2006/07 Introduo Gesto

Evoluo do Contexto de Gesto - os problemas a resolver

Da Lei de Say Imaterialidade da Nova Economia

A disciplina de Gesto recente. Em boa

verdade tem menos de cinquenta anos. A
complexidade que a disciplina assumiu, nos
dias de hoje, reflecte a pluralidade e
dificuldade das tarefas que se lhe deparam. Frequentemente, as
recomendaes e receitas de gesto so apontadas como universais e como
intemporais. Contudo, gerir uma empresa que oferece apenas um nico
produto, e o faz num ambiente estvel fundamentalmente diferente de gerir
uma empresa que est presente num mercado voltil em que se negoceiam
produtos de alta intensidade tecnolgica. O saber necessrio para liderar, com
sucesso, uma empresa no sculo dezanove era, na maior parte dos casos tcito
e de origem consuetudinria (fundado na tradio, adquirido pro aprender
fazendo e ver fazer), o saber necessrio para liderar uma organizao no sculo
vinte e um , no mnimo explcito e, de modo crescente, cientfico e disciplinar.
Os problemas a resolver eram distintos dos da actualidade. A incompreenso ou
o esquecimento desta realidade simples levam-nos por vezes a produzir juzos
de valor sem sentido ou absurdos. Como por exemplo, dizer que o Taylorismo
produzia a desumanizao e despersonalizao do trabalho. Este julgamento
feito luz do nosso entendimento contemporneo do significado do trabalho e
dos seus enquadramentos, quer tecnolgicos quer ticos. Na altura, o
Taylorismo resolveu o principal problema que as empresas enfrentavam. Em
tal contexto, Taylor foi um dos mais extraordinrios inovadores. Hoje,
denominamos a sua administrao cientfica de inovao de processo, e foi
bastante radical.
Antes de prosseguir com as funes e tarefas da Gesto contempornea,
atentemos no que se passou nos ltimos cem anos.
Podemos categorizar a evoluo das solicitaes gesto, de acordo com
Phillip Kotler, do seguinte modo:

Era do produto
Era da produo
Era de Vendas
Era de Marketing

A era do produto caracteriza um perodo em que a oferta de produtos no

mercado gerava a sua procura. O economista francs Say foi quem defendeu
esta ideia. Claro que hoje este conceito anacrnico, como to bem o sabem
empresas cujos produtos falham com estrondo no mercado. Contudo, no sculo

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dezanove e, por intervalos de tempo curtos, na actualidade sempre que se lana

um produto radicalmente inovador, o mercado absorvia tudo e mais alguma
coisa. A metfora que podemos invocar para ilustrar este perodo a dos
westerns em que a General Store vendia tudo e, que frequentemente,
possua catlogos dos
quais os clientes
escolhiam os produtos a
encomendar e cujas
remessas se
esgotavam rapidamente.
No existia qualquer
dificuldade de gesto
nestas circunstncias. O
problema era produzir,
produzir, produzir. A
oferta era largamente
insuficiente em relao
procura potencial.
Estvamos no tempo do
alargamento dos
mercados que pareciam
infinitos. O problema era
de capacidade produtiva
e de distribuio para mercados longnquos. Em todo o caso, a produo tinha
quase ilimitadamente garantido o escoamento e venda dos produtos. As
pessoas compravam o que estivessem disponvel para consumo. Este o
perodo dourado para o entrepreneurship. Para a inveno de produtos. O
centro de gravidade desta poca o interior da fbrica. O mundo exterior
parecia acessrio e pouco importante.

Naturalmente, se as pessoas viam o enriquecimento daqueles que produziam

um qualquer bem ou mercadoria, o mais provvel era que comeassem a imit-
lo. Ao fim de algum tempo, no mercado comeam a
aparecer dois, trs produtos semelhantes, ou
sucedneos, que competiam na satisfao da
mesma necessidade. Os consumidores comearam
a compar-los. E a dimenso imediata de
comparabilidade o preo, seguida de
caractersticas fsicas, como robustez, durabilidade,
esttica. Surge uma coisa que hoje denominamos
value for money ou custo benefcio. Com ou
sem essas designaes, as pessoas expressavam
a sua racionalidade comprando o produto mais
barato em face da sua apreciao de tudo o resto.
Surgia pois, um problema de produo a menor
custo. Tratava-se de tentar produzir o mximo
possvel baixando os custos mdios de
manufactura por forma a poder competir pelo preo no mercado. a resoluo
deste problema que Taylor vai conseguir. E, esta a poca que se designa por
era da produo. a poca em que a engenharia mecnica reina, e os
engenheiros antecipam aquilo que mais tarde se denominar de engenharia

