03 3666 PDF

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS
TESIS
PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
POR
BRENDA JOHANNA OQUENDO CHUQUIEJ
PREVIO A CONFERRSELE EL TTULO DE
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
EN EL GRADO ACADMICO DE
LICENCIADA
GUATEMALA, OCTUBRE DE 2010

MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
Decano Lic. Jos Rolando Secaida Morales

Secretario Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales
Vocal Primero Lic. Albaro Joel Girn Barahona
Vocal Segundo Lic. Mario Leonel Perdomo Salguero
Vocal Tercero Lic. Juan Antonio Gmez Monterroso
Vocal Cuarto P.C. Edgar Arnoldo Quiche Chiyal
Vocal Quinto P.C. Jos Antonio Vielman
EXAMINADORES DE REAS PRCTICAS BSICAS
Matemtica-Estadstica Lic. Axel Osberto Marroqun Reyes

Administracin-Finanzas Lic. Edgar Antonio Polanco Jurez
Mercadotecnia-Operaciones Licda. Elvia Zulena Escobedo Chinchilla
JURADO QUE PRACTIC EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS
Presidente: Licda. Olga Edith Siekavizza Grisola

Secretario: Lic. Mario Baudilio Morales Duarte
Examinador: Lic. Eduardo de Jess Rodrguez Lpez
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DEDICATORIA
A Dios: Por su misericordia y gracia.

Porque Jehov da la sabidura, y de su boca viene el
conocimiento y la inteligencia. Proverbios 2:06
A mis padres Hctor Augusto Oquendo y Aura Marina de Oquendo

Como recompensa a sus esfuerzos
A mis hermanas Aura, Flor y Gaby, por su cario y apoyo
A mis sobrinos Con amor
A mis compaeros: Gracias por todos los momentos inolvidables

compartidos en la Gloriosa Tricentenaria USAC
En especial: Bilda Barrios, Lucas Cholotio, Maureen Castaeda,

Brenda Delgado y Mariolga de Villamar, gracias por su
amistad, cario y ayuda en todo momento
A mi asesor de tesis: Lic. Julio Mauricio Gonzlez
Agradecimiento Al Lic. Carlos Hernndez

Lic. Andrs Castillo Nowel
Gracias por su ayuda y guianza en el desarrollo del
presente trabajo.
NDICE
Pg.
INTRODUCCIN i
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1 Sistema de administracin de recursos humanos (ARH) 1

1.2 La administracin de recursos humanos como proceso 1
1.3 Subsistema de desarrollo de recursos humanos 3
1.4 El aprendizaje 3
1.4.1 Factores del aprendizaje 4
1.4.2 Andragoga y Pedagoga 5
1.5 Entrenamiento y desarrollo de personal 6
1.5.1 Concepto de educacin 7
1.5.2 Estrategia de la capacitacin 8
1.5.3 Entrenamiento 8
1.5.4 Ciclo del entrenamiento 10
1.6 Inventario de necesidades de entrenamiento 12
1.6.1 Anlisis organizacional como inventario de necesidades 13
de entrenamiento: sistema organizacional
1.6.2 Anlisis de los recursos humanos como inventario 13
de entrenamiento: sistema de entrenamiento
1.6.3 Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin 14
de habilidades
1.7 Mtodos de deteccin de necesidades de capacitacin 15
1.7.1 DNC con base en Puesto-Persona 16
1.7.2 DNC con base en Problemas 17
1.7.3 DNC con base en el Desempeo 19
1.7.4 DNC con base en Multihabilidades 19
1.8 Medios para inventariar necesidades de entrenamiento 20
1.9 Programacin del entrenamiento 22
1.10 Planeacin del entrenamiento 25
1.11 Tecnologa educativa del entrenamiento 26
1.12 Ejecucin del entrenamiento 27
1.13 Evaluacin de los resultados del entrenamiento 28
1.13.1 El ROI en la capacitacin 29
CAPTULO II
SITUACIN ACTUAL DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN
EN UNA EMPRESA DE SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO
DE DOCUMENTOS
2.1 Antecedentes de la empresa 30

2.2 Metodologa de la investigacin 36
2.3 Situacin actual 37
2.3.1 Efectos de la falta de capacitacin 45
2.4 Anlisis de los resultados 50
CAPTULO III
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA UNA EMPRESA
DE SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS
3.1 Presentacin 52
3.2 Objetivos de la propuesta 52
3.2.1 General 52
3.2.2 Especficos 52
3.3 Deteccin de necesidades de capacitacin 54
3.4 Diseo y planificacin de la capacitacin 61
3.5 Costos del programa de capacitacin 69
3.6 Ejecucin de la capacitacin 74
3.7 Evaluacin de la capacitacin 76
3.7.1 Nivel 1 Evaluacin de la reaccin 76
3.7.2 Nivel 2 Evaluacin del aprendizaje 78
3.7.3 Nivel 3 Evaluacin del impacto y seguimiento de la
Capacitacin 80
CONCLUSIONES 82
RECOMENDACIONES 83
BIBLIOGRAFA 84
NDICE DE CUADROS
No. Ttulo Pg.

1 Los cinco procesos bsicos en la administracin 2
del personal
2 Mtodos de DNC 15
3 Principales problemas que enfrenta la organizacin 38
4 Formato para la DNC 56
5 Ejemplo del DNC 60
6 Diseo de la capacitacin 63
7 Propuesta de un plan de capacitacin 65
8 Costo anual del plan escenario 1 70
11 Lista de verificacin de la capacitacin 75
12 Evaluacin de la actividad de capacitacin 77
13 Ejemplo de tabulacin de prueba pre y pos test
de conocimiento 79
NDICE DE GRFICAS
No. Ttulo Pg.
1 El proceso de entrenamiento 12
2 Elementos principales de un programa de entrenamiento 24
3 Organigrama general 32
4 Conocimientos de la deteccin de necesidades
de capacitacin 40
5 Calificacin de la capacitacin recibida 41
6 Opinin sobre la necesidad de recibir cursos de
Capacitacin 42
7 Ultima capacitacin recibida para el puesto de trabajo 43
8 Evaluacin de la capacitacin recibida 44
9 Resultados de la satisfaccin del cliente 46
10 La asesora recibida por parte del ejecutivo de ventas
Para la adquisicin de equipos 46
11 La induccin que se le ha proporcionado sobre el uso y
operacin de los sistemas 47
12 La forma en que le atiende el personal de servicio al cliente 48
13 La efectividad del mantenimiento y/o reparacin a los
equipos 49
14 Ciclo de capacitacin 53
INTRODUCCIN
El objetivo principal de la capacitacin es detectar, disear e integrar programas

para desarrollar al recurso humano de la organizacin. Las exigencias por la
competitividad son la punta de lanza para que las organizaciones mantengan un
alto nivel de especializacin de su personal, esta es la razn por la cual la
capacitacin es una de las formas ms efectivas de enfrentar el cambio y de
modificar algunas actitudes. Sin embargo se podra decir que la capacitacin en
muchas empresas es reactiva, es decir se realiza basndose en lo que puede ser
necesario para cubrir ciertas necesidades de entrenamiento y tratar de cubrirlas.
La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de

manera organizada y sistemtica, mediante el cual los colaboradores adquieren
o desarrollan conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo,
modificando sus actitudes frente a las actividades de la organizacin, el puesto o
el ambiente laboral.
El presente trabajo tiene como finalidad establecer una gua para la

implementacin y mejora continua de un programa de capacitacin para una
empresa que comercializa sistemas y soluciones para el manejo de documentos,
considerando todas las fases del proceso; iniciando con la deteccin de
necesidades de capacitacin, fase en la cual debe involucrarse todo el personal,
para determinar los conocimientos, habilidades y actitudes que son necesarios.
Propiciar la aceptacin de la misma, al satisfacer los problemas cuya solucin
ms recomendable es la de preparar mejor al personal para contribuir a alcanzar
los objetivos de la organizacin. Continuando con la programacin, ejecucin y
evaluacin del programa.
i
En el captulo I, se presenta la descripcin de fundamentos tericos que
sustentan el concepto de capacitacin, las fases para la implementacin de un
programa, su prctica y su importancia en toda organizacin.
El captulo II, presenta los resultados de la situacin actual de necesidades de

capacitacin en la empresa objeto de estudio cuyos hallazgos sirvieron para
justificar y reconocer la necesidad que existe de implementar un programa de
capacitacin para los colaboradores, el cual se desarrolla en el captulo III, en
donde se presenta la propuesta, los lineamientos administrativos y operativos
para su correcta implementacin, y que el mismo sirva para solucionar la
problemtica que presenta actualmente la organizacin.
Asimismo se incluyen las conclusiones, recomendaciones y la bibliografa

consultada en la investigacin.
ii
CAPTULO I
MARCO TERICO
El factor humano es cimiento y motor de toda empresa, su influencia es decisiva

en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar
siendo el activo ms valioso de una empresa. Por ello la Administracin del
Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administracin Cientfica:
Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero ha venido
dando mayor nfasis a la capacitacin del personal dentro de las empresas.
1.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
La administracin constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la

mejor manera posible, a travs de los recursos disponibles con el fin de lograr los
objetivos. (1:126).
A travs de la administracin las organizaciones pueden desarrollar las
estrategias, que hoy en da las harn ms competitivas, en un mercado que
cambia constantemente.
1.2 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO
La administracin de recursos humanos produce impactos profundos en las

personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en
el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas o monitorearlas y controlarlas en otras palabras, administrarlas
en la organizacin es un aspecto fundamental en la competitividad
organizacional (1:158).
1
Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin,
aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal (1:59),
estos se describen a continuacin:
Cuadro 1
Los cinco procesos bsicos en la administracin del personal
Procesos de
Administracin de
Recursos Humanos Objetivo Actividades Comprendidas
Provisin Quin ir a trabajar Investigacin de mercado de RH,

en la organizacin. reclutamiento de personal, seleccin de
personal.
Aplicacin Qu harn las Integracin de personal, diseo de
personas en la cargos, descripcin y anlisis de puestos,
organizacin. evaluacin de desempeo.
Mantenimiento Cmo mantener a las Remuneracin, compensacin,
personas trabajando beneficios sociales, higiene y seguridad,
en la organizacin. relaciones personales.
Desarrollo Cmo preparar y Capacitacin, desarrollo organizacional.
desarrollar a las
personas.
Seguimiento y Cmo saber quines Base de datos o sistemas de informacin,
Control son y qu hacen las controles-frecuencias-productividad-
personas. balance social.
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, Pg. 159
Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el

cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos,
2
desarrollados y controlados por la organizacin. Este proceso no sigue
obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin de los
subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola
y especfica manera, pues son contingentes o situacionales, varan de acuerdo
con la situacin y dependen de factores ambientales organizacionales,
tecnolgicos, humanos, etc.(1:159)
Es por ello que la administracin de recursos humanos ocupa su importante

papel dentro de toda organizacin, pasando a ser una de las bases estratgicas
claves para competir con xito, ya que dicha administracin incluye lo referente a
la aplicacin, admisin, compensacin, monitoreo, mantenimiento de las
condiciones laborales y el desarrollo de las personas.
1.3 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de

entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Representan
inversiones efectuadas en las personas (1:548).
Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se

han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones
con programas de capacitacin y desarrollo, que promueven el crecimiento
personal e incrementan los ndices de productividad, calidad y excelencia en el
desempeo de las tareas laborales.
1.4 EL APRENDIZAJE
Es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimientos de su
ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. (1:550).
3
El aprendizaje es el proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades,
destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la
experiencia, la instruccin y la observacin.
Otra definicin sobre Aprendizaje es un cambio relativamente permanente en la

conducta y en las capacidades humanas producto de la experiencia y la prctica
(3:293).
En consecuencia, el aprendizaje es un concepto relacionado con la prctica, el

refuerzo, la retencin y el olvido. El refuerzo, manifiesto en recompensas
(estimulo positivo) o castigos (estimulo negativo), es importante para el
aprendizaje.
El aprendizaje es un proceso complejo donde influyen varios factores:
1.4.1 Factores del aprendizaje

