en la Empresa Social 129
2. Un asunto de definiciones 132
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios 133
4. Construir el rea 139
- Tareas y el Encargado de Voluntarios 139
5. Por qu alguien habra de ayudarnos? 142
6. Voluntario de Gestin 144
- Cmo seducir a empresarios? 147

V. 3. Captacin de Recursos Econmicos 149


Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado 151
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin 152
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto 155
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde? 159
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo 162
Solicitud. Recomendaciones 163
Generacin. Recomendaciones 165

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Emprendimiento y gest
VI. AREA DE ADMINISTRACION 177

1. Rol del Director de Administracin 178


2. Departamentos: 181
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas 181
- Departamento de Contabilidad 183
- Departamento de Personas
3. Herramientas de Gestin 194


VII. PERSPECTIVA LEGAL 198
1. La constitucin legal de la entidad 198
2. Los Beneficios Tributario por donaciones 201
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro 205
4. El rgimen Laboral 206
5. Propiedad Intelectual 206

VIII. Cmo se gestiona una Empresa Social? 208

Acerca de la gestin
El PLORDICER 209
1. Planificacin 214
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar 231
2. Organizar 233
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir 232
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin 246
- Las preguntas del Control: los Adverbios 248
- Y qu hacer con lo cualitativo? 254
- Evaluar 259
- Requisitos para implementar un sistema de Control y 261
- Evaluacin
- Reflexin Final 262
5. Retroalimentacin 265

IX. Glosario de Trminos 267


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Emprendimiento y gestin social
I. NOCIN DE EMPRESA SOCIAL
usted est aqu 1. El enorme y variado mundo del no lucro
2. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones
3. Por qu se fundan Empresas Sociales?
4. Breve esquema para el auto diagnstico
Quien se asome al mundo de las instituciones sin fines de lucro se asombrar de la cantidad
que hay y de su enorme variedad. A diario estamos en contacto con ellas, aunque no siempre
lo advirtamos: son las iglesias, municipios, clubes deportivos, partidos polticos, fundaciones,
corporaciones, sindicatos, asociaciones de padres, juntas de vecinos, muchas veces los colegios,
asociaciones gremiales, organizaciones de caridad o de promocin cultural.
Parte de este listado son los integrantes de la llamada Sociedad Civil o Tercer Sector. Se
llama as para distinguirlo del sector pblico-estatal y del comercial o de mercado. En trminos
generales el Tercer Sector incluye aquellas organizaciones de carcter privado con propsitos
de bien pblico.
Qu tienen en comn toda esta gran variedad de instituciones?
- No tienen fines de lucro.
- Su misin est orientada a un bien societario.
- Cuentan con un rgimen legal especial que les permite por ejemplo, estar exentas de
ciertos impuestos y ofrecer beneficios tributarios al donante.
- Parte de sus integrantes son voluntarios.
- De algn modo convocan a la sociedad a su causa.
Las organizaciones sin fines de lucro le imprimen una enorme vitalidad a nuestra sociedad;
le ofrecen una nueva forma de participacin que se acomoda mejor a las actuales necesidades
sociales del ser humano. La antigua frmula de participar slo a travs de la poltica cuando se
tena una preocupacin por lo comunitario, ha cambiado. La sociedad civil te ofrece hoy alter-
nativas concretas para trabajar en temas o sectores que consideras desatendidos.
En este sentido es muy acertada aquella frase que representa bien las motivaciones de la
sociedad civil.
antes que maldecir oscuridades, enciende lucesitas.
Encender lucesitas! De eso se trata. La mejor expresin de la sociedad civil est en esas miles de lu-
cesitas que iluminan los sectores sombros de nuestra sociedad. Cada una por s sola, podr parecer solo
un pequeo esfuerzo de luz; pero si las agrupramos observaramos un gran resplandor de humanidad.
Es el resplandor de la sociedad civil.

- Qu es el Tercer Sector?
- Principios del orden social: justicia, solidaridad, y subsidiariedad.

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Emprendimiento y gest
3. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones
1. El enorme y variado mundo del no lucro
usted est aqu 2. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones
3. Por qu se fundan Empresas Sociales
4. Breve esquema para el auto diagnstico

Es aquella organizacin que teniendo una serie de prcticas avanzadas de gestin -entre ellas
la de sustentarse y evaluar sus resultados- busca lograr los fines que se ha auto impuesto, sean
estos sociales, culturales o medioambientales.

Bajo esta definicin, piensa entonces en todas las empresas sociales que pueden crearse:
educativas, para la tercera edad, para rescatar nios de las drogas o, por qu no!, empresas con-
cebidas para acompaar, para consolar; para restaurar, conversar, remediar o para cualquier otro
verbo que exprese un bien a los dems.

Bienvenidos los quijotes! Aquellos que quieren cambiar el mundo! No importa lo audaz o
soador de t propsito; lo que s importa es que mientras ms alta y difcil sea la meta, mayor
exigencia organizativa tendr tu institucin. Si no se respalda lo ideal de una Misin con el rea-
lismo de una organizacin bien asentada, apostamos a que la entidad nunca saldr de la cabeza
de su fundador o fundadora.

Una Empresa Social debe ser una razonable combinacin de cabeza y corazn. Una sntesis
entre la afectividad que la inspira y la efectividad de su gestin.

La Empresa Social no es un concepto perfectamente acabado y definido. Se trata ms bien


de una construccin que sigue en obra; sus definiciones an estn frescas; no han alcanzado
todava su forma definitivas.

Hay sin embargo algunas nociones que distinguen a una Empresa Social y nos gustara pro-
ponrtelas ahora dado lo fundamentales que son. Por supuesto el desarrollo ampliado de estas
nociones se ir desplegando a lo largo de este Manual.

Veamos las nociones entonces

1. Las Empresas Sociales se fundan y viven en torno a una


definicin.

Los pilares para construir una Empresa Social son un conjunto de definiciones. De ellas la
ms importante es lo que llamamos la Misin. La Misin es la respuesta a una pregunta bsica
que tienes que hacerte con tu equipo: Para qu existimos?

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Emprendimiento y gestin social
Ms adelante veremos en profundidad lo que significa esta pregunta y las implicancias que
tiene. Hay un largo capitulo que se destina a las definiciones de la Empresa Social2 .
Te pedimos que no tomes esta necesidad de definir como si fuera una exquisitez terica o
aquel fraseo que piden los abogados para incorporarlo en el estatuto social. No, las definiciones
-y en particular la Misin- es mucho ms que eso: es algo que surge de las vsceras de los fun-
dadores y deber ser la llama viva de la organizacin. Nuestra experiencia indica que para que
esta llama se mantenga luminosa y vigente habr que alimentarla con un trabajo diario que
combine el rigor profesional con el afecto.
Que el eje de la Empresa Social sea una definicin y no la bsqueda de dinero, como le
ocurre a la empresa comercial, es una de las razones por las cuales gestionarlas bien es difcil.
Cules son los sntomas que podran indicar que una Misin est dbil o est pendiente? La
sensacin de hacer muchas cosas; la de haber perdido el rumbo; la de darse vueltas y vueltas.
Si este fuera el caso de tu organizacin, revisa cuanto antes tu Misin.

2. El cap i tal 3 de una Emp resa So cial son esa buena


gent e comp romet ida y organiz ada q ue t e rodea.
Las Empresas Sociales son una empresa de personas y para personas. Hasta aqu no hay gran
novedad; todas las organizaciones, comerciales, sociales o de lo que fuere, estn constituidas
por personas. La diferencia es que las Empresas Sociales son por personas. Esto significa que
el gran recurso con que cuentan son, precisamente, las personas. Otras organizaciones como
las comerciales por ejemplo, requieren de dinero adems de personas. Las estatales, a su vez,
necesitan del respaldo poltico para llevar a cabo sus propsitos. En las Empresas Sociales en
cambio, basta un grupo de personas resueltas y corajudas que las echen a andar. Estamos segu-
ros que as ha sido en la organizacin que hoy te desempeas. Siempre habr un acto fundante
lleno de pasin y energa lo que transforma una loable idea en un emprendimiento concreto.
Pero no queremos que veas aquel entusiasmo inicial como algo del pasado. Uno de los pi-
lares de la Empresa Social es creer que es la buena gente la que hace buenas organizaciones.
Necesitamos ese mismo entusiasmo vital para convocar a la buena gente que hoy necesitamos.
Una buena Empresa Social es aquella capaz de convocar y albergar a Quijotes y Sancho Panzas
dentro de ella. Ellos son lo que enriquecen las organizaciones. Este es uno de los profundos
sentidos que tiene el voluntariado en la Empresa Social4.
Crenos, el buen resultado de tu Empresa Social no depende de los fondos que consigas, ni
de las alianzas que logres ni de las tecnologas que apliques en tus servicios; depender bsica-
mente de la calidad humana y profesional de t gente. Ellos sern quienes traigan los dineros,
las alianzas y las tecnologas que tu beneficiario necesita.

2
Captulo II.- Definiciones bsicas de la Empresa Social.
3
Empleamos la expresin Capital para asimilarla a la que se usa en la empresa comercial.
4
Eres escptico/a del voluntariado? Nosotros tambin. Discutamos el punto en el captulo correspondiente pero sorprendentemente
hay organizaciones perfectamente eficaces que funcionan slo con voluntarios. Por qu si ellos lo pueden, hacer ustedes no?

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3. Su Estructura Organizativa es como una persona con
los brazos abiertos.
En la representacin de esta persona con los brazos abiertos, uno de ellos sirve a los benefi-
ciarios; el otro convoca a la sociedad a su causa.
Servir y convocar son los verbos medulares de la Empresa Social. Y correspondientemente la
estructura que recomendamos para tu organizacin es aquella que logra darle similar impor-
tancia a ambos aspectos.
La Empresa Social se concibe entendiendo que es tan noble la tarea de servir como la de
convocar. Y esta dualidad no se refiere a nociones tericas. Desgraciadamente, muchas veces
hemos visto organizaciones que tienen sus ojos puestos slo en el servicio que dan antes que
en la convocatoria de la sociedad. Esto, adems de ser a nuestro juicio, un error conceptual,
conlleva el enorme peligro de que la organizacin pueda ahogarse por falta de fondos, por falta
de voluntarios, por falta de convocatoria a la sociedad.
Volveremos a esta nocin en varias partes del Manual pero en particular en el Captulo III.-
Estructura de la Empresa Social.

4. Qu gatilla, qu echa andar una Empresa Social?


Un plan y la leccin que deja!
No bastan las buenas ideas para mover organizaciones; se necesitan planes! La misin es
absolutamente necesaria, pero lo que pone en marcha toda entidad es un plan. La organizacin
requiere planes; la gestin requiere planes. Digamos ms: cada rea de la organizacin requiere
su plan. Cada grupo de inters, o stakeholder como se dice en el ambiente empresarial, requiere
un plan: los donantes, el trato con las autoridades o con los medios de comunicacin, en fin.
Planteadas las cosas as, habr muchas actividades que estn esperando despertarse por la ener-
ga que da un plan.
Cada vez que ests empantanado, no sepas por dnde empezar o cmo iniciar una actividad,
haz un plan. Sintate a escribir el futuro que anhelas y pon las actividades que requieres para
alcanzar lo que quieres. El mejor antdoto contra las paralizaciones es ponerse en marcha tras
un plan.
Si otras veces tienes la sensacin de que vuelan las pginas del calendario y no terminas de
lograr las cosas que quisieras, lo ms probable es que no sea tiempo lo que te falte, sino planes5.
Los planes y sus respectivas lecciones se ven en casi todos los captulos pero especficamente
los tratamos en el Captulo VIII. Cmo se gestiona una Empresa Social?

5
Entendemos por planes al ciclo plan/leccin/ correccin. Esto significa que cada da tendr su cometido y en la medida que este se
logre o no, tu da estar lleno de sentido. Es muy comn en nuestras organizaciones esta sensacin de que se nos va el da y hasta el
ao sin que nos demos cuenta!

12 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
5. La Evaluacin: indicadores y reflexin.

La Evaluacin es fundamental si queremos conducir bien una organizacin. Saber objetiva-


mente cmo lo hemos hecho es la base para saber si debemos insistir, modificar algunas prcticas
o lisa y llanamente cambiar de rumbo. En una empresa comercial esto es -relativamente- fcil
puesto que hay un sin fin de datos numricos que nos avisan con mucha claridad nuestro perfo-
mance. En una entidad que persigue fines intangibles o cualitativos, el asunto se complica. Cmo
saber cmo lo estamos haciendo si no hay datos objetivos que nos lo digan? Ten presente que la
mayora de las veces nuestro beneficiario no se manifiesta. O no lo hace en aquellos aspectos que
para nosotros son los fundamentales6.

Este es un problema central en las organizaciones sociales, culturales o medio ambientales. La


academia plantea la bsqueda de indicadores que sean aptos para expresar objetivamente lo cuali-
tativo. En la nocin de Empresas Sociales que propugnamos, planteamos esta frmula pero tam-
bin otras que dan cuenta del aspecto cualitativo a travs de un juicio que ser tambin cualitativo.

El Control y la Evaluacin son un tema central de la Empresa Social. A fin de cuentas postu-
lamos que el gran activo de una Empresa Social lo constituyen las lecciones de lo que hace. Para
llegar a esas lecciones debemos echar mano a todo cuanto nos diga acerca de lo que logramos.

Este tema lo veremos en profundidad en el Captulo VIII.- Cmo gestionar una Empresa
Social?

6. La sustentabilidad: de Adentro-afuera.

De cada 10 instituciones que se acercan a nuestra corporacin, 8 vienen angustiadas por la


falta de fondos. El asunto es comprensible. Una organizacin necesita sostenerse en el tiempo
y la falta de certezas en este campo provoca una gran desazn.

En nuestro recorrido hemos visto muchas frmulas para financiarse. Hay que decir que nin-
guna ofrece garanta para la eternidad pero hay algunas que se han probado mejores que otras.
Una constante de las organizaciones que logran respaldar econmicamente sus planes, es que
tienen un enfoque pro activo y de adentro-afuera. Esto significa que no estn esperando que
alguien les entregue un listado de gente que las va a financiar sino que tienen dentro de s las
condiciones para buscar los dineros que necesitan. Cules son esas condiciones? Las veremos
en el Captulo V.3.- Captacin de Recursos Econmicos, pero te podemos adelantar que son aque-
llas organizaciones que no ven el financiamiento como un mal necesario sino como parte de su
quehacer; concretamente, de convocar.

6
Una cosa es que contemos los asistentes a una conferencia y otra bien distinta es evaluar si fue buena; si la gente volvera a una
siguiente, si el conferenciante colm las expectativas.

13
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ya hemos dicho que para nuestra concepcin de Empresa Social, la convocatoria es tan
importante como la labor social. El punto esto hay que llevarlo a la prctica y es aqu donde se
requiere un convencimiento real, prctico y sostenido en el tiempo. Tenemos la mejor gente
dedicados a captar fondos? Lo consideramos de verdad una tarea tan noble como la social? Si
no tenemos dentro de nosotros el convencimiento o la determinacin para abordar este tema a
rajatablas, es muy natural que tengamos las inquietudes del caso.

7. La Empresa Social es como el trabajo del sastre: a tu


medida!

Qu tamao debe tener una Empresa Social: el que le permitan sus recursos? el que le mo-
ralmente le exija la extensin o el dao de los beneficiarios que atienda?

No! El tamao y la complejidad de la Empresa Social lo deciden ustedes!7

Haz una organizacin a tu medida para que puedas manejarla sin perder tu serenidad. Que
t tengas por ejemplo una decidida vocacin por la educacin, no significa que tienes que fun-
dar una gran universidad o una red enorme de colegios! Se trata de encontrar el camino ms
apropiado para ti sin morir en el intento. Una condicin de la Empresa Social es que cumplas
tu misin con una cierta alegra vital; sin que te desveles o te agobies tras la obtencin de fondos.

Nada ni nadie te obliga a ser grande. An ms, nos parece que instituciones (relativamente)
pequeas pueden lograr una mejor sintona con lo humano. La escala de la Empresa Social es
aquella capaz de calar en el corazn de la persona beneficiaria. No es lo mismo en el mundo
comercial en donde la empresa tiene un punto de equilibrio bajo el cual no puede subsistir. Tu
Empresa Social en cambio, puede ser tan adaptada a ti como quieras. El asunto es que, grande
o chica, logres tu tarea. S; s feliz haciendo el bien pequeo; con eso basta.

3. Por qu se fundan empresas sociales?


1. El enorme y variado mundo del no lucro
2. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones
usted est aqu 3. Por qu se fundan Empresas Sociales?
4. Breve esquema para el auto diagnstico

Siempre nos ha llamado la atencin esta pregunta. Por qu se fundan obras sociales, cultu-
rales, o en defensa del medio ambiente? Por qu hay personas -como t- dispuestas a empren-
der tareas en las que se la va la vida? O en un plano ms moderado, pero de no menor entrega,
por qu hay quienes se ofrecen como voluntarios y estn dispuestos a ir a las horas de ms

7
La Empresa Social no hace ni lo que debe ni lo que quiere; hace humildemente lo que puede; lo que t puedes.

14 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
calor a barrios marginales a consolar a los que sufren? Qu los impulsa a salir de su comodidad
y enfrentar ambientes difciles, srdidos o indiferentes?

Existen fundaciones creadas por la pena de una madre que vivi la enfermedad de un hijo,
y que durante el largo proceso que vivi, convivi codo a codo con nios que no tenan como
afrontar los gastos de la enfermedad. Hemos visto fundaciones creadas por personalidades in-
conformistas que no aceptan ciertas injusticias que padece nuestra sociedad. O fundaciones en
donde una persona por amor a Dios, se dedica a trabajar por los ms necesitados. Otras, cuyos
fundadores siempre la han tenido como una idea fija en su cabeza hasta que llega el momento
propicio para hacerla carne: fundaciones de individuos o de grupos; de hombres del comercio;
de alguna consagracin; madres de familia que se hacen un lugar para atender a los dems;
de profesionales; de personas adineradas, de personas sin un peso. Algunas que adoptan las
variadas formas jurdicas que ofrece la legislacin y otras que funcionan as no ms... Frente
a esta enorme variedad de orgenes, de modelos y de formas, subsiste la pregunta: por qu se
hacen estas obras?

A nuestro juicio, hay una sola respuesta: se fundan, porque hay alguien -que al igual que
t- cree. Esa madre, ese hombre de Dios, ese justiciero, cree en algo que no ven plasmado en la
realidad. Se fundan Empresas Sociales, porque vemos cosas que no nos gustan y creemos que
podemos hacer algo al respecto. La razn final de toda Empresa Social, es una pasin por lo
bello, lo verdadero o lo bueno.

- LAS SIETE DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRAR UNA EMPRESA COMERCIAL Y


UNA EMPRESA SOCIAL.

4. Breve esquema para el Auto diagnstico


1. El enorme y variado mundo del no lucro
2. Qu es una Empresa Social? Algunas nociones
3. Por qu se fundan Empresas Sociales?
usted est aqu 4. Breve esquema para el auto diagnstico

Independiente de la lectura de este Manual, te proponemos que de una manera muy sencilla
califiques tu entidad desde el punto de vista de su madurez organizativa.

Se trata de un cuadro que distingue los principales elementos de aquello que comnmente
entendemos como: Agrupacin, Organizacin o Empresa Social.

Obviamente este ltimo concepto debiera resultarte todava incierto, pero bastar que re-
flexiones en las dos primeras categoras y reconozcas que efectivamente hay, en el lenguaje

15
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
coloquial, una diferencia entre lo que entendemos por un Grupo y por una Organizacin.

La pregunta es qu elementos son los que distinguen a un Grupo de una Organizacin? Y


lo mismo haremos luego con la Empresa Social.

En la medida en que lo hagas observars que este cuadro te sirve para un auto diagnstico
pero tambin como luz y gua para los mejoramientos organizacionales que tienes que hacer.

Por ejemplo; si en los casilleros que te presentaremos a continuacin t marcas que en tu


entidad Existe una nocin de cargos, (que es algo propio de una Organizacin), la idea es in-
centivarte a que esa nocin de cargos la puedas ir poco a poco convirtiendo en una verdadera
Descripcin de cargos (que corresponde a la categoras de Empresa Social).

Y cules son los elementos organizacionales bsicos que determinan las categoras?

A nuestro juicio son siete:


- Fines
- Jerarquas
- Planes
- Estructura
- Servicio
- Evaluacin

-Sustentabilidad

Observa el cuadro que sigue:

Adjunto cuadro A-O-ES. Recetario pregunta Nro 19

Anota entonces para cada elemento el casillero que mejor defina tu condicin. Al cabo vers
qu porcentaje tienes de Agrupacin, Organizacin y Empresa Social. Y cmo ya dijimos, no slo
se trata de un simple mecanismo de autodiagnstico, sino que tambin te traza un camino a
seguir en esto de convertirte en una Empresa Social*.

Nota*: Un punto interesante es que compares el diagnstico antes y despus de leer este
Manual. Lo que suele suceder es que, luego de la lectura, las calificaciones descienden. Esto
es natural y nada decepcionante. Lo probable es que te haya autocalificado con un cierto
optimismo porque no sabas a lo que nos referamos cuando hablamos de los siete elementos
organizacionales.

- nivel de problemas que enfrenta una empresa social.

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Emprendimiento y gestin social
Fines Jerarqua Planes Estructura Servicio Evaluacin Sustentabilidad
Agrupacin -Fines imprecisos o -Liderazgo infor- -No existen. Se ac- -No hay cargos -No hay nocin de -No se hace -No se hace ninguna
errticos mal ta o no de acuer- -Responsabilidades Servicio. Digamos labor en pro de la sus-
-Muy influido por -Absolutamente do a la emotividad difusas que se hacen cosas tentabilidad ni existe la
el lder de la agru- personalizado del grupo o del -Concentracin de por un beneficiario preocupacin
pacin lder actividades en unos que puede resultar -Tienen pocos gastos
pocos un concepto vago. -Se consiguen fondos
por contactos y muy de
tarde en tarde

Organizacin -Nocin de Misin -Una jerarqua ge- -Se tiene relativa - Existe organigrama -Se dan servicios -Se hace espor- -Acciones espordicas;
-Definido lo sufi- neral (gerente conciencia que los bsico. No siempre sin mayor profun- dicamente no hay un plan
ciente como para directorio?) planes son la m- respetado dizacin en el tema -No es prioritario -Fuente de fondos con-
aunar al grupo -Jerarquas fal- dula de la conduc- - Esbozo de nocin -El Beneficiario -Se responde a centrados
tantes en algunas cin de una orga- de cargos est bien definido lo que el donan- -baja generacin de
reas nizacin. - Peso desmedido del te pida fondos
-Episodios de su- - Se hacen planes Alma Mater -Se ven solo con- - A cargo del D Ejecuti-
perposicin de je- con cierto rigor ceptos cuantita- vo (concentra pegas!)
rarquas - Bajo nivel de co- tivos
rreccin de ellos.

17
Emprendimiento y gest
SIMN DE CI
II. DEFINICIONES BSICAS DE UNA EMPRESA
SOCIAL
usted est aqu Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin
Las empresas comerciales saben claramente lo que quieren. Este saber lo que quieren les permite
tener estructuras organizacionales acordes con ese fin y, a su vez, lograr lo que los socios se haban pro-
puesto. As entonces, desde un punto de vista organizacional, la empresa comercial logra una especie
de crculo virtuoso.
El caso de las organizaciones sociales puede ser distinto. Como casi siempre estn enfrentadas al
complejo mundo de lo humano, suelen querer muchas cosas a la vez lo cual es muy confuso a la hora
de organizarse.
Qu queremos hacer? Esta es la primera y gran pregunta que debe hacerse toda organizacin
social, cultural o medioambiental. Y esta pregunta se materializa en lo que llamamos la Misin.
En el modelo de Empresa Social planteamos llegar a la Misin por dos caminos distintos.
El primero es partiendo de cero. Este modelo servir para organizaciones nacientes, o bien
para instituciones que existen pero que por alguna razn quieren redefinirse y empezar desde
cero. Para este te propondremos la Metodologa del 6.
El segundo camino es ms simple. Se trata de tomar conciencia de lo que ustedes ya son. Es
llegar a las definiciones partiendo de la realidad de lo que hacen. Esta es la llamada Metodologa
desde lo real.
En el primero se llega a las definiciones por la va de lo que se quiere; en el segundo por la va
de lo que se es. No podemos decir que uno sea superior al otro; son simplemente dos caminos
para llegar a algo que es fundamental; nos referimos a las definiciones bsicas que guiarn nues-
tra organizacin.

Veremos cada uno de ellos con detalle.

18 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
La Metodologa del 6 (M6)
Tras la Misin
usted est aqu I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

La Metodologa del 6 (M6) es un mtodo para responder a la pregunta Qu queremos


hacer? Si bien esta pregunta es fundamental, parece ser demasiado grande como para res-
ponderla inequvocamente y poco prctica como para fundar una organizacin en torno a
ella. Lo que la metodologa propone es descomponer la pregunta grande en otras seis -de
all el nombre de la Metodologa- para recomponerlas despus y lograr la visin global de
nuestra organizacin.

La M6 es algo as como 6 estaciones o hitos de una trayectoria hacia lo que queremos. Y la


analoga con un camino no es caprichosa. Se trata de eso; de una va que nos lleve a la defini-
cin que necesitamos con todas sus implicancias.

Cules son estos seis hitos?


Son las preguntas por:
- Nuestra VOCACIN.
- Nuestra MISIN.
- Quin es nuestro BENEFICIARIO?
- Los SERVICIOS que le damos.
- Cmo EVALUAREMOS nuestros Servicios?
- Cmo estamos RETROALIMENTANDO a nuestra organizacin?

19
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Estos seis hitos o preguntas se pueden plantear grficamente as:

Y qu tiene que ver el 6? y por qu esta forma tan rara?

El asunto es simple. En primer lugar, porque son seis los hitos a recorrer y luego porque nos
aprovechamos de la grfica del nmero 6. Consideremos que la colita superior del 6 como
aquellos datos permanentes que son la Vocacin y la Misin (ya veremos que est ltima no
es permanente del todo) Y por otro lado tomemos la guata del 6 como el lugar en donde
algunos conceptos giran en una revisin permanente. Efectivamente, cada vez que brindamos
un Servicio a nuestros Beneficiarios, podemos Evaluar un resultado. Y ese resultado que ha sido
evaluado Retroalimenta a nuestro prximo servicio de modo que cada giro que se haga, mejore
nuestro servicio.
Pero. y qu tiene que ver todo esto con la gran pregunta que nos plantebamos ms arriba?
Creemos que con esta Metodologa del 6, podrs ir precisando mejor aquello que quieres lo que
te permitir montar tu organizacin en coherencia con lo que buscas.

Cuatro prevenciones respecto al texto que viene:

1. Haz el ejercicio de parte de cero!8 Este partir de cero es muy conveniente an para

8
Partir de cero es quedarse con toda la experiencia que tienes pero sin ninguno de los compromisos o obligaciones actuales. Ver
Glosario.

20 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
las entidades que funcionan y tienen la Misin definida y escrita. Lo mismo vales si tu
organizacin es parte de una fundacin internacional que viene con una Misin pre
establecida. En ambos casos imagina que todo tuviera que ser repensado. Una nueva
mirada les permitir replantearla o confirmarla Que este partir de cero claro, no signi-
fique negar la historia de la organizacin. Se trata de que teniendo toda tu experiencia
en mente te liberes por un rato de todos los compromisos de toda ndole y te pregun-
tes: Si volviera a fundarla, qu cambios le imprimira?

El partir de cero consiste en eso; en jugar a que la refundamos.

2. Piensa crticamente. Para que la Metodologa del 6 funcione, requiere que mires tu or-
ganizacin con espritu analtico y ojal crtico. La Metodologa del 6 es como un reme-
dio que tiene efecto slo si sientes malestares. Si estas bien lela solo para chequearte
y para saber cules son las preguntas fundamentales que tienes que tener claras para
que las cosas funcionen.

Y permtenos agregar algo a ti, que tienes una organizacin que est cumpliendo
bien. No nos cabe duda de que los primeros hitos los cumples, pero los ltimos,
tambin los cumplen? con cuanto rigor evalan? Cunto de lo que han evalua-
do se ha traducido en cambios significativos en los servicios que dan? O en los
planes de captacin de recursos, o en cambios en el sistema de informacin que
tienen?. Estamos seguros que ustedes estn bien, pero entonces la pregunta que
debern hacerse, y hacerla con espritu crtico, es cmo estar mejor?; o cmo
servir mejor?

3. Reflexin. La manera de sacarle provecho a la Metodologa del 6 es que vayas re-


pasando y sobre todo reflexionando en los puntos de un modo tal que aquello que
en la primera vuelta diste por cierto, tal vez en la segunda no ests tan seguro El
ir y venir a lo largo del 6 es parte de la metodologa para responder a la pregunta
grande: qu es lo que en definitiva quieres?

4. La brevedad es deliberada. Si te parecen cortos los textos de algunos de estos hitos


fundamentales -sobre todo teniendo en cuenta que son eso; fundamentales!- es im-
portante que sepas que la brevedad es deliberada. Todos los puntos tratados estarn
nuevamente abordadas en otros captulos del Manual.

A continuacin iremos viendo cada una de los hitos de la M6.

21
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
usted est aqu 1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

La primera pregunta que hay que hacerse para fundar una Empresa Social, es una a nosotros
mismos: no son las necesidades de los otros lo que da origen a una Empresa Social; no es aque-
llo de devolverle a la sociedad todo lo que me ha dado, ni siquiera es la obligacin de hacer algo por
lo que ha vivido mi hijo. No, lo que hace fuerte y provocadora de cambios a un Empresa Social,
son los deseos de los fundadores.

22 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Los deseos, s! Deseos que podrn venir de todos tus amores o de todos tus dolores;
de las experiencias buenas o malas que hayas vivido, pero nos parece que la fuente inspi-
radora de toda Empresa Social bien fundada, debe estar en un profundo querer; en una
Vocacin!

Te parece raro este comienzo tan egosta?

Por ms generosa y desinteresada que sea la obra que hars, lo ms saludable para una insti-
tucin, es descansar en las Vocaciones antes que en los deberes; en los amores antes que en los
cargos de conciencia. Nadie nos pide que suprimamos el Yo en aras del Otro. La mejor manera
de servir al otro ser hacindolo con mucho gusto y ganas.

El Padre Hurtado, el ejemplo vivo del servicio a los ms pobres, deca una frase muy seve-
ra cuando lanzaba sus campaas de captacin de fondos; deca: Da hasta que duela. Pero el
mismo Padre tena otra frase que preferimos a la hora de fundar organizaciones basadas en
la Vocacin. Deca: Contento Seor contento. No es la alegra una viva manifestacin de que
nos gusta hacer lo que hacemos? Y no es este Contento, Seor, contento la mejor garanta de
que se har bien?

Ms adelante tendremos tiempo para preguntarnos por las necesidades de los beneficiarios;
pero ahora, en este primer hito, miremos a nuestro interior y dejmonos guiar por nuestros
afectos, por nuestros gustos, por nuestra profunda Vocacin.

Partir de mi propio YO es la mejor garanta de que las cosas se harn bien. Hay miles de
oportunidades de hacer buenas obras, y cul es la ms urgente?, cul la ms importante? Res-
puesta: no se puede hacer un ranking de necesidades de nuestra sociedad. No funciona as el
emprendimiento social; lo que determina que me vaya por un camino u otro no es el sufrimien-
to o desamparo de mis beneficiarios, sino mi propia Vocacin.

No te sientas egosta por no pensar en los dems. Tendrs todo el tiempo del mundo para
ellos. Desde el punto de vista de la gestin, empieza por preguntarle a tus vsceras.


Cuando un joven literato le pregunt al gran poeta alemn Rainer
Mara Rilke, por un dato cierto para su vocacin, este le contest
con una sola pregunta:
Te moriras si no escribes?
Y a ti? Si fuera a ti a quien ahora te hacen la pregunta: te moriras si

Para transformar tu organizacin en una verdadera Empresa Social tendrs que meterle
mucha pasin. Pasin para sobrellevar los malos ratos que tendrs, pasin para darle una nueva
vuelta de tuerca cuando tu beneficiarios estn sin ir para atrs ni para adelante; pasin para
seguir batallando aunque no tengas un peso, pasin para soportar la indiferencia no ya de la
sociedad, sino hasta de los tuyos, pasin, pasin...

23
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Si no tienes esa pasin, cambia de rubro. En el comercio el pago al esfuerzo se llama dinero,
en el gobierno se podr llamar poder, fama o realizaciones. Bien, pero en lo tuyo, qu? Quin
o qu te compensa los sinsabores?

Es cierto que podrs decir la sonrisa del nio o esa vida que se enmend compensar
una serie de sinsabores, pero dado que estamos hablamos de gestin, de piedras fundamen-
tales en que basarse, a nosotros nos gusta creer que todos tus esfuerzos, los extraordinarios
esfuerzos que acometes, los haces porque te gusta y porque tienes una pasin que finalmente
lo explica. Y esto nos tranquiliza mucho. La pasin es el primer hito; es la viga maestra sobre
la que construir una Empresa Social.

Pero adems hay una razn prctica en pro de la Vocacin. Ella ser tu gran examinadora.
Como lo adelantamos en el captulo anterior y lo profundizaremos prximamente, la buena
gestin -aquella que logra misiones- requiere que alguien la examine; que alguien evale lo he-
cho. T sabes a qu nos referimos. Es muy fcil engaarse sobre todo en materia social en donde
nadie mira las cosas que hacemos.

Pero entonces en qu confiar para que sea un juez de nuestro obrar?

En tu vocacin. En ese anhelo que tienes dentro de hacer las cosas bien simplemente porque
s. Quizs te parezca frgil esto de descansar nada menos que el resultado de la Empresa Social
en algo tan voluble como tu vocacin. En realidad no slo descansa en la vocacin; sino es un
procedimiento global que ms adelante veremos, pero para que ese procedimiento se incorpore
como prctica sistemtica se requerir una voluntad frrea para imponerla; tan frrea como
aquella que responde a una Vocacin.

2. La Misin o la pregunta del Para Qu Existimos?


Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
usted est aqu 2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

24 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
La Misin de una empresa social es su razn de ser. La Misin gua la actividad; es el norte
de las acciones que se realizan.

La pregunta de la Misin es el PARA QUE EXISTIMOS? A lo mejor no te aclara mucho


esta pregunta pero observa que la misin del Hogar de Cristo por ejemplo es:

(para ...) acoger a los ms pobres entre los pobres9.

Veamos otras misiones:

INSTITUCION
Mundo del Circo Ensear el mundo del circo a nios de escasos recursos
Proyecto Ser Reinsercin y calidad de vida a personas con dependencia de alcohol y drogas.
Salvecor Salvar el corazn a nios de escasos recursos
Ciudad del Nio Hogar, proteccin, formacin y educar nios de escasos recursos
Adoratrices Reinsertar en la sociedad a mujeres marginadas
Simn de Cirene Fortalecer organizaciones de entidades con fines sociales

9
Hoy da la misin del Hogar de Cristo ha cambiado pero no su sentido. La actual misin es: Acoge con amor y dignidad a los
ms pobres entre los pobres, para ampliar sus oportunidades a una vida mejor. Convoca con entusiasmo y vincula a la comunidad
en su responsabilidad con los excluidos de la sociedad. Es una organizacin transparente, eficiente y eficaz, que animada por la
espiritualidad de san Alberto Hurtado promueve una cultura de respeto, justicia y solidaridad .

25
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
A cada una de estas le podramos haber puesto un PARA QU EXISTE?, previamente, y la
respuesta es precisamente la Misin! Si, la Misin es la respuesta a la pregunta del Para qu existes.
Pero esto no es todo.
Observa un aspecto formal de gran ayuda para nuestra tarea de determinar la misin: en
todas estas frases hay, en primer lugar, una accin o un conjunto de acciones tales como ensear,
reinsertar, salvar, etc. Y luego hay una segunda parte de la oracin que se refiere a un sector de
la sociedad que tiene una carencia de algn tipo: pobreza, dependencia, enfermedad, etc.
Podramos decir entonces que esa o esas Misiones se conforman a partir de un gran Verbo, y
que luego hay un Beneficiario receptor. Postuladas as las cosas, el cuadro anterior lo podemos
ver ahora de la siguiente manera:

INSTITUCION VERBO BENEFICIARIO


Hogar de Cristo Acoger a los ms pobres entre los pobres
Mundo del Circo Ensear el mundo del circo a nios de escasos recursos
Proyecto Ser Reinsercin y calidad de vida a personas con dependencia de alcohol y drogas
Salvecor Salvar el corazn a nios de escasos recursos.
Ciudad del Nio Hogar, proteccin, formacin y educ. a nios de escasos recursos
Adoratrices Reinsertar en la sociedad a mujeres marginadas

Simn de Cirene Fortalecer organizaciones de entidades con fines sociales

As entonces la Misin, desde un punto de vista formal, responde a la siguiente frmula:

Misin = Verbo + Beneficiario

Trata de escribir o bien reformular tu Misin con esta frmula en mente. Se tratar bsica-
mente de que pienses en cul es tu Verbo y quien tu Beneficiario.
Probablemente la segunda parte de esta frmula te resultar ms fcil que la primera. La
bsqueda del Verbo, de t Verbo, del Verbo-alma que exprese profundamente lo que somos, es
un bonito trabajo de exploracin.
Aljate de las palabras legales o de las que estn tan manoseadas que ya no significan nada.
Acrcate ms a las que ocupas para describir tu vocacin o a aquellas del mbito de la poesa. El
ejemplo de la misin del Hogar de Cristo es bueno. Acoger, es una bonita palabra, es un bonito
gesto y es bonito precisamente porque eso es lo que hace el Hogar de Cristo: acoge, ofrece el
hombro, da hospitalidad
Crea, o recrea si fuera el caso, tu Verbo. El tuyo! Pero, cmo buscarlo?

26 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Te propondremos nuevamente una frmula. Tu Verbo es una tensin entre dos polos. Por un
lado tu vocacin; aquello que ustedes saben y les gusta hacer y, por otra parte, las necesidades
de tu beneficiario. Tu Verbo se construye entonces con una frmula as:

Verbo = Vocacin + necesidades de los Beneficiarios

Te podr parecer demasiada matemtica para algo que es humanamente mucho ms pro-
fundo. Lo hacemos solo en virtud de la claridad. Consideras estas frmulas como cajas vacas
en donde t le pondrs las palabras adecuadas.
Volvamos al ejemplo del Hogar de Cristo y su verbo: Acoger.
Alguien podra sostener que tal vez este verbo pueda no ser el ms adecuado para la con-
dicin del beneficiario. Posiblemente esos pobres tengan ms necesidad de trabajo o de buena
educacin para salir adelante que de ser acogidos; finalmente que se los acoja no les resuelve el
tema. Qu sentido tendra entonces el trabajo del Hogar de Cristo?
La respuesta es que la Vocacin del Hogar de Cristo, no es hacer fbricas ni escuelas; es acoger.
Su Vocacin es algo que le permite acoger. El Hogar de Cristo no puede hacer otra cosa sino acoger.
Y el beneficiario, necesita ser acogido o bastan las escuelas y las fbricas para enmendar
la vida de los ms pobres entre los pobres? La respuesta la sabemos. El ms pobre entre los
pobres necesita tanto afecto como alimento para salir adelante; se necesita cario y fbricas!
Aqu hay algo interesante: ser conscientes de que slo podemos abordar una parte de los
problemas, puesto que otros son los que ponen fbricas y escuelas, nos da una ducha de hu-
mildad que nos hace bien tanto interiormente como desde el punto de vista de la gestin10.
En resumen, y para terminar con las frmulas matemticas podemos decir entonces que:

Misin = Verbo + Beneficiario


y
Verbo = Nuestra Vocacin + la necesidad el Beneficiario

- Y qu hacer cuando mi Verbo es muy grande, y quiero (o debo)


hacer muchas cosas.
- y si nuestra empresa social es cultural o ambiental, cul es
entonces nuestra Misin?

Un par de preguntas finales:

10
Ya que no puedo abarcar todo, ni resolver todo, no me queda sino hacer mejor lo poco o mucho que hago. Nada ms conveniente
para una ptica de gestin: no hacer ms, sino hacerlo mejor!

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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Los 10 mandamientos de la buena Misin
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
usted est aqu - Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

No ests nunca del todo cmodo con la Misin!


Vive retroalimentndote con lo que aprendas del Beneficiario.
Vive retroalimentndote con lo que aprendan de ustedes mismos.
La Misin es como tu vida: acaso no te sientes un perpetuo borrador?

Para terminar quisiramos recomendarte que tuvieras presente estas diez exigencias formales
para que tengas una Misin atractiva. Tanto para los convocados como para tu propio equipo:

1) Huye de lo obvio.
Ya lo dijimos: la Misin no la redacta el abogado ni tampoco se dejen guiar por los de-
beres ni cargos de conciencia para inspirarse. Irn redactando mejores misiones en la
medida que transcurra el tiempo y vayan descubriendo lo que verdaderamente dan y la
belleza que hay en ello. Entonces escribirn frases que calen hondo y digan lo que de
verdad provocan en el beneficiario. Hasta tanto no sea as, procura huir de lo obvio, de los
lugares comunes, de lo que todos dicen y nadie recuerda.

La misin tiene un acento profundo. Si no estn tus amores y tus sudores puestos en
ella, no es buena misin. Estrjala; sintela como propia; que no venga de afuera; que
le encuentres un enorme sentido. Este es el primer mandamiento de las buenas misiones.

2) La Misin son haceres! No dice lo que ustedes son ni lo que piensan.


La Misin tiene una misin: decir con claridad lo que hacemos. De la Misin, ya veremos, se
descolgarn los servicios que entregaremos, los voluntarios que convocaremos, los fondos que
captaremos. La Misin indica acciones; no es un ideario ni el lugar para publicar los que uste-

28 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
des son. Quien lea la Misin debe saber a ciencia cierta qu es lo que ustedes hacen y ofrecen.

3) Que la Misin sea a tu medida.


Tambin lo dijimos. El bien que puedes hacer es necesariamente limitado. No hay nada
ms daino para la organizacin -y tambin diramos que para el espritu- que abrumarse
por el mal en el mundo y en nuestro beneficiario. Entre poder, querer y deber qudate
con el primero: haz lo que puedas y vive feliz! S, ten una misin y una organizacin a tu
medida. Trabaja gozando y sin perder el humor. No pretendas ser un Atlas11; el mundo
definitivamente no descansa en tus hombros.


4) Pero ojo; que la Misin no dependa del capricho del jefe.
Que sea a tu medida no significa que sea la que t, cmo jefe, quieras. Desconfa de las inspira-
ciones sbitas y esas cosas. La Misin es un aconchado en el tiempo ms que una iluminacin.

5) Que tu Misin convoque.


No hay buenas o malas misiones. La misin es mala cuando no atrae. Cuando no es capaz
de convocar. Cuando no logra entusiasmar a la sociedad por lo que hacemos. Muchas
veces la convocatoria falla no por fome sino porque nosotros no le sacamos brillo; no la
divulgamos; no la ponemos a disposicin de la sociedad.


6) Que sea corta.
Ojala en no ms de dos o tres frases. Como para sabrsela de memoria y repetirla con orgu-
llo. Esta exigencia de ser breves nos obligar a apuntar slo a lo esencial de nuestro anhelo.
Una dinmica institucin que se dedica al medio ambiente tena la siguiente misin:
Contribuir al fortalecimiento de la sociedad civil a travs de, una educacin y
promocin de iniciativas orientadas a promover la responsabilidad individual
de los actores con la finalidad de conciliar la proteccin del medio ambiente,
con el crecimiento econmico y la equidad social.

Entendiste? La definicin puede ser correcta en trminos que expresa lo que la insti-
tucin quiere ser, pero no cabe duda de que es difcil de transmitir. Seguramente para
entenderla has debido leerla dos veces. No caigas t en ese defecto. Solo tendrs una
oportunidad para decirla: que no te hagan repetirla.

11
El Atlas es aquel personaje de la mitologa griega que sostiene el mundo sobre sus hombros.

29
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
7) Que este macerada por la experiencia .

Las misiones algunas veces proclaman cosas que no se dan. No se trata que estemos en-
gaando a nuestro beneficiario; lo que sucede es que no evaluamos con toda severidad lo
que verdaderamente le estamos entregando al beneficiario. As como decimos que de la
Misin deben descolgarse los servicios, tambin vale a la inversa; es decir que la Misin
debe ser el profundo destilado de nuestros servicios. La experiencia de lo que damos debe
inspirar a la Misin.

8)Que sea una frase linda y sonora.


Echen mano a la poesa!. Recrense buscando los verbos que ms bellamente reflejen tu
Misin. No temas recurrir a palabras o imgenes llenas de poesa. La Misin no es una
definicin fra, sino algo vital, capaz de movilizar a cuantos tienen que ver con ella: los
funcionarios, los beneficiarios, los sostenedores.

9) Qu los enorgullezca!
Que cada voluntario o funcionario que trabaja en la organizacin no solo conozca la
Misin sino que la recite! Que la repitan con orgullo por bella, acertada y original.
S, tiene que tener estas tres caractersticas si de verdad queremos que sea motivo de
orgullo.

10) Revisa la Misin peridicamente.


No hagas caso de esta recomendacin cuando ests elucubrando tu Misin. En rigor,
imagnala como proyecto para los prximos mil aos pero luego, cuando hayan trans-
currido unos cuatro o cinco aos vuelva a pensarla para los prximos mil.
Conocido es el caso de una institucin que se dedicaba a la desnutricin infantil y
que tuvo que enfrentar durante la dcada del 80 y los 90, un hecho indesmentible: la
extraordinaria disminucin de este flagelo en Chile. No estamos insinuando que dado
este antecedente habra que disolver la institucin, sino que lo recomendable ser re-
plantear la misin a la luz del nuevo antecedente. (Curiosamente junto con disminuir
la desnutricin aument su contra cara, la obesidad infantil; no estamos seguros de que
uno y otro fenmeno tengan, claro, la misma gravedad).
Hay ciertos momentos en donde debemos hablar, no de renovar la Misin, sino, lisa y
llanamente, refundar la institucin. En estos casos, vale la pena empezar preguntndo-
se por nuestra vocacin: el paso N1.

30 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
En nuestra Metodologa del 6, la refundacin la podramos representar del siguiente
modo:

Es curioso: la Misin se hace para los de afuera, pero en la medida que la


trabajas, observars que a quien ms le sirve, es a los de adentro!

- Cmo inspirarte para tu Misin? Las palabras de Pablo Neruda.

31
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
3. El Beneficiario o la pregunta de Quin es ese Otro?
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
usted est aqu 3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

La pregunta acerca de mi Beneficiario es clave para definir la misin y los servicios. Es tan im-
portante que reflexionemos en nuestro Beneficiario, que no te extrae que, como hemos anticipa-
do, una vez que hayas revisado al Beneficiario quieras volver hacia atrs para replantear tu misin
o cambiar tus servicios. Este volver atrs ser bienvenido. Estas idas y vueltas a lo largo del M6,
enriquecern tus definiciones bsicas.

Pero, qu pensar de mi Beneficiario? Para muchos esta pregunta podr parecer ociosa: los
beneficiarios se les agolpan a la puerta y es tan evidente sus daos y falencias, que no hay mu-
cho que pensar sino ms bien actuar y lo antes posible.

32 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
El tema del Beneficiario est tratado in extenso en el captulo IV rea de Servicios. A los
efectos del M6, sin embargo, necesitamos concebir al Beneficiario de una manera distinta a lo
habitual. El Beneficiario no es ese otro que padece algn tipo de sufrimiento y punto. Para tus
definiciones examina ese sufrimiento en trminos de las mejoras que ustedes son capaces de
ofrecer.
Qu significa esto en la prctica?
Que concibas al Beneficiario en tres momentos: al primero llammosle: Beneficiario de
Entrada (BE) y ser aquel que entra en nuestra casa para recibir nuestro servicio. El segundo
momento es cuando recibe nuestra intervencin o Servicios (S), y el tercer momento es lo que
queremos que se lleve de nosotros y lo llamamos Beneficiario de Salida (BS).

Pensar en el Beneficiario como lo estamos proponiendo, es pensar en ellos pero no como


sujetos estticos que tienen un determinado dao, sino en trminos de lo que les aportaremos.
Habr por lo tanto un par de preguntas claves:
- Qu queremos lograr, o ms bien, qu podemos lograr dado el dao que tienen?
(BS)
- Y qu Servicio (S) debemos o podremos entregar para lograr ese beneficiario de
salida (BS) que anhelamos?
Esto significa examinar las cosas en el sentido contrario a las flechas del grfico de arriba; es
preguntarse:
- Por el Beneficiario de Salida que aspiro, y entonces, qu Servicio tengo que entregar
para lograrlo?
- Y, siendo realista y dado el Servicio que puedo entregar, qu Beneficiario de Entra
da debo atender?
Estas preguntas son complejas porque nos exigen una fuerte dosis de realismo. Sobre ellas
ahondaremos largamente en al Captulo IV rea de Servicio.

33
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4. Los Servicios o la pregunta de cmo hacerlo?
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
usted est aqu 4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

Sabemos quin es nuestro beneficiario y sabemos nuestra misin; o al menos la tenemos en


borrador!12 Ahora bien, cuando nos referimos al cmo se alcanzar nuestra misin, estamos
pensando en una suma de Servicios que le ofreceremos a nuestro beneficiario para aminorar
su dao.

12
En este terreno de los Servicios puede que haya ms discusiones que en las definiciones previas de la Misin. La Misin todava
tiene un componente de teora; de definiciones adoptadas de acuerdo a nuestras creencias y los padecimientos que nosotros vemos
en la sociedad. El Servicio en cambio, nos enfrenta crudamente a nuestro Beneficiario: a un hombre o mujer de carne y hueso que
nos interpela de un modo muy concreto con su carencia o su sufrimiento. Pasar de la Misin a los Servicios, es pasar del plano de las
ideas al plano personal. Esta exigencia de poner los pies en la tierra, hace que las discusiones acerca de los Servicios sean muy jugosa
aunque no fciles de resolver.

34 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
S, la misin no se cumple con buenas intenciones o expresiones abstractas; se cumple
cuando los Servicios que estamos entregando provocan cambios en la vida de nuestro bene-
ficiario.

En este sentido la suma de nuestros Servicios conformarn la misin. Si los servicios


que damos son insuficientes, nuestra misin, por ms sonora y rimbombante que sea, no
se materializar en cambios concretos en el beneficiario. Y si al contrario, se da el caso que
entregamos ms servicios de los que la Misin proclama, estaremos trabajando de ms, pero
sobre todo, lo probable es que lo estemos haciendo todo a medias y esto tampoco es cumplir
la misin.

Los Servicios sern entonces el quid de la Empresa Social. Digamos que se las funda prin-
cipalmente -sino exclusivamente- para dar Servicios. Y esto, que todava parece del terreno de
los principios, se verifica en la prctica. Segn nuestro parecer si hay algo que refleja la madurez
de una Empresa Social, es la madurez con que trabaja sus Servicios.

En el captulo IV rea de Servicios, veremos con mayor detalle los elementos que tiene que
tener un Servicio para estar bien entregado. Por ahora, lo importante ser concebir los Servi-
cios como lo insinubamos en el hito anterior del M6: no slo como aquello que entregamos
nosotros sino como un verdadero dilogo entre el beneficiario y nosotros.

Se trata de dos polos:

El primer polo ser el beneficiario. Tenemos aqu a un hombre o a una mujer con-
creta; con un nombre, su historial; en un ambiente determinado. Qu quiere esa
persona?; qu dice necesitar? Qu ser lo que valora de lo que le damos? Ser lo
mismo que nosotros creemos que le damos?

Cunto podremos ponernos en sus zapatos y vivir a diario lo que l o ella viven?
Difcil decirlo. Ser en todo caso un adelanto sostener que tal vez nunca lo lograre-
mos del todo pero podemos ir aprendiendo a hacerlo. Y para ello entonces, lo fun-
damental ser reconocer a un OTRO distinto a nosotros, sobre el que tendremos
que aprender siempre.

Un segundo polo seremos nosotros mismos; pero no ya con el listado de servicios


que entregamos sino con una pregunta ms compleja: qu tenemos nosotros que
supuestamente somos tan eficaces en paliar el dao del beneficiario? Los economis-
tas hablan de las ventajas comparativas que debe tener un pas, una regin o una
empresa para actuar competitivamente. Esto es algo parecido: repasmonos, reco-
nozcmonos y digamos explcitamente aquella Virtud de nuestra organizacin para
entregar los servicios que ofrecemos.

35
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Es interesante el ejercicio de cuestionar nuestra capacidad de dar bien. Se trata, creemos, de
hacer una especie de limpieza de nuestra operacin y de concentrar la mirada en aquello que
es lo ms propio nuestro.

La pregunta por nuestra capacidad de dar exige una cierta introspeccin para descubrir lo
que somos puesto que slo lo que eres lo podrs entregar bien.

Se trata nuevamente de partir de cero. Echa tu silla para atrs, cierra los ojos e ima-
gina: si no tuvieras compromisos absolutamente con nadie; si tuvieras toda tu experiencia
pero ninguna obligacin (salvo servir eficazmente a tu beneficiario!): haras lo mismo
que ests haciendo? Entregaras los mismos servicios? Llegaras de la misma forma al
beneficiario?

Djame ponerte ms dificultades en este juego. Te obligo a que suprimas un tercio de los
servicios que das con cules te quedas y por qu? Y si te pones en los zapatos de tu benefi-
ciario, cul tercio crees que l o ella elegira?

Suprimir un tercio de tus servicios te obliga a definir cules son los esenciales: buen entre-
namiento para el da en que tengamos que efectivamente tengamos que apretarnos el cinturn
y disminuir nuestras entregas!

Para que la Metodologa del 6 funcione y llegues a definiciones ms profundas, tienes que
hacer un tipo de ejercicios que desordene un poco el tablero. Esto es necesario y nadie podr
hacerlo con mayor profundidad que t mismo.

S, hay algo duro de leer pero si quieren ser eficaces, no den lo que quieren dar sino ms
bien lo que pueden dar. Esto seguro que lo darn bien; respecto a lo primero tal vez nunca
lo den del todo!

Atencin: aun siendo ustedes una organizacin nueva, sin la suficiente experiencia como
para descubrir lo que son o el valor de lo que dan, no descarten hacer este tipo de
ejercicios. Como organizacin nueva sus respuestas tendrn una nota ms personal que
aquella del fruto de la experiencia, pero aun as el ejercicio vale. Precisamente porque son
nuevas y puedan cambiar ms fcilmente las cosas, podrn acentuar o desechar con mayor
liberalidad los caminos errados.

36 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
5. Evaluacin o la pregunta de Cmo nos fue?
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
usted est aqu 5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

La Evaluacin es la quinta pregunta de la Metodologa del 613.

Una de las ms serias debilidades organizativas que tienen las entidades sociales es que no
evalan sus actividades, y por lo tanto, no se retroalimentan de lo que le sucede a su beneficia-
rio. Esto sucede en la grandsima mayora de las organizaciones sociales. Es cierto que en el
mundo social se habla de la Medicin de Impactos, como un componente fundamental de los
programas sociales, pero tememos que esta es ms una expresin discursiva que una realidad.

13
En el captulo VIII Cmo gestionar nuestra Empresa Social?, nos referimos a Control y Evaluacin. A los efectos de este captulo
los podemos usar indistintamente.

37
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Por qu la Evaluacin forma parte de las Preguntas Fundamentales?
Por algo muy simple: la evaluacin es la que nos hace tener conciencia del resultado de nues-
tro trabajo. Y como ocurre en cualquier actividad, el resultado de nuestro trabajo es un insumo
fundamental para saber si debo insistir en lo mismo, cambiar algunas cosas o barrer con todo
y empezar de nuevo. Esto, que parece tan bsico y hasta obvio, no se hace en el mundo social
con el rigor que se debiera.
Hay que partir afirmando que evaluar el trabajo social es difcil. Tiene una complejidad im-
plcita que no la sufre el mbito de lo comercial. Hay al menos tres razones para sostener esto:
Una primera razn tiene que ver con la subjetividad propia de los fines que buscamos.
Y es que no son ellos la mayora de las veces fines cualitativos? S bien sabemos que
hay indicadores o pautas que pretenden representar numricamente aquello cualita-
tivo nos parece que no siempre son capaces de representar la esencia de nuestra labor,
ni la inabarcable complejidad de lo humano.
En segundo lugar hay una razn de costos. Dado que una buena evaluacin de im-
pacto es cara (y a veces muy cara), se evita hacerla, o bien, se la hace muy excepcional-
mente lo que sirve poco a los efectos de la gestin.
Y en tercer lugar, hay un aspecto de exigencia. Efectivamente, quin me exige Eva-
luar? Es cierto que a veces los donantes, o las propias normas de la organizacin, me
pueden pedir ciertas medidas o indicadores de resultados; pero de verdad, quin me
exige llegar al fondo del problema? Quin me fiscaliza hasta el hueso sobre el defi-
nitivo aporte que entrego al beneficiario? Nadie, verdad? Y si nadie me lo exige tarde
o temprano dejar de hacerlo. Las necesidades ms urgentes o la propia rutina harn
que posterguemos este bello ideal, indefinidamente.
La Evaluacin que proponemos para le Empresa Social plantea un Control y Evaluacin in-
tegral: una que aborda los aspectos cuantitativos y cualitativos de nuestra labor; y lo hace tanto
en el nivel del beneficiario como en el nivel interno de nuestra organizacin.
Este planteo lo veremos in extenso en el Captulo XX.- rea de Servicios y en el Captulo
VIII.- Cmo gestionar una Empresa Social? Por ahora, en el recorrido que plantea el M6, ten-
gan presente tres cosas en lo que a Evaluacin se refiere:
Primero, sean conscientes que todos los distintos hitos que hemos visto hasta ac requieren
verificarse en un resultado. A pesar de todas las dificultades que tendrs para evaluarlo, no de-
ben cejar en el empeo hasta concluir algo. Se trata en definitiva de que les entregues servicios
probados y reflexionados a tu beneficiario.
En segundo lugar, ten presente que la gestin de tu Empresa Social requiere de una evaluacin
porque necesita tener parmetros de lo que est bien y lo que est mal, no slo en trmino de la
misin como un todo, sino de cada uno de los servicios que presta y de las actividades que realiza.
Y, por ltimo, dada la importancia central que tiene el Control y la Evaluacin, crea un cargo per-
manente en tu Empresa Social para que ellos estn en el corazn de tu actividad y de tu preocupacin.

38 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Cuando a la evaluacin se la pone en este sitial, no obstante nunca llegar a una plenitud,
se logran extraordinarios avances en la gestin de tu obra. Prepara a tu equipo para que todos
tengan como meta una gestin que persistentemente saque lecciones de lo hecho. Ten confian-
za; vers los progresos que se logran con el tiempo. Una actitud en pro de la evaluacin y de las
lecciones que de ella se saquen, probablemente te genere alguna tensin en un comienzo, pero
ten por cierto que le traer enorme provecho a tu beneficiario.

Se harn las cosas bien, no por nuestra capacidad para entregar buenos
servicios, o por nuestro conocimiento del beneficiario.
La verdadera causa por la que haremos las cosas bien es por nuestra ca-
pacidad de corregirnos.

6. RETROALIMENTACION o la pregunta de qu incorpor?


Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
usted est aqu 6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

39
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Como todos los procesos continuos, la ltima etapa alimenta y da vida a la etapa que viene.
La evaluacin y control entonces, culminar cuando Retroalimente con su reflexin a la direc-
cin, para que sta determine los cambios en el servicio y nuevamente comience el ciclo.

La Retroalimentacin es la sexta y ltima pregunta de la Metodologa del 6. Pero en rigor,


dado el planteo que tiene nuestra metodologa, la Retroalimentacin ms que ser el ltimo hito
es el primero del siguiente ciclo. La Retroalimentacin as vista es un ingrediente fundamental
del plan que viene.

Hasta aqu todo parece muy razonable y fcil de implementar. Dnde est entonces la
dificultad de la Retroalimentacin? Est en nosotros mismos; se expresa en una frase que
habrs odo mil veces pero que lamentablemente es cierta: nuestra resistencia al cambio!

Este es el problema. Si ya tenemos una reticencia natural a evaluar con rigor lo que hacemos,
con mayor razn tendremos una aversin gigante a cambiar las cosas que hacemos. Y es que eso
implica un desacomode que no nos gusta. Ya sabes; somos animales rutinarios; si en algn lu-
gar se afinca con fuerza la ley de la inercia de los cuerpos es, desgraciadamente, en nuestra alma.

Para precavernos de este peligroso mal es que hemos puesto la Retroalimentacin como
una de las cuestiones fundamentales de nuestra metodologa. T que estas examinando cr-
ticamente tu organizacin, proponte con firmeza controlar, evaluar y retroalimentar. Si tus
actividades no culminan en estos tres verbos corrers el serio peligro de estar trabajando para
ti y tus amigos y no para el beneficiario que te desvela.

Cuando leas los captulos que siguen vers que hay una serie de institucionalidades creadas
para que esos tres verbos tengan su momento y los responsables perfectamente determinados
para llevarlos a cabo. Es responsabilidad tuya como jefe construir una organizacin cuyo acento
sea un razonable espritu crtico.


Quien ama, ve los vasos medios vacos.
Y porque ama, tiene una increble apertura para evaluar sus errores y una
enorme valenta para enmendarlos.

Con esto damos por terminado la Metodologa del 6. Hemos recorrido una serie de sub
preguntas para que puedas edificar tu Empresa Social. Los captulos que siguen te permitirn
profundizar en cada una de sus reas.

nimo! Si llegaste hasta aqu lo que viene es simplemente poner en prctica lo que has
ledo.

40 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
II. Metodologa de lo Real
Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
usted est aqu II. La Metodologa de lo real
-Pasos para reconocer la Misin

En la Metodologa del 6 que acabamos de ver se parte de cero; de no tener ms que una idea
de la institucin que queremos hacer. Este partir de cero no hay que tomrselo en sentido
literal. Partir de cero es mirar con ojos nuevos los asuntos de siempre. Mirando las cosas as,
descubrirs ciertas riquezas a las que te acostumbraste y tambin encontrars cierta poquedad
institucional a la que, desgraciadamente, te puedes haber acostumbrado.

La Metodologa desde lo Real es algo distinto. No se trata ya de partir de una idea sino de una
realidad. Se trata de examinar tu Misin de acuerdo a lo que la realidad ensee. La Metodologa
de lo Real es para aquellos que tienen una trayectoria y la quieren revisar como un dato inne-
gable. Ellos ya son algo, hacen algo, tienen algo. Esta segunda metodologa por lo tanto invita
a desechar las buenas intenciones para examinar la realidad de eso que son.

Tambin esta mirada de la realidad es muy saludable. Tal vez descubras cosas no tan evi-
dentes pero que tienen la enorme fuerza de los hechos. As como la Metodologa del 6 es un
planteo a futuro, esta Metodologa desde lo Real encuentra su fuente inspiradora en el pasado;
en lo que ustedes bien o mal han construido y que no puede dejarse de lado.

Cmo se aplica esta Metodologa desde lo Real?