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industrial. Como organizar o lay out fabril, como organizar o trabalho humano
e as tarefas de manufactura para eliminar o desperdcio e aumentar
exponencialmente a produtividade das mquinas, das aces humanas?
Podemos afirmar que, apesar do foco continuar a ser o interior da empresa, a
presso destas formas iniciais de competio no mercado, surgem como
constrangimento que obriga a empresa a olhar o seu mundo exterior.

O continuado crescimento da oferta, com mais e mais agentes a chegar ao

mercado, atrados pelos lucros da actividade empresarial, determinou finalmente
a chegada da situao em que a oferta excede a procura. Para alm deste
fenmeno devemos tambm considerar o desenvolvimento das estruturas de
distribuio e de venda, que foram crescendo em nmero e qualidade na oferta.
Das General Store passou-se a grandes lojas e a retalho especializado, a
supermercados e a centros comerciais. A situao tinha-se alterado
radicalmente. Os consumidores possuam agora um leque alargado de produtos
e produtores. A discriminao processava-se pela marca que emerge como
smbolo que encapsulava todo um conjunto de ideias e fantasias sobre os
produtos, e, os consumidores
comparavam os produtos pelo preo,
pela qualidade, pela reputao, pelas
caractersticas fsicas, e, comearam
a ser influenciados pela publicidade.
As empresas comearam a descobrir
que j no bastava oferecer o produto
no mercado, no bastava colocar
numa loja. Os produtos so
vendidos no so comprados a
mxima da poca. E com ela
descobriram-se as foras de
vendas. Descobriu-se a persuaso,
a comunicao pessoal e impessoal.
Estamos no reino da era de vendas.
Pode ver-se o que isto significou no
filme Tin Men que ilustra magnificamente esta poca. A empresa abre-se para
o seu exterior como sistema ainda fechado mas j numa acirrada competio
com os seus concorrentes.

Finalmente, chegamos ao limite da capacidade de persuadir os clientes a

comprarem o que tnhamos para lhes vender, e por vezes impingir. Parece
avisado procurar conhecer o que os consumidores pretendem ou sonham
possuir, utilizar, adquirir, antes de investir recursos por vezes considerveis para
desenvolver gadgets de engenharia sofisticada, mas que os consumidores
olhavam com desdm. Estamos na era do Marketing. Trata-se, agora, de
antecipar as preferncias dos consumidores e investir no desenvolvimento de
produtos cuja procura parea garantida partida. O mote torna-se: o produto
certo, na quantidade certa, no stio certo, ao preo certo, no momento certo. A
empresa aqui j um sistema aberto em interaco com o seu meio .

O que se seguiu, normalmente designado por hiper-competio, e

actualmente, por Globalizao, designando uma situao, um contexto
inexorvel e inelutvel a que nos submetemos e que serve de justificao para a

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nossa incapacidade ou desorientao. A palavra que aparece associada

globalizao a incerteza. E, de facto, parece que tudo mudou e tudo se tornou
imprevisvel. J no temos um problema de produzir o mais possvel. Um
problema de baixar os custos de produo. Um problema com a venda. Um
problema de antecipao das preferncias dos consumidores. Parecemos ter
estes problemas todos por resolver e escala mundial com ameaas e
oportunidades em todo o lado.

Estas novas dimenses conduziram a um mundo globalizado marcado por

novos enquadramentos empresariais e organizacionais, novas formas de fazer
negcio, novas metodologias e novos produtos e servios e, to importante, na
mudana das escalas do tempo, de espao e de valores (ou de ausncia
destes). A soluo em que se ancorou, e que simultaneamente refora o
problema, parece ser a da competio sem limites. Fruto desta ideologia da
competio, o tempo parece esgotar-se, o planeta tornou-se um pequeno
centro comercial.

Se antes um projecto podia ser desenvolvido pacientemente em doze ou

dezoito meses, hoje, os projectos tm de ser executados quase ao mesmo
tempo em que esto a ser pensados. Este quadro diferente. No contempla os
procedimentos rgidos de planeamento que alimentaram a obsesso e a iluso
do controlo. No contempla, por outro lado, a desorganizao, a tibieza, o
atavismo nem a retrica gongrica.