1. El aprendizaje obedece a la ley del efecto. El individuo tiende a mantener
un comportamiento que percibe recompensador o que produce algn
efecto, y tiende a eliminar el comportamiento que no le trae ninguna
recompensa.
2. El aprendizaje obedece a la ley del estimulo. Los estmulos, incentivos o

recompensas son importantes en el aprendizaje. Los estmulos repetidos
tienden a desarrollar patrones estables de comportamiento, en tanto que
los estmulos aislados tienden a producir respuestas ms variadas.
3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los

ejercicios y de las prcticas determinan el aprendizaje.
4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las

prcticas y los ejercicios tiende a servir de refuerzo al aprendizaje.
4
5. El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. El espacio de tiempo
entre el aprendizaje y el desempeo es muy importante. Si la prctica y el
ejercicio no son constantes, el aprendizaje da paso al olvido.
6. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Aprender algo

nuevo significa olvidar algo viejo. Para que la sustitucin ocurra, es
necesario que se cumplan tres condiciones: operacin diferente, tiempo y
nuevo ambiente.
7. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. El

aprendizaje est afectado por el esfuerzo exigido para producir la
respuesta. (1:551-552)
1.4.2 Andragoga y Pedagoga
Andragoga es al adulto, como Pedagoga al nio. Los procesos de aprendizaje

varan de acuerdo a las edades. En edades tempranas los nios se someten al
sistema educativo, mientras que los adultos, con mayor o menor intensidad,
buscan el conocimiento para su inmediata aplicacin prctica que les permita
generar cambios o mejoras a sus actividades, tareas, o profesiones.
A partir de estas dos corrientes, surgieron diferentes teoras con fundamentos

cientficos, filosficos y psicolgicos respecto a este tema, dando paso a partir de
1960 a hacer una distincin entre la Pedagoga y el aprendizaje de los adultos
incluyendo as el trmino Andragoga como el arte y la ciencia de ayudar a los
adultos a aprender tomando como base los conceptos pedaggicos.
El modelo Andraggico se basa en los siguientes principios:
La necesidad de saber: Los adultos necesitan saber por qu deben de

aprender algo antes de aprenderlo.
5
El autoconcepto: Los adultos tienen un autoconcepto de seres
responsables de sus propias acciones, de su propia vida.
El papel de las experiencias: Los adultos por la simple virtud de haber

vivido ms tiempo, han acumulado ms experiencia que los jvenes pero
tambin tienen experiencias diferentes.
Disposicin para aprender: los adultos estn dispuestos a aprender lo que

necesitan saber y sean capaces de hacer, con el propsito de enfrentar
las situaciones de una vida real.
Orientacin al aprendizaje: En contraste con los nios, lo adultos se

centran en la vida (o en una tarea o problema) en su orientacin al
aprendizaje.
Motivacin: Mientras que los adultos responden a algunos motivadores

externos (mejores empleos, salarios, etc.), los motivadores ms potentes
son las presiones internas (incrementar la autoestima, la calidad de vida,
etc.).( 7:s/n)
Conocer las bases de la andragoga y entender mejor las teoras del aprendizaje
traer como resultado en las empresas, mejores decisiones durante la creacin e
implementacin de programas de capacitacin y desarrollo, entre otros
beneficios.
1.5 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL
Entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos

ocupados. (1:555)
6
Es importante mencionar que segn el criterio de Idalberto Chiavenato, los
trminos entrenamiento y capacitacin significan lo mismo, y para efectos de
esta investigacin se utilizarn indistintamente.
La capacitacin es una herramienta fundamental para la administracin del

recurso humano, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia de los
colaboradores en una empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a
las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una
importante herramienta motivadora.
Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual

dividen en educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin
de la persona para el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es
preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo
(1:555)
1.5.1 Concepto de educacin

Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social
durante su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes
y aceptados. Esta aplicacin puede ser de modo organizado y sistemtico o bien
de modo difuso, desorganizado y asistemtico, como en el hogar y grupos
sociales . (1:556)
El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a

determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e
inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio
de un cargo y preparndolo de manera adecuada (1:557)
7
1.5.2 Estrategia de la capacitacin
Estrategia: el conjunto de acciones que en el presente hace una institucin,

empresa u organizacin, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le
permitirn tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando
eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y
darles el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias
por las que pueda atravesar la organizacin en el corto, mediano y largo plazos
(3:68)
Hoy en da, las empresas tienen que recurrir a estrategias de cambio para alinear
el entrenamiento a los procesos crticos del negocio y garantizar su
competitividad y permanencia en la sociedad, por lo que la capacitacin se ha
convertido en un autntico proceso de cambio dirigido para eficientar el
desempeo de los empleados e impactar la productividad de las organizaciones.
Esto exige que todos los niveles de mando de las organizaciones se involucren
de manera decidida en el proceso de formacin de los empleados.
1.5.3 Entrenamiento
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera

sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos a la
actividad que se est desempeando, actitudes frente a aspectos de la
organizacin y desarrollo de habilidades. (1:557)
Es una actividad sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general
es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y
8
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. De hecho,
el desarrollo de una organizacin se basa en la calidad y en la dedicacin de su
personal. ltimamente el tema de la capacitacin ha generado valiosas
contribuciones, especialmente en el campo de la planeacin estratgica
orientado hacia las empresas que buscan ventajas competitivas en el mundo de
la globalizacin. El modelo de planeacin estratgica de capacitacin
desarrollado por Roberto Pinto establece los mtodos de anlisis de deteccin
de necesidades de capacitacin con base a puesto-persona, a problemas, al
desempeo y a multihabilidades, para alinear el entrenamiento empresarial a los
procesos crticos de los negocios.
Debido a que vivimos en un ambiente sumamente cambiante, el comportamiento

se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin,
transformacin y desarrollo. Por lo tanto las empresas buscan mecanismos que
les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno.
El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de

comportamiento:
1. Transmisin de informacin: El elemento esencial en muchos programas
de entrenamiento es el contenido. A menudo la informacin es genrica y
referente al trabajo: informacin acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar
tambin la transmisin de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

relacionados directamente con el desempeo del cargo actual o de
posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes: En general, se refiere al cambio de

actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores,
aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de
9
gerencia y supervisin, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las
dems personas.
4. Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el

nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea
para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o
para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan
pensar en trminos globales y amplios. (1:558)
1.5.4 Ciclo del Entrenamiento

El entrenamiento, cubre una secuencia programada de eventos que pueden
expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se
repite (1:560).
Tomando en cuenta este concepto, en ocasiones el entrenamiento no es

planeado sistemticamente, no se evalan los resultados, haciendo que no todo
lo que se ensea se aprenda y sea til al colaborador para sus actividades
diarias, convirtindose nicamente en un gasto para la organizacin.
El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos

componentes son:
Entradas (inputs). Individuos de entrenamiento, recursos empresariales,
informacin, habilidades, etc.
Procesamiento u operacin (throughputs). Proceso de aprendizaje
individual, programa de entrenamiento, etc.
Salidas (outputs). Personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc.
Retroalimentacin (feedback). Evaluacin de los procedimientos y

resultados del entrenamiento, a travs de medios informales o
investigaciones sistemticas. (1:561)
10
En trminos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro
etapas:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento. (diagnstico)
2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementacin y ejecucin.
4. Evaluacin de resultados. (1:561)
Estas fases permiten a una organizacin, identificar sus necesidades de

capacitacin, invertir para alcanzar sus objetivos, midiendo y evaluando los
resultados para crear y mantener los programas adecuados que garanticen a la
organizacin la satisfaccin de sus clientes, accionistas y colaboradores.
Esto se representa grficamente de la siguiente manera:
11
Grfica 1
1.6 INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los

Para
aspectos prioritarios, los gerentes y jefes deben abordar la evaluacin de
necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:
1. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional

2. Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento
3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de
habilidades. (1:562
(1:562-563)
12
1.6.1 Anlisis organizacional como inventario de necesidades de
entrenamiento: Sistema Organizacional
El anlisis organizacional no slo implica el estudio de la empresa como un todo

(su misin, sus objetivos, sus recursos, la distribucin de estos recursos para la
consecucin de los objetivos), sino tambin del ambiente socioeconmico y
tecnolgico en el cual est situada la organizacin.
A medida que la organizacin crece, sus necesidades cambian, y por

consiguiente, el entrenamiento deber responder a las nuevas necesidades. Las
necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse
con cierta periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas
adecuados para satisfacerlas de manera conveniente (1:564-565)
Las organizaciones deben considerar de tal forma sus objetivos de largo plazo
para desarrollar una perspectiva acerca de las necesidades de entrenamiento.
Deben reflexionar en el entorno, medio ambiente, las estrategias y los recursos
de la organizacin para definir hacia donde se debe enfocar la capacitacin,
cmo se relaciona con las metas estratgicas y como se pueden enfrentar los
problemas actuales y los desafos del mercado.
1.6.2 Anlisis de los recursos humanos como inventario de necesidades

de entrenamiento: Sistema de entrenamiento
El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos

son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades
actuales y futuras de la organizacin. (1:565)
Revisando peridicamente si cuenta con el personal necesario para alcanzar
sus objetivos, analizando los conocimientos, habilidades y actitudes que stos
poseen para enfrentar los retos del mercado.
13
1.6.3 Anlisis de las operaciones y tareas: Sistema de adquisicin de
habilidades
El anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades,

conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caractersticas de
personalidad exigidas para el desempeo de los cargos.
El anlisis de operaciones son estudios definidos para determinar qu tipos de
comportamiento deben adoptar los empleados para desempear con eficacia las
funciones de sus cargos. En general, el anlisis de operaciones consta de los
siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas:
1. Patrones de desempeo para la tarea o cargo
2. Identificacin de tareas que componen el cargo
3. Cmo deber desempearse cada tarea para cumplir los patrones de
desempeo
4. Habilidades, conocimientos y actitudes bsicos para el desempeo de
cada tarea
El anlisis de operaciones o anlisis ocupacional es un proceso que comprende

la descomposicin del cargo en sus partes constitutivas, para la verificacin de
habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas
al individuo en el desempeo de sus funciones. En otras palabras, una necesidad
de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre los requisitos exigidos por
el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo (1:566-567)
Utilizando este anlisis cada cargo se analiza en sus partes importantes, para
obtener los requisitos exigidos contra las habilidades actuales de cada
colaborador, pudiendo determinarse si existen brechas de conocimientos y
habilidades para desarrollar sus labores eficientemente, basados en esto la
organizacin puede priorizar las necesidades requeridas para alcanzar sus
objetivos de crecimiento y rentabilidad.
14
Al realizar dicho anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin
que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
1.7 MTODOS DE DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Cuadro 2
MTODO APLICACIONES
DNC con base en Puesto- Es el mtodo bsico. Se deriva de la relacin de
Persona conocimientos, habilidades y actitudes que la persona
debe poseer para desempear correctamente un
puesto.
DNC con base en Este mtodo debe utilizarse cuando se encuentran
Problemas problemas an no resueltos. Es el mtodo que ms
resultados aporta a la capacitacin en un lapso breve.
A mediano plazo su aplicacin debe convertirse en
una prctica rutinaria para solucionar los problemas.
DNC con base en el Es el mtodo que se sigue en el desarrollo de un
Desempeo sistema. Una vez que las personas estn preparadas
en un puesto, se debe vigilar no slo que cumplan con
sus actividades principales, sino que alcancen los
objetivos establecidos. En la definicin del nuevo
resultado a obtener podemos encontrar necesidades
de capacitacin que apoyan al personal en el
cumplimiento de sus funciones.
DNC con base en Se aplica cuando las empresas han rebasado la
Multihabilidades organizacin tradicional y trabajan por procesos. Debe
existir la definicin clara de los trabajos y de los
resultados grupales.
Fuente: Planeacin estratgica de capacitacin, Roberto Pinto Villatoro, Pg. 127
15
1.7.1 DNC con base en Puesto-Persona
Esta alternativa se aplica a los puestos operativos que cubren alrededor del 80%
del total de los puestos en una organizacin, principalmente de tipo industrial.
Cmo se aplica
Se renen los grupos naturales de trabajo para detectar en conjunto las
necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. La reunin incluye al titular
del rea, los colaboradores con ms experiencia y el consultor en capacitacin.
Cundo aplicar el mtodo
Si la rotacin del personal es considerable (ms del 20% anual), se recomienda
su aplicacin trimestral, dependiendo tambin de la estabilidad de los procesos y
de la tecnologa. Si estos factores no tienen cambios importantes, se revisa cada
semestre.
Ventajas
El DNC puesto-persona es una base necesaria para sistematizar la
capacitacin. Su aplicacin contribuye fuertemente a que los usuarios
apliquen los procedimientos y se cumplan los estndares.
Clarifica la labor de los supervisores.
Facilita la comunicacin formal entre el supervisor y su grupo.
Ayuda a que el personal operativo comprenda la verdadera naturaleza de
la capacitacin.
Establece compromisos de seguimiento a los procesos.
Desventajas
Su aplicacin se limita a puestos operativos porque se hace un anlisis
especfico de tareas. Para los mandos medios no se requiere este nivel de
anlisis dado que su responsabilidad no es operativa si no que se centra
16
en la solucin de problemas y en el cumplimiento de objetivos, lo cual
implica analizar circunstancias, a veces nicas, y tomar decisiones.
Las reuniones pueden desviarse hacia otros temas si no se coordinan en
forma profesional.
Se debe capacitar al personal en lo que se haya planeado, para que esto
no se convierta en un ejercicio rutinario y predisponga a la gente a
participar en un esfuerzo siguiente.
Se requiere la inclusin de indicadores de productividad, al menos los ms
importantes, para tener una base cuantitativa que justifique la
capacitacin.
1.7.2 DNC con base en Problemas
Este mtodo se utiliza con mayor frecuencia para determinar problemas en el