Se trata de descubrir lo que ustedes hacen. Se trata de volver a mirar sus servicios y encon-
trar esos tres o cuatro verbos madres14 de lo que ustedes hacen. Y luego, cuando los hayan des-
cubierto y hayan sido capaces de llamarlos por su nombre, comparen eso que han descubierto
con la misin que tienen escrita. Qu harn? La confirman?; la recrean?; la reformulan?

14
Ver Verbos-ejes en el Glosario de trmino.

41
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Tres breves prevenciones:

La Metodologa desde lo Real no es un auto diagnstico en el que evalas cmo estn


haciendo las cosas. No se trata de juzgar calidades sino realidades.

Segunda prevencin. Para que esta metodologa te sea provechosa tienes que leer
antes el Captulo IV rea de Servicios. Lamentamos tener que desviar tu lectura, pero
casi todo lo que tu organizacin es, se manifiesta en los servicios que entrega. Y cier-
tamente mucho de lo que vers escrito ahora est dicho ms profundamente en ese
captulo.

Tercera prevencin. Esta metodologa privilegia la simpleza, en el buen sentido del


trmino. Busca el dato antes que la elucubracin, el hecho antes que el anhelo. Valora
ms el uno concreto antes que las infinitas posibilidades que ofrece el todo.

Pasos para reconocer la Misin. (con la Metodologa desde lo Real: )


Tras la Misin
I. La Metodologa del 6
1. La Vocacin o la pregunta de Qu es lo que queremos?
2. La Misin o la pregunta del Para qu existimos?
- Un par de frmulas casi matemticas
- Los 10 mandamientos de la buena Misin. Sntesis
3. El Beneficiario o la pregunta Quin es el Otro?
4. Los Servicios o la pregunta de Cmo hacerlo?
5. La Evaluacin o la pregunta Cmo nos fue?
6. La Retroalimentacin o la pregunta Qu incorporamos?
II. La Metodologa de lo real
usted est aqu -Pasos para reconocer la Misin

Los pasos que propone la Metodologa desde lo Real son los siguientes:

Paso 1. Identifica tus servicios:

En el captulo de servicios te dice cmo hacerlo. La identificacin de los servicios te per-


mitir individualizarlos y conocerlos a fondo. Ya s que crees conocer bien lo que das, pero
la Matriz de Servicios que proponemos en el mencionado captulo te ampla la mirada
hacia otros aspectos tales como sus costos, la evaluacin, el valor que le otorga el benefi-
ciario, y a otros elementos de los cuales no somos siempre conscientes.

42 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Paso 2. Agrpalos y descubre cules son tus verdaderos Verbos-Madre.

Con el listado de servicios enfrente podrs agrupar en torno a Verbos-Madre comunes.

Ejemplo: imagina un Hogar para nios con problemas de conducta. All se entregan siete
servicios en los que hemos reconocido tres Verbos-Madres. Estos son:

Dar hogar,

Educar,

Apoyo sicosocial a la familia

Podramos entonces imaginar un cuadro como el que sigue:

Servicios Hogar Educar Sicosocial (Fla.)


1. Alojamiento (1) x
2. Apoyo escolar x
3. Apoyo sicolog x
4. Colaciones x
5. Esparcimiento x
6. Visita familia x
7. Relac.c/colegio x

Imagina que el 30% de los nios duermen en la institucin dado el deterioro de sus hogares.

Esta es una institucin entonces que logra distinguir en el trasfondo de sus servicios estos Ver-
bos-Madres. Imagina por otra parte que si t le preguntaras a sus directivos por el punto focal
de lo que hace, te diran que les gustan los tres Verbos-Madres, pero que obligados a acentuar
las cosas, les parece que sus fortalezas y vocaciones van por el servicio de Apoyo escolar.

Bien; sigamos adelante!

Paso 3. Cunto de tus recursos en cada Verbo-Madre?

En cada Verbo-Madre que tengas anota los recursos que te insumen en tiempo, dinero y
gente. Una vez hecho esto mira lo que te da: se correlaciona el esfuerzo que hacen por
cada servicio con la importancia que le asignan a ese servicio?

43
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Sigamos con el ejemplo. A los efectos de simplificarlo, asgnale a cada servicio su costo de
materiales, profesionales y de gerencias involucradas.

Tendramos entonces un cuadro como el que sigue:

Costo mes: xx

Servicios Hogar Educar Sicosocial (Fla.)


1. Alojamiento (1) 500
2. Apoyo escolar 40
3. Apoyo sicolog 100
4. Colaciones 80
5. Esparcimiento 20
6. Visita familia 150
7. Relac.c/colegio 10
Total 600 50 250

La primera pregunta que nos tenemos que hacer es si acaso estamos contentos con lo que
vemos:

Como dijimos, los directivos de esta institucin se consideran a s mismos con condicio-
nes para el Apoyo Escolar pero lo que le dice el termmetro de los recursos es que lo
escolar es lo que menos energa les quita. Y por mucho!

Que los $500 los gastamos slo en el 30% de los nios que atendemos, tambin es algo a
ponderar, verdad?

Tambin es considerable lo que gasta en la atencin a la familia. Les parece bien?

Ajeno a que nos guste o no, podemos hablar aqu de una verdadera Misin desde la
prctica. Esto es lo que hacemos y los recursos que le incorporamos a cada actividad nos
indican lo que realmente somos. En este ejemplo, dos tercios de lo que hacemos es Dar
Hogar. A quines? A un tercio de los nios.
Y no es que esto est mal; se trata de preguntarnos si acaso queremos que sea as...

Vamos al Paso siguiente:

44 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Paso 4. Cmo enriquezco los Verbos-Madre para convertirlos en Misin?

Obviamente tenemos que tomar una decisin: confirmamos nuestra misin oficial, la
enriquecemos con lo que nos ha arrojado este ejercicio o simplemente la cambiamos por-
que no da para ms.

Lo que de cualquier modo trata este Paso 4, es que encontremos los verbos adecuados
para nuestra misin, vieja o nueva.

Si algo hemos visto a menudo en nuestro trato con organizaciones sociales, es que
cuando los Alma Mater de una organizacin te explican lo que hacen, siempre, inevita-
blemente, la misin escrita en el papel queda corta; es insuficiente frente al entusiasmo
de la obra viva. S, la obra supera con creces la palabra que supuestamente la define.
Corrijan esto; sean poetas: desplieguen las velas de esa dura realidad que atienden y
encuentren palabras para describir la belleza de lo oscuro; de lo recndito; hasta de lo
srdido si fuera el caso.

Qu hacen ustedes? Atienden a las madres solteras adolescentes?

S, est bien; eso hacen; eso dice su misin. Pero el verbo atender, expresa de fondo lo
que hacen?

Ah! estamos seguros que el abrazo que ustedes dan a esa nia angustiada por su mater-
nidad, se parece mucho al que dara un madre abrigadora, llena de amor y hospitalidad.
S, atender es un verbo; pero que mezquindad frente a todo lo que ustedes hacen! Si te
decides a confirmar tu Misin dale vuelo entonces a tus palabras, enriqucelas; pon poe-
sa, que no te las dicte el abogado!

45
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
III. Estructura de una empresa social
usted est aqu 1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

A lo mejor, tu no tiene un problema de gestin en el sentido estricto del tr-
mino. Lo que a ti puede ocurrirte es que no tienes reas a cargo de los temas.
As vistas las cosas, puede ser que tu problema no es que te falten fondos,
por ejemplo; tu problema es que no tienes un rea dedicada a buscarlos.
Estamos seguros que empujas con mucha fuerza de voluntad tu institu-
cin, pero tal vez no ests de verdad gestionndola. Entendemos por ges-
tionar una Empresa Social, a la existencia de una estructura organizativa
que tiene tareas distintas y claramente asignadas; y esas tareas, como ta-
les, podrn ser planificadas y luego controlar su cometido.

En el captulo que acabamos de terminar, repasamos lo que son las definiciones bsicas que
deben estar presentes en toda Empresa Social que busca cumplir sus fines. Vimos la Meto-
dologa del 6 y aquella que llamamos: desde lo Real. Estas dos metodologas nos permitieron
responder al QUE de nuestra entidad. La Estructura Organizacional que veremos ahora nos
dir acerca del COMO lograr esa misin que definimos.
Un aspecto interesante y propio de la Empresa Social, es que su estructura no debe enten-
drsela slo como el necesario respaldo para cumplir la misin. Si bien esto es as y en primer
lugar, en la Empresa Social la estructura es tambin fuente de crecimiento. Por qu decimos
esto? Porque, dado que la Empresa Social tiene la posibilidad de trabajar con voluntarios, ellos
y ellas pueden abordar nuevos trabajos o tareas que permitan el crecimiento o ahondar en la
misin. Eso es algo que slo se da en la Empresa Social. T puedes encarar con voluntarios
trabajos muy distintos a los que actualmente haces: ms amplios, ms audaces o mejorar sus-
tantivamente la calidad de lo que entregas. Por qu no? Basta que te lo propongas y tengas una
poltica de voluntariado de punta15.

15
Es por lo dems la que propugnamos en el captulo de voluntariado!

46 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Cuando en el primer captulo tratamos las nociones de la Empresa Social all sostuvimos
que es la buena gente la que hace buenas a las organizaciones. La Empresa Social bien conce-
bida crear una estructura capaz de albergar a esa buena gente que necesitas. As ella ser causa
de crecimiento y no slo su consecuencia.

En la Empresa Social,
si quieres hacer algo, piensa en alguien.
Y si quieres a alguien, piensa en algo para darle.
Este es el crculo virtuoso de la Empresa Social.

En este captulo de Estructura Organizacional veremos cuatro grandes temas:

La Estructura Organizacional16 en su sentido amplio.

Luego veremos sus jerarquas: el Directorio y la Secretara Ejecutiva.

En tercer lugar enunciaremos brevemente las reas que componen la estructura: el rea
Social, la de Convocatoria y el rea Administrativa.

Y finalmente, le dedicaremos una seccin a una figura que es muy importante en la or-
ganizacin pero que no siempre est estructuralmente ubicada en ella; nos referimos al
Alma Mater de la Empresa Social.

Atencin: si t piensas que tu organizacin es demasiado pequea como para


que esta gran estructura que estamos diseando te sirva, por favor no deseches
su lectura. Ten presente que por ms chica que sea tu organizacin, las tareas de
una grande o de una pequea son las mismas. De cualquier modo, al final del
captulo te proponemos una escala de prioridades organizativas. Ah podrs ver
en qu etapa estn ustedes y cul es el prximo paso que deben dar para tener una
estructura a la altura de tus circunstancias.

16
La Estructura Organizacionalse representagrficamente en lo que llamamos el organigrama, de modo que puedes considerarlos
como sinnimos.

47
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
1. Estructura organizacional
usted est aqu 1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

La Estructura Organizacional ser la suma de las funciones, responsabilidades y niveles je-


rrquicos de los cargos que componen la Empresa Social.

Como ya hemos anticipado las tareas bsicas de toda Empresa Social son dos:

- En primer lugar brindar un servicio al beneficiario, y por otra parte,

- Convocar a la sociedad para que colabore con tu misin.

Estas dos son la razn de ser de toda Empresa Social. Por ms reducido que sea tu servicio o
tmida tu convocatoria, lo que distingue a una Empresa Social es esta dualidad de tareas. Gr-
ficamente podramos representar a la Empresa Social entonces, de esta manera:

Y de acuerdo con esta doble tarea de la Empresa Social deber existir una estructura que
responda a esta dualidad.

Habr entonces un rea de Servicios encargada del beneficiario y un rea de Convocatoria en-
cargada de la sociedad. Y junto a estas dos normalmente encontramos una tercer rea encargada
de coordinar y alimentar de recursos a las anteriores: es el rea de Administracin.

48 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Pero, como la Estructura Organizacional tambin pone de manifiesto las jerarquas, sobre
estas tres reas habr una cierta autoridad. Aquella encargada de los cortos plazos, la lla-
maremos Secretara Ejecutiva o Gerencia. A la que vela por los largos plazos que llamaremos
Directorio.

La Estructura Organizacional bsica de toda Empresa Social responde entonces al siguiente


esquema:

Qu pasa en una Empresa Social cuando estas reas de Servicios y de Convocatoria no estn
equilibradas?

Es peligroso. Si nuestra rea de Servicios es mucho ms grande que la de Convocatoria de


fondos corremos el serio riesgo de quiebra o de no poder sostener a esos servicios en el tiempo.
Y en el caso inverso, si nuestra Convocatoria es grande, en el sentido de que somos expertos
en conseguir dineros y aparecer en el diario pero entregamos pocos servicios, estamos en-
frentados entonces a un problema tico. Si todos esos fondos y esfuerzos no se vuelcan en un
servicio proporcional, los dineros terminarn guardados en un cajn y nuestro marketing ser
hueco y falso17.

A continuacin veremos cada uno de los casilleros representados en el cuadro anterior.

17
Decimos que queda en los cajones lamentando que a veces se ha quedado en los bolsillos de los ejecutivos o de los directores. Por
suerte, muy pocas veces!

49
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. La Construccin del organigrama
1. Estructura organizacional
usted est aqu 2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

El organigrama es el cuadro en donde se expresa la Estructura Organizacional.

El organigrama tiene una grfica que hace mencin a la responsabilidad y la jerarqua de


cada cargo.

La jerarqua del organigrama estar representada en el sentido vertical; los cargos ms al-
tos son los de arriba e ir descendiendo esa jerarqua en la medida que bajamos la mirada. El
Directorio, por ejemplo, es superior jerrquico de la Gerencia y esta lo es del rea de Servicios,
Convocatoria18, y Administracin. Las tres reas estn en el mismo nivel jerrquico.

En este Manual diremos indistintamente rea de Convocatoria o de Captacin de Recursos. Incluso hablaremos ms delante de
18

rea R.

50 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Las responsabilidades o funciones estn representadas en un sentido horizontal. Esto quiere
decir que la tarea del Servicio es distinta a la de la Administracin. Son actividades distintas, con
funciones distintas, pero en el mismo nivel jerrquico.

No obstante, la similitud de tareas que hay en un rea, podemos distinguir bajo ella a dis-
tintos subgrupos que se agruparn tambin por una mayor o menor similitud. En el rea de
Convocatoria por ejemplo, habr una sub rea de:

- Financiamiento cuyo trabajo ser captar fondos para solventar nuestra actividad.

- Voluntariado que tendr la tarea de captar voluntarios que nos ayuden en nuestra
operacin y, finalmente.

- Marketing que tendr la tarea de acercar gente a nuestro trabajo.

Grficamente esto se representa as:

Haz un ejercicio: despliega todas las tareas que realiza tu Empresa Social y luego agrpalas
bajo el rea madre a la que pertenecen.

Las siguientes son tareas que generalmente tienen las Empresas Sociales y estn en colum-
nas bajo las tres reas bsicas mencionadas.

51
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Cmo construir un organigrama?

Para disear el organigrama ten en cuenta algunas consideraciones:

Esqueleto. El organigrama es el esqueleto de la Estructura Organizacional. All estn


expresadas todas las actividades que lleva a cabo la Empresa Social y, como indi-
camos, estn en referencia a las dos grandes directrices que vimos: la jerarqua y la
responsabilidad.

Espejo. Pero otra manera de ver el organigrama es entenderlo como un espejo de


la realdad. Esto significa que cada actividad que la Empresa Social haga o tiene esta
reflejada en el organigrama. Es decir, si tu organizacin necesita captar fondos, tu
organigrama debe contemplar un rea dedicada a eso. Lo mismo ser con las nece-

52 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
sidades de tu beneficiario, con los requisitos legales y contables, el trabajo con los
voluntarios, o la necesidad de direccin. Cada cosa de afuera debe representarse
adentro. Tras cada tarea hay una funcin.

Tamao. Normalmente el tamao y la complejidad del organigrama est determi-


nado por el tamao y la complejidad del rea de servicios. Por qu?. Porque mien-
tras ms servicios demos, mayor ser nuestra necesidad de convocar a la sociedad y
mayor ser tambin las necesidades administrativas que tengamos.

Informacin. Aunque no lo parezca inicialmente el organigrama es tambin un ente


de informacin. Cada cargo provee informacin hacia arriba y solicita informa-
cin hacia abajo de la organizacin. La informacin es como la sangre en los seres
vivos: circula continuamente y es la que permite la actividad del cuerpo. Ya veremos
la importancia que tiene este flujo de informacin y en especial aquella que selec-
cionemos para el Directorio.

Claridad. Finalmente, debemos decirte que la elaboracin del organigrama requiere


valenta. Habr que hablar de jefaturas, de platas, de poner lmites a ciertos entu-
siasmos, de renuncias o peor, de despidos an de gente que aprecias; de evaluaciones
de desempeo, de descripciones de cargo, etc. S; para llegar a un buen organigrama
se requiere mucha asertividad: muchos pan pan vino vino. Y todo esto para qu?
Para la claridad. Todos deben entender claramente el puesto en qu estn y qu se
espera de cada uno.

Y qu criterios usaremos para construir el organigrama?

Podemos reconocer tres tipos de criterios. Aquellos referidos:

a) A los cargos

b) A las jerarquas

c) A la organizacion en su conjunto

a) Criterios para definir los Cargos.

El cargo es la unidad laboral bsica de la organizacin. El cargo debe ser tratado cuidado-
samente porque refleja los dos aspectos muy decidores en la organizacin: la responsabilidad y
la jerarqua.

Observa que la razn de ser del dibujo que sigue se refiere justamente a la responsabilidad y a la
jerarqua:

53
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
A continuacion veremos entonces los criterios para constituir un cargo:

- Describe cada cargo:


Por descripcion de cargos entendemos que se debe determinar la responsabilidad que
compete a ese cargo; cmo se relaciona con los dems y especificar su jerarqua; tanto de
quienes dependen de l como a quienes se debe reportar.

- Descripcin de cargos vacos:


Nos imaginamos que no tienes toda la gente que necesitas para organizar las cosas como
es debido. No importa; describe los cargos como si tuvieras todo el dinero del mundo
para contratarlos.

Te parecer raro plantear las cosas as pero no te preocupes y sigue adelante. Cuando
llegue el momento t llenars esos cargos vacos con voluntarios. El voluntariado es una
opcin real para llenar cargos. Si te cierras a la posibilidad de contar con gente porque
no tienes recursos para contratarlos, limitars fuertemente tu capacidad de Conduccin.

S, una Empresa Social postula organigramas que mezclan personas rentadas y volun-
tarias en dulce armona19. Y tus voluntarios sern tan eficaces como la gente rentada.
Esto es posible. Lo importante es que construyas tu organigrama con todos los cargos
que necesitas. Aunque no lo logres llenar todos los cargos inmediatamente, la buena
conduccin requiere saber qu necesitas para cumplir cabalmente tu planificacin.

19
No somos ilusos. Sabemos que el voluntariado no es una panacea. Somos conscientes tambin que un alto porcentaje de los
voluntarios no sirven; ya lo abordaremos en el rea de voluntariado. Por el momento da por bueno que tus organigramas deben ser
completos porque contars con ellos en calidad y oportunidad.

54 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Primero cargos despus persona:
El organigrama es un cuadro de cargos. Esto significa que antes de pensar en personas
debes pensar en cargos. El orden lgico ser: primero se definen las necesidades, luego
se describe el cargo y finalmente se busca la persona idonea para llenar ese cargo.

Sabemos que eso es fcil de decir pero no resulta tn fcil llevarlo a la prctica. Tenemos
a la seora Elba o don Enrique que llevan mucho tiempo en la organizacin y hay
que darles una tarea. Comprendemos lo difcil de la situacin pero lo que seala este
criterio es que si la seora Elba o don Enrique no sirven para el cargo por favoro no se
los des! No consideres a la gente que trabaja contigo como beneficiarios: ustedes tienen
un solo tipo de beneficiarios y estn fuera de la organizacin.

- Evita zonas grises:


Crea cargos con claridad. Uno de los mayores perjuicios que se le puede causar a una
organizacin es no determinar con exactitud las responsabilidades de cada uno. Esto
es tan perjudicial como que haya un responsable para la misma tarea. La falta de de-
finicion de responsabilidades como la superposicion de ellas es fatal. Inevitablemente
saltar a la vista este problema el da que controles el resultado de la tarea. Puede haber
colaboracin o trabajo en equipo, pero nunca sobreposicin de cargos ni zonas grises.

- Criterio para asignar tareas en los casilleros:


Se agrupan cuando se trata de tareas homogneas que requieran competencias
similares.

Se agrupan cuando la coordinacin entre ellas es importante. Si bien todo el


organigrama se construye para la buena coordinacin, obviamente se logra
mejor cuando se tiene un jefe nico.

Se separan dos cargos cuando las tareas son heterogneas, requieren habili-
dades distintas y especialmente cuando un rea alimenta a la otra. Ejemplo:
la Convocatoria de voluntariado y los Servicios. Son casilleros distintos para
que el jefe de los Servicios pueda exigir buenos voluntarios a su contraparte.
Si ambas tareas responden a un mismo jefe se convierte en proveedor de s
mismo y por lo tanto un poco juez y parte.

55
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
b) Criterios respecto a la Jerarqua.

- La jerarqua es indispensable:
Alguien tiene que conducir. Di claramente quin es el jefe. Aunque pueda producir un
escozor inicial, sta es una definicion que hay que tomar cuanto antes. En esta materia
casi cualquier definicin es mejor que una indefinicin. Las Empresas Sociales tienen un
estilo democrtico, es cierto, pero por eso mismo estn ms suceptibles de caer en asam-
bleismos que son muy confusos para la organizacin y desastrosos para el beneficiario.
Ten coraje, establece con claridad las jerarquas de tu organzacin y comuncalas bien.
El primer remezn pasar pronto y vers cmo las cosas se ordenan rpidamente.

- Apuesta por la responsabilidad personal:


No fomentes dependencias sino autonomas. Est probado que la gente adopta gustosa
los desafos cuando estn claramente definidos y se les entrega formalmente la respon-
sabilidad y el resplado adecuado. Haz la prueba!

- Unidad de Mando:
Para construir el organigrama se debe respetar lo que se llama la Unidad de Mando.
Esto significa que cada cargo debe responder a un nico jefe. Si no es as, inevitable-
mente habr confusin. En este sentido el organigrama es una pirmide, en donde vale
el principio que dice que mientras menos jefes mejor. Dicho de otro modo, cada vez que
tengas que aumentar las jefaturas debe estar plenamente justificado.

- Capacidad de Mando:
A su vez, un jefe puede tener tantos subordinados como pueda controlar su desempeo.
Esto significa un nmero ms bien reducido de subordinados. Cuntos? No hay leyes es-
critas pero es algo a examinar en la prctica. Tendr relacin con la complejidad de las tareas
que realicen, mientras ms complejas menor nmero de subordinados se podrn manejar.

- Delega:
Una organizacin implica delegar. Y te aclaramos inmediatamente que delegar no es
nada fcil. Ms cuando se ha sido jefe mucho tiempo u omnipresente. Pero permtenos
insistirte: tienes que delegar20!
Comunmente se cree que el tema de delegar es algo para las grandes organizaciones. Es
bueno recordar que delegar es fundamental, no slo cuando las organizaciones crecen sino
para que logren crecer!

20 El ejercicio de delegar parte de una nocion que te parecer curiosa: se delega la autoridad, no la responsabilidad!

56 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Cmo hacer una Descripcin de Cargos?
- Cmo delegar?

c) Criterios respecto a la organizacin como un todo.

- Entender la organizacin como un encadenamiento:


No definas una tarea como un ente aislado. Cada tarea y cada cargo tiene un input y un
output. Esto significa que debes enfocar la organizacin como un continuo, como una
carrera de posta, en donde entre una tarea y la otra hay un testimonio que se entrega
para que el siguiente empiece a funcionar.

- La organizacin se alimenta no de lo que hace sino de lo que informa:


Ya dijimos que un organigrama es un sistema de informacin. Cada operacin debe
tener un documento, por breve que sea, que la respalde. Esto es una obligacin para el
rea Administrativa, pero es muy conveniente para la de Convocatoria y an ms para la
de Servicios. Piensa por ejemplo cmo podra ser un documento para tu rea de servicio
en donde quede plasmado las caractersticas de la entrega. Esta especie de bitcora se
ira constituyendo a lo largo del tiempo en una sumatoria de lecciones o en el llamado
know how de las Empresa Social21.

- Trabajar en equipo si, pero:


Hoy da est muy claro para todo el mundo que para encarar ciertas tareas es reco-
mendable trabajar en equipo. Sin duda, un buen grupo de trabajo ofrece muchas ven-
tajas, tales como dividirse las cargas, tener ms puntos de vista, etc. Pero en lo que a la
Organizacin se refiere, el trabajo en equipo requiere un cuidado especial. Si no estn
perfectamente delimitadas las responsabilidades de cada cual, se corre el riesgo de que
se diluyan o se superpongan lo que es muy grave. Una vez que estn claras las respon-
sabilidades personales comienza el trabajo en equipo.

21
Recuerda que el aprendizaje es el gran activo de la Empresa Social.

57
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
3. reas de una Empresa Social
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
usted est aqu 3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

Examinaremos ahora cada uno de los departamentos o reas que conforman el organigrama
bsico para una empresa social.

El Directorio:
El Directorio es la autoridad mxima de la institucin; tiene a su cargo nada menos que el
cumplimiento de la misin. En una Empresa Social, el directorio es el eslabn entre el benefi-
ciario, el equipo de trabajo y la sociedad en la que se desenvuelve la Empresa Social.

Respecto al directorio hay tres observaciones a tener en cuenta:

Como el directorio es la mxima autoridad de la Empresa Social, ser el responsable final


del xito o fracaso de su gestin. Dado que existir una secretara ejecutiva o gerencia, el
nfasis del directorio no debe estar en el da a da sino en los grandes lineamientos de la
direccin, en los largos plazos.

La tarea fundamental del directorio es cuidar que la misin se cumpla lo que se traduce
en una triple responsabilidad: frente al beneficiario, su equipo de trabajo y la sociedad.

El directorio por tanto debiera ser el ncleo ms ntimo y comprometido de la Empresa


Social. Esta afirmacin que suena bien desgraciadamente en la prctica no es as.

Hemos visto que la mayora de las veces los directorios existen solo porque son una
exigencia de la ley. Para los funcionarios de la organizacin las reuniones de directorios
se diluyen entre poner a los directores al da de lo que ha ocurrido y a lamentarse de las
estrecheces financieras. Esto ciertamente est muy lejos de representar aquel ncleo ms
ntimo y comprometido que decamos ms arriba.

En tercer lugar es conveniente hacer un distingo entre directores de Empresas Sociales y

58 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
directores de empresas comerciales. En el caso de las comerciales los directores se eligen
por los accionistas; representan el capital aportado por ellos. En las empresas sociales en
cambio los directores se deben elegir fundamentalmente para el cumplimiento de una ta-
rea. De aqu que es perfectamente correcto pedirles una mayor responsabilidad en ciertas
tareas que le corresponden al directorio y que ms adelante veremos.

En el organigrama de una institucin el directorio estar representado siempre en la parte


superior del cuadro.

Comnmente el directorio est constituido por tres rganos:

- Presidente

- Directorio propiamente tal

- Comit de administracin

Veremos cada uno de ellos.

59
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
El Presidente
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
usted est aqu - El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

El integrante fundamental del directorio es su Presidente. El Presidente representa a la ins-


titucin en el sentido ms amplio de la palabra y tiene una visin general de la Empresa Social.

Casi todo el mundo sabe aproximadamente lo que es un Presidente o intuye cual es su pa-
pel. Nos gustara subrayar al menos cuatro responsabilidades mnimas para que lleve a cabo un
ejercicio eficaz de su mandato:

1. Representacin: el Presidente representa a la institucin. Es en el mejor sentido de la


palabra, un relacionador pblico. Lo es frente al gobierno, a los empleados, a los vo-
luntarios, frente a su asistido, a los medios de comunicacin, y a las otras entidades que
tienen vnculos con la institucin que dirige.

2. Proyecta la institucin: un Presidente debe responder siempre a la pregunta, en dn-


de estaremos en tres aos ms y debe ir orientando a la organizacin a esa meta. Para
ello debe mirar a la institucin como conjunto y peridicamente se preguntar por los
cambios internos que se van dando en ella, as como por las nuevas tendencias sociales
y tcnicas que la afecten.

3. Responsabilidad por la misin: el Presidente es tambin el principal responsable de la


consistencia de los hitos22 que componen la Metodologa del 6. En particular se debe
ocupar de lo que se refiere a la evaluacin del beneficiario. Por qu particularmente de
eso? Porque si no hay una especial preocupacin por este punto, las evaluaciones no se
harn. As, el presidente debe convertirse un poco en la voz de lo que no tienen voz.

22
Ver la Metodologa del 6 en el captulo 2.- Definiciones Bsicas de una Empresa Social.

60 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
4. Manejo del directorio: tal vez esto ltimo sea uno de los aspectos ms sensible de su man-
dato. Para que un grupo de gente funcione como cuerpo, por ms aptos que sean individual-
mente, deben tener un gua, alguien que los coordine. El manejo de las sesiones de directorio
es la funcin ms delicada de un Presidente.

A este respecto van a continuacin una serie de recomendaciones para que tus sesiones de
directorio sean provechosas.

- Periodicidad: Que tengan das fijos para reunirse. Es recomendable que sea
mensual y los mismos das (segundos martes de cada mes. cuartos mircoles,
etc.), de este modo los directores y tu mismo se programan para asistir. Enva-
les adems las fechas de reunin al comienzo del ao para que las incorporen
a sus agendas y te recomendamos que los llames una semana antes para recor-
darles y confirmar su asistencia.

- Temas de fondo: vela para que en los directorios no slo se toquen temas
relacionados a las falta de fondos. Como decamos, en una Empresa Social,
los directorios son para evaluar el cumplimiento de la misin y hay que su-
bordinar lo financiero a esto.

- Tablas y Actas: tener tablas (temas a tratar) y hacer actas (temas tratados)
es fundamental a una buena reunin. Las tablas se hacen a sugerencia del
gerente o de alguno de los directores con el V B del Presidente, y se envan
antes para que todos sepan los temas. Las actas las hace el secretario ejecutivo
o gerente. Jams empieces una reunin sin ver en cinco minutos lo tratado
en la anterior, ni te levantes sin que alguien haya pauteado lo sustancial que
quedar en acta.

- Permtenos insistir en lo anterior: cuida los adverbios!: El presidente procurar


que las respuestas de los Adverbios23 queden claramente establecidos en el
Acta. Al menos que queden los pendientes de cada reunin y quin es el
responsable de llevarlos a cabo. Esto es fundamental; de nada vale acordar las
cosas, si no queda claramente determinado lo que hay que hacer; quin es el
encargado de llevarlas a cabo y cundo.

- Cmo tener buenas reuniones efectivas?

23
Los Adverbios son Qu, Quin, Cundo, Dnde, etc. Ver en el Glosario.

61
SIMN DE CI
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El Directorio propiamente tal
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
usted est aqu - El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

Como decamos en el primer captulo,24 el capital de una Empresa Social es aquella buena
gente comprometida y organizada. Este capital se expresar en el directorio de tal modo que la
condicin de comprometido y de organizado ser esencial para este rgano.

Qu variables se deben tener en cuenta para elegir al directorio?

- Compromiso con la misin: ojal sientan la misin visceralmente. La capacidad de


raciocinio de los directores ser muy bienvenida, pero si no tienen el corazn puesto en
la misin de nada sirve. Procura cautivar al directorio, muy especialmente a los llegados
del mundo comercial, invitndolos a la trinchera de tu obra para que conozcan y amen
el objeto final de tus esfuerzo.

- Permanencia: el Director debe saber con exactitud el plazo de su nominacin. (Ser una
conversacin mucho ms cmoda el da que tengas que recordarles que se cumpli ese
plazo). Es saludable renovar el directorio parcialmente cada tres o cuatro aos. El direc-
torio debe ir al comps de la evolucin de la Empresa Social de modo que un director de
ahora puede no ser el ms indicado en unos aos ms. Los ex directores pueden formar
algo as como un consejo de notables en donde mantengan un vnculo aunque no activo
con la institucin.

- Nmero de integrantes: no hay al respecto una norma fija pero lo recomendable es que no
superen los siete o nueve miembros. Se recomienda que sea nmero impar para que no
haya empate en las votaciones, o bien que el voto del presidente valga por dos.

24 Captulo 1.- Nocin de la Empresa Social,

62 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Disponibilidad de tiempo: no vale la pena invitar a participar a grandes personalidades
que no disponen de tiempo para dedicrselos a su institucin. Opta por gente que pueda
tener al menos una reunin mensual en profundidad. Ms aun, opta por gente cercana a
quien tu aprecies; el amigo de tu primo, la hermana de

- Se claro: habla claro con los candidatos respecto a lo que esperas de ellos. En particular
con los que provienen del mundo comercial. Si no lo haces creern que los llamaste por-
que necesitas su dinero o sus contactos para conseguirlo. Y como ms adelante veremos,
dicho as es absolutamente incorrecto. Ten presente que no hay nada que ahuyente ms a
la gente que tener que convertirse en los nicos y eternos financistas de una institucin25.

Organiza tu directorio de Empresa Social bajo la frmula T.A.C.E.R. / L

Y qu significa esto? Que un directorio debe ser un equilibrio de aspectos:

- Tcnicos

- Administrativos

- Convocatoria

- Evaluacin

- Relaciones Pblicas y

- Legales

Se trata entonces que cada director debe asumir una de estas responsabilidades y tener los
conocimientos y contactos que se requiera. Recuerda que decamos que los directores de Em-
presas Sociales son para26, de modo que desde un comienzo plantale a los directores los de-
beres especficos de su cargo.

Veamos lo que significa este rol T.A.C.E.R. / L:

- Director Tcnico: (Director T)


Esto es muy simple. Si tu institucin est relacionada a la salud, ten directores vincula-
dos a la salud. Si a la pobreza, directores que tengan que ver con pobreza, etc. Procura
que en tu directorio est representado el mbito que atae a tu beneficiario para que
te facilite las relaciones con instituciones, tecnologas o nuevas teoras acerca del tema.

La primera tarea que tiene el Director Tcnico es entonces la de traer a nuestras


sesiones la informacin del sector y la perspectiva tcnica a nuestros servicios.

25
Ms an cuando esa institucin no la han fundado ellos o ni siquiera conocen su funcionamiento.
26
La mayora de la gente tiene slo experiencia en directores comerciales, de all la insistencia en que le aclares que, tratndose de
una Empresa Social, su papel es distinto.

63
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Director Administrativo: (Director A)
Como lo veremos ms adelante, suponemos que esta organizacin tendr un(a) ge-
rente general o secretara ejecutiva. Existiendo, y an con mayor razn si no existie-
ra, debe haber un director que vele por la buena administracin. Pero para ser ms
especfico respecto a esta tarea lo fundamental ser procurar crear un sistema de
informacin para el directorio.

En las empresas comerciales suele haber un informe en el que se analiza todos


los meses la llamada marcha de la compaa. Los directores empiezan la reunin
-cuando no lo han ledo antes - teniendo frente de si un resumen que les dice lo que
vendi la compaa ese mes, cunto fabric, cunto se cobr, etc. Lo mismo requiere
el directorio de la Empresa Social: tiene que saber la marcha regular de la institucin
al comienzo de la sesin o idealmente antes. Y por supuesto no nos referimos slo
al dato de las platas que faltan; saber eso es necesario, pero lo que es indispensable
es tener la informacin de los aspectos que son la razn de ser de la institucin: lo
referido a los servicios, a la convocatoria, a la evaluacin de nuestros quehaceres, a
las alianzas que hemos logrado, etc.

Que el Director A cree, y convenga con el resto de sus colegas, un set de informa-
cin mensual que de cuenta global de lo que ha sido el mes. Este ser un ejercicio
fascinante de hacer: hazte nada ms la pregunta: Qu tendra que saber nuestro
directorio respecto a nuestra labor? y aparecern veinte ideas; y obviamente este set
no puede tener ms que cuatro o cinco indicadores; pero cules?

- Director de Convocatorias o de Recursos: (Director R)


Todos los directores son importantes, pero tal vez el que ms falta haga en la ma-
yora de las entidades sociales es el Director de Convocatorias o de Recursos. Por
qu? Porque gran parte de las organizaciones sociales fallan en esto de convocar a
la sociedad.

Cmo decamos al comienzo de este captulo, la Empresa Social no tiene slo la ta-
rea de servir al beneficiario sino la de hacer consciente a la sociedad de la condicin
de nuestros beneficiarios. Se trata por lo tanto de convocar a la sociedad a nuestra
obra. De este modo la Empresa Social es como un hombre cuyos brazos estn abier-
tos y en equilibrio. Un brazo lo tiene dando servicios al beneficiario mientras el otro
lo tiene en el epicentro de la sociedad para conmoverla y convocarla.

Hay que decir que la convocatoria no se traduce solo en el dinero captado, sino que
tambin -y prioritariamente- en convocar a colaboradores y voluntarios a nuestra
obra. Ya lo dijimos; el capital de la Empresa Social son ellos.

64 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Lo probable es que dada esta perspectiva digamos, novedosa del rea, la tarea del
Director R sea organizar el rea antes que salir a captar voluntarios y dineros. No
slo tendr que crear el rea sino darle el rango que merece, jerarquizarla. Su gran
desafo ser cambiar culturalmente a la organizacin, para que se entienda que el
deber de servir corre paralelo al deber de convocar.

Y las platas? S, el director R. tiene que conseguir los dineros; pero esto no significa
que l o ella deban salir a golpear puertas buscando fondos o llamar por telfono a
sus conocidos para recordarles su deber social. Este Director debe ser ante todo un
creador de estructuras, un organizador/a capaz de concebir reas que capten fondos
para sustentar el crecimiento de la empresa.

- Director de Evaluacin: (Director E)


En el comienzo de este Manual, decamos que uno de los aspectos que hace ms
difcil la administracin de una Empresa Social, es que en ella el beneficiario no se
manifiesta como lo hace el cliente de una empresa comercial.

Una de las novedades que plantea nuestra metodologa de gestin, es otorgarle al


directorio un especial rol de fiscalizador del servicio entregado y del impacto que
provoca en el beneficiario. El directorio debe ser un abogado del beneficiario o,
como decamos, debe ser la voz de los que no tienen voz27.

Quien debe asumir ese rol en el directorio es el director de Evaluacin. Y quin po-
dra ser este director de Evaluacin? Todos!. La idea es que no sea un cargo perma-
nente sino que se lo turnen entre los otros directores para que esa voz de los sin voz
no se personifique en uno sino en todos los directores. De este modo cada director
tendr un conocimiento cabal del beneficiario por una parte pero tambin ser muy
realista respecto a las posibilidades de la organizacin por otra.

Puede haber ms de un director E si el caso lo requiere.

Es importante aclarar que el Director E no tiene que tener en su cabeza slo indi-
cadores de gestin28. Por sobre todo, l debe ponerse en los zapatos del beneficiario,
lo que la ms de las veces implica un examen cualitativo de lo que se le entrega. Ya
veremos este tema en profundidad cuando veamos el rea de servicios y el Captulo
VIII. Cmo se gestiona una Empresa Social?

27
Es natural que esta funcin fiscalizadora recaiga en el directorio, porque es en esta instancia en donde se encuentra el mayor
compromiso con la misin y una relativa independencia con la labor que llevan a cabo los funcionarios.
28
Estrictamente hablando ser el Director A, de Administracin, quien debe presentar al directorio una serie de indicadores que
reflejen el da a da de la institucin.

65
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Director de Relaciones Pblicas: (Director P)
Nuestra Empresa Social no es un ente aislado. Vive en una sociedad y se interrela-
ciona con ella. Normalmente un buen contacto ayuda a lograr alianzas, a organizar
eventos o a promover nuestro nombre en la sociedad. La labor del director de rela-
ciones pblicas estar profundamente vinculada al marketing que ms adelante ve-
remos. Diremos que l o ella tienen la responsabilidad de acercar nuestra Empresa
Social a los amplios recursos de la sociedad. No estamos diciendo que su tarea sea
buscar fondos, sino que debe procurar que nuestro nombre, o nuestra marca si se
quiere, sea reconocida y querida por la gente. Esta percepcin favorable del pblico
ser el mejor antecedente para una campaa de captacin exitosa.

- Director Legal (Director L)


Un abogado es necesario en las primeras etapas de la institucin, sin embargo, dada
la complejidad de la legislacin es muy conveniente que el da a da de la institucin
sea conocida por un abogado.
Tener un abogado en el directorio nos permitir una supervisin permanente en
materias laborales, revisin de contratos, en las responsabilidades que nos puede
caber por la atencin al beneficiario, en los subsidios solicitados, en los aspectos
tributarios o de certificados por donaciones, en fin, hay una serie de materias en las
que el chequeo de un abogado nos evitar dificultades a futuro que sern siempre
costosas o complejas de regularizar.
Ver la Perspectiva Legal en el captulo VII de este Manual.

Observa por ltimo que este rol TACER / L al que hemos hecho mencin, lo podramos
relacionar con las reas bsicas en las cuales descansa nuestro organigrama.

66 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Servicio Administrativa Captacin de Recursos
Tcnico Administrativo Convocatoria
Evaluador Legal Relaciones Pblicas

El directorio de una Empresa Social debe reflejar como un espejo las reas operativas de la
organizacin. Pero atencin!, el apoyo que tiene que dar a las reas no se puede transformarse
en un by- pass al gerente! Esto debe cuidarse especialmente. Crenos que habr ejecutivos que
con gusto establecern relaciones con un director saltndose el conducto regular. Cmo evitar
que esto suceda? Obligando a cada director a que su relacin con la estructura ejecutiva pase
siempre a travs del o de la gerente. Si no convienen este principio pactado a fuego, le restarn
autoridad al gerente. Y esto sera gravsimo! Es bueno recalcar que el mayor aporte de un di-
rector al rea que se le encomend, no es ejecutar, para eso est el gerente; su gran aporte viene
a la hora de hacer el plan anual. All es cuando ese director debe volcar toda su experiencia y
contactos en el tema. Ese es su momentum. Durante el resto del ao, tendr una voz principal
cuando se examinen los desvos presupuestarios que ataen a su rea, pero quien llevar la voz
cantante debe ser el gerente, no el director. Este es un asunto muy delicado que deber hablarse
en el directorio con total claridad.

Hay muchos funcionarios de organizaciones sociales que opinan:


Cuando una organizacin funciona bien, el directorio hace poco. Cuando
funciona mal, no ayuda en nada!
Esto no tiene que ser as; es un desperdicio que sea as! Pregntate cmo
funciona el directorio de tu organizacin.

67
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Comit Ejecutivo
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
usted est aqu - El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

El Comit Ejecutivo es la porcin del directorio que se rene con mayor frecuencia y que
vigila la marcha regular de la Empresa Social. Estar integrado por:

- La Presidencia

- La Gerencia o Secretara Ejecutiva

- l o los Directores A

- Todo otro Director o Ejecutivo segn sea el caso

Los comits se constituyen cuando la Empresa Social adquiere un cierto tamao y su admi-
nistracin por lo tanto se vuelve ms compleja.

Se pueden constituir tambin cuando por alguna razn los directorios no pueden ser men-
suales; el Comit entonces reemplaza esa periodicidad.

Cuidados hay que tener con el Comit:

Puede caer en dos extremos: saltarse al Gerente o bien reemplazar en la prctica al Directo-
rio. Puede pasar que el Comit Ejecutivo termine viendo el da a da de la organizacin hasta
tal punto que en la prctica reemplace al Gerente; y que por el otro lado, adquiera tal poder
que el Directorio se vuelva una entidad slo de papel. Ser especial tarea del presidente que
ninguna de estas dos cosas ocurran.

68 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
La Secretara Ejecutiva o Gerencia
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
usted est aqu - La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

Toda Empresa Social debe tener un Secretario(a) Ejecutiva o Gerente. Su cargo representa
la conduccin por antonomasia. El o ella son la ltima instancia ejecutiva, o dicho en otros
trminos, es l o la responsable final de la gestin de la Empresa Social.

Su tarea en particular es ejecutar el PLORDICER, que veremos en detalle en el ltimo


captulo de este Manual.

En todo caso el PLORDICER es la expresin nemotcnica de:

-Planificar,

-Organizar,

-Dirigir,

-Controlar,

-Evaluar, y

-Retroalimentar

Llevar a cabo estas seis operaciones y persuadir a su gente para que las ponga en prctica es
la principal tarea de la Gerencia.

Qu variables se deben tener en cuenta para elegir a un gerente?

- Describe el cargo: no obstante todos parecemos saber de qu se trata una gerencia,


conviene describir el cargo poniendo el nfasis en lo que se espera de cada una de
las funciones. Es decir, no solo escribas que tiene que velar por la contabilidad, por
ejemplo; agrega que lo que esperas es que entregue al directorio no solo aquella

69
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
informacin que le pas el contador sino un buen anlisis de lo que dicen los
balances. Antes de empezar con las entrevistas describe de este modo el cargo para
que no resulte un listado de funciones que te resultar un poco hueco.

- Jornadas: nuestra experiencia indica que es perfectamente posible que este cargo
sea cubierto con medias jornadas en Empresas Sociales medianas. La ventaja de la
media jornada es, desde luego, la remuneracin y la posibilidad de que este cargo
sea cubierto por ingenieros comerciales mujeres, que quieran tener un tiempo para
el trabajo y un tiempo para la casa.

- Remuneracin: puede haber un gerente no remunerado pero si fuere el caso,


sugerimos que sea voluntario solo un ciclo. Es poco prctico pensar que durante un
tiempo prolongado alguien cumplir esta funcin en forma voluntaria, salvo el caso
de instituciones con una fuerte impronta religiosa en donde hemos visto que todos
los cargos pueden ser ejercidos -y eficazmente- en forma voluntaria.

- qu hay que tener en cuenta para contratar a alguien?

- Antecedentes profesionales: en este aspecto nuestra experiencia indica que es mejor


que sus conocimientos provengan del rea administrativa antes que de las sociales.
Que el directorio sea todo lo quijotesco que se quiera pero en la gerencia necesitas
un Sancho Panza que haga realidad los planes del directorio.

- Personas integrales: Cmo decirlo en pocas palabras? Ms all de una determinada


profesin, para conducir una organizacin se necesita una calidad humana especial.
Esto es un manojo de virtudes que van desde el conmoverse genuinamente por el
sufrimiento ajeno hasta la capacidad para ser disciplinados y lidiar con pares para
hacer que la organizacin finalmente logre sus propsitos. No es fcil detectar este
tipo de virtudes pero todos entendemos a qu nos referimos. No descartes pedir
exmenes sicolgicos a los candidatos, pero tal vez lo ms certero para conocer a
una persona, son las referencias de quienes hayan trabajado con l o ella. Nada re-
vela ms una personalidad que conocerla desde la prctica laboral.

- Eleccin: Debe ser elegido por el directorio basado en una terna.


En lo que a seleccin se refiere, ten presente que normalmente es mucho ms fcil
comparar entre alternativas reales que discutir nociones hipotticas de candidaturas
que podran existir. Haz lo posible por tener ms de un candidato elegible y vers
cmo se te facilita la eleccin.

70 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Elije bien; tmate su tiempo: Este cargo es el ms importante de la organizacin
-an ms importante que el de Director- de modo que tmate tu tiempo antes de
decidir. Puede ser molesto que tu institucin ande a media marcha porque todava
no aparece el gerente, pero es mucho ms grave que tu institucin est paralizada
porque la persona que gerentea no lo est haciendo bien. La vacante no genera
conflictos internos; o al menos no de la gravedad de un cargo mal cubierto.

Pero no abuses de lo anterior: Es necesario tener un gerente! No dudes de eso!

Si se puede, tmalo a prueba: Y deja esto claramente establecido desde un comienzo. Tres
meses puede ser un buen perodo de prueba29. Explcale a l o a ella que debe ser as por pruden-
cia. Lo va a entender y ciertamente te facilitar las cosas si a los tres meses le debes decir que no.

Las tres reas bsicas del organigrama


1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
usted est aqu - Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

29
Tu sabes cmo son estas cosas; a los 15 das tendrs claro si es o no la persona. El saldo de los 2,5 meses restante es para probar si
reacciona frente a una conversacin franca con l o ella.

71
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Veremos cada una de las tres reas bsicas que conforman el organigrama. En todo caso cada
una de estas tres reas se ve in extenso en su captulo correspondiente.

El rea de Servicios (rea S).


Esta es el rea que lleva a cabo la razn de ser de la institucin. Es el corazn de la empresa
social, porque en la buena entrega de nuestros servicios se juega nuestro buen o mal cumpli-
miento de la misin.

Cul ser el propsito del rea de Servicios?

Esta rea tendr por propsito ofrecer al beneficiario un nmero de servicios que permitan
cumplir la misin general de la empresa social.

Desde el punto de vista del organigrama el rea de Servicios tendr una serie de subdivi-
siones de acuerdo a la cantidad de servicios que la Empresa Social entregue. Un Centro de
Atencin de Menores, por ejemplo, tendr un servicio de alimentacin, otro de refuerzo escolar
y un tercero de esparcimiento. Cada uno de ellos estar compuesto por una serie de actividades
que estarn en el mismo casillero en la medida que se los pueda agrupar por homogeneidad de
la tarea y convenga la coordinacin bajo una jefatura.

El rea de Convocatoria o de Captacin de Recursos (rea R).


Ya lo hemos dicho: el rea de Convocatoria tiene la misma importancia que el rea de ser-
vicios. En definitiva la atencin a los beneficiarios es tan importante como la convocatoria a
la sociedad. Desgraciadamente sabemos que esta afirmacin, que en la teora se acepta, no se
la pone en prctica. Hemos observado innumerables veces que las reas destinadas a los ser-
vicios son grandes y establecidas y el rea de Captacin de Recursos es, en cambio, esculida,
cuando no inexistente. Atencin: no estamos diciendo que no se hace captacin de recursos,
sino que lo que ocurre es que la mayora de las veces no se lo hace profesional o estructura-

72 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
damente, con regularidad o por ltimo con las mismas ganas - o vocacin, para decirlo con
ms elegancia- que se atiende a los beneficiarios.
Bajo el rea de Convocatoria o Captacin de Recursos pueden estar las siguientes sub reas:
- Marketing (aquella que acerca nuestra obra a la sociedad).
- Voluntariado (aquella que invita a voluntarios a llenar los cargos que necesitamos), y de
- Captacin de Recursos Econmicos (que tendr como responsabilidad allegar los
fondos que necesitamos para llevar a cabo nuestros proyectos).

El rea de Administracin (rea A).


Es el grupo de gente responsable de poner a disposicin los recursos humanos y materiales
que hagan posible el cumplimiento de la misin. En particular esta rea abastece y coordina a
sus colegas del rea de Servicios y de Convocatoria, para que cumplan su cometido.

Esta rea de Administracin debe existir en toda Empresa Social. Lo que sucede con
mucha frecuencia en este tipo de organizaciones, es que lo administrativo suele no ser dema-
siado interesante para quienes se desempean en el mundo social; ms aun se lo ve como una
especie de pie forzado del cual no nos podemos sustraer si queremos evitar irregularidades
legales o contables. Pensamos que es un rea que no nos presta servicio alguno a nosotros
sino a unos entes medios difusos que exigen balances, memorias, etc. Grave error! Esta rea
de administracin debe ser tan querida y poderosa como las otras dos. Nos entrega:

73
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- La informacin de lo que hemos hecho.
- El manejo de los recursos generales de nuestra organizacin, y en particular,
- El manejo del que decimos es lo ms importante de una organizacin social: las personas!

Cmo no va a ser un rea prioritaria en una Empresa Social madura! Hagamos que lo sea!
En instituciones grandes podemos encontrar la siguientes sub reas:
- Contable (que bien puede tercerizarse30)
- Legal (que bien puede tercerizarse)
- Recursos Humanos o Personas
- Abastecimiento
- Computacin y Base de Datos
- Caja, tesorera

30
Tercerizar significa contratar a terceros que lo hagan.

74 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
4. El Alma Mater
1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
usted est aqu 4. El Alma Mater
5. Prioridades para instituciones pequeas

Un casillero que no aparece formalmente en los organigramas, pero que sin embargo esta
presente en casi todas las Empresas Sociales ocupando un lugar fundamental, es el llamado
Alma Mater.

Quin es el Alma Mater? Suele ser el fundador o la fundadora de la Empresa Social, pero
si no lo fuera es, en todo caso, el o la motor de la organizacin.

Si el Alma Mater est integrado en el organigrama, ser el gerente o el presidente ejecutivo


de la organizacin. Es recomendable que ocupe cargos concretos en el organigrama. De no ser
as terminar metindose en todos los cargos y opacar al resto31.

Los Alma Maters son moneda de dos caras: si bien nadie puede dejar de reconocer que es
el motor de la institucin, tampoco se puede olvidar que, a menudo y con el paso del tiempo,
su presencia tan determinante consecuencias negativas a la organizacin. Es como si aquellas
virtudes que permitieron fundar o sacar adelante una Empresa Social, con el paso del tiempo,
se volvieran en contra de la propia organizacin.

Podramos hacer un listado de las ventajas y desventajas que tpicamente tiene un/a Alma
Mater dentro de la organizacin. Ello sera algo as:

31
No se nos escapa que los Almas Maters se meten en todo ajeno a que tengas cargos delimitados!

75
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ventajas Desventajas

- Mueve la organizacin - No permite la delegacin


- La personifica - No tiene un rol claro en la organizacin
- Da seguridad a quienes trabajan en ella
- La marcha depende de l/ella
- Le imprime su carcter - no es autnoma

Normalmente una Empresa Social, como toda organizacin, tiene un ciclo de vida en el que
podemos reconocer al menos tres etapas respecto a su Alma Mater.

- Etapa Indispensable: A riesgo de ser demasiado drsticos permtenos decirte que


no conocemos una Empresa Social que no haya tenido en sus primeras etapas un
Alma Mater fuerte. Es aquella persona que cree en la obra y que piensa en ella las 24
horas del da. Como si se necesitara una fuerza especial para la creacin de una en-
tidad, en la primera etapa se requiere un Alma Mater que disponga de la suficiente
musculatura para llevar a cabo su empreo contra viento y marea.

- Etapa de delegacin: es aquella etapa en donde el Alma Mater empieza a hacer


ms de lo que le corresponde. Empieza a estar presente en todas las decisiones y
en todas las acciones. Es la luz amarilla; debe comenzar un plan de delegacin. En
un comienzo ser gradual; llevndolo a cabo en ciertas reas o con cierta gente de
su equipo. Delegar, bien lo sabemos, es prepararnos para tolerar ciertos errores en
un comienzo y tener paciencia para ver que se aplican criterios distintos al nuestro.
Delegar es sin duda un ejercicio de desprendimiento; difcil, pero necesario.

76 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Etapa de Reemplazo: Luz roja! El Alma Mater sin querer puede ser causa de
declinacin en el ciclo de vida de la organizacin. Venimos haciendo lo mismo hace
aos (y es que el Alma Mater no concibe que se hagan cosas distintas); Siempre se
repite la palabra desafo pero ya resuena cada vez ms hueco; a nadie movilizan esos
desafos; el equipo envejece en fin, la inercia va reemplazando a la energa. Es hora
de cambiar de Alma Mater porque ya no son cambios de operaciones o prcticas lo
que la Empresa Social requiere; son cambios de perspectiva; de renovar la sangre, de
refundarnos; de repasar nuestra vocacin32.

Mensaje para el Alma Mater

Eres t el Alma Mater de tu organizacin?

Aqu van una serie de breves recomendaciones para que logres aquello que en el fondo
ms quieres para tu organizacin: que alcance vuelo propio porque hay muchos alma
maters en ella!

Pero antes de ver estos consejos nos parece que hay una pregunta de fondo; y es si
acaso de verdad quieres pasar la posta.

Vuelve a leer el punto anterior y decide en qu etapa del ciclo de vida est la organiza-
cin. O bien plantate en qu etapa de tu vida ests. Esto ser fundamental porque si
no quieres delegar el mando no habr fuerza humana que te convenza. Estas recomen-
daciones valen para aquellos que quieren resueltamente pasar la posta. Lo decimos
as porque hay que advertir que an queriendo dejar de ser Alma Mater no es fcil
hacerlo cuando se lleva mucho tiempo sindolo.

1. Un cambio de actitud es lo primero.


Dale espacio al resto! No digas todo lo que crees que hay que decir. Pregntale al resto
del equipo -sin trampas- por su opinin. Que te calles o que hables depende nada ms
que de ti. Haz la prueba en la prxima oportunidad que tengas y observa qu pasa en
ti y en la organizacin.

2. No nos engaemos, delegar no es fcil.


Cuando tengas un poco ms de confianza en que el asunto resulta, declara en voz alta

32
Es curioso; nos daremos cuenta de la declinacin que llevbamos al comenzar a revertirla!

77
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
para que te oigan, que ests tratando de delegar. Aunque te cueste, casi pide ayuda para
que comprendan algunas idas y venidas tuyas, y para que te sugieran casos concretos en
los que puedes estar (relativamente) ausente.

Como delegar es un juego de a dos, creemos que es muy saludable que la organiza-
cin sepa tus planes porque tambin ellos tendrn que estar a la altura de la circuns-
tancias. Te resultar mucho ms fcil examinar un proceso determinado de delega-
cin si la otra contraparte sabe que tu ests dudoso/a de dejar de ser el Alma Mater.

3. Delegar? En quin, si no tengo a nadie!

Si a pesar de poner la mejor disposicin y esfuerzo la realidad es que no tienes esas


piezas fuertes que necesitas, haz entonces lo siguiente: lee el Captulo V.2. rea
de Voluntariado. Ah sostenemos que en una organizacin social no hay que tener
gente para hacer trabajos sino que es al revs. Hay que tener trabajos para tener
gente. Seguramente t tienes mucho trabajo, exceso. Es verdad?

Haz lo siguiente:

I. Anota los trabajos que haces y que no debieras hacer.

II. Agrupa esos trabajos en lotes similares.

III. Pregntate cuales tienes que hacer t. Que no sean ms del 50% de lo que
ya haces33.

IV. Piensa con una pistola al pecho: si t te murieras quien quisieras que
tomara ese cargo34.

V. Describe ese cargo como hemos visto.

VI. Ten el coraje de salir a buscarlo. No te esperances demasiado porque


tardar en aparecer el candidato.

VII. Pero no hagas trampas: anota en tu agenda que cada semana tendrs que
tener un avance

VIII. Suerte y perseverancia!

-Cmo delegar?

33
Un mayor porcentaje es, como dicen, hacerse trampas en el Solitario.
34
Perdona la referencia tan dramtica, pero sabemos lo que cuesta deshacerse de lo que has creado!

78 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Empieza ahora!. Como deca C.S. Lewis:
las circunstancias nunca son del todo favorables!

Para terminar, no quisiramos dejar la idea de que el Alma Mater de una institucin, slo
representa un lastre para la organizacin. Si bien el Alma Mater puede convertirse en eso, su
aporte a la vida misma de la Empresa Social es incomparablemente mayor que cualquier as-
pecto negativo que pueda devenir.

Toda organizacin, por mas autnoma que sea, descansa en un nmero determinado de per-
sonas que son fundamentales para su existencia. En la medida en que haya ms de esos, ms
asegurada estar la estabilidad y a prosperidad de la institucin. Lo que anhelamos y propugna-
mos es un Alma Mater que sea capaz de crear y potenciar a otros Alma Maters dentro de la orga-
nizacin: que estn en cada rea, en cada servicio que demos, en cada acto de convocatoria social!

Si pudiramos soar, e imaginar que se nos concediera una sola variable para dinamizar el
mundo social, pediramos 100 Alma Maters para que se involucren en los principales proble-
mas de nuestra sociedad. Ms que dinero, ms que correctas polticas pblicas, necesitamos
una cantidad suficiente de gente comprometida que vuelque su entusiasmo a lo social.

5. Prioridades para instituciones pequeas


1. Estructura organizacional
2. La construccin del organigrama
3. reas de una Empresa Social
- El Directorio
- El Presidente
- El Directorio propiamente tal
- El Comit Ejecutivo
- La Secretara Ejecutiva o Gerencia General
- Las tres reas bsicas del organigrama
4. El Alma Mater
usted est aqu 5. Prioridades para instituciones pequeas

Terminamos el captulo de Estructura. Pero, qu podemos recomendarle a una organiza-


cin pequea, que est recin comenzando, y a la que toda esta gran estructura le puede parecer
lejana e inalcanzable?

79
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Teniendo presente que slo pueden crear o fortalecer slo algunos de los cargos menciona-
dos, nosotros recomendamos esta prioridad: (y dichos muy brevemente!):
A. Un/a Gerente dedicado/a
Si no gerencia, no hay Empresa Social, ni organizacin ni nada: slo son
un grupo con objetivos difusos.

B. Un/a Presidente entusiasta


Alguien tiene que ver las cosas con una prudente distancia: para corre-
girnos, para animarnos, para consolarnos!

C. Jefes de rea (SAC35)


El primer concepto de organizacin: distinguir las tareas que tenemos
que abordar y hacerlos con buena gente dedicada a ellas.

D. Un Directorio TACER/L
La nocin de un grupo de gente comprometida en pos de misiones.

Con esta prioridad en mente, Cuntos cargos bien establecidos tiene tu organizacin?

35
SAC: Servicio, Administracin, Convocatoria

80 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
IV. AREA DE SERVICIOS

usted est aqu 1. Proceso de entrega del Servicio


Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios
4. Matriz de los Servicios

El rea de Servicios es la primera de las tres reas que tiene toda Empresa Social. Recorde-
mos que en el organigrama bsico la hemos considerado as:

El rea de Servicios es en cierta medida la ms expresiva de las reas porque en ella est
contenida la razn de ser de la empresa social. Efectivamente, la misin no se cumple con bue-
nas intenciones o redacciones impactantes; se la logra cuando los servicios entregados a l o a
ella producen cambios en sus vidas.

Para abordar esta rea profundizaremos en tres aspectos que anticipamos en la Metodologa
del 6. Ellos son:

- El proceso de entrega del Servicio,

- Los Servicios propiamente tal, y

- La evaluacin que se haga de lo que entregamos.

81
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Veamos lo primero:

Comenzaremos analizando la entrega del Servicio como si fuera un proceso productivo. S,


no suena muy lindo dicho as, pero plantearlo como un proceso nos permitir identificar los
componentes claves en la entrega de nuestro Servicio.

Recuerda que en la Metodologa del 6 nosotros sostenamos que al Beneficiario no haba que
considerarlo como un ser esttico con un determinado dao, sino que haba que verlo en fun-
cin de nuestra intervencin y del eventual aporte que pudiramos provocarle.

De este modo proponemos estudiar el servicio entregado en tres momentos:

Beneficiario de Entrada - Nuestra Intervencin (o Servicio) - Beneficiario de Salida

Veamos entonces algunos criterios que nos permitan reflexionar sobre ese beneficiario que
nos golpea la puerta y ese otro que sale de nuestra casa con un supuesto beneficio.

Como decamos en la M6, parece extrao preguntarse por el beneficiario cuando basta aso-
marse a nuestra institucin para verlo y conversar con l. Desde un punto de vista de gestin
sin embargo, convendr que partamos de cero y consideremos que debemos primeramente
definir a nuestro beneficiario.

beneficiario de entrada (BE)


1. Proceso de entrega del Servicio
usted est aqu Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios
4. Matriz de los Servicios

Lo primero que tenemos que hacer con nuestro Beneficiario es definirlo. Y una vez que nos
adentramos en esta materia nos daremos cuenta de que no es tan sencillo como parece.

