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A ORGANIZAO EMPRESARIAL
que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma
OUTRAS DEFINIES
efeito de organizar.
A ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por
organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as
juntos para se alcanar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas no so
estticas, uma vez que so formadas por pessoas. Elas tambm possuem duas realidades:
cotidiano, surgem:
RESUMINDO
estrutura formal. Surge da interao social das pessoas. Surge da interao social de
organograma.
resultado.
Quanto ao Mtodo, de forma mais prtica, seria traduzido como a forma de executar os
produto.
A funo da rea de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro
implantao.
o sistema era imposto "de cima para baixo" e, no raras vezes, deixado de lado
choque de poder entre as unidades, com a rea de OSM sendo vista como impostora.
Assim, as normas ou mtodos de trabalho deixam de ser trilhos rgidos e passam a ser
Organizacional.
organizao e mtodos deve ter conscincia de que a estrutura organizacional bsica para
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
processo organizacional.
atividade de O&M).
Salienta-se que, alm de organizao da empresa, o Gestor tem trs outras funes
bsicas:
esperados e dos meios mais adequados para se alcanar este estado futuro desejado;
esperados; e
organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema
condies motivadoras.
formal.
Estrutura Informal
requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que
Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto
tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista
autoridade formal vem dos de fora, que so 05 superiores, antes do que das pessoas que
privilgio do que um direito. E geralmente mais instvel do que a autoridade formal, pois
est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal
Como resultado das diferenas entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal
pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais
consolidadas, tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relaes
pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas
Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so:
basicamente diferentes. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de
alguma pequena estrutura informal, h geralmente um lder primrio que est acima dos
outros. Sua influncia predominante. Cada executivo deve saber quem o lder informal
de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderana
A estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem, mas deve-
se lembrar que nem sempre um lder informal se constitui no melhor dirigente formal.
Alguns lderes informais falham como lderes formais porque temem a responsabilidade
que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura e isto
uma importante funo de toda estrutura informal. Uma segunda funo do grupo
informados do que est havendo que possa afetar a satisfao dos desejos, o grupo
Uma terceira funo o controle social pelo qual o comportamento dos outros
sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto
o controle externo dirigido para os que esto fora do grupo, tais como o governo, o
sindicato ou alguns grupos informais. O executivo deve saber que a presso do controle
externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.
Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa do grupo
vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo fazer todo o possvel para
antagonizarem. Isto gesto efetiva e seu resultado global corresponde a uma situao em
que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal haver perfeita interao
estrutura informal secundria estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a
trabalhamos bem, a despeito do chefe" ou "em vez de, por causa dele", descritiva de
situaes reais. Mas o executivo no deve considerar isto normalmente vlido, porque a
liderana informal no conservar para sempre o grupo num curso em direo aos objetivos
formais da empresa.
seguintes:
dificuldade de controle; e
os perodos de lazer; e
a disputa do poder.
Por outro lado, a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada,
quando:
Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura
informal da empresa.
Estrutura Formal
Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que ideal: a estrutura deve adaptar-se ao
extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estar ajudando o executivo
no processo administrativo.
ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para
aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu
esquema.
sistema.
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b) agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
matricial etc.).
motivao.
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influncias dos
empresa contam-se:
tecnolgicas:
o tamanho da empresa.
apresentado a seguir.
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- departamentalizao;
- linha e assessoria; e
- especializao do trabalho.
- delegao; e
- descentralizao/centralizao.
constitudo por:
ambiente;
tecnologia; e
recursos humanos.
So trs, a saber:
nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
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nvel da empresa;
nvel da corporao.
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estrutura organizacional.
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem .
obrigao .
responsabilidade no se delega.
a) Departamentalizao:
b) Linha e assessoria:
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pde ser o direito de tomar
Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico
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por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para
modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte
Alguns autores concluem que o chefe que leal aos seus subordinados tem maiores
autoridade pessoal "se impe pela inteligncia, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de
comando, pela experincia". Assim, para termos um bom chefe preciso que ele alie
de comandar so exercidos por um grupo. Nesta hiptese, o poder pertence ao grupo, mas a
Neste ltimo caso, podem-se enquadrar os rgos de deliberao coletiva, tais como
hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas,
desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma
obedecendo ordem.
hierrquica; e
funcional.
hierrquica da empresa.