personal de mandos medios. En esencia, a ellos se les evala por resolver
problemas y por cumplir objetivos. Este mtodo representa una gran oportunidad
para lograr resultados sobresalientes en un corto lapso.
Los problemas para la empresa pueden ser, entre otros:
Quejas
Rechazos
Retrabajos
Desperdicios
Costos y gastos innecesarios
Multas
Rotacin de personal
Retrasos
Errores
Accidentes, reales o potenciales
17
Cmo se aplica
A travs de la entrevista con supervisores, gerentes y lderes de proyectos, se
definen los principales problemas que enfrentan en su gestin. A partir de ello se
analizan las causas, el costo y las acciones para su solucin, estableciendo los
parmetros de costo-beneficio del entrenamiento.
Ventajas
Es una herramienta prctica y de alto impacto para lograr resultados.
Sirve para restablecer la confianza en la unidad de capacitacin cuando
no se ha logrado mostrar beneficios tangibles del entrenamiento.
Incorpora a personal de diferentes reas para cubrir y asegurar la solucin
de los problemas.
Proporciona claridad a las partes involucradas sobre qu deben hacer
para erradicar lo que se haya detectado.
Contribuye a la comunicacin productiva que debe existir en la empresa.
Se va integrando un expediente que muestra las acciones tomadas como
referencia para otros casos.
Facilita la definicin de problemas, ya que es comn confundir los
problemas con sus causas.
Desventajas
No aplica a empresas carentes de una cultura de productividad, en las que
predomina la voluntad de los lderes sobre los resultados.
Debe existir voluntad para reconocer errores y trabajar en la soluciones.
En algunas empresas la gente est sobrecargada de trabajo y le es difcil
participar en estos ejercicios de DNC.
18
1.7.3 DNC con base en el Desempeo
Para que este mtodo pueda aplicarse se necesita que la empresa cuente con o
implante un mtodo confiable de evaluacin del desempeo.
Cmo se aplica
Se define con el personal involucrado cules son los objetivos a lograr en cierto
periodo y se establecen las acciones a seguir para el cumplimiento de los
mismos, todo esto con especial referencia a los eventos de capacitacin
seleccionados para el caso.
Ventajas
Asegura el rendimiento del personal para el logro de objetivos
Refuerza la herramienta de evaluacin del desempeo.
Limitaciones
Pocas empresas tienen una evaluacin del desempeo eficiente.
1.7.4 DNC con base en Multihabilidades
Este mtodo se aplica en las empresas que rebasan la organizacin tradicional

por funciones. En este caso, el personal trabaja por procesos y se hace
necesario que los operadores dominen tareas de otros puestos y se apliquen a
ellos.
Multihabilidades es el conjunto de tareas de diferentes puestos en los que debe

estar facultado un operario, a fin de que se desempee eficientemente dentro de
los estndares de rendimiento esperados.
19
Cmo se aplica
Se condensa la informacin de las tareas y se establece la plantilla de
trabajadores a capacitar, as como los indicadores esperados para el proceso,
verificando el nivel de capacitacin actual de los involucrados respecto de sus
tareas bsicas, luego se propone el conjunto de tareas para las que se aplicar
la capacitacin.
Ventajas
Es un mtodo novedoso que garantiza la respuesta del personal en
diferentes tareas.
Contribuye a la cuantificacin de los procesos.
Desventajas
Si los empleados no tienen la capacitacin bsica requerida para su
puesto puede generar confusin
Es laborioso por el volumen de anlisis
Implica aumentar en forma considerable el tiempo de capacitacin
Sus resultados son a mediano plazo
No es rentable si la rotacin del personal es alta. (3:127-148)
1.8 MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnstico que debe

basarse en informacin pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de
modo sistemtico, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos
administradores de lnea.
20
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
entrenamiento son:
Evaluacin del desempeo: mediante sta, no slo es posible descubrir a
los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman
una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento.
Observacin: verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como
dao de equipo, atraso de cronograma, prdida excesiva de materia
prima, nmero elevado de problemas disciplinarios, alto ndice de
ausentismo, rotacin elevada, etc.
Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificacin que evidencien las necesidades de entrenamiento.
Solicitud de superiores y gerentes: cuando la necesidad apunta a un nivel
ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar
entrenamiento para su personal.
Entrevistas con superiores y gerentes: contactos directos con supervisores
y gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento,
que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos
sectores.
Reuniones interdepartamentales: discusiones interdepartamentales acerca
de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas
operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
Examen de empleados: resultados de los exmenes de seleccin de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Modificacin del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los
empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
21
Entrevista de salida: cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es
el momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la
empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a
relucir deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.
Anlisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y
de las habilidades que debe poseer.
Informes peridicos de la empresa o de produccin, que muestran las
deficiencias por falta de entrenamiento. (1: 569-570)
1.9 PROGRAMACIN DEL ENTRENAMIENTO
Una vez hecho el diagnstico del entrenamiento, sigue la teraputica, es decir,

la eleccin y prescripcin de los medios de tratamiento para satisfacer las
necesidades indicadas o percibidas. (1: 570)
La organizacin puede tomar en cuenta los siguientes aspectos para una

programacin adecuada del entrenamiento:
Cul es la necesidad?
Dnde fue sealada por primera vez?
Ocurre en otra rea o en otro sector?
Cul es su causa?
Es parte de una necesidad mayor?
Cmo satisfacerla, Por separado o en conjunto?
Se necesita alguna indicacin inicial antes de satisfacerla?
Si la necesidad es inmediata Cul es su prioridad con respecto a las
dems?
La necesidad es permanente o temporal?
A cuntas personas y cuntos servicios alcanzar?
22
Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
Cul es el costo probable del entrenamiento?
Quin va a impartir el entrenamiento?
El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente

informacin para disear la programacin de entrenamiento:
Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?
Dnde debe ensearse?
Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear? (1: 570-571)
Esto se representa grficamente a continuacin:
23
Grfica 2
Al momento de estructurar un programa de entrenamiento debe buscarse que el

mismo cubra las necesidades de la empresa y que a su vez sea preciso para que
pueda ser asimilado por el personal a capacitar.
24
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que,
al descubrir nuevas necesidades, se puedan realizar las modificaciones sin que
se vea afectado el objetivo de dicho programa.
La evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin

de objetivos y stos se refieren a los resultados deseados de un programa de
entrenamiento. La declaracin precisa de los objetivos de capacitacin
constituyen la base para seleccionar los mtodos, materiales y los medios para
que el programa tenga xito.
Un programa de capacitacin mal estructurado puede incurrir en costos

innecesarios y no brindar ninguno de los resultados esperados. El anlisis
adecuado de estos elementos podr darnos como resultado un programa de
entrenamiento preciso y orientado a las necesidades reales de la empresa.
1.10 PLANEACIN DEL ENTRENAMIENTO
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes

aspectos:
1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
2. Definicin clara del objetivo de entrenamiento.
3. Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.
4. Determinacin del contenido del entrenamiento.
5. Eleccin de los mtodos de entrenamiento y de la tecnologa disponible.
6. Definicin de los recursos necesarios (tipo de instructor, recursos
audiovisuales, mquinas, materiales, manuales, etc.)
7. El personal que va a ser entrenado
a. Nmero de personas
b. Disponibilidad de tiempo
25
c. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes
d. Caractersticas personales de comportamiento
8. Lugar del entrenamiento (dentro o fuera de la empresa)
9. poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambin el horario
ms oportuno.
10. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluacin de los resultados (1:572-573)
1.11 TECNOLOGA EDUCATIVA DE ENTRENAMIENTO
El siguiente paso es elegir las tcnicas que van a utilizarse en el programa de

entrenamiento, con el fin de optimizar el aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor
volumen de aprendizaje con la menor inversin de esfuerzo, tiempo y dinero.
Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y

lugar de aplicacin:
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso

a. Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido
Diseadas para la transmisin de conocimientos o de informacin,
tcnica de lectura, recursos audiovisuales.
b. Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso
Diseadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de si
mismo y de los dems, y desarrollar habilidades interpersonales.
c. Tcnicas mixtas de entrenamiento
Entre las tcnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de
casos, las simulaciones, juegos, y varias tcnicas en el cargo.
26
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo
a. Entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa: Busca la
adaptacin y ambientacin inicial del nuevo empleado a la empresa
y al ambiente social y fsico donde va a trabajar.
b. Entrenamiento despus del ingreso a la empresa: Despus del
ingreso a ejercer el cargo, el entrenamiento podr llevarse a cabo:
En el lugar o sitio del trabajo (en servicio)
Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio)
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicacin

a. Entrenamiento en el lugar de trabajo: Pueden administrarlo
empleados, supervisores o especialistas de staff. No requiere
acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la forma ms
comn de transmitir las enseanzas necesarias a los empleados.
b. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: En general, son
complementarios del entrenamiento en servicio. (1:574 - 577)
1.12 EJECUCIN DEL ENTRENAMIENTO
Tercera etapa del proceso de entrenamiento. La ejecucin del entrenamiento

presupone el binomio instructor/aprendiz.
La ejecucin del entrenamiento depende de los siguientes factores:
1. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organizacin: el entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que
dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. Calidad del material de entrenamiento presentado
3. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa
27
4. Calidad y preparacin de los instructores: el xito de la ejecucin
depender del inters, el esfuerzo y el entrenamiento de los instructores.
5. Calidad de los aprendices (1:578)
La ejecucin del programa de entrenamiento, es llevar a cabo lo establecido en

el mismo, verificando el cumplimiento de los objetivos, mejorando las
habilidades, conocimientos y actitudes de los colaboradores.
1.13 EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta

evaluacin debe considerar dos aspectos:
a. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones

deseadas en el comportamiento de los empleados.
b. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con
la consecucin de las metas de la empresa. (1:579)
El propsito de la evaluacin, es confirmar la eficacia del entrenamiento y velar

porque los objetivos planteados hayan sido alcanzados. Tanto la capacitacin
como el desarrollo de los recursos humanos son factores determinantes en el
cumplimiento de los objetivos de toda organizacin. Desarrollar actitudes as
como destrezas (aptitudes) para el crecimiento de los colaboradores permite que
stos desempeen su trabajo eficientemente.
28
1.13.1 El ROI en la capacitacin
Es la relacin del rendimiento sobre la inversin, es decir la relacin entre la