Efectivamente Quin es o ms bien quin queremos que sea nuestro Beneficiario?

82 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Una herramienta que nos puede ayudar en esta definicin es la llamada Segmentacin. Esta
es un mecanismo que consiste en separar de un universo dado, diversos grupos que tengan ele-
mentos comunes y que nos permita concentrar nuestro trabajo en esos elementos.

En el mbito del delito por ejemplo, podrn ser Beneficiario de tu Empresa Social los si-
guientes grupos:

- el preso
- su familia
- la vctima del delito
- los gendarmes
- empresas susceptibles de dar trabajo a los internos
- familias de presos que no pueden visitarlos en el penal
- el vnculo preso-abogado defensor
- creacin de trabajo dentro del penal o
- a posteriori, cuando salgan en libertad y pretendan incorporarse a la sociedad

Como ves las posibilidades de ayuda son enormes! Pero entonces cmo elijo? Con qu criterio?

Tal vez siempre diste por supuesto que tu beneficiario es uno; el ms daado; en este caso
supongamos que sea el propio preso. Pero mirado el mundo carcelario con mayor perspectiva,
resulta que puedes descubrir interesantes posibilidades de atencin en otros integrantes del
tema carcelario, por ejemplo, la familia del preso.

Ten presente que desde el punto de vista de gestin, la pregunta no es cul es el segmento ms
daado sino a qu segmento puedo llegar mejor. Recuerda lo que sostenamos en la M6: la primera
pregunta es una a ti mismo; es preguntarse por nuestra vocacin.

Ser fundamental entonces distinguir, primero, los segmentos que componen el universo
carcelario y luego ir uno a uno revisando los sub grupos que lo componen y preguntndonos
dnde lo haremos mejor.

Una vez que ya tenemos definido a nuestro Beneficiario, lo segundo ser conocerlo. Para ello
tenemos que tener una ficha de nuestro BE. En ella debemos volcar la mayor cantidad de datos
posibles: su edad, sexo, domicilio, su condicin social, etc.

Estos son los datos bsicos, pero en un anlisis ms profundo, y ms til a los efectos de ges-
tin, debemos convertir esa ficha en un soporte histrico del caso. Esto, por supuesto, si nuestra
intervencin se diera durante un tiempo razonablemente prolongado. Estamos pensando en
una ficha que incorpore aspectos ms de fondo tales como:

83
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Una diagnstico inicial

- Nuestras intervenciones y sus efectos

- El aprendizaje del caso

Entendemos que no siempre se puede tener una ficha as pero lo que pretendemos es que de
cada caso atendido nos quede una leccin y que no simplemente sea un nio o nia que pas.
En la metodologa que propugnamos, sostenemos que un servicio no termina cuando se da,
sino cuando se obtiene una leccin de l. Esta leccin debe tener su respaldo en algo tan simple
como una buena ficha por Beneficiario.

Beneficiario de Salida (BS)


1. Proceso de entrega del Servicio
usted est aqu Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios
4. Matriz de los Servicios

Deliberadamente hemos alterado el orden lgico: en vez de hablar de Intervencin, que sera
el punto que sigue, hablaremos del Beneficiario de Salida.

Por qu lo hacemos as? Para subrayar aquello que decamos al comienzo: que para deter-
minar mi Intervencin o Servicio, tengo que preguntarme por lo que aspiro como salida para mi
Beneficiario. El BS entonces es una especie de antecedente que requiero para la definicin de
mi intervencin.

Beneficiario de Salida! Todo el sentido de la Empresa Social se cifra en este punto. Se trata
de que una vez terminada nuestra intervencin, hayamos logrado aliviar en algo el padecimien-
to de nuestro beneficiario. Nuestro aporte podr ser mucho o poco, pero lo importante es que
seamos conscientes de lo que estamos entregando y que el beneficiario lo perciba como algo
que le hace bien.

Sabemos por supuesto que hay organizaciones que trabajan con beneficiarios para quienes
hablar de egreso puede parecer una burla. Una institucin que atienda a enfermos terminales,
crnicos, o presos de por vida, aparentemente no tendr egresos. Aun as tenemos que concebir
la salida, no en el sentido literal del trmino, sino como aquello que dejamos en nuestro be-
neficiario cada vez que le dimos un servicio.

A nuestro juicio, el mayor peligro respecto del Beneficiario de Salida no est tanto en lograr
poco en l -porque habr algunos casos en que es as- sino ms bien, en creer que se logra algo
cuando en realidad no se est logrando nada o casi nada.

84 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Algunos criterios respecto al Beneficiario de Salida:

1) Criterio de lo pequeo.
Como tanta veces hemos recomendado a lo largo de este Manual, trabajar con lo pequeo
no lo hace pequeo a uno. El Servicio de transporte de nios de un lugar a otro, puede ser un
Servicio en el cual intervenimos muy poco; pero analizado ese pequeo servicio36 en toda su
magnitud, puede permitirnos incorporar lo fundamental de nuestra misin cuando estn a
bordo. Y, a su vez, concebir como Beneficiario de Salida, a ese nio que se baja del bus como
alguien distinto al que subi. Se trata de examinar cada parte de nuestro Servicio y de darle
a cada una todo el sentido posible. As, cada etapa tendr una salida que aunque parcial, ser
susceptible de un juicio de valor.

La virtud de fragmentar y juzgar nuestros Servicios nos permite adems ir estudiando la


evolucin de nuestro Beneficiario y no encontrarnos con una sorpresa al final.

- Qu son los Pequeos Progresos?

2) Lo Ideal, lo Posible y lo Mnimo


Este es un punto central: se refiere a que nuestra intervencin o servicio puede tener tres
niveles de resultado.

Estos niveles los definirs t, pero el sentido que tienen es que, en la medida que los definas,
te exigirn una intervencin proporcional a la definicin. Es decir, si aspiras a un nivel ms alto
de resultado, tendrs que tener una mejor y mayor intervencin.

Esto ltimo es muy interesante desde el punto de vista de la gestin y muy exigente por lo
dems. Qu niveles de resultado en el Beneficiario de Salida queremos lograr?

Pensemos en tres: Lo Ideal, lo Posible y lo Mnimo.

a. Lo Ideal

Cul es el mximo al que podemos aspirar, como resultado de nuestra interven-


cin? Inmediatamente despus de responder esta pregunta, nos tenemos que volver
hacia nosotros mismos para interrogarnos si acaso nuestros servicios permiten lo-
grar ese ideal.

Este nivel ideal es muy inspirador. Posiblemente, muchos fundadores de institucio-


nes las crearon para alcanzar estas metas altas. Pero alcanzar los ideales no depende
36
Ver en Glosario de Trminos los Pequeos Progresos.

85
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
slo de nosotros; depende en mucho de nuestro Beneficiario y por eso precisamente
la pregunta: eso que pretendemos, ser una meta alcanzable dado el Beneficiario
que atendemos y la intervencin que ofrecemos?

Qu tipo de educacin tengo que dar para lograr Gabrielas Mistrales a partir de
Lucilas Godoy o Pablos Nerudas a partir de los Neftals Reyes?

Concretamente, haz memoria de los casos de beneficiarios de salida ideales que


ustedes hayan tenido. En qu condiciones se dio ese resultado ideal? Es repetible?

Es muy saludable tener establecida la mxima aspiracin; primero, para tratar de


repetirla pero, en segundo lugar, como otras veces lo hemos observado, para que
se produzca un intercambio de ideas sobre el punto. Se trata de examinar lo que
hicimos para lograr esa respuesta ideal de salida. Una discusin de este tipo abrir
muchas luces sobre nuestro beneficiario y nuestro servicio.

Pero los ideales no son siempre alcanzables. Obviamente hay cosas que superan
nuestros recursos y capacidades. Enfrentados a esta realidad es que aparece la meta
de los Posibles.

b. Lo Posible

Si los ideales no son alcanzables, qu resultados son los posibles?

Se trata de un escenario ms realista, donde los resultados son satisfactorios en todas


las dimensiones pero ms bajos que en el escenario Ideal.

En Estados Unidos hay una Fundacin cuyo objeto son los enfermos de Paranoia.
Conscientes de que la enfermedad es incurable, la Fundacin no pretende por su-
puesto ofrecer la cura, que sera el Ideal, sino postula algo mucho ms simple: ha-
cerle saber al enfermo que padece el mal y que, por lo tanto, ciertas personas que
los persiguen podran no ser reales37.

En este caso la gravedad de la enfermedad no permite el Ideal que sera nada me-
nos que la mejora de la enfermedad, sino que limita el resultado slo a lo Posible.
Es esto poca cosa? Ciertamente no. Comparado con el anhelo de sanarlos de la
enfermedad (lo Ideal), puede parecer un objetivo estrecho, pero frente a los padeci-
mientos que trae la enfermedad, hacerlos conscientes de ella (lo Posible) es un gran
aporte al enfermo.

En el caso de tu Empresa Social, definan ustedes para qu beneficiario de Salida


Posible estn trabajando y vean si les gusta lograr eso o no.

37
Un caso similar se plantea en la pelcula Una Mente Brillante que trataba sobre la vida de John F. Nash, premio Nobel de
Economa, quien sufra de esquizofrenia paranoica y que logr convivir mejor con la enfermedad desde que supo que la tena y cules
seran sus consecuencias.

86 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Si les parece poco logro, tendrn que replantear su intervencin. Si les parece que,
dado el dao del beneficiario, no se puede obtener ms que eso, entonces que no les
parezca poco el logro Posible.

c. Lo Mnimo:

Que el Ideal no lo consigamos, lo podemos entender. Que lo Posible, ciertas veces,


no sea tan posible, tambin se podr entender. Pero entonces, tenemos que esta-
blecer una vara mnima en la cual si no se logra un determinado resultado, el pro-
blema es nuestro y no de nuestro Beneficiario.

De esto se trata el nivel Mnimo. Es un nivel tal de salida que si no lo logras, la


responsabilidad recaer en la ineficacia del Servicio y no en el dao del beneficiario.

Todos entenderemos que nuestro servicio tiene que lograr al menos algo en el
Beneficiario. Pero sabemos que muchas veces los servicios pasan sin dejar la menor
huella. Seguramente habr mil buenas razones para ello, pero si esto persiste en el
tiempo, lgicamente la Empresa Social no se justificar.

Repetimos: pnganse ustedes un mnimo resultado bajo el cual la culpa sea del ser-
vicio y no del beneficiario. Cul sera ese logro mnimo?

Una Empresa Social tiene que tener estos rangos mnimos y auto exigrselos con
toda severidad. La gestin necesita que haya algo definido como reprobable o como
error, para ser corregido. El asunto es que como no tienes quien te juzgue, quien te
examine -porque tu beneficiario no lo har- entonces tendrn que ser ustedes mis-
mos quienes lo hagan.

Efectivamente, la gestin necesita una vara de medida para juzgar resultados bue-
nos o malos. Quiz pienses que todo esto es muy simple dada la complejidad de
tu beneficiario. Bien, construyan ustedes un parmetro adecuado que les sirva para
evaluarse. Lo nico que te pedimos desde la ptica de la gestin es que ese par-
metro indique en algn minuto que ustedes fallaron; que se equivocaron! Y que la
responsabilidad es de la organizacin y no del beneficiario.

Es importante considerar que los niveles y sus correspondientes resultados son v-


lidos slo para ustedes. Una organizacin an muy similar a ustedes puede aspirar a
resultados completamente distintos porque han planteado niveles distintos.

Vers que una conversacin de este tipo puede ser inquietante para los funcionarios
y la estructura en general. Se trata ni ms ni menos que de poner metas y habr unas
que nos dejarn bajo el umbral de lo aceptable. Te recomendamos que empieces con
algunos servicios y veas la reaccin. Lee el sistema de Gestin por Aprendizaje para
que veas si te sirve como mecanismo de mejora.

87
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Qu es la gestin por Aprendizaje?

Atencin. Para saber cul de estos tres niveles ha alcanzado tu beneficiario, tendrs ne-
cesariamente que evaluar. La evaluacin es un aspecto central de la metodologa de la
Empresa Social. Ms adelante, en este mismo captulo, la abordaremos especficamente en
lo que a Servicios se refiera y observa que buena parte del captulo VIII.- Cmo se gestiona
una Empresa Social? se refiere al control y la evaluacin.
No tomes la evaluacin como una tarea extra al trabajo habitual. Es nada menos que un
juicio sobre el sentido de tu trabajo y vers cmo este juicio retroalimentar lo que ustedes
hacen. Evalen aunque sea lo mnimo, pero evalen; si no, no se puede hablar de Beneficiario
de Salida.

Intervencin
1. Proceso de entrega del Servicio
usted est aqu Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios

4. Matriz de los Servicios

Volvamos ahora a la Intervencin.

La intervencin ser la suma de servicios que ofreceremos a nuestro Beneficiario de Entrada


para lograr en l o ella lo que hemos definido como Beneficiario de Salida.

Ya sabemos entonces que la Intervencin se har con miras al resultado buscado. Qu cri-
terios debo tener en cuenta para definir mi intervencin?

1) Criterio de los recursos.


Dada las aspiraciones que nos hemos auto impuesto al servicios que daremos, el
primer criterio a chequear es si acaso tendremos los recursos para abordarlo. Nos
referimos a recursos humanos, materiales y econmicos. Bajo esta misma perspec-
tiva debemos analizar si tenemos posibilidad de percibir ingresos por la entrega
de estos servicios y, eventualmente, cubrir as parte de los costos de entregarlos.
Normalmente los recursos ponen lmite a nuestras aspiraciones. No sera raro que
despus de analizar las cosas, decidamos volver atrs y optemos por otra manera de
intervencin, ms acorde con nuestras posibilidades.

88 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
2) Criterio de lo que me estn valorando.
No creas que el valor que das es igual al que el Beneficiario percibe. Qu queremos
decir? A veces la comida que llevas a esa gente de escasos recursos, es ms valorada
por el hecho que la lleves que por el alimento en s mismo.
Ha habido ms de una organizacin social que se ha llevado la sorpresa de descubrir
que eso que para ellos era prioritario, para el asistido no lo era tanto. O a la inversa.
Averigua qu es lo que el asistido realmente valora de tu servicio y replantea la Inter-
vencin en base a esa respuesta. Obviamente no estamos diciendo que, siguiendo con
el ejemplo, consideres que la comida que llevas es de segunda importancia. No! Se
trata de que sepas que el hecho de llevrselas y tener una oportunidad de conversar
con tu beneficiario, es tambin de primera importancia para l. Y si, lo es para l, lo
debe ser por lo tanto para ustedes tambin. As toda la energa que gastas en proveer
de alimentos a tu beneficiario deber tener su correlato en el cario de entregarla.

3) Los Puntos Crticos de la Intervencin.


Una entidad educacional defini que el punto crtico de su servicio era la atencin
e inters de los alumnos en clases. Que por ms que la materia impartida fuera la
correcta, que la sala estuviera iluminada y el nmero de alumnos fuera el adecuado,
la verdad es que si las clases no conseguan atrapar la atencin de los alumnos, no
servan de nada.
Descubrir los puntos crticos de nuestro servicio requiere coraje. Se trata de ponerse
en los zapatos del beneficiario y preguntarse con espritu abierto y objetivo cules
son aquellas variables que, si no se logran bien, podran impedir que nuestro servicio
llegue como quisiramos. Decimos que se requiere coraje porque la mayora de las
veces el anlisis de esos puntos crticos nos obligar a entregar algo ms que lo que
ya estamos entregando y eso, naturalmente, no resulta cmodo de or.
El punto crtico de este Manual no es la calidad de la impresin, el rigor ortogrfico
o el contenido. A nuestro juicio su punto crtico es cmo lograr que no solamente
sea ojeado sino que consiga provocar los cambios que propugnamos.
Cules seran los puntos crticos de tu servicio?
Repasa tu servicio como si fuera una serie de etapas sucesivas y subraya aquellas que
son las ms difciles de cumplir y que tienen un mayor efecto sobre el resultado final38.
Los puntos crticos requieren que se los determine y que luego se los examine para
aminorar sus posibilidades de falla.

38
Ver Puntos Crticos en el Glosario de Trminos.

89
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4) Criterio de las Fortalezas que tengo como organizacin.
Se trata de echar una mirada interna a nuestra organizacin evalundola en su po-
tencial de dar el servicio que queremos dar y cmo darlo. Conviene hacerse la si-
guiente pregunta: cul es nuestra ventaja de entregar el servicio? Qu nos distin-
gue de otras organizaciones?
Qu hacer si de este anlisis concluimos que a pesar de que el servicio A es ms
valorado por el beneficiarios, nosotros tenemos ms condiciones para dar el B?
Respuesta: da de la mejor forma posible el B. En la Empresa Social uno no hace ne-
cesariamente lo que quiere sino lo que puede. Mas vale entregar algo chico o lateral
que lanzarse a hacer cosas para las que no tenemos condiciones.
Ten presente esta perspectiva cuando trates los puntos crticos que acabamos de ver. En
concreto, qu fortalezas tenemos que nos podran ayudar a paliar los puntos crticos de
nuestro servicio?

5) Criterio de con quin te relacionas?


Cuando defino al beneficiario al cual voy a atender, no necesariamente tengo que
servir al eslabn del mayor dao. Otro criterio es sostener que quiero llegar a ese
Beneficiario con el dao mayor a travs de una va indirecta.
En el caso de los presos que vimos en el beneficiario de entrada por ejemplo, puedo
querer apuntar al mayor dao - y sigamos sosteniendo por un momento que es el preso
- pero puedo querer ayudarlo en un aspecto puntual que es la reincidencia por ejemplo.
Si ese fuera el caso, lo probable es que nuestro da a da no sea directamente con el preso
sino con empresas comerciales a quienes deber convencer y preparar para que los puedan
recibir una vez que salgan de la crcel. Como se ve, este es un caso de accin indirecta.
En esta eleccin vale lo que decamos en el punto anterior acerca de nuestra condi-
cin. Puede ser que nosotros tengamos ventajas para llegar a la empresa y sospecha-
mos entonces que seremos mucho ms eficaces aunque a veces menos lucidos- en-
tendindonos con empresas antes que con el preso directamente. Obviamente ser
completamente distinto nuestro servicio si atendemos al preso por va de atenderlo
a l que a la posible empresa contratante.

6) Criterio de Complementacin
Se trata de analizar las instituciones que actualmente trabajan en el mismo mbito
que ustedes y examinar qu rol cumple cada una de ellas frente a tu beneficiario.

Una interesante posibilidad no es hacer ms de lo mismo, sino complementar el trabajo


que otro hace y que posiblemente ustedes le pueden agregar un valor que el otro no puede.

90 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Un anlisis de este tipo parte nuevamente de la premisa que nuestro trabajo no estar
tan determinado por el Beneficiario sino por nuestras posibilidades para atenderlo.

7) Criterio de Asistencialismo versus Promocin.


Existe una vieja discusin en el mundo social acerca del asistencialismo versus la
promocin. Aunque es evidente que la promocin, casi por definicin, ser ms re-
comendable que el asistencialismo, no somos crticos per se del asistencialismo. Hay
que ser realistas respecto a ciertos casos en donde nuestro Beneficiario no podr in-
dependizarse nunca de nuestro servicio. El asistencialismo, en cambio, ser un cri-
men social cuando alguien a quien se lo debe promocionar, en realidad, se lo asiste.

Tal vez sea oportuno examinar nuestra propia intervencin y preguntarnos de qu


modo podemos promocionar ms y asistir menos. Cada acto nuestro puede dejar
una huella de esperanza en el beneficiario, o bien, ser un gesto rutinario que se agota
pronto y que requiere una nueva intervencin39.


Para terminar con este punto sobre los Beneficiarios de Entrada y Salida e Intervencin, va
ac un bello ejemplo que casi todos conocemos.

La labor de Teresa de Calcuta en la India era admirable. Uno de


sus moribundos asistidos por ella, dijo:
He vivido toda mi vida como un animal, y ahora muero como un ngel.
Aunque parezca muy crudo plantearlo como Beneficiarios de En-
trada y Salida, permtenos abordarlo as en aras de la claridad:
La vida como animal de este pobre hombre es una suerte de Bene-
ficiario de Entrada. Su muerte de ngel es el Beneficiario de Sa-
lida. Toda la pregunta se centra entonces en saber, qu maravi-
lloso servicio (intervencin), tan lleno de calidez y humanidad,
le entreg Santa Teresa para lograr esta transformacin.
Pensar as es muy conveniente para la buena gestin de tu Em-
presa Social.

39
Teresa de Calcuta, la famosa santa de la caridad, procuraba acompaar la muerte de los abandonados en Calcuta. Su trabajo era
por definicin, asistencialista, y no pretenda otra cosa. A lo mejor los funcionarios le criticaban que su actuacin llegaba demasiado
tarde, y que si ese moribundo que agonizaba en sus brazos, hubiera sido ayudado antes por algunos de los programas de promocin,
tal vez no morira tan miserablemente.
Los funcionarios tal vez tenan razn; pero la prctica indicaba que esa eventual promocin quedaba en el papel; no se materializaba
nunca. Los moribundos abandonados en las calles hablaban por s mismos. A los ojos de Teresa, y a los de cualquier persona, ellos no
eran atendidos y moran como perros, ms all de prcticas asistencialistas o de promocionales.
91
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. Identificacin de los Servicios
1. Proceso de entrega del Servicio
Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
usted est aqu 2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios
4. Matriz de los Servicios

Recuerda que en la Metodologa del 6 sostenamos que un buen servicio era el resultado de
una tensin entre dos polos: por un lado el del beneficiario; ese otro que necesita, y que supues-
tamente valora, lo que le entregamos. Y en el segundo polo nosotros mismos: una organizacin
capaz de dar ese servicio en buena forma.

Luego, en el punto anterior, examinamos el servicio como un proceso. Dijimos que se trataba
de entregar algo que provocara un cambio en el beneficiario. Y que para definir ese algo re-
comendbamos hacernos la pregunta de atrs para adelante; es decir, qu tengo que entregarle
a esa persona para que egrese de una manera que consideramos buena o al menos aceptable,
dada las condiciones en que lleg.

En el punto que sigue estudiaremos las condiciones que debe contener el Servicio para que lo
podamos llamar maduro o bien caracterizado. A esto lo llamaremos identificacin del Servicio.

La Identificacin de los Servicios.

El primer aspecto a tener en cuenta es que no se puede hablar de los Servicios en general.
Cada servicio que entreguemos debemos someterlo al filtro de la identificacin que sigue para
que sepamos exactamente para qu sirve, qu podemos esperar de l y cunto nos cuesta.40

Hay al menos seis elementos diferenciadores de los Servicios:


- La Individualizacin
- La Conceptualizacin
- La Fragmentacin
- El Respaldo
- La Evaluacin

- El Costeo

Veamos cada uno de ellos:

40
Es natural que en nuestro caminar, acicateados a veces por la imperiosa necesidad del beneficiario, hayamos agregado servicios sin
mucha reflexin, pero transcurrido un tiempo habr que hacer una limpieza.

92 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
1. Individualizacin de los servicios.
Imagina por un minuto que tuvieras que facturar cada servicio que das. Tendras que
identificar claramente lo que significa cada servicio. Cuando distinguimos uno a uno
los servicios que entregamos, podemos someterlos a un juicio mucho ms acabado
y preciso. Los podremos priorizar, discutir su importancia a los ojos del beneficiario,
discutir sobre lo que nosotros creemos que aportan, nombrar un responsable, deter-
minar el apoyo que necesitan para estar bien dados, etc. Permtenos ser categricos
en esto, pero no puede haber un anlisis serio de los servicios si antes no se han in-
dividualizado.

Comprendemos que a veces no ser fcil distinguirlos porque sera como pedirle a
una madre que identifique los servicios de mam; es una entrega global, pero aun
as debemos hacer el esfuerzo por desglosarlos. Nuestra organizacin no es una fami-
lia; piensa ms bien que se trata de una empresa y que como tal es vlida la pregunta
que nos hacamos al comienzo del punto: si tuvieras que facturarlos, cmo lo haras?

2. Conceptualizacin de los servicios.


Los Servicios no son simplemente aquello que damos. Son aquello que damos en
donde lo nuestro est inmiscuido y le da finalmente el carcter al Servicio.

Y qu es lo nuestro? Lo nuestro es la Misin. Veamos un ejemplo.

Imagnate que uno de mis servicios, es el de Alimentar.

Si mi organizacin est dedicada a la niez, lo probable es que en el Servicio de ali-


mentacin priorice los nutrientes del alimento que les doy. Obviamente los nutrientes
tienen directa relacin con mi misin, que ser, que los nios crezcan sanos y fuertes.

Pero si ese mismo Servicio de Alimentar se diera en una organizacin que visita a
personas abandonadas, en situacin de calle, no importar tanto el nutriente que
contenga, sino el gesto mismo de acompaarlos y conversar un par de palabras con
ellos mientras toman su caf.

Si una tercera organizacin tuviera como misin la atencin a la tercera edad, po-
siblemente se ponga el nfasis en que el servicio de alimentar vaya acompaado de
alguien que le d la comida en la boca, dado el impedimento que sufre esa persona
mayor. En este caso tampoco importarn tanto los nutrientes, aunque s ser funda-
mental el gesto de cario al o la anciano/a.

Qu queremos decir?
Los Servicios deben tener un carcter; un acento, y eso se los imprime nuestra mi-
sin. Toma tus servicios uno a uno y enjucialos! Pregntate: dnde est en ellos
expresada nuestra Misin?

93
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Las respuestas sern interesantes. Probablemente en algunos no est ese carcter
y se dan de un modo un poco mecnico y annimo. No permitas que eso ocurra.
Toda accin, por nimia que sea, es una ocasin para expresar lo que creemos. As
como se dice que el demonio esta en los detalles, suponemos que tambin Dios lo
est. Preocpate de los detalles de tu Servicio. Mucho de la humanidad se juega
en ellos.

3. Fragmentacin de los Servicios.


Una vez que hemos identificado y conceptualizado nuestros Servicios, debemos
descomponer cada uno detalladamente para reconocer con exactitud el total de
actividades que lo conformar.
En este caso vale la pena recurrir a la frmula de los adverbios41 para ir hasta el
detalle de cada actividad que compone el Servicio.

4. Respaldo de los Servicios.


De la aplicacin de la Frmula de los Adverbios tienen que quedarnos meridiana-
mente claro los recursos profesionales y materiales que necesitamos para darlo bien.
Hagamos el listado de profesionales que necesitamos con todas sus caractersticas
(cargos, perfil, si es remunerado o no, etc.). Y sumemos al listado, los bienes ma-
teriales, equipo e instalaciones que requiere. Todos ellos tendrn por supuesto un
efecto en el costo de entrega que veremos como ltimo punto de la identificacin.

5. Evaluacin de los Servicios.


Recuerda que decamos que un Servicio no termina cuando se entrega sino en la
leccin que deja. La evaluacin es indispensable y, baste decir por ahora que ella
tambin implica un respaldo profesional o estructural y su correspondiente costo.
La evaluacin de los Servicios est tratada en porfundidad en el punto que sigue.

6. Costeo de los Servicios:


Todos los anteriores implican un esfuerzo organizativo y un costo econmico bien
concreto. Y como dijimos antes, tambin debiera analizar si tengo posibilidad de
percibir ingresos asociados a esos servicios, como por ejemplo subvenciones, aportes
parciales del beneficiario, o ingresos provenientes de usuarios no vulnerables.

41
Entendemos por Frmula de los Adverbios a hacer la mayor cantidad de preguntas sobre cada tpico para conocer en profundidad
el tema. Los adverbios son Qu, Para Qu, Cunto, Cundo, etc. Ver la Formula de los Adverbios en el Glosario de Trminos.

94 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Posiblemente algunos de estos ingresos pueden no tener un efecto significativo en lo
econmico, pero es oportuno evaluar si acaso lo pueden tener en materia de signifi-
cado. Hay Casas de Acogidas que cobran una cifra simblica para que el beneficiario
se sienta con el derecho de reclamar si el servicio que le dan no es bueno.

Si al costo estricto de cada Servicio le sumamos otros esfuerzos y preocupaciones que no


siempre se pueden cuantificar, podremos al final rankearlo y tener una mirada crtica acerca
de ellos. Cmo se relaciona el esfuerzo que cada uno de ellos implica con la importancia, que a
nuestro juicio tienen? Est bien esa correlacin? Y, el rankeo que de ellos haga el beneficiario,
coincidir con el nuestro?

Volveremos sobre este punto cuando veamos la Matriz de los Servicios; pero antes veremos el
Control y la Evaluacin de los Servicios para que la matriz final quede completa.

3. Control y Evaluacin de los Servicios.


1. Proceso de entrega del Servicio
Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
2. Identificacin de los Servicios
usted est aqu 3. Control y Evaluacin de los Servicios
4. Matriz de los Servicios

Siempre hay que evaluar. Especialmente en organizaciones en donde el receptor o destina-


tario de nuestros servicios no se manifiesta. Somos nosotros entonces quienes debemos hacer
un gran esfuerzo por saber lo que l o ella no dice. Y hay que evaluar, no a nivel de las misiones
-en donde la evaluacin puede resultar algo difusa- sino a nivel de los servicios; en el mbito
de lo ms pequeo y ms concreto. Cada servicio debe ser evaluado concienzudamente y luego
tenemos que incorporar las lecciones de esa evaluacin en nuestro eventual nuevo servicio. Esto
ltimo es lo que llamamos la retroalimentacin.

Muchas veces la evaluacin se refiere a medir el impacto de nuestro servicio en el beneficia-


rio. Esta es la manera tradicional y acadmica de hacerlo pero suele tener tres problemas.

- En primer lugar es cara. Obviamente es costoso llegar al beneficiario y entrevistarlo


concienzudamente para sacar alguna conclusin.

- En segundo lugar, por ser cara es espordica. Como una evaluacin correctamente
hecha requiere ser realizada por terceros para evitar aquello de ser juez y parte del
Servicio, en la prctica este tipo de evaluaciones no se puede hacer con la frecuencia
que requerimos. Todos entendemos que si queremos extraer lecciones de la evalua-
cin esta deber ser peridica y sujeta de ser comparada.

95
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- En tercer lugar es restrictiva. Como la mayora de las veces los sistemas de Control y
Evaluacin se plantean para detectar slo aquello objetivamente medible, dejan fuera
aquello que no lo es. Qu pasa entonces con aquello cualitativo que no puede ser re-
presentado con un nmero? En la prctica lo que sucede es que queda sin evaluacin42.

Ya sea porque es cara, porque es espordica o porque es restrictiva, (y porque nadie nos la exige)
la realidad demuestra que finalmente las organizaciones sin fin de lucro no evalan. O bien eva-
lan tan de tarde en tarde que en la prctica no aportan nada a la conduccin de la organizacin.

Esto es algo de lamentar y algo a corregir porque la evaluacin es absolutamente fundamen-


tal para la buena gestin. Ya lo decamos en el comienzo de este Manual cuando abordbamos
las nociones de la Empresa Social; una de las caractersticas de este tipo de empresa es que
aborda la evaluacin de lo cualitativo no representable.

Para abordar el control y evaluacin de los Servicios queremos proponerles el llamado sis-
tema de Control y Evaluacin Integral y Continuo43. Cmo su nombre lo dice este sistema de
control y evaluacin propone una mirada escrutadora sobre toda nuestra actividad y el efecto
que esta tiene en el beneficiario. Propone asimismo hacerla permanentemente e incorporar las
lecciones que arroje en nuestra operacin.

El Control y la Evaluacin Integral y Continuo lo representamos as:

42
Este aspecto lo trataremos in extenso en el captulo VIII -Cmo gestionar una Empresa Social? En particular se ve en la seccin
de Control y Evaluacin.
43
Ver la Evaluacin Integral y Continua en el Glosario de Trminos.

96 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
En este grfico tenemos expresado todo el panorama que ofrece esta metodologa. En cada
cuadrante habr que hacer un trabajo de control y evaluacin especfico y se pasa de uno a otro
continuamente.

Para la claridad de los trminos, entendemos por control al chequeo de datos que luego se-
rn evaluados para llegar a las correspondientes conclusiones.

Veamos algunas caractersticas del sistema que nos darn una idea ms acabada de lo que se trata:

1. Se aplica en Procesos y Resultados. Y continuamente.

2. Se aplica sobre lo Cuantitativo y lo Cualitativo.

3. La Unidad de Monitoreo Interno.

1. Se aplica sobre los Procesos y los Resultados.


La respuesta tradicional a la pregunta de la gestin, es que si la institucin quiere tener una
pauta para su buena administracin, esta debe partir por evaluar el resultado y el impacto de
sus servicios en el beneficiario44. Esto es correcto. No cabe duda de que en la medida en que
se puedan juzgar nuestros Servicios por los efectos finales que produce, es de alguna manera el
juicio definitivo. Se podr discutir acerca de lo que se entiende por estos efectos finales: si son
aquellos que se dan durante nuestra intervencin o transcurrido un cierto tiempo desde que
dejamos de intervenir, pero sin duda que este juicio al impacto en el beneficiario es correcto. Es
algo as como por los frutos se conoce la obra.

Pero dado que el control y la evaluacin, como decamos, es caro y restrictivo, es peligroso
hacer descansar la evaluacin slo en los resultados o los impactos.

Nuestro planteo es que tambin deben controlarse los procesos. No slo se trata de contro-
lar y evaluar los efectos de nuestros Servicios, sino cmo nosotros los estamos entregando. Si no
le ponemos entusiasmo a lo que estamos ofreciendo slo un milagro puede hacer que nuestro
Servicio penetre hondo en el beneficiario.

T sabes lo que ocurre en la prctica. Imaginemos que estamos organizando una charla para
padres de nios enfermos, por ejemplo. Efectivamente podremos medir el resultado de la char-
la reportando el nmero de padres que asistieron o dejar constancia del nmero de preguntas
que los padres hicieron a los expositores (entendiendo que este puede ser un buen indicador
que representa el inters de los padres por lo que se dijo). Estos tpicos indicadores de resultado

44
En la jerga de evaluacin, resultado es aquello que se da en el beneficiario tan pronto termina nuestra intervencin. Impacto, es
el efecto transcurrido un cierto tiempo y aisladas las variables ajenas a nuestra intervencin. (Esto significa que hay que aislar que
en nuestro trabajo con adicciones el sujeto en cuestin recibi el apoyo de otra entidad. Obviamente el impacto en l puede estar
afectado por ese otro apoyo).

97
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
estn muy bien; pero a los efectos de mejorar la gestin tambin ser necesario que nosotros
controlemos si el proceso previo a la charla se hizo correctamente. Ejemplo:

- Se cheque que el charlista sea del agrado de los padres?

- Se detect previamente las mayores preocupaciones de los padres para hablar


de esos temas?

- Se llam antes a cada uno de los padres para confirmar su asistencia?

- A los que no podan venir, se les ofreci un escrito con lo dicho?

- Se ofreci a los padres hacer preguntas por escrito para mantener al anonimato?

- Se ofrecieron videos posteriores a las charlas?

Comprendemos que a este paquete de preguntas no se las puede calificar estrictamente de


evaluaciones. Son ms bien los controles para que la charla salga bien, porque sabemos que el
xito de la charla tendr mucho que ver con la forma en que se hicieron estos trabajos previos.
Como para nuestra metodologa el Control y la Evaluacin son parte integrante de mi opera-
cin, lo debo hacer no slo cuando terminan nuestros Servicios, sino tambin cuando los doy.

Y hay algo ms: se debe incorporar este control permanentemente. T sabes cmo son las
cosas; as sigue la historia de las Charlas para padres de nios con cncer.

La primera vez que se hizo la charla, se le puso todo el entusiasmo para que saliera
bien y, a Dios gracias, sali muy bien. Pero cuando se trat de la charla N 11 del ao,
la rutina nos empez a ganar la partida. Eran malas? N, pero se fueron haciendo
desganadas.

El da de la charla N11 haba entre los asistentes un padre a quien le acababan de


diagnosticar cncer a su hijo de 12 aos. El hombre estaba desolado; profundamente
triste y desorientado. Vino a nuestra charla por primera vez, cargado de preguntas y
con una lucecita de ilusin. Pero esa vez, como eral la onceava charla del ao, el doctor
expositor lleg 15 minutos tarde, con lo cual no hubo tiempo de hacer preguntas. El
micrfono no funcion bien; atrs apenas se oa y se repartieron las fichas pero nadie
alcanz a llenarlas.

El padre del hijo de doce aos con cncer se fue antes que terminara la exposicin

Te resulta familiar? T me entiendes; esto pasa siempre. Estamos en la charla N11. Al-
guien tiene que verificar que nuestro servicio se entregue con la misma frescura y funcionando
como cuando dimos la charla N1!

98 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- El Congreso de los Sentimientos.

2. Se aplica sobre lo Cuantitativo y lo Cualitativo.


Toda accin humana tiene como fin lograr cosas materiales e inmateriales. Evidentemente
los primeros son observables y, por lo tanto, mucho ms fciles de medir, pero posiblemente
sean las segundas las ms importantes, especialmente para una Empresa Social. Una cosa ser
medir el nmero de atenciones brindadas en el mes por un hospital y otra mucho ms valiosa
ser averiguar si aquellas atenciones tuvieron la calidad que habamos establecido.

Calidad y cantidad sern dos aspectos que siempre estarn presentes en nuestro servicio.
Muchas veces ocurre que hay un buen complemento entre una y otra y, si es as, bastar con
medir lo cuantitativo para inferir lo cualitativo. Otras veces se considera que ciertos datos ob-
jetivos reflejan correctamente un fenmeno cualitativo. Las notas de un ramo o la fiebre que
indica un termmetro son datos objetivos y tiles a los efectos de indagar en eso que buscamos.

Pero desgraciadamente las cosas no son siempre tan fciles. En esta materia suelen darse
entonces dos tipos de problemas:

El primero aparece cuando medimos slo lo cuantitativo e inferimos que lo estamos


haciendo bien. Esto sucede muy a menudo cuando, obligados a presentar determi-
nada actividad de modo global o resumido, se recurre a expresiones cuantitativas
que sin querer ocultan lo que de verdad est sucediendo. Ejemplo: medir la educa-
cin por el aumento del presupuesto destinado a ella.

Un segundo problema es cuando nos dan muchos indicadores tratando de reflejar


aquello cualitativo que se nos escapa. Como quiz somos conscientes de lo difcil
que es expresar la complejidad - y la riqueza - de lo humano, recurrimos a llenarnos
de informacin para suplir eso que no podemos expresar. Y, por supuesto, toda esa
enorme cantidad de informacin nos confunde. Cuntas veces hemos ledo anlisis
estadsticos que prueban una cosa y luego lo contrario con los mismos datos a la vista.

En nuestra metodologa del Control y la Evaluacin Integral y Continua proponemos sumar


a los datos cuantitativos la reflexin cualitativa.

Sacar adelante a la familia es un ejemplo diario de conduccin basado en datos cualitativos


y cuantitativos. La madre, por ejemplo, sabe que su hijo no est estudiando, antes de recibir la
libreta de notas. O sabe que su hija est aislndose, ajeno a la cantidad de chats o de llamados
por telfono que tenga. Por qu no incorporar a la gestin un mtodo para que este tipo de
consideracin tenga la misma fuerza que el dato objetivo?

99
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Una institucin tena como misin dar albergue a familias de regiones para que sus hijos pu-
dieran hacerse tratamientos mdicos aqu en Santiago. Obviamente haba una serie de indicadores
muy interesantes, tales como das ocupados/cama, costo por nio-madre, anticipacin de reservas,
etc. Sin duda todos estos datos son fundamentales pero en lo social, en lo propiamente humano, lo
ms importante ser que con todos estos datos a mano, nosotros reflexionemos y concluyamos. El
Verbo de la misin era que esos nios encontraran un hogar extraordinariamente acogedor dado lo
que sufran durante los tratamientos mdicos. Los das/cama, los costos, etc., son datos tiles pero
tememos que hasta escondan el fondo de nuestro anhelo. La pregunta es cmo puedo verificar
que el nio residente est todo lo contento que puede estar. Para responder una pregunta as, no
se puede restar la vivencia personal de quien evale. No habr que ir a ese hogar con lpiz y papel
sino ms bien con los ojos y odos bien abiertos y con el corazn bien dispuesto.

En el captulo VIII.- Cmo gestionar una Empresa Social? se plantea un mtodo para abor-
dar especficamente lo cualitativo. Lo que por ahora nos interesa es que convengamos que aque-
llo puramente cualitativo y por ende subjetivo tambin forme parte de nuestra evaluacin.

3. Unidad de Monitoreo Interno.


Si nuestro Control y Evaluacin Integral es Continuo, necesitamos crear en nuestra propia
rea de Servicios una unidad de Monitoreo Interno que vele permanentemente por el Servicio
que estamos entregando; por el cmo lo entregamos y por su efecto en el beneficiario. Esta
unidad estar continuamente controlando y evaluando procedimientos y resultados. Sus con-
clusiones quedarn en nuestra organizacin y sacaremos lecciones permanentemente de ellas.
En la medida en que transcurra el tiempo, estas lecciones se van transformando en una mejora
continua para nuestra organizacin45.

La unidad de Monitoreo Interno es como los departamentos de Control de Calidad de las


industrias. Estos se crean para mantener un estndar en la produccin; nosotros los postulamos
aqu para que el beneficiario est representado en el corazn de nuestra actividad.

Ser bueno recordar que en las industrias el Control de Calidad es tan independiente y
delicado que normalmente no dependen del rea industrial sino del mismo gerente general.
Algo as pretendemos con esta Unidad de Monitoreo Interno. La idea es que sus observaciones y
conclusiones no se allanen por los mil pretextos que hay para no dar un buen Servicio. Hay que
pensar como si esta Unidad de Monitoreo Interno fuera el ms exigente de los beneficiarios
para quien no valen las excusas ni los pretextos.

- Un ejemplo de Evaluacin Integral y Continua.

45 Ver Mejora Continua en el Glosario de Trminos

100 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Finalmente, a modo de sntesis presentamos un breve cuadro que permite comparar la
evaluacin normal con el Control y Evaluacin Integral y Continuo que presentamos:

elemento evaluacin evaluacin integral


tradicional y continua

Quin hace la evaluacin? Un 3ero distinto Unidad de Monitoreo Interno



A quin se evala? Beneficiario Beneficiario y nuestros
propios Procedimientos

Qu considera? Indicadores Indicadores y Reflexiones


Cualitativas

Cunto se hace? Espordicamente Continuamente



4. Matriz de Servicios
1. Proceso de entrega del Servicio
Beneficiario de Entrada - Intervencin - Beneficiario de Salida
2. Identificacin de los Servicios
3. Control y Evaluacin de los Servicios
usted est aqu 4. Matriz de los Servicios

Llegado este punto, nos podemos preguntar qu hago con tanto anlisis e informacin?
Por dnde empiezo?

Ciertamente lo que menos queremos es confundirte. Te resultar muy aclarador que incor-
pores todo lo que hemos dicho en una matriz por Servicio. Cuando te enfrentes al hecho prc-
tico de tu primer servicio vers que un trabajo de esta naturaleza tiene la virtud de permitirnos
descubrir aspectos que en el da a da no se ven.

La matriz que proponemos nos har ahondar en nuestros servicios lo que traer cambios
positivos en nuestro beneficiario. Nos permitir darnos cuenta en qu podemos mejorar y as
realizar las correcciones pertinentes la idea es que no dejes de reflexionar en lo que entregan!

La Matriz del Servicio la podemos construir de la siguiente manera:

101
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
SERVICIO ACTIVIDADES OBJETIVO BENEFICIARIO PUNTOS FORTALEZAS VALORACIN ESTRUCTURA COSTOS INGRESOS EVALUACIN
(Definicin y crticos debilidades del requerida
caractersticas) para darlo Beneficiario Directa

Mnimo:

Posible:

Ideal:

Donde:

1. Servicio: Definicin.
Identificar cada servicio. Agrpalos en ttulos grandes para que puedas trabajarlos
en su conjunto. Entendemos que bajo cada ttulo pueden ir muchas actividades,
pero trata de que cada grupo de servicio tenga un respectivo jefe.

2. Actividades.
Identificar las actividades que componen cada servicio. Ocupa la perspectiva de
quien recibe el servicio; el beneficiario.

3. Objetivo: Nivel de Resultado.


Qu es lo que queremos lograr en nuestro beneficiario tras la intervencin (Lo
Mnimo, lo Posible, lo Ideal). Ver el punto correspondiente en este mismo captulo.

4. Beneficiario: Definicin y Caractersticas.


Descripcin del beneficiario; no solo como una ficha de datos cuantitativos sino
toda otra caracterstica que nos permita segmentarlos por tipo de dao, etc.

5. Puntos crticos o riesgos.


Variables que pueden hacer que el servicio no llegue como se quisiera.

102 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
6. Fortalezas para darlo.
Mirada interna: cul es nuestra ventaja para darlo?

Relacin con los puntos crticos.

7. Valoracin del Beneficiario.


Qu es lo que el Beneficiario valora de este servicio?

8. Estructura requerida directa.


Cargos y perfiles que se necesitan para entregar el servicio.

Cantidad por cargo (considerar jornadas de trabajo).

Si es remunerado o voluntario.

9. Recursos monetarios involucrados.


Costos directos.

Posibles ingresos propios del servicio: subvenciones, aporte del beneficiario, dona-
ciones especficas, alianzas, etc.

10. Evaluacin:
Todo tipo de evaluacin que vayamos a realizar.

Indicadores Cuantitativos y/o Reflexiones Cualitativas.

Evaluacin de Procesos y/o Resultados46.

46
Para saber ms sobre indicadores y evaluaciones, ve el captulo VII.- Cmo gestionar una Empresa Social?

103
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
V. AREA DE CONVOCATORIA
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social.
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
V.2. El Voluntariado
1. El Voluntariado en la Empresa Social
2. Un asunto de definiciones
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea.
- Tareas y el Encargado de Voluntarios
5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?
V.3. CAPTACION DE RECURSOS ECONOMICOS
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: El equipo de Trabajo:
Fondos Solicitados. Recomendaciones
Fondos Generados. Recomendaciones
Sntesis de las nociones en juego

Esta rea es aquella que Convoca a la sociedad. Una institucin social jams lograr su mi-
sin -sea cual sea- si no es capaz de convocar a la sociedad para que se sume a su causa.

Por supuesto que sabemos que el primer deber de las organizaciones sociales es tratar de
resolver los problemas de sus beneficiarios. Pero es bueno recordar que tienen tambin un se-
gundo deber tan valioso como el primero; y es tratar de conmover a la sociedad para que tome

104 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
conciencia del dao que padece el beneficiario y acte en consecuencia. Olvidar esta segunda
parte de nuestra misin, no slo empobrecer a la sociedad en el sentido comunitario del tr-
mino, sino que tambin nos empobrecer a nosotros puesto que dejaremos de captar una serie
de recursos que una sociedad conmovida nos podra ofrecer.

Justamente, para expresar esta dualidad de la misin es que el organigrama de nuestra Em-
presa Social es una mesa de tres patas. La primera es para trabajar con el beneficiario; el rea
de Servicios; la segunda es para convocar a la sociedad; el rea de Convocatoria, y la tercera es
para coordinar a las dos anteriores: el rea de Administracin.

Grficamente esto es as:

Pero en concreto; qu entendemos por Convocar?

Entendemos que es:

Invitar a voluntarios a que colaboren en nuestra obra.

Invitar a donantes a que aporten a nuestra obra.

Promover en los medios de comunicacin noticias sobre nosotros o acerca de la


condicin de nuestros beneficiarios.

105
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Hacer alianzas con universidades y otros centros de estudios para que se investigue
sobre el fenmeno que padece nuestro beneficiario.

Conseguir pasantas o prcticas con alumnos para que colaboren en nuestra obra.

Hacer alianzas con empresas, organismos pblicos, y municipalidades que puedan


ayudarnos a convocar o a atender a nuestro beneficiario.

Abogar por leyes ms adecuadas para nuestro beneficiario, si fuera el caso.

Fomentar que otras fundaciones o asociaciones complementen nuestro trabajo as


nos podremos dedicar ms focalizadamente a nuestro tarea principal.

Cmo ves, las posibilidades de la convocatoria son mltiples. De aqu que sostengamos que
es una actividad permanente y debe por lo tanto tener un director de la institucin, el Director
R, que vele para que se haga bien.

El propsito entonces del rea de Convocatoria es contagiar con nuestro espritu a la socie-
dad, para que esta no se sienta al margen de los hijos e hijas sufrientes que produce. Tenemos
que lograr que la sociedad vibre con lo que a nosotros nos mueve; que vea lo que nosotros ve-
mos a diario, pero adems -y eso es muy importante- tenemos que convertirnos en el canal por
el cual la sociedad se manifiesta con nuestro beneficiario.

Qu queremos decir?

No postulamos que la gente deba ir por la vida predicando sobre el drama del embarazo
adolescente o del atroz ambiente de nuestras crceles por ejemplo. Lo que decimos es que la
sociedad, una vez consciente de sus propias sombras, sepa que la va ms efectiva para enfren-
tarlas son organizaciones como la nuestra.

Los principales aportes que puede hacer una persona es entregndonos fondos o bien entre-
gndose a s mismo en un voluntariado. Estos son precisamente los captulos que constituyen el
rea de Convocatoria y que veremos a continuacin. Previo a ellos, sin embargo, veremos el Mar-
keting, que es la disciplina que busca acercar nuestra obra al pblico. Y es que si queremos que la
gente nos colabore, algo tendremos que hacer para darnos a conocer. Justamente este algo es lo
que propone el Marketing.

106 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
V1. El Marketing en una Empresa Social
V. rea de Convocatoria
usted est aqu V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan

Hay quienes se sienten algo incmodos cuando se habla de marketing referido a propsitos
sociales o culturales. Es cierto que las tcnicas de marketing se han aplicado usualmente en el
mbito del comercio y no como herramienta de gestin social. Bajo la nocin de Empresa Social
sin embargo, queremos invitarte a reexaminar el juicio que puedas tener sobre el Marketing.
Como decamos, una Empresa Social tiene tanto el deber de asistir al beneficiario como el deber
de convocar a la sociedad. El Marketing ser la herramienta adecuada para esto ltimo. Y lo har
dando a conocer nuestra obra al pblico que podra apoyarnos: mostrar nuestro trabajo, nuestras
aspiraciones y la forma como cualquier ciudadano se puede relacionar con nuestra institucin.

107
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Para no alargar este Manual y teniendo presente que hay abundante literatura y especialistas
en el mbito comercial, el texto que sigue trata slo aquellos aspectos propios del Marketing
Social. La nocin tradicional de Marketing comercial busca que se valorice nuestra marca vincu-
lndola a una determinada necesidad del consumidor. En nuestro mbito, el Marketing Social
puede utilizar las mismas herramientas que se usan en el comercio pero para sus propios fines.
Y cules son los fines del Marketing Social? Conseguir Adherentes!
Entendemos por Adherente a aquel que, motivado por nuestro llamado, se suma a nuestra
causa dando dinero, entregando su tiempo o poniendo su talento a nuestro servicio. A los
primeros los llamaremos donantes y los veremos ampliamente en la seccin de captacin de re-
cursos. A los segundos los llamaremos voluntarios y los veremos en el captulo correspondiente.
Tres prevenciones para que el Marketing que ustedes apliquen logre su propsito:

- La predisposicin positiva.
Ya sealamos que el Marketing es con frecuencia una palabra sospechosa para el
mundo social. A esto se le suma que somos reservados o de bajo perfil como para
salir diciendo lo bueno que somos. Por otra parte tampoco tenemos mucho tiempo
como para echarnos otra pega encima.
Por qu decimos todo esto? Porque previo a cualquier Plan de Marketing o de con-
vocatoria hay que tener una predisposicin positiva respecto al tema. Si no tenemos
una actitud pro marketing, lo haremos a medias, sin conviccin, y as, no alcanzare-
mos los efectos que buscamos.
Te invitamos a que reflexiones sobre el punto. Piensa en esta obligacin de convocar
que tiene la Empresa Social. El asunto ser entonces que te preguntes por el por el
tipo de Marketing a emplear que sea coherente con el estilo y la misin de ustedes.

- Marketing en sentido amplio.


Tenemos la tendencia a creer que el marketing slo se justifica para enormes cam-
paas de publicidad que probablemente no sean tu caso.
Cmo decamos, por Marketing Social entendemos toda una serie de actividades que van
desde campaas de promocin hasta acuerdos con universidades, hacer prensa o lobby
para lograr una determinada ley. Tiene esto ltimo algo que ver con Marketing? S, de-
finitivamente tratndose de una Empresa Social. Estos otros medios son perfectamente
genuinos para difundir una idea o promover la conciencia social respecto a un determi-
nado sufrimiento.
Entendido el Marketing as, no importa que no tengamos suficientes recursos para
salir con publicidad en un canal de televisin; se trata de que siempre estemos bus-
cando nuevas formas de dar a conocer nuestro trabajo. Obviamente que los medios
irn variando de acuerdo a nuestras posibilidades, pero la mxima del Marketing
Social es nunca dejar de darnos a conocer. Poniendo imaginacin, siempre podremos
108 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
hacer algo para que la gente nos conozca y nos vea como una opcin posible para
una determinada vulnerabilidad social.

- Una mirada al mercado en la actualidad


Antes de entrar de lleno en nuestro tema, es conveniente tener presente lo que est
ocurriendo en el mercado hoy en da.
Por una parte debemos reconocer que nuestro Marketing, por ms noble y llamativo
que sea, estar inmerso en un mundo de feroz competencia. Por otra parte, hay una
serie de nuevos recursos tcnicos y tendencias que debemos conocer y aprovechar.
Piensa por ejemplo en la revolucin que ha trado el mundo virtual o el uso masivo
de las redes sociales o el Internet. Esto nos puede cambiar la forma de abordar a
nuestros potenciales adherentes con medios cercanos, directos y de bajsimo costo!
Otro factor que debemos saber aprovechar son el auge de nociones como la de Respon-
sabilidad Social Empresarial, Innovacin Social la llamadas empresas B. Esta tendencia
nos ofrece una interesante posibilidad de alianzas y complemento de nuestro trabajo.
Decimos esto no para que incluyas forzosamente todos estos aspectos en tus planes
de Marketing. El asunto es que los tengas en cuenta y cuando conversen con espe-
cialistas47 no se cierren a nuevas propuestas. Es ya un lugar comn decir que nuestra
sociedad est cambiando. El asunto es preguntarse cuntos de estos cambios estn
presentes en tus planes de marketing.
Aclaracin: como lo haremos en otros captulos de este Manual, seguiremos paso a paso
lo que hay que hacer para tener una prctica habitual de Marketing en nuestra Em-
presa Social. Permtenos adems reiterar algo que anticipamos en el punto de convoca-
toria: de la lectura del Plan de Marketing Social te resultar evidente que necesitas un
Director R y posiblemente un voluntario que se haga cargo del rea. El texto que sigue
no presentar cada punto en detalle. Lo que tratamos de hacer es poner ciertos temas en
la tabla para que los puedas desarrollar junto a un especialista.
Si no tienes formacin empresarial es probable que te sientas un poco dudoso de cmo em-
pezar a desarrollar el marketing en tu organizacin. Pero no permitas que la duda te pa-
ralice; busca un interlocutor adecuado. Crenos; no se puede tener un buen marketing sin la
competencia adecuada del mismo modo que no se puede hacer la contabilidad sin contadores.

- Qu es el Marketing Social?

47
Cmo el marketing utiliza herramientas tcnicas, el propsito de estos textos no es que te conviertas en un experto en el tema,
sino que puedas recurrir a un profesional voluntario y sepas qu pedirle y entiendas lo que l o ella te solicitar. Algo similar te
propondremos con las reas contables o legales donde tambin se trata de tcnicas muy especficas a las que tienes que conocerlas
tanto como para tener dilogos fructferos con los especialistas.

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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
usted est aqu Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan

Para hacer Marketing hay una primera pregunta que no podemos soslayar: qu somos a la
hora de convocar? Qu tenemos para ofrecer?

Por supuesto, no estamos esperando que tu organizacin tenga o sea mucho en esta materia.
Sucede que la primera condicin para hacer un buen Plan de Marketing es conocerse bien a s
mismo. La idea es descubrir las potencialidades y falencias que tenemos para la convocatoria. Y
esto, no slo para ofrecer aquello que somos, sino tambin para hacerlo utilizando los elemen-
tos ms propiamente nuestros. Tenemos que lograr que la convocatoria sea parte de nuestro
quehacer normal. No se trata de tener que echar mano a contactos alejados o gastar tiempo en
cosas ajenas a nuestro modo de ser.

La interrogante del qu somos, qu tenemos? la abordamos a travs de dos herramientas:

- EL FODA, para hacer explcito lo que somos y tenemos, y

- El Cuadro de Posicionamiento, para comparar nuestra organizacin con otras similares.

Veamos cada uno de ellas:

El FODA
El FODA es una herramienta que nos permite descubrir nuestras Fortalezas y Debilida-
des para convocar a la sociedad en un ambiente que presenta Amenazas y Oportunidades.

La pregunta que encabeza nuestro FODA de Marketing podra ser:

Cules seran nuestras Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades para con-


vocar a la sociedad a nuestra causa?

Una pregunta as, aun siendo muy general, nos introduce de lleno en el tema. Te re-
comendamos que despus hagan preguntas ms especficas para poder profundizar

110 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
en las posibilidades que ustedes tienen de captar donaciones o tanto como invitar a
voluntarios.

Para conocer la herramienta del FODA y sus requisitos, te sugerimos que veas el
Profundizar correspondiente. Hay sin embargo algunos aspectos que nos gustara su-
brayar ahora:

Breves recomendaciones para hacer un buen FODA48.

Es muy importante que del FODA se concluyan acciones. Que no sea un elucubrar
vago o una terapia sobre los males que nos aquejan. Cuando enfrenten el FODA
haz que se comprometan todos a que cada propuesta vaya acompaada de una ac-
cin concreta. La suma de lo que se proponga lo incorporaran luego en el plan
correspondiente.

Cuando hagan el FODA y se planteen los elementos positivos y negativos que tienen
para captar adherentes, eviten caer en recriminaciones personales o en masoquismos
intiles. No se trata de examinar crticamente los errores en que hemos incurrido,
sino en tomar un poco de distancia de nosotros mismos y poder analizarnos como
si furamos un ajeno. El FODA no sirve de nada si en su elaboracin no se raspa la
olla hasta el final. Del FODA deben parirse acciones bien concretas de l.

Para evitar generalidades el FODA debe responder a una pregunta. A ms concreta


sea, mejor sern sus conclusiones. Te recomendamos que pongas en un lugar bien
visible la pregunta para evitar irse por las ramas.

La pregunta por uno mismo, esa que nos pide determinar nuestras Fortalezas y De-
bilidades, no es algo fcil de responder. As como en el plano personal resulta com-
plejo definirse a s mismo, tambin lo es para nuestra propia organizacin. Quieres
una ayuda para esta dificultad? Estudia antes las caractersticas de las instituciones
que logran conseguir fondos; una vez que las tengas claro, mrense a s mismos.
Ocupa este atajo para construir tu FODA. No hay mejor -y ms odioso- aliciente
para nuestro diagnstico que ver el xito de los otros. Vers que nuestras Fortalezas
pero sobre todo nuestras Debilidades sern mucho ms ntidas e implacable!

Eviten Mirar el entorno como lo hara un analista global. Traduce esa mirada en
Oportunidades y Amenazas muy concretas para ustedes. Y tambin aqu concluyan
acciones que se enmarcarn en un plan.

48
Lo mismo hemos recomendado para el FODA de captacin de recursos econmicos. Para mayor abundamiento buscar el FODA
en el Captulo IX.- Glosario de Trminos.

111
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Algo muy recomendable es que el FODA lo dirija un tercero. Mejor an si ese es
un voluntario especialista en el tema. De alguno modo l nos permitir matar dos
pjaros de un tiro: hacer un buen FODA por una parte, y que se haga con alguien
capaz de descubrir potencialidades nuestras que no hayamos detectado.

Que el que dirija el FODA no impugne lo que cada uno dice. Que se limite a ir
escribindolo en un pizarrn. Luego, cuando todos hayan hablado, que haga el ejer-
cicio, junto a los dems, de subrayar las palabras que mejor reflejan el fenmeno y
borrar el resto. Un buen FODA es un embudo. Comienza ancho, amplio y partici-
pativo para despus ir acordando lo esencial; eso s, nunca deja de ser participativo.

- Cmo hacer un buen Foda?

Cuadro de Posicionamiento
Una vez que hayas terminado el FODA, podemos emplear una segunda herramien-
ta. Esta nos ayudar a que nos ubiquemos respecto a todas las otras organizaciones
que acten en la misma rea.

Imagnate que somos una institucin para menores, por ejemplo. La pregunta es:
qu lugar ocupamos nosotros para el pblico general, entre todas las instituciones
infantiles que existen.

Para esto, determino en primer lugar cules son los grandes ejes que abarcan el m-
bito de la infancia. En el grfico de abajo se han puesto como ejemplo cuatro ejes:

- Riesgo Social,

- Discapacidad/enfermedad,

- Proteccin y,

- Educacin

Estos ejes crearan cuatro cuadrantes bien expresivos del mundo de los nios asistidos

Una vez que hemos determinado los ejes colocamos en los cuadrantes a todas las
instituciones que se desempean en el mbito infantil. El objeto de cuadro es ver
cules son las marcas o las instituciones que a los ojos del pblico estn operando
en infancia.

Y ahora nosotros, dnde nos ubicamos?, con quin competimos?

112 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social

El propsito del cuadro es ayudarnos a ser realistas respecto de nuestra capacidad


de convocar. Quin ms apela a nuestro pblico con mensajes parecidos a los nues-
tros? Por qu nos elegiran?

Obviamente las organizaciones se agruparn de distinto manera de acuerdo a los ejes


que determinemos. Hay que aclarar que estos cuadros no deben ser construidos con
la mirada profunda del especialista, sino con los ojos de un pblico que no se detiene
mayormente en las cosas y que asocia generalidades. Recuerda que este cuadro es
para saber quin nos compite en lo que a captacin de atencin -y de dineros- se
refiere. El pblico no hace un anlisis fino de las semejanzas y diferencias de las ins-
tituciones; para ellos, nosotros seremos una de las tantas que se dedica a los nios.

Precisamente, de este Cuadro de Posicionamiento, trata de concluir el atributo o


caracterstica de ustedes. Este es el llamado ejercicio de Diferenciacin. Qu as-
pectos tienen o podran destacarse en comparacin al resto de las instituciones
del segmento? Si no esta tan clara esta respuesta tal vez esta bsqueda de atributos
potenciales o dormidos pudiera ser una interesante tarea para llevar a cabo.

113
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Conviene que examines la importancia que hoy tiene el concepto de marca como
elemento de diferenciacin. La marca no slo es un elemento del mundo comercial:
la marca Hogar de Cristo o Fundacin Las Rosas tiene una serie de referencias que
pueden tener un efecto econmico pero tambin lo tienen en el prestigio, confiabi-
lidad, respaldo, etc.