Na Figura 3.4, "A" tem autoridade hierrquica sobre "B"e "C". Por outro lado, "B" tem
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administrativas.
a) Delegao:
b) Descentralizao e centralizao:
c) Nveis hierrquicos:
d) Amplitude de controle:
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Sistema de Comunicaes
comunicao da empresa.
aspectos de dramaturgia que levam situao em que as discrepncias entre aquilo que se
deve esperar das funes e as necessidades tcnicas relacionadas com a conquista dos
organizaes burocrticas.
E isto leva a uma situao em que a realidade escondida por meio de conversa fiada
que pode provocar a transmisso de informaes entre pessoas que no esto altura das
suas funes. Num caso desse o rudo nas comunicaes pode atingir uma situao
denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os
A - Esquemas de comunicao
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o informal: surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus
membros.
As relaes informais no devem ser combatidas. Mas isto no implica que o formal
ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que e o que no
formal.
Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando, por
exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus
membros.
cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a Alta Administrao da
B - Fluxos da comunicao
hierrquico;
proporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer de
informaes; e
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deve ser eliminada. No deve ser estimulada, mas o importante que seja administrada.
C - Custo da comunicao
levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das
informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto
devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela
Outro aspecto a ser analisado referente "lei" de N.C. Parkinson: todo o trabalho se
dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel.
dimenso.
sem agressividade;
objetivos; e
que levam a aes. Neste ponto deve-se verificar que tipo de ao a comunicao est
D - Subsistema de procedimentos
tramitaes).
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Quadro 1: Comunicados Internos sobre o Cometa de Halley.
rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os
fenmeno. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada. Neste caso, rena os funcionrios
aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando
vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Gerente Geral dar
PARA: SUPERVISOR
Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa de
Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o
DE: SUPERVISOR
PARA: FUNCIONRIOS
Na sexta-feira, s 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete
de segurana e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fabrica com seus
cometas.
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Sistema de Decises
Deve ser efetuada uma anlise das decises para se estabelecer qual a estrutura
objetivos;
que executivos devem participar dessas decises, pelo menos at aqueles que devem ser
consultados previamente; e
O aspecto dos pontos mais baixos em que "deve" e "pode" ser tomada a deciso. De
a deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da
cena de ao; e
a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os
estrutura organizacional.
Fator Humano
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os
fatores:
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica,
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organizacional.
empresa.
medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil
organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.
Fator Tecnologia
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem
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possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter
uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.
Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em
duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa.
organizacional da empresa.
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nvel da empresa;
nvel da corporao.
estudos e propostas feitas pelos analistas de organizao, esta no deve ser considerada
empresa como um todo, quer ela tenha um ou mais negcios no seu contexto de atuao no
mercado.
Qualquer um dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em
nvel de empresa.
unidade estratgica de negcio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim
o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido primeiramente sob seu aspecto
objetivos fixados.
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o processo de implantao; e
as resistncias que podem ocorrer.
atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter
influncia no processo;
mudana;
mais adequada;
relativa, pois durante uma reunio participativa para discutir uma mudana as foras podem
antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser
B - Processo de implantao
seguinte forma:
implantao efetiva; e
acompanhamento e avaliao do processo.
Antes de analisar com mais detalhes os vrios aspectos inerentes resistncia, deve-
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bom e de ruim.
resultados apresentados;
problemas evidenciados; e
BEM, devido a:
- outros aspectos.
RUIM, devido a:
- outros aspectos.
seguintes etapas:
A - Levantamento
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B - Anlise
subsistemas da empresa;
organizacional da empresa.
C - Avaliao
empresa;
organizacional;
corporao.
bsicos:
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PLANOS RELATRIO
GERENCIAL
(MODELO GERAL)
DATA
____/____/_______
N.