rentabilidad que representa la inversin sobre las acciones de capacitacin en su
conjunto o sobre una sola accin de capacitacin dada.
Sirve para mejorar los resultados financieros de las organizaciones, de

sus productos, servicios, procesos y operaciones.
Reducir costos innecesarios de los procesos de formacin
Contribuir para incrementar las utilidades de la empresa
Asegurar la certidumbre en la toma de decisiones
29
CAPTULO II
SITUACIN ACTUAL DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN EN UNA
EMPRESA DE SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE
DOCUMENTOS
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La empresa objeto de estudio es una multinacional con sede en Japn, la cual

posee operaciones comerciales en varios pases del mundo. Es una de las once
subsidiarias que se encuentran en Amrica Latina, orientada a la
comercializacin de sistemas y soluciones para el manejo de documentos.
Dedicada a la venta de equipos, suministros, repuestos y servicio tcnico, cuenta
con 25 aos de trayectoria en la industria.
En los ltimos aos ha diversificado sus operaciones contando con un centro de

reproduccin grfica digital con los ms altos niveles de calidad, que ayuda a los
clientes a mejorar sus rendimientos con respecto a las necesidades de
impresin, copiado y escaneo, gestin documental, contribuyendo a minimizar
los costos de operacin e incrementar la productividad. Tambin ofrece otros
servicios tales como: impresin digital color, impresin digital blanco y negro,
digitalizacin de documentos, copias, reducciones y ampliaciones,
encuadernado, engargolado, impresin de todo tipo de documentos (diplomas,
tarjetas de presentacin, manuales para la diccin de cursos, catlogos de
productos, revistas, trifoliares, bifoliares, volantes etc.), impresin de data
variable (estados de cuenta y/o facturacin), ensobretado de documentos, y
etiquetado de documentos.
La fundamentacin estratgica de la compaa se detalla a continuacin:
30
Misin
Ofrecer soluciones para el manejo de documentos, brindando a nuestros
clientes asesora y servicio continuo, para el adecuado manejo de la informacin
en su negocio, orientados a su satisfaccin dentro de un ambiente que promueva
la tica, el mejoramiento permanente, el trabajo en equipo y el desarrollo de
nuestro personal
Visin
Ser reconocidos por los clientes, los empleados y la comunidad como la
compaa lder de nuestra industria
Valores
Enfoque al cliente
Trabajo en equipo
Mejora continua
Compromiso
Reconocimiento al empleado
Objetivos Generales
1. Lograr la cuota mensual de ventas de equipos y soluciones segn el

plan de negocios.
2. Lograr la fidelizacin de los clientes a travs de un 90% de renovacin de
los contratos de mantenimiento.
3. Lograr la cuota de ventas de suministros y repuestos mensualmente.
4. Incrementar el nivel de satisfaccin del cliente con los servicios, a travs
de:
Encuestas de satisfaccin del cliente semestralmente (Meta 80%)
Tiempo de respuesta de servicio tcnico para clientes de cuentas
mayores de 3 horas.
31
Tiempo
iempo de respue
respuesta de servicio tcnico para clientes de territorio
t de
4.5 horas.
8% de llamadas repetidas de servicio tcnico durante una semana.
5. Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 9.7% en el periodo fiscal.
fiscal
En cuanto a la estructura organizacional de la empresa

empresa, cuenta con 80
empleados y 40 puestos de trabajo
trabajo.. A continuacin se presenta el organigrama
general actual de la organizacin:
Grfica 3
Organigrama General Actual

Empresa de sistemas y soluciones para el manejo de documentos
Fuente: Elaboracin propia. - Ao 2009
A continuacin se detallan las principales funciones de las diferentes unidades

u
que integran la empresa:
32
Gerencia General
Es responsable de planear, dirigir y coordinar la operacin de los servicios de la
compaa, establecer y ejecutar los planes, as como las estrategias,
oportunidades y riesgos del negocio.
Unidades que lo integran:

No se divide en otras unidades administrativas.
Puestos que supervisa:
Asistente de gerencia
Funciones:
Toma de decisiones
Preparacin del plan anual del negocio
Informar a la corporacin la situacin de la compaa
Firma de contratos
Mejora de los procesos de la compaia
Gerencia de Ventas
Descripcin General: Es responsable del cumplimiento de las metas de ventas
de equipos y soluciones. Dirige y controla al equipo de ventas.

Cuentas Mayores
Cuentas de Territorio
Cuentas de Gobierno
Ejecutivos de ventas cuentas mayores
Ejecutivos de ventas de territorio
Ejecutivos cuentas de gobierno
Asistente de ventas
Supervisor de cuentas mayores
33
Supervisor de cuentas de territorio
Ingeniero de producto
Funciones:
Seguimiento al pronstico de ventas de los ejecutivos de ventas
Creacin de planes de compensacin
Seguimiento al ingreso de la actividad diaria de los ejecutivos de ventas
Revisin y firma de los convenios de compra
Visita a clientes
Estrategias de ventas
Reuniones
Gerencia de Recursos Humanos

Descripcin General: Es responsable de facilitar la gestin del talento humano,
que permita disponer de personal competente, proactivo y eficiente.

No se divide en otras unidades administrativas.
Puestos que supervisa
No tiene ms puestos
Funciones:
Reclutamiento y seleccin de personal. Cabe mencionar que este proceso
se realiza a travs de una empresa subcontratada, quien traslada a la
Gerencia de Recursos Humanos los expedientes del personal ya
evaluados de acuerdo al perfil solicitado.
Capacitacin y Desarrollo
Revisin de la planilla de sueldos
Coordinar la induccin del personal de nuevo ingreso
Mantenimiento y actualizacin del manual de puestos
Trmites generales del personal (IGSS, vacaciones, seguro medico)
34
Gerencia Financiera
Descripcin General: Es responsable de planificar, organizar, analizar,
presupuestar y en general administrar eficientemente los recursos y servicios de
la compaa.

Contabilidad
Crditos y Cobros
Bodega
Logstica (importaciones)
Tecnologa informtica
Contador general
Supervisor de crditos y cobros
Supervisor de Logstica
Supervisor de bodega
Supervisor de sistemas
Funciones
Supervisin de inventarios de productos
Elaboracin de reportes financieros para la corporacin mensualmente
Aprobacin de listas de precios
Elaboracin y seguimiento al presupuesto anual
Gerencia de Servicio Tcnico

Descripcin General: Es responsable de la coordinacin del servicio post-venta
de los equipos (reparacin y mantenimiento) y atencin al cliente.
35
Servicio al cliente
Servicio Tcnico
Puestos que supervisa
Representantes de servicio Tcnico
Supervisor de campo
Supervisor de servicio al cliente
Tcnico de taller
Tcnico de Conectividad
Supervisor centro de copiado
Funciones:
Revisar las rutas de atencin a los clientes
Establecer las metas en ventas de contratos de mantenimiento
Autorizar los pedidos de partes (repuestos)
Elaboracin de reportes para la corporacin
Cumplimiento de los tiempos de respuesta en el servicio tcnico
Establecer las metas en ventas de suministros y repuestos a clientes sin
contrato de mantenimiento.
2.2 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
Para realizar la presente tesis se utilizaron las siguientes tcnicas e

instrumentos:
TCNICAS DE INVESTIGACIN
Para determinar la situacin actual de las necesidades de capacitacin de la
empresa objeto de estudio, se utilizaron las tcnicas de:
36
a) Observacin directa de los procesos en la organizacin y desarrollo de los
mismos.
b) Entrevista: Se entrevist a los 4 gerentes de rea para determinar su
participacin en la elaboracin del programa de capacitacin para los
colaboradores bajo su supervisin y conocer algunos aspectos que
consideren necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin.
INSTRUMENTOS
Se elabor un cuestionario dirigido al 100% de los colaboradores que integran la
unidad objeto de estudio, para conocer los aspectos importantes a tomar en
cuenta en el programa de capacitacin.
Prueba piloto: Se traslad un primer cuestionario a 6 colaboradores, para

determinar el grado de comprensin del tema y cada una de las preguntas, se
resolvieron dudas y esto permiti depurar el cuestionario y poder trasladarlo a
todo el personal, logrando obtener la informacin necesaria.
2.3 SITUACIN ACTUAL
La empresa enfrenta varios problemas, dentro de los que se puede mencionar:

incremento de quejas, insatisfaccin con el servicio de mantenimiento a los
equipos, prdida de algunos clientes, y reduccin de la rentabilidad obtenida en
el ltimo perodo fiscal. En consecuencia la imagen de la empresa se ve
afectada, y que no se alcancen los objetivos planteados y la rentabilidad
esperada.
A continuacin se presenta un resumen de los principales problemas de la

organizacin:
37
Cuadro 3
Principales problemas que enfrenta la organizacin

Empresa de sistema y soluciones para el manejo de documentos
Indicadores 2007 2008

Quejas de clientes 30 65
Cancelacin de contratos 3 15
Llamadas repetidas 5% 12%
Tiempo de respuestas cuentas mayores 4.5 horas 5 horas

Meta 3 horas
Tiempo de respuesta cuentas de territorio 6.5 horas 7.5 horas
Meta 4.5 horas
Fuente: Elaboracin propia Ao 2009
La empresa cuenta con un procedimiento para la capacitacin y el desarrollo del

personal, cuyos objetivos son:
Facilitar el desarrollo personal y profesional de los empleados, en aquellas

reas relacionadas con la calidad del servicio, el medio ambiente, y las
que son de inters para el colaborador, de acuerdo a su perfil.
Planificar las distintas capacitaciones que requiera cada colaborador

segn su puesto y lo estipulado en el manual de puestos de la compaa.
Mejorar el rendimiento de los colaboradores, aumentando su capacidad

mediante la adquisicin de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes,
permitindoles desarrollar su labor ms eficientemente y ayudndoles a
resolver los problemas que se presenten durante su trabajo.
38
De acuerdo a este procedimiento anualmente el Gerente de Recursos Humanos
elabora un programa de capacitacin con las recomendaciones que realiza cada
gerente. Sin embargo, este programa se efecta sin hacer previamente un
diagnstico de necesidades de capacitacin, no se cuenta con una metodologa
establecida, por lo que no responde a las necesidades reales del colaborador,
es un programa dbil y poco estructurado.
El personal desconoce el programa de capacitacin, debido a que no hay una

poltica de comunicacin establecida para tal efecto.
Los Gerentes de las reas de Servicio Tcnico, Finanzas y Ventas, indican que
la capacitacin no ha sido considerada como una actividad de apoyo para el
logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de los colaboradores.
Actualmente la empresa no cuenta con un sistema para la evaluacin del

desempeo, lo que incide en las deficiencias en el servicio al cliente, ya que no
cuenta con indicadores de medicin para los diferentes roles que desempean
los colaboradores en la organizacin. Es importante mencionar que los sistemas
de evaluacin del desempeo permiten detectar problemas de supervisin de
personal, integracin del empleado a la empresa o especficamente al puesto
que ocupa, provocando que se comuniquen o propongan los cambios necesarios
de comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos que los colaboradores
presenten. La empresa no ha considerado la implementacin de esta
herramienta, lo que provoca falta de intereses en los colaboradores para mejorar
su desempeo.
La Gerencia de Recursos Humanos cuenta con un Manual de descripcin de

puestos, el cual se mantiene actualizado y contiene toda la informacin y
requisitos de los diferentes puestos, sin embargo dichos descriptores no son
utilizados por la Gerencia para la toma de decisiones sobre contrataciones,
39
promociones, capacitaciones, ascensos, etc.
Los resultados ms relevantes obtenidos a travs de la aplicacin del

cuestionario se describen a continuacin:
Grfica 4
Conocimiento de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin
SI
43%
NO
57%
Fuente: Elaboracin propia - Ao 2009
De la poblacin encuestada sobre el conocimiento que tienen de cmo se

realiza la deteccin de necesidades de capacitacin especfica para el
puesto que desempea el 57% indic que no conoce como se realiza.
Lo que demuestra que en el programa actual, no estn identificadas las