Los especialistas hoy en da hablan de la nocin de construir la marca (Branding) como


aquello que se debe hacer, o no hacer, para que la marca sea cada vez ms valiosa.

Cuadro de Posicionamiento.

Luego de haber discutido acerca del nosotros mismos y nuestra ubicacin respecto a los
otros, tenemos los elementos iniciales para construir el Plan de Marketing.

Paso 2. El Plan de Marketing social.


V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
usted est aqu Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan

Atencin: como lo anticipramos, en el diseo del Plan de Marketing ser deseable la acti-
va participacin del Director R, el gerente general, el del rea si hubiere o un voluntario
experto en la especialidad.

114 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Qu es un Plan de Marketing Social?

Un plan, por definicin es una proyeccin de acciones en el tiempo para alcanzar ciertos
fines. En este Manual planteamos que un buen plan es aquel capaz de pasar el filtro de los
Adverbios y terminar en el Cuadro TR$TM49.

Esto significa que todo plan estar listo cuando quedan perfectamente determinadas las
Tareas (T), los Responsables (R), los Costos involucrados ($), los Tiempos fijados (T) y sus
Metas (M). Todo esto est abundantemente explicado en captulo VIII Cmo gestionar una
Empresa Social?

Un Plan de Marketing ser uno referido a lo que queremos hacer y lograr con el marketing
de nuestra Empresa Social. Para esto debemos poner en accin una serie de elementos propios
de la disciplina, y que, parecido a lo que hacemos con los adverbios, lo presentaremos como una
serie de preguntas:

Pregunta: Elementos:
Quin es mi potencial adherente? Adherente
Cul es mi mensaje? Mensaje
Cmo llego a mi adherente? Medios
Cmo compenso a mi adherente? Intercambio
Cunto me costar llegar a l o a ella? Costo
Quin me puede ayudar a llegar? Alianza

- Qu es un Plan de Marketing?

Para que recuerdes que todo plan de marketing debe abordar estos elementos y definirlos, las
planteamos nemotcnicamente. Las llamamos: AMMICA.

49
Ver Frmula de los Adverbios y TR$TM en el Glosario de Trminos

115
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Adherentes

Mensaje

Medios

Intercambio

Costo

Alianzas

A continuacin veremos cada una de ellos:

a. Adherente
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
aqu
usted est a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan
El Marketing tiene por tarea conseguir adherentes. Antes que buscar fondos, alianzas o vo-
luntarios, esta rea tiene que hacer una serie de acciones para dar con el paradero de gente que
nos tenga simpata, admiracin o reconocimiento.
Quines sern Adherentes entonces?
Sern Adherentes aquellas persona a quien le llega nuestro mensaje y que l o ella lo tra-
ducen en una entrega a lo largo del tiempo.
No ser Adherente una persona que me da dos monedas en la colecta anual ni tampoco lo
es aquel que nos tiene simpata pero que nunca materializar una entrega concreta.
La primera herramienta para detectar a nuestros potenciales Adherentes es la Segmentacin.
Esta es una herramienta que consiste en agrupar a nuestros potenciales Adherentes de acuerdo
a una serie atributos. La idea es juntar gente por aspectos comunes para trabajarlos posterior-
mente del modo ms directo y personalizado que se pueda.

116 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
A continuacin te indicamos los segmentos de Adherentes posibles. No los leas de co-
rrido: detente en cada uno y piensa qu Adherente concreto, con nombre y apellido podra
tener tu organizacin.

1. Segmento: Adherentes voluntarios50.


Voluntarios que aporten ayudndonos a entregar nuestro servicio.
Voluntarios que aporten ayudndonos en la gestin de nuestra Empresa Social. Podrn ser
directores, colaborando en la captacin de fondos, ayudndonos en la contabilidad, etc.
Voluntarios que hagan un aporte desde su lugar de trabajo: un/a periodista que escriba
artculos sobre nuestra obra, ejecutivos o sindicatos que fomenten dentro de su empre-
sa el voluntariado corporativo.
Voluntarios profesionales que puedan aportar su conocimiento profesional tales como
profesores, siclogos, dentistas, en nuestras dependencias.
Voluntarios profesionales destacados que puedan contar de nuestra obra en seminarios
y charlas. Los llamaremos Embajadores
Instituciones o gente que se vincula profesionalmente al tipo de dao que actualmente
trabajamos: universidades, organismos pblicos.

2. Segmento: Adherentes donantes.


Potenciales donantes de dinero provenientes de amigos, familiares; cuotas sociales.
Donantes de tiempo o espacios en medios de comunicacin.
Donantes de servicios publicitarios.
Donantes de bienes materiales que nos sirvan para nuestro activo fsico (construccio-
nes) o para nuestros beneficiarios (alimentos).
Donantes de fondos institucionales:
a) del Estado,
b) de Fundaciones
c) de empresas comerciales
d) de entidades internacionales

50
Todo este tipo de voluntariado se explicar con ms detalle en el captulo V.2. El de los donantes en el captulo V.3

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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Atencin: cuando vayas perfilando a tu Adherente ten presente que no basta con mencio-
narlo. Tenemos que ser capaces de responder a preguntas acerca de ellos tales como:

Qu tiene nuestra organizacin que le llama la atencin a ese Adherente? (dato


para el Mensaje).

Cmo puedo llegar a tomar contacto con ese Adherente?(dato para los Medios).

Hay alguna entidad que se relacione bien ese Adherente?(dato para las Alianzas).

Qu espera de nosotros ese Adherente? (dato para el Intercambio).

El Plan de Marketing nos servir para segmentar a nuestros Adherentes y luego para cap-
tarlos. Una vez que esa persona o institucin sea plenamente nuestra, el Marketing procurar
fidelizarlos para que l o ella siga colaborando con alegra en nuestra causa.

El AMMICA que veremos est planteado solo para la segmentacin y captacin. La fideli-
zacin est planteada en los captulos del voluntariado y la captacin de recursos econmicos.

b. El Mensaje
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
usted est aqu b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan

Una Empresa Social puede tener mensajes con distintos nfasis. Por ejemplo puede destacar:

- El desamparo o sufrimiento del beneficiario.

- La extensin o gravedad del problema en la sociedad.

- El servicio que nuestra institucin entrega.

- La efectividad de nuestros servicios para paliar el problema.

118 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Cualquiera de estos mensajes puede ser bueno. En nuestro medio, la mayora de las veces
se opta por el primero de los mensajes. Se pone el hincapi slo en el aspecto dramtico del
asistido: la pobreza se representa por nios lastimeros o ancianos abandonados; los peligros del
trfico, por escenas de autos chocados.

Al respecto nos gustara entregar algunas sugerencias para lograr crear un buen mensaje51:

1) Presentar la dupla Problema Solucin:


Puede que presentar el drama que padece nuestro beneficiario no sea un mal men-
saje. Tiene eso s un par de riesgos que es bueno conocer:

Que haya una escena o una necesidad ms dramtica que la tuya, y en


consecuencia, los fondos se los lleva esa otra institucin (recuerda que en
materia de fondos, todas las organizaciones sociales compiten entre s).

Y en segundo lugar, el da que aparezca una entidad haciendo lo mismo que


t, el eventual donante no va a tener forma de distinguir la tuya de la de tu
competidor, porque siempre has puesto el nfasis en el problema y no en
la solucin que ustedes ofrecen.

Si te parece llamativo o convocante poner el acento en lo dramtico no olvides, y


en igual proporcin, subrayar la solucin que ustedes brindan al drama planteado:

Presenta el problema---------> Alto contenido dramtico

Presenta la solucin----------> Alta efectividad en solu-


cionarlo

Y aunque slo sea un asunto de diagramacin, es muy importante que se asocie tu


institucin a la solucin del problema, ms que al problema mismo. Comprendemos
la dificultad de hablar de logros en ciertas reas sociales, pero es lgico que la gente
quiera saber lo que se est haciendo y lo qu se est logrando en estos ambientes
tan difciles.

De esto se trata la construccin de una marca. Con el paso del tiempo busca que tu
marca se asocie positivamente al rea social que trabajas. En este sentido es intere-
sante estudiar el caso de Coaniquem quien se ha labrado un merecido prestigio en
atender a los nios quemados. Pudiendo ellos echar mano a una serie de imgenes
impresionantes de nios accidentados, han preferido poner el nfasis en la buena
atencin o en la prevencin.

51
Si para todo el plan de marketing hemos recomendado trabajar con una especialista, en lo que se refiere al mensaje es fundamental.
Las agencia de publicidad suelen disponer de horas pro bono; y en este sentido nada ayudar ms a una agencia que ustedes sean
clientes con las cosas muy claras y maduradas

119
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2) El buen mensaje esconde un buen argumento:
Normalmente los no especialistas en comunicacin se largan a hacer o a redactar
el mensaje antes de definir lo que se quiere decir. Los buenos mensajes tienen una
razn de ser que aunque no siempre sea explcita, hace bueno al mensaje.
En la gran mayora de las elaboraciones de mensajes, esta razn de ser no la da el pu-
blicista o experto en mensajes, sino ms bien la elabora el cliente, o en nuestro caso, la
organizacin social.
Hagan ustedes el trabajo de definir aquello que quieren decir. Vern que es un trabajo in-
teresantsimo y nada fcil. Descubrir aquellos argumentos capaces de sostener un buen
mensaje les facilitar la tarea a los publicistas, pero adems, para ustedes ser ocasin de pro-
fundizar mucho en la labor que hacen. Ser capaces de sintetizar una obra requiere un gran
esfuerzo sin duda, pero regala una enorme claridad respecto a lo que se est entregando.
Y una ltima cosa: un mensaje es bueno cuando es adems creble!

3) El mensaje debe ser claro y uno slo:


Podr resultarte obvia esta afirmacin pero ocurre con frecuencia que el mensaje que
queda, despus de muchas reiteraciones, deja de ser claro. Es recomendable que en las
reuniones creativas se escriba en el pizarrn el propsito del mensaje. Esto evitar
que se nos diluya entre tanta ida y venida.
Te recomendamos que, una vez que tengas el borrador del mensaje, le pregntes a
alguien que no haya estado en su elaboracin, lo que en definitiva est diciendo el
mensaje: te podrs llevar una sorpresa!

4) Cmo decir lo que quieres decir?


Como quieras, pero brevemente.
Nadie tiene mucho tiempo; an para las cosas importantes. S escueto: golpea. Esto no es
una conferencia sobre la pobreza o cualquier otra vulnerabilidad; es publicidad. Ten pre-
sente que no tendrs ms de 5 segundos para captar la atencin del lector. Cinco segundos,
nada ms!
Ms efectivo que decir:
La pobreza afecta especialmente a los nios en sus necesidades bsicas, como por ejem-
plo la alimentacin. Colabore usted para que los nios puedan al menos desayunar.
es decir esto otro:
El desayuno de Juanito cuesta $2.000 al da.
Juanito toma desayuno tres veces a la semana;
no le alcanza para ms!

120 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Llama la atencin! Tienes que distinguirte del resto de los mensajes publicitarios; tanto
del mundo comercial como del social; si no lo haces, el efecto ser simplemente nulo.

5) Y por ltimo,..que no se te queme el pan


Las publicidades con sentido social, en general, son fuertes en el llamado pero dbiles
en la captacin del dinero. Cuando eso ocurre la campaa falla porque se les quema
el pan en la puerta del horno.
Mientras ms fcil sea dar el dinero o acudir al lugar, mayores sern los retornos de
nuestra campaa. No le pidamos a la gente ms esfuerzos del que ya hace: facilit-
mosle nosotros las cosas!
Aqu van tres ejemplos de contribucin de difcil a ms fcil:
- Enve el dinero a la direccin
- Deposite el dinero en la cuenta corriente...
- Suscriba un PAT (Pago Automtico Tarjeta de Crdito) en www..
- Suscriba un PAC (Pago Automtico Cuenta Corriente) en www.

c. Los Medios
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
usted
est aqu c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan

Ya tienes el mensaje para tu adherente. La pregunta ahora es cmo llego a l o a ella?

Seamos prcticos. Para definir el medio adecuado conviene partir repasando las posibilida-
des que tengo de acceder a alguno de ellos. Revisa uno a uno los medios listados a continuacin.
No te apures; todo contacto directo o indirecto con algn medio nos puede servir. Observa que
el listado no solo menciona a medios que requieren alta inversin publicitaria; tambin los hay

121
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
de baja inversin como los relacionados a la web o la prensa. Tal vez en estos ltimos el contacto
se refiera a una persona que los sepa manejar bien52.

El listado que sigue est planteado como una matriz para que en el mismo acto revises la
calidad del contacto que tienes; el eventual costo del medio y la efectividad esperada.

Matriz
Medio Contacto (1) Costo (2) Efectividad (3)

Pgina Web
Folletos
Otros de Merchandising
Redes Sociales
Prensa
Participacin en Seminarios
Bsqueda de Embajadores (personas relevantes que sean referentes)
Medios Especializados
Cartas al Director
Universidades
Call Center
Carteles
Aviso gratuito/pagado en diarios
Aviso gratuito/pagado en radio
Aviso gratuito/pagado en TV

(1) Por Contacto entendemos que nos debemos preguntar si acaso hay alguien que directa o indirectamente nos puede ayudar en alguna etapa
(2) Por costo entendemos el dinero que nos costar llegar al Adherente. Ver Costo en el AMMICA
(3) Por efectividad entendemos que la llegada es Buena, Mediana o Mala

Explora a fondo tus relaciones; y cmo dijimos, el listado no slo incluye medios publicitarios
tradicionales; un artculo de prensa o un seminario en la universidad no lo son y sin embargo s
lo deben ser para la Empresa Social. A diferencia de la empresa comercial que est circunscrita
a los medios tradicionales, la misin de nuestras organizaciones es de inters pblico de modo
que nuestros temas tienen una receptividad que nunca lograr una empresa comercial.
Haz por lo tanto esta matriz con las personas ms significativas de tu organizacin. Primero
para que explores hasta el final, sin descartar previamente, cada uno de los medios y despus

52
Hoy da este medio se ha vuelto muy usado y de bajo costo y no siempre los seniors estn al tanto de sus ventajas.

122 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
porque puedes encontrarte con agradables sorpresas, como que por ejemplo, un voluntario no
tan cercano a ustedes, tiene muy buen contacto en determinado medio. Recuerda siempre que
en la Empresa Social los primeros recursos a revisar son los propios.

Un aspecto que te recomendamos es que incentives al mximo el boca a boca para conse-
guir los contactos que necesiten. Recuerda que unos prrafos atrs sostenamos que el boca
a boca es en realidad el primer marketing pero es tambin el permanente para una Empresa
Social! Ocupa todos los medios que quieras pero no deje nunca de ocupar el boca a boca.
Que lleguen contactos por esta va es una buena seal porque llegarn por la recomendacin de
alguien que te conoce a ti tanto como al contacto propuesto.

Aclaracin: Esto de los contactos es sorprendente: haz la siguiente prueba: en un ambiente


donde hay 20 personas que no se conocen mucho, diles que el juego consiste en que entre
todos, poniendo sus contacto en comn, lleguen a logros difciles tales como acceder a una
persona publica muy importante o bien viajar a Rio de Janeiro el prximo verano. Apos-
tamos que bastan solo esas 20 personas bien dispuestas para que logres los contactos sufi-
cientes para la eventual entrevista y el viaje. Recuerda que somos empresa por personas;
en ellas descansa nuestra efectividad. Si no tienes dinero busca tener contactos. Si no tienes
contactos, cralos.

Si aparece una o varias posibilidades de hacer publicidad, privilegia el medio ms directo


posible e insiste en l. Es ms efectivo y ms barato hacer algo bueno en uno que ir picoteando
medios sin que alcances una verdadera masa crtica publicitaria.

Pero si revisada la matriz adviertes que no tienes la menor posibilidad de ocupar un medio
para hacer marketing, nuestra sugerencia es que leas el siguiente captulo de voluntariado para
que puedas engrosar tu cuerpo de voluntarios. Cul es la idea? Que promuevas un crculo
virtuoso en tu organizacin: que creas ms trabajo para tener ms gente y as acceder a ms
contactos para enriquecer la matriz. O que directamente ocupes voluntarios para desarrollar tu
Marketing virtual.

Desde luego no conocemos tu organizacin; no sabemos las posibilidades que tienes, pero
ponindonos en la alternativa ms conservadora, es decir, que tienes muy pocas posibilidades
de acceder a un medio, lo ms sensato ser privilegiar el crecimiento en el voluntariado antes
que plantear cualquier campaa de captacin de fondos.

Si ustedes no han hecho nunca un trabajo de marketing posiblemente todo esto te deje un
poco en ascuas; sin saber por dnde empezar. Como lo dijimos al comienzo del captulo; si
este fuera el caso, tu primera actividad ser buscar un Director R, que tenga una vocacin o
experiencia en el tema. El sabr cmo dar los primeros pasos. T dale eso s, tu apoyo total y
decidido.

123
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
d. El Intercambio
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
usted est aqu d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan

Una de las premisas en las que hemos insistido permanentemente es que las Empresas So-
ciales no son obras de una persona. Son el trabajo entusiasta de un grupo de gente que parti-
cipa con diferentes grados de involucramiento. Tenemos que tener un manejo sabio y de buen
tino para hacer que la gente participe porque ayuda y ayuda porque participa.

Aunque la mayora de tus adherentes cooperarn con tu obra por un generoso acto de des-
prendimiento, no descanses en eso. Proponte devolverles esa generosidad que han tenido con
ustedes ofrecindoles ms o nuevas formas de participacin en la organizacin.

Nuestra experiencia es que la gente se ofrece a ser adherente porque participar le otorga un
enorme significado a su vida personal. Crear entonces formas de participacin dentro de tu
organizacin, ser una importante clave de marketing y, ahora s, propio y exclusivo de la or-
ganizacin social. Debemos crear un Programa de Intercambio que de cabida a aquellos que nos
han colaborado como voluntarios o nos hayan hecho aportes en dinero.

Este Programa, empieza hacindonos dos preguntas bsicas:

- Al Adherente que me entrega su tiempo como voluntario, le puedo dar qu?

- Al Adherente que me dona dinero, qu?

El Programa de Intercambio que estamos sugiriendo propone la creacin de puestos de tra-


bajo en que el voluntario, en funcin de su desempeo y del tiempo que lleva, se ir integrando
cada vez ms al corazn de la obra. Se trata de una especie de ascenso de puesto pero no nece-
sariamente a cargos de mayor jerarqua. La idea es acercar al adherente a lo ms fundamental
de la obra.

Un programa as nos exige establecer una variedad de cargos y trabajos para los voluntarios,
en paralelo con el desempeo de los funcionarios. Para la mejor comprensin de este progra-
ma, te recomendamos que leas el Captulo V.2 rea de Voluntariado, en particular lo que se

124 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
refiere a las tareas del Encargado de voluntario; la Nocin de Gradualidad y la Prevencin de
Fallas.

As como debemos crear cargos para voluntarios, tambin debemos ofrecer pautas concretas
de participacin con quienes nos ofrecen su dinero. En este segundo caso, vale la pena aclarar que
la participacin debe ir en paralelo a la rendicin de cuentas del dinero aportado53. Una cosa no
quita lo otro.

A qu tipo de intercambios nos estamos refiriendo?

Al envo regular de un newsletter contndole nuestras actividades.

Agradecimientos (regalo, e-mail, galera de fotos) o saludos navideos o del cum-


pleaos .

Despacharles artculos de prensa interesantes que hayan aparecido del tema que
nos preocupa: Estadsticas y otros trabajos que se realizan en el exterior, etc.

Invitacin a aniversarios, exposiciones de trabajos manuales, obras hechas por los


beneficiarios. Invitacin a eventos.

Invitarlo a conocer nuestra tarea.

Invitarlo a participar en ciertos niveles de decisiones, tales como directorios o


socios de un Consejo Honorario.

Finalmente no debemos olvidar que al hacer participar a los adherentes tiene costos y se
corren ciertos riesgos que ser bueno prevenir.

Un primer costo es destinarle mucho tiempo al Programa de Intercambio. Atender a los


adherentes requerir un esfuerzo y la dedicacin de alguien. Este costo estructural podr ser
compartido con otros cargos del rea pero sin duda representar un gasto54.

Por otra parte, hay un riesgo en dar a los adherentes ms cabida en la organizacin de lo que
les corresponde55.

La respuesta a estos dos aspectos es que debemos elaborar un Programa de Intercambio que
no agote nuestros recursos ni abra nuestra institucin perdiendo el alma.

53
Ver captulo VI. rea de Administracin.
54
Si consideramos al voluntario como un beneficiario, el Intercambio viene a ser lo que los servicios son para el beneficiario.
55
Este podra ser el caso si en nuestro programa de Intercambio est contemplado que los voluntarios pasado tantos aos entren al
directorio. Esto sera un error! Pueden entrar al directorio pero en mrito a su persona antes que por su carcter de adherente.

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Emprendimiento y gest
e. costos
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio

usted est aqu e. Costos
f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan

Entendemos que en una Empresa Social hablar de costos de campaa es algo que nos arisca
la nariz. Puede ser que algunos medios se consigan gratis, pero cualquier campaa por nfima
que sea, tendr un costo. Tal vez en diseos, en pginas web, en impresin, en distribucin.

Algunos comentarios:

Tratar de bajar los costos a cero limita a veces nuestra posibilidad de campaas. Aqu
habr una dosis de sentido comn para saber en qu podemos ahorrar, qu pedir gratis
y qu pagar. Est probado que una buena campaa trae resultados, de modo que si to-
das las variables del Plan estn bien trabajadas puedes arriesgar algunos pesos en ella.

Por otra parte puede ser peligroso aquello de que a lo que nos regalan no se le miran
los dientes. Si en el Plan estaba no hacer impresos por favor no los hagas porque
alguien te regal papel! Toma ese papel regalado y entrgalo a otra institucin que
seguro lo apreciar. Que las donaciones no te cambien los rumbos trazados.

En este Plan de Marketing Social que proponemos habr algunos medios como las
universidades por ejemplo, que no tienen un costo directo. Al respecto nos caben
dos comentarios. El primero es que no por carecer de costos desvalorices el trabajo
que pueden hacer. En segundo lugar que no tenga costos directos no significa que
no los tiene indirectos: posiblemente haya el tiempo de alguien dedicado a animar
el contacto o ciertos gastos menores que tendrn que hacer. Todo costo, directo o
indirecto, considralo en tu plan.

No analices los costos aisladamente. Hay dos aspectos que debes tener en conside-
racin. El primero son los beneficios que esperas lograr ocupando un determinado
medio; en segundo lugar, el riesgo de que ese beneficio no te alcance para cubrir los
costos. Aunque aqu se trate estimaciones, trata de pensar del modo ms racional
posible en estos dos aspectos. Sin duda conversar con el especialista te permitir
transformar tus tincadas en estimaciones.

126 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
La suma de costos estimado, sean directos o indirectos constituir el presupuesto del Plan
de Marketing.

f. Alianzas
V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
usted est aqu f. Alianzas
Paso 3: Lo comn a todo plan

Entendemos que hay alianza cuando dos o ms entidades se unen para llevar a cabo una
labor que conviene a ambas.
De no mediar impedimentos ticos, las Empresas Sociales pueden y deben realizar alianzas
con todo tipo de entidades. Tu institucin o el trabajo que realizas, lleva implcito el apelativo
de solidaridad y, por lo tanto, puede ser un atractivo grande para una entidad tercera asociarse
a ustedes. Un tpico ejemplo de alianzas es aquel que hizo una cadena de farmacia con una
entidad que vela por los adultos mayores.
El Director R o el profesional voluntario que te ayudar en Marketing, te pueden dar buenas
ideas respecto a asociar tu servicio con determinadas empresas, organismos pblicos o universi-
dades. Pero atencin: vale la pena que imaginemos nuevas frmulas de alianzas porque aquella
de los vueltos en las farmacias por ejemplo, ha declinado mucho debido a que el pago con
tarjeta de crdito o dbito no tiene vuelto.
En todo caso no son slo las grandes empresas comerciales el nico vehculo con el que podemos
llegar a una alianza. Piensa en las Juntas de Vecinos de tu barrio; en otras entidades complementarias a
ustedes, en universidades56, en pequeas empresas del sector, en clubes, en publicaciones, en los colegios,
en asociaciones de profesionales, en fin, piensa en el sentido ms amplio posible imaginando de qu
manera la obra de su institucin puede ir a caballo de otra entidad con mayor cobertura que la tuya.

56
Esta es una Alianza que nos gusta mucho. Seguramente hay una carrera que le interesa lo que t haces. Ponerte a disposicin de ellos
como laboratorio, como prctica o como pasanta te; hars un bien enorme y es un gran paso en darle ms profundidad a tu trabajo y
tus vnculos.

127
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Deja un tem del Plan de Marketing para posibles alianzas. El hecho de dejar ese espacio
como un pendiente te incentivar a imaginar acuerdos que de otro modo no se te ocurriran.

Paso 3: lo comn a todo Plan


V. rea de Convocatoria
V1. El Marketing en una empresa social
Paso 1: Quines somos/ qu tenemos para Convocar?
Paso 2. El Plan de marketing Social
a. Adherente
b. Mensaje
c. Medios
d. Intercambio
e. Costos
f. Alianzas
usted est aqu Paso 3: Lo comn a todo plan

El Plan de Marketing es como cualquier plan. Tiene ciertos requisitos para que funcione
bien. Las caractersticas de todo plan est abundantemente expuesto en el Captulo VII Cmo
gestionar una Empresa Social? A continuacin ofrecemos una apretada sntesis de los aspectos
comunes que debe tener todo plan:

Nosotros all decimos que para que un plan est bien planteado debe ser capaz de ser resu-
mido en un Cuadro TR$TM.

Esta es una regla nemotcnica para recordar que un buen plan debe tener claramente deter-
minado las Tareas (T), los Responsables (R), los Dineros necesarios ($), los Tiempos (T) y las
Metas (M) de cada caso.

Ver el TR$TM en el captulo IX.- Glosario de Trminos.

Y luego, cuando la etapa ya est rodando y sobre todo al final de ella, viene

El Control de lo hecho. Hacemos una detencin en la actividad para tomar nota de


los indicadores o parmetros acordados. El Control es la toma de datos de lo que
est ocurriendo y de lo ocurrido.

Luego viene la pregunta de la Evaluacin: Se cumplieron las Metas? Qu re-


flexiones me inspiran estos resultados? Y fundamental; cules son las conclusiones
a las que llego?

Y en base a ellas, corrijo el Plan o cmo tcnicamente de llama: la Retroalimentacin.

128 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
V.2. El Voluntariado en la Empresa Social
usted est aqu 1. El Voluntariado en la Empresa Social
2. Un asunto de definiciones
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea.
- Tareas y el Encargado de Voluntarios
5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?

Voluntario es aquel que est dispuesto a entregarnos su tiempo, su talento o su conocimiento


en favor de nuestra causa.

Cuando hablbamos de la nocin de Empresa Social decamos que su capital o su piedra an-
gular es la buena gente que colabora en nuestra obra. S, lo fundamental es la gente!, personas!,
pero personas organizadas y comprometidas con la misin. Este es el recurso capaz de hacer
que una organizacin se convierta en una verdadera Empresa Social.

Una Empresa Social, a diferencia de otras organizaciones, puede tener voluntarios y la apuesta
entonces es que a partir de este buen voluntariado la organizacin crezca, madure y cumpla mejor
su cometido. Con personas entusiasmadas y actuando armnicamente hacemos nuestra organiza-
cin. Esta es la importancia radical que tiene el rea de voluntariado en la Empresa Social.

129
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
La revista uruguaya del Tercer Sector57 deca que Voluntario:
es aqul que presta servicios no remunerados en beneficio de la comunidad, donando su tiempo y
conocimientos, realiza un trabajo generado por la energa de su impulso solidario, atendiendo tanto
a necesidades del prjimo como a sus propias motivaciones personales, sean stas de carcter religioso,
cultural, poltico o emocional.
Qu comentarios podemos hacer acerca de esta definicin?
Sobre el doble beneficio. Quienquiera que haya hecho voluntariado sabe de lo que
estamos hablando. Cuando haces alguna actividad como voluntario, no sabes bien
quien sali ganando ms con lo que hiciste: si fue el asistido a quien ayudaste o bien
fuiste t mismo por la experiencia que ganaste. En realidad el voluntariado atiende
tanto a las necesidades del prjimo como a las propias motivaciones que cada uno
tenga. En este sentido, el voluntario es, de algn modo, un beneficiario de la obra!
Pero se atiende slo a las necesidades del prjimo? No. Consideramos que tambin es
posible y hasta recomendable que instituciones de carcter cultural o medioambiental
tengan voluntariado y en estas causas no corresponde hablar de necesidades del pr-
jimo; sern necesidades ms bien valricas o conceptuales propias de estos mbitos58.
Finalmente nos gusta mucho aquello de la energa del impulso solidario. Efecti-
vamente, el voluntariado es una energa que podemos atraer e incorporar a nuestra
organizacin. Nos har bien tener voluntarios: se enriquecer nuestro servicio, po-
dremos captar fondos con mayor eficacia, podremos tener una mejor gestin y, en
suma, podemos lograr mejor nuestros propsitos.

Quines son voluntarios de acuerdo a este Manual?


En primer lugar sern aquellos que nos ofrecen algn tipo de colaboracin unas 3 o 4 horas
a la semana y no reciben compensacin econmica por eso.
Pero adems de estos quisiramos que consideremos voluntarios a:
Aquellos que trabajan con nosotros en algo muy acotado y que pueden recibir un
monto que se parece ms a un reconocimiento o smbolo que a un verdadero sueldo.
A los directores de la institucin, ajeno a cunto tiempo le destinen a ella.
A otros profesionales que nos ayuden en tareas especficas tales como la contabili-
dad o aspectos judiciales.
A alumnos de universidades que harn un trabajo con nuestros casos o a distintas
frmulas de pasantas universitarias o escolares.
57
Revista Uruguaya del Tercer Sector. Abril del 1997.
58
Ver lo que decamos de la misin para Empresa Sociales Patrimoniales o Medioambientales. Captulo II.- Definiciones Bsicas
de una Empresa Social.

130 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
En suma, es voluntario todo aquel que colabore con nosotros y no reciba una remuneracin
normal por su trabajo.

Cmo es el voluntariado en nuestro pas?

En Chile las cifras de voluntarios son comparativamente bajas. La Fundacin Trascender


lleva a cabo encuestas del tema y constata que en los ltimos aos la prctica del voluntariado
en Chile en promedio no alcanza el 10%59. Esto es bajo comparado con los pases desarrollados
del exterior.

Efectivamente en Espaa y Francia por ejemplo, se ha determinado que uno de


cada cinco adultos dona ms de tres horas a la semana a una causa que promueve el
bien pblico.

En Estados Unidos una persona de cada tres, dona su tiempo al casi milln de ins-
tituciones que no persiguen fines de lucro.

Significara esto que Chile no es un pas solidario?

No. Hemos demostrado solidaridad cuando a raz de algunas de nuestras habituales cats-
trofes, el pas se pone en marcha para asistir a los damnificados o mandarles alimentos y ropas.
Lo demostramos tambin cuando ao a ao el fenmeno de la Teletn convoca a ms de un
milln doscientas mil personas a donar dinero a la causa de los nios discapacitados.

Pero que Chile sea relativamente solidario no significa que el voluntario funcione bien; no
nos debemos engaar al respecto. Los voluntarios no necesariamente son como la institucin
quisiera que fueran. Que se ofrezcan a trabajar generosamente por una causa no necesariamen-
te significa que lo harn bien, que lleguen a la hora o que tendrn las habilidades necesarias
para llevar a cabo correctamente la tarea que se les pide.

En este Manual sostenemos que el principal factor que atenta contra el buen voluntariado,
es que las organizaciones no siempre estn preparadas para sumarlos a su causa. Tal vez el pro-
blema parta porque la organizacin no asume la condicin falible del voluntario. Precisamente
por esto es que tenemos que disear un rea de voluntariado para lidiar con seres humanos con
fallas y pifias. El voluntariado definitivamente no es una panacea; pero es el gran recurso con
que contamos. Si esto lo asumimos consciente de sus limitaciones, el voluntario puede obrar
maravillas.

59
www.fundaciontrascender.

131
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. Un asunto de definiciones

1. El Voluntariado en la Empresa Social


usted est aqu 2. Un asunto de definiciones
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea.
- Tareas y el Encargado de Voluntarios
5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?

La calidad de los voluntarios depende de una definicin nuestra. Hemos observado que ajeno
a que en una organizacin pueda haber algunos voluntarios dando vueltas por ah, el voluntariado
de verdad es una materia casi de fe. Se cree o no se cree en l! O dicho de manera menos reli-
giosa: el voluntariado debe tener un sentido para nosotros. Si no lo tiene, no tendremos entonces
un rea dedicada a ellos y no tendremos por lo tanto -salvo milagros- buenos voluntarios.

Cules son los elementos a tener en cuenta para adoptar una definicin de este tipo? Em-
pecemos por lo ms simple: sopesemos sus beneficios y sus costos.

Beneficios:

Amplan o profundizan tu obra.

Efectivamente, el voluntariado te permite desde realizar labores extras, bsicas o


rutinarias hasta que se puedan constituir en algo as como el plus que marca la
diferencia entre un servicio razonable y uno muy bueno. Cmo lo adelantramos, el
distingo entre uno y otro voluntario no pasa tanto por ellos sino por nosotros.

Permeas la sociedad con tu misin:

El voluntario es un agente tuyo en la sociedad. Ellos, contando lo que hacen, sus


trabajos, los casos que les impactan, son de hecho verdaderos voceros de la obra y
misin de ustedes. Recuerda que cuando hablbamos de los medios para marketear
nuestra organizacin, dijimos que hay varios posibles pero uno de ellos ser siempre
necesario: el boca a boca. Esto lo harn espontneamente tus voluntarios.

Y los costos?

El voluntariado es gratis, pero tiene costos.

Si quieres tener un buen voluntariado tendrs que crear un rea con todos los costos
que eso significa. El voluntariado no anda solo: alguien tendr que ocuparse de

132 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
conseguirlos, de fomentar cargos para ellos, de chequear cmo lo estn haciendo,
de crear y poner en prctica un programa que los fidelice en fin de hacer todo el
trabajo que requiere un rea desarrollada y madura.

Considera las fallas y errores del voluntariado como si fueran las de un funcionario.

As es! Si el que da un mal servicio, por ejemplo, fuera un empleado lo probable es


que asumiras ese error sin excusas y te volcaras a reparar ese error tratando que no
vuelva a suceder. Lo mismo debieras hacer con el voluntario que yerra, y eso tiene
un costo que no siempre se considera.

Los costos del voluntariado entonces son el propio de toda rea sumado al que potencial
puede provocar cada uno de ellos.

3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios

1. El Voluntariado en la Empresa Social


2. Un asunto de definiciones
usted est aqu 3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea
- Tareas y el Encargado de Voluntarios
5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?

Con el voluntariado no hay medias tintas: o te metes de lleno en el tema con alma y vida o ten-
drs algo soso que no te servir mucho ni a ti, ni a los beneficiario, ni a los voluntarios, ni a nadie!

Los siguientes son los mandamientos para tener un buen voluntariado:

1. Acurdate: que el voluntariado tenga un enorme sentido para ustedes!


Ahonda hasta tal punto en el voluntariado que puedas considerarlo como una es-
pecie de beneficiario. Por supuesto que no ser del mismo tipo que t asistido, pero
si lo concibes as te empezars a hacer preguntas que te ayudarn en esto de encon-
trarle sentido al voluntariado. Ejemplo: qu busca el voluntario que se nos acerca?
Qu de eso le podemos dar y qu no?; Qu sabor le deja nuestro trabajo?

Alguna vez te has planteado las cosas as? Estas preguntas te harn detener tu mi-
rada y tu preocupacin en los voluntarios. Los mandamientos que siguen son de una

133
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
alta exigencia para ustedes. La nica manera de cumplirlos es que el voluntariado
les haga un enorme sentido.

Y no queremos ser ciegos respecto del tema: muchas veces tu equipo tendr ganas de
tirar la toalla con los voluntarios; dirn que no cumplen los horarios, que tienen roces
con la gente, que no hacen bien la pega. Esto posiblemente sea mayoritariamente cier-
to, pero t ten la suficiente fuerza como para dar respuestas concretas a este refunfuar
contra el voluntariado. Busca ejemplos en donde los voluntarios s lograron su cometido;
adopten la prctica de preguntarse por la razn de cada falla y cmo se puede enmendar.

En fin, tendrs que dar una batalla difcil en la defensa del voluntario. Si te sirve de
consuelo -o de argumento- di que tampoco la sociedad, ni el Estado, ni los donan-
tes, ni los beneficiarios se comportan como quisiramos!

2. El mayor imn de tu obra ser el espritu de acogida!


Lo que convoca al voluntariado no es tanto lo desvalido de tus beneficiarios, lo noble
de tu causa o lo conmovedor del trabajo que ofreces. Lo que conseguir voluntarios es
tu genuina hospitalidad. El voluntario que se te acerca busca siempre una cosa: parti-
cipar! Una clida acogida valdr ms que mil argumentos o mil imgenes impactantes
que puedan mostrar. Si quieres invitar a alguien que se meta con alma y vida en tu
organizacin, ms vale que te fijes en cmo se la estas ofreciendo. No lo invites solo
a colaborar en tu obra; invtalo a que forme parte de ella; que est junto a ti codo
a codo. Cada vez que hables con alguien de tu obra le quedar ms t actitud y tus
modos antes que la impresionante historia que le cuentes. No conviertas el captar
voluntarios en una carrera de historias impresionantes: el mejor mensaje eres t, cada
uno de ustedes y la acogida que le ofrezcan.

3. Todos los cargos del organigrama podran ser ocupados por voluntarios!
Esta afirmacin parece demasiado ambiciosa! La realidad sin embargo indica que
hay unas cuantas instituciones cuyos organigramas estn conformados en su tota-
lidad por voluntarios. Ejemplos? Casi todas las instituciones en sus comienzos y
tambin el caso de las organizaciones religiosas. Unas y otras comparten el entusias-
mo inicial o el evanglico. Entusiasmo parece ser la palabra.

Dirs: nosotros no somos nuevos ni tampoco religiosos. Bien, pero observa que hay
organizaciones iguales a las tuya que si bien no tienen al 100% de su gente volunta-
ria, s tienen cargos claves ocupados por ellos. Por qu ellos si pueden y ustedes no?

A nuestro juicio lo que distingue estas organizaciones de buen voluntariado es que


parten de la premisa de que s se puede tener todos los cargos ocupados por volunta-
rios y hacen un trabajo serio y permanente dedicado a eso. En estas instituciones el

134 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
voluntariado no es una yapa o algo que se tiene que tener. Es, al contrario, el re-
curso central de las organizaciones sociales y actan en absoluta coherencia con esto.

Teniendo esto en mente, qu cargos podran estar ocupados por voluntarios en tu


organizacin?

4. Si quieren tener un rea de Voluntariado de buen nivel, el primer voluntario


debe ser el Encargado de Voluntarios
O bien puede ser rentado, no importa; el asunto es que haya un o una responsable
de todo el voluntariado. Las tareas del Encargado de Voluntario estn detalladas
ms adelante. Por ahora piensa en el efecto que podra tener en tu organizacin que
haya una persona dedicada a animar el voluntariado. O lo que es lo mismo: acaso
podras tener un rea fuerte en tu organizacin sin alguien que se desviva por ella?

Chile es un pas de pocos voluntarios; ya lo dijimos! Nos parece que la causa del
problema est en la acogida poco profesional de las organizaciones antes que en el
nimo temperamental de los voluntarios. Bien sabemos que no puede haber una
buena gestin sin reas ni responsables claramente determinados. Empecemos en-
tonces por nombrar al Encargado de Voluntarios! Que haya un responsable perfec-
tamente establecido para captarlos, mantenerlos y promoverlos.

5. Contrata Voluntarios como si fueran rentados.


Cuando tomas a alguien por un sueldo, te cuidas bien de decirle lo qu esperas de l,
de quin va a depender, el tipo de desafo del trabajo, etc. Por qu no haces lo mis-
mo con el voluntariado? Es ms; tratndose de voluntarios, en donde los trabajos a
veces quedan un poco en la nebulosa, debieras duplicar tu rigor en definir el cargo.

No tengas miedo: el candidato que se ahuyente ms vale que lo haga en la primera


entrevista y no despus. Y a los que quedan, crales una carrera en la organizacin,
tal cual lo tienen los funcionarios rentados60.

No te sientas en deuda con el voluntario: no te est haciendo un favor! Para l tambin


tendr un sentido el voluntariado que le ofreces. Que los consideres un poco bene-
ficiarios no quiere decir que no les puedas exigir. Piensa en el Cuerpo de Bomberos,
por ejemplo: puede haber un voluntariado ms exigente que ese? Ellos -literalmente-
arriesgan la vida, o -tambin literalmente- se afixian; los llaman a horas muy inopor-
tunas y, por supuesto, son siempre llamados urgentes. Puede haber algo peor que
este voluntariado? Y sin embargo es el voluntariado ms grande de Chile...

60
Una carrera no necesariamente de ascenso, pero s de interiorizacin. De que efectivamente se sienta ms de la casa. Ver el
concepto de Gradualidad en el punto de Intercambio en el captulo V.1 rea de Marketing y la Nocin de Gradualidad y Nocin de
Prevencin de Fallas que planteamos en este mismo captulo al ver las tareas del Encargado de Voluntarios.

135
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
No, no te sientas en deuda con tus voluntarios. Apostamos a que si se frustran y se
van, no es porque les pediste mucho sino por el contrario: se sintieron slo segun-
dones de la obra grande.

6. Preprate para un porcentaje alto de fallas.


Ya lo anticipamos: el voluntariado no es una panacea. Ninguna de las debilidades de
la naturaleza humana te lo ahorrars con el voluntariado. Disea por lo tanto una
organizacin preparada para que los voluntarios tibios o mediocres vayan quedando
en el camino. As de drstico!

Considera que de cada 10 voluntarios que se ofrecen, habr:


- uno muy bueno;
- otro par razonablemente buenos;
- tres psimos, de los que hay que deshacerse cuanto antes y,
- el resto son para algunas cosas s y otras no.

Estos indicadores son desde luego estimados. Cul es tu experiencia al respecto?


En todo caso lo que importa es que conciban un proceso de captacin que sea cons-
ciente de estas fallas y eviten ilusionarse con mejores resultados. Ve en las tareas del
Encargado de Voluntarios de este mismo captulo, la Nocin de Gradualidad y la
Nocin de Prevencin de Fallas que planteamos.

Pero avancemos un paso ms en este punto: la idea es que precisamente siendo


consciente de la condicin del voluntariado, nos propongamos una premisa audaz:
que si falla el voluntariado es por culpa de la organizacin, no del voluntario!

7. Una prueba de madurez organizacional es cuando los cargos de cada rea se


determinan para ser llenados por funcionarios o bien por voluntarios.
Haz un ejercicio interesante. Pdele a cada jefe de rea que imagine todas las tareas
que necesita para cumplir las metas que suea. Pdele despus que transforme esas
tareas en cargos y que te defina cules de esos cargos deben ser cubierta por perso-
nal rentado o por voluntarios.

El ejercicio es interesante! En primer lugar, porque despliega la serie de cosas que


podra hacerse en tu organizacin y que la mayora de las veces se desechan porque
no estn los recursos para ello.

Pero es interesante tambin porque este ejercicio les obliga a distinguir el tipo de tareas
segn la haga un voluntario o un funcionario. Como decamos, las tareas del volunta-
riado muchas veces son ese plus que le da calidez a los servicios que entregamos; o que
hace que la captacin de fondos se lleve a cabo de un modo ms profesional y efectivo.

136 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Hablamos de madurez organizacional porque esta distincin de cargos les exigir
a ustedes meterse de lleno en los puestos de trabajo y en el trabajo mismo que la
organizacin hace! Sucede frecuentemente que las urgencias de tu organizacin no
dejan mucho tiempo libre para este tipo de inmersin reflexiva. Lo que da ma-
durez a una organizacin es el ahondar en el quehacer diario. Es lo ordinario, es la
calidad en aquello de todos los das, lo que distingue a las buenas organizaciones
de aquellas del montn.

8. Si no tienes dinero para contratar, dispn entonces de tiempo y programacin


suficiente para conseguir voluntarios.
Podrs pensar: si fuera tan simple y fcil el voluntariado, por qu la gente contrata
y paga salarios?

Creemos que por dos razones: primero por lo que ya hemos dicho: que no siempre
se cree en el voluntariado, y segundo, porque es ms rpido contratar que conseguir.

Evidentemente es ms usual y rpido buscar a alguien rentado que iniciar un pro-


ceso de bsqueda de voluntarios. Pero si t no tienes fondos, opta entonces por
emplear bien t tiempo. Esto significa hacer tres cosas:

Programa las necesidades de gente con una larga anticipacin;

Determina claramente el cargo que necesitars.

Y pdele al Encargado de Voluntariado que salga a buscar lo que necesitas: tendr


tiempo suficiente!

Estamos tentados de decirte que de las tres anteriores la ms difcil de implementar


ser el cambio de mentalidad que implica programar las cosas con tiempo suficiente.
Efectivamente, tengo que hacer carne que si quiero un siclogo por ejemplo, que me
done tres cuartos de su tiempo y que sea bueno, requiero 7 meses de anticipacin
para buscarlo. Lo difcil ser entonces convencerse y mover al Encargado de Volun-
tario para que se lance y tenga esta pega en mente los 230 das que restan para tener
el siclogo voluntario con nosotros!

Decamos que una de las particularidades que tiene la Empresa Social es que su capital es
aquella buena gente comprometida y organizada. Por favor que esto no te parezca slo una
linda frase! Llvala al extremo de su sentido literal. Cuando un empresario quiere hacer algo
nuevo, necesita capital; dinero. Si t quieres mejorar la calidez de tus servicios, entender la
contabilidad o hacer ms eficaz tu captacin de fondos, no necesitas dinero, lo que necesitas
es gente. Esta es la gran caracterstica de la Empresa Social: no slo es una empresa de y para
personas; tambin es POR personas.

137
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Los buenotes no sirven como voluntarios.
El padre Hurtado deca: por favor no me den seoras buenas; necesito
santas!
Que tu voluntariado apunte a las segundas; las primeras no le imprimirn
carcter a tus servicios.

- Qu es el Voluntariado corporativo?

9. Si no tienes dinero para contratar, dispn entonces de tiempo y programacin


suficiente.
Si fuera tan simple y fcil el voluntariado, por qu la gente contrata y paga salarios?

Por dos razones: primero porque no siempre se cree en el voluntariado y segundo


porque es ms rpido. Por supuesto que en la mayora de los casos es ms simple y
rpido buscar a alguien rentado que iniciar un proceso de bsqueda de voluntarios.
Pero si t no tienes fondos, opta entonces por emplear bien el tiempo. Esto signifi-
ca hacer tres cosas: programa las necesidades o anhelos con suficiente anticipacin;
determina claramente el cargo requerido y pdele al Encargado de Voluntariado
que salga a buscar lo que necesitas. Estamos tentados de decirte que de las tres
anteriores la ms difcil de implementar ser el cambio de mentalidad que implica
programar las cosas a largo plazo. Efectivamente, tengo que convencerme que si
quiero un siclogo por ejemplo, que me done tres cuartos de su tiempo y que sea
bueno, requiero 7 meses de espacio para hacer todo lo que debo hacer. Lo difcil
ser entonces convencerse y mover al Encargado de Voluntario para que se lance y
lo haga.

Haz una cosa; la prxima vez que necesites a alguien prueba de ejecutar los tres
pasos del prrafo anterior y hazlo con suficiente tiempo como para no desanimarte.
Apostamos que antes de los 7 meses tienen a alguien sentado en el escritorio que le
preparaste.

138 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
4. Construir el rea: Tareas y Encargado del Voluntariado
1. El Voluntariado en la Empresa Social
2. Un asunto de definiciones
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea
usted est aqu - Tareas y el Encargado de Voluntarios
5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?

Ahora nos corresponde construir el rea. Cules son las tareas que deber tener el rea
Voluntariado?

Lo primero que hay que tener presente es que el rea de Voluntariado opera como staff de
las otras reas. Qu significa esto? Que el Encargado de Voluntarios tiene una serie de trabajos
que veremos en detalle, pero en ningn caso es el de ser jefe de los voluntarios que consiga. El
jefe de ellos ser el responsable del rea que los solicit. Ser staff significa entonces que asesora
a las reas que le solicitan voluntarios. Concretamente significar que le ofrecen dos o tres can-
didatos para que el rea solicitante resuelva a quien toma.

De este modo cada voluntario se relaciona con tres reas:

- La de Voluntariado los busca, preselecciona y ofrece

- El rea en particular que lo solicit y en donde se desempear bajo las rdenes


del responsable de esa rea.

Y por ltimo, se relaciona con:

- El rea de administracin en todo lo que administrativamente pueda requerir:


implementos, contratos, cdigo de conducta, viticos para viajes, etc.

(Cabe decir que los funcionarios de la organizacin se relacionan de igual manera con las dos
ltimas).

Respecto a las funciones del rea y en particular del Encargado del Voluntario, las podemos
dividir en tres grupos:

- Internas a la organizacin
- Externas a la organizacin
- Con los voluntarios

139
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Internas a la Organizacin.
a) Colaborar con la definicin de cargos para los voluntarios.
Como lo habamos anticipado en los Mandamientos del Voluntariado, cada jefe
de rea define qu tareas o cargos son para ser ejercidas por voluntarios y cules por
funcionarios. Y por qu. El Encargado del Voluntariado colaborar en esta distin-
cin y luego en el perfil de los voluntarios que se necesitarn.
Te recomendamos vivamente que hagas esto de distinguir los cargos segn quien los
ocupe. Te har profundizar en el sentido del cargo y te ofrecer la gran oportunidad
para entregar, va voluntarios, servicios ms clidos, amplios o simplemente mejores.
b) Poner en accin la Nocin de Gradualidad: como los voluntarios tienen ciertas limi-
taciones, ampliamente vistas en los Mandamientos, es prudente que los voluntarios
entren gradualmente a la organizacin, Primero en cargos ms simples, o que requieren
menos dedicacin, para pasar luego a aquellos de mayor responsabilidad e involucra-
miento. Ser tarea del Encargado de Voluntarios conversar con cada jefe de rea para que
se creen cargos con este criterio. La mirada de ambos permitir una verdadera escala de
trabajos que ms que de ascenso, podramos llamar, de interiorizacin de la obra.
Ejemplo: si buscamos a alguien para que asuma la jefatura de la captacin de fondos,
lo recomendable ser que antes de darle la totalidad de esta tarea, le pidamos pedir que
nos organice un bingo o algo as. En este bingo, que le llevar un mes de preparacin,
veremos su capacidad organizativa, su buen criterio y su relacin con el resto de la
organizacin. Todos estos sern elementos fundamentales para juzgar si es capaz de
encarar la tarea mayor. De esto se trata la Nocin de Gradualidad: es la incorporacin
paulatina a la organizacin en la medida en que el voluntario vaya logrando metas. La
gradualidad es una particularidad que solo puede darse en el voluntariado.
c) Poner en accin la Prevencin de Fallas.
El punto no es que los voluntarios fallen sino ms bien qu hacemos nosotros para
prevenirnos de esas fallas. Se trata de disear entonces un rea que prevenga las
fallas. Esto quiere decir que desde el proceso de seleccin se debe:

Conversar acerca de las ms tpicas fallas y cmo evitarlas considerando la


situacin particular del voluntario.
Aclararle cules faltas son tolerables y cules no. Establecer una graduacin de
graves y leves con la correspondiente cancelacin de la calidad de voluntario,
si fuera el caso.
Darle opciones de llamados y de tiempos para las ausencias. Que se establez-
can frmulas de reemplazo y todo otro posible incumplimiento.
Tener un contrato de trabajo en donde se establecen los derechos y los deberes
de su condicin de voluntario el que se anexar a las tareas que se le piden en
al rea donde se desempear.

140 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Ya ves, la idea es ser muy claro a la primera

d) Poner en marcha la Nocin de hospitalidad.


El Encargado de Voluntarios procurar que cada funcionario o miembro de la or-
ganizacin acoja con los brazos abiertos a los voluntarios que se incorporen. Este
anhelo debe plasmarse en programas concretos y en un trabajo permanente. Si tu
organizacin no es acogedora, ninguna predica ni accin con el beneficiario ser
sincera. No se puede hacer el bien practicndolo mal con los de la casa.
e) Evaluar al voluntario de acuerdo a la mirada de su jefe.
Una vez que el voluntario est trabajando en el rea que lo solicit, el Encarga-
do de Voluntarios se preocupar de mantenerse al tanto de su desempeo. Esto le
servir de feed back para nuevas bsquedas o para recomendar interiorizaciones
de algunos que estn haciendo bien su trabajo. El Encargado de Voluntarios ser un
promotor permanente del voluntariado para los cual tiene que conocer a fondo los
aspectos favorables y los dficits de su gente.

Externas a la organizacin.
a) Segmentar. Se trata de tener claro cules son los segmentos de la sociedad que nos
interesan. Dada nuestra actividad, habr ciertos mbitos de la sociedad en los que
tenemos que fijarnos como posible fuente de voluntarios. Puede que los elijamos
por profesiones, por edad, por segmento social, por localidad geogrfica, etc. El
asunto es que determinemos cules son esos segmentos que nos interesan y nos los
pongamos como una especie de blanco al que tenemos que llegar.
b) Hacer acuerdos. Una vez definido el o los segmentos que nos interesan el Encar-
gado de Voluntarios har acuerdos con las instituciones presentes en ese segmento:
universidades, empresas (voluntariado corporativo), asociaciones, otras fundaciones.
Buscar nuevas fuentes de voluntarios y de alianzas.
c) Head Hunter. Tiene la tarea de entrevistar para buscar y pre seleccionar una
terna de acuerdo a los requisitos planteados por el rea solicitante. Reiteramos que
el rea de Voluntariado es un rea de staff y por lo tanto hace slo la primera selec-
cin. Quien lo determine ser el jefe del rea solicitante.

Respecto de los/las voluntarios.


a) Llevar a cabo un Programa de Fidelizacin:
Colaborar con el rea de Administracin para que los voluntarios se integren a la
poltica de RRHH61 de la Empresa Social. Esta estar pensada para funcionarios y

61
Nos gusta mucho mas llamar rea de Personas, antes que de RRHH.

141
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
voluntarios. Su inspiracin ser la misma aunque se apliquen de una u otra manera de
acuerdo a lo que convenga. Lo importante es que aumenten la fidelizacin a la orga-
nizacin y a nuestra misin.

b) La evaluacin de desempeo.
Esta es parte de la poltica de RRHH. La hace el jefe del rea para ambos casos.
Ser recomendable que este jefe de rea le comunique al Encargado de Voluntarios
sus conclusiones de cada caso.

Ahora bien, si tuviramos que subrayar la gran tarea del Encargado de Voluntariado esa es
Animar. Animar la convocatoria que tiene la Empresa Social tanto en el exterior como aden-
tro! Es una actividad diaria en el sentido que debe leer el diario con lpiz rojo para anotar
todos los contactos con potenciales instituciones que pudieran converger. Por otra parte no
sera tan raro que la mayor dificultad de su trabajo no la encuentre afuera sino adentro: la ani-
macin interna es su trabajo principal.

- Responsabilidades del Encargado de Voluntarios

5. Por qu alguien habra de ayudarnos?


1. El Voluntariado en la Empresa Social
2. Un asunto de definiciones
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea
- Tareas y el Encargado de Voluntarios
usted est aqu 5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?

Por qu alguien habra de ayudarnos?

Estamos suponiendo que nuestra organizacin es muy atractiva para un voluntario; pero,
es esto as? Acaso no hay otras instituciones mucho ms famosas que la nuestra o con mi-
siones ms impactantes o de moda, que podran captar mucho ms gente que nosotros? Todo
lo que hasta ac hemos visto supone un voluntario bien dispuesto a nosotros, pero nosotros
sabemos convocar?

Los que siguen son algunos criterios a tener en cuenta por el Encargado de Voluntarios para
el buen convocar:

142 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
1. Cmo y cundo convocar?
Siempre! todos los das. En tu trabajo, cuando converses con tu primo, en la comida
de curso... Ten en la cabeza las necesidades y comntalo cuanto puedas a alguien que
creas que puede servir.
Pero que la convocatoria no slo sea labor del Encargado del Voluntarios. El procurar
que convocar sea parte del modo de ser de cada uno de los integrantes de la organi-
zacin. Se trata de convencerlos para que se conviertan en entusiastas agentes de con-
vocatoria. Que tengan presente aquello que mencionbamos en los Mandamientos:
que no se sientan pidiendo un favor porque es ms bien al revs: que se convenzan de
verdad que estn ofreciendo una gran oportunidad de vivir una experiencia distinta y
enriquecedora. Que les digan a los potenciales voluntarios que prueben un tiempo la
obra de ustedes a travs de un Programa de Gradualidad maduro y amplio para que
cada persona pueda ser voluntario a gusto.

2. Crezcan de a poco
Si te digo que tienes que tener 50 voluntarios para el prximo mes seguramente no podras.
O si te pido un voluntario para que se encargue de conseguirnos plata y que resuelva nuestros
aprietes financieros, tampoco podras. El secreto es ir de a poco: si tienes un voluntario propon-
te duplicarlo; si tienes tres, que sean cinco. Estos son nmeros posibles; alcanzables en el plazo
de un mes. As mes a mes se construye un voluntariado eficaz y comprometido.

3. La Entrevista
Si bien la entrevista final la hace el jefe/a del rea solicitante, ser importante que tanto el
Encargado de voluntarios como quien solicit el cargo, hagan explcitos los puntos crticos62
que tendr el trabajo requerido. Esto es muy importante para que cuando conversen con el
candidato se revisen estos puntos y conozcamos su disposicin para jams fallar ah. Mien-
tras ms cruda -cruda s, pero acogedora como siempre- sea esa entrevista inicial, menor ser la
posibilidad de frustracin despus. Frustracin por ambas partes, desde luego.

4. Eleccin entre alternativas


La meta del Encargado de Voluntarios es ofrecerle al jefe del rea solicitante ms de un can-
didato por cargo. No slo ser ms fcil elegir al definitivo sino lo probable es que elijan mejor.
Tener dos o tres candidatos le permitir al jefe comparar y, dado el Programa de Gradualidad
desarrollado, podr probarlos un tiempo en cargos distintos si fuera el caso.

5. Cmo decirles que no?


Por supuesto que siempre ser difcil rechazar a alguien o decirle que no.
Lo primero a tener presente es que en el voluntariado tambin tienes que decirle que no. Evi-
ta que por no pagarle quedes con una incmoda deuda moral. En segundo lugar la gradualidad
62
Puntos Crticos. Ve en Glosario de trminos.

143
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
propia del trabajo voluntario te permitir hacer evidente las fallas en lo pequeo. Esa evidencia
en lo chico te podr hacer ms fcil el negar el acceso a cargos de ms responsabilidad en los ca-
sos que el voluntario no pueda. En tercer lugar, puede ser que un voluntario se desempee bien
en un trabajo que est en los mrgenes de la operacin (no prioritario) pero no lo podr hacer
bien en otros ms complejos. En ese caso, el decir que no equivale a decir qudate ah.
En todo caso cualesquiera sean las formas del no, queremos insistir en lo primero: si un
voluntario falla en sus compromisos bsicos, con toda delicadeza hay que decirle que no siga
trabajando.

6. La primera falla
Ser muy importante que ante el primer incumplimiento del voluntario, el jefe del rea
solicitante reaccione como si la falla la hubiera cometido un funcionario. Tambin en eso los
tenemos que tratar como rentados. El jefe de rea tendr que ver cuantas fallas son tolerables
e informarle al Encargado de Voluntarios, del tema.

7. Plan para mantener la mstica del voluntariado


As como habr un Programa de Gradualidad para el voluntario debe exitir tambin uno de Fi-
delizacin. Pero es bueno aclarar inmediatamente que no estamos pensando en grandes panegri-
cos, regalos -que la ms de las veces nunca saldrn de la elegante caja azul- ni aplausos; lo que ms
gratifica al voluntario es la clida acogida del grupo y que pueda prestar su abrazo al beneficiario.

- Cmo reclutar voluntarios?

5. El Voluntario de gestin
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usted est aqu 6. Voluntario de Gestin
- Cmo seducir a empresarios?

Queremos hacer una breve detencin en un tipo de voluntariado que se dedica a la gestin.

Entendemos por Voluntario de Gestin a esa persona que nos ofrece su capacidad profesional

144 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
para que sea aplicada en nuestra organizacin. A diferencia de otros voluntarios, este no nos
ayuda a entregar el servicio, sino en volcar su experiencia en la gestin de nuestra Empresa
Social.

El voluntario de gestin podr estar presente en las siguientes reas del organigrama:

Por qu destacamos a este voluntario respecto de cualquier otro que se pueda desempear
en la Empresa Social?

Lo hacemos porque este voluntariado tiene algunas caractersticas y efectos particulares en


la organizacin.

En primer lugar lo que muestra el grfico anterior: hay un enorme campo de acti-
vidad para ellos, sin embargo casi siempre se piensa en el voluntariado asociado al
servicio. Como el propsito de este Manual es favorecer la gestin de las Empresas
Sociales, nos parece importante recordar el importante papel que pueden desempe-
ar los voluntarios de gestin en una mejor administracin63.

En segundo lugar, la mayora de los voluntarios de gestin vendrn del mbito


empresarial. Tendremos por lo tanto que estar preparados para el dilogo con ese
mundo. En el punto que sigue: Cmo seducir a empresarios?, ahondamos en esto de
entenderse con el sector comercial.

En tercer lugar, al voluntariado de gestin le pedimos una caracterstica especial: que


entregue su experiencia antes que su tiempo. Saber cmo aprovechar la experiencia
del otro sin quitarle mucho tiempo es un arte que veremos a lo largo de este punto.

63
Hay que aclarar que muchas veces el contador o el abogado son voluntarios de gestin aunque no siempre los consideremos
como tales.

145
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Cuando pensamos en Voluntarios de gestin: a quines nos referimos?

Estamos pensando en:

a. Directores
a)Tpicamente es el Director R, para que nos ayude a construir el rea de
Convocatoria.
b) O el Director A64 para que nos ayude a velar por la gestin general de la
organizacin.

b. Profesionales
a) Los contadores, los abogados que requieres.
b) El Encargado de Voluntariado o profesionales a cargo de la captacin de
fondos.
c) Profesionales que te puedan ayudar en el Control y Evaluacin de la
actividades.
d) O incluso en el rea de Servicios pero no necesariamente entregndolo
sino organizando las cosas desde la oficina.

Como ves, se trata de profesionales orientados a que logres una mejor gestin.

Atencin: no confundas al voluntario de gestin con el donante. Aunque los dos pue-
dan venir de la empresa comercial, su papel en nuestra organizacin ser completa-
mente distinto: uno da su experiencia profesional; el otro entrega dinero. Aclrale
bien este punto al Voluntario de gestin para que tampoco l se confunda respecto al
para qu se lo necesita.

Ms importante que sepas cmo captar fondos, es que sepas cmo captar
gente que sabe obtener fondos.
Ya sabes, si quieres algo, piensa en alguien!