O espao, por outro lado, tornou-se exguo. A necessidade de obter economias

de escala na manufactura, como forma de sustentar estratgias de ocupao do
mercado, para evitar os fenmenos de imitao rpida, quase que obrigam a
iniciar projectos para alm do horizonte do concelho, do distrito, da regio, que
parecem ser as fronteiras naturais de muitos negcios ainda hoje, o que implica,
muitas vezes, uma mobilizao de capitais transnacionais como sustentculo do
financiamento necessrio.

Os valores, as suas mutaes e a sua aparente dissoluo em gua tpida,

parecem ter produzido consumidores infiis, volveis e exigentes. No
surpreendentemente, pelo menos para alguns, a "mo de obra" habituou-se,
tambm, a que j no h emprego para a vida e reage com cinismo e prudente
desconfiana a projectos de lealdade unilateral quando a convidam a
"comprometer-se" com projectos empresariais que se deslocalizam com
velocidade quntica. Outra categoria, a dos investidores, provoca flutuaes
notveis nas bolsas de valores, prisioneiros de heursticas ( e da irracionalidade
limitada de que falou Gould, favorecendo ttulos de empresas cujos lderes se
exibem em revistas de vida social, curando pouco
de saber se a prudncia permanece como critrio
decisional nas empresas que dirigem de forma to
glamorosa. Por parte dos agentes polticos,
assistimos gesto de agendas de curtssimo
prazo, habitualmente o telejornal do dia seguinte, e
que se traduzem em medidas errticas e volteis
que causam perplexidade em todos os demais
agentes.

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Todo este quadro de turbulncia, trouxe novas companhias a quem decide. A

redundncia e a incerteza so "parceiras" quotidianas de quem vive nas
organizaes. A sofisticao e hibridez das produes modernas (artefactos e
servios) conduziram a uma situao em que o conhecimento para concluir uma
tarefa, um produto ou um projecto, j no pode, mais, residir num nico crebro
(se que alguma vez residiu). Estamos em face de processos humanos mais
complexos. A mobilizao de equipas para lidar com uma qualquer realidade
requisita pessoas com experincias diferentes, com origens disciplinares
diversas. Contudo, estas redes de relaes e de conhecimento no possuem
topologia segura. Parecemos precisar sempre de qualquer coisa mais.

Por outro lado, a deciso sobre a melhor ferramenta a utilizar hoje, e na maior
parte dos casos, baseada em avaliaes fragmentadas e imperfeitas. Acuse-se,
contudo, o gestor que nunca seleccionou e
fundamentou determinada soluo e viu surgir no
mercado, alguns dias ou semanas depois, uma outra
soluo muito melhor e mais prtica, ou quem nunca
teve a infelicidade de comprar determinado
equipamento informtico baseado num modelo, que
descontinuado antes mesmo do referido
equipamento ser entregue.

Perdemos referncias que nos deixavam tranquilos. A

iluso de que controlvamos o futuro foi quase
natural enquanto os negcios se basearam,
essencialmente, na manipulao de materiais e de energias. Com produtos
tangveis oferecidos no mercado em processos de troca. Para esta realidade a
cincia forneceu-nos escalas. A matemtica assinalava a elegncia da forma
cannica das relaes de causa e efeito lineares. Uma economia aditiva,
regulada, ordenada - o relgio de Newton quase descodificado. No obstante,
ou porque o relojoeiro era, afinal, o Mefistfeles, ou porque quisemos o lugar de
Fausto, a Gaia que vamos deixar de herana aos nossos filhos a est para nos
relembrar que a metfora mecnica no era suficiente, e que provavelmente,
para o bem e para o mal o fim da histria ainda vem longe. Contudo...

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A globalizao comeou com o surgimento dos seres humanos... o que h de novo na nova
economia?
A mudana no novidade. A cadncia da mudana tambm sempre deixou
perplexas geraes que a testemunharam. A tenso entre o novo e o velho
uma propriedade to velha quanto o mundo. At h pouco, o problema central
da gesto de empresas e da economia era: como obter o mximo resultado da
utilizao de recursos escassos (materiais, energticos, financeiros e humanos).

F a l a - s e ,
actualmente, do
impacto do
conhecimento na
economia. Ora
tambm aqui a
novidade relativa.
Periodicamente, a
Cincia, a
Te c n o l o g i a
introduziram
alteraes radicais
na forma de
resolver o problema
anterior.