necesidades reales de capacitacin de los diferentes puestos de la
organizacin y que el mismo se realiza de manera subjetiva de acuerdo al
criterio de los gerentes de rea, afectando directamente los resultados de
la organizacin, al no considerar los conocimientos, habilidades o
40
destrezas necesarias para brindar un mejor servicio y con ello alcanzar los
objetivos de cada departamento.
Grfica 5
Calificacin de la capacitacin recibida
Excelente
2%
Mala
17%
Buena
Regular 48%
33%
Del personal que si conoce como se realiza la deteccin de necesidades

de capacitacin, y se le ha capacitado, el 2% considera que es excelente,
el 48% que es buena, y un 50% considera que es deficiente. Esto se debe
a que los cursos recibidos no son relacionados con las tareas especificas
que desempea el colaborador, han sido genricos o conductuales, lo
cual no mejor sus conocimientos, habilidades y destrezas para las tareas
diarias que realizan.
41
Grfica 6
Opinin sobre la necesidad de recibir cursos de capacitacin
No
12%
Si
88%
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2009
El 12% de los colaboradores considera que no es necesario recibir

capacitacin y el 88 % del personal considera que si es necesario recibir
cursos de capacitacin para desempear mejor su trabajo, exponiendo lo
siguiente:
o Porque es necesario estar al da con la tecnologa y las tcnicas
para cada puesto, debido a que el mercado cambia muy rpido
o Para ser mejores profesionales
o Para responder mejor a las necesidades de los clientes
o Para mejorar continuamente
o Para tener un mejor conocimiento de las labores y el uso de las
herramientas necesarias y tomar mejores decisiones
Esto valida que la capacitacin es una herramienta importante, debido a

que los mercados y necesidades de los clientes cambian constantemente
42
y los empleados deben prepararse continuamente para enfrentar los
desafos de la innovacin y la competencia.
Grfica 7
ltima capacitacin recibida para su puesto de trabajo
N/R
10%
Hace 6 meses
31%
Mas de 1 ao
38%
1 ao
21%
Un 59% de los colaboradores indica que recibi capacitacin hace ms

de seis meses. Lo que refleja una necesidad de actualizacin en los
conocimientos necesarios para realizar de manera eficiente sus tareas.
Los ejecutivos de ventas deben actualizarse constantemente en los

diferentes modelos, caractersticas y beneficios de los equipos que se
comercializan, el tipo de software que pueden ofrecer a los clientes, para
mejorar los flujos de documentos, y con esto asesorar correctamente a los
clientes, identificando la reduccin de costos en sus operaciones, para
lograr ventas efectivas.
43
El personal tcnico de igual manera debe desarrollar las habilidades para
reparar los diferentes equipos y modelos, y con ello brindar un excelente
servicio al cliente, cumpliendo principalmente con el tiempo de respuesta
que se ofrece, evitando llamadas repetidas, por no diagnosticar y reparar
correctamente el equipo atendido.
En el servicio al cliente, el personal debe mantener la actitud adecuada

para el trato cortes hacia el cliente.
Grfica 8
Evaluacin de la capacitacin recibida
Nunca
19% Siempre
21%
Muchas veces
12%
A veces
48%
El 67% de los colaboradores encuestados indic que no se evala si los

cursos recibidos fueron adecuados para el puesto y cumplieron con el
objetivo del mismo. No se cuenta con indicadores que determinen el
impacto de la capacitacin en las tareas diarias de cada colaborador y de
la organizacin en general. Los colaboradores opinan que en muchas
44
ocasiones se reciben cursos cuyo contenido no est relacionado con el
puesto. Como resultado, se invierten recursos en programas de
capacitacin que no generan valor al desempeo, y por consiguiente al
logro de los objetivos de la compaa.
2.3.1 EFECTOS DE LA FALTA DE CAPACITACIN
Un indicador importante en la organizacin para conocer la percepcin del cliente

sobre el grado en el que se han cumplido sus requisitos es la evaluacin de la
satisfaccin del cliente.
De acuerdo a los objetivos establecidos la meta es del 80% de satisfaccin

semestralmente. Estas encuestas se realizan telefnicamente, evaluando la
funcin de los distintos departamentos de la compaa.
A continuacin se presentan los resultados de la encuesta en el ltimo semestre:
45
Grfica 9
Resultados de la Satisfaccin del cliente
82
80
78
76
74
72 Meta
70 Satisfaccin
68
66
64
Semestre 2-07
07 Semestre 1-08 Semestre 2-08
Fuente: Informacin proporcionada por la empresa Diciembre 2008
Grfica 10
La asesora recibida por parte del ejecutivo de ventas para la
adquisicin de equipos
EXCELENTE BUENO
MALO
3% 15%
16%
REGULAR
66%
46
El 66% de los clientes opino que la asesora recibida por los consultores
consulto de
ventas para la adquisici
adquisicinn de los equipos es deficiente. Esto debido a que no
fueron atendidas adecuadamente sus dudas sobre costos
costos,, beneficios, software y
capacidades de los equipos.
Es importante mencionar que el desconocimiento de los equipos, la falta de

actualizacin en las tcnicas de ventas y la falta de supervisin son factores que
afectan a los colaboradores para lograr la
lass metas de ventas y una buena
atencin a los clientes.
Grfica 11
La induccin que se le proporcion sobre el uso
y operacin de los sistemas
MALO
0%
EXCELENTE
22%
BUENO
REGULAR 22%
56%
El 56% de los clientes indic que la capacitacin recibida para el uso y operacin
de los equipos es deficiente, lo que provoca falta de optimizacin en el uso de los
mismos e incremento en las llamadas a servicio tcnico para reportar fallas que
pueden solucionarse con la correcta iinduccin.
47
El objetivo de la induccin es asegurarse que el cliente ha entendido a
satisfaccin el funcionamiento del equipo y se explicaron todas las condiciones
del servicio (contratos de mantenimiento, garantas
garantas, servicio, etc.)
Grfica 12
La forma en que le atiende el personal
onal de servicio al cliente
El 47% de los clientes encuestados considera que la atencin telefnica por el

personal de servicio al cliente para resolver los requerimientos de suministros,
repuestos o mantenimiento a los equipos es tardada y descorts.
La atencin rpida y amable es un factor diferenciador que los clientes valoran,
por lo que es necesario revisar peridicamente las actitudes que mantiene el
e
personal con el trato hacia los clientes.
48
Grfica 13
La efectividad del mantenimiento y/o reparacin a los equipos
Cuando los equipos presentan fallas o cualquier dao debido al uso, el

representante de servicio tcnico se presenta a las instalaciones del cliente
para realizar el diagnstico y la reparacin correspondiente.
Un 49% de los clientes calific el mantenim iento como bueno, y un 51% indica
mantenimiento
estar insatisfecho,, provocando un al
alto
to ndice de llamadas repetidas y
duplicidad en los gastos
gastos, al tener que enviar nuevamente a un tcnico para
p
una segunda revisin, generando a su vez desconfianza en el servicio.
Es importante mencionar que las fallas constantes en los equipos pueden

generar la cancelacin de los contratos de mantenimiento, debido a que los
clientes dependen de ese equipo para continuar con sus operaciones.
49
2.4 ANLISIS DE LOS RESULTADOS
La Gerencia de Recursos Humanos es la responsable de programar y darle

seguimiento a las necesidades de capacitacin de los colaboradores de las
distintas reas. A pesar de contar con un programa ste no cubre las
necesidades reales de los colaboradores.
El proceso de capacitacin no se ha implementado adecuadamente, por la falta

de una metodologa para realizar el diagnostico que responda a las necesidades
reales de los colaboradores.
Esto se comprob a travs de la aplicacin del cuestionario en donde el 38% de

los colaboradores indicaron no haber recibido capacitacin hace ms de un ao.
Un 57% del personal desconoce cmo se realiza la identificacin de necesidades

de capacitacin, lo que demuestra que no participan en dicho proceso. As
mismo el 88% del personal opino, que es necesario que la capacitacin sea
frecuente, debido a los cambios constantes en el mercado y la tecnologa para
tomar mejores decisiones, responder adecuadamente a las necesidades de los
clientes y mejorar continuamente.
Aunque existen diferentes mtodos para determinar las necesidades de

capacitacin, es importante mencionar que estos se utilizan de acuerdo a la
madurez de la organizacin. En este momento debido a los problemas que
presenta la empresa objeto de estudio, el mtodo que se adapta a las
necesidades actuales, es el basado en la solucin de problemas, el cual permitir
a corto plazo solucionar o disminuir el aumento en las quejas de los clientes,
insatisfaccin con el servicio, poca rentabilidad de la organizacin entre otros, a
travs de la mejora de los conocimientos, habilidades y actitudes de los
colaboradores.
50
Posteriormente a la implementacin del presente plan de capacitacin, se puede
evaluar la utilizacin de otros mtodos que se adapten a las necesidades futuras
de la organizacin, debido a que este es un proceso de mejora continua.
51
CAPTULO III
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA UNA EMPRESA
DE SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS
3.1 PRESENTACIN
La presente propuesta tiene como finalidad proporcionar los lineamientos necesarios

para la implementacin de un programa de capacitacin, como una herramienta para
apoyar a la organizacin en el logro de sus objetivos y metas, manteniendo a los
colaboradores actualizados, comprometidos y motivados.
Es necesario que la gerencia reconozca la importancia de contar con colaboradores

capacitados en los roles que desempean, considerando que la capacitacin es
una inversin para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeo actual y el
deseado para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.
Asimismo con la implementacin del programa se pretende minimizar las quejas

presentadas por los clientes y aumentar la satisfaccin en el servicio.
3.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

3.2.1 General
Mejorar la actitud y aptitud de los colaboradores, con la ejecucin del programa
de capacitacin, estableciendo el seguimiento requerido para su cumplimiento y
mejora continua, con el objetivo de reducir las quejas de los clientes y alcanzar
los objetivos que se tienen establecidos.
3.2.2 Especficos
Lograr la participacin del personal en la identificacin de las necesidades
reales de capacitacin.
52
Mejorar la actitud de los colaboradores con respecto a sus
responsabilidades.
Mejorar la aptitud de los colaboradores por medio del conocimiento amplio
de las prcticas que se realizan a diario, tambin concientizarlos acerca
de la importancia del trabajo que realizan, haciendo nfasis en las
necesidades que se detectaron en la situacin actual.
Proponer el plan de capacitacin que incluya la totalidad de los
colaboradores de la organizacin.
A continuacin se presentan las fases necesarias para la implementacin y

seguimiento del programa, las cuales permitirn corregir el proceso cuando sea
necesario, adaptndolo a las necesidades de la organizacin y los
colaboradores:
Grfica No. 14
Ciclo de capacitacin
'HWHFFLyQGHODV
QHFHVLGDGHVGH
FDSDFLWDFLyQ
(YDOXDUORVUHVXOWDGRVGHOD 'LVHxRGHOSURJUDPD
FDSDFLWDFLyQ GHFDSDFLWDFLyQ
,PSOHPHQWDFLyQGH
ODFDSDFLWDFLyQ
Fuente: Administracin de recursos Humanos, Idalberto Chiavenato Pg. 389
53
3.3 Deteccin de necesidades de capacitacin
La primera fase del proceso ser la deteccin de necesidades de capacitacin.