64
Director R (de recursos) y Director A (de administracin ) Ver captulo III rea de Estructura.

146 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Cmo seducir a empresarios?
1. El Voluntariado en la Empresa Social
2. Un asunto de definiciones
3. Los Mandamientos para un buen trabajo con voluntarios
4. Construir el rea
- Tareas y el Encargado de Voluntarios
5. Por qu alguien habra de ayudarnos?
6. Voluntario de Gestin
usted est aqu - Cmo seducir a empresarios?

Unos prrafos atrs nos preguntbamos por qu alguien habra de ayudarnos. Lo mismo nos
preguntamos ahora pero referido al hombre o la mujer de empresa. Por qu un empresario
habra de ayudarnos si parecen estar siempre tan apurados y en otro mundo! Qu tenemos
nosotros como para que dejen de lado sus mltiples ocupaciones y nos miren?

Respuesta: porque les quitaremos poco tiempo y porque les gustar hacerlo.

S, para que un empresario te sirva debe caminar codo a codo contigo. Si no es as, las cosas
que te diga o que te proponga no te servirn porque sern los consejos de alguien que no estar
al tanto del fondo de tu obra. Slo hay una forma que l o la voluntario de gestin te sea til:
se debe enamorar de tu obra! Si, as; tal cual; ni un gramo menos! Necesitas empresarios ena-
morados; no aspires a menos. Emppalo de la energa que le pones a tu trabajo. Hazlo que vea
lo que t miras, que aprenda a valorar la cosa menor, que se olvide de lo macro; de las cuentas
que no dan Pero por favor no lo apures; no lo llenes de tus ideas; que se tome su tiempo, que
saque sus conclusiones tu sabes de que se trata todo esto; estamos hablando de seducir!

A continuacin van algunas ideas para seducir empresarios:

Aclrale de entrada que no quieres ni su dinero ni su listado de amigos para pedir-


les a ellos. Necesitas voluntarios de gestin, no donantes. Es importante el distingo.

Despejado este punto, cuntale acera de tu obra y su historia. Estamos seguros de


que captars su atencin si acaso se la planteas no en sentido pedigeo sino como
un bello trabajo pero que exige mucha habilidad por su alta complejidad.

Toda historia social es atractiva65; tiene perfiles humanos llenos de sufrimiento


y de grandeza que conmueven a cualquier persona: pero ms an a aquel que se
desempea en el mundo empresarial y que no siempre est en contacto con estas
realidades ms difciles.

65
Perdn que ocupemos esta terminologa en temas que son dolorosos y nada atractivos. Lo hacemos en el sentido que posiblemente
tus vivencias son muy conmovedora y seguramente llamars mucho ms la atencin que una historia de ventas, de la Bolsa de
Comercio o de la poltica de dividendos de una empresa.

147
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
No le des al voluntario de gestin -lase empresario- lecciones de filantropa! Y es
que de verdad no te interesa que las aprenda! No quieras que acta movido por car-
gos de conciencia o por aquello de devolverle a la sociedad lo que la sociedad le ha
dado. No; nada grande se ha construido por cargos de conciencia. Haz que al igual
que t, se apasione por la obra. Que piense en ti cuando va en el taxi o al salir de la
ducha. Que ests en sus tiempos de ocio, que seas en el mejor sentido del trmino,
su hobbie; su aficin! (Atencin, no tomes esta palabra en su significado superficial;
se est dispuesto a hacer enormes esfuerzos por los hobbies!)
Tampoco le quites mucho tiempo porque probablemente no lo tiene. Pero tampoco
le exijas poco. Que siempre tenga un tema tuyo en la cabeza; siempre un pendiente.
Pero djalo solo; posiblemente funcione mejor cuando tiene una tarea que hacer
desde su oficina que metido en tus cuatro paredes.
Nunca lo agobies: Procura formar parte de las buenas anotaciones de su agenda;
cuida de jams estar entre las obligaciones lateras; todo tu trabajo de seduccin se
vendra abajo!
Ojal pudieras hacer que el voluntario de gestin antes de serlo, trabaje como vo-
luntario raso por un tiempo breve. Esto le permitir conocer tu obra desde adentro
lo que redundar en consejos ms apropiados el da que tenga que darlos. Ofrceselo
tan pronto entre; le har mucho ms gracia de lo que crees, y cuando meta la pata
como voluntario, dile exactamente dnde, cundo y en qu se equivoc. Ser bueno
que sepa que tu trabajo est lleno de sutilezas que debe aprender.
Se franco/a con l o ella desde el primer minuto: Dile las cosas pan pan vino vino,
como se las dices a tus amigos de siempre. No temas ser pesado; si te aprecia, reco-
nocer que tienes que ser as para haber hecho la obra que diriges. La franqueza te
evitar muchas vueltas en redondo. Cuando te de un consejo que no te guste, dile
que no lo hars; que piense otra cosa.
Haz una prueba concreta: a lo largo de este Manual hemos sugerido varias veces la
aplicacin de la herramienta FODA66. La prxima vez que debas aplicar esta herra-
mienta, invita a ese empresario difcil de captar a que te ayude a llevarla a cabo. A
todos les har bien su perspectiva ms lejana y racional. Y adems, apostamos que en
la medida que transcurra el ejercicio, el voluntario ir poco a poco interesndose en tu
obra. Pero no te apures; llmalo a las 48 horas y sigue al pie de la letra y en su orden
todo lo que hemos dicho aqu.

Ah.. y una ltima cosa: sonre; sonre siempre!

66
En el Captulo V.3. Captacin de Recursos Econmicos tratamos un caso de FODA para la obtencin de recursos; tal vez pueda
uno as pueda ser apropiado para tratar con el voluntario de gestin.

148 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
V.3. CAPTACIN DE RECURSOS ECONOMICOS
usted est aqu Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
- Generacin. Recomendaciones

La Captacin de Recursos Econmicos es tal vez el rea ms sensible de la Empresa Social.


Noventa y nueve de cada cien empresas sociales requieren ms fondos de los que tienen, y por-
que les falta el dinero, esas noventa y nueve instituciones posiblemente no estn entregando el
servicio que quisieran. Y como si esto fuera poco, lo probable es que tengan adems una admi-
nistracin llena de angustias y sobresaltos.
Nos guste o no, el dinero es fundamental para llevar a cabo esas buenas ideas que tienes en
la cabeza y para lograr una administracin serena.
Lo curioso es que a pesar de que los recursos econmicos son un asunto de vida o muerte

149
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
para la institucin, la mayora de las veces queda librado a las horas extras de alguien, (t mismo
tal vez!) o a personas que no necesariamente sienten vocacin por lo que hacen.
El planteo de nuestra metodologa es simple: si es tan fundamental el dinero, tenemos que
tener una estructura acorde a la necesidad. En el texto que sigue veremos los pasos para armar
una estructura de captacin para que logres un sereno equilibrio entre los ingresos y los egresos
de tu organizacin.
Tres perspectivas en relacin a esta rea:
- La captacin se construye de Adentro-afuera.
Cuando coloquialmente se habla de pedir, es porque se entiende el financiamiento
como algo que viene de afuera: llmese Estado, fundacin, empresa comercial o
pblico. Y si bien es cierto que las platas estn fuera, nuestra hiptesis es que la
captacin de fondos empieza por casa. La primera pregunta econmica que debe
hacerse una Empresa Social no es dnde estn los fondos? sino, qu tipo de organiza-
cin tenemos para salir a captarlos?
As es. Si quieres tener fondos suficientes debes construir el rea de captacin. Y
cuando hablamos de esto nos estamos refiriendo a un rea que tenga un director
que vele por ella y que trabaje los doce meses del ao; no slo cuando hay un evento
social o la preparacin de una solicitud. No; es un trabajo a full. Correccin: lo te-
nemos que convertir en un trabajo a full. La clave entonces para tener dinero esta,
a nuestro juicio, en tener una organizacin madura y profesional orientada a captar.

-Pero, ya lo sabes, no es captar exactamente; es convocar.


Esta diferencia no es una sutileza del lenguaje: queremos subirle la categora a lo
de la plata. Parte del problema es que se concibe el financiamiento slo como una
carga; como un mal necesario para llevar adelante la entidad y ser por lo tanto una
tarea, que hay que hacer cerrando los ojos y embistiendo. Se tratar de encontrar
a alguien que aguante la lata de pedir plata o crear un directorio que sin decrselo
expresamente, sirva para abrir puertas de lugares en donde hay fondos o, lisa y lla-
namente, pedirles platas a ellos.
Lo anterior si bien es muy frecuente es incorrecto. Postulamos que le dinero nos
debe llegar producto de nuestra convocatoria a la sociedad. El rea de Convocatoria
tiene por misin conseguir adherentes que se manifiesten con dinero. Esta diferencia no
es un matiz o un asunto de ponerlo en bonito. Es un cambio de actitud frente al
tema: nuestra tarea es convocar, no pedir; nuestro propsito es cautivar a donantes,
no simplemente aceptarles humildemente su dinero.

-Es una decisin de ustedes (o tuya!).


A tu juicio: qu determina el tamao de una organizacin social: la cantidad de
beneficiarios que tiene; los recursos con que cuenta; una decisin del directorio?
Probablemente los tres factores tienen algo que ver en el tema, pero te hacemos la

150 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
pregunta para poner el nfasis en la ltima. Si la bsqueda de dineros se les ha con-
vertido en un suplicio, es hora de que repiensen en el tamao de organizacin que
quieren alcanzar.

Te parecer casi una burla que digamos esto justo al comenzar a hablar de captacin
de fondos. Pasa que queremos detenernos a reflexionar un instante en una especie
de trampa en la que se cae con frecuencia. Si t obtuvieras la cifra que hoy anhelas
lo probable es que agrandes tus servicios o tu organizacin y te encuentres en poco
tiempo ms con la misma angustia de dineros pero esta vez por una mayor cantidad.
El asunto entonces no tiene fin; se convierte en aquello del perro que se persigue
eternamente la cola. Si no son ustedes los que definen responsablemente el tamao
de la organizacin, vivirn en permanente zozobra por las platas.

Recuerda que no ests obligado a ser grande ni a suprimir todo el mal de la socie-
dad67. Lo que si nos parece que es una obligacin, o al menos algo a cuidar, es tu
serenidad. Entrega servicios en paz y con calma. En este Manual postulamos una
administracin serena y hasta alegre. Al severo dar hasta que duela68 del Padre
Hurtado, preferimos esa otra frase del padre que mejor garantiza los buenos resul-
tados sociales: Contento Seor, contento.

Trabajar as te har bien a la salud y de paso te decimos que nada ahuyenta ms a un


potencial donante que ver una administracin siempre agobiada por la falta de fondos.

Paso 1. Un directorio convencido y un Director R, jugado:


Perspectiva del rea
usted est aqu Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
- Generacin. Recomendaciones

La primera condicin para organizar el rea, es que a los miembros del directorio les asista el
pleno convencimiento de que la captacin de recursos econmicos es una tarea tan importante
como la social.

Esta es una premisa importantsima. Si esta conviccin no parte de la cabeza de la institucin, no


ser posible establecer un rea de Captacin de Recursos Econmicos a la altura de las circunstancias.
67
Esto mismo lo sostenamos cuando hablbamos de la flexibilidad de la Empresa social (Captulo I Nocin de la Empresa Social).
68
O pedir hasta que te duela, en este caso.

151
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Lo anterior exige entonces un directorio adecuado; lo tienes?

Si no lo tienes haz estos cambios. Sabemos que esto implicar llevarse un cierto desagrado
con algunos miembros, pero hazlo porque si no, no tendrs la actitud de captacin o de convo-
catoria que buscamos. Ser siempre una actividad de segunda: obligada y desagradable.

Para abordar los cambios en el directorio te invitamos a que repases lo escrito en la Es-
tructura Organizacional, en particular lo referido al directorio TACER / L. All sostenemos la
necesidad de un Director R, de recursos, que te ser de ayuda fundamental para crear el rea.

Cul es la tarea especfica de este director R? Son cuatro:

1. Lo primero es ser un promotor y activo partcipe del FODA de financiamiento.


2. Luego es cuidar a que del FODA surjan acciones concretas y que se haga un Plan.
3. Crear el rea de convocatoria y en particular de capatacion de recursos econmicos
si no existiera, y
4. Participar vivamente en el control y la evaluacin de ese Plan y los logros y no
logros del rea.

Como ves, y lo hemos dicho previamente, el director R no ejecuta pero promueve que las
cosas se hagan y ayuda en la evaluacin final de los planes.

Paso 2. Haz un FODA del potencial tu organizacin


Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
usted est aqu Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
- Generacin. Recomendaciones

Haz un FODA69, junto al Director R, preguntndote por las posibilidades que tiene tu or-
ganizacin de conseguir fondos.

Hemos visto que la constante de las instituciones que financian bien sus actividades son aque-
llas que trabajan el nicho de recursos que les corresponde. Esto quiere decir que hay ciertas ins-
tituciones que tienen facilidad para trabajar con el gobierno; otras con la empresa privada; otras
69
En el FODA de financiamiento adems del gerente deben participar, el Director R y el jefe de Convocatorias o de Captacin de
Fondos, si lo hubiera

152 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
ampliando su cartera de cuotas sociales, otras saliendo a la calle a organizar colectas; otras son
buenas para los bingosetctera. Lo que el FODA tiene que entregarles es, precisamente, esa
caracterstica que ustedes potencial o realmente tienen para hacer determinadas captaciones. El
FODA tiene que arrojarles lo que los economistas llaman la ventaja comparativa de ustedes para
acceder a las fuentes de dinero. Recuerda que sostenemos que en la Empresa Social lo que primero
se revisa son los recursos propios del sistema.

Cul ser entonces la pregunta que encabece el FODA de financiamiento? Preguntarnos


por nuestra habilidad o posibilidad para captar fondos

Te proponemos lo siguiente: que cmo ejercicio supongamos las conclusiones ms desalen-


tadoras que pudiera entregarnos el FODA70 y que tratemos de concluir los correspondientes
planes de accin.

- Conclusin A del FODA: la verdad es que no tenemos ni gente, ni condiciones,


ni nimo para salir a buscar fondos.
Curso de Accin correspondiente: Tienes que conseguir entonces y con mayor razn,
un Director R que tenga las condiciones y el animo para salir a crear el rea. El
problema migra: ya no se trata de que falta plata; lo que falta es un hombre o mu-
jer, que cree el rea de Captacin de Recursos Econmicos.
- Conclusin B del FODA: Nuestro problema no es falta de fondos sino falta de
perseverancia. Cobrar la cuota a la lista de socios es, por ejemplo, un caso: lo
hacemos psimo!
Curso de Accin correspondiente: Nuevamente es un problema de personas; necesi-
tamos buscar a alguien con la perseverancia suficiente para no slo cobrar la cuota
sino subir las captaciones en un 15%.

- Conclusin C del FODA: A pesar de que tenemos las condiciones como para
realizar buenas campaas de recoleccin de fondos, no las hacemos por falta de
tiempo.
Curso de Accin correspondiente: Acordemos un responsable; un programa y un
presupuesto para ello. Se trata de respetar una agenda para que las tareas se lleven
a cabo.

Breves recomendaciones para hacer un buen FODA71.

Es muy importante que del FODA se concluyan acciones. Que no sea un elucubrar
vago o una terapia sobre los males que nos aquejan. Cuando enfrenten el FODA

70
Nos ponemos en el peor de los casos: si los FODAs de ustedes son ms alentadores, tanto mejor!
71
Lo mismo hemos recomendado para el FODA de marketing. Para mayor abundamiento buscar el FODA en el Captulo IX.-
Glosario de Trminos

153
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
haz que se comprometan todos a que cada propuesta vaya acompaada de una ac-
cin concreta. La suma de lo que se proponga lo incorporaran luego en el plan
correspondiente.

Cuando hagan el FODA y se planteen los elementos positivos y negativos que tienen
para captar adherentes, eviten caer en recriminaciones personales o en masoquismos
intiles. No se trata de examinar crticamente los errores en que hemos incurrido,
sino en tomar un poco de distancia de nosotros mismos y poder analizarnos como
si furamos un ajeno. El FODA no sirve de nada si en su elaboracin no se raspa la
olla hasta el final. Del FODA deben parirse acciones bien concretas de l.

Para evitar generalidades el FODA debe responder a una pregunta. A ms concreta


sea, mejor sern sus conclusiones. Te recomendamos que pongas en un lugar bien
visible la pregunta para evitar irse por las ramas.

La pregunta por uno mismo, esa que nos pide determinar nuestras Fortalezas y De-
bilidades, no es algo fcil de responder. As como en el plano personal resulta com-
plejo definirse a s mismo, tambin lo es para nuestra propia organizacin. Quieres
una ayuda para esta dificultad? Estudia antes las caractersticas de las instituciones
que logran conseguir fondos; una vez que las tengas claro, mrense a s mismos.
Ocupa este atajo para construir tu FODA. No hay mejor -y ms odioso- aliciente
para nuestro diagnstico que ver el xito de los otros. Vers que nuestras Fortalezas
pero sobre todo nuestras Debilidades sern mucho ms ntidas e implacable!

Eviten mirar el entorno como lo hara un analista global. Traduce esa mirada en
Oportunidades y Amenazas muy concretas para ustedes. Tambin aqu concluyan ac-
ciones que se enmarquen en un futuro plan de accin.

Algo muy recomendable es que el FODA lo dirija un tercero. Mejor an si ese es


un voluntario especialista en el tema. De alguno modo l nos permitir matar dos
pjaros de un tiro: hacer un buen FODA por una parte, y que se haga con alguien
capaz de descubrir potencialidades nuestras que no hayamos detectado.

Que el que dirija el FODA no impugne lo que cada uno dice. Que se limite a ir
escribindolo en un pizarrn. Luego, cuando todos hayan hablado, que haga el ejer-
cicio, junto a los dems, de subrayar las palabras que mejor reflejan el fenmeno y
borrar el resto. Un buen FODA es un embudo. Comienza ancho, amplio y partici-
pativo para despus ir acordando lo esencial; eso s, nunca deja de ser participativo.

154 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Del FODA que hagas, pdele al menos tres cosas:

1. Saber con certeza cules son las ventajas o dficits que tienen para captar fondos.
Esto es; un diagnstico claro y descarnado!
2. Que se termine el FODA visualizando claramente un plan o curso de accin
posible.

3. Que, si no existiera el rea de Convocatorias, pudiera trazarse un primer


esbozo de lo que sera esa rea.

- Como hacer un buen FODA?

Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto


Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
usted est aqu Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
- Generacin. Recomendaciones

El dinero nunca es neutro. Si no hace bien, hace mal.


La pregunta entonces es: cmo puedo hacer lo mismo pero con menos
dinero?

Qu podemos decir respecto a los planes y presupuestos para la captacin de fondos?

Como afirmamos en el punto anterior: de un buen FODA tienen que concluirse planes o
programas: Veamos algunos tips o claves de estas dos herramientas.

Acerca de los planes.

Para abordar los planes queremos echar mano a una de sus reglas nemotcnicas que se ver en

155
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
el Captulo VIII Cmo gestionar una Empresa Social?72 All se examina en detalle esta regla pero
por ahora nos gustara adelantar que para que un plan est bien construido debe tener claramente
establecido las:

- Tareas
- Responsables
- Fechas, y
- Metas

Veamos brevemente cada uno de estos componentes:

Tareas:

Acurdate de lo que dijimos: oblguense a terminar los FODA con una clara pauta
de los planes a implementar y por lo tanto con el listado de tareas a realizar.

No se pegunten por ahora quin har esas tareas: ya nos referiremos a ello. Y, por
favor, no cometan el error de no mencionar con claridad una tarea porque no hay
nadie que la pueda realizar!

Fjate que las tareas de captacin tienen una ventaja: son trabajos que tienen princi-
pio y fin; estn acotadas en el tiempo. Si se tratara por ejemplo de hacer un bingo, de
presentar una solicitud al Sernam o un proyecto a una empresa determinada, puede
hacerlo una persona en un plazo determinable previamente. Decimos esto porque
este trabajo acotado nos es muy til para asignarlo a voluntarios; no necesitan una
dedicacin a full; basta con que cumplan las metas y plazos especficos de ese trabajo.

Pero atencin! Que sean unidades de tiempos y plazos acotados no significa que no
tengas que tener un plan para los 12 meses del ao. El plan debe consistir en una
serie continuada de unidades de trabajo durante 12 meses.

Responsables:

Quin puede hacer las tareas planeadas o asumir los nuevos cargos que el plan
requiere? Respuesta:

Voluntarios que se encarguen de ciertas unidades de trabajo.

Prcticas de graduados recin recibidos.

Gente que gane un porcentaje de las recaudaciones.

72
Nos referimos a la regla nemotcnica 3FM que esta explicada en el Paso N 4 de la Planificacin (PLORDICER), Captulo VIII.-
Cmo gestionar una Empresa Social?

156 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Hacer alianza con otras instituciones, que no compitan por fondos, y compartir con
ellos el gasto de una campaa.

Y, por supuesto, por sobre estos voluntarios, practicantes, gente a trato y otros, tiene
que haber un jefe que los coordine tal como si fueran funcionarios.

Plazos:

Las que corresponda a cada etapa. Lo importante ser que se controle y evale al
final de cada etapa para as retroalimentar a la siguiente.

Metas:

El intercambio de ideas respecto a qu Metas podemos aspirar en las etapas, es una


muy interesante manera de profundizar en lo que es y puede dar cada una de ellas.

Cuando llegue la hora de evaluar las Metas extrae siempre lecciones: tanto si se
cumplen como si no se logran.

Ejemplo: si tu meta era lograr ganar un concurso del Ministerio tal y no lo conse-
guiste; hay que volcarse de cabeza para aprender por qu no lo ganamos. As diga-
mos que por cada Meta habr siempre una supra meta que ser siempre: aprender,
aprender, aprender! Recuerda que en la nocin de Empresas Sociales decamos que
el activo de ellas era la suma de lecciones aprendidas73.

Acerca de los Presupuestos.

Supongamos que tienes frente a tus ojos el presupuesto del prximo perodo. En l estn
expresadas las necesidades de caja que tendremos y los ingresos para financiar nuestro trabajo.

Lo primero es que no consideres el Presupuesto como un fardo cerrado e incuestionable.


Aunque te parezca un chiste decirlo as, la mejor manera de financiarse es disminuyendo los gastos. S,
as es! Revisa cada tem y ve qu alternativas tienes. Pero atencin que esta revisin no puede ha-
cerla la misma persona que hizo el presupuesto. Lo recomendable es que el presupuesto lo haga:

- En primer lugar, el jefe del rea en cuestin.

- Luego lo revise y apruebe el gerente de la organizacin.

- Y pudiera ser entonces que lo vea el Director R antes de presentarse al directorio.

73
Captulo I.- Nocin de la Empresa Social

157
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
La idea es que estas tres miradas ofrezcan alternativas nuevas o posibilidades donde antes
no las haba.

Algunos comentarios respecto a este mirar el Presupuesto en su conjunto:

-Presupuesto crtico:
Hazte la siguiente pregunta: si no podemos conseguir el 100% de los ingresos es-
perados, qu tendremos que dejar de hacer? Cules servicios deben a toda costa
mantenerse o qu costos fijos debieran disminuirse?
Este tipo de planteos requiere que hayamos establecido las prioridades de nuestro
trabajo y en particular de nuestros servicios.
Pensar en un presupuesto crtico no significa que seamos fatalistas o pesimistas porque
estamos creyendo que no vamos a cubrir nuestras necesidades. Se trata de plantear con
realismo distintas alternativas de logros con su correspondiente ajuste en los gastos o
en los servicios. La discusin que se generar a partir de este tipo de planteamientos
ser muy interesante. Plantemonos preguntas como: qu nos pasar en el ao si
conseguimos slo el 80% de lo que estimamos? Qu adaptaciones debemos hacer?
Y si conseguimos el 60%...?

-Presupuesto expansivo:
Ahora hagmonos la pregunta contraria: si consiguiramos ms fondos de lo pen-
sado, en qu lo emplearamos? Tambin esta pregunta generar una interesante
discusin y pondr ojo crtico a los prximos proyectos que tengamos.

-Dependencia del Presupuesto:


Evala la dependencia de tu presupuesto respecto a determinadas fuentes de fondos.
Haz lo siguiente: agrupa los fondos que obtienen por su fuente: Estado; empresas,
personas, donaciones internacionales, etc. Ponle a cada una el porcentaje que repre-
senta. Hay una o dos principales que, digamos, superen el 30%? Esto puede ser po-
tencialmente peligroso porque si se nos cortan o disminuyen alguna d esas nos dejar
en un muy mal pie financiero. Posiblemente estas no sean situaciones urgentes, pero
tambin aqu ser necesario tener un plan para ampliar la cobertura de ingresos.

-Presupuesto Alternativo:
En los casos de organizaciones que tienen algunas dudas sobre su tamao, vale la pena
explorar alianzas. Plantea las cosas pensando que no necesariamente tengamos que ha-
cer todo nosotros. Qu etapas de nuestra obra la podramos entregar a buenas terceras
opciones? Qu efectos podra tener algn tipo de alianzas as en nuestro presupuesto?

No nos cansemos de darle vuelta a este tipo de trabajos. A fin de cuentas lo que im-
porta son dos cosas: que el beneficiario este bien atendido y que nosotros tengamos
una administracin serena; todo el resto es secundario.

158 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Paso 4: Cul es el costo/gasto que nos corresponde?
Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
usted est aqu Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
- Generacin. Recomendaciones

A las Empresas Sociales les corresponde un gasto y un costo. Esta es la primera afirmacin y a su
vez la primera pregunta a nosotros mismos. Cul debiera ser nuestro costo/gasto entonces?
Permtenos decir que lo interesante de esta pregunta es que no estamos buscando un nme-
ro determinado sino ms bien se trata de cmo llegar a determinarlo. La pregunta enfila hacia
ver si tenemos los filtros adecuados para nuestros costos y gastos.
En la empresa comercial la respuesta es sana o al menos clara: los costos deben ser lo ms bajos po-
sibles maximizando utilidades. La empresa comercial trata al final del da de enanchar al mximo la
franja que hay entre los precios que fija el mercado y sus costos; digamos que en eso se le va la vida.
Y en la Empresa Social, qu?
Como anticipbamos, para determinar los costos de la Empresa Social ella debe seguir un
procedimiento o una serie de filtros que le permitan fundamentar el nmero concreto de sus
egresos. A nuestro entender los filtros son cuatro:

1. Filtro del Benchmarking.


Se llama as a elegir una organizacin similar a la nuestra, en trminos de misin
y cobertura, para comparar sus costos y gastos con los nuestros. El Benchmarking
ayuda porque la comparacin nos provocar las tpicas preguntas crticas muy salu-
dables para la organizacin y especialmente para nuestro esquema de costos/gastos.
En el fondo se trata de comparar dos modos de llegar al beneficiario y puede suce-
der que un modo sea mucho ms eficaz que el otro.
Hay que decir que el benchmarking tiene una limitacin y es que no siempre es fcil
encontrar una institucin igual a la nuestra, ni tampoco es fcil que nos abra sus costos.
A pesar de esta limitacin, recomendamos que se haga el ejercicio al menos parcial-
mente. Puede que una organizacin no sea igual a la otra en un 100% pero que s tenga
reas similares. Y, por otra parte, el mejor argumento para abrir los costos con una em-
presa colega es que nosotros, a la par, abramos los nuestros. Ambas saldrn favorecidas.
Ten una actitud en pro del benchmarking. Las comparaciones, bien hechas y bien
asumidas, son muy estimulantes para los cambios.

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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. Filtro del Centro de Costos.
La nocin de Centro de Costos esta abordada en el rea de Administracin y en el
Glosario de Trminos del ltimo captulo. Digamos por ahora que es agrupar costos
y gastos bajo un nico concepto con el fin de visualizar cunto nos significa llevar
adelante ese concepto o actividad. Nuestro servicio de Alimentacin por ejemplo,
arrastra una serie de gastos, comprar los alimentos, ms otra serie de costos directos,
la gente que los compra y que lo da, sumado a una serie de costos estructurales tales
como los platos, mesas, lugar en donde se come, etc. La informacin de Centros
de costos nos dir cuanto verdaderamente nos cuesta dar de comer; dado que los
gastos y costos normalmente estn presentes en distintos tems tales como sueldos,
boletas, etc. Si no los ponemos todos juntos no podremos saber con certeza cunto
nos cuesta hacer lo que hacemos.

Es muy aclarador presentar la informacin por Centro de Costos. Agrupando to-


dos los gastos, costos y, eventualmente, ingresos, vers que queda gente, gastos y has-
ta espacios en tierra de nadie. Este es un limbo organizacional muy peligroso. Haz
lo posible por evitar todo gasto/costo sin paternidad. Si no hay alguien responsable
de cada tem, lo ms probable es que este, descontrolado.

3. Filtro del Gasto en igual proporcin.


Pero el punto anterior nos sirve tambin para introducir el siguiente filtro. Haz lo
siguiente: haz una columna indicando todos los servicios que das y asgnales un
porcentaje de acuerdo a la importancia que tienen respecto a la misin. Luego haz
otra columna y pon all, frente al servicio que corresponda, el esfuerzo, dedicacin
de tiempo y costos que representa. (Echa a mano aqu al filtro de centro de Costos
que acabamos de ver). Vulcalo tambin en porcentajes. La pregunta final es si aca-
so tienen una relacin similar el porcentaje referido a las prioridades con lo de los
costos y esfuerzos. Si no coincide quiere decir que hay algo que no est bien ajus-
tado en nuestra organizacin. Los servicios prioritarios, en cuanto a lo que aporten
a la misin, debieran ser los que ms energa y recursos nos absorben. A su vez, los
servicios de segunda importancia lo deben ser tambin en materia de costos. Es
as? Tal vez este filtro nos de luces sobre reduccin en los costos.

4. Filtro del Procedimiento.


Este ltimo filtro pone el acento en que en la batalla de bajar costos, hay que dar
slo las que valgan la pena. Si ya revisaste los servicios que das, revisa entonces
ahora los procedimientos que tienen. A veces, ms que dar la batalla por bajar los
costos de un tem, vale la pena analizar si no es mejor suprimir o simplificar un
procedimiento completo. No le tengas miedo a la pregunta crtica. Evala todas las

160 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
actividades y procedimientos que tienen: suprimir algunas o algunos no necesaria-
mente significa abandonar beneficiarios. Puedes buscar alianzas con instituciones
especializadas que pueden tomar ese caso que nos queda fuera para que no quede
fuera.

Permtenos finalmente sugerirte algunas actitudes para enfrentar la baja de costos y gastos
en la que estamos empeados:

Lo primero es que no vale la pena lanzarse a bajar los costos a tontas y a locas.
Como jefes, tenemos a veces la tentacin de poner ejemplos de reducciones sin que
las hayamos pensado mucho. Lo nico que lograremos con este tipo de declaracio-
nes, es provocar una respuesta inmediata diciendo que eso no se puede hacer o, ad-
virtindonos las desastrosas consecuencias que tendra una reduccin as. Evita caer
en este tipo de simplificaciones. Tenemos tambin a veces de concentrarnos en bajar
pequeos gastos como son las fotocopias u otros menores que provocan un efecto
mayor en los disgustos que en las finanzas de la organizacin. Tambin evtalas. No
hagamos nada de esto. Para bajar costos se debe emprender una verdadera campaa
con todo lo que esto significa.

Comienza por invertir todo tu tiempo en convencer a tu gente de la importancia


de reducir los costos. No te metas t en cmo hacerlo; que lo propongan ellos.
Tambin aqu vale nuestra administracin de Abajo-arriba74. Si tu gente est con-
vencida de la necesidad de la reduccin, ellos te propondrn las mejores soluciones.
Puede que te parezcan insuficientes, pues bien, vuelve a aplicar la misma medicina:
convncelos que hay que aumentar la dosis de reduccin. Gasta todo tu tiempo
y esfuerzo en la persuasin; t haz tu trabajo y djalos que ellos hagan el que les
corresponde.

Para poder bajar los costos de manera significativa probablemente tendrs que partir
de lo que se llama el presupuesto cero. Esto es algo as como responder a la pregunta:
s volviera a empezar, qu hara? Atencin que no estamos diciendo que nos olvide-
mos de la misin. No! El asunto es que promovamos en nuestro equipo las ideas
innovadoras, que desechemos esas respuestas automticas, sin reflexin. Si quieres
hacer cambios sustanciales en tu organizacin tendrs que matar al tab que tienen.
Cul es? Slo t lo sabes.

74
Ver Administracin de Abajo-arriba en el captulo IX.- Glosario de Trminos

161
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Paso 5: Crear el rea. Equipo de trabajo. Solicitud y Generacin
Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
usted est aqu Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
- Generacin. Recomendaciones

Para acceder sistemticamente a fondos, hay que partir distinguiendo dos grandes modali-
dades de captacin que se derivan del carcter de la fuente:

La primera modalidad ser aquella que los capta de una institucin cuyo fin es
distribuir dineros a determinadas causas. Ejemplo: ciertas entidades pblicas, las
Fundaciones, Organismos internacionales, Fondos Municipales, etc. Estos fondos
deben ser entonces, Solicitados.

En segundo lugar est la modalidad de conseguir fondos que provienen del p-


blico o de instituciones que tienen fines distintos a la donacin. Ejemplo: la rea-
lizacin de bingos, rifas, cuotas sociales, venta de productos o servicios, obtencin
de donaciones de empresas, etc. Estos fondos no son solicitados sino deben ser
Generados.

Solicitar o Generar son dos actividades que, aunque buscan lo mismo, son completamente
diferentes y por lo tanto requieren de competencias distintas. A la hora de formar el equipo de
trabajo o la creacin del rea habr que tener presente estas diferencias y elegir a la gente de
acuerdo a los requerimientos de la Solicitud o de la Generacin.

Veamos cada uno de ellos.

162 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Fondos Solicitados
Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
usted est aqu - Solicitud. Recomendaciones

- Generacin. Recomendaciones

Es difcil pedir fondos la primera vez. Es un arte que se aprende y una vez que se aprendi,
podemos abusar de l. En el ambiente hay verdaderos profesionales de la solicitud que presentan
propuestas que no siempre tienen el correspondiente desvelo por el cumplimiento de la misin.

En todo caso, sintete en tu absoluto derecho a solicitar fondos cuando ests seguro que ellos
abonarn a tu misin. Los fondos existen para ser entregados y ojala se utilicen de la manera
adecuada.

Cules son las recomendaciones de orden general para encarar un programa de Solicitud?

1. Quines nos pueden donar? Ms que una primera mirada.


Conoce cules son las instituciones que donan y a quines lo han hecho. Estudia
en el Profundizar todas las alternativas que ofrecen las fuentes pblicas, privadas e
internacionales de fondos.

Cuando veas las alternativas de financiamiento que existen, no te enfrasques en una


mirada preconcebida o tradicional. Intenta darle una nueva mirada a tu misin o
servicios. Si por ejemplo pensamos en un Fondo del Instituto Nacional del Deporte,
IND, y nuestra organizacin trabaja con nios discapacitados, lo primero que pen-
saramos es que este fondo no nos sirve. Pero qu pasa si hacemos una actividad
deportiva con nuestros nios? Se aleja esto de nuestra misin?... Probablemente
no! De eso se trata; de analizar las alternativas con la mente abierta para encontrar
nuevas oportunidades de financiamiento.

2. Haz el correspondiente Plan Anual.


Como ya lo hemos dicho, haz un Plan anual de Solicitud. Entendemos que este
plan no se trata solo de hacer una seguidilla de solicitudes, una detrs de la otra, sino
complementar las solicitudes con:

163
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Informes sobre los estados de avance de los proyectos financiados y al final, una
evaluacin crtica de lo logrado y los aprendizajes.

- Una dosis de relaciones pblicas con la institucin donante,

- Investigar otras potenciales instituciones donantes. Lo que pretendemos es


no es slo saber cules podran ser, sino averiguar a quines les dieron por
qu les dieron y cmo es el procedimiento para acceder a ellas.

3. Qu equipo requiero para la Solicitud?


No requieres en este caso una profesin en particular sino una experiencia en el
tema. Hay que decir que en el caso de la Solicitud no es tan difcil ganar esta ex-
periencia. Basta seguir un cierto procedimiento: cada vez que logras fondos, pero
sobre todo cuando no los logras, saca todas las lecciones que puedas. Pregunta por
qu les rechazaron la solicitud y elabrala mejor la prxima vez.

Respecto al quienes pueden integrar este equipo, recuerda que decamos que la las
tareas de la Solicitud pueden ser consideradas unidades de trabajo con principio y
fin. As podrs por lo tanto tener voluntarios en ciertos perodos del ao con traba-
jos acotados y distintos. Ten cuidado eso s que tratndose de voluntarios o gente
que puede rotar con facilidad, cuida que la experiencia se quede en casa y no se vaya
con el voluntario.

4. Qu aspectos deben tener claro para Solicitar?


a. Lee atentamente las Bases y Condiciones de Postulacin. Muchas veces las Bases
son confusas, mal redactadas o contradictorias. Por eso es importante leerlas
cuidadosamente.

b. Todo lo que no entiendas, pregntalo! En general los Fondos Solicitados


tienen plazos para hacer preguntas; aprovchalo. Ponte como auto exigencia
leer de modo tal de siempre tener que preguntar algo. Muchas postulaciones
se pierden porque se interpret de distinta manera una terminologa, una
pregunta o un prrafo.
La gente que se desempea en los fondos prefiere definitivamente a un
preguntn que a un quejoso que despus reclama porque la documentacin
exigida no era clara.

c. Rene toda la documentacin solicitada en la postulacin y entrgala cmo y


cundo se te pide.

d. Siempre debes comprender los objetivos del Fondo en cuestin y debes alinear
tu propuesta con ese objetivo. Se trata de que demuestres que puedes
cumplir definitivamente con los objetivos. No hagas un proyecto largo de
164 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
leer que puede desfocalizarte. La cantidad de hojas no le otorgar calidad a
tu proyecto. Pero tampoco hagas que la brevedad sea insuficiencia. Respalda
lo que dices con todos los documentos del caso. Creo anexos; acompaa los
correspondientes CV.

e. Ten presente que las instituciones donantes estn acostumbradas a leer y


a evaluar muchas solicitudes de modo que anda al punto. Normalmente los
formularios de solicitud tienen preguntas con espacio limitados. Lee todos
los casilleros antes de lanzarte a llenarlos porque hay veces que equivocas el
lugar de la respuesta. Es fundamental que entiendas bien lo que te preguntan.

f. Ocupa el lenguaje adecuado. La terminologa pblica puede resultarte al


comienzo un poco abstracta. Busca quien te puede asesorar en esta materia.

g. Esmrate en hacer una buena presentacin de lo que son. Ten presente que
quien leer tu escrito, lo har por primera vez, y no conoce nada de ustedes.

h. Si fuera el caso, presente un resumen o sntesis del proyecto. Aqu nuevamente


insistimos en la focalizacin

- Cules son la fuentes pblicas y privadas de fondos?


- Cmo se formula un proyecto? Marco lgico?

Fondos Generados:
Perspectiva del rea
Paso 1: Un directorio convencido y un Director R jugado
Paso 2: Haz un FODA del potencial de tu organizacin
Paso 3: Una mirada global sobre el Plan y Presupuesto
Paso 4: Cul es el costo/ gasto que nos corresponde?
Paso 5: Crear el rea. Equipo de Trabajo
- Solicitud. Recomendaciones
usted est aqu - Generacin. Recomendaciones

Los fondos Generados son aquellos que provienen del pblico o de entidades que no tienen
como propsito especfico el entregar fondos. Este pblico o estas entidades nos pueden entregar
dinero pero ello estar determinado por nuestra habilidad empresarial para provocar la donacin.

165
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Habilidad empresarial? Sabemos que te puede sonar extrao esto de promover el espritu
empresarial en una institucin social, pero la realidad es que si vas a Generar fondos, este es un
verbo del todo empresarial: requieres habilidades de marketing, de publicidad, buena mueca
negociadora, nocin de costos, en fin, espritu empresarial puro y duro!

Entendemos por generacin de fondos a las siguientes actividades:

- Cuotas sociales de socios o adherentes.

- Venta de productos o servicios elaborados por los beneficiarios. Ejemplo: venta de


alfajores hechos por gente con discapacidad.

- Venta de productos o servicios administrados por una entidad sin fin de lucro.
Ejemplo: los servicios funerarios.

- Eventos como desfiles, rifas, exposiciones, comidas de adherentes, bingos, etc.

- Alianzas con empresas o instituciones. Ejemplo: acuerdo con cadenas comerciales


por los vuelos.

- Alianza corporativa de empresas con causas sociales o culturales determinadas.


Ejemplo. Cadena McDonalds con nios con cncer.

Hay un dato que pone de relieve la importancia de este espritu empresarial en las organi-
zaciones sin fin de lucro.

El siguiente cuadro muestra las fuentes de financiamiento de dos procedencias completa-


mente distintas: la primera es un estudio de la universidad John Hopkins que establece el ori-
gen de los recursos econmicos de entidades sociales en siete pases desarrollados del mundo.
El segundo dato, es la fuente de financiamiento del Hogar de Cristo el ao 2012.

En ambos casos distinguiremos las fuentes en lo que podra ser Solicitud y Generacin.

Estado Donaciones Generacin


Ent. Sociales pases desarrollados 41% 10% 49%
Hogar de Cristo 201275 39% 8% 53%

75
Este dato considera como Generacin al ingreso de las Cuotas sociales (46%) ms las Fuentes propias (7%). Para lograr
ambos ingresos se requiere una actividad empresarial.

166 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Este cuadro demuestra el alto porcentaje de ingresos provenientes de lo que podramos con-
siderar como Generacin. Lo que queremos demostrar es que las Empresas Sociales maduras
lo son tambin en su rea de captacin.

Qu recomendaciones podramos hacer para la Generacin?

Veremos ac tres acciones tpicas de la Generacin:

a. Cmo abordar una empresa comercial? Y si tiene RSE76?


b. Cmo hacer un evento pblico?
c. Criterios para la venta permanente de bienes o servicios?

a. Cmo abordar una empresa comercial?

La empresa comercial es un mundo ajeno al nuestro. Se gua por pautas propias que es ne-
cesario conocer si quieres tener un dialogo fructfero con ellas.

Tal como lo dijramos al comienzo de este captulo, lo primero es tener empresarios en tu


directorio; con mayor razn si pretendemos relacionarnos con empresas: necesitamos llegar a
ella con su lenguaje y su criterio. Tenemos que entender su mundo, su lgica y sus anhelos77

Una vez resuelto este primer aspecto, cmo abordar en concreto a una empresa comercial?

La respuesta la dividiremos en dos. La primera parte son un conjunto de criterios de orden


general para entenderse una empresa. La segunda parte, son una serie de vas o caminos con-
cretos para entrar78 a la empresa comercial.

Aqu van los criterios:

a) La empresa es un conjunto humano. No la trates como si fuera una especie de


Redbank al que vas, le extraes plata y te retiras. Entenderla como una agrupacin
de personas a las que hay que cautivar, no slo te ser ms provechoso sino que ade-
ms estars convocando, verbo que tiene para nosotros un enorme sentido.

b) Lo segundo es que hagan un plan para que el abordaje a la empresa sea integral.
Ten presente los siguientes elementos:

Elabora un listado de empresas posibles buscando relacionar tu entidad con la


empresa. Para hacer ese listado revisa los posible puntos comunes que tengan:
la localidad, las relaciones personales, el dato de empresas extranjeras similares
que se vinculan con nuestro temaProcura que el listado sea extenso. No lo
acortes t por una prudencia que puede tener ms de timidez que de cautela.

76
RSE: Responsabilidad Social Empresarial.
77
Por de pronto que al menos el Director R y el Directo A, lo sean.
78
Por entrar entendemos vincularse frreamente con ella.

167
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Cuentas con ley de donaciones? La ley de donaciones es fundamental para
el aporte de la empresa. Ve el captulo VII.- Perspectiva Legal en donde se
aborda este tema.

Puedes hacer un cierto plan de prensa para que tu nombre suene conoci-
do al momento de la visita? Ten presente lo que al respecto indicramos en
el captulo V.1.- El Marketing en la Empresa Social.

Para abordar cada una de las ocho vas de entrada que propondremos, nece-
sitas ocho voluntarios: uno por cada una. Los tienes? La idea no es que a ti
se te agregue ms trabajo; t preocpate slo de dirigir y motivar a tus ocho
voluntarios para que cada uno explore la va para la cual tenga ms compe-
tencias. Si quieres repasar este punto, ve el captulo V.2.- El Voluntariado en
la Empresa Social.

Procura tener todo listo antes de empezar tu campaa para que estos ele-
mentos los aplique simultneamente.

c) En tercer lugar, como cualquier plan, debes evaluar y corregir lo hecho despus de
cada actividad que realices. A diferencia de otros planes en los que recomendamos
hacer una evaluacin despus de un perodo, en este, cada vez que hagas una visita,
ajena al resultado que obtengas, saca una leccin! Como el listado de empresas que
hagas puede ser corto, la idea es que logres mejoras en cada visita que hagan.

d) Preocpate de presentar bien tus propuestas; que el Director R te ayude a hacer-


las. Una buena presentacin deja traslucir buena administracin y en este sentido no
te olvides que finalmente sers un poco socio de la empresa comercial; o al menos
a eso aspiras. Cuida por lo tanto de que tu presentacin no pierda el foco, est bien
fundamentada y sea consciente del papel de tu socio comercial.

e) Finalmente, ten tambin conciencia de que estas encarando un trabajo difcil. No


te decepciones si las cosas no salen a la primera. Prepara a tu equipo, y preprate an-
micamente t mismo, para que de cada 10 intentos te resulte slo uno. Advirteles
de este indicador: te parece muy pesimista? No lo sabemos; es algo que tendrn que
descubrir ustedes mismos, pero el asunto es que cuando lleven 6 noes el equipo
siga impertrrito; an pueden fallar cuatro ms sin desanimarse!

Respecto a las vas para entrar a una empresa que veremos a continuacin, parten de una
hiptesis conservadora: se basan en el supuesto que estars hablando con una institucin que
en principio no quiere darte plata, y que somos nosotros los que deberemos buscar algunas
ventanas para convencerlos.

Aqu van los caminos propuestos

168 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Atencin: por favor no leas estas recomendaciones de corrido, sin detenerte en cada caso. Re-
cuerda que debes incorporar a un voluntario a cargo de cada una de las ocho maneras de
entrar a la empresa.

1. Contacto personal.
Conocer gente dentro de la empresa sigue siendo la va ms expedita para entrar a
ellas. Desde luego la idea es que este contacto no anule el resto de las vas, sino todo
lo contrario; que las facilite.
Trabaja el contacto personal metdicamente. Tambin en este caso haz un listado
sin descartar a nadie. Constryelo por etapas para que sea profundo: tus contactos,
lo del resto del equipo; lo de los voluntarios, cada familia, etc.
Dos aclaraciones: djales muy establecidos a tus contactos que se pide un vnculo con
empresas no para pedirles dinero. Esto ltimo se trata solo en la ltima de las vas; en
las anteriores, se trata de aprovechar la empresa como estructura y como grupo humano.
Lo segundo es que el contacto dentro de la empresa tiene que tener una cierta jerarqua,
pero no necesariamente tiene que ser el dueo. Este tal vez oir con mejor predisposi-
cin las propuestas que provengan de su propia gente que aquellas que reciba de afuera.

2. Voluntario corporativo.
Este es un camino hacia la donacin pero es adems un camino en s mismo. Qu sig-
nifica el voluntariado corporativo? Que los ejecutivos y obreros de la empresa trabajen
como voluntarios en tu organizacin. La frmula es buena no slo por su aporte como
voluntarios; apostamos que antes de un semestre ellos adems te estarn haciendo aportes
econmicos. Pero atencin: habr todo un delicado trabajo de ustedes para crearles cargos
en donde se sientan y verdaderamente sean un aporte. Vuelve a leer el captulo del volun-
tariado en donde todo lo que ah recomendamos vale para los voluntarios corporativos.
El voluntariado corporativo no representa una erogacin para la empresa y el con-
tacto all podr ser cualquier trabajador que est en el rol. Incluso podr ser el sindi-
cato u otras instituciones que se organizan al interior de las empresas.

3. Excedentes de capacitacin.
La legislacin chilena contempla que la empresa pueda capacitar hasta el 1% de su
planilla de sueldos con cargo al Estado79. Cuando a la empresa comercial le queda un
remanente de esa capacitacin se los puede dar siempre que tu organizacin capacite;

79
Tambin tu organizacin tendra ese beneficio; no tienes que tener fin de lucro para acceder a l.

169
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
vale decir, que sea una Otec80. Si ese fuera el caso, pidan ese remanente: podrn ocu-
parlos para capacitar a sus beneficiarios -directos o indirectos- y no representa un costo
para la empresa, porque el Estado se lo devuelve a la empresa en abril del ao siguiente.
El asunto ahora es preguntarse si la actividad que ustedes realizan podra ser califi-
cada como de capacitacin. Puede que no sea as en la actualidad pero dndole una
segunda vuelta, tal vez puedan ampliar o completar algn servicio ofreciendo capa-
citacin. Desde luego ser muy interesante tener al menos un servicio con ingresos
regulares y que, en trminos generales, el ingreso dependa de ustedes.
Como decamos ms arriba, no hagas este trabajo t. Pon un voluntario que ave-
rige acerca de las posibilidades que ofrece la legislacin y el inters que tengan
ustedes en ser capacitadores en algn rango de los servicios.

4. Pdele productos.
Es ms fcil para la empresa donar productos o servicios que dinero. Las empresas
grandes donan siempre a eventos masivos. Lo que s, ponte a la cola porque hay
muchos que se los solicitan.
Al respecto hace algunos aos apareci la red de Alimentos81 que vincula empresas
de alimentos con entidades que dan de comer a sus beneficiarios. Es el caso de
ustedes? Pero si no lo fuera, pueden imaginar un insumo que s tenga una impor-
tancia para ustedes y que una empresa pueda entregrselos? Materiales de construc-
cin, publicidad, servicio parciales de salud, etc.

5. Vndele productos o servicios que ustedes dan o hacen.


Aqu deber brillar nuevamente el espritu comercial para ver qu clase de intercam-
bio puede hacerse. Un Director R, bien empapado de las posibilidades de la organiza-
cin, te puede ayudar a buscar entre muchas empresas, a una que le calce el producto
o servicio que ustedes pudieran ofrecer.
Las posibilidades son reales pero no necesariamente habituales. Una entidad que
trabaja con la extrema pobreza en los alrededores de un zanjn en los suburbios de
Santiago, acord con una empresa de autopistas que estaba obligada por los trmi-
nos de la concesin, a trabajar con ellos. Jams te hubieras imaginado, de buenas a
primeras, que podra existir una transaccin entre un sector tan vulnerable como
ellos con una empresa tan encumbrada como las concesionarias, y sin embargo

80
La Otec es un organismo tcnico de capacitacin. Ver www.sence.cl
81
Ver www.red de alimentos.cl

170 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
6. Ocupa a la empresa como estructura.
El caso de los vueltos en los supermercados es un ejemplo82. Muchas veces la em-
presa, como en este caso, no pone el dinero sin la estructura para que el dinero fluya.
Otro ejemplo caracterstico son las grandes cajas para botar papeles que hay en las
empresas. Para la empresa no representa ningn costo y la organizacin se hace de
un papel que luego lo vende.

Observa que esta alianza es posible solo porque la institucin persigue un fin humanitario.
En este sentido el no lucro es la nica que tiene esta posibilidad de entrar en la empresa.

7. Y a su vez, djate ocupar.


A pesar de que hay ciertas empresas que han evolucionado de tal modo en su RSE83,
que postulan una accin social absolutamente desinteresada de sus fines comercia-
les, para la gran mayora, el asunto no es as. Necesitan publicidad; necesitan me-
jorar su relacin con los trabajadores, necesitan tener acceso a las autoridades. Te
parece mal que ocupen una alianza con ustedes para estos fines? En este Manual
postulamos que no; que dentro de los lmites de la tica no est de suyo mal que
puedan tener un beneficio por ayudar. El Abate Pierre84, campen de la caridad del
siglo XX, deca que no se necesita ser extraordinario para hacer cosas extraordina-
rias. Nos gusta su frase esperanzadora y universal. Recuerda que tu organizacin es
un canal para el bien; no se erijan en jueces salvo que tengan fundadas sospechas.

8. Ley de donacin.
Si vas a pedir dinero que sea con ley de donacin. Como dijimos, este tema lo ve-
remos en el captulo VII.-Perspectiva legal, pero en principio ten presente que la
empresa tiene un castigo tributario por donar sin una ley de donacin, de modo que
si quieren enfrentar una campaa seria y a fondo con la empresa, ustedes tienen que
tener proyectos merecedores de una ley de donacin.

Un ltimo punto en lo que respecto a empresas Cambia la estrategia cuando la empresa


en cuestin tiene un rea o vicepresidencia dedicada a la comunidad o hace actividad de RSE?

Si bien todo lo que hemos dicho hasta ahora aplica para abordar una empresa que tiene
RSE, hay algunos aspectos que quisiramos que tuvieras en cuenta:

Que tenga una poltica de RSE no significa que har obras de caridad. La idea del

82
Es cierto que este caso ya ha perdido un poco la novedad y vigencia. Cada vez se paga ms con dinero plstico donde no hay vuelto.
83
Al final del captulo abordaremos el tema de la RSE
84
Abate Pierre (1912-2007), fundador de los Traperos de Emas

171
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
RSE surge por la conciencia de la empresa respecto a sus obligaciones con los stake-
holders. Se entiende por esto a todos los actores que rodean a la empresa: la familia
de sus trabajadores, el Estado, las comunidades donde operan, los consumidores,
proveedores, etc. Stakeholders sern todos aquellos a quienes afecta o puede afectar
la actividad de la empresa.

Si bien la empresa con RSE tiene una mirada y un rea o departamento que atiende
lo comunitario, ten presente que esto es solo uno de los cinco85 componentes de la
RSE. Si ves manera de que este aspecto comunitario puede ser asimilado a lo que
ustedes hacen, magnfico! Vistala tan pronto puedas!, pero supongamos por un
momento que las cosas no te resultan tan fciles.

Cmo saber el enfoque comunitario que la empresa tiene? Muchas veces est ex-
plcito en su pag web. Otras, leyendo informacin de los diarios y revistas econ-
micas. Existen tambin organizaciones que agrupan empresas que hacen RSE o
fomentan su concepcin86. Ellos tienen buena informacin sobre la preocupacin
comunitaria de las empresas con RSE.

Conclusin: la empresa con RSE es entonces una entidad que claramente busca el
lucro. En esto no se distingue de otra empresa cualquiera. El asunto es que proba-
blemente tenga un mejor desarrollo de su aspecto comunitario que podr traducirse
en un presupuesto determinado o una expresin ms clara y profesional en el orga-
nigrama. Sin duda algo as favorece las cosas.

- pautas para vincularse con una empresa que practica la rse.

b. Cmo hacer un evento pbico?

Entendemos por esto la realizacin de tallarinatas, bingos, desfiles, shows, etc.

Aqu van nuestras recomendaciones:

a)Ten en mente que esta ser una actividad que realizaras todos los aos. Lo bien que lo
hagas este ao, entonces, te facilitar la organizacin del ao prximo. Esto significa
que haz las cosas por el xito de ahora pero tambin pensando en maana.

85
Los cinco tradicionales son: tica empresarial; calidad de vida laboral; medio ambiente; marketing responsable y compromiso
con la comunidad.
86
Nos referimos a Accin RSE, Prohumana, Pacto Global.

172 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
b) Determina un responsable de toda la operacin. Bscalo fuera de tu organizacin para
que la operacin regular no se vea afectada. Que sea alguien con espritu comercial
para que entienda y defina los puntos crticos que sern claves a la hora del xito de
la actividad.

c) Prioriza la entretencin: sabemos que ir gente por amor a la causa o por amor a
ustedes, pero no descansen en esto. Pnganse como norte que la actividad resulte
muy entretenida. Si esto lo logras, posiblemente la gente ser ms generosa durante
el evento y lo probable es que el ao prximo, cuando lo repitas, te resulte ms fcil
organizarlo y venderlo.

Ten un sistema de venta diversificado y monitoreado; En trminos de ingresos, el


xito o fracaso del evento radica principalmente en la capacidad que tengamos de
convocar gente y vender entradas. Por esta misma razn, tener una fuerza de ventas
diversificada y monitoreada es clave.

Venta diversificada: crea varios grupos de ventas que te permitan cubrir un


rango amplio de posibles compradores.

Esta es una buena oportunidad para demandar voluntarios. Dedcale tiem-


po a conseguirlos y a inducirlos en el trabajo que ustedes hacen. No los
llenes de entradas a vender. Comprendemos tu ansiedad pero si les das ms
de lo que alegremente pueden hacer, te tratarn de evitar el ao prximo y
eso sera fatal entendido todo esto como el ejercicio de convocar. Es mejor
tener 20 voluntarios que vendan 5 entradas que tener 5 voluntarios que
tienen el cacho de tener que meter 20 entradas cada uno. (Y que probable-
mente terminen comprndolas ellos mismos para cumplir!)

Este grupo debe estar bajo la supervisin directa del jefe para que moni-
toree permanentemente los resultados y sea capaz de motivarlos ante las
primeras negativas que reciban.

e) Analiza la disposicin a pagar de tu pblico; Una de las preguntas ms recurrentes


para este tipo de eventos es cunto cobrar por la entrada? La respuesta a esta in-
terrogante tiene directa relacin con la disposicin a pagar de nuestro pblico. Ac
debemos ponernos en el lugar de la gente que queremos que asista para identificar
el precio adecuado. Cmo determinar este valor?

Fjate lo que cobran otros eventos semejantes a lo que ustedes van a ofrecer.

Que obviamente haya una relacin entre lo que ofreces y lo que cobras.

Ante la duda, cobra el valor menor. Ms vale decepcionarse por la poca recau-
dacin que por la baja asistencia. Si te sucede esto ltimo, no volvers a hacer
la actividad; si te sucede lo primero, lo hars mejor la segunda vez.

173
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
f ) Busca otras fuentes de ingreso en el evento; Comenz el evento, la gente est
sentada y pareciera que est todo jugado pero esto no es exactamente as; Qu
ms pueden hacer? Es curioso lo que ocurre pero si hay mucha gente en el su-
puesto que lo hayas conseguido toda accin frente a ese gran pblico te saldr
bien Qu ms pueden hacer? Busca por ejemplo donaciones extras durante el
evento, remates, venta de productos, etc. Pero no abuses de esto. Se pueden estrujar
los pesos pero no a la gente. Los invitados entiende que ya entregaron su aporte
con la entrada. A lo mejor vale la pena insistir en el sentido de la obra que tener una
tropa de nias cateteando para que le compren dulces o regalos.

g) Da buena informacin acerca del trabajo que hacen. No abuses de videos muy largos
ni muy llorosos. Recuerda que la idea es que tu pblico se entretenga. Da cifras globales
y particulares ojal impactantes. Las cifras o indicadores tienen la ventaja que la gente
los recuerda. Seguramente se te quedar que Chile sea uno de los pases con ms presos
por habitantes o que es el primero en consumo de ansiolticos entre mujeres adultas del
segmento alto. En fin, procura que una vez que el video termine, la gente lo comente y
no diga por fin! Antes de hacer el video pregntense: con que queremos que se vayan.
So no se hacen esta pregunta me temo que la gente se vaya con poco.

h) Contrata proveedores confiables; t sabes, muchas veces lo barato cuesta caro!


Trabaja con proveedores confiables; la tentacin de trabajar con el proveedor ms ba-
rato puede generar graves consecuencias. Si bien es muy importante lograr nmeros
azules en este tipo de eventos, no ahorres en aquellas cosas crticas en donde se juega
el evento. Y en este mismo sentido, por favor no pongas o hagas algo porque te lo
conseguiste gratis! A caballo regalado mrale los dientes, patas, pezuas, ojos, todo!

i) Buscar proveedores gratuitos; parece esto contradictorio con lo que acabamos


de decir? No; convierte en gratuito cosas que no lo son. Sabemos que no es fcil
conseguir donaciones, pero lo que hemos observado es que el xito o fracaso de este
tipo de eventos tiene directa relacin con la capacidad de conseguirse proveedores
gratis. Por ejemplo, lugar, animador, banquetera, etc.

j) Reparte bien las pegas el da del evento; probablemente ustedes no sean exper-
tos en organizar eventos. Por lo mismo sean muy cuidadosos cuando se embarquen
en este tipo de actividades. Enumera todas las tareas vinculadas al evento y distri-
byelas en un equipo de trabajo distinto, si pudieras, al del da a da de la organiza-
cin. Cuida dos cosas: primero que unos pocos queden sobrecargados de trabajo, y
luego, evita que algunas tareas queden sin un responsable claro y determinado.

k) No olvides el fin del evento. Cul es? Por supuesto, es obtener fondos! Pero esto
no es lo nico. El segundo y tal vez ms importante es posicionar a tu institucin.
Que la gente la conozca, la quiera; los conozcan a ustedes, los quieran. Que nada de
esto ltimo te parezca superfluo o vago. La idea es que cada ao el evento te salga
mejor, y para esto, ser queridos y respetados es fundamental.

174 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
c. Criterios para la venta permanente de bienes o servicios?

Si se trata de una actividad permanente, como podra ser una tienda con productos -hechos
o no por los beneficiarios-, un restaurante, o una recoleccin de botellas, podemos recomendar
lo siguiente:

a) Separa organizativamente la unidad comercial de la unidad social.


Cada actividad tiene sus propias leyes de funcionamiento y no es bueno que se
mezclen. Mantengan un vnculo entre ellas a travs del directorio o de ciertas normas
bsicas que a ustedes les gustara que la unidad comercial cumpliera. Pero es impor-
tante reconocer la independencia entre la fuente de fondos (la unidad comercial), y el
uso que se les dar a esos fondos (la unidad social).
El motivo de esta separacin es que los criterios de administracin de una y otra di-
fieren completamente. Y tambin tendr que ser distinto el perfil de la gente que se
desempear.

Podr ser ms discutible si esta separacin tiene que llevarse al plano legal. Ten-
demos a pensar que s, pero obviamente la consideracin del abogado, respecto del
caso real que le planteen, ser determinante.

b) No des por sentado que contaras siempre con dinero porque tienes una fuente de fondos
atrs!

A los proyectos comerciales tambin les va mal!. Por ms bello o noble que sea el
destino de los fondos, los emprendimientos pueden perder plata. O a veces nece-
sitan aportes de capital, o peor, quiebran, arrastrando tras ellos a sus propietarios;
en este caso, tu organizacin social! Definitivamente no consideres a la empresa
comercial como una fuente segura de por vida.

c) Promociona, en la medida de lo conveniente, el f in social que hay tras el producto o


servicio que la empresa vende.

En ciertos casos, el fin benfico puede ser un importante valor de marketing para
que compren tu producto o contraten tu servicio. En el caso de la recoleccin de
ropa, por ejemplo, es el fin benfico lo que hace que la gente entregue lo que ya no
usa. Observa que casi no hay servicios funerarios comerciales porque ese mercado
est ocupado por instituciones de carcter religioso.