REA:
ASSUNTO:
NMEROS
GRFICOS
COMENTRIOS
DECISES/AES RESULTADOS
3. DEPARTAMENTALIZAAO
CONCEITOS
empresa.
configurao organizacional que ser usada para agrupa as vrias atividades. O processo
Departamentalizao.
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
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5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da
formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes
Vantagens
Desvantagens
Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:
A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.
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produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de
produtos.
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia,
assistncia coronariana.
Desvantagens:
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios
grupos de produtos.
localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de
vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas
A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divises principais
desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim
por diante.
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As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze
aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem
determinada clientela.
As desvantagens so:
Dificuldade de coordenao.
pedido.
Vantagens
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Desvantagens:
Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio
Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto),
um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para
um cliente.
com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto.
DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ
projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A
organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s
Vantagens
Desvantagens
DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte
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Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos
princpios:
Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve
departamentos separados.
A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no
mesmo departamento.
Necessidade de coordenao.
LINHA E ASSESSORIA
A estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se
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Linha Assessoria
Linha Assessoria
ATUAO DA ASSESSORIA
2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do
que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho.
DESVANTAGENS
1. Quando usada como vlvula de escape para os erros do superior - unidade de linha.
subordinados de assessoria.
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Insistir em que o assessor venda suas idias para unidades organizacionais de linha.
Consultoria,
Assessoramento,
Aconselhamento,
Recomendao,
Orientao,
de linha)
organizacional fim.
Longe da realidade (da prtica) No tem autoridade.
operao.
ser.
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assessoria.
4. ORGANOGRAMA
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Introduo
momento
Requisitos
Fcil leitura
Ser flexvel
H um grande nmero de tcnicas de representao
OBJETIVOS
Os cargos existentes
BENEFCIOS E LIMITAES
Permite detectar:
da empresa.
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Limitaes
Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes
organizacionais
REGRAS GERAIS
Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro
Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para
demonstrar continuidade.
A
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)
Linhas de
comunicao
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Organograma Estrutural
Organograma Estrutural Caractersticas
Linhas:
Assessoria de
Comunicao
Presidncia
Assessoria Jurdica
Diretoria de
Produo
Diretoria de
Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Diviso de
Montagem
Diviso de
Recrutamento
Diviso de
Seleo
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Pouco utilizado
Economiza espao
Necessita de legendas
Presid
ncia
Assessoria de
Comunicao
Assessoria Jurdica
Diretoria de Recursos
Humanos
Di
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Diviso de
Recrutamento Diviso de
Seleo
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Organograma Funcional (tipo 1)
Tipo 1:
Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor
Presidncia
Presidncia
Administrao
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Pouco verticalizada
Organograma Estrutural-Funcional
Estrutural
Presidncia
Assessoria de Comunicao
1. Analisar as estruturas de comunicao
2. Detectar problemas de comunicao
3. ...
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Organograma Matricial
implementar
Recomendaes finais
Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos e
a estrutura informal
Presidncia
Diretoria de
Projetos
Diretoria de
Produo
Diretoria de
Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Projeto
A
Projeto
B
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5. FLUXOGRAMAS
CONCEITO
ASPECTOS
processo:
Quais operaes so realizadas;
Quem as executa;
VANTAGENS
processo em estudo;
utilizados;
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes.
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Fluxograma vertical
produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com
poucas reas envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos
Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de
O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se
leitura.
Fluxograma horizontal
Arquivo Definitivo
Transporte Data:
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Smbolos
S
m
bo
lo
FLUXOGRAMA VERTICAL
To
ta
is
Unidade
Organizacional
Descrio
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permite que se tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em
rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos
convencionais;
estudo, e o tamanho ideal aquele que permite visualizar o processo sem grandes
O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se
estivesse escrevendo;
Deve-se utilizar lpis, ou lapiseira, pois permitem alteraes mais rpidas, bastando
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Terminal - utilizado para representar o incio ou fim do processo, ou para referir-se a outro
condicionantes (se).
processo.
no f luxo do processo.
circula no processo.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
493p.
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I.
1991.Vol. II.
CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994.
Campus, 2000.