Para dicho anlisis se propone utilizar el mtodo basado en la solucin de
problemas; el cual permitir identificar los problemas que enfrenta actualmente la
organizacin, que pueden ser resueltos en el corto plazo por medio de la
capacitacin, actualizando a los colaboradores en los conocimientos y
habilidades especficos de los puestos de trabajo, y el cambio de actitudes
requeridas para el logro de los objetivos de la organizacin.
El objetivo principal de esta fase es obtener un inventario de las necesidades de

capacitacin de los colaboradores, en funcin de los requerimientos
organizacionales y las competencias del puesto para el desarrollo integral del
colaborador.
Para realizar la deteccin de necesidades de capacitacin se sugiere utilizar la

siguiente gua:
GUA PARA REALIZAR LA DETECCIN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIN:
1. El Gerente de Recursos Humanos convocar anualmente en el mes de
junio, a los gerentes y supervisores para darles a conocer la metodologa
a utilizar para la deteccin de necesidad de capacitacin.
2. El Gerente de Recursos Humanos enviar un correo electrnico a todos
los colaboradores, donde se les comunica las fechas en las que se llevar
a cabo la deteccin de necesidad de capacitacin.
3. El Gerente de Recursos Humanos trasladar los formatos a utilizar, en el
mes de junio a los gerentes y supervisores.
54
4. El Gerente de rea y supervisores completarn el formulario, de acuerdo a
las necesidades del departamento, el plazo para esta actividad ser de un
mes.
5. Luego de completar el formulario el Gerente de rea trasladar al Gerente
de Recursos Humanos para la revisin respectiva.
6. El Gerente de Recursos Humanos consolida la informacin, enviada por
todos los departamentos
Para realizar la deteccin de necesidades de capacitacin se sugiere utilizar el

siguiente formato:
55
Cuadro No. 4
DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Departamento: ________________________________________
Fecha de elaboracin: __________ Fecha de revisin: ____________
PROBLEMA ACTUAL
Causas principales Efectos principales

1. 1.
2. 2.
3. 3.
Anlisis de causas Fijar objetivos del curso
Las causas se pueden solucionar con % de eliminacin de los efectos del problema y
acciones de capacitacin? tiempo previsto para ello
Causa 1 Si No % Eliminacin Tiempo
Causa 2 Si No Efecto 1
DETERMINACIN DE CAPACITACIN
Nombre del curso
1. Duracin en horas (estimado) 5. No. de participantes

2. Horario propuesto Instructor interno ( ) externo ( )
3. Periodicidad Corporacin ( )
4. Fecha propuesta de inicio 6. Prioridad Urgente Importante
Puede esperar
7. Observaciones:
56
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS COLABORADORES A PARTICIPAR EN
LA ACCIN DE CAPACITACIN
(EN RELACIN DIRECTA CON EL PROBLEMA DETECTADO)
Actividad 1 __________________
Actividad 2 __________________
Actividad 3 __________________
C) conocimientos H) habilidades A) actitudes Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
S) satisfactorio N) no satisfactorio
Nombre del colaborador C H A C H A C H A
Colaborador A
Colaborador B
Colaborador C
Colaborador D
Colaborador E
Colaborador F
Elaborado por: _________________ Revisado por: _____________________

Jefe del departamento Gerente del departamento
A continuacin se describe la metodologa a utilizar para completar el formato

de deteccin de necesidades de capacitacin:
1. Realizar el anlisis centrndose en los principales problemas del rea de
trabajo, cuyos efectos obstaculizan el logro de los objetivos del
departamento establecidos, y que pueden eliminarse con acciones de
capacitacin. Debern priorizar y detallar cada uno.
57
2. Identificado el problema, determinar las causas principales (mximo 3)
que dieron origen al problema y los efectos que ocasiona el problema
(mximo 3). Teniendo el cuidado de no perder la atencin en el problema
a resolver, para identificar causas y efectos que no correspondan a dicho
problema.
3. Definir si las causas que dieron origen al problema, se pueden eliminar

con acciones de capacitacin; tomando en cuenta que la capacitacin
puede solucionar problemas cuando sus causas se relacionan con
deficiencias en conocimientos (saber hacer), habilidades (poder hacer) o
actitudes (querer hacer) de los colaboradores, ya que cuando los
problemas se deben a causas de tipo administrativo o situaciones
econmicas, es indudable que las soluciones implican un tratamiento
diferente.
4. Determinar el porcentaje de eliminacin de los efectos del problema y

tiempo previsto para ello.
5. Determinar qu deberan aprender las personas para que el departamento

pueda alcanzar los objetivos, considerando de igual forma la misin, visin
y valores de la organizacin.
Tomando en cuenta los siguientes factores:
a. Formacin bsica del personal
b. Perfil de puestos
c. Procesos organizacionales
d. Relaciones interpersonales
e. Medio ambiente laboral
f. Factores del entorno
58
6. Estimar la duracin de los cursos, horarios, periodicidad, fecha propuesta
de inicio, nmero de participantes, instructores, prioridad de la
capacitacin, y cualquier otra informacin que sea de utilidad para el
programa.
7. Realizar una comparacin del nivel de conocimientos, habilidades y

actitudes que cada uno de los colaboradores del departamento posee con
relacin directa al problema detectado. Esta evaluacin se podr realizar
con observaciones directas de los supervisores de las principales tareas
que se llevan a cabo, y las dificultades que tiene el colaborador al
realizarlas.
8. Firmar el formato para garantizar que los datos indicados fueron revisados
y validados.
9. Al tener todas las boletas, el departamento de Recursos Humanos

analizar la informacin recibida y podr iniciar con el borrador del
programa de capacitacin para el periodo correspondiente. As mismo se
involucrar a la Gerencia General en la revisin del borrador, para
conocer su punto de vista as como determinar el apoyo que brindar para
el cumplimiento del programa a desarrollarse.
Aplicando la metodologa sugerida, a continuacin se presenta un ejemplo con

el formato completo del diagnstico realizado para uno de los problemas
identificados en el departamento de ventas:
59
Cuadro 5
Ejemplo de la deteccin de necesidades de capacitacin
DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Departamento: __ _Ventas___________________________________
Fecha de elaboracin: _10/05/2009 _ Fecha de revisin: ___20/05/2009_________
PROBLEMA ACTUAL Incremento en las quejas de los clientes
Causas principales Efectos principales

1. Falta de asesora a los clientes 1. Prdida de clientes
2. Falta de induccin adecuado 2. Devolucin de los equipos
sobre el uso de los equipos 3. Aplicacin de garantas de fabricacin
3. Falta de seguimiento a los fuera del tiempo establecido
procedimientos de la organizacin
Anlisis de causas Fijar objetivos del curso
Las causas se pueden solucionar con % de eliminacin de los efectos del problema y
acciones de capacitacin? tiempo previsto para ello
Causa 1 Si xx No % Eliminacin Tiempo
Causa 2 Si xx No Efecto 1 80 % 4 meses
Efecto 2 80% 4 meses
DETERMINACIN DE CAPACITACIN
Nombre del curso Lanzamiento de modelos
Tcnicas de ventas
1. Duracin en horas (estimado) 20 6. Instructor interno ( ) externo ( x )

2. Horario propuesto Corporacin ( )
3. Periodicidad 2 veces al ao 7. Prioridad Urgente xx Importante
4. Fecha propuesta de inicio Puede esperar
Abril/2009 8. Observaciones:
5. No. de participantes 20
60
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS COLABORADORES A PARTICIPAR EN
LA ACCIN DE CAPACITACIN
(EN RELACIN DIRECTA CON EL PROBLEMA DETECTADO)
Actividad 1 _Prospeccin_________________
Actividad 2 _Induccin en el uso de equipos__
Actividad 3 _Logro en las metas de ventas ___
C) conocimientos H) habilidades A) actitudes Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
S) satisfactorio N) no satisfactorio
Nombre del colaborador C H A C H A C H A
Colaborador A S N S S N S N N S
Colaborador B S N S S N N N N S
Colaborador C S N N N S N N S S
Colaborador D N S N N N S S S N
Colaborador E N S N N N S N N N
Colaborador F S S N N N S N N N
Elaborado por: ______xxxxx____ Revisado por: _______xxxxx________

Jefe del departamento Gerente del departamento
3.4 Diseo y planificacin del programa de capacitacin
Luego de identificar en cada departamento las necesidades de capacitacin, es

necesario implementar varias acciones para garantizar un programa integrado.
Para ello se sugiere utilizar la siguiente gua:
61
GUA PARA EL DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CAPACITACIN:
1. El Gerente de Recursos Humanos se rene con la Gerencia General,
Gerentes y jefes de los diferentes departamentos para discutir los
resultados de la deteccin de necesidades de capacitacin, cantidad de
colaboradores a capacitar, recursos necesarios y el tiempo para su
implementacin.
2. Conjuntamente se seleccionarn los mtodos de entrenamiento
apropiados para garantizar el aprendizaje.
3. Establecer el contenido del entrenamiento.
4. Establecer quines sern los instructores, los cuales podrn ser internos o
externos.
5. Determinar el lugar donde se realizar el entrenamiento.
6. Determinar la mejor poca y horarios para el entrenamiento, tomando en
consideracin las diferentes actividades de la organizacin.
A continuacin se presenta una matriz que contiene la informacin necesaria

para establecer el programa de capacitacin de acuerdo a la investigacin
realizada:
62
Cuadro 6
Diseo de la Capacitacin
A quin debe De acuerdo a la deteccin de necesidades de
entrenarse capacitacin, los colaboradores que se incluirn en el
programa de capacitacin son:
Consultores de ventas 16
Tcnicos 19
Servicio al cliente 05
Gerentes y supervisores 12
Personal administrativo 28
Cmo se entrenara Para el programa de capacitacin se utilizarn los
siguientes mtodos :
Capacitacin en el trabajo
Conferencias
E-learning
Talleres
Quin debe entrenar Para el presente programa se contar con el apoyo
de los siguientes facilitadores:
Asociacin de Gerentes de Guatemala (AGG)
Intecap
Asociacin Guatemalteca de exportadores
Agexport
Personal interno de la corporacin
Donde entrenar Se podrn utilizar las siguientes instalaciones:
Empresa objeto de estudio
Empresas externas
Cuando entrenar Horarios: de 8:00 a 12:00
Una vez por semana
El siguiente paso es programar cada uno de los cursos que ayudarn a

solucionar los problemas detectados en cada rea, que afectan en general la
satisfaccin de los clientes y el logro de los objetivos de la organizacin.
63
Los cursos debern ser programados de acuerdo a la prioridad con el que se
considera ayudarn a mejorar la situacin actual de la empresa.
A continuacin se presenta la propuesta del plan de capacitacin:
PROPUESTA PLAN DE CAPACITACIN

Objetivos generales
1. Fortalecer los conocimientos sobre los sistemas y soluciones para el
manejo de documentos que se comercializan, para alcanzar las metas de
ventas establecidas en el plan de negocios de la organizacin.
2. Mejorar las habilidades tcnicas para la reparacin oportuna y confiable
de los equipos, y lograr las metas de tiempos de respuesta en el servicio
tcnico.
3. Mejorar las actitudes de los colaboradores para garantizar un excelente
servicio al cliente y lograr los objetivos de la organizacin, disminuyendo la
cantidad de quejas reportadas, mejorando la satisfaccin del cliente.
Metas
1. Capacitar al 100% de los colaboradores de acuerdo al plan anual
establecido
2. Lograr un 90% de participacin en los cursos establecidos para cada
departamento en el plan
3. Lograr cubrir durante el primer ao de implementacin del plan el 80% de
las necesidades de capacitacin detectadas
4. Evaluar los efectos de la capacitacin en los niveles 2 y 3 de los cursos
tcnicos, 3 meses despus de su implementacin, para el 70% del
personal capacitado
64
Cuadro 7
Propuesta plan anual de capacitacin
PLAN ANUAL DE CAPACITACIN
2009 EMPRESA DE SISTEMA Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS
No. Tema Objetivo Participantes Facilitador Fecha Metodologa Duracin Lugar Responsable
Capacitacin Int. Ext. estimada
Problema identificado: Cumplimiento de las metas de ventas de equipos de acuerdo al plan de negocios y rentabilidad de la empresa
1. Tcnicas de ventas y Conocer el proceso completo de 16 Consultores de x Abril 2009 Conferencia 16 horas Oficina Gerente de
planificacin ventas ventas y 2 Desarrollo de Zona 13 Recursos
supervisores casos, Talleres Humanos
/Asociacin de
Gerentes de
Guatemala
2. Cierre efectivo de Ampliar las capacidades propias 16 Consultores de x Junio 2009 Conferencia, 8 horas Oficina Gerente de
ventas de los vendedores ventas y 2 Talleres zona 13 Recursos
supervisores Humanos
/Asociacin de
Gerentes de
Guatemala
3. Lanzamiento de nuevos Dar a conocer los cambios de la 16 Consultores de x Octubre 2009 Talleres 12 horas Oficina Ingeniero de
equipos tecnologa y las caractersticas ventas y 2 3 sesiones zona 13 Producto
de los cambios de los sistemas supervisores Corporativo/
y software Gerente de
Ventas
65
4. Captacin de nuevos Fortalecer las relaciones con los 16 Consultores de x Agosto 2009 Taller 12 horas Oficina Gerente de
clientes y sus clientes ventas y 2 zona 13 Ventas/ AGG
necesidades supervisores
Problema identificado: Quejas de clientes