Pero conviene no abusar del fin social que hay atrs de cada negocio. La gente estar
dispuesta a pagar ms por una comida benfica pero no aceptar que la comida sea
mala o que la entrada sea excesivamente cara. Por otra parte nadie va a ser un con-
sumidor regular de tus productos nicamente por su fin social. Si pretendes que tu

175
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
producto sea consumido regularmente, privilegia antes que el fin social, la calidad del
producto, su precio, correcta disposicin y todo otro elemento del mundo empresarial.

d) Sopesa lo que les significar tener la unidad comercial.

Si algo caracteriza al mundo actual de los negocios, es la extrema complejidad a la


que se ha llegado; la globalizacin, la competencia y los avances tecnolgicos han
provocado que la administracin de empresas comerciales exija una gran atencin.

Piensa si la unidad comercial que estas soando se justifica. Nos da la impresin


de que para que resulte, la unidad comercial tendr que tener una buena razn de
ser y deber ser muy autnoma de la unidad social. No vaya a ocurrir que, a pesar
de todas las autonomas y divisiones, termines dedicndole ms tiempo a lograr
ingresos que a cumplir misiones.

Dado que la Generacin de fondos nos exige tcnicas tpicamente comerciales, lo


lgico es entonces que los voluntarios y el personal rentado que colabore all pro-
vengan del mundo empresarial.

176 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
VII. AREA DE ADMINISTRACION
1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Personas

3. Herramientas de Gestin

Este es el ltimo de los tres pilares en los que descansa la Empresa Social.

El objetivo de esta rea es administrar eficientemente todos los recursos de la organizacin.


Concretamente, el rea de Administracin apoya a que las otras dos, la de Servicios y la de
Convocatoria, puedan realizar su labor.

De las tres reas de la Empresa Social, esta de Administracin es la que ms se parece a


su par de la empresa comercial. Ser importante tener esto en cuenta para la contratacin de
funcionarios y la posibilidad de invitar a voluntarios del mundo comercial a que colaboren en
las reas administrativas de estas organizaciones.

Y, precisamente, considerando esta posibilidad es que el texto que sigue ha sido escrito
suponiendo que hay un profesional o tcnico especialista en cada una de las materias que com-

177
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
ponen el rea. As, t, como gerente de la organizacin, no leas este texto buscando convertirte
en experto/a en materias administrativas. La idea es que conozcas el sentido de cada tema y que
sepas que pedirle a cada responsable o especialista voluntario.

En este sentido, parte de los que veremos sern conceptos contable-financieros; pero hay
tambin una segunda parte que ser le presentacin de una serie de herramientas para que las
puedas ocupar para la buena gestin. De esto precisamente se trata este captulo: que lo admi-
nistrativo est a tu servicio y no que, como a veces lo sientes, que t ests al servicio de la conta-
bilidad, de los bancos, del Servicio de Impuestos Internos, de las AFP, de la legislacin, etc., etc.

Los recursos que administra el rea pueden ser de cuatro tipos: humanos, fsicos, financieros
y de informacin. Si desplegamos el organigrama de ms arriba, veremos cmo la administra-
cin de estos cuatro recursos constituye la principal preocupacin del rea.

A continuacin veremos cada uno de estos departamentos pero previamente, analizaremos


el rol que le cabe al Director de Administracin87.

1. Rol del Director de Administracin


usted est aqu 1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Personas
3. Herramientas de Gestin

El Director de Administracin es uno de los directores que recomendbamos tener de acuer-


do al esquema TACER/L.

Cules son las principales tareas que tiene este Director A? Al menos tres:

a) Ayudar a crear el set de Informacin al directorio


b) Ayudar en la poltica de Personas o de RRHH
c) Una labor de traductor en materias contables, tributarias, previsionales, etc.

Atencin. Como ya hemos dicho: el director dedicado tiene que hacer su trabajo en perfecta
coordinacin con el gerente; jams saltarlo o, como se dice, by pasearlo.

87
Cada vez que nos referimos a la mirada de un Director, en este caso el de administracin (A), vale lo mismo para la gerencia de
la organizacin.

178 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Veamos los tres roles mencionados:

a) Sistema de Informacin al directorio.


La primera gran tarea del Director A es generar el sistema de informacin para el
directorio. El desafo es muy interesante: se trata de abordar una pregunta bsica
pero no siempre fcil de responder:
Qu tendra que saber el directorio mes a mes para que conozca la marcha de nuestra
Empresa Social?

Desde luego no te tientes en pensar como respuesta slo los aspectos econmicos
de la organizacin: la plata que nos falta o cmo nos fue en el bingo son datos muy
importantes pero, salvo casos excepcionales, la idea es que no acaparen ms de un
tercio de la sesin.

La informacin no econmica es ms jugosa pero tambin es ms difcil de rele-


var: qu se debiera informar de los servicios que damos?; qu del voluntariado? de
nuestro personal? El Set de Informacin al Directorio trata que los miembros sepan
en un pantallazo breve, lo que ocurre mes a mes en la institucin.

Este set exige una exploracin muy sutil y profunda al corazn de la organizacin.
Haz la prueba: ponte en los zapatos del Director A y plantate qu informacin
debieran recibir tus directores para saber qu est pasando en tu Empresa Social.

Un par de observaciones:
La informacin es como la sangre que circula por nuestro cuerpo. Est presente en
toda la organizacin y es el fundamento para tomar decisiones. Con informacin se
administran los recursos; con informacin se apoya a las otras reas para que sepan
cmo les est yendo. Con informacin peridica se controla y se evala. En rigor,
la buena o mala administracin depender de la calidad y oportunidad de la infor-
macin y de su anlisis.
Elaborar un sistema de informacin al directorio razonablemente breve, nos obli-
gar a encontrar una serie de indicadores o pautas que tienen el desafo de ser tan
breves como representativas del da a da. Y eso no es fcil: No lo es resumir con una
cifra o un porcentaje lo sucedido con nuestro beneficiario. Si quieres interiorizarte
ms sobre los indicadores, lee el captulo VIII Cmo gestionar una Empresa So-
cial?, en particular lo que se refiere a Control y Evaluacin.

b) Respecto de las personas.


La segunda gran tarea del Director A es tener una preocupacin especial por el
principal gasto -y tambin el principal recurso, debiramos decir- que en casi todas
las organizaciones, es el recurso humano. Y nuevamente, no estamos pensando ac
slo en su aspecto econmico, lase sueldos, sino que queremos mirar al personal,
rentado y voluntario, desde aquel punto de vista que caracteriza a la Empresa Social:

179
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
como su capital; como su piedra angular, como la gran palanca que hace funcionar
bien a una organizacin. Cmo es nuestra gente? Dnde estn los problemas?
Cul es el mejor tercio del nuestra gente? Y cul el peor? (La pregunta puede pa-
recer dura, pero siempre habr un tercio peor!). Cmo le repercute al asistido ese
tercio? Ser tambin preocupacin del Director A, el clima, la capacitacin, el auto
cuidado, las polticas de ascenso, la rotacin, los sueldos que pagamos, etc.

El Director A debe tener adems una preocupacin especial por la evaluacin de


desempeo del personal. Este es un tema que apenas est comenzando a practicarse en
las organizaciones sociales. Es cierto que es difcil implementarla cuando ha habido
una cultura relajada y no tan dada a evaluaciones de cualquier tipo. Y tambin es
cierto que la evaluacin de desempeo se pone ms compleja cuando est directa-
mente asociada a sueldos o a bonos88. Pero hay que tener presente que es muy salu-
dable hacerla teniendo en cuenta que el funcionario y el voluntario rara vez saben
la opinin que hay sobre ellos. Ser tarea entonces del Director A. estudiar de qu
modo se puede ir aplicando gradualmente en la organizacin.

-cmo hacer una Evaluacin de Desempeo al personal?

c) Y finalmente tiene una labor de traductor.


El Director A tiene tambin una funcin de traducir o servir de puente entre el
directorio y ciertos temas tcnicos tales como la contabilidad, los impuestos o la
legislacin, cuando no hay un director Legal.
Lo ptimo ser que el Director A no solo haga ms digerible la informacin que
llegue, sino que prepare presentaciones como para que se puedan tomar buenas de-
cisiones a partir de su intervencin89. Ejemplo:
Ser conveniente que pueda hacer buenas sntesis de la informacin financie-
ra para que todo el directorio sepa cmo est la organizacin, cules son sus
prximos peligros y recursos a los que echar mano.
Lo mismo respecto a inversiones, sueldos, stocks, etc. Una mirada global sobre
estos temas tambin ser bienvenida

Y para el final, pero no obviamente en ltimo lugar, debe entregar una buena snte-
sis acerca del servicio, sus costos y sus efectos en el resto de la estructura. Menudo
problema! Posiblemente ac lo debiera hacer en conjunto con el Director Tcnico.

88
En este caso, desgraciadamente, la conversacin se vuelven ms economicista y no tan desinteresada y se pierden as muchos de
los beneficios que pueden surgir del dialogo franco de dos personas que apuntan a lo mismo.
89
Fjate cuanto rato se pierde en las reuniones tratando de entender lo qu significan los nmeros. Que ese trabajo lo haga el Director
A obviamente con el responsable contable o financiero.

180 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
2. Departamentos:
1. Rol del Director de Administracin
usted est aqu 2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Personas
3. Herramientas de Gestin

Veamos ahora los departamentos indicados en el organigrama del rea de Administracin.


Ellos son:
- Adquisiciones
- Finanzas
- Contabilidad
- Personas
- Legales

Los dos primeros los veremos brevemente. En el caso de la Contabilidad y el departamento


de Personas ahondaremos en el sentido de la informacin que estos departamentos entregan y
cmo puedes hacer buen uso de esa informacin.

Finalmente, las materias vinculadas a la legislacin se tratan en el Captulo VII.-Perspectiva Legal.

Departamento de Adquisiciones y Finanzas


1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
usted est aqu - Departamento de Adquisiciones y Finanzas
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Personas
3. Herramientas de Gestin

Departamento de Adquisiciones
Cul es su sentido?
Es el departamento que tiene la responsabilidad de comprar o contratar todos los elementos
fsicos y servicios que requiere la operacin de la institucin.
El tamao y la existencia de este departamento depender del monto que la institucin
compra en el ao. Piensa por ejemplo en lo que significara reducir un 10% el monto de tus
compras y compara este ahorro con el costo de tener a alguien dedicado a ese propsito.

181
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Qu nos tiene que entregar?

Una profesionalizacin en la compra o contratacin y eventualmente un ahorro respecto a


lo que hacemos ahora. Tradicionalmente adquisiciones pide tres presupuestos de proveedores
para asegurarnos la compra o la contratacin ms adecuada. Pero tambin a este departamento
le pediremos que investigue sobre otras posibilidades de provisin.

Qu requiere para funcionar bien?

Un presupuesto que le indique claramente cundo y cuntas sern las compras a lo largo del
ao. Es importante que la preocupacin se concentre en los dos o tres principales tems de com-
pras/contratacin. En esos podr haber probablemente mucho ms ahorro que en todo el resto.

Departamento de Finanzas:

El departamento de Finanzas lleva a cabo tres actividades:

a. Caja o Tesorera
b. Presupuestos, y
c. Finanzas propiamente tal.

a. Caja o Tesorera.

El sentido de esta actividad es realizar los pagos de acuerdo al presupuesto de caja y cobran-
zas de acuerdo a la facturacin (si las hubiera).

Lo que nos debe entregar son los pagos de acuerdo con un procedimiento establecido pre-
viamente y que debe comprender una poltica de firma de cheques, de plazos de pagos, de vistos
buenos del responsable a cargo.

Como todos los departamentos del rea requiere una claridad en los presupuestos.

b. Presupuesto.

El sentido del presupuesto lo presentamos ampliamente en el captulo VIII.- Cmo ges-


tionar una Empresa Social? En todo caso es el departamento encargado de la formulacin y el
control del presupuesto de la entidad. Esto lo hace monitorear toda la organizacin con el pre-
dicamento de que cada actividad debe responder a un plan y su correspondiente presupuesto.

Para la realizacin del presupuesto el encargado de armarlo requiere del mayor apoyo de la
gerencia y del directorio. Por qu? Porque cada integrante de la organizacin le tiene que en-
tregar toda la informacin, bien pensada, elaborada y oportunamente, para que el presupuesto
cumpla su cometido.


182 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
c. Finanzas propiamente tal.

Este es el departamento que vela por los dineros; tanto los faltantes como los sobrantes. En
una Empresa Social claro, la mayora de las veces ser lo primero. Hay que aclarar que no es este
departamento el responsable de salir a buscar los fondos sino administrarlos de acuerdo a un plan.

Tiene tareas especficas como el armado del flujo de Caja, contacto con los Bancos y pro-
veedores entre otros.

Tambin para llevar a cabo su tarea requiere del presupuesto general y la mayor colaboracin
de las otras reas para hacer su plan.

Departamento de Contabilidad
1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
usted est aqu - Departamento de Contabilidad
- Departamento de Personas
3. Herramientas de Gestin

Para la mayora de las organizaciones sociales la contabilidad es una lata que hay que hacer
porque la ley o el Fisco lo exige.

Pero la contabilidad es en primer trmino una fuente de informacin para ustedes. La con-
tabilidad les informa de la situacin econmica en que se encuentra la Empresa Social. Ms
all de la exigencia legal o fiscal, la contabilidad es su gran herramienta de informacin y para
eso hay que concebirla.

Una contabilidad bien hecha, te simplificar la toma de decisiones y gran parte del trabajo
administrativo.

Habla con tu contador voluntario o rentado y determina con l la informacin que te va a


entregar y la periodicidad de esa entrega. Para que la contabilidad est a nuestro servicio lo ms
probable es que tendrs que tener informacin extracontable y mensual. La ventaja de la infor-
macin extracontable es que es ms comprensible para cualquier persona y si bien no aborda el
100% de los movimientos contables, s lo hace con los principales y te los presenta agrupados
y con mayor simplicidad. Estos les ser muy til a los efectos de contestarnos preguntas tales
como: cmo estamos? o cmo hemos evolucionado ltimamente?.

Conversa con el contador sobre estos aspectos pero que tambin est presente el Director A.
Este ltimo tendr una visin no tan estrictamente contable y te ser ms til a los efectos de
determinar la informacin que requieren para gestionar bien la Empresa Social.

183
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Vamos ahora a lo estrictamente contable. Qu informacin entrega la contabilidad?

Existen tres sets de informacin financieras bsicas que son:

El Balance
El Estado de Resultados, y,
El Flujo de Caja

Veremos con algn detalle los dos primeros por considerarlos ms relevantes para nuestras
organizaciones. El tercero, el Flujo de Caja es parte de la informacin extracontable a la que
hacamos mencin anteriormente.

La legislacin finalmente exige una Memoria Anual que veremos al final de esta seccin.

Ahora bien dada la importancia que ha adquirido en los ltimos tiempos, veremos al final
un cuarto punto que llamamos, Criterio de Transparencia.

1. Balance.
Este es un Balance tipo de una Organizacin:

Corporacin La Cordillera. Ao: 31 de Diciembre del 2015.

Activos:
Banco: 6.000
Cuentas por cobrar 300.000
Muebles: 100.000
Computadores: 94.000
Inmueble 1.200.000
Total 1.700.000

Pasivos:
Proveedores 300.000
Bancos 800.000
Total 1.100.000

Patrimonio:
Capital 800.000
Resultado (200.000)
Total 600.000


184 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
a) Qu es un Balance?
El Balance es una foto de la totalidad de tu Empresa Social en un momento dado.
Incluye todo lo que tengo y todo lo que debo.

b) Cmo se compone?
El Balance se compone de tres partes: Activo, Pasivo y Patrimonio y se presenta
grficamente como el cuadro que sigue:

pasivo
activo
patrimonio
Activo.
El activo de manera simple es lo que tengo sumado a aquello que me entregar
algn tipo de beneficio futuro. Imaginmonos por ejemplo el dinero que tenemos
en el Banco; esto es algo que tengo y que me generar un beneficio futuro. Qu
beneficio? Bueno, con ese dinero puedo comprar un computador o arrendar una
mquina. Otro ejemplo de activo son las Cuentas por Cobrar o Facturas de Venta
que an no hayan sido pagadas. Por qu esto es un Activo? Porque me va a entregar
un beneficio futuro una vez que el dinero me ingrese.
Pensemos en otro ejemplo: la impresora de tu oficina o los muebles que tienes, son
activos? Por supuesto que s! Ellos nos entregarn un beneficio futuro que se tradu-
cir en impresiones o plataforma para realizar el trabajo.

Pasivo.
El pasivo es todo aquello que debo, es decir, es una obligacin que tengo con un
tercero. Imaginmonos que somos una organizacin que acoge a nios y compra-
mos comida para ellos y recibimos la comida, pero no la pagamos inmediatamente.
Cmo contabilizo esto? El proveedor ya cumpli su parte, l ya me entrego la
comida y yo an no se lo pago, entonces esta es una obligacin que tengo con l y
deber contabilizar como un pasivo dicha obligacin. Probablemente a ese pasivo
lo llamar Cuentas por Pagar. En los pasivos casi siempre aparecen las obligaciones
con los bancos porque esta es la institucin que tpicamente presta dinero. Hay pasi-
vos de Corto y Largo plazo y se refiere a la fecha en que debo cumplir mi obligacin.
Un ao es el parmetro para considerar si es largo o corto.

Patrimonio.
El Patrimonio es la diferencia entre el Activo y el Pasivo.

185
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
c) Qu informacin puedo sacar del Balance? Datos prcticos.
En primer lugar nos dice cunto es lo que estamos debiendo (Pasivos) y a quines.
Adems nos dice del vencimiento: es muy distinto deber $5 millones de pesos y
tener que pagarlos maana a tener que enfrentarlo en dos aos ms.
La suma del Pasivo no dice cun comprometida est nuestra organizacin por lo
que debe. Pero el grado de compromiso, por supuesto, no resulta solo de examinar
el pasivo sino en relacin con los activos que tenemos para responder.
Respecto a los Activos ser importante examinar cmo se componen y los plazos en
que dicho activo entregar su beneficio futuro.
Una nocin importante a tener en cuenta es la Liquidez. Se entiende por Liquidez
al grado de pronta disposicin que tengo los fondos para enfrentar mis obligaciones.
Si tengo que pagar una deuda el mes prximo por ejemplo, es distinto que tenga
dinero en el Banco a que lo tenga en el tem Muebles o Computadores. Si bien los
Muebles, los Computadores y el saldo en el Banco son parte de nuestros Activos,
la Liquidez de unos y otros es completamente distinta. Transformar un mueble en
plata liquida me lleva mucho tiempo como para enfrentar una deus el mes prximo.
Una segunda nocin es la de Rentabilidad. Tener la plata bajo el colchn es de muy alta
liquidez pero no produce nada. Rentabilidad se llama a esa produccin del dinero. Si la
tengo invertida me produce ms dinero (inters) y si la tengo en la impresora me entrega
o me produce impresiones. Como ya lo sospechas la Liquidez se opone a la Rentabilidad.
Un buen manejo del rea de finanzas sabr cmo conciliar uno y otro enfoque.

2. Estado de Resultados.
Este es un Estado de Resultados tipo de una Organizacin.
Corporacin La Cordillera. Ao 2015

Ingresos
Servicios entregados 500.000
Donaciones 700.000
Capacitaciones 300.000
Total de Ingresos 1.500.000

Egresos:
Sueldos 900.000
Arriendos 300.000
Gastos 100.000
Viajes 100.000
Intereses por deuda 300.000
Total Gastos 1.700.000

186 SIMN DE CIRENE Resultado: (200.000)


Emprendimiento y gestin social
a. Qu es un Estado de Resultados?

El Estado de Resultados es la informacin financiera que tiene por fin mostrar cmo
le fue a tu Empresa Social en un perodo de tiempo; es decir, cuntos ingresos tuvo
y los gastos que existieron en ese periodo. Si los ingresos son mayores a los gastos,
entonces tu empresa obtuvo una Utilidad. Si ocurre lo contrario, tendrs una Prdida.

b. Cmo se compone el Estado de Resultados?

El Estado de Resultados se divide en dos partes: Resultado Operacional y Resul-


tado No Operacional.

i. El Resultado Operacional son los ingresos y los gastos generados por la


operacin, es decir, por aquellas actividades relacionadas directamente con
nuestra misin!

ii. Imaginemos que somos una organizacin dedicada a la capacitacin de


mujeres artesanas. Qu es el Resultado Operacional? Bueno, va a ser la
suma de todos los ingresos recibidos por los proyectos de capacitacin y
servicios a nuestros beneficiarios menos el gasto generado por dichos pro-
yectos. Los sueldos de la planta directiva son gastos operacionales? Por
supuesto! Ellos aunque no trabajen directamente en un proyecto especfico,
s trabajan para generar dichos proyectos!

ii.El Resultado No Operacional es aquel que se genera por situaciones no


relacionadas con mi misin. Por ejemplo, los intereses que se generan por
una deuda bancaria que tengo.

La suma de ambas partes entrega nuestra Utilidad o Prdida Organizacional.

c. Qu informacin puedo sacar del Estado de Resultados?

Datos prcticos:

El Estado de Resultados sirve para medir nuestros ingresos y darnos cuenta


de su composicin. Respecto a lo que decamos en el rea de Captacin
de Recursos90: qu porcentaje son fondos Solicitados y cuntos son Ge-
nerados? Esta informacin nos dar una pauta si acaso debemos reforzar
nuestra capacidad de generacin o de solicitud.

90
Captulo V.3 Captacin de Recursos Econmicos

187
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Es importante recordar que los ingresos provenientes de donaciones no
se suman a los efectos impositivos. Te recordamos, y como veremos ms
adelante,91 las organizaciones sin fin de lucro pagan impuestos por los re-
sultados positivos que obtienen.

Pero tal vez antes de ver la composicin de nuestros ingresos la primera mi-
rada debe dirigirse a los resultados. Genera utilidad? Ten siempre presente
que aunque nuestra organizacin sea sin fines de es perfectamente legal que
tenga resultados positivos.

Si vemos que nuestra organizacin tuvo prdidas tendrn una distinta sig-
nificacin si el Resultado Operacional es negativo o el resultado negativo
es producto de restarle los egresos No Operacionales. En nuestro caso el
resultado operacional es 100.000. Esto es importante; si hubiera sido ne-
gativo es una psima seal porque quiere decir que el resultado de nuestra
propia actividad nos deja en rojo.

Otra cosa es que se convierta en negativo por cosas ajenas a nuestro que-
hacer; por ejemplo: los intereses de la deuda que tenemos en el Banco. Si
nosotros consiguiramos una donacin que nos permite pagar esa deuda,
nuestro resultado sera positivo.

Cada cunto tiempo debemos exigirle al contador que nos entregue estos datos financieros?
Lo ideal es que los Estados de Resultados sean mensuales y los Balances trimestrales. De este
modo estars controlando bien tu Empresa Social. Aunque la ley te exige que sea una vez al
ao, un plazo as nos impide controlar bien los que nos sucede.

3. Memoria Anual.
Por ltimo, es muy importante que tu Empresa Social genere una Memoria Anual. En
ella se rinde cuenta no del uso de fondos, pero s del sentido de ese uso. O sea, la Memoria es
una especie de Balance Cualitativo del ao y, como tal, debe contener logros y pendientes;
progresos y problemas que no se pudieron resolver a lo largo del ejercicio. Trata de escribir la
Memoria del ao no para satisfacer a la legislacin sino pensando en la bitcora anual de tu
organizacin. Qu cosas buenas y malas ocurrieron y quisieras dejar reflejado para la his-
toria? Hecha con este criterio vers que la Memoria te resultar un interesante ejercicio para
ustedes mismos.

91
Capitulo VII. Perspectiva Legal

188 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
4. Criterio de Transparencia.
Hablamos de criterio porque la transparencia, ms que una accin o documento especfico,
debe ser un punto de vista que ilumina toda la informacin que entreguemos. Dicho lo ante-
rior conviene hablar con nuestro Directo L (quien nos ve los aspectos legales) para definir qu
significa esto en la prctica. Debemos indicar por ejemplo, la lista de nuestros donantes o de
los sueldos qu pagamos?
La Transparencia es un principio fundamental especialmente para las Empresas Sociales.
Recordemos que nuestras organizaciones descansan en la confianza y el prestigio, de modo que
ms vale pecar de exceso de transparencia que de falta de ella. Sin embargo los casos especia-
les o bien las dudas concretas deben ser tratadas caso a caso de la mano de un abogado.
En todo caso en material contable es interesante saber que al momento de la impresin de
este Manual hay prcticas que estandarizan la informacin. Se la llama la Fecu Social y ha sido
concebida por una firma auditora internacional.

- qu es la Fecu Social?
- qu son las Fuentes y Usos de fondos y los Centro de Costos?

Departamento de Personas
1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
- Departamento de Contabilidad
usted est aqu - Departamento de Personas
3. Herramientas de Gestin

El xito en las empresas no tiene que ver con los recursos fsicos. Tam-
poco tiene que ver con la infraestructura. Todo est en el Capital Huma-
no y en cmo desbloquear el potencial de las personas, estimulando su
motivacin. Peter Drucker92

Desbloquear! Curioso el trmino,no? Hoy que estamos muy influidos por lo poltica-
mente correcto hubiramos usado el trmino potenciar o promover, pero este escritor, de gran
repercusin en el mundo empresarial, entiende con realismo que nuestra entrega puede estar
bloqueada por algo profundo y que el remedio por lo tanto, debe tener ese mismo tono.
92
La cita es de Peter Drucker (1909 -2005) fue uno de los grandes inspiradores de la nocin de empresa y de gerencia

189
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Puede la Empresa Social ser una palanca para desbloquear ese capital humano?

Apostamos definitivamente a que si! Pero se requiere por supuesto que haya una poltica dise-
ada para ello. Una poltica desbloqueadora o estimulante, ser beneficiosa para la propia Em-
presa Social y tambin para el trabajador que trabajar desbloqueadamente. Anteriormente ya
habamos echado mano a la frase del Papa Juan Pablo II: El primer beneficiado con el trabajo es el
propio trabajador La Empresa Social es una magnfica oportunidad para poner esto en prctica!

Bien. Si hay algn elemento clave en la administracin de una Empresa Social, es el de los
recursos humanos o el de Personas como lo estamos llamando. Recuerda que cuando habl-
bamos de las nociones de la Empresa Social decamos que su capital era el de esa buena gente
comprometida y organizada. Ahora es entonces el momento de administrar a esa buena gente
para que se conviertan de verdad en el capital de la Empresa Social.

Aclaracin: el trabajo del departamento de Personas incluye a funcionarios y voluntarios.

Tres aspectos para tener un rea de Personas al da:

Lo primero entonces ser convencernos de la importancia que tienen las personas. Reconoz-
camos que la mayora de las veces el Personal son esos temas que estn ah, pero no significan
un dedicacin especial. Decimos, y hasta tal vez sinceramente creamos que es una materia crucial
de nuestra organizacin pero al final del da es muy poco lo que le hemos destinado a ellos.

El Personal no es un recurso humano como puede ser una materia prima o una mquina que
da lo que da y punto. La persona humana es una paradoja en la que advertimos que es ms feliz
en la medida que entrega todo su potencial y se agota en ello. El ser humano como recurso
ser siempre por lo tanto un pendiente; y bien sabemos todo lo que puede dar en un ambiente
de cario y consideracin personal.

Lo segundo ser evaluar cul es el ambiente laboral que actualmente tiene tu organizacin.
Qu indicadores te pueden dar ciertas pistas del ambiente de trabajo que tienes?

- Tienes alto ausentismo?


- Tienes alta rotacin de personal?
- Cmo es el clima laboral? Datos concretos
- La gente se queja continuamente?
- Tienes entrevistas o conversaciones con la gente en dnde se hable especficamente
de estos temas?
- Cmo estn los sueldos en relacin a otras entidades?
Para elaborar nuestra poltica de personal es fundamental que partamos de una base muy

190 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
realista de nuestra situacin. Tomemos los recaudos para evitar encontrarnos de pronto con un
problema de Personas que ni siquiera sospechbamos que podra estarse incubando.

- como mejorar el clima laboral?

Lo tercero ser establecer el rea que al menos cubra estos cuatro elementos indicados a
continuacin y que veremos con algn detalle:
a. Establecer una Poltica de Personas o de Recursos Humanos:
b. Administracin de personal propiamente tal
c. Clima laboral, y
d. Evaluacin de desempeo

a. Poltica de Personas o de Recursos Humanos.


Qu queremos para nuestra gente? Esta es la pregunta. Es sentarse a pensar sobre
el equipo humano que queremos tener dadas nuestras condiciones. Un ejecutivo de
Recursos Humanos de una gran empresa que emplea sobre 20 mil personas, deca
que al fin y al cabo hay que plantear una poltica para la gente desde una premisa:
cada persona es como yo; y yo, por qu vengo a trabajar; a qu?
Para elaborar tu poltica de RRHH o de Personas, ten presente los componentes
del tema tales como: recursos econmicos que dispones, tipo de beneficiario que
atendemos, lugar de trabajo, horarios, riesgos si los hubiera, cules son las compen-
saciones que nuestra gente tiene, etc.
La poltica de RRHH la entendemos como todas las acciones y definiciones que
afectan a las personas desde que ingresan hasta que dejan la organizacin. De all
que es una poltica transversal, vlida para todas las reas, jefaturas e individuos.
El rea de Personas debe ser una de soporte. Esto qu significa? Que es un rea
que apoya a las otras en materia de gente. Formular planes, generar sistemas y
cuanto sea necesario para que las otras reas puedan cumplir su labor. Este enfoque
exige un especial buena comunicacin con todas las otras reas de la organizacin.
Algunos comentarios:
No cifres todo lo de Personal en el buen o mal sueldo que pagas. Lo probable es que
tus sueldos no sean buenos, pero lo probable tambin es que nadie est contigo por
los sueldos. Y a propsito: por qu estn los que estn? Qu tiene tu organizacin
que les gusta/disgusta?

191
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Sin armar mucho revuelo averigua lo anterior. Qu es lo bueno y lo malo de tu
organizacin desde el punto de vista de quienes se desempean en ella? Cules
son las prioridades para ellos: aspectos de salud, clima, colacin? Tenerlas claras no
significa que lo tengas que dar maana, pero s tenerlas en cuenta al elaborar el plan.

Para hacer ese Plan y Programa tendrs que estar absolutamente al tanto de la legis-
lacin laboral y las costumbres de la plaza. Quin te puede ayudar ac adems del
Director A? Un (voluntario) abogado laboral o un ejecutivo de recursos humanos de
una empresa mediana.

b. Administracin de personal propiamente tal.

Bajo este concepto est todo lo relacionado con la legislacin tales como contratos,
honorarios, finiquitos, tramitacin de licencias mdicas, vacaciones, jubilaciones,
seguros mdicos, etc. Saber qu pide la ley ser la base para la correcta administra-
cin. Revisa con tu Director L los procedimientos y documentos que tienen en esta
materia. Ser conveniente tambin definir las eventuales o potenciales situaciones
complicadas en materia de personal. En estos casos tal vez sea conveniente consul-
tar con un abogado laboral guiado por nuestro Director L.

c. Clima laboral.

Cmo est el ambiente en nuestra organizacin? Aunque hay especialistas en la


materia, recomendamos que sean ustedes quienes primero investiguen el tema. Una
buena manera de abordar el punto es pidindoles a dos o tres de nuestra confianza
para que nos entreguen una visin ms amplia del tema.

Lo probable es que no tengas un mal clima laboral. Supongamos que en tu oficina


las cosas son normales o que no estn mal. Creemos que en la gran mayora de
las organizaciones sociales las cosas son as: normales

El asunto es preguntarse si acaso podemos tener un mejor ambiente laboral y au-


mentar el agrado de trabajar. Lo decimos especialmente para los lugares en donde
trabajar tiene ciertos desagrados, tales como bajos sueldos, lejana, horarios lateros,
beneficiarios difciles, jornadas agotadoras, etc. Pero, an si nada de esto negativo
existiera, por qu no tratar de que el ambiente sea mejor?

d. Evaluacin de desempeo.

Todos estaremos de acuerdo en que el buen o mal servicio que les demos a nuestros
beneficiarios tiene directa relacin con la calidad humana y profesional de nuestro
personal; sea este voluntario o funcionario remunerado.

192 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
La Evaluacin de Desempeo de nuestro personal es una muy importante herramienta
para asegurarnos de que nuestro servicio sea tan amistoso y eficaz como queremos.

Adems, desde un punto de vista econmico tambin parece tener mucho sentido
esto de la evaluacin de desempeo. Es probable que gran parte de los gastos de tu
organizacin sean sueldos y otros relacionados al tema. Cmo no evaluar, al menos
una vez al ao, lo que est pasando con ese gasto?

Si bien la evaluacin de desempeo se recomienda en cualquier manual de adminis-


tracin, rara vez se pone en prctica en las organizaciones sociales. Por qu?

Porque nos da no se qu hacerlas!. Es como si nos pareciera muy duro juzgar


el trabajo del otro.

Porque nunca le dijimos a la gente qu haramos evaluacin de desempeo y


nos complica exigir cosas sin que lo hayamos advertido.

Porque no tenemos mucho qu decirles: la gente simplemente nos gusta o no;


y nos aburre o no tenemos tiempo para pensar en cada uno de ellos.

Porque nos queremos ahorrar el desagrado de decir cosas duras (que a estas
alturas las consideramos un poco irreversibles!). Preferimos decirles en su mo-
mento que se vayan y punto.

Porque la gente no cambia! Nada sacamos hacindole observaciones a gente


que no cambiar.

Son ciertas estas razones? Todo lo que queremos ac es persuadirte que este es un tema muy
importante; especialmente para el beneficiario, y recomendarte que al menos empieces a hacer
algo en esta materia.

Lee en Profundizar lo que recomendamos para implementar una poltica de Evaluacin de


Desempeo en tu organizacin.

- Cmo hacer una Evaluacin de Desempeo?

193
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
3. Herramientas de Gestin
1. Rol del Director de Administracin
2. Departamentos:
- Departamento de Adquisiciones y Finanzas
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Personas
usted est aqu 3. Herramientas de Gestin

Como dijramos en el comienzo del captulo, el rea de Administracin tiene una tarea de
informacin que ser el insumo fundamental para tomar buenas decisiones. Una gran ayuda
para ello es el uso de indicadores y otras herramientas de gestin que veremos a continuacin.

Para el mejor uso de los puntos que siguen, le podrs pedir al Director A que te ayude a in-
terpretarlos y sobre todo a implementarlos. Esto es parte de aquella funcin de traductor a la
que aludamos al comienzo de este captulo

Y puede ayudarte tu propio contador en esta labor de traductor?

En principio s, pero hay que decir que no todos los contadores tienen la perspectiva de
gestin que es la que buscamos. El ordenamiento contable de cifras e tems no coincide exac-
tamente con lo que interesa a la gestin, de modo que l o ella pueden ser parte del comit que
busque buenos indicadores, pero no en exclusividad.

Qu tenemos que controlar en materia de informacin para asegurar nuestra buena gestin?

Hay tres tipos de controles. Aquellos que se refieren a la:

a) Situacin general de nuestra organizacin

b) A los costos con que operamos, y

c) A los indicadores propiamente tal

Veamos cada una de ellas:

a) Aquellos que nos ilustran acerca de la situacin general de nuestra organizacin

- El riesgo financiero de nuestra institucin.


Cada vez que se habla de riesgos significar relacionar el pasivo (lo que debemos,
nuestras obligaciones) con alguna fuente de fondos o activos que tengamos para
enfrentarlo. En general las organizaciones sin fin de lucro no tienen fuertes pasivos
pero si los tuvieran, la primera pregunta que nos interesar saber es si somos capaces
de cumplir con las obligaciones que tenemos.
Es decir; qu activos tenemos que vender para pagar ese pasivo? O bien cuntos
fondos extras tenemos que conseguir para poder pagar o disminuir fuertemente el

194 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
pasivo que nos agobia? Este tipo de clculos tienen la virtud que nos enfrenta a
una dura realidad que, aunque no nos guste, ser mejor saberla antes que recibir la
notificacin del banco.

- Las Fuentes y Usos de los Fondos.


Esta herramienta extracontable93 es un poco como la cuenta del carnicero. Es de-
cir, ms all de todos los enredos que presenta la contabilidad, el asunto es saber
cunto me entr y cunto me sali en el ao. Esta simple suma y resta que no es
tan simple de hacer - nos la debe preparar el propio contador. Es una herramienta
suficientemente conocida que pretende presentar en forma simple, nuestro mo-
vimiento de caja. Es especialmente adecuada para las organizaciones que prestan
servicios y que no tienen grandes inversiones en maquinarias ni edificios

- El Control Presupuestario.
Este mecanismo lo veremos in extenso en el Captulo VIII Cmo gestionar una
Empresa Social? Baste decir ac que la contabilidad me debe dar los datos de in-
gresos y gastos de modo tal que lo pueda comparar uno a uno con el orden que
hicimos el presupuesto. De este modo se harn evidentes los desvos que son, como
ya veremos, la base para corregir mi gestin.

- La relacin entre los ingresos Generados y los Costos Fijos.


En el captulo de captacin de fondos habamos dicho que las platas Generadas
suelen ser ms seguras de obtener que aquellas Solicitadas. Y es que las primeras
dependen de nosotros; de nuestra capacidad empresarial, mientras que las segundas
dependen de la voluntad o criterio de un tercero, el donante.
As entonces, como las consideramos ms confiables, un buen indicador es relacio-
nar lo que generemos en relacin a nuestro gasto fijo o permanente.

Es decir, si nuestro costo fijo (luz, arriendo, sueldos de los ejecutivos, etc.) es menos
que nuestros Fondos Generados, probablemente vamos a poder dormir tranquilos,
ya que sabemos que depende de nosotros poder pagar todo lo fijo. Mientras que si es
al revs, y lo que generamos no nos alcanza para cubrir lo fijo, tengo la incertidum-
bre de si podr o no pagar estos costos.

Si tuvieras dudas respecto a los costos fijos y variables, el punto siguiente los trata.

b) Aquellos pautas para conocer y manejar mejor nuestro costos.

En qu debemos profundizar en materia de costos?

93
Ver Informacin extracontable en el captulo IX Glosario de trminos.

195
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- La distincin entre Costos Fijos y Costos Variables.
Se le llama Costo Fijo a aquello en lo que incurrimos tengamos o no operacin.
Ejemplo: el sueldo del gerente o el arriendo de nuestras oficinas. Ciertamente al
propietario de nuestra oficina poco le importar si cobramos o no los servicios
que dimos en mayo. Lo nico que le interesar, es cobrarnos el arriendo corres-
pondiente ajeno a lo que nos pase.

- Costo Variable.
Es aquel que vara en funcin de la operacin que hagamos. Si queremos que
nuestros nios reciban asistencia sicolgica tendremos que contratar a un profe-
sional que nos cobrar por hora o por nio atendido. En la medida en que haya
ms nios atendidos nos cobrar proporcionalmente ms.
Por qu es importante este distingo? Porque es un principio de economa sana y
de sentido comn es que paguemos ms o menos de acuerdo a nuestra actividad.

Trata de llevar los costos fijos que tengas a variables aun siendo estos ms caros.
Es lo que se conoce como tercerizacin. Significa que un tercero hace algo que
normalmente hacamos nosotros con todos los costos fijos implicados.

- La nocin de Centro de Costos.


Centro de Costos se llama a agrupar todos los costos que tiene una determinada ac-
tividad. Lo que ocurre es que la contabilidad no nos entrega la informacin asociada
a una actividad o servicio sino que la agrupa por el mismo carcter. Dice por ejemplo:

- Costo de administracin: 50.000


- Costo de alimentacin: 132.500
- Costo de siclogos: 1.023.785

El asunto es que con el Centro de Costos, que es un dato extracontable, yo puedo


asignar cunto del gasto de Alimentacin correspondi a la sede de san Bernardo
y cunto del siclogo es imputable a los nios y cuanto a sus familias. Esto obvia-
mente me ser muy til porque visualizo mejor el esfuerzo que estamos haciendo
por mantener la sede de San Bernardo o lo que nos significa el costo de atender
a las familias de nuestros nios.

c) Indicadores propiamente tal.

- Qu son los indicadores?


Los indicadores son la relacin entre dos o ms datos que se vinculan. Ejemplo:
cuando hablbamos, unos prrafos atrs, del departamento de Personas, sugeramos
un indicador que correlacione la rotacin que tenemos respecto al total de personal.

196 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
- Cantidad de gente que se fue en el ao: 20
- Cantidad de gente que tenemos: 100
- Luego nuestra rotacin es de: 1/5

Cmo se lee este indicador? Comparndolo con el mismo indicador de instituciones
similares o el nuestro a lo largo del tiempo. Si tenemos ms rotacin el indicador subir
lo que quiere decir que algo pasa ltimamente en nuestra organizacin que la gente se va.

Qu tipo de indicadores podemos tener?


Aquellos que relacionan:

Horas profesionales / cantidad de nios atendidos


Nos dir cuanto tiempo de profesionales nos lleva atender a cada nio

Costos totales / cantidad de beneficiarios atendidos


Nos dir cuanto nos cuesta atender a cada beneficiario

Costos Fijos / cantidad de beneficiarios atendidos


Qu peso tiene nuestra estructura en cada caso que atendemos

Horas capacitacin / Total de funcionarios


Cuntas horas destinamos por funcionario a su perfeccionamiento

Ingresos provenientes de la principal fuente de financiamiento / Total de


ingresos
Qu grado de dependencia tenemos respecto de nuestra principal fuente de
financiamiento

Busca los indicadores adecuados a tu organizacin y convrsalo con tus cercanos. Veras que
a poco andar surge un intercambio de ideas muy provechoso; los obligar a todos a determinar
las actividades que importan de la organizacin y cmo se manifiesta.

No estamos seguros que lo dicho anteriormente cubra todos los aspectos que conviene vi-
gilar en la gestin de t organizacin. Lo que s creemos que los mencionados deben ser ob-
servados, y como ya dijimos, la sola conversacin de estos puntos enriquecer enormemente la
gestin. Permtenos reiterarte que el aporte en este tema del Director A es fundamental.

197
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
VII. PERSPECTIVA LEGAL
1. Sobre la constitucin de la entidad
2. Los Beneficios Tributario por donaciones
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
4. El rgimen Laboral
5. Propiedad Intelectual

Terminados los contenidos que tratan la construccin de una Empresa Social, queremos
ofrecerte una breve Perspectiva Legal, que aborda cinco aspectos a los que se enfrentar, en al-
guna etapa de su vida, toda organizacin social.

Ellos son:
- Sobre la Constitucin de la entidad
- Los Beneficios Tributarios por donaciones
- El rgimen Tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro.
- El rgimen Laboral
- Propiedad Intelectual

Lo que ofreceremos es una introduccin a los temas anteriores, pensando en un lector no fa-
miliarizado con el derecho ni con conocimientos tributarios ni contables. La idea es que puedas
adquirir una visin general de los puntos mencionados para que los converses oportunamente
con los respectivos especialistas. La idea es que aun no siendo t un experto, puedas llevar el
pandero de la conversacin y no te sientas disminuido por los conocimientos del otro. Te de-
bemos prevenir adems, que dado que las consultas de las organizaciones sociales no son tan
frecuentes, los especialistas no siempre estarn empapados de la legislacin correspondiente.
Para estos efectos, en los respectivos Profundizar, encontrars un resumen de la legislacin con
la mencin del nmero de la ley correspondiente.

1. Sobre la constitucin de la entidad


usted est aqu 1. Sobre la constitucin de la entidad
2. Los Beneficios Tributario por donaciones
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
4. El rgimen Laboral
5. Propiedad Intelectual

Agradecemos este resumen y su respectivo Profundizar, al Estudio Carey y Asoc.

Nuestra Constitucin reconoce y garantiza a todas las personas la llamada libertad de aso-

198 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
ciacin, que no es ms que un reflejo de la tendencia natural de todas las personas a reunirse en
torno a objetivos comunes. Por su parte, dicha libertad implica que nadie puede ser obligado a
participar en una determinada asociacin.

Dentro de la diversa gama de organizaciones que se crean al alero de este derecho cons-
titucional, nos referiremos especialmente a aquellas sin fines de lucro, es decir, aquellas que
persiguen intereses de carcter social o pblico, sin que uno de sus objetivos sea obtener un
beneficio econmico para sus miembros. Estas organizaciones permiten a los individuos per-
seguir activamente sus ideales, cumplir tareas socialmente tiles, encontrar un lugar comn en
la sociedad civil, y en general ejercer influencia tanto en el mbito pblico como en el privado.

Otra clasificacin que nos interesa mencionar, es aquella que distingue entre asociacio-
nes con o sin personalidad jurdica. La Constitucin seala que gozan de personalidad ju-
rdica, aquellas asociaciones que se constituyen de conformidad a la ley. La principal dife-
rencia de una asociacin con personalidad jurdica en relacin a una que no la tiene, es que
la primera, constituye un sujeto capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, y
de ser representada judicial y extrajudicialmente. Las Asociaciones y Fundaciones que no
se hayan constituido en virtud de una ley o que no se hayan constituido de acuerdo a las
reglas del Cdigo Civil que veremos en el Profundizar, se estima que no tienen existencia
legal, y es por esto que sus actos obligan a todos y cada uno de sus miembros de manera
solidaria, como si los hubiesen realizado cada uno de manera particular y como personas
naturales, debiendo responder con todo su patrimonio.

El ao 2011, se publica en nuestro pas la ley 20.500 sobre Asociaciones y Participacin


Ciudadana en la Gestin Pblica, la cual, entre otras materias, simplific el rgimen legal para
la creacin de Corporaciones (Asociaciones) y Fundaciones.

El Mensaje enviado por el Poder Ejecutivo al Congreso, al iniciar la tramitacin de esta ley,
nos seala que el proyecto busca proveer de seguridad, versatilidad, eficiencia, transparencia e
incentivos para la constitucin de asociaciones, como un medio para garantizar la participacin
de las personas en dichas entidades y de stas en la vida social, econmica, cultural y poltica del
pas, reconociendo la importancia de las funciones que cumplen este tipo de entidades como
agentes de cambio y de transformacin social.

En el Profundizar nos ocuparemos especialmente de las organizaciones con personalidad ju-


rdica y sin fines de lucro, y en particular, de las Corporaciones, tambin llamadas Asociaciones,
y de las Fundaciones, ya que son las entidades especficas concebidas para la accin social y que
tpicamente constituyen la sociedad civil o el llamado tercer sector.

- Qu son las Corporaciones y Fundaciones y cules son sus diferencias?

La regulacin principal de las Corporaciones y Fundaciones la encontramos en nuestro C-


digo Civil, en los artculos 545 y siguientes. A partir de la lectura de estas normas podramos
definirlas de la siguiente forma:

199
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Corporacin (tambin llamada Asociacin): agrupacin de personas
que se rene en torno a objetivos de inters comn. La ley se refiere a ellas indistin-
tamente como Corporacin de derecho privado o bien como Asociacin.

Fundacin: Conjunto de bienes destinado por una persona a un fin determi-


nado de inters general.

Por lo tanto, las principales diferencias las encontramos en sus propias definiciones. En pri-
mer lugar, es esencial en una Corporacin que sta tenga miembros o asociados, pues son stos
los que determinan los objetivos a perseguir por la Corporacin. Por su parte, es esencial en
una Fundacin la existencia de un patrimonio o conjunto de bienes que una persona llamada
fundador, decide destinar a la persecucin de un fin determinado.

Sin embargo, estas no son las nicas diferencias que podramos sealar entre Corporaciones
y Fundaciones, por lo que para mayor informacin respecto a este tema, por favor referirse al
respectivo Profundizar, donde ahondaremos sobre este tema.

- Cmo se constituye una Corporacin (Asociacin) o una Fundacin?

Como hemos sealado anteriormente, con la entrada en vigencia de la Ley N20.500, se re-
form el proceso de constitucin de Corporaciones y Fundaciones con la finalidad de facilitar,
agilizar y ordenar estas tramitaciones.

A partir de esta nueva ley, el proceso de constitucin de estas entidades se har ante dos
organismos pblicos, la Secretara Municipal correspondiente y el Servicio de Registro Civil e
Identificacin.

Los pasos para constituir una Corporacin (Asociacin) o una Fundacin podran resumirse
en los siguientes:

- Realizar el acto constitutivo solemne.

- Entregar una copia del acto constitutivo ante la Secretara Municipal


correspondiente al domicilio de la organizacin.

- Corregir las posibles observaciones u objeciones del Secretario Municipal.

- Envo por parte del Secretario Municipal de los antecedentes de la organiza-


cin al Servicio de Registro Civil e Identificacin.

- Inscripcin de la organizacin en el Registro Nacional de Personas Jurdicas sin


Fines de Lucro a cargo del Servicio de Registro Civil e Identificacin.

Para mayor informacin sobre la constitucin de una Corporacin o Fundacin, as como


sobre los aspectos legales relacionados a su administracin, fiscalizacin, modificacin y diso-
lucin, por favor referirse al Profundizar que sigue.

200 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
-Cmo se constituye una entidad sin fin de lucro? Resumen de la Ley 20.500
sobre Asociaciones y Participacin Ciudadana en la Gestin Pblica.

2. Beneficios tributarios por donaciones


1. Sobre la constitucin de la entidad
usted est aqu 2. Los Beneficios Tributario por donaciones
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro.
4. El rgimen Laboral
5. Propiedad Intelectual

Agradecemos esta sntesis y su respectivo Profundizar a los abogados Roberto Peralta Martnez y
Monserrat Moya Arru.

En nuestro pas existen varias leyes que contemplan un beneficio tributario para quien dona a
instituciones sin fin de lucro. La idea es que conozcas las principales leyes de donacin existentes
y que, de acuerdo a la misin que tengas, puedas saber cul de ellas es la ms aplicable a tu caso.

El Profundizar a continuacin te dar las nociones bsicas para enfrentar el tema. Una vez que
hayas decidido ocupar algunas de estas leyes, te recomendamos que vayas a www.sii.cl y veas con
tu abogado y contador un resumen del contenido de los aspectos fundamentales de la legislacin.

Pero tambin tenemos un segundo propsito en este Manual. Y es que dado que t mismo
sers l o la mejor promotor/a de las donaciones, creemos que es muy importante que puedas
entender y divulgar las nociones y el sentido de la legislacin. Para esto te ofrecemos a conti-
nuacin un glosario de los trminos que estn en juego:

Donacin:
Es el acto por el cual una persona transfiere gratuitamente una parte de sus bienes a otra
persona que la acepta.

Donante:
Es la persona, empresa, institucin o entidad que efecta la donacin.

Donatario:
Es la persona, fundacin, corporacin, institucin o entidad que recibe la donacin.

201
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Beneficio tributario por una donacin:
Como regla general las leyes de donaciones contemplan tres tipos de beneficios tributarios
para quien hace la donacin:
- Rebaja de todo o parte de la donacin como gasto de la base imponible.
- Recuperacin de parte de la donacin como crdito fiscal.
- Exencin del impuesto a las donaciones y del trmite de insinuacin (aprobacin
judicial de la donacin).

Estos beneficios los explicaremos detalladamente y con ejemplos en el respectivo Profundizar.

Regulacin:
La ley contempla que estos beneficios los puede obtener el donante bajo ciertas limitaciones
de montos (topes), finalidad, procedimientos y obligaciones. En el mencionado Profundizar se
detallan estas limitaciones y obligaciones.

Gasto Rechazado:
La ley tributaria aplica a las empresas un impuesto/multa del 35% respecto de todo egreso
de fondos o bienes que no sean necesarios para producir renta. Como una donacin no es gasto
que sea necesario para generar ingresos, para una empresa es gasto rechazado afecto al 35%,
salvo que pueda respaldarla con un certificado de donacin vlido.

Ejemplos de tres casos de empresas respecto al beneficio tributario:


- Empresa que no dona.
- Empresa que dona sin ley de beneficio tributario.
- Empresa que dona con ley de beneficio tributario94

Veamos entonces que pasa con esos empresarios:

a) Empresa que no dona



Ventas $ 1.000
Costos $ (700)
Utilidad antes de impuesto $ 300
Impuesto del 25% s/30095 (75)
Utilidad despus de impuesto $ 225

94
Suponemos el caso de la ley Valdes, que es una de las que tiene ms beneficios tributarios.
95
El 25% de Impuesto a la renta es slo a los efectos del ejemplo. Obviamente las cifras variarn de acuerdo al impuesto a la renta
que corresponda al momento.

202 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
b) Empresa que dona sin ley de donaciones.

Ventas $ 1.000
Costos $ (700)
Donacin $ (10)
Utilidad $ 290

Atencin: el SII no acepta ese gasto como necesario para producir la renta de modo que
rechaza los $10 donados y les aplica un impuesto/multa del 35% por ese gasto rechazado.
El ejemplo entonces es como sigue:

Impuesto del 25% s/30096 (75)


Impuesto del 35% s/$10 (3,5)
Utilidad despus de impuesto $ 211,5

Esto significa que cuando t le pides $10 al empresario su verdadero costo es de $13,5. (225
-211,5) Qu pasa cuando tienes ley de donacin? Veamos el siguiente ejemplo:

c) Empresa que dona con ley de beneficio tributario 50% re-


baja como gasto y 50% recuperacin como crdito

Ventas $ 1.000
Costos $ (700)
Donacin $ (10)
Utilidad antes de impuesto $ 290

Pero la ley le permite descontar la mitad como gasto de modo que el cuadro, a los efectos
del impuesto queda as:

96
El 25% de Impuesto a la renta es slo a los efectos del ejemplo. Obviamente las cifras variarn de acuerdo al impuesto a la renta
que corresponda al momento.

203
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ventas $ 1.000
Costos $ (700)
Donacin $ (Carga $5 como gasto) (5)
Utilidad antes de impuesto $ 295
Impuesto del 25% s/295 (73,75)

Pero como la ley le permite adems un crdito tributario por la otra mitad, esto significa que
en vez de pagar los $73,75 al Fisco le paga 73,75 - 5 = 68,75

Utilidad despus de impuesto $ 221,25*

* El empresario tuvo una utilidad de $290 antes de impuestos y pag $68,75 de impuestos de modo
que $290 - $68,75 = $221,25

En este ltimo caso, Quin termina donando realmente?

Empresario Estado Total


Como gasto $ 3,75 1,25 5
Cmo Crdito $ - 5 5
Total 3,7597 6,25 10

Esto quiere decir que el empresario entreg $ 3,75 de los 10 pesos que fueron la donacin.
Compara estos valores con lo que decamos respecto al empresario que don sin ley. Queda
patente entonces la importancia de que cuentes con una ley de donaciones para que el costo
para donar del donante sea menor al entregar los mismos $10.

Nuestro pas se caracteriza por tener una legislacin que ofrece interesantes beneficios tri-
butarios al donante pero los empresarios no siempre conocen el mecanismo. Siendo as, es muy
importante que t mismo/a le puedas ofrecer un primer panorama respecto al beneficio que tiene
la empresa donante.

- Sntesis de legislacin de las donaciones con beneficios tributarios.

97
Recuerda que el empresario que no dona se queda con $225 en el ejemplo, mientras que el que dona con la ley correspondiente,
se queda con $221,25, luego sacrific slo $3,75

204 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
3. El rgimen Tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
1. Sobre la constitucin de la entidad
2. Los Beneficios Tributario por donaciones
usted est aqu 3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
4. El rgimen Laboral
5. Propiedad Intelectual

Agradecemos este resumen y su respectivo Profundizar al estudio Claro & Ca.

Las Instituciones sin fin de lucro estn afectas al mismo rgimen tributario aplicable a las
personas jurdicas en general y por tanto, su sistema de tributacin no es distinto del que co-
rresponde a una sociedad comercial.

As, estn obligadas a pagar impuesto a la renta en caso que obtengan utilidades en su ges-
tin, a pagar IVA en caso realicen ventas o presten cierta clase de servicios, a pagar patente
municipal por las actividades que desarrollan, a pagar impuesto territorial, etc.

Motivo de lo anterior, es que las instituciones sin fin de lucro deben cumplir con prctica-
mente las mismas obligaciones que cualquier sociedad y por tanto deben registrar su inicio de
actividades ante el Servicio de Impuestos Internos, llevar contabilidad completa (por medio
de un contador), presentar declaraciones anuales de impuestos, efectuar pagos a cuenta de sus
impuestos anuales (denominados PPM) y retener impuestos de terceros cuando corresponda
(y pagarlos al Fisco).

Sin perjuicio de lo anterior, en muchos casos las entidades sin fin de lucro son objeto de
tratamientos tributarios especiales, los cuales, en general, se traducen en el otorgamiento de
exenciones de pago de impuestos. De esta forma, en el texto del Profundizar se sealan los
principales impuestos que afectan a estas entidades98 y, paralelamente, se sealarn los casos en
que pueden quedar exentas del mismo impuesto.

- Rgimen fiscal para instituciones sin fin de lucro.

98
Existen otros impuestos que pueden gravar las actividades de una ISFL, como por ejemplo el impuesto a los combustibles,
impuesto de timbres y estampillas y otros, que por su especialidad no se han incluido en este Anexo.

205
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4. El rgimen Laboral
1. Sobre la constitucin de la entidad
2. Los Beneficios Tributario por donaciones
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
usted est aqu 4. El rgimen Laboral
5. Propiedad Intelectual

Agradecemos este resumen y su respectivo Profundizar a la abogada Vernica Garca-Huidobro.

Dado que los gastos en sueldos sean posiblemente tus principales gastos, te entregamos en el
Profundizar, una sntesis de la legislacin laboral vigente al momento de imprimir este Manual.

Cmo lo dijramos en el rea de Administracin, ser bueno que hagas un examen de la


situacin laboral que tienen de cara a la legislacin. Si hubiera situaciones limtrofes o franca-
mente irregulares, ser conveniente que las converses con tu abogado o Director L.

- Rgimen Laboral Actualizado.

5. Propiedad Intelectual
1. Sobre la constitucin de la entidad
2. Los Beneficios Tributario por donaciones
3. El rgimen tributario que afecta a las entidades sin fin de lucro
4. El rgimen Laboral
usted est aqu 5. Propiedad Intelectual

Agradecemos este resumen y su respectivo Profundizar a la abogada Agustina Davis del Estudio
Alessandri & Ca.

La propiedad intelectual en sentido amplio tiene por objeto proteger las creaciones intelec-
tuales de las personas, que se manifiestan en la sociedad como activo intangibles de sus titulares.
As, se protegen obras literarias, artsticas y musicales, como invenciones, smbolos e imgenes
que se utilizan en el comercio.

La propiedad intelectual es importante, porque recompensa e incentiva la creacin y el in-


telecto de las personas. As, por ejemplo, si no existieran las marcas comerciales, los consumi-
dores no podran distinguir entre un producto A y uno B y perderan mucho tiempo buscando

206 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
informacin para tomar una decisin informada respecto de cul de los dos prefieren; por otro
lado, tampoco existiran avances en la industria farmacutica si no se protegieran las patentes
de invencin; y finalmente, no se publicaran tantas obras literarias, si no se protegieran los
derechos de sus autores.

Por otro lado, los derechos de propiedad intelectual deben ser promovidos porque incentivan
la creacin y la invencin, logrando as avances tecnolgicos que permiten mejorar la vida de
las personas. A partir de lo anterior, se incentiva el crecimiento econmico, generndose nuevos
empleos y trayendo como consecuencia la mejora en la calidad de vida de las personas.

En el Profundizar, se ofrece una perspectiva legal de los derechos de propiedad intelectual,


mencionando en forma sistemtica y ordenada los distintos tipos de derechos existentes.

- Resumen de la Ley 17.336 de Propiedad Intelectual.

207
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
VIII. Cmo se gestiona una Empresa Social?
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Te correspondi conducir?
Tal vez no hubieras querido ser un conductor o quiz creas que no tie-
nes todas las condiciones para ello, pero por favor toma el toro por las
astas: las organizaciones deben ser conducidas no obstante algunas
parezcan funcionar a la buena de Dios. Para conducir, no te refugies en
procedimientos demasiado democrticos para compartir responsabili-
dades que genuinamente te corresponden a ti. Tampoco caigas en proce-
dimientos tan personalistas o caprichosos, que te vuelvas ese jefe que
todo lo tiene que ver. Ninguna de las anteriores es conducir. Simplemente
trata de ser un buen o una buena conductora, y lo sers en la medida que
te convenzas que conducir es una tcnica, que requiere ms perseveran-
cia que liderazgos; ms paciencia que genio, ms escucha que habla.

208 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Acerca de la Gestin
usted est aqu Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin
Todos los captulos anteriores los hemos dedicado a construir una Empresa Social. Ahora
que ya la tenemos, nos abocaremos a poner en marcha esta empresa, es decir, la gestionaremos.
Deliberadamente hemos preferido emplear el verbo gestionar y no el de administrar. En
nuestro lenguaje habitual, la palabra administracin se la asocia a tareas vinculadas con la con-
tabilidad o las finanzas, y no es este el sentido que queremos darle a este captulo. Para nuestros
efectos, gestionar una organizacin debe entenderse como conducirla, liderarla o llevarla ade-
lante. Aunque no estamos seguros de que la palabra gestionar sea del todo castiza99, nos gusta
emplearla porque pone el acento en algo fundamental de la jefatura, que es la gestin. Y es que,
efectivamente, la gestin es el aspecto central de una buena administracin. Una organizacin
podr tener fondos, experiencia, buenos profesionales, edificios adecuados, directorios compro-
metidos, etc., pero si todo esto no est bien gestionado de nada sirve. Los activos de una buena
organizacin se irn perdiendo o se perdern del todo si no hay una conduccin acertada.
Pero, qu es esto de gestionar?
Dicho en palabras simples: gestionar una institucin es conducirla de acuerdo a un plan.
Transcurrido un cierto perodo se comparar ese plan con la realidad de lo sucedido y de las
diferencias entre una cosa y la otra se extraern todas las lecciones posibles para incorporarlas
luego a un nuevo plan. Esto es gestin; es ir haciendo planes que se comparan con la realidad;
y las lecciones que vamos sacando se las incorpora en un nuevo plan.

99
Ocuparemos la palabra gestionar o conducir indistintamente

209
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Si esto mismo lo expresramos en etapas y grficamente, diramos:

a) Hago un plan respecto a lo que creo/quiero que


suceda en el futuro.

b) Luego comparo ese plan con lo que realmente ocurri.

c) Focalizo mi atencin en las diferencias entre el plan y


la realidad y trato de explicarme esas diferencias.

d) Hago un nuevo plan teniendo en cuenta las lecciones


aprendidas de la etapa anterior.

e) Vuelvo a compararlo con la realidad y as sucesivamente

210 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
El plan es la gua o el parmetro que tiene la organizacin. Las cosas resultarn bien o mal
en la medida que se alejen o se acerquen a esa lnea trazada por el plan.
La gracia de este modo de conducir es que es aplicable no slo para una institucin
dedicada a lo social, sino para toda organizacin que quiera cumplir sus objetivos. Un
hospital, una empresa comercial o un club de ajedrez pueden por supuesto hacer planes
a futuro y pueden tambin ir observando y corrigiendo su actuar de acuerdo a lo que la
realidad indique.
Antes de abordar la gestin propiamente tal nos gustara advertirles sobre ciertos enemigos
que ella tiene; son tres y son de cuidado!

a) Ya lo hicimos y no result.
Hay un argumento que desanima toda innovacin y es el: ya lo hicimos pero no result
Esta afirmacin es fatal. Cuando el ciclo de planes-comparacin -correccin- nuevo plan no se
hace completo, es muy posible que se desalienten porque los resultados no se observan
La gestin no es medicina de efectos inmediatos. Hay un tiempo para que los procesos ma-
duren y den frutos.

b) Rechazo visceral a la gestin.