Difundiram-se socialmente novas prticas nas formas de

utilizao dos materiais, novos materiais e novas formas
de energia, numa globalizao crescente. Os inputs das
revolues econmicas anteriores foram o carvo, o
vapor, o petrleo, a electricidade, o ao, o caminho-de-
ferro. Desde Kondratiev que sabemos que existem
ciclos de crescimento na economia, e desde
Schumpeter que sabemos que estes ciclos esto
associados introduo de novos factores chave na
actividade econmica.

Os novos inputs suscitaram ondas de criao destrutiva, como Schumpeter se

lhes referiu, porque faziam
desaparecer sectores
completos de actividade. O
carvo no resistiu
introduo da
electricidade, ou a
produo e venda de gelo
que ocupava milhares de
pessoas em Nova Iorque
no incio do sculo
desapareceu por completo
quando se dominou a

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tecnologia de refrigerao.

No obstante os seus efeitos por vezes dramticos, estas realidades

mantiveram uma caracterstica essencialmente estvel. Os inputs que
revolucionaram a economia eram realidades materiais e energticas. Mantiveram
o seu carcter de causalidade linear. E alm de estveis do ponto de vista das
relaes de causalidade, eram aditivas. 2 litros de petrleo mais 2 litros de
petrleo sero sempre 4 litros de petrleo. Se com dois litros fazemos deslocar
um automvel x quilmetros com o dobro faremos deslocar o mesmo automvel
o dobro da distncia. Maior produo significava maior investimento em
mquinas. Existia uma relao escalar (linear) entre input e output. Graas ao
conhecimento que fomos acumulando nos domnios da mecnica, dos
materiais, da gesto da produo alcanmos nveis considerveis de afluncia.

O mundo da velha economia parecia ordenado, regular, estvel, em equilbrio.

Um mundo de Parmnides e de Newton, como um formidvel relgio. E, tudo o
que teramos de fazer era ir descobrindo, com pacincia e mtodo os
mecanismos que o relojoeiro tinha construdo. Um mundo previsvel e
controlvel. Mesmo depois da turbulncia gerada pela mudana de paradigma
tecnolgico ou energtico e de ajustamentos estruturais mais ou menos
complicado e dolorosos, do ponto de vista social, o mundo da economia
regressava ao ponto de equilbrio.

Talvez haja qualquer coisa de novo, no entanto. O input actual o saber e a

informao. Contudo, o saber no aditivo e pode ser partilhado.

Passmos da aplicao de energia para a aplicao de ideias. Passmos da

economia da transformao e troca para a economia da criao e partilha.

O investimento em imaterial (I&D, marketing, publicidade, formao) suplanta j

o investimento em realidades materiais (mquinas, edifcios). Inovaes em
mtodos de gesto (outsourcing, reengenharia, just-in-time, total quality, direct
marketing) permitem obter efeitos no lineares de aumento de produtividade.
Nalguns sectores, mais volumoso o investimento na concepo de um
produto novo do que, posteriormente, a despesa em termos da sua fabricao
e distribuio. O conhecimento tornou-se o factor mais importante, e
polmico se ser escasso. O detentor deste factor o ser humano que se
tornou o recurso central da economia. complicado enquadrar este novo
recurso nas equaes tradicionais de capital e trabalho.

Contudo esta nova economia coloca problemas que nos deixam perplexos e
ansiosos. Vivemos numa poca em que as escalas que utilizvamos no servem
para medir estas realidades imateriais e no lineares. Vivemos numa poca em
que as causas e efeitos se tornaram ainda mais ambguas. Vivemos no seio do
imprevisvel.
No conseguimos medir estas novas realidades - imateriais, intangveis,
semnticas. Qual a escala? Ser o conhecimento de 100 fsicos 100 vezes
maior do que o de um deles? Por outro lado o conhecimento disciplinar e
explcito tornou-se hbrido. Multiplicam-se os saberes parcelares e
especializados, mas que se tornam obsoletos a grande velocidade.

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As localizaes de produo do saber

tambm se alteraram. H j prmios Nobel
que sempre trabalharam em laboratrios de
empresas e no em Universidades ou
laboratrios pblicos. As interaces entre
empresas e os centros tradicionais de saber
so hoje muito diferentes dos modelos
lineares simples da teoria de inovao. H
constantes influncias em todos os
sentidos.

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