5. Gestin de Quejas y Normas bsicas para la atencin 16 Consultores de x Mayo 2009 Conferencia 6 horas Oficina Gerente de
reclamos de clientes al telfono ventas y 5 de zona 13 Recursos
servicio al cliente Humanos
/Asociacin de
Gerentes de
Guatemala
6. Objetivos y prioridades Como lograr el equilibrio en la 75 colaboradores N/A Mayo 2009 E- learning 2 horas ----------- Gerente de
en la gestin del tiempo vida Recursos
Humanos
Problema Identificado: Tiempo de respuesta, diagnsticos y reparaciones deficientes

7. Modulo bsico de Desarrollar el contenido de 19 Tcnicos X Junio 2009 Entrenamiento 16 horas Oficina Gerente de
imgenes digitales tecnologa bsica para ser 1 Supervisor en aula zona 10 Servicio
usado en el proceso de Tcnico/Person
copiadoras digitales. Estar al de la
familiarizado con las corporacin,
caractersticas de uso de una Supervisor de
fotocopiadora. Lenguaje y Servicio Tcnico
terminologa de las copiadoras.
Como utilizar un manual de
servicio
66
8.. Fundamentos de red Identificar el funcionamiento de 19 Tcnicos X Agosto 2009 E-learning 4 horas Oficina Gerente de
los componentes bsicos de una 1 Supervisor Desarrollo de zona 10 Servicio
red. Distinguir entre los ejercicios Tcnico/Person
diferentes tipos de redes al de la
corporacin,
Supervisor de
Servicio Tcnico
9. Core Basic Proceso de copiado de 19 Tcnicos X Septiembre Entrenamiento 8 horas Oficina Gerente de
maquinas digitales. Como 1 Supervisor 2009 en aula zona 10 Servicio
utilizar la informacin de Tcnico/
manuales y estudio de modelos Supervisor de
especficos Servicio Tcnico
10. Aficio 2022/2027/2032 Entender el hardware de la 19 Tcnicos x Noviembre Entrenamiento 12 horas Oficina Gerente de
mquina. Entender los 1 Supervisor 2009 en aula zona 10 Servicio
procedimientos de Tcnico/Person
mantenimiento. Solucionar al de la
problemas y reparar este corporacin,
producto sobre el terreno Supervisor de
Servicio Tcnico
Problema identificado: Insatisfaccin con el servicio al cliente

11. Como ofrecer por Tcnicas para proporcionar un 5 de servicios al x Julio 2009 Conferencia 12 horas Oficina Gerente de
telfono un mejor excelente servicio al cliente cliente 1 supervisor zona 10 Servicio
servicio al cliente Tcnico/AGG
12. Como enfrentar el Reenfocar, motivar y dinamizar 75 colaboradores x Julio 2009 Conferencia, 10 horas Oficina Gerente de
cambio al personal en general a los 5 Gerentes Talleres zona 13 Recursos
67
objetivos y prioridades de la Humanos
organizacin en tiempos de
crisis
13. Implementando la Como desarrollar y supervisar 5 de Servicio al x Septiembre Conferencia 8 horas Oficina Gerente de
excelencia en el servicio estndares de servicio cliente 1 supervisor 2009 zona 10 Servicio
Tcnico/
Agexport
14. Lanzamiento de nuevos Dar a conocer los cambios de la 16 Consultores de x Diciembre Entrenamiento 12 horas Oficina Ingeniero de
equipos tecnologa y las caractersticas ventas y 2 2009 en aula 3 sesiones zona 13 Producto/
de los cambios supervisores Gerente de
Ventas
Firma de quien lo elaboro: Firma de quien aprueba:

Cargo: Gerente de RRHH Cargo: Gerente General
Fecha: Fecha:
68
3.5 Costos del plan de capacitacin
Para la implementacin de la propuesta es necesario considerar el presupuesto

que permita el pago de instructores, material didctico, salones, y en general los
gastos para el desarrollo del mismo, o costos directos. Los costos indirectos tales
como el sueldo de los colaboradores, generalmente se consideran como parte
del gasto corriente de la empresa, por lo que para la presente propuesta no se
incluyen.
A continuacin se presenta el detalle de los costos considerando las alternativas

que permitirn adaptarlas a la disponibilidad financiera de la organizacin,
tomando en cuenta que la ejecucin de dicho programa ayudar en gran medida
a resolver los problemas de insatisfaccin de los clientes con los servicios y el
logro de las metas de la organizacin.
Escenario 1:
El presente escenario contempla que en la programacin de los cursos se cuente
nicamente con instructores externos, con el apoyo de las empresas
especializadas en los diferentes temas, tal y como se muestra en el siguiente
cuadro:
69
Cuadro 8
Costo anual del plan de capacitacin
Costo Aproximado
CONCEPTO
En Quetzales
Capacitacin por parte de la Asociacin de Gerentes de 30,000.00
Guatemala (AGG) para el departamento de ventas.
Capacitacin para el departamento de servicios al cliente
por parte de AGG 16,500.00
Capacitacin para el departamento de Finanzas 20,000.00
por parte de Asociacin Guatemalteca de Exportadores
Capacitacin para el departamento de Servicio Tcnico 25,000.00
por parte de Intecap
Otros 500.00
Total 92 ,000.00
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2009
Ventajas de la capacitacin externa

1. La capacitacin externa es la indicada para abordar temas
especializados.
2. Se desarrollan habilidades o conocimientos especializados.
3. La capacitacin se puede realizar en un solo da.
4. La capacitacin externa se puede enfocar en un rea especfica.
5. Aportan un punto de vista externo.
6. Se identifican debilidades que internamente no se visualizan.
7. Los colaboradores estn en otro ambiente.
Desventajas
1. En algunas ocasiones es muy alto el costo
70
Escenario 2:
Para el presente escenario se propone la alternativa de realizar la capacitacin
con empresas especializadas y con personal de la organizacin (incluyendo
personal de la corporacin).
Cuadro 9
Costo del programa anual de capacitacin
Costo Aproximado
CONCEPTO
En Quetzales
Capacitacin para departamento de ventas por el
personal de la corporacin 0.00
Cursos AGG 10,000.00
Capacitacin al departamento de servicio tcnico, por el
personal de la corporacin 0.00
Capacitacin para el departamento de servicio al cliente 16,500.00
por parte de AGG
Capacitacin para el personal administrativo 20,000.00
por parte de Agexport
Materiales para los cursos 500.00
Refacciones 8,000.00
Otros 1,000.00
Total Q 56,000.00
71
Ventajas
1. La capacitacin interna puede ser adecuada a las necesidades de la
empresa.
2. Se establece una valiosa relacin entre subordinado y jefe.
3. Realizar cursos en las instalaciones de la organizacin reduce los costos.
Desventajas
1. En algunas ocasiones carece de mtodos didcticos adecuados y no
despierta inters en los colaboradores como la externa.
2. En algunas ocasiones el personal est familiarizado con la persona que
imparte el curso, lo que hace menos atractivo el evento.
3. Prdida de productividad del personal que capacitar.
Escenario 3:
Para el siguiente escenario se plantea que un alto porcentaje de la capacitacin
se realice con el personal de la empresa, para aprovechar la experiencia de los
supervisores; asimismo se sugiere aprovechar la afiliacin con Intecap, para
cursos administrativos, lo que representara un ahorro significativo.
72
Cuadro 10
Costo del programa anual de capacitacin
Costo Aproximado
CONCEPTO
En Quetzales
Capacitacin para el departamento de ventas, por parte
de gerentes y supervisores 0.00
Capacitacin al departamento de servicio tcnico, por
parte de gerente y supervisores 0.00
Capacitacin para el departamento de servicios al cliente 10,000.00
Capacitacin para el departamento de finanzas 10,000.00
Materiales para los cursos 00.00
Refacciones 8,000.00
Otros 1,000.00
Total Q 29,000.00
Anlisis:
Es necesario que la empresa realice una coordinacin detallada entre la
capacitacin externa y la interna. La primera alternativa ayudar a que los
colaboradores aumenten sus conocimientos y la segunda resulta preferible para
aumentar habilidades de las actividades especficas.
Despus de la revisin de costos realizada, se sugiere utilizar la opcin del

escenario 2, ya que se considera que es la que mejor se adapta a la
implementacin del programa de capacitacin propuesto, con un costo de
73
Q.56,000.00 lo que representa un costo por empleado de Q. 700.00, dicho costo
no es significativo si se realiza una comparacin con el retorno que la empresa
obtendr al mejorar la satisfaccin al cliente y los resultados de la compaa. Se
espera que los reclamos disminuyan, un aumento en el cierre de ventas, una
mejora en la rentabilidad de la empresa y en el mediano plazo se contar con
personal altamente capacitado.
3.6 Ejecucin de la capacitacin
Para garantizar que todas las actividades que conlleva la ejecucin del programa
de capacitacin se realicen oportuna y correctamente, se sugiere a continuacin
una gua para verificar todos los preparativos antes y despus de la capacitacin:
GUA PARA LA EJECUCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN
1. Designar a una persona, quien revisar e informar sobre el desarrollo y

cumplimiento del programa.
2. Preparar una lista de actividades, para garantizar que todos los aspectos
del programa se considera, para alcanzar el xito en cada evento de
capacitacin, estas actividades deberan incluir como mnimo los
siguientes aspectos:
a. Todas las actividades que necesitan realizarse
b. Todos los materiales que se requieren para cada actividad
c. La fecha lmite para terminar cada actividad
3. Realizar reuniones trimestrales con los jefes de rea y gerentes con el fin
de evaluar los avances del programa.
A continuacin se sugiere un formato de una lista de verificacin para la
capacitacin:
74
Cuadro 11
Lista de verificacin de la capacitacin
LISTA DE VERIFICACIN PARA LA CAPACITACIN
Capacitacin: Fecha del Evento:
Responsable:
No. Descripcin Fecha lmite para
Pendiente
Realizado
No Aplica
terminar la
actividad
1. Tener el programa de la capacitacin 2 semanas (antes)

2. Seleccionar e invitar a los participantes 2 semanas (antes)
3. Coordinar la participacin del (los) instructor (es) 2 semanas (antes)
4. Recopilar o elaborar material de apoyo 1 semana (antes)
5. Reservar el lugar para la capacitacin 1 semana (antes)
6. Coordinar disponibilidad de equipos (Proyector, 1 semana (antes)
rota folios, etc.)
7. Coordinar materiales para el curso (lapiceros, 1 semana (antes)
libretas, etc.)
8. Coordinacin de refrigerios y comidas 1 semana (antes)
9. Reproducir materiales 2 das (antes)
10. Coordinar transportes y hospedaje de 2 semanas (antes)
instructores externos
11. Confirmar asistencia de participantes 2 das (antes)
12. Coordinar servicio de alimentacin Durante el evento
13. Recopilar o preparar las evaluaciones a trasladar 2 das (antes)
a los participantes
14. Procesar evaluaciones 2 das (despus)
15. Elaborar informe de la capacitacin 1 semana (despus)
16. Dar seguimiento al impacto de la capacitacin 3 meses (despus)
75
3.7 Evaluacin de la capacitacin
Para efectos de la evaluacin de la capacitacin se propone, utilizar las

siguientes tcnicas:
3.7.1 Nivel 1 Evaluacin de la reaccin

Al final de cada evento de capacitacin se debe indagar, a travs de una prueba
annima, el parecer de los participantes en relacin a aspectos como:
1. El programa de capacitacin
2. La calidad y relevancia de los temas tratados
3. Las habilidades del instructor
4. Adecuacin y efectividad de la metodologa
Esta verificacin servir para retroalimentar a los instructores, Gerente de