Muchos quienes se desempean en lo social tienen la impresin de que su tarea est reida
con la gestin casi por antonomasia. La palabra la asocian slo a la obtencin de fondo y sos-
tienen que esta tarea no le corresponde a las organizaciones, sino a un Estado dadivoso100.
Tambin hay otros para quienes el trabajo social, por su exigencia de alta humanidad, tiene
una especie de condicin inherente de poca competitividad. Tambin esta mirada limita la
gestin a un enfoque puramente economicista.

c) La ansiedad.
En un aspecto ms prctico, la gestin tambin tiene un enemigo y no menos peligroso: son
los apuros, los no tener un minuto para La gestin exige un detenerse y reflexionar. Si no
estn los tiempos para eso, no hay mejora de gestin posible.

Veamos ahora que cmo se gestiona una Empresa Social.

100
Es muy inconveniente asociar la gestin slo a la bsqueda de fondos porque con este prejuicio se evita la mirada de gestin en
el lugar en donde ms se necesita: los servicios. Confinarla solo al financiamiento es un peligro a los efectos de entregar un buen
servicio.

211
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. El PLORDICER
Acerca de la gestin
usted est aqu El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

El proceso para lograr una buena gestin lo expresamos con una palabra nemotcnica:
PLORDICER
La palabra no es muy bonita ni sonora pero indica lo que la gestin es.
Efectivamente, gestionar una Empresa Social es la aplicacin sucesiva de seis cosas:
Planificar
Organizar
Dirigir,
Controlar,
Evaluar, y finalmente,
Retroalimentar

Gestionar ser poner en marcha estas seis operaciones sucesivamente. Al final, una vez reali-
zado el Control y la Evaluacin -y de acuerdo a las conclusiones que arroje- se Retroalimentar
todo el proceso para crear una nueva Planificacin que a su vez exige Organizar, Dirigir y as
sucesivamente101.
101
No estamos diciendo nada nuevo al entender la conduccin como la aplicacin del PLORDICER. Henry Farol, uno de los
primeros tericos de la administracin de empresas, defini as las tareas de la gerencia. A pesar de los aos, nos parece que esta
definicin sigue vigente. Ahora bien: hemos adaptado algunas aspectos de estas palabras para aplicarlas ms acuciosamente a la
Empresa Social.

212 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Grficamente podramos representar la operacin del PLORDICER, o el acto de gestionar,
de la siguiente manera:

Este darse vueltas y vueltas en torno al PLORDICER ir logrando mejoras permanentes


en tu gestin. Por qu? Porque cada vez que lleguemos a la Evaluacin, lo que verdaderamen-
te estaremos haciendo ser sacar lecciones de las diferencias entre lo que estimamos y lo que
finalmente ocurri. Estas lecciones las tendremos en cuenta en el prximo plan y as iremos
mejorando poco a poco nuestro quehacer. A esta mejora gradual y reiterada se la conoce en el
mbito de la gestin como de la Mejora Continua102.
As entonces, dada nuestra mejora continua, el grfico anterior no es exactamente un crculo
sino ms bien una espiral positiva de mejoras que se logran observando y corrigiendo lo hecho en
el perodo pasado.

A continuacin veremos cada una de las etapas del PLORDICER describiendo sus herra-
mientas de aplicacin.
Aclaracin: el texto que sigue no est redactado para que lo leas de corrido. Tememos que si te
lo zampas de una, no distinguirs entre un proceso y otro. Cada una de las seis operaciones
del PLORDICER estn escritas para ser trabajadas en forma paralela. Esto significa que tan
pronto leas un punto, aplcalo cuanto antes en tu organizacin. Vers cmo se te ir aclarando
la pelcula tan pronto empieces a aplicar a tu caso lo que se te sugiere. Recuerda que esto es
un Manual; es decir es una herramienta escrita cuya utilidad se aprecia cuando se la pone en
prctica. En todo caso ten confianza, la herramienta del PLORIDECER, funciona!
102
Ver Mejora continua en el Glosario de Trminos, captulo IX

213
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
1. Planificacin
Acerca de la gestin
El PLORDICER
usted est aqu 1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Si tienes veinte ideas en la cabeza y no saber por dnde empezar, haz un


Plan. Hacindolo te dars cuentas que de esas veinte slo ocho son para
este ao, y de esas, hay tres que son las prioritarias.
Hasta que no tomas papel y lpiz, las ideas ocupan mucho espacio en nues-
tras cabezas.

Planificar, es actuar en base a una gua; es seguir una carta de navegacin trazada previamente.

Planificar es la primera actividad que lleva a cabo un conductor. Todo dirigente necesita
saber adnde vamos y por qu. Fjate que la Planificacin es algo tan natural que t lo haces
cada vez que quieres logar algo. La dificultad de la Planificacin como elemento de la gestin,
es que, si bien planificamos continuamente, lo hacemos en forma parcial o errtica, sumado a
que rara vez hacemos el control de lo que en su momento planeamos.

Para planificar la actividad de una Empresa Social, requieres ciertas definiciones y seguir
ciertas pautas o pasos que analizaremos a continuacin.

214 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Los cinco Pasos de la Planificacin
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
usted est aqu - Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Una buena Planificacin supone cinco pasos. Ellos son:

PASO ETAPA PREGUNTA


1 Diagnstico Cmo estamos ahora?
2 Defino Objetivos qu queremos lograr?
3 Establezco Cursos de Accin posibles qu camino elijo para lograrlo?
4 Programo el curso de accin elegido cules son las etapas?
5 Recursos para nuestros programas qu necesitamos y a quines?

Seguidamente veremos cada uno de ellos con la correspondiente herramienta para llevarlo a
cabo. Como los Pasos son muchos -cinco!- , antes de abordar cada uno de ellos te indicaremos
una breve pauta de lo que veremos103.

103
Te pedimos disculpas porque en estos 5 Pasos a veces encontrars indicaciones muy escolares. No buscamos tratarte como
menor de edad ni mucho menos. Lo que pasa es que en el texto emplearemos trminos tales como, Objetivos, Programas o Recursos
que se ocupan en nuestro lenguaje coloquial pero de un modo ambiguo. Aqu en cambio quieren decir cosas muy precisas. Nos
pareci entonces que aplicar prcticamente esta terminologa puede ser el mejor antdoto a nociones equvocas.

215
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Paso N1. Diagnstico. (Cmo estamos ahora?)
Veremos:
Qu diagnstico queremos?
Algunos consejos para hacer un buen diagnstico

Si queremos hablar de planes ser fundamental partir de un diagnstico claro del presente.

Pero cmo hacer un diagnstico?

En teora uno siempre debiera saber dnde est, al menos en trminos generales. Pero la
verdad es que si no hacemos un esfuerzo de anlisis y objetividad, lo probable es que no llegue-
mos a un diagnstico despejado y ntido de nuestra situacin.

No es fcil responder a la pregunta: cmo estamos? Salvo el dato econmico - cuando se


cuenta con l - el resto de lo que se diga de una organizacin sern todos postulados muy opi-
nables, cuando no, decididamente vagos.

En todo caso, cuando nos referimos a un auto diagnstico no estamos aspirando a un exa-
men puntilloso que cubra el 100% de la organizacin. No; el diagnstico que necesitamos es
un brochazo tal que apunte a lo grueso de la organizacin.

El diagnstico que necesitamos es aquel que responde a las dos preguntas que siguen:

- Cules son los dos o tres principales problemas que tiene nuestra organizacin hoy?
- Cules son las dos o tres necesidades o anhelos a lograr el prximo perodo?

Como ves se trata de simplificarse. Haz que nada ms que estas dos preguntas guen el diag-
nstico. En el management comercial estas guas o directrices se conocen con una expresin
muy elocuente: los key drivers; algo as como las claves que nos guan. Si, de esto se trata.
No te enredes en detalles - que son tan susceptibles de provocar la pelea chica - sino anda al
fondo del tema: Cules son nuestros problemas hoy? Qu queremos maana?

Lo importante para los efectos de los planes es que el diagnstico sea de pocas afirmaciones,
muy sustanciales y que puedan ser cambiadas por nosotros.

Permtenos algunos consejos para encontrarlas:

a) Empieza por los problemas.


Esto es un truco; una pista. A pesar que el diagnstico de una organizacin no consiste slo
en mencionar los problemas, empieza por ellos porque tienen la virtud de aflorar con mucha
facilidad y te permitirn por lo tanto concentrar la mirada de todo tu equipo en ellos. Luego,
por la va de los problemas, descubrirn las necesidades que tienen y los anhelos que suean.
Problemas, Necesidades y Anhelos son los motivos para hacer un PLORDICER.

216 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
b) Examina las causas.
Pero los problemas son fciles de descubrir; ah no est el punto. Lo valioso es ser capaces
de descubrir lo que los causa. Ejemplo: que tu organizacin no tiene suficiente dinero no es
el diagnstico que estamos pidiendo. El diagnstico ser ser capaces de descubrir por qu no
tienen el dinero suficiente.
- Ser porque no hay nadie a cargo del financiamiento?
- Ser porque les repele preocuparse de estas cosas
- Ser porque estn gastando ms de lo que tienen

Obviamente estas preguntas son ms complicadas de responder.

Vayan a las causas. Una herramienta simple para llegar a ellas es no aceptar un diagnstico
sin haberse preguntarse cinco veces por qu. La idea es que acten como un nio porfiado al
que no lo doblega una respuesta parcial.

Imaginemos el dilogo con el nio porfiado:

- No tenemos dinero!
- Por qu?

- Porque no tenemos a nadie a cargo de financiamiento!


-Y por qu no tenemos a nadie?

- Por qu no tenemos plata para pagarlo. El nuestro es un crculo vicioso!


- Si tuviramos a alguien, lo resolveramos?

- No estoy seguro!
- Por qu no vemos manera de asegurarnos? Podremos averiguar qu hacen otras
instituciones parecidas a las nuestras?

- Eh
- Podemos buscar a alguien que investigue sobre el tema? As vemos si lo que nos
falta es la persona adecuada o se trata de algo ms?

Este es el tipo de dialogo que buscamos para nuestro diagnstico.

El asunto es que hay que perseverar en llegar al fondo de las cosas. O hasta que surja un pen-
diente. Fjate que en este ejemplo el pendiente ser buscar una persona que nos pueda responder
con propiedad lo que otros hacen.

Si el conductor no llega hasta las causas de las cosas y no establece un pendiente, las reunio-
nes corren el serio peligro de quedar en una especie de limbo o peor, con una sensacin fatalista
que condena a las organizaciones a ser siempre precarias.

217
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Que no te parezca demasiado infantil esto de preguntar y preguntar. Esta es una herramien-
ta pero no es magia: funciona slo si todos siguen el juego y se proponen obstinadamente llegar
hasta las causas y lograr parir un pendiente.

c) La verdadera ltima palabra.


T eres el jefe y por tanto tienes la ltima palabra del diagnstico. Pero procura que la tuya
sea la ltima y no la nica: habla con todos, escchalos, pregunta al grupo ms significativo de
tu organizacin por la causa de los problemas. Obviamente despus tendrs que seleccionar
la informacin que recabes; pero lo importante es que de verdad te tomes el tiempo suficiente
para conocer la opinin de tu equipo. Conversando vers matices que no observaste y adems
te ser muy til por aquello del compromiso posterior de cada uno en el plan.

d) Claridad: las palabras adecuadas dilas adecuadamente.


Esta conversacin con tu gente te permitir ir puliendo cada vez mejor las causas del proble-
ma que los aqueja. Esto es importante: trata de llegar a tu verdadero diagnstico y no a lugares
comunes que de poco te servirn. Anota las palabras que hayan dicho; subraya las que mejor
expresan el asunto. De las conversaciones irn saliendo las palabras adecuadas que harn que el
diagnstico sea ms preciso.
Pero, por otra parte, cuida a tu equipo: la mencin de los problemas muchas veces lleva im-
plcito a un o una culpable. Revisa los efectos personales que cada premisa del diagnstico lleva
aparejado. Trata de que el diagnstico quede a nivel de problemas y no de responsables. El asun-
to no es fcil; sabemos que en ciertos casos la causa del problema es, precisamente, una persona.

Paso 2. Defino objetivos (Qu queremos lograr?)


Veremos:
- Los objetivos: de qu se tratan y de qu tipo los hay.
- Tres aclaraciones.

Como es lgico, para Planificar correctamente debo tener un objetivo en la mira.

El Paso 1 anterior me hizo explcito los Problemas las Necesidades y los Anhelos que tiene
la organizacin. De la revisin de estos tres surgirs los respectivos objetivos.

Por ejemplo:

- Si nuestro problema es que no damos abasto para atender a la cantidad de nios


que nos necesitan, nuestro objetivo puede ser ampliar nuestra capacidad de atencin.

- Si tenemos una real necesidad de mejorar el ambiente laboral, puede ser que
planteemos la ida de don Carlos como un segundo objetivo.

218 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
- Si hemos observado que en la zona norte de nuestro pas se ha incrementado la
presencia del flagelo que padece nuestro beneficiario , otro objetivo podr ser
Tener presencia permanente en la zona norte a contar del ao prximo.

En este Paso 2 se trata de enunciar entonces claramente el problema (o la necesidad o anhe-


lo) definido en el paso anterior, y determinar el objetivo que mejor dar cuenta de l.

Qu tipo de objetivos podr haber?

1. Una primera tipologa de objetivos es distinguirlos por su alcance. As habr:

- Objetivos Generales: son los que responden a los grandes temas de la


organizacin. De ellos se derivan una serie de etapas con objetivos especficos.
- Objetivos Especficos: son los derivados del general. Los que guan las
respectivas etapas que tendr.

Ejemplo:

Objetivo General: ampliar nuestra capacidad de atencin.


Objetivos Especficos: que se derivan del General y podrn ser:

1. Agrandar la sala N3 y N5.


2. Ampliar nuestro plantel de profesores.
3. Incorporar tres materias en nuestro currculo de Extensin Acadmica: los
cursos de Actualidad, Ciencia al da y Trabajo Social.

Atencin que el PLORIDICER es una herramienta que sirve tanto para grandes objetivos
como para los ms pequeos. No siempre anda uno con conflictos existenciales, pero es im-
portante recordar que conducir es generar planes para todas las reas y para todos los cargos.

2. Una segunda tipologa de objetivos ser en relacin al tiempo.

El tiempo significa el perodo en el cual el objetivo tiene que manifestarse. Se trata


entonces de definir previamente la vigencia del plan para que al trmino de ese pe-
rodo haya una evaluacin de su cumplimiento.

Podr haber Objetivos plurianuales, anuales, semestrales, etc. Obviamente mientras


ms lejano sea el plazo del plan, los tems que lo conforman sern ms al bulto.
En la medida en que nos acercamos, tendr ms sentido examinar los detalles del
mismo, las fechas de cumplimiento y hasta el responsable del cometido. Nada de
esto ltimo importa en planes largos.

219
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Probablemente hayas odo hablar de la Planificacin Estratgica. Se trata de una
planificacin a no menos de cinco aos. Se hace porque poner la perspectiva de los
largos plazos nos da luces respecto al rumbo y sentido de nuestra actividad. Ser
recomendable hacer Planificaciones Estratgicas cuando tengamos algunas dudas
existenciales o para examinar ciertas tendencias que nos preocupan tanto en la so-
ciedad como en nosotros mismos.

3. En tercer lugar estarn aquellos objetivos definidos por su carcter.

En esta categora podemos identificar dos tipos de objetivos:

Objetivos Cuantitativos: sern aquellos cuyo logro se puede medir


directamente: cantidad de horas de capacitacin entregadas por mes, cantidad de
metros construidos, nmero de atenciones entregadas en un determinado perodo.
Para los objetivos cuantitativos ocupamos los indicadores que correspondan.

Objetivos Cualitativos: sern aquellos que no puedo contar, ni medir, ni


representar por ningn mtodo objetivo. Si bien estos objetivos son ms complejos
de trabajar, sospechamos que para casi todas las Empresa Social son estos y no los
anteriores los fundamentales. Efectivamente, no es tanto la nota que el nio se saca
en biologa sino que descubra la maravilla de la naturaleza y la ame. La nota puede
ser un indicador cuantitativo apropiado pero lo segundo es algo conceptual o cuali-
tativo y por lo tanto ms difcil de objetivizar.

Sobre este tema abundaremos en la parte de Control y Evaluacin del PLORDICER.

Tres aclaraciones:

La primera es que el o la jefe deben concebir esta tarea como el apriete de un embu-
do: en la parte ms ancha deben ir los diagnsticos tratados en el Paso 1 que recin
vimos. Luego, y tal como se plantea en el grfico que sigue, van la serie Pasos que
veremos a continuacin hasta llegar a la parte angosta del embudo; de all tienen
que salir al final pendientes muy concretos del Plan. La labor del jefe es empujar
y empujar al equipo para que los conceptos vayan focalizndose y hacindose ms
concretos de modo de que cada persona sepa qu va a hacer la organizacin en el
tiempo y qu papel le cabe a l o ella en ese embudo.

220 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Como ves, el embudo te obligar a dejar muchas cosas fuera y tendrs por lo tanto
que hacer una descarnada labor de priorizaciones. Es imposible lograr todo, y menos
simultneamente. Los criterios para priorizar podrn ser consideraciones tales como:

- El peso o la implicancia que tiene cada objetivo en el buen desenvolvimiento


de la organizacin.
- El efecto econmico que tienen o las posibilidades que ofrece nuestra
estructura para llevarlos a la prctica.
- Por una cierta cronologa; esto es algo as como hacer primero lo primero.

Tercera aclaracin. Una vez que se hayan determinado los objetivos generales de la
organizacin, el asunto ahora es que te abras a tu equipo para que cada uno propon-
ga los objetivos especficos que les corresponda. Intercambia idea con ellos y yelos;
no solo porque todos aprendern mucho con este ejercicio sino porque te permitir
evaluar la profundidad con que lo entendieron y cuan comprometidos estn con el
objetivo grande y final. Esto es la aplicacin de la Administracin de Abajo-arriba104
que veremos en un ejercicio prctico ms adelante.

Paso 3. Establezco cursos de accin posibles (Qu camino elijo para lograrlo?)
Veremos:
- Cmo elegir el Curso de Accin ms conveniente para nuestra organizacin.
- Un par de Herramientas para chequearlos.

104
Ver Abajo-arriba en el captulo IX.- Glosario de Trminos.

221
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Una vez que tengas claro el objetivo, lo probable es que tengas varios caminos o Cursos de
Accin para lograrlo.

Sigamos con el ejemplo anterior. Recordemos que:

El Objetivo General era: ampliar nuestra capacidad de atencin,

De este se derivan sus Objetivos Especficos que son:

- Ampliar las salas 3 y 5


- Ampliar nuestro plantel de profesores
- Incorporar tres materias

La primera tarea que tendrs en este Paso 3, ser tratar de imaginar y proponer la mayor
cantidad de caminos o Cursos de Accin posibles para hacer todo lo necesario para cumplir
los objetivos especficos. Para acotar nuestro ejemplo, supongamos que hacer todo lo propuesto
tiene un costo de 6 millones, y que los caminos que estudiaremos sern slo aquellos que bus-
can captar ese dinero.

Para inspirarte en cmo captar esa cifra, podrs revisar alguna campaa que hayamos
hecho con xito en el pasado o lo que hacen otras instituciones semejantes a la tuya aqu
o en otras partes del mundo. De las alternativas que propongan, pregntense cul es el ca-
mino ms propio de ustedes. No llegarn muy lejos optando por Cursos de Accin ajeno a
su idiosincrasia; habla con tu gente, con los voluntarios, con los propios beneficiarios o sus
parientes si cabe. T como jefe abre lo que ms puedas el juego y exploren cada alternativa
hasta el final sin descalificarla.

Volvamos al ejemplo. Supongamos que llegan a la siguiente terna:

a) Mejorar el sistema de recaudacin a los socios.

b) Organizar un nuevo evento de captacin que podra ser un desfile de modas.

c) Lanzarnos a organizar por primera vez una colecta pblica.

Para optar por la mejor de ellas hay un par de herramientas que les pueden ser tiles.

- El Cuadro de Seleccin de Alternativas:


Prepara un cuadro en el que listes el esfuerzo que implica cada Curso de Accin
en relacin al impacto que provoca. La gracia de este cuadro es que te obligar
a estimar aunque sea globalmente Esfuerzos vs Impactos. Correlacionarnos les
evitar el error de realizar esfuerzos enormes que finalmente traigan resultados
pequeos.

222 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Descubrir los Puntos Crticos105 de cada alternativa y juzgar nuestra capacidad de
enfrentarlos
Se trata de detallar cada etapa de los Cursos de Accin para reconocer cules son
los Puntos Crticos que tienen y evaluar si tenemos las fortalezas o capacidades para
enfrentarlos. El asunto es que no se embarquen en caminos que luego adviertan que
no tienen las condiciones para transitarlo.

Supongamos entonces que despus de haber aplicado estas herramientas elegimos un Curso
de Accin determinado. Recuerda que el que elijan sea aquel que se adapta mejor a nuestras
circunstancias, antes que por las promesas que parece engaosamente ofrecer.

Paso 4. Programo el curso de accin elegido (Cules son las etapas)


Veremos:
- Qu entendemos por un Programa y el ejemplo de uno.
- La Carta TR$TM o la frmula de los Adverbios.
- La Administracin de Abajoarriba. cmo se aplica en este caos?
- Recomendaciones para hacer un buen Programa.

Qu un Programa?

Un Programa es dividir el curso de accin elegido en etapas. Una vez hecha esta divisin,
se detallan los requisitos que tendr cada etapa y cmo daremos respuesta a ellos. Se trata de
que antes de hacer y hacer cosas, nos detengamos en una serie de elementos que deben estar
meridianamente claros antes de mover un dedo.

Veamos un ejemplo. Supongamos que del ejercicio anterior resolvimos quedarnos con el
punto a) que era:

Mejorar el sistema de recaudacin a los socios para conseguir esos 6 millones.

A continuacin entonces veremos qu etapas y requisitos tiene esto de Mejorar el sistema de


Recaudacin a los socios con algn grado de detalle:

105
Puntos Crticos. Ver captulo IX.- Glosario de Trminos

223
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Programa para mejorar el sistema de Recaudacin de socios (TR$TM)
1. Desgloso las tareas
Etapa Tarea
1 Actualizacin de datos de nuestros actuales socios
2 Llamarlos para invitarlos a aumentar la cuota
3 Obtencin de nuevo listado de socios potenciales
4 Llamar a los nuevos a explicarles nuestra causa

2. Determino a un responsable de las tareas


Etapas Responsables
1 Eduardo (Tesorera. rea de Administracin)
2 Juan (Call Center. rea de Administracin)
3 Ana (Adquisiciones. (rea de Administracin)
4 Juan (Call Center. rea de Administracin)

3. Determino fecha en que se puede hacer


Etapa Tiempos
1 1a quincena de Marzo
2 2a quincena de Marzo
3 1a quincena de Marzo
4 1a quincena de Abril (una vez que Juan haya terminado el 1er llamado)

4. Pongo Metas esperadas a cada etapa


Etapas Metas
1 Lograr el 100% de la actualizacin de los actuales socios.
2 Lograr que a la 2a quincena de marzo hayan sido llamados el 100%
de los antiguos socios y que nos aumenten su cuota en un 50% al
menos el 20 % de los socios.
3 Que el nuevo listado no cueste ms de $500 por socio potencial.
4 Que se incorporen como nuevos socios el 10% de los llamados con
una cuota de al menos $10.000.

Si observas lo anterior, dice todo lo que hay que hacer para llevar a cabo una recaudacin
de fondos. Pero fjate que no slo dice lo que hay que hacer, sino dice quin lo hace, cundo
se hace y qu metas espero de cada una de las tareas. Todo esto lo puedes poner en un mismo
cuadro. Es lo que llamamos el Cuadro TR$TM, y es como sigue:
224 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
Cuadro TR$TM

Etapa Tareas Responsables Tiempos Metas


1 Actual. Datos Eduardo 1Q Marzo 100% Actualizacin
2 Llamados Juan 2Q Marzo Aumento del 50%...
3 Nuevo Listado Ana 1Q Marzo Max: $ 500/socio
4 Nuevo llamado Juan 1Q Abril 10% con al menos...

Este cuadro final TR$TM, es una especie de Carta Gantt Ampliada106. Es muy til presen-
tar la informacin as porque permite ver de una sola mirada nuestro Programa integralmente.
Un programa bien hecho debe dejar meridianamente claras las
Tareas a realizar (T)
El Responsable a cargo de cada tarea (R)
El Costo107 ($) que tiene ($)
El Tiempo de realizacin de la tarea, (T)
Con su Meta acordada (M)

De aqu surge esta regla nemotcnica TR$TM, para que no te olvides los requisitos que
tiene un buen programa.

Te ayudar a completar este cuadro si echas manos a los adverbios. De lo que se trata es de
plantear preguntas -que son los adverbios- cuyas respuestas son los TR$TM que debe contem-
plar todo buen plan.

Veamos:
Adverbios Propsitos
Qu hacer? Tareas, perfectamente delimitadas (T)
Quin? El Responsable a cargo de cada tarea (R)
Cundo? El Tiempo de realizacin de la tarea, (T)
Qu queremos? Con su Meta acordada (M)

106
Decimos que es Ampliada porque le estamos incorporando Metas y ms abajo recomendaremos que se le agreguen los dineros
que implica casa etapa. Hay que decir que este trmino Ampliada es algo propio de las Empresas Sociales; no es as en las empresas
comerciales dnde slo se la usa para clarificar las Tareas, Tiempos y Responsables.
107
El Costo lo veremos ms adelante, pero despus habr que incorporarlo a este Cuadro.

225
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Y nos est faltando
Cunto nos cuesta? El Costo de hacer cada tarea ($)

Pero eso lo veremos en el siguiente Paso.

Acurdate de las siglas, TRTM108. Aunque te parezca un poco tonto recordar las cosas as, lo
importante a tener presente es que un programa estar bien formulado no tanto por la ocurren-
cia genial que hayan tenido sino ms bien cuando quedan claramente establecidos los TRTM.
La prxima vez que quieras lograr algo, recurre a estos adverbios y deja claro los TRTM; veras
cmo se les despeja el panorama a ti y a todo tu equipo de trabajo.

Y a propsito del equipo de trabajo. En este mismo ejemplo podemos ver de que se trata esto
de la Administracin de Abajoarriba.

Administracin Abajoarriba
Para que tu Programa funcione, tienes que contar con tu equipo de trabajo; tanto en la
etapa de las ideas y muy particularmente ahora en el Programa. Esto es lo que llamamos
la administracin Abajoarriba109. Veamos en el ejemplo que dbamos, qu significa en
la prctica esta administracin Abajoarriba:
Para que el Programa funcione con efectividad, Juan tiene que estar de acuerdo y en-
tusiasmado por lograr en 15 das llamar a los socios y alcanzar la meta que se propone.
Si l no est plenamente comprometido con el plazo y con la meta, posiblemente no
se logre. Pero el asunto es cmo volcar la experiencia que tiene Juan sobre el tema y
cmo entusiasmarlo con el cometido. Hay una sola frmula: que sea el propio Juan
quien determine plazos y metas. Hagamos que l nos ofrezca los quince das para
hacerlo y nos sugiera la meta. Y es que quin mejor que l, que conoce bien a los
socios, puede estimar su reaccin ante la solicitud de aumento de cuota?
Yo entonces como jefe podr discutir con Juan si acaso 15 das es poco o mucho para
los llamados y lo mismo respecto a la meta. Pero, sin duda, necesitamos a un Juan
positivo si queremos lograr los plazos y metas.
Lo de Abajoarriba hace mencin a que los Programas deben ser hechos por la base
desde un objetivo general que se plantea arriba. Lo peor ser aquellos Programas
hechos a la pinta del jefe. Podremos poner en duda que sean buenos pero de lo que
tenemos certeza absoluta es que no se cumplirn como se pens.
Tratemos de tener Programas con un plus. Sern aquellos con Juanes que sean ver-
daderamente partcipes de su elaboracin. Solo con Juanes protagonistas tendremos
Programas exitosos! De esto se trata la administracin de Abajoarriba.

108
TRTM, Ver en Glosario de Trminos
109
Ver Abajo arriba en el Glosario de Trminos

226 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Finalmente permtenos unas breves recomendaciones para realizar un buen Programa:

Destaca y cuida especialmente los puntos crticos del Programa. En el ejemplo que d-
bamos anteriormente, la efectividad de Juan al telfono es un punto crtico porque si no
lo hace bien, nada de lo que hayamos programado tendr el efecto buscado. Conclusin?
Necesitamos una capacitacin a Juan para asegurarnos un llamado telefnico perfecto. Y
esta capacitacin, que es la respuesta al punto crtico detectado, la tendremos que incor-
porar al Programa.

Para focalizar nuestra atencin en la Meta incluye indicadores, pautas o parmetros de lo-
gros a cada etapa. Este es un tema que veremos a fondo ms adelante cuando abordemos
lo referido a Control y Evaluacin. Por ahora, ten presente que el Programa no solo tiene
metas finales sino parciales que nos permiten enmendar el rumbo si no va saliendo como
corresponde. En el caso presentado, Juan debe ir informando cada 20 llamados del efecto
que tiene. De esa forma se puede corregir cualquier error en el transcurso de la operacin
y no lamentarse al final.

Cuando separes las tareas por etapas, ponle nombres que sean divertidos o que surjan de
la espontaneidad del grupo. Etapa soy Juan al telfono, Etapa de los Pajaritos Nuevos
referido a los nuevos socios, etc. Lo importante es que todos sepan en qu etapa estn y
que se espera de la etapa.

No te olvides: un buen Programa es aquel capaz de ser volcado en un cuadro TR$TM.

Aclaracin: aunque te parezca raro, hemos abordado el Programa sin todava ver los cos-
tos ni la gente que necesitars. Ya lo dijimos, haz cada Paso sin adelantarte al que sigue.
Trabaja entonces tus Programas hasta que llegues a un borrador final y una vez que lo
tengas, analiza las exigencias materiales, de gente y dinero que plantea.
Este son los temas que veremos en el Paso que sigue.

Paso 5: Recursos para nuestros programas (qu necesitamos y a quines?)


Veremos:
- Lo primero son las Personas
- Lo segundo son los Recursos Fsicos necesarios, y
- Lo tercero son las Platas

En este Paso 5 estudiaremos los recursos humanos, materiales y econmicos para llevar a
cabo el Programa acordado.

227
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Empezamos por las Personas110 pero por qu decimos que el primer recurso son las per-
sonas y no los dineros?

Esto es un poco como el dilema del Huevo o la Gallina!. Partimos sin embargo, y resuelta-
mente, por las personas porque hay una premisa que nos inspira, y es que no podemos tener un
buen Programa si no tenemos la gente adecuada en cada cargo. Esto es lo primero:tenemos la gente
en cantidad y calidad tal como la requiere el Programa?

Si la respuesta es afirmativa, se nos facilitan mucho las cosas. Si la respuesta es no, tendremos
que conseguir gente externa lo que muchas veces implica un costo e inmediatamente una duda:
valdr la pena lanzarse a todo esto?

Entendemos la duda. El asunto es que muchas veces por temor a incurrir en ese costo extra
no se tiene la gente adecuada.

A nuestro juicio hay tres maneras de abordar esto de tener el personal adecuado pero, a qu precio!

La primera es que si despus de un sesudo anlisis, llegan a la conclusin de que no quie-


ren meterse en una administracin que los agobiar, simplemente no elijan ese Programa;
opten por otro curso de accin que se acomode mejor a su organizacin y su espritu. Ya
lo sostenamos en las nociones de la de la Empresa Social111: los tamaos y complejidades
de una organizacin, debe estar supeditada no a los recursos que disponen ni siquiera a las
necesidades de los beneficiarios, sino a lo que ustedes determinen!

Te podr parecer raro que despus de todo lo que hemos dicho de los Programas, empece-
mos recomendndote que no sigan un curso de accin que los sobrepasa! Da la impresin
de que lo debiramos haber advertido en el inicio. Lo hacemos ahora, sin embargo, porque
es mejor llegar hasta el final del diseo del Programa antes que abortarlo. Llegando hasta
ac, cabe al menos la posibilidad de que se les ocurran opciones o alternativas que, en el
caso de una muerte temprana, jams apareceran.

Luego, la siguiente alternativa es contratar! Comprendemos perfectamente el costo que


esto tiene para la estructura, pero no lo descartes de plano. Determina esa cifra y evala
qu riesgos les trae la contratacin. Puede ser que resuelvan que no lo puedan afrontar, pero
al menos ser un saludable ejercicio llegar nuevamente al fin del camino antes de desechar-
lo. En una Empresa Social son las determinaciones las que atraen y traen los recursos; en el
mundo comercial es al revs: son los recursos los que permiten la determinacin!
Las organizaciones sociales pueden padecer de un peligroso crculo vicioso que hay que
tratar de cortar. Es algo as como: no tenemos la gente adecuada porque no podemos pa-
garla; y a su vez, no tenemos fondos porque no tenemos la gente adecuada.

110
Cuando nos referimos a Personas hay dos perspectivas que ser bueno distinguir: las personas como aquel recurso clave para la
actividad de la Empresa Social y las personas como un cuerpo organizado de la Empresa Social. La primera perspectiva la veremos
ahora; la segunda, la organizativa, la veremos como parte del PLORDICER: Organizar (OR).
111
Captulo I.- Nociones de la Empresa Social.

228 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Una manera de cortar el crculo vicioso al que nos referimos y, que a su vez, es la tercera
frmula para abordar el captulo de Personas: es el voluntariado. Hay un captulo completo
dedicado al tema as que no es momento de volver a tratarlo. Solo queremos recordarte que:

Examina tu Programa como una oportunidad para hacerte de voluntarios. Re-


cuerda que decamos que el voluntariado falla cuando no estn bien definidos los
cargos requeridos. Un buen Programa busca precisamente tener clara las tareas
y sus exigencias, de ah que este buen Programa puede ser un muy buen antece-
dente para tener un buen voluntariado.

Obviamente, conseguir voluntarios es ms lento que contratar. Contempla este


plazo extra en el cuadro TR$TM que hayas elaborado.

Permtenos insistir; por qu no podra ser voluntario el propio Juan; el que tena
que captar socios por telfono en el caso que dbamos? Por qu no? Si el car-
go de Juan est bien especificado, es perfectamente posible concebirlo como un
potencial voluntario. Recuerda que casi cualquier cargo puede ser ocupado por
un voluntario. Parte de esta base positiva y luego revisa uno a uno los cargos del
Programa y pregntate: por qu no este?

Lo segundo son los Recursos Fsicos necesarios,

Entendemos por esto las instalaciones, construcciones, herramientas, vehculos, etc.

Como principio general hay que tener todas las especificaciones del caso para cotizar correc-
tamente. Adems de las tpicas recomendaciones vlidas para cualquier adquisicin, tales como
tres cotizaciones, que la persona que las haga sea de gran probidad, etc., la Empresa Social
ofrece la posibilidad de pedir donacin en especies o servicios. En estos casos habr que cuidar
que aquello donado cumpla con las especificaciones originales. Comprendemos la tentacin de
aceptar algo gratis, pero muchas veces hemos visto instituciones entorpecidas en su operacin
porque recibieron como donacin algo que no les serva del todo.

Por supuesto que habr que aplicar el buen criterio para saber cundo irnos por el rigor de la espe-
cificacin y cundo por el realismo de aceptar algo no perfecto pero aceptable dada nuestra condicin.

Y lo mismo que decamos para la contratacin de gente, vale para la donacin de materiales:
toda donacin es ms demoroso que la compra de modo que habr que contemplar en la cuadro
TR$TM un mayor plazo si se opta por lo primero.

En tercer lugar son las Platas.

Quisiramos partir aclarando que la Carta Gantt tradicional no comprende dineros de nin-
gn tipo. Cmo ya lo indicamos, para una Empresa Social nosotros recomendamos trabajar

229
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
con una cuadro o carta TR$TM que contempla las metas (M) y los dineros ($) estimados.
Cmo lo dijramos en su momento nos parece que estos dos elementos harn ms global la
tarea de controlar.

Una vez que tengamos claras la necesidad de personas y de recursos materiales, nos abo-
camos a los dineros. La suma de las platas necesarias para llevar a cabo el Programa se llama
Presupuesto.

En nuestro ejemplo, supongamos que el Presupuesto diga lo siguiente:

- $ 500.000 por la compra del listado de socios.


- $ 20.000 por el mayor valor de la cuenta de telfono producto del aumento de
los llamados de Juan.

- $ 150.000 horas extras de Juan.

Qu pasa si con realismo observas que el Presupuesto que surge de ese borrador de Progra-
mas es inabordable por ustedes?

En primer lugar examina qu parte del Programa encarece los costos. En el ejemplo
dado, se justifica gastarnos esos $500.000 en la compra del listado? Vale la pena? Ob-
viamente aqu no podemos responder esta pregunta, pero es conveniente hacerse ese tipo
de cuestionamiento porque te abres al examen de alternativas que muchas veces ofrecen
opciones que no las tomas en cuenta hasta tanto no pones en duda ciertas premisas.

Siguiendo con el ejemplo, puede ser que haya listados disponibles con menos direc-
ciones pero ms baratos, o alternativamente compras una parte del listado y haces una
prueba piloto para chequear su efectividad.

Que no te parezcan demasiado obvio este tipo de ejercicios porque muchas veces las
oportunidades aparecen cuando se cuestionan las soluciones ms simples. La calidad
de un conductor se juega en este tipo de planteos. Y ciertamente la flexibilidad de
las organizaciones les asegura la permanencia. Hay al respecto una frase de Charles
Darwin sumamente expresiva: No sobrevive el animal ms fuerte ni el ms inteligente,
sino el ms capaz de adaptarse a los cambios

En segundo lugar, si han determinado que no se puede obviar la compra de ese listado
ni reducir su precio, haz una cosa que ya la conoces: plantate la bsqueda del financia-
miento de esos $500.000 como un objetivo en s mismo.
Vuelve entonces a hacer el ejercicio de elegir el curso de accin ms apropiado (Paso
3) y sigue as hasta llegar a establecer un Programa para el financiamiento del listado.
Esto te podr asustar porque empiezas a ver cada vez ms lejos tu objetivo final que

230 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
era como lo recordars, la bsqueda de financiamiento de los 6 millones que costaba
ampliar las clases y la contratacin de profesores. Si bien esto es cierto, los Programas
y las cartas Gantt son para esto; para determinar prioridades y caminos crticos. Si
verdaderamente es fundamental para la ampliacin de la sala contar con un listado que
cuesta $500.000, no tienes ms opcin que tomarte las cosas con calma y ver cmo
hars para hacerte de esos $500.000!

Aclaracin final al Presupuesto. Para simplificar las cosas aqu hablamos de presupuesto
refirindonos slo a los costos de las tareas mencionadas en el Programa o en el cuadro
TR$TM. Por supuesto que en la vida real tambin habr costos o gastos que no estn
expresados en este Cuadro como sera el porcentaje del sueldo del director ejecutivo que
destine a la supervisin de la campaa de obtencin de fondos.

dos criterios para Planificar


Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
usted est aqu - Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Como ya hemos dicho, se puede advertir que una planificacion es el resultante de dos crite-
rios que aparentemente se contradicen. Se trata por un lado de tener

Una alta dsis de realismo

231
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Una prueba que demuesta la madurez en la conduccion de una organizacin es cuando las
planificaciones logran parecerse a la realidad. O mejor dicho, que con el tiempo planifique-
mos tan bien que le apuntemos a lo que suceda despus. Este propsito nos exige ser lo
ms realista posible a la hora de hacer planes. Sabemos que las cosas suelen salir peor de lo
que uno cree y quiere. Se cauto por lo tanto en tus planes. Si por ejemplo planificas visitar
empresas para pedir fondos, estima que te darn un portazo nueve de cada diez visitas que
hagas. Como esto te va a suceder, ms vale que la persona que elijas para esta tarea tenga el
cuero duro y no se desanime porque las nueve primeras empresas le dijeron que no.
Ser conservador, en el sentido que empleamos la palabra, no significa ser reacio a hacer la
campaa de recaudacion de fondos porque no la hemos hecho antes. Se trata en cambio
de hacerla tomando todos los recaudos del caso. Como lo veremos ms adelante cuando
abordemos la Direccion, un buen jefe es aquel que, si quiere ganar, evita perder. Haz tus
planes con este lema en mente.
Y otro tanto de audacia:
Pero ahora postulemos lo contrario: la planificacin tiene que convocar ambiciones y de-
safos: ya lo dijimos, bienvenidos los quijotes! Hay una pasin en las Empresas Sociales
que no puede expresarse en un plan fome, sin brillo, sin cumbres que conquistar.
En la mdula de las Empresas Sociales hay una dosis de locura; de querer cambiar mundos.
No se trata que des cabida a lo delirante o a simplemente sueos; lo que postulamos es que
alces siempre la vara, porque teniendolas alta, se les ocurrirn ideas a la gente entusiasta.
Por supuesto que en un segundo momento habr que abordar estos temas con realismo,
pero es peor y muy decepcionante, que una Empresa Social peque de exceso de realismo
y haga poco porque tienen poco.
La gente mayor y los amantes del deporte recordarn a Carlos Dittborn que consigui que
Chile fuera sede el mundial de ftbol el ao 1962. Dijo este seor: porque no tenemos nada que-
remos hacerlo todo. Con buen humor adopta este lema a la hora de planificar tu Empresa Social.

El conductor acertado sabr mezclar las dosis de realismo y de idealismo; pero atencion;
hay un principio de concrecion que debes respetar a toda costa y que tiene relacion con esta
dosificacin: mientras mas idealista sea tu anhelo, ms realismo debes incorporar a los procedimientos
y programas! El Quijote necesita Sancho Panzas! El orden natural es que sea el Quijote quien
lidere el equipo, pero sin un Sancho Panza que lo respalda, nunca el idealista hubiera salido de
ese lugar de la Mancha de cuyo nombre no quiero acordarme.

En la Empresa Social se audaz en los fines y conservador con los medios;
y no a la inversa!

232 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
2. organizar
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
usted est aqu 2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Manejar gente es uno de los aspectos ms complejos de la gestion de Empresas Sociales. Hay
que decir que lo es tambin en las empresas, comerciales, pblicas y en toda entidad en donde
el personal sea relevante.

En las organizaciones sociales omos con mucha frecuencia expresiones tales cmo:
la gente no hace lo que le corresponde,
se dan vueltas y vueltas alrededor de cosas que hemos visto mil veces
hay roces entre ellos
no se llega a fondo en las pegas,
todo finalmente vuelve a mi...

Y suma y sigue.

La gran virtud de la organizacin es que facilita tremndamente el manejo de las personas


porque establece con claridad los cargos de cada uno. Esto significa que identifica y da a conocer
las responsabilidades y las jerarquas de cada cargo lo que evita confusiones y malos entendidos.

Segn decamos en el Captulo III, Estructura de una Empresa Social, cada cargo se represen-
ta con su respectiva Responsabilidad y Jerarqua. Un buen organigrama ser entonces, aquel que:

233
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- cubra todas las tareas que hace la organizacin,
- determina el contenido de cada tarea, y
- expresa con claridad quin es el responsable.

Hay mucha literatura e informacion en la web respecto a organigramas. Nos gustara recomen-
darte algunas pautas para aquellos organigramas que se refieran especficamente a Empresas Socia-
les. El punto aqu es elaborar un organigrama y convertirlo luego en un verdadero equipo de trabajo.
Aqu van algunas premisas:
1. Describe cargos aunque no los tengas.
Para tener una buena gestin necesitas un equipo de trabajo completo. Esta es la
condicion N1. Si no logras tener tu equipo de trabajo con el actual plantel de fun-
cionarios y voluntarios, necesitars incorporar ms gente. Ya hemos visto que los
cargos pueden ser cubiertos por voluntarios, pero siempre que estos estn perfecta-
mente definidos. La primera tarea del conductor de Empresa Social ser entonces
definir los cargos aunque no haya nadie ocupndolos.

2. El peor enemigo de la organizacin son las zonas grises.


Si no eres muy explcito en establecer las responsabilidades de un cargo, apostamos
a que a poco andar habr confusion entre una persona y otra. No dejes nunca una
tarea no asociada claramente a un cargo y a una jefatura.
Distingue con claridad entre un cargo y otro; indaga en las potenciales zonas grises
que puede haber entre cargos y, en seguida, corta el queque resueltamente para de-
terminar quin de los dos ser el responsable de esa zona gris.
En general las organizaciones sociales son poco rigurosas en la descripcion de los
cargos. Puede ser porque no le dan la importancia que tiene, porque temen afectar la
libertad personal de su gente o por una mezcla de ambas. El asunto es que, como lo
decamos ms arriba, el primer gran requisito de un organigrama es que sea claro; es
decir, debe establecer desde dnde y hasta dnde abarca su responsabilidad, y definir
meridianamente las jefaturas que correspondan.
Y, qu decir del equipo de trabajo?

3. Trabajo en equipo? Por dnde empezar


Hoy todo el mundo habla de trabajo en equipo; pero esto muchas veces no pasa de
ser una frase tan correcta como vaca. Para armar un equipo de trabajo empieza por
el principio: especifica las tareas que deber abordar cada cargo y luego, con cada cargo
individualizado, ve cmo se coordinan todos los involucrados en la gran tarea comn.
234 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
El lema del trabajo en equipo es Distingue para unir. Cada persona tiene que saber a
ciencia cierta lo que se espera de ella y luego, cmo se relaciona con sus pares.

4. Dale sentido al trabajo de tu gente.


Nos imaginamos que a ti te pueden parecer evidentes las responsabilidades, rela-
ciones y dependencias de cada cargo. Sin embargo tmate la molestia de describirlo
detalladamente porque es fundamental que cada persona sepa lo que se espera de l
o de ella. Conversa con cada uno del sentido que tiene el cargo para que sepa cul es
su aporte a la totalidad. Ayudar a encontrar el sentido de un trabajo, puede ser una de
las labores mas profundas y bellas de la jefatura. Te sorprender advertir que la gente
no tiene tan claro el rol que le corresponde. Obviamente no podemos pretender que
la gente se sume a nuestra causa si no saben qu es lo que su trabajo suma a la causa.

5. T se jefe, no ejecutivo.
No hagas t las cosas; haz que se hagan! Comprendemos que muchas veces tendrs
que amarrarte las manos o moderte la lengua para no intervenir, pero si de verdad
quieres crear un equipo de trabajo, tienes que delegar.
Y permtenos inmediatamente advertirte que delegar no es fcil. Como ejercicio
personal imagina tu organizacin con la mitad de tu tiempo presente; y luego, con
un cuarto de tu tiempo: cmo sera?, en quines descansaras?
La buena gestin exige una jefatura no tan hacedora sino mucho ms controladora
y evaluadora. Ya lo vers cuando toquemos este tema un poco ms adelante.

6. Y acepta que parte de tu tarea de conductor ser hacer evaluaciones de desempeo


Ya sabemos: son una lata, son difciles de hacer, da vergenza plantearse cmo
juez, pero hazlas, no rehyas el bulto! En organizaciones sociales la evaluacin de
desempeo es an ms importante que en otras organizaciones. En las empresas co-
merciales por ejemplo, a pesar de que tienen mucho feed back de cada actividad, se
recomienda vivamente hacer evaluaciones de desempeo personal. En las Empresas
Sociales, que como hemos visto, carecen de informacin, ser doblemente impor-
tante que la palabra del conductor ilumine a los trabajos de cada uno.
Cada vez que ests refunfuando contra alguien, pregntate si no hubiera sido me-
jor haber abordado el tema antes que escalara tanto.

- Cmo trabajar en equipo? (y que el equipo trabaje!)


- Cmo delegar?
- Cmo hacer Evaluacion de Desempeo del personal?
235
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
3. dirigir
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
usted est aqu 3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Lo primero que llama la atencin es que gestionar o conducir -nuestro tema- parece casi un
sinnimo de Dirigir. Lo que ocurre es que aqu abordamos el Dirigir como un elemento del
PLORDICER, y no en su sentido genrico.

Desde la perspectiva del PLORDICER entonces, Dirigir, ser conducir pero llevando a la
prctica lo que acordamos en la Planificacin. A su vez Dirigir, es el responsable de plantear el
Control, la Evaluacin y la Retroalimentacin de lo hecho. As, la direccin est literal y real-
mente en el eje del PLORDICER.

Respecto a direccin lo primero ser afirmar con toda energa que no puede haber una buena
organizacin sin una buena jefatura! Esto dice con toda elocuencia acerca de la importancia que
tiene la buena direccin.

Por otra parte, la direccin no es un don cado del cielo; es una tcnica, y como tal, puede
ser aprendida y perfeccionada, lo que significa que t, o cualquier persona, puede ser un mejor
jefe/a en la medida que apliquen el mtodo adecuado.

Hay cientos de libros de administracin que tratan el tema de la direccin organizacional.


Algunos lo abordan desde el punto de vista de gerencias, como ejecutivos, directivos o sim-
112
Queremos hacer un distingo respecto al liderazgo. Siempre hemos considerado el liderazgo como ms cercano a un don
personal y preferimos subrayar en este Manual la conduccin como una tcnica al alcance de cualquiera. Por supuesto si a la tcnica
se le suma el don, tanto mejor!

236 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
plemente del liderazgo a secas.112 Lo que veremos a continuacin procura complementar toda
esta literatura. Se trata proponer una serie de consejos tomado de lo que hemos observado en
buenos dirigentes sociales o empresariales. La pregunta que nos hemos hecho es: qu elementos
comunes encontramos en todo buen dirigente?

Los consejos estarn expresados brevemente, y luego, bajo cada uno de ellos, expondremos
tambin brevemente, una herramienta prctica para lograr lo que el consejo sugiere.

Los 10 consejos para ejercer una buena direccin.

1. Buen jefe es aquel que hace del PLORDICER, el verdadero jefe.


Dirigir es guiarse por el plan que acordamos. Dirigir no es tanto ir resolviendo las cosas
del da a da, sino es ir decididamente hacia una meta; y esa meta es la Plan113. Delega
ms el da a da y orintate al cumplimiento de las metas. Por supuesto que sabemos
que no es fcil sustraerse de las vicisitudes de cada da, pero es importante tener claro
que una buena direccin finalmente se juega en lo importante, y lo importante debe
estar expresado en el plan.

En este sentido la virtud del buen jefe se focalizar en tres cosas que tienen que ver
con el PLORDICER que estamos viendo:

- Haz un Plan profundo y participativo.

- Ana a tu equipo de trabajo en torno a ese Plan.

- Y cuando llegue la hora de las lecciones, ten el coraje de rescatarlas y


destacarlas, an tensionando un poquito las relaciones humanas para torcer la
mano a las inercias y costumbres de tu gente.

El peor enemigo de las organizaciones se expresa en el calendario! No tienes a veces una


sensacin de que los das pasan y pasan y queda poco o nada al final entre las manos?
Eso te ocurre eso porque no hacemos planes ni los corregimos. Si obtuviramos una
leccin cada semana, no tendramos esta impresin de que la vida se nos escapa entre
los dedos.

Herramientas para aplicar este consejo:

- Poner en prctica el PLORDICER

113
Entendemos por Plan al Programa ms el Presupuesto.

237
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
2. El buen jefe se rodea bien.
No ests solo/a en tu empeo. No es bueno para la causa, ni para ti, ni para los bene-
ficiarios. Lo sano es que una organizacin tenga muchos motorcitos en cada puesto
de trabajo. Una organizacin es una suma de engranajes antes que un gran motor. Un
buen jefe es ante todo un buen distribuidor de tareas y metas. Un jefe no es un ejecu-
tivo que est en todas: el jefe debe apoyar a todos en los momentos crticos, pero no
ser el ejecutor de las tareas.

Cunto hay de responsabilidad tuya en estar tan solo/a y sentirte el nico pilar de la organi-
zacin? Dirs: somos una organizacin chica para pensar en tanta gente!114 De acuer-
do, pero acaso no te quejas frecuentemente por no tener todo el tiempo que quisieras?
Une las dos cosas: convierte los muchos pendientes que tienes en cargos para voluntarios. T
ya sabes que el secreto del buen voluntariado empieza por ofrecer cargos; no importa
lo arduo de la tarea o el tiempo que tome. Lo sustancial es que sean cargos claramente
definidos. Por qu no anotas esta semana las cosas que ests haciendo y no debieras,
y la prxima, el mismo lunes, creas cargos?

Vuelve a leer el captulo del voluntariado. Recuerda que para que el voluntariado fun-
cione bien necesitas creer en l. Y atencin que no decimos all que el voluntariado sea
una panacea. Un porcentaje importante de los voluntarios no sirven, pero aun as, sigue
siendo la gran materia prima de las Empresas Sociales

Herramienta para aplicar este consejo

- Revisa tu misin analizando su capacidad de convocatoria; de atraer gente valiosa


a tu causa.

- Revisa tu capacidad de delegar.

-Cmo delegar bien?

3. Un buen jefe es sobre todo un preguntn


Cmo se forma un equipo de trabajo? Cmo se puede hacer para involucrar ms a la
gente? Preguntndoles!: mira que simple! Siempre se nos ha dicho que un lder debe
hablar bien; puede ser, y tanto mejor que as sea, pero permtenos sugerirte que lo que
distingue a un buen dirigente es que escuche bien. Haz preguntas! Da espacios! Que
tu signo sea la oreja y no tanta y tanta labia!

114
Siempre nos ha parecido perfectamente atendible y hasta recomendable que haya entidades con misiones acotadas y por lo tanto,
chicas. Lo que es ms discutible es que hayan misiones que convoquen poco. Esto es de lamentar; Significara en definitiva que la
misin no es atractiva o bien que no se est haciendo nada por atraer ms gente a la causa. Y esto es malo!

238 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
La pregunta tiene la virtud de integrar a las personas, comprometerlos e invitar a la re-
flexin. Acaso no te gustara tener gente integrada, comprometida y reflexiva?

Herramienta para aplicar este consejo:


- Pon en tu escritorio el siguiente cartel* para que todos sepan con claridad el tipo de
conversaciones que te gusta llevar:

- En qu consiste exactamente el PROBLEMA?


- Cules son las CAUSAS del problema?
- Cules son las SOLUCIONES posibles?
- Qu solucin propones T?
- POR QU propones esa solucin?

* Ubica este cartel en un lugar donde lo vean quienes conversen contigo. Pero adems
ve forma de que puedas mirarlo t cada tanto; especialmente antes de empezar a hablar.

Buen jefe es aquel que hace buenas preguntas!

4. El imn del buen jefe son los problemas.


Un buen jefe es exigente! Y lo es porque se gua por los problemas. Esto no significa
que sea un jefe pesimista o grun! Lo que hace un jefe exigente es empezar el da
preguntndose por los problemas que abordar esa jornada y luego, a media maana,
toma aire para acometerlos con decisin!

Para afrontar los problemas se necesita voluntad y coraje!

La mayora de las veces los problemas son nuestros; internos; de personas; otros veces
son como el humo que flota y contamina sin que nadie se anime a ponerles un nombre;
hay veces que los problemas son evidentes como leones rugientes pero otros en cambio,
son como polillas que slo las reconocemos cuando se viene el descalabro En fin;
hay toda una fauna de problemas. El asunto es que el buen jefe no se hace el tonto al
respecto:115 los tiene en mente; los mastica, los simplifica y un buen da, con la cuota de

115
Estaremos de acuerdo que a veces conviene hacerse el tonto. Es esta una estrategia muy vlida; pero cmo decirlo: lo
que no es bueno es rehuir el bulto simplemente por no enfrentarlo!

239
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
decisin y delicadeza del caso, los hace explcitos; los llama por su nombre, los arroja
sobre la mesa y le dice a los suyos: Enfrentemos este asunto de una vez por todas! Qu
hacemos para solucionarlo?

Herramientas para aplicar este consejo:

- Anota los viernes los cuatro o cinco problemas que abordars la semana prxima y
agndalos.

- (Cumplir al agenda a rajatablas es el gran requisito del buen jefe).

- Cmo decir (o hacer) cosas difciles cuando nadie quiere oirlas?

5. El jefe es conservador.
Hay algo ms que decir respecto a los problemas! Fjate: los buenos jefes son con-
servadores! Y no nos referimos por supuesto a cuestiones polticas o valricas, sino a
algo que t bien sabes: en la vida las cosas salen peor de lo que pensamos. Hay un seor
Murphy que creo las Leyes de Murphy. Son leyes terribles; una de ellas dice por
ejemplo: Todo lo malo que puede ocurrirte, va a ocurrirte. Este Murphy parece muy
pesimista, pero la verdad es que es un gran realista. Un jefe tiene que tener una dosis,
y nada pequea, de idealismo, pero por otra parte tiene que ser realista y prudente en
su direccin. Se cauto; pregntate por los riesgos y los puntos crticos de cada proyecto
antes de celebrar las ideas que se te pasen por la cabeza. Interroga siempre a los tuyos
en estas materias. Examina incluso tus ideas como si fueran las de otro para que te
esfuerces en encontrarle los puntos dbiles.

Herramientas para aplicar este consejo:

- Cuando ests revisando los planes, detente ms tiempo en los Puntos Crticos que en
las lneas donde estn los buenos resultados. Tratndose de los FODA, concntrate
ms en las Debilidades que en las Fortalezas. Evita perder, evita perder! De eso se trata!

- Y por ltimo, vulvete un poco impermeable cuando te digan que slo ests viendo la
parte vaca de los vasos, (O que te estas volviendo muy amargo!): se trata simplemente
que estas siendo mejor jefe!

El lema del buen jefe: si quieres ganar, evita perder.

240 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
6. El jefe vive priorizando y adems, concluye!
En cada reunin, en cada conversacin hazte una pregunta clave: Qu es lo im-
portante de lo que me est diciendo? Incluso, hazles esta misma pregunta a quienes
trabajan contigo. T ya sabes, el trigo viene mezclado con la paja. Prioriza siempre!
Priorizar es una actitud propia de un buen jefe. Es una manera general de aproximarse
a los hechos que te permite conducir con el norte en las cosas que importan.
Y hay algo ms: observa que el buen jefe, adems de priorizar, concluye!
Un importante dirigente de industrias asista a las reuniones con un tarjetn que ocul-
taba al principio de la sesin. Tan pronto la reunin se dilua, el dirigente sacaba el
tarjetn y lo mostraba con mucha energa a sus interlocutores. El tarjetn deca: Y EN-
TONCES QU? La prxima vez que tengas una reunin observa cuantas veces las
cosas quedan flotando en la nada; las conversaciones se van por las ramas; las ideas se
vuelven a repetir, ese personaje que siempre monopoliza la palabra, lo vuelve a hacer
T no permitas eso; concluye y exige que se concluyan las reuniones. Observa que la
calidad de las reuniones se juegan en los 10 minutos finales, cuando todos te ponen
caritas y empiezan a pararse. En ese momento impn tu jefatura: que no se paren de
la mesa sin las conclusiones!
Posiblemente al principio te cueste un poco imponer la disciplina de concluir, pero al
poco tiempo tus interlocutores se acostumbraran al sistema y ellos mismos las pedirn.
Herramienta para aplicar este consejo:
- Que lo primero que se diga en cada reunin sea lo siguiente: con qu queremos irnos
de la reunin?
- Y al final que nadie se ponga de pi sin que estn claras las 3P: los Pendientes, los
Potenciales del tema y los Problemas que quedan sin resolver.

- Cmo ser autocrtico?

7. Un buen jefe es machaca!


Un buen jefe es un pitbull! No afloja!
Un buen jefe no tiene que ser especialmente dotado. Apuesta ms por la perseverancia
que tengas que por tu genialidad. Ten la constancia de anotar todo en tu agenda para
que no te olvides de tocar los temas nuevamente cuando los plazos se cumplan. Es
increble, pero observa como mejorarn notablemente tus reuniones si haces algo tan
simple como recordar lo que acordaron la ltima vez. Comprendemos que esto es abu-
rrido y te pondrn caras como ya est de nuevo con esa monserga pero vers cmo tus
reuniones adquieren un tono distinto con el expediente de anotar y recordar.

241
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ten la perseverancia de no aflojar frente a los problemas que te agobian o te aburren;
darle una nueva vuelta de tuerca a los asuntos te permitir descubrir matices novedosos
en donde todo pareca rido y gris. El buen jefe no rehye la tarea latera que siempre
logra entrometerse en cada da. Que el pitbull sea tu emblema. La gente que trabaja
contigo sabr que eres as, de modo que cuando vengan a verte irn bien preparados. S,
dale nuevas vueltas de tuercas a las cosas. El escritor Jorge Luis Borges deca que l era
buen escritor porque se quedaba cinco minutos ms frente a la hoja de papel. Sin duda,
adems de machaca, era modesto!

Herramientas para aplicar este consejo:

- Dale la mxima jerarqua a tu agenda.

La agenda ms difcil de llevar es la propia!


S implacable: anota da a da lo que tengas que hacer y cmplelo contra
viento y marea.

8. Maneja los plazos; cortos y largos.


Si alguien te habla de planes de largo plazo, pregntale por los de cortos plazos. Y si te
hablan de lo inmediato, pregntale a dnde vamos? qu quieres lograr?

Si te dicen que queremos llegar a triplicar la recaudacin en tres aos, tu pregntale


por lo que tendrn que hacer este mes para alcanzar aquello. Lo mismo es a la inversa:
cuando te hablen de cmo han ido aumentando el servicio entregado, t pregntales
cmo eso va a afectar los costos en el largo plazo.

El otro plazo es un muy buen examinador de la rigurosidad de un plan o de una idea.


Hay gente que tiende naturalmente a los cortos plazos y otros a los largos; t ten un
equilibrio entre ambos, pero como probablemente tengas la tendencia natural a uno de
ellos, preocpate especialmente por el otro.
Herramientas para aplicar este consejo:
- Ten dos preguntas en la boca:
- Si te hablan de futuros, plantate inmediatamente:
- qu esfuerzo nos requiere llegar ah?
- qu tenemos que hacer la semana que viene para abonar al proyecto?
- Y si te hablan del corto plazo, pregunta:

- hacia dnde estamos yendo; queremos ir hacia all?

242 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
-Cmo tener reuniones efectivas?

9. Integra.
Que nadie de tu organizacin se sienta que hace un trabajo desvalorado. El trabajo
puede ser duro, rutinario o pueden estar viviendo un perodo de vacas flacas, pero lo
peor, no es la mala paga ni el ambiente adverso ni lo agotador de las jornadas: aposta-
mos a que lo peor es que el trabajo no tenga sentido para quien lo hace.

El Papa Juan Pablo II deca que el primer beneficiado con el trabajo es el propio trabajador. Esta
es una buena meta a alcanzar. Y atencin que no estamos hablando de dinero; estamos
hablando de pertenencia y de sentido; y en esta materia, la jefatura tiene mucho que decir.

El mundo comercial compensa econmicamente mucho mejor el trabajo; esa no es


nuestra fortaleza. El mundo social en cambio, es casi siempre rico en sentido. Haz t
que esa riqueza aflore; que se trabaje y compense! No des las cosas por sentadas; habla
con tu gente, comuncate bien. Los antiguos hablaban de un don de gentes; hoy se dice
inteligencia emocional o empata. Llmala como quieras: el asunto es que sepas que no
podrs ser un buen dirigente si no conversas bien con tu gente.

Muchas veces creemos que el enemigo est afuera de nosotros! Ciertamente, hay ene-
migos fuera, pero el asunto es que el nico enemigo al que podemos combatir, est den-
tro de nuestra organizacin. El otro no est a nuestro alcance; y si no lo est, solo nos
distrae del combate que importa. Trabaja puertas adentro; mejora los procedimientos,
las reuniones, los controles, pero por sobre todo, la calidad humana de tu equipo.

Herramientas para aplicar este consejo:

Hay un axioma bsico que en materia de integracin es ley primera: ponte en el lugar
del otro. Aun siendo obvio es bueno repetirlo: la gente que trabaja contigo es igual a ti:
anhelan lo mismo; le temen a lo mismo, valoran las mismas cosas que t. Cuando
converses con ellos, yete.

10. Se un ejemplo.
No es fcil hablar de este tema sin parecer fomentando la santurronera. No estamos
pensando de que tengas que ser un ejemplo cvico o moral116, sino que tengas presente
que no hay nada ms odioso que los curas Gatica o los capitanes Araya.

116
Si acaso quieres serlo magnfico, pero no nos estamos refiriendo a eso como condicin de una buena jefatura.

243
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Un buen jefe es creble y es condicin para ello que t seas el mejor ejemplo de lo que
predicas. Nos da la impresin de que esto debe hacerse sin aspaviento, claro; pero ten
consciencia de que la actitud tuya, tus gestos, tus palabras casuales se divulgarn con
mucho ms efectividad -para bien o para mal- que el ms estudiado de tus discursos.
Quieres un ejemplo? Apostamos a que sabes los zapatos que usa el Papa Francisco!
Desde luego su calzado no tiene ninguna importancia en la doctrina pero s es un gesto
revelador del mensaje que quiere trasmitir. Cmo dijo un pensador; su mejor mensaje
es l mismo! Nos guste o no, a todo jefe le pasa un poco lo mismo!

Herramientas para aplicar este consejo:

Es ms difcil aqu recomendar algo ajeno a una formacin personal. Parecido a lo que
recomendbamos anteriormente, tal vez signifique un gran avance el slo hacerse la
pregunta de la coherencia.

Hemos terminado estos diez consejos pero nos parece que el tema nunca se agotar. La
jefatura es una bella tarea que requiere gente distinta. Los jefes por definicin son pocos; los
buenos jefes, son definitivamente escasos.

Sin duda ser siempre recomendable que un jefe haya sido un buen empleado. En este
sentido es bueno que un jefe venga de abajo. Pero ahora queremos referirnos a algo diferente:
no es la experiencia laboral el tema. Lo que queremos decir es que un buen jefe/a es otra
cosa: tiene otra cabeza y otro corazn! Jefe es aquel que tiene un mpetu capaz de remover
las inercias; de superar las adversidades, los pensamientos agoreros -los suyos propios- y salir
adelante!

El buen jefe est empeado en un combate que le acompaar de por vida: sin mayor
reconocimiento social; lleno de dudas -sus propias dudas- sin alcanzar nunca lo que anhela;
sin dinero suficiente, sin grandes apoyos... Hay algo especial en el carcter de quien se lanza
a estas aventuras. No es un igual; ni siquiera es un primus inter pars; un buen jefe es otra
cosa.

Cmo reflejar en breve lo que significa una jefatura?

Tal vez la empresa ms audaz, adversa y chiflada de la que se tenga registro puede servirnos
de ejemplo. Ocurri no muy lejos en el tiempo ni de nuestras costas. Hace 100 aos Ernest
Shackleton y 27 hombres se lanzaron a cruzar la Antrtica. El proyecto era una locura. No ha-
ca mucho, varios haban muerto intentando alcanzar el centro de la Antrtica, el paralelo 90.
Shackleton y los suyos se proponan atravesarla entera, de punta a cabo. Les fue psimo. No
alcanzaron a poner un pie en el continente cuando la masa de hielo les detuvo el barco y se los
tritur a las pocas semanas. Era enero de 1915. Los exploradores vivieron los padecimientos
ms increbles flotando en los hielos. En Abril de 1916, casi un ao y medio despus, llegaron
a una isla barrida por el viento congelado. Todos saban que aquello sera el fin: no pasaran el

244 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
invierno. Shackleton y otros cinco se embarcan en un bote de no ms de 6 metros de eslora con
velas hechizas para tratar de alcanzar -para acertar en realidad- a una isla que estaba a casi 1300
kilmetros de distancia. El mar de Drake es el peor mar imaginable: sus cielos estn permanen-
temente encapotados; sus lluvias son glidas y torrenciales; el oleaje all ha cobrado ms nau-
fragios que en cualquier otro lugar del planeta. La precariedad de los instrumentos de la poca
exiga noches claras para bajar las estrellas y saber dnde estaban: no tuvieron prcticamente
ninguna. Luego de 16 das a tientas, sometidos a feroces ventiscas y oleaje, llegan a la isla, pero
un nuevo problema les sobrevino: deban escalar una montaa congelada y resbaladiza para al-
canzar el puerto ballenero que haba al otro lado. Tres de ellos se lanzan. Luego de treinta y seis
horas llenos de peripecias y riesgos, llegan al puerto de Stromness, en las islas Georgias del Sur.

El humo de la grasa de foca les haba ennegrecido el rostro barbudo y su cabello enmara-
ado y apelmazado por el agua salada les llegaba casi a los hombros. Su ropa mugrien-
ta estaba hecho un harapo. Cerca de la estacin se encontraron con los primeros seres
humanos que haban visto, aparte de su propio grupo de expedicionarios, en dieciocho
meses: dos chiquillos, un nio y una nia que huyeron espantados117

Otra odisea fue rescatar al resto de los marinos que esperan angustiados en la isla. En
este episodio tuvo que ver un hombre de mar chileno cuyo empeo no siempre es relevado
a la altura que se merece: el Piloto Pardo, en su escampava Yelcho.118 Todos los nufragos
de la isla fueron rescatados sin muertes que lamentar. Llegan a Punta Arenas en Agosto de
1916.

Esta increble empresa fue profusamente testimoniada por el fotgrafo de la expedi-


cin y por los diarios de viaje de los marinos que la padecieron. En ellos est patente el
fro atroz, el hambre, la odiosidad de las personalidades, el tedio, el temple. Un autor119
tom estas citas y analiz las condiciones de liderazgo de Shackleton. Te recomendamos
leer el resumen en el Profundizar que sigue. Ah est presente ese jefe diferente; igual a
todos, pero distinto.

- un caso de Liderazgo: Shackleton.

117
Atrapados en el Hielo. Caroline Alexander. Editorial Planeta.
118
Nos referimos al Piloto Pardo quien comand la Yelcho para ir en rescate de los naufragos. Era mayo de .
119
Dennis Perkins. Lecciones de Liderazgo (Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedicin Antrtica) Editorial Desnivel

245
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4. Control y Evaluacin. Introduccin
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
usted est aqu 4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Apareci la realidad!

Coincide con lo que habamos estimado? Si coincide, maravilloso, pero si no, cules son las
diferencias? , e inmediatamente, por qu se produjeron?

Estas preguntas tan bsicas son lo que conforman el Control y la Evaluacin.

A los efectos de este Manual entendemos por:

- Control: al desvo entre lo planeado y la realidad, y

- Evaluacin: al anlisis o la reflexin que se haga de esos desvos.

El Control y la Evaluacin sirven para determinar la diferencia entre lo que planeamos y lo


que finalmente ocurri. Y aunque te parezca muy simple, esta diferencia o desvo respecto de
la idea original, es la gran tarea de la gestin. Efectivamente, la buena gestin empieza cuando
alguien se pregunta por qu no sucedi lo que creamos que iba a suceder?

Conceptualmente hablando Controlar y Evaluar es comparar para corregir.

Comparar y Corregir: una se hace para la otra. Se compara para despus tener ms claro
aquello que no sali como queramos. Y as, cuando planeemos el siguiente perodo incorpore-
mos las lecciones obtenidas de modo que se minimicen los desvos entre el plan y la realidad.

246 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
La reiteracin de este ejercicio har que tu organizacin este bien gestionada; y es ms: la
suma de lecciones o aprendizajes que obtengas de cada ciclo comparado se constituirn en el
verdadero activo de tu Empresa Social120.

Y por qu si es tan simple y beneficioso se Controla y se Evala tan poco?

Porque Controlar bien es caro y adems es difcil. Cmo saber qu pas con ese
nio que no vemos hace diez aos que no vemos o con ese joven adicto que no ha
vuelto a visitarnos?

Porque, salvo nosotros mismos, nadie nos lo exige121 con el nivel y el grado que le
sirve a la buena gestin.

Y porque hay algo ms de fondo, y es que en lo profundo de nuestro corazn, cree-


mos que hacemos las cosas bien (porque somos buena gente!); y entonces, frente a
las mil cosas que tenemos que hacer, el Control y Evaluacin pasa a segundo plano.

Aunque estos no sean pensamientos explcitos, en la prctica hacen que no tengamos incor-
porado el Control y la Evaluacin como un elemento fundamental de la gestin. Casi todas las
organizaciones hace algn tipo de planes; el asunto es que casi ninguna los controla, y si no se
los controla al final del perodo, esos planes de nada sirven.

Nuestra metodologa propone que haya un control y una evaluacin despus de cada acti-
vidad, y que ese control y evaluacin se incorporen como parte natural de la actividad. Esto
significa gestionar pensando por ejemplo en que nuestros servicios no terminan cuando el be-
neficiario los recibe, sino cuando a nosotros nos llegue de vuelta su opinin. O que si de captar
fondos se tratara, nuestro trabajo no termina cuando las platas estn en el banco sino cuando
tengamos claro por qu fallamos en ciertas solicitudes o cuando comparemos lo que sucedi
con lo que creamos que ocurrira.

La gran ganancia que obtendrs del control y la evaluacin es que tus actividades se conver-
tirn poco a poco en prcticas y estas, en procedimientos vivos; (vivos porque se controlarn!)
Como te imaginars, una perspectiva as, enriquece enormemente t actividad. Incorporar el
control y la evaluacin a todo nuestro quehacer te traer una modalidad de conduccin com-
pletamente distinta a la que vienes haciendo122. A esto precisamente queremos apuntar: antes
que hacer control y evaluacin porque nos lo pide el donante o, cada tanto, el directorio, el an-
helo de este Manual es que se convierta en una ejercicio habitual de tu conduccin.

120
As, tal cual lo afirmamos cuando describamos la comparacin entre una Empresa Social y una comercial. En la segunda los
activos son bienes, en esta, son saberes aprendidos de la experiencia.
121
Por supuesto que sabemos que a veces el donante, pblico o privado nos pide una rendicin de cuenta, pero esto muy lejos de
constituirse en una herramienta para la gestin.
122
En el mundo comercial se llama Know how a esto; es el saber hacer que constituye un valiossimo activo de la empresa. Es el
consolidado de los aos, es el maravilloso bagaje que deja la experiencia.

247
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Las preguntas del Control: los Adverbios
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
usted est aqu - Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Recuerdas la Frmula de los Adverbios? Es aquella que somete a ciertas actividades a un


filtro de preguntas con el propsito de entender cabalmente de que se trata esa actividad. Las
preguntas son: Qu, Cundo, Cmo, Quin, etc.?123.

Recurriremos a esta frmula para explicar el tipo de Control y Evaluacin que estamos postulando:

Pregunta N1 Qu controlar?
Necesitamos Controlar y Evaluar todas aquellas cosas que queremos lograr as como
tambin lo que las causa.

Veamos el ejemplo de un colegio. Partamos diciendo que los tpicos indicadores de control
son la asistencia a clases y las notas de los exmenes. Ahondando sin embargo en el pro-
psito del colegio, supongamos que hemos concluido que la calidad de una clase depende
de tres factores:
a) Su adecuada preparacin.
b) El dictado de la clase.
c) Las preguntas del examen que dan cuenta precisa del conocimiento adquirido por el nio.

123
Ver en este mismo captulo el Paso X de la planificacin (PLORDICER)

248 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Si estamos de acuerdo con este supuesto, no bastar entonces con controlar asistencias
y notas para tener una buena educacin. Debemos analizar todos aquellos aspectos que
hemos definido como causales de una buena clase.

Bajemos un escaln ms: tomemos uno de los factores mencionados ms arriba: el


punto a) por ejemplo: La adecuada preparacin de la clase.

Como indicbamos en los Pasos de la Planificacin124, habr que pensar en los llama-
dos puntos crticos125 o en aquellas claves que hacen eficaz una clase.

Supongamos que definimos que para que una clase est bien preparada sus puntos
crticos son:
- Que cada clase se prepare no menos de dos horas.
- Que en ella el profesor subraye los puntos de ms difcil comprensin.
- Que elabore una bateras de ejemplo clarificadores.
- Que busque momentos de participacin para el alumnado.
- Que prepare preguntas orales para hacer a los alumnos

Si estamos de acuerdo con lo anterior, la pregunta Qu Controlar?, tiene una respuesta


muy directa: controlaremos que los llamados puntos crticos hayan sido abordados tal
cual lo definimos. En el caso que estamos viendo controlaremos por ejemplo:
- Que la preparacin efectivamente haya sido de dos horas,
- La constancia escrita de los ejemplos clarificadores o,
- La constancia escrita de las preguntas a hacerles oralmente a los nios.

Se trata entonces que con el Qu Controlar? le saques el jugo a cada actividad.

Fjate lo que hemos dicho:

Las definiciones previas y apuntar a las causas. En el ejemplo que vimos queda muy
patente que para hacer un buen control es necesario haber definido previamente los
factores que determinan la calidad de nuestra actividad. Y, segn vimos, la calidad
hay que buscarla en sus causas.

No solo se trata de medir lo externo Del ejemplo anterior tambin es obvio que lo
que provoca la calidad de la educacin est al interior de nuestro colegio; nuestro
Control y Evaluacin por lo tanto debe apuntar all.

124
Ver el Paso N 4 Cursos de Accin Posibles
125
Ver Puntos Crticos en el Glosario de Trminos

249
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
En realidad, para lograr que el Control y la Evaluacin alcancen todo su potencial,
recomendamos que se haga tanto al exterior, vale decir con los alumnos, como al inte-
rior del colegio, vale decir, la preparacin del profesor. A su vez, debe abordar los as-
pectos cuantitativos, como la asistencia por ejemplo, tanto como aspectos cualitativos
tales como las notas, o la actitud de los alumnos en clase. Nuestro Qu Controlar?
entonces busca examinar las cosas con la ms amplia de las perspectivas posibles.

En el captulo IV.- rea de Servicios ahondamos en esta perspectiva. La llamamos


Control y Evaluacin Integral y Continua126. Y si bien esta perspectiva se ha conce-
bido especialmente para los servicios, es muy conveniente que se emplee tambin
en otras actividades tales como la captacin de fondos, el trabajo con voluntarios o
cualquier otra actividad que requiere ser controlada.

Controles como sensores. La idea es que pongamos especie de sensores en todos los pun-
tos crticos de nuestra actividad para que nos indiquen cun bien se estn realizando las
cosas que nos llevarn a una actividad bien hecha.

Por supuesto no se trata de llenarnos de controles. La gracia de controlar es distinguir


aquellos controles mnimos pero necesarios para asegurar la calidad de nuestros haceres.

Pero da un paso ms: en el Qu controlar? Busca definir los adecuados puntos de con-
trol con la idea de convertir cada actividad que hagas en un procedimiento. Esto significa
que las actividades que ustedes hagan, no sean actos aislados y sin examen alguno. En
la medida que sepas bien qu controlar iras corrigiendo tus acciones hasta lograr una
buena prctica y de all un procedimiento vivo.

Lograr establecer procedimientos vivos es un enorme avance en la gestin. Para lograr


que sean procedimientos y que estos sean vivos, siempre apliquemos la misma regla:
Controlar y Evaluar!

Pregunta N2: Cundo controlamos?


Debemos controlar permanentemente: lo extraordinario pero sobre todo lo ordinario!

Controla lo ordinario porque la vida de una persona y su suerte, est llena de cosas or-
dinarias: estudiar, comer, reposar en una cama, buscar a alguien que te quiera, tener un
trabajo aceptableSi no quieres que ciertas cosas se te escapen completamente de control,
controla siempre!

En la metodologa que proponemos hay cuatro momentos de control y evaluacin:

126
Ver el captulo IV.- rea de Servicios especialmente en los que se refiere a Control y Evaluacin: Integral y Continua. Tambin
est en el Glosario de trminos.

250 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
- En la preparacin de la actividad.
- Mientras se imparta el servicio o se produzca la intervencin.
- Cuando termina nuestro servicio o intervencin: la jerga especializada lo
llama: Resultado .
- Luego de transcurrido un cierto tiempo. Este control y evaluacin se lo llama,
Impacto.

Dicho lo anterior en forma grfica es cmo sigue:

Recordemos que todo plan tiene etapas, las que llamamos programas. El programa se
expresa grficamente en el llamado Cuadro TR$TM o una Carta Gantt127. El Control
y la Evaluacin se abocar a verificar si se est cumpliendo o no esta carta de navega-
cin que hemos trazado. Tenemos que poner cuidado en el control de las etapas porque
pequeos desvos repercutirn fatalmente en el proyecto final. El control de las partes
asegura de algn modo el cumplimiento del todo.

Luego, una vez que ha terminado nuestra intervencin hay un efecto inmediato y
otro mediato. Para controlar el primero hay una serie de tcnicas que veremos ms
adelante. Para analizar el segundo, como se trata de un control hecho a posteriori,
habr que aislar otras causas ajenas a nuestra intervencin que estn influyendo en el
comportamiento del estudio. Si por seguir con el ejemplo, en la evaluacin de impacto
de un grupo de nios observamos una notable mejora, habr que considerar o aislar el
hecho de que muchos de esos nios asistieron a un curso de perfeccionamiento en el
exterior. Obviamente tendremos que despejar esta variable si queremos juzgar nuestra
pura intervencin.

No queremos que esta necesidad de controlar y evaluar permanentemente te resulte


agobiante. No es necesario controlar todos los das ni a toda la gente. Un excesivo con-
trol tiene un efecto contraproducente: se vuelve rutinario y, algo peor, gastas energas
en la obtencin de la informacin y no ejerces lo ms interesante del control, que es
la evaluacin del dato. Esto ltimo es lo verdaderamente jugoso. A esto apunta todo
el ejercicio de controlar y evaluar: a sacar una leccin y a incorporarla en la prxima
actividad.

127
Ya lo hemos dicho, tratndose de Empresas Sociales preferimos hablar del Cuadro TR$TM porque incorpora metas y costos,
que son parte fundamental del programa

251
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Pregunta N3: Cmo medimos?
Has dos maneras de medir las cosas:

1) Las tcnicas cuantitativas son aquellas que arrojan un resultado numrico expresado
en un indicador y que permiten medir tanto variables cuantitativas como cualitativas.

El % de asistencia a clases es una variable cuantitativa.

La nota obtenida en el examen de matemticas, que no es ms que un nmero que


expresa un fenmeno cualitativo como es el conocimiento de matemticas, tambin es
una variable cuantitativa porque as se la expresa.

2) Las tcnicas cualitativas. Estas no se expresan en nmeros o datos objetivos sino que
expresan reflexiones, propuestas, anlisis en profundidad, etc.

Cada una de estas tcnicas tiene ciertas caractersticas.

Las cuantitativas nos permiten hacer comparaciones frente a lo que presupuestamos, a


nuestra historia o en relacin a otros semejantes a nosotros. La ventaja que ofrecen es
que son datos objetivos, de comprensin universal y, como decamos, comparables. La
desventaja es que cuando se refiera a asuntos de mayor profundidad, el dato puede no
representar fielmente un fenmeno. La nota injusta o el sentirse mal a pesar de no
tener fiebre son ejemplos caseros de un indicador que no refleja la realidad del todo.

Las tcnicas cualitativas nos ayudan a explicar los porqu de los hechos. Idealmente
apuntan a las causas de las cosas; permiten ir al fondo de los asuntos con - y a veces
sin - los datos numricos que respaldan ciertas hiptesis. La ventaja que ofrecen, es-
pecialmente al mundo social, es que normalmente apuntan a lo que el mundo social
busca, es decir, los cambios cualitativos en la vida de las personas. La desventaja es que
sus planteos no son objetivos y por lo tanto son mucho ms discutibles y sujeto a la
influencia del observador.

Obviamente lo ideal es complementar las tcnicas cuantitativas con las cualitativas. Un


buen paquete de control lo har. Y una buena evaluacin tratar de que ciertas hiptesis
que se planteen tengan un respaldo numrico sero y demostrable.

Pregunta N4 Quines controlarn?


El espritu de control es una actitud que debe estar presente desde la cabeza de la orga-
nizacin hasta su ltimo hombre. Si bien hay quienes tienen cargos especficos para
este rol, es bueno empezar diciendo que todo aquel que se desempea en la organiza-
cin debe tener un juicio crtico de su labor. Esta actitud empieza entonces por aquel
que lleva a cabo la actividad y luego por su jefe que a la hora de presentar su evaluacin,

252 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
tendr que ser capaz de sacar las lecciones positivas y negativas de ella. No debemos
olvidar que en la Empresa Social es caracterstico aquello de hacer camino al andar; esto
significa, ser capaz de reflexionar sobre lo que se hace y plantear cmo hacerlo mejor.

Pero, como dijimos, ajeno a esta actitud general de todos quienes se desempean en la
obra, hay quienes tienen la tarea especfica de controlar, evaluar e incorporar los apren-
dizajes en los procedimientos. Reconocemos cuatro cargos o funciones:

- El Director E.

El papel del Director de Evaluacin (Director E) est detallado en el captulo


III.- Estructura de una Empresa Social. Es importante reiterar ahora que su tarea
es doble: por una parte ayudar a montar una estructura de control y evaluacin
en la organizacin y, por otra parte, hacer que la evaluacin llegue al directorio y
se tomen las respectivas determinaciones.

- El Gerente General.

Si creemos que el Control y la Evaluacin es esencial a la buena gestin, ob-


viamente el o la gerente deben tener la tarea especfica de darle espacio y presu-
puesto a esta actividad. Y finalmente deben incorporar y comunicar a su gente
acerca de las conclusiones y los eventuales cambios que traer aparejado. Tanto
este como el Director E tienen el trabajo de evaluar y concluir lo que el control
acusa.

- El organismo especfico: la Unidad de Monitoreo Interno

Como lo hemos dicho en el captulo referido a los Servicios, esta unidad es la


encargada de realizar fsicamente los controles. Depender jerrquicamente del
gerente general, para cuidar que los controles que se hagan en una determinada
rea, no tengan ningn tipo de interferencia con el jefe de esa rea. La Unidad de
Monitoreo Interno podr:

- Ser ejercida por voluntarios.

- Actuar de acuerdo a las definiciones que se hayan adoptado y en la


oportunidad adecuada.

- Miembro especial de la Unidad de Monitoreo Interno ser el Evaluador


Cualitativo. Este es el que tiene la tarea especfica de relevar este tipo
de aspectos. Este Evaluador podr ser parte de la Unidad de Monitoreo
Interno o ser el Director E, mencionado arriba.

253
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
- Los jefes de rea.
Como lo mencionamos, los jefes de cada actividad son los responsable de su re-
sultado. El que haya controladores ajenos a su dependencia como es la Unidad de
Monitoreo Interno, no excluye que el protagonista del control y, sobre todo de la
evaluacin, sean los propios responsable del rea.

Y qu hacer con lo cualitativo?


Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
usted est aqu - Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin
Cmo evaluar aquello cualitativo de nuestro trabajo?
Toda accin humana tiene por fin lograr cosas materiales tanto como inmateriales. Eviden-
temente los primeros son observables y por lo tanto mucho ms fciles de medir; pero posi-
blemente sean los segundos los ms importantes de lograr para una organizacin social. Una
cosa ser medir el nmero de atenciones brindadas en el mes por un hospital y, otra mucho
ms valiosa, ser averiguar si aquellas atenciones tuvieron la calidad que habamos establecido.
Hay que decir que las dos medidas son necesarias puesto que lo cualitativo y lo cuantitativo
son complementarios. El problema aparece sin embargo cuando nos enfrentamos a la dificultad
que tiene evaluar aspectos cualitativos que no pueden ser expresados con un indicador. A estos
aspectos los llamaremos cualitativos irreductibles.
Llamemos cualitativamente irreductible entonces a aquello que puede ser demostrado por el
sentido comn antes que por un indicador.
254 SIMN DE CIRENE
Emprendimiento y gestin social
El planteo de la Empresa Social que postulamos, es que debe crearse un procedimiento para
controlar estos cualitativos irreductibles. Concordemos que hay ciertas anhelos que no pueden
reducirse a cifras, a pesos o a listados. Una cosa es la asistencia (cuantitativa propiamente tal),
otra es la nota (cuantitativa-cualitativa por llamarla as) y una tercera por ejemplo es el amor
que logremos despertar en el estudiante por la materia128 (cualitativa irreductible).

Lo que queremos decir es que no porque una de nuestras metas sea cualitativamente irreduc-
tible la dejaremos fuera del set de datos para evaluar. Al contrario; observa qu parte importante
de tus decisiones del da a da las tomas sin indicador de ningn tipo. En rigor sospechamos
que las decisiones ms importantes de tu vida las tomaste por las razones del corazn129antes
que por un conjunto de indicadores, por dinero o por toda otra consideracin cuantitativa. El
asunto es entonces aprovechar la enorme capacidad evaluativa que tienen las personas y no
desecharlas por falta de objetividad.

El texto que sigue es una propuesta para que puedas elaborar un sistema de Control y Eva-
luacin de aquello cualitativo irreductible. Y, que como hemos dicho, hagamos que este sistema
sea parte de tu procedimiento habitual de conduccin.

Dos aclaraciones:

Si bien estas propuestas se debieran aplicar especialmente para nuestros servicios, te


sugerimos que tambin las pongas en prctica para cada actividad que lleva a cabo la
organizacin. Evala con una perspectiva cualitativa tu plan de captacin de fondos,
el manejo del voluntariado, y hasta ten una mirada cualitativa a algo tan puramente
numrico como la propia contabilidad!130.

A fin de no alargar el texto que sigue, hacemos ac una sntesis de los que llamamos la
Gestin por Aprendizaje. Esta modalidad de gestin ha sido concebida para institucio-
nes que ponen el acento en lo cualitativo o, mejor, para quienes quieren conducir sus
organizaciones teniendo como norte sus anhelos cualitativos.

- Qu es la Gestin por Aprendizaje?

Una propuesta para llevar a cabo un Control y Evaluacin de aquello cualitativo de tu orga-
nizacin tiene tres aspectos a considerar:

128
Podremos discutir si acaso aun este amor es demostrable con datos, pero en la prctica una discusin as nos hara perder el punto.
129
Piensa en la eleccin de tu pareja, o a los 18 cuando elegiste una carrera y te preguntaste por tu verdadera vocacin. Hiciste ms
bien una labor de introspeccin antes que una investigacin de mercado de cualquier tipo. Estas decisiones desinformadas tal vez
hayan sido las ms importantes de tu vida.
130
S; aunque la contabilidad sean slo nmeros, de nada nos sirven si no los hacemos hablar: nos tendrn que decir nada menos
que cmo lo estamos haciendo?

255
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
1. El primero tiene que ver con la actitud del equipo o, como decamos, con aquella
conciencia que queremos promover en cada trabajador, funcionario o voluntario, de
crear metodologas para la organizacin. Para que esta maravillosa aspiracin de frutos,
debemos tomar algunos recaudos.

Rene a quienes trabajan contigo y cuntales la importancia de poner en marcha un


programa que controle y evale los aspectos cualitativos claves para el cumplimiento
de la misin; sean estos irreductibles o no.

La idea es que todos se comprometan a tener una actitud mucho ms autocrtica y


vigilante para cuidar estos elementos cualitativos, particularmente los irreductibles.
Cul sera la actitud que pedimos? Permtenos una analoga con los cientficos que
trabajan en laboratorios de Investigacin. En un mbito as, cada cosa que se hace se
debe someter a un riguroso anlisis para extraer todas las posibles pistas que ofrece el
experimento. Con esta actitud se relevan no solo los aciertos sino tambin los errores y
los efectos no buscados de la experiencia.

Conoces el caso de los Post it de la fbrica 3M? Surgi como un pegamento que fallo
porque no se adhera lo suficiente. A partir de ese error, alguien evalu que ese defec-
to podra ser una virtud para otra cosa. De ah salieron esos papelitos amarillos que se
pegan temporalmente para recordarnos o puntualizarnos algo. Sabemos que ustedes no
son una fbrica pero no habr errores entre ustedes que encierren potenciales aciertos?
O pistas que nos ofrezcan nuevas posibilidades de mejoramientos?

Si tratamos nios con cncer o reinsertamos a ex presidiarios, cada atencin nuestra


debe ser vista como un intento, como una verdadera hiptesis que habr que probar si
acaso tuvo el efecto que buscbamos.

En materia cualitativa irreductible es fundamental tener un espritu crtico. Siendo una


materia opinable, se corre el riesgo de que con un buen discurso los vasos semivacos se
podrn ver llenos. Desgraciadamente, si hay un mbito que se presta a la autocompla-
cencia, es lo cualitativo irreductible.

En esto radica una de las grandes paradojas de la gestin en las organizaciones sociales:
que aquello por lo que nos desvelamos -el logro cualitativo de nuestros beneficiarios -es
un punto que queda en suspenso puesto que ser siempre opinable.

Un equipo de trabajo que cultive esta actitud de Laboratorio de Investigacin, es la me-


jor garanta de que la institucin no descanse en autocomplacencias ni resignaciones
que finalmente afectan a nuestro querido beneficiario. Bien sabemos la difcil tarea
que tienen las empresas sociales! Por eso mismo, una gestin orientada a la correccin
de errores, al logro de ciertos pequeos progresos, se hace ms creble que el ms gran-
dilocuente de los discursos.

256 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
2. El segundo aspecto es el cargo del Evaluador Cualitativo.

No basta con una apertura del equipo a la auto crtica. Necesitamos que alguien la
conduzca y plantee propuestas concretas. Nombren por lo tanto a alguien con la espe-
cfica tarea de evaluar cualitativamente las actividades de la organizacin. El Evaluador
Cualitativo puede ser el Director E o alguien de la Unidad de Monitoreo Interno a la que
nos referamos en el punto anterior.

Apuntamos a que este cargo sea ejercido por alguien que aplique su sentido comn; su
observacin vivaz y amorosa de lo que hacemos;131pero atencin que tendr que tener
fra conciencia de que su labor es encontrar puntos de mejoras.

Qu perfil tiene que tener este Evaluador Cualitativo? Lo sabemos: deber ser alguien
ponderado pero entusiasta (lo tendr que ser si queremos que se sumerja en el mundo
de nuestro beneficiario y salga radiante de posibilidades). Alguien que aplique el sen-
tido comn y que sea una persona que bien conozca nuestros servicios, y sobre todo
nuestras limitaciones, para que sus propuestas sean realizables.

Qu debe hacer esta persona? En dos palabras se trata de que juzgue el servicio que
ofrecemos pero desde la experiencia viva de lo que brindamos. Que empiece conver-
sando con quien estuvo a cargo de la actividad y luego con su jefe para que les pre-
gunte por su respectiva evaluacin cualitativa y cuantitativa. Pero tan pronto tenga sus
posturas claras, que se sumerja enel servicio que damos: que se siente en el pupitre de
nuestros alumnos; que duerma en la cama de la hospedera que ofrecemos; que est
todo un da con nuestros enfermos en los hospitales, en fin, que llegue despus de este
periplo, con una ideas nuevas, con crticas pero tambin con lcidos aportes respecto a
las mejoras que podamos hacer en nuestro servicio.

La idea es que despus de esta experiencia l o ella deben volver con una propuesta
realista acerca de alguna mejora, pero teniendo en cuenta nuestra realidad. Esto es
lo que esperamos de este Evaluador Cualitativo; crticas hace cualquiera; el asunto es
plantear soluciones! Queremos unir un espritu crtico a uno constructivo, por eso es
tan importante y delicado la persona que elijamos.

Para que sus postulados sean considerados en el seno del directorio, el Evaluador Cua-
litativo debe ser una persona importante de la organizacin; sus ideas deben llegar al
seno del directorio. La eleccin por lo tanto de este Evaluador Cualitativo es clave.
Nuestra sugerencia es que sea un director. Cul? El Director E, tal como lo veamos
en el captulo III Estructura de la Empresa Social al hablar del directorio TACER/L.
Nombrar a un director es la mejor garanta del rango que tendr el Control y la Eva-
luacin en tu organizacin132.

131
Solo alguien quien ama profundamente puede juzgar con la cuota de severidad y cario nuestro trabajo. A eso apostamos!
132
Es bueno aclarar que este director E no slo tiene a su cargo lo cualitativo. Tiene bajo su responsabilidad la evaluacin total de
nuestra actividad, para lo cual echar mano a lo cualitativo, lo cuantitativo y todo otro elemento de juicio que le sirva.

257
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Ahora bien; como cada observador ve cosas distintas, es conveniente que este cargo de
Evaluador Cualitativo sea temporal. Lo recomendable ser que se roten la tarea entre
los miembros del directorio. La rotacin no slo ser buena para aunar la mirada del
directorio, sino que tambin tendr sentido para que nadie se sienta llamado a ser el
eterno Abogado del Beneficiario. La idea nos es que alguien asuma permanente-
mente la voz de los sin voz. Si as lo fuera, se volvera muy crtico y quejumbroso, y
no es eso lo que queremos. Por el contrario, nos interesa ac provocar este juez y parte
capaz de ponerse en los zapatos del beneficiario y al mismo tiempo que sea conciente
de la limitadas posibilidades de la organizacin. Y desde ah, con esas dos vivencias en
la balanza, que nos haga sus aportes.

El Evaluador crtico o Director E, participar activamente en la Unidad de Monitoreo In-


terna. Podr dirigirla si correspondiera; pero en trminos normales esta unidad debiera
depender de la gerencia general.

3. El tercer aspecto es respecto de la Propuesta133.

El Evaluador Cualitativo o Director E debe llevar una Propuesta al directorio con las
conclusiones de su investigacin. A esta Propuesta debe drsele la mxima impor-
tancia. Ojal esta Propuesta se convirtiera en el nuevo experimento del laboratorio
de investigacin. Pero atencin, que de su Propuesta no necesariamente deben espe-
rarse mejoras revolucionarias; esta frmula es tambin vlida para obtener pequeas
mejoras; pequeos progresos134. Pero ni por un minuto despreciemos esas pequeas
mejoras sobre todo si se logran continuamente. Una muy aguda observacin podra
referirse a que aumentemos la calidez de nuestra atencin, por ejemplo. La calidez con
que se entregue un servicio es algo que est ms all del dinero o del buen profesional.
Da la impresin que lo anterior es condicin necesaria, pero todo se ir por la borda si
no logramos detenernos en los detalles. Tal vez el Evaluador Cualitativo puede empe-
zar su labor preguntndose por nuestra humanidad en el trato.

- Cuadro de tcnicas cuantitativas y cualitativas.


- Mtodos cualitativos de evaluacin.

133
Ver Pregunta N 4 del Control: Cmo medimos?
134
Ver Mejora Continua y Pequeos Progresos en el Glosario de Trminos

258 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Evaluar
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
usted est aqu - Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Evaluar significa poner sobre la mesa.

Todos los CONTROLES que hemos recogido con las tcnicas cuantitativas + Las PROPUES-
TAS de nuestro Evaluador Cualitativo + Los ANTECEDENTES externos y ajenos a noso-
tros = Y todos ellos para una sola gran operacin final: CONCLUIR.

S, algo tan sencillo -pero que requiere de un gran esfuerzo- como concluir.

Concluir, sacar lecciones o simplemente aprender de lo que hemos hecho, son la clave para
una buena gestin. Recuerda que cuando hablamos de Empresas Sociales decamos que nada
menos que su activo eran las conclusiones, lecciones o aprendizajes que sacamos de nuestro
quehacer. Hasta tal punto le otorgamos importancia a la evaluacin.

Conviene advertir algo respecto de la evaluacin (o la conclusin; a los efectos prcticos


los estamos tomando como sinnimos): todos entendemos que es una operacin fundamental
para una buena conduccin pero la realidad es que se evala poco. Por qu? Porque por una
parte evaluar es difcil; requiere un esfuerzo mental grande y, en segundo lugar, porque cuando
concluimos, y lo hacemos con conviccin, nos va a exigir tomar algunas decisiones que las ms
de las veces incomodarn a alguien del equipo. O tal vez a nosotros mismos!

259
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Lamentablemente, dejar las cosas en estado de pre conclusin; con ciertas vaguedades o
palabras dichas a medias, resulta ms cmodo para todos. Nos evita un disgusto pero sepamos
que el gran perjudicado con nuestras vaguedades es el beneficiario.

Recuerda entonces:

Crea un estilo de conduccin en donde cada cosa que se diga o plan que se proponga
conlleve un trabajo de conclusin posterior.

En este sentido, promueve la Gestin por Aprendizaje en tu equipo. En esta mo-


dalidad de gestin el juicio crtico es consustancial a ella. A este respecto procura
crear un ambiente de trabajo -como un laboratorio de investigacin, decamos -en
donde haya una gran apertura a la auto crtica135. Haz que tu equipo acepte que el
error- detectado -ensea ms que el acierto! y acaso no es esto lo que ocurre en la
vida personal de cada uno? Por qu no habra de suceder en nuestra Empresa Social

Desalienta las lecciones a medias. Son un peligro; de ellas no se derivar nada salvo
uno que otro roce del equipo. Recuerda que para el PLORDICER es mejor la no-
che que la niebla. En la primera al menos sabes que estas a oscuras; a la segunda, te
acostumbras.

Finalmente, una leccin serena y grupalmente reflexionada, ana los equipos y da


enormes luces al conductor.

- Qu es la Gestin por Aprendizaje?

135
A la auto crtica; mucho ms que a la crtica que lo nico que har es provocar reincillas.

260 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
usted est aqu - Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
5. Retroalimentacin

Para que el Control y la Evaluacin se conviertan en una prctica habitual de gestin de la


Empresa Social, habr que tener en cuenta las siguientes condiciones:

1. Que sea econmicamente viable.

S, que sea barato; es decir, que no nos represente un enorme esfuerzo obtener los
datos porque si as fuera, a la primera estrechez presupuestaria, vamos a suprimirlo.

2. Realista.

Que los Indicadores elegidos y las Propuestas presentadas al directorio reflejen la


realidad de nuestro beneficiario y del cambio que queremos provocar. Necesitamos
evaluar pocas cosas y representativas de lo que buscamos.

3. Peridico.

De nada te vale un atracn de controles que despus no se siguen Si queremos to-


mar decisiones a partir de un dato, indicador o propuestas, su periodicidad tiene que
ser tal, que nos permita comparar y juzgar los cambios que han provocado nuestras
decisiones en plazos breves.

261
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
4. Complementario.
Que los datos cuantitativos sirvan de respaldo y complemento de los postulados
cualitativos que proponga el Director E al directorio. Que no sean contradictorios;
l o ella tendrn que procurar planteos coherentes y realistas.

5. Bsqueda permanente.
Ningn indicador ni propuesta ser del todo satisfactoria; el tema es inacabable. Tengan
entonces una actitud crtica y nada complaciente respecto a lo que hoy usan como
parmetros de gestin. Tengan la disposicin a buscar permanentemente mejores
Indicadores y Propuestas para reflejar ms acabadamente su trabajo.

6. Significativo.
Haz que se le reconozca al sistema de Control y Evaluacin la importancia que
tiene. No slo se lo reconozcas t; logra que en la agenda de la organizacin se es-
tablezcan acciones a partir de las conclusiones del sistema de Control y Evaluacin.

Reflexin final
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
usted est aqu - Reflexin Final
5. Retroalimentacin

262 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Para cerrar este captulo de Control y Evaluacin, nos gustara plantear algunas reflexiones
que renen y subrayan algunas nociones que hemos dicho.

1. Como hemos visto el Control y la Evaluacin deben ser funcines PROPIAS, PER-
MANENTES e inserta en los PROCEDIMIENTOS de la Empresa Social.

La academia no estar de acuerdo con esta premisa. Dir por de pronto que una evaluacin
no puede ser PROPIA por aquello de que la parte no puede ser juez de lo que ella mismo hizo. Si
bien estamos de acuerdo en que una auto evaluacin no es perfecta, aun as recomendamos que
se haga internamente. Desde luego no estamos pensando tanto en el ahorro de contratar a
una entidad tercera, sino en las enseanzas -las jugosas enseanzas- que obtengas del ejercicio
de controlar se queden con nosotros. Un auto control, hecho con la vara alta, lograr mejoras
sustanciales. Todas las mejoras posibles? Definitivamente no a la primera; pero en la medida
en que el control se reitere, se llegar a considerables mejoras en la gestin.

Por esto es que sostenemos que adems de propia debe ser PERMANENTE. Es sorprendente des-
cubrir cmo el volver a mirar las cosas logra siempre una mejora. Todos nuestros trabajos son perfectibles
cuando se someten a una nueva vuelta de tuerca. Debemos hacer este ejercicio de volver a mirar como
una prctica permanente y por lo tanto INCORPORADA A NUESTROS PROCEDIMIENTOS
o protocolos. De esto se trata la tercera caracterstica de este punto: es insertar el control y la evaluacin
como parte de todas nuestras actividades. Esto significa que en nuestros servicios por ejemplo, no basta
con slo entregarlos; debemos controlar el efecto de ellos en el beneficiario y, en rigor, incorporar la con-
clusin que surgir de la evaluacin en el nuevo servicio que entregaremos. Ah termina el procedimiento
de los servicios; cuando se retroalimenta nuestra actividad con lo que aprendimos de la anterior.

2. Por dnde empezar?

La gran mayora de las Empresas Sociales son fundadas para conseguir logros cualitativos y
si es as, lo cualitativo debe ser el norte de nuestro control y evaluacin. Permtenos sugerirte
entonces que no dejes lo cualitativo cmo el ltimo eslabn a implementar, sino justamente al
contrario: comienza por ah.

Fjate; el control de lo cualitativo es barato, porque puedes poner a un voluntario como Eva-
luador Cualitativo y es ms rpido, porque puedes intervenir en aspectos puntuales y pedir con
cierta urgencia conclusiones aunque estas sean parciales.

S, si quieres empezar a controlar y evaluar sistemticamente en tu organizacin, comienza


hacindolo en lo cualitativo

3. El Control y la Evaluacin requieren de una actitud bsica: no culpar al empedrado

Observa que culpamos con mucha facilidad a los otros: a la indiferencia de la sociedad, a la infi-
nita burocracia del Estado, al neoliberalismo, al profundo dao de nuestros beneficiarios, a la falta de
dinero, al incumplimiento de los voluntarios, al costo de los buenos profesionales, etctera, etctera.
263
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Si bien todos los anteriores puede tener su cuota de culpa, los otros nos distraen a la hora
de controlar y evaluar. Y es que en vez de mirar lo que podemos hacer mejor, nos hacen caer en
la trampa de que nada podemos hacer frente a estos hechos globales que se nos imponen.
Para juzgar nuestro desempeo es fundamental detectar los enemigos internos que tene-
mos. A ellos tendremos que dar dura y adecuada batalla si de verdad queremos juzgar nuestros
avances o estancamientos. La buena o mala conduccin depende al fin de cmo manejamos las
variables que controlamos; no de aquellas que pasan por arriba de nuestra cabeza.

4. El Control y la Evaluacin necesitan de algo superior para que se realice.


Nuestra naturaleza humana hace buena gestin cuando hay una sancin por no hacerla. Esto
se da en varios mbitos de la vida: la empresa es eficiente porque si no lo es, el cliente no le
compra y termina quebrando; el nio estudia finalmente matemticas porque tiene un examen
de esa materia y teme que lo reprueben. Qu sancin tienen nuestra organizacin social como
para que controlen y evalen su gestin?
No tiene sancin: slo cuenta con la tica de hacer las cosas bien136.
Para el comn de las Empresas Sociales el beneficiario no reaccionar frente a un servicio mal
dado: no ha pagado; no tiene con qu compararlo; no est en posicin de exigir nada! Si no est
obsesivamente en nuestro ADN aquello de hacer las cosas bien, a poco andar, no las haremos bien.
Posiblemente en los inicios de tu organizacin hubo varios idealistas que planteaban varas
altas, pero en la medida que la vida nos va carcomiendo ese ideal, nos vamos resignando y acep-
tando aquello de que se hace lo mejor que se puede y punto.
Necesitamos algo superior que nos eleve. Sugerimos que sean los propios integrantes de la
Empresa Social que se renan peridicamente a recrear su espritu fundacional. En un cierto
sentido ser saludable pensar que no habr otro juez que ese propio espritu; la buena gestin;
el hacer controles todo lo cidos del caso, responder entonces a una causa noble y compartida:
hacer las cosas bien por aquello del amor al trabajo bien hecho.

5. Y el peor enemigo del Control y la Evaluacin es


Creer que hacemos las cosas bien! Esto es peligroso! Y es que como nos creemos buenos,
todo control y evaluacin resultan por lo tanto, innecesarios.
Vaclac Havel137, un dramaturgo que lleg a ser presidente de la Repblica Checa (poco des-
pus de haber estado en la crcel bajo el rgimen sovitico), deca una frase genial:

136
Esto es una manera de decir! El Estado pide cuentas de lo que da y tambin a veces los donantes, pero sabemos que para una
verdadera evaluacin y a fondo se debe tener la predisposicin de la propia organizacin.
137
Vaclav Havel (1936 -2011)

264 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
Sospecho de m mismo

Sospechar de uno mismo! Consideramos que esta es una frase inspiradsima que debiera es-
tar en el frontis del rea de control y evaluacin. Solo sospechando de tu labor tendrs la perspectiva
adecuada para hacer un control y evaluacin cabal.

Sabemos que el vaso de agua puede estar medio lleno o medio vaco, pero para los efectos
del control, opta siempre por lo segundo: ten una mirada crtica y cultvala entre los tuyos. Que
sospechen de lo que hacen! Que les moleste el faltante; el insuficiente! Que les salte a la vista;
que a todos les incomode la omisin; que sea un acuerdo de grupo, que el modo de gestin
sospechando sea el acicate del equipo.

5. La Retroalimentacin
Acerca de la gestin
El PLORDICER
1. Planificacin
- Los cinco pasos de la Planificacin
- Dos criterios para Planificar
2. Organizar
- Recomendaciones para una organizacin que sirva a la gestin
3. Dirigir
- Los 10 Consejos para una buena direccin
4. Control y Evaluacin. Introduccin
- Las preguntas del Control: los Adverbios
- Y qu hacer con lo cualitativo?
- Evaluar
- Requisitos para implementar un sistema de Control y Evaluacin
- Reflexin Final
usted est aqu 5. Retroalimentacin

Como lo anticipamos, las conclusiones del control y la evaluacin, constituirn la base para
una nueva planificacin. Esta nueva planificacin ser ms acertada precisamente porque in-
corporar las lecciones del proceso que termina. Esto es lo que se llama la Retroalimentacin.

La Retroalimentacin se representara del siguiente modo:

265
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Como se observa es la Retroalimentacin -y no el Control y la Evaluacin- la ltima etapa
del proceso, y es, a su vez, la base de informacin para el proceso siguiente. Pide a cualquier
conductor de empresa comercial o social que planifique una tarea, y lo primero que pedir ser
la experiencia del ao anterior. En el fondo, se estar retroalimentando.

La Retroalimentacin entonces, descansa en la lgica de incorporar todas las enseanzas en


el nuevo proceso. Esto es muy natural y no habr nadie que se oponga a esta idea; el asunto es
que tiene un severo enemigo que est solapado en cada uno de nosotros: la inercia.

Cuando hace aos que haces lo mismo te cuesta mucho cambiar. Llammosle inercia, temor
o aversin al cambio. Precisamente, siendo conscientes de este peligro, es que sugerimos que se
nombre un director a cargo de la retroalimentacin. El Director E parece ser el ms apropiado.

Dicho lo anterior es bueno insistir en lo mismo que decamos para el Control y la Eva-
luacin; que no obstante haya gente que tiene como tarea controlar, evaluar y impulsar la re-
troalimentacin, el primer obligado a hacerlo es el jefe de la actividad en cuestin y el director
ejecutivo de la organizacin.

Bien, con la Retroalimentacin ponemos fin al PLORDICER, que es como hemos llamado
a esta metodologa para gestionar o conducir una Empresa Social.

Muy buena suerte!

Yo creo bastante en la suerte!


Pero he constatado que mientras ms duro trabajo,
ms suerte tengo! .
Thomas Jefferson

266 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
IX. GLOSARIO DE TERMINOS

ACOGIDA, nocin de

Es una nocin que se aplica al voluntariado. Postula que lo ms atractivo de tu organiza-


cin no ser tanto el conmovedor trabajo con el beneficiario, ni los horarios, ni lo cecano
de tu sede, sino la hospitalidad de ustedes. El voluntario busca formar parte de un grupo;
quiere integrarse a un equipo clido y efectivo como el que t tratas de tener. El volun-
tario por sobre todo busca pertenencia y ser tarea de todo el grupo humano ofrecrsela.

ADVERBIOS, formula de

Como recordamos de la gramtica, los adverbios son las preguntas:

Qu?, Cmo? Cundo?, Dnde?, etc.

Para ciertos aspectos de la gestin, tales como los planes que se deben hacer o para descri-
bir un cargo, podemos echar mano a los adverbios para distinguir mejor los distintos ele-
mentos que lo componen. En el caso de nuestros Programas, por ejemplo, los adverbios
nos ayudarn a distinguir los plazos, responsabilidad, costo, lugar, etc., y as volcarlos en
un Cuadro TR$TM que nos asegure que el plan comprende todos los puntos.

ABAJOARRIBA, administracin de

Se refiere a un modo de gestin muy adecuado al mundo social, en el que se pone el nfa-
sis en la participacin de todo el equipo. Los jefes definen los QU, pero los comparten
con su gente para que ellos digan los CMO que les corresponden y se comprometan
con su cumplimiento. Esta modalidad es sin duda ms lenta al comienzo de lo que po-
dra ser una imposicin ms autoritaria de un plan, pero ten la certeza que se recuperar
el tiempo en la ejecucin, porque se evitan malos entendidos y sobre todo se evitan los
incumplimientos del equipo.

En el Captulo VII. Cmo se gestiona una Empresa Social?, hay un ejemplo de aplicacin
prctica de la Administracin de Abajoarriba, en el Paso N 4 de la Planificacin.

CONTROL y EVALUACION INTEGRAL Y CONTINUA

Esta es la evaluacin que recomendamos para las Empresas Sociales. Esta metodologa se
hace cargo de al menos tres aspectos que son inherentes al mundo social, y que si no se los
toma en cuenta, la evaluacin puede convertirse en un ejercicio parcial y de poco provecho
para la gestin.

267
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
Estos tres aspectos son:

Considerar que las organizaciones sociales tienen fines valrico-cualitativos, dif-


ciles de evaluar por los sistemas tradicionales que tiende a evaluar slo lo que se
puede medir.

Como las organizaciones sociales no tienen una contraparte que les exija severa-
mente, la evaluacin puede no hacerse con el rigor que requiere la buena gestin.

Cmo lo social no tiene sensores internos acerca de cmo estamos entregando nuestro
servicio, se corre el peligro de conducir slo por tanteo.

A este Control y Evaluacin lo llamamos Integral porque aborda todos los aspectos de un
trabajo o actividad, sujeto de ser evaluados: lo interno y lo externo; lo cuantitativo y lo
cualitativo.

La llamamos Continuo porque en la medida en que as sea, va poco a poco logrando las
mejoras que buscamos en la operacin. Si en cada vuelta nos preguntamos con todo rigor
cmo lo podemos hacer mejor, sin duda lo terminaremos haciendo mejor. El verdadero
activo de la Empresa Social son las lecciones que saca en cada vuelta de tuerca.

El Control y Evaluacin Integral y Continua se expresa grficamente as:

Y se lo explica ampliamente en el captulo IV.- rea de Servicios

268 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
FODA y el FODAC social

El FODA es una herramienta suficientemente conocida y empleada en la gestin de todo


tipo de organizaciones.

Se trata de una herramienta que te ordena la cabeza para que puedas analizar en profun-
didad algn aspecto o quehacer de tu organizacin. En lo que a Empresas Sociales se re-
fiere, nos gustara poner algunos nfasis para que esta herramienta te resulte provechosa:

Ejerctenlo teniendo siempre un ttulo concreto y acotado. Para evitar divagaciones, es-
cribe ese ttulo grande en una cartulina de modo que puedan volver a l cuando se vayan
por las ramas.

Es recomendable que un tercero haga de Gua del FODA. El ideal es que esa persona sepa
algo de tu organizacin y que tenga experiencias en FODA. De lo que se trata es que l o
ella sigan cada idea que se proponga hasta el final, sin prejuicios de ningn tipo. Aprov-
chense que quien viene de afuera est fresco y no contaminado con la historia

El Gua del FODA debe tener muy claro que del FODA deben concluirse acciones concretas.

Que el FODA sea una instancia para or al otro; no para discutir con l. Eviten interrup-
ciones por ms que hayan odo veinte veces la misma cantinela Slo dirjanse al Gua del
FODA.

Lo anterior es vlido para FODAs aplicado a cualquier organizacin. En las sociales sin
embargo, preferimos hablar de FODAC porque queremos poner el nfasis en un aspecto
muy particular de ellas: y es que recomendamos iniciar el anlisis no preguntndonos por
nuestras Fortalezas y Debilidades sino por la de las organizaciones que ocupan nuestro
mismo segmento; llammoslas competidores o colegas (C; de all lo de FODAC). Por
qu sugerimos esto? Porque muchas veces las organizaciones sociales carecen de pautas
de evaluacin objetivas-numricas y la pregunta entonces por nuestras Fortalezas y De-
bilidades puede derivar en una discusin interminable. Empezar el FODA analizando
organizaciones hermanas, nos servir como parmetro para analizar las nuestras. Bien
sabemos que somos ms estrictos juzgando al prjimo que a nosotros mismos. Esta con-
dicin, ciertamente no tan loable de nuestra naturaleza, nos puede ayudar a la hora de
hacernos un examen ms severo y riguroso. Por decirlo de algn modo: esperamos que la
paja en el ojo ajeno nos de mayores luces sobre nuestras vigas.

GESTIN POR APRENDIZAJE

Es, a nuestro juicio, el modo de gestin ms adecuado a las instituciones sin fin de lucro.
Se basa en que:

Como no existe un camino previamente trazado para lo que hacemos, nuestra gestin
deber extraer todas las lecciones posibles de nuestro trabajo para ir creando una verda-

269
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
dera metodologa de nuestros procesos. Se trata de enriquecer eso que en el ambiente
empresarial se llama el, Know how: el saber hacer las cosas. La Gestin por Aprendizaje
es entonces un procedimiento para permite recoger todas las enseanzas, cuantitativas y
cualitativas, que nos deja tanto nuestro beneficiario como nuestra operacin para incor-
porarlas en un nuevo perodo.

La Gestin por Aprendizaje pide un espritu de trabajo como el de los laboratorios de in-
vestigacin, en donde se aprende de los errores. Esto pide un espritu de auto crtica entre
los pares -empezando por el o la jefe- que permita desentraar sin demasiadas vueltas
del ego las virtudes y los faltantes de cada programa que acometemos. La Gestin por
Aprendizaje exige por lo tanto, una prudencia, y hasta una humildad bsica de la organi-
zacin, dado que tiene que aceptar que esta frente a fenmenos que no conoce del todo.

- Gestin por Aprendizaje.

GRADUALIDAD, nocin de

Esta es una nocin del voluntariado. Esta postula que para cada cargo a ser ejercido por
voluntarios, se lo desglose en parcialidades con distintas responsabilidades y horarios de
modo de ofrecerles un amplio espectro de posibilidades de colaboracin. Qu se preten-
de? Que cada voluntario puede ir gradualmente empapndose de la institucin, as cmo
cada jefe de rea pueda ir conociendo su capacidad para emprender tareas nuevas.

As como en el mundo comercial existe el ascenso de una persona a cargos de mayor responsa-
bilidad, en la Empresa Social se podr dar o no dar ese ascenso, pero siempre habr que ofrecer
al voluntario una interiorizacin creciente en la medida que este permanezca con nosotros.

INFORMACION EXTRACONTABLE. Centro de Costos. Fuentes y Usos de Fondos

La informacin extracontable es una herramienta de gestin en la que se agrupa la infor-


macin contable de modo que nos permita una comprensin mayor de nuestra actividad.
Dos tpicas herramientas sern los Centro de Costos y el cuadro de Fuentes y Uso de Fondos.

En el primer caso se agrupan todos los ingresos y egresos, no como lo exige el balance,
sino en relacin a un determinado servicio o actividad. En el caso de un determinado
servicio por ejemplo, pondremos juntos todos los ingresos que eventualmente pueda ge-
nerar ese servicio, y lo restaremos de sus costos y gastos (los llamados directos). Se trata
de poner el foco en ese servicio para ver qu es lo que nos est aportando y el esfuerzo
que nos exige darlo.

270 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
La contabilidad no nos entrega la informacin asociada a una actividad o servicio sino
que la agrupa por su carcter. Dice por ejemplo:
- Costo de administracin: 50.000
- Costo de alimentacin: 132.500
- Costo de siclogos: 1.023.785

El asunto es que la herramienta el Centro de Costos me permite separar cunto del gasto
de Alimentacin por ejemplo, correspondi a una sede determinada o cunto del siclogo
es imputable a los nios y cuanto a sus familias.
Lo segundo, la Fuente y Usos de Fondos, tal cual lo dice su nombre, se trata de que se
agrupen los ingresos (la Fuentes) logradas durante un perodo y luego se resten los gastos
(Usos) en que incurrimos en ese perodo. Esta herramienta es un poco como volver a
lo ms simple: el total de la plata que me entr menos la que me sali. En instituciones
como las nuestras, en donde generalmente no se hacen inversiones ni tampoco se fabrica,
los nmeros puestos as reflejan ms simplemente nuestra situacin financiera.
En ambos casos se trata de reagrupar los datos del balance en aras de entregar una infor-
macin ms aplicable a la gestin.

MEJORA CONTINUA Y PEQUEOS PROGRESOS


Se llama as a un mtodo para mejorar la calidad de nuestros procesos. Se trata de poner
el acento en la reiterada revisin de lo que hacemos. La idea es que cada vuelta de tuerca
nos permita hacer mejor las cosas. La pregunta que nos guiar podra ser la siguiente:
OK; lo hemos hecho mejor, pero cmo lo podemos repetir evitando errores?
Ya sabes que para nuestra metodologa el nfasis se pone en evitar errores ms que en
anhelar grandes logros.
El Pequeo Progreso postula que en lo humano, siempre se pueden hacer mejor las cosas.
Se trata de no tener la ansiedad de alcanzar grandes logros, sino ms bien que cada vuelta
de tuerca traiga una pequea mejora. Con eso basta!

METODOLOGA DEL 6 o M6
Es una metodologa que ayuda a establecer las definiciones bsicas que guan a la Empre-
sa Social. Su virtud es que no aborda las cosas desde una gran pregunta, que generalmente
agobia un poco, sino que va haciendo una sucesin de preguntas ms acotadas que or-
denan la cabeza y van quedando como hitos de la respuesta.
Se llama Metodologa del 6 porque son seis los hitos de respuesta y adems por la forma
del nmero 6. El captulo II aborda este tema en plenitud.

271
SIMN DE CI
Emprendimiento y gest
PLORDICER
Es una palabra nemotcnica que resume el trabajo que implica la gestin. Es Planificar,
Organizar, Dirigir, Controlar y Evaluar, y Retroalimentar.

El PLORDICER es una herramienta, planteada como una serie de pasos, que te permite con-
ducir una organizacin sin fin de lucro. En el captulo VIII del Manual se detallan estos pasos.

PUNTOS CRITICOS

Son aquellos aspectos de un plan en donde se juega su xito o fracaso. Son casi siempre
puntos que no resaltan por si mismos, sino que hay que descubrirlos y hacerlos explcitos,
para abordarlos con toda la importancia que tienen.

Sern Puntos Crticos por ejemplo:

En una invitacin a una conferencia, ser el mensaje en donde en no ms de cinco


segundos o tres frases, tengo que convencer al potencial asistente que el tema y el
conferenciante le interesan mucho.

En un programa de alimentacin sana, ser convencer al nio o al adolescente que


la obesidad es algo que a l no le gusta. O al menos que le disgusta ms que su gusto
por comer y comer

Un hogar que acoge nios con enfermedades crnicas, es la confianza de la madre


para que nos deje a su hijo.

Observa que en este caso, ganarse la confianza de las madres no es parte de nuestros
servicios, sin embargo, si no resuelvo este asunto previamente, no tendr nios ni
servicios ni nada!

TR$TM

Es una palabra nemotcnica que resume aquello que tienen que quedar claro para todos
los involucrados en la planificacin de un trabajo. Digamos, en trminos generales, que el
TRTM ser una herramienta conveniente para toda reunin de trabajo.
Esto significa que en cada reunin deben quedar claras las:
- Tareas, perfectamente delimitadas (T)
- El Responsable a cargo de cada tarea (R)
- El Costo de hacer cada tarea ($)
- El Tiempo de realizacin de la tarea (T)
- Con su Meta acordada (M)

272 SIMN DE CIRENE


Emprendimiento y gestin social
La manera de cerciorarse que el TR$TM est completo es recurriendo a la Frmula de
los Adverbios (ver en este Glosario). En el Captulo VII.- Cmo se gestiona una Em-
presa Social?, tiene un ejemplo de aplicacin prctica del TR$TM en el Paso N 4 de la
Planificacin.

VERBOS/EJES

Se utiliza esta frmula para llegar a descubrir nuestra misin a partir de lo que hacemos
y no de lo que queremos hacer.

Los Verbos/ejes son algo as como los grandes ttulos en torno a los cuales se agrupan
nuestros servicios. Hacer explcitos estos Verbos/ejes te hace descubrir lo que verdadera-
mente ustedes hacen, y por lo tanto, son.

Te podr parecer curioso esto de que uno no sepa exactamente lo que hace, pero la prcti-
ca te demuestra que es as. Por qu? Porque las circunstancias te van guiando hacia orillas
que no buscaste previamente. Los hechos te van convirtiendo poco a poco en algo distinto
a lo que definieron inicialmente. A esta silenciosa evolucin por as decirlo, se le suma que
para tu beneficiario -que te ve desde su propia perspectiva- ustedes posiblemente sean
algo distinto a lo que dice la misin.

El asunto es examinarse entonces cada cierto tiempo para sintonizarnos con lo que
realmente somos. Esta revisin empieza por la preguntas acerca de aquellos Verbos que
resultan ser los ejes o guas de nuestra institucin.

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SIMN DE CI
Emprendimiento y gest

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