Recursos Humanos, as como al facilitador del programa que se designe, para
ajustar y mejorar los siguientes eventos de capacitacin.
Para ello se sugiere utilizar el siguiente formato:
76
Cuadro 12
EVALUACIN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIN
Instrucciones: el objetivo de este cuestionario es conocer su opinin respecto a la
actividad de capacitacin en que usted ha participado. La informacin que
proporcione servir para mejorar futuras actividades.
Se le agradecer que conteste con objetividad y franqueza.
Fecha:
Curso o actividad:
Dictado por:
Empresa:
Lugar:
Excelente Bueno Regular Deficiente

FACILITADOR
Dominio del tema
Claridad y coherencia para comunicar de manera
didctica el tema
Disposicin para responder preguntas
Adecuacin de la metodologa para presentar el tema
Relacin y trato con los participantes
Puntualidad y manejo de tiempo durante la
presentacin
Importancia del tema
GESTIN DE LA ACTIVIDAD
Programacin y convocatoria a la actividad
Calidad del material entregado
Aspectos logsticos: lugar, alimentacin, equipos, etc.
AUTOEVALUACIN DEL PARTICIPANTE
Logro de objetivos propuestos para esta actividad
Satisfaccin de expectativas
Utilidad de la actividad en su desempeo
Sugerencias para el mejoramiento de posteriores actividades:
77
3.7.2 Nivel 2 Evaluacin del aprendizaje (Pretest / Postest de
conocimiento)
Para evaluar el efecto de la capacitacin en un segundo nivel se sugiere utilizar

la siguiente gua:
GUA PARA EVALUACIN DEL APRENDIZAJE
1. El instructor del tema a impartir, o el departamento de recursos humanos

trasladar una prueba al inicio de la capacitacin, la cual ser definida con
el instructor y gerentes de rea.
2. Esta prueba ayudar a determinar el nivel de conocimiento y habilidades

de cada participante. De esta manera el instructor sabr donde debe
hacer mayor nfasis en el desarrollo de la capacitacin.
3. Se sugiere de igual manera, efectuar durante el curso exmenes breves y

rpidos sobre los temas ms importantes. El examen consistir en un
pequeo cuestionario que rena los tpicos ms importantes que se han
tratado. Las preguntas deberan contestarse por escrito utilizando el
sistema de seleccin mltiple, en el cual hay que escoger la respuesta
correcta entre varias propuestas.
4. Completar el cuestionario, luego el instructor indica las respuestas

correctas y las explica. Los cuestionarios permanecen en manos de los
usuarios para su evaluacin.
5. Al final de la capacitacin, el instructor deber aplicar un postest, que

puede ser similar a la prueba inicial. La diferencia en los resultados de los
78
dos exmenes revelar cambios en el conocimiento, actitud y habilidades
que ayudaran a evaluar la efectividad de la capacitacin.
6. Utilizar un cuadro para tabular los resultados de cada prueba y los logros
de la actividad de capacitacin.
7. Presentar los resultados en reunin de gerencias, para darle mayor

importancia al programa de capacitacin.
Los resultados de dichas pruebas pueden tabularse de la siguiente forma:
Cuadro 13
Ejemplo de tabulacin de pruebas pre y pos test de conocimientos
Actividad: Reparacin de Equipos___ Fecha: _______________
Nombre del colaborador Pre Post % Diferencia
Colaborador A 30% 80% 50%

Colaborador B 50% 80% 30%
Colaborador C 20% 90% 70%
Colaborador D 30% 90% 60%
Colaborador E 50% 75% 25%
Colaborador F 50% 90% 40%
79
3.7.3 Nivel 3 Evaluacin del impacto y seguimiento de la capacitacin:
Aplicacin en el puesto de trabajo
La evaluacin del impacto de la capacitacin deber realizarse por los menos 3

meses despus de ejecutada, de forma que los participantes tengan oportunidad
de llevar a la prctica los conocimientos y habilidades adquiridos.
El impacto deseado al proveer la capacitacin es:

1. Reducir la cantidad de quejas presentadas por los clientes
2. Aumentar el ndice de satisfaccin del cliente (Encuestas)
3. Logro de las metas de ventas de equipos, contratos de mantenimientos,
suministros y repuestos
4. Mejorar los diagnsticos de mantenimiento y reparacin de los equipos
realizados por los tcnicos.
5. Mejorar la atencin telefnica del personal de servicio al cliente
6. Incrementar la rentabilidad de la empresa
Los pasos sugeridos para llevar a cabo la evaluacin y seguimiento de la

capacitacin son:
1. Seleccionar una muestra de las personas a quienes se har el

seguimiento. Si el grupo de participantes en la capacitacin fue pequeo
se podr dar seguimiento a todos. En caso que no se pueda dar
seguimiento a todos, habr que tomar una muestra representativa de los
participantes tanto en cantidad como en calidad.
2. Verificar si entre el grupo seleccionado ha habido alguna mejora en los

problemas que se pretendan resolver con la capacitacin, la verificacin
se podr llevar a cabo a travs de:
a. Observacin directa de la realizacin del trabajo
80
b. Entrevistas con jefes
c. Comparacin de tasa y tiempo de respuesta en atencin a los
clientes, a travs de las fichas de vida de los equipos en cuestin
(en donde aplique y se den las condiciones). Para la interpretacin
de este dato se deber tomar en cuenta otros factores que puedan
influir en estos parmetros, tales como: calidad y confiabilidad de
las fuentes de energa, disponibilidad de repuestos, etc.
3. Registrar en un formato estandarizado la informacin recolectada en el

seguimiento.
4. El inicio y duracin del seguimiento depender del tipo y circunstancias

particulares de cada capacitacin.
81
CONCLUSIONES
1. De acuerdo al anlisis realizado en la empresa objeto de estudio, no

existe un programa de capacitacin estructurado, actualizado y que
responda a las necesidades reales de los colaboradores, lo cual se
refleja en la disminucin del ndice de satisfaccin de los clientes,
disminucin en las ventas y desmotivacin de los colaboradores,
comprobando de esta manera la hiptesis 1.
2. La capacitacin que ha proporcionado la empresa, se realiza sin

efectuar un diagnstico de las necesidades de capacitacin, base para
enfrentar de mejor manera las deficiencias en el desempeo de los
colaboradores.
3. No se cuenta con el presupuesto adecuado para implementar y

mantener los programas de capacitacin necesarios en la
organizacin.
4. No se realiza el seguimiento oportuno a cada una de las actividades

establecidas en el programa de capacitacin, as mismo no se
consideran los factores necesarios para la ejecucin del mismo.
5. No se evala la efectividad de los cursos impartidos, ni el impacto que

estos tienen en el desempeo de los colaboradores, para garantizar la
consecucin de los objetivos de crecimiento y rentabilidad que la
organizacin tiene establecidos.
82
RECOMENDACIONES
1. La Gerencia de Recursos humanos deber implementar el programa

de capacitacin que se propone, el cual est orientado a mejorar los
conocimientos, habilidades, y cambio de actitudes que se requieren
para cumplir con los objetivos de la organizacin, mejorando la
satisfaccin de los clientes.
2. Los Gerentes y supervisores de cada departamento debern elaborar

un diagnstico de necesidades de capacitacin anualmente como
mnimo, previo al diseo del programa de capacitacin, con el
propsito de conocer los aspectos especficos, sus prioridades y
profundidad de los temas utilizando la metodologa recomendada en la
presente investigacin.
3. La Gerencia de Recursos Humanos deber realizar un presupuesto

adecuado para la ejecucin de la capacitacin propuesta, dicho
presupuesto deber cubrir aspectos tales como: contratacin de los
instructores, materiales y cualquier otro recurso necesario en la
capacitacin.
4. La Gerencia de Recursos Humanos deber utilizar la gua propuesta

para la ejecucin de la capacitacin, la cual permitir cumplir con cada
uno de los factores necesarios para garantizar el xito de cada evento.
5. Las Gerencias y supervisores de cada departamento debern evaluar

el impacto de la capacitacin propuesta en el nivel tres, tres meses
despus de realizada, para que los participantes tengan oportunidad
de llevar a la prctica los conocimientos y habilidades adquiridos, y
medir la eficacia de las acciones implementadas.
83
BIBLIOGRAFA
1. Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos. McGraw-

Hill Interamericana, S.A. Colombia. Quinta Edicin. 2000 699 pginas
2. Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. McGraw-Hill

Interamericana, S.A. Colombia. Sin Edicin. 2002 (pg. 305-323)
3. Pinto Villatoro, Roberto. Planeacin estratgica de capacitacin.

McGraw-Hill. Mxico. 2002 (pg. 113-154)
4. Bohlander George Scott. Administracin de recursos humanos. 14.

Edicin. Thompson Internacional, Mxico, 2007. 816 pginas
5. Harold Koontz Heinz Weihrich. Administracin una perspectiva

global. 12. Edicin. Mc Graw Hill. Mxico, 2004. 804 pginas.
6. J. Landy Frank M. Conte Jeffrey. Psicologa Industrial. Primera

edicin. Punta Santa Fe, Mxico D.F. Mc Graw- Hill. 2005. 630 paginas
7. Chvez, Genoveva. Cmo aprenden los adultos? Artculo publicado

en www.monografias.com
84

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

BRENDA JOHANNA OQUENDO CHUQUIEJ

PREVIO A CONFERRSELE EL TTULO DE

GUATEMALA, OCTUBRE DE 2010

Decano Lic. Jos Rolando Secaida Morales

EXAMINADORES DE REAS PRCTICAS BSICAS

Matemtica-Estadstica Lic. Axel Osberto Marroqun Reyes

JURADO QUE PRACTIC EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS

Presidente: Licda. Olga Edith Siekavizza Grisola

A Dios: Por su misericordia y gracia.

A mis padres Hctor Augusto Oquendo y Aura Marina de Oquendo

A mis hermanas Aura, Flor y Gaby, por su cario y apoyo

A mis sobrinos Con amor

A mis compaeros: Gracias por todos los momentos inolvidables

En especial: Bilda Barrios, Lucas Cholotio, Maureen Castaeda,

A mi asesor de tesis: Lic. Julio Mauricio Gonzlez

Agradecimiento Al Lic. Carlos Hernndez

1.1 Sistema de administracin de recursos humanos (ARH) 1

2.1 Antecedentes de la empresa 30

No. Ttulo Pg.

No. Ttulo Pg.

El objetivo principal de la capacitacin es detectar, disear e integrar programas

La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de

El presente trabajo tiene como finalidad establecer una gua para la

El captulo II, presenta los resultados de la situacin actual de necesidades de

Asimismo se incluyen las conclusiones, recomendaciones y la bibliografa

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa, su influencia es decisiva

1.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

La administracin constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la

1.2 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO

La administracin de recursos humanos produce impactos profundos en las

Provisin Quin ir a trabajar Investigacin de mercado de RH,

Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el

Es por ello que la administracin de recursos humanos ocupa su importante

1.3 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de

Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se

Otra definicin sobre Aprendizaje es un cambio relativamente permanente en la

En consecuencia, el aprendizaje es un concepto relacionado con la prctica, el

1.4.1 Factores del aprendizaje

2. El aprendizaje obedece a la ley del estimulo. Los estmulos, incentivos o

3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los

4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las

6. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Aprender algo

7. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. El

1.4.2 Andragoga y Pedagoga

Andragoga es al adulto, como Pedagoga al nio. Los procesos de aprendizaje

A partir de estas dos corrientes, surgieron diferentes teoras con fundamentos

El modelo Andraggico se basa en los siguientes principios:

La necesidad de saber: Los adultos necesitan saber por qu deben de

El papel de las experiencias: Los adultos por la simple virtud de haber

Disposicin para aprender: los adultos estn dispuestos a aprender lo que

Orientacin al aprendizaje: En contraste con los nios, lo adultos se

Motivacin: Mientras que los adultos responden a algunos motivadores

1.5 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL

Entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos

La capacitacin es una herramienta fundamental para la administracin del

Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual

1.5.1 Concepto de educacin

El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a

Estrategia: el conjunto de acciones que en el presente hace una institucin,