Livre Blanc Papier 0

Livre Blanc : Une
Dmarche
Qualit
pragmatique,
sans non-dit sans
Version 1
tabou -
Illustration avec
un service TICE
universitaire
JEAN PIERRE CALISTE*, MANUEL MAJADA*,

FRANOISE GALLAND**
* UNIVERSIT DE TECHNOLOGIE DE COMPIGNE
** UNIVERSIT ANGERS
Paternit - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification : septembre 2013

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/
Table des
matires
I - Lgende 7
II - Remerciements 9
III - Introduction 11
IV - Qualit et raison d'une dmarche qualit (DQ) 13
A. Dfinition - De quoi parle-t-on ?....................................................................13
B. Rle de la DQ.............................................................................................16
V - Pourquoi s'engager dans la dmarche qualit ? 21
A. Dcision de l'engagement.............................................................................21
1. Commandement 1...........................................................................................................21
2. Commandement 2...........................................................................................................22
3. Commandement 3...........................................................................................................25
B. Forme de l'engagement...............................................................................27
1. Commandement 4...........................................................................................................27
2. Commandement 5...........................................................................................................29
C. Modalits de l'engagement...........................................................................31
1. Commandement 6...........................................................................................................31
2. Commandement 7...........................................................................................................32
3. Commandement 8...........................................................................................................33
4. Commandement 9...........................................................................................................35
5. Commandement 10.........................................................................................................37
VI - Processus, indicateurs et formalisation 43
A. Processus...................................................................................................43
1. Dfinition.......................................................................................................................43
2. Typologie.......................................................................................................................45
3. Description.....................................................................................................................53
4. Cartographie..................................................................................................................53
B. Indicateurs.................................................................................................56
1. Intrt...........................................................................................................................56
2. Qualit de l'indicateur......................................................................................................62
3. Choix optimis des indicateurs (EFQM)...............................................................................63
4. Cycle de vie et usage.......................................................................................................70
J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

3
Lgende
C. Formalisation avec un outil ddi open source - Process...................................72
VII - Oprationnalisation du systme qualit 75
A. Mise en place du SMQ en mode projet...........................................................75

1. Introduction...................................................................................................................75
2. Capitalisation..................................................................................................................76
3. Prparation du projet de mise en place du SMQ...................................................................78
4. Ralisation et suivi..........................................................................................................78
B. Clture du projet - Standardisation - Amlioration...........................................82

1. SDCA et mise en place de la boucle d'amlioration (PDCA)...................................................83
2. Ajustement des indicateurs...............................................................................................87
VIII - Valorisation 89
A. Accrditation..............................................................................................90
B. Certification................................................................................................90
C. valuation externe (classement et prix qualit)...............................................91
IX - Conclusion 93
X - Annexes 95
A. Annexe 1 : Complment "Dmarche et Raison d'une dmarche qualit"..........95

1. L'coute.........................................................................................................................96
2. La matrise.....................................................................................................................97
3. Un peu de vocabulaire bien utile pour comprendre le jargon des qualiticiens...........................98
B. Annexe 2 : Fiche processus........................................................................100
C. Annexe 3 : Complment "Indicateurs".......................................................103
Glossaire 105
Signification des abrviations 109
Bibliographie 111
Webographie 113

4
Lgende
I-
Symbole dans le Signification

texte
Rfrence une abrviation en fin de

document
[XX] Rfrence Bibliographique en fin de

document
[XXw] Rfrence Webographique en fin de

document

5
Remerciements
II -
II
Les auteurs tiennent remercier :

LAssociation ANSTIA
A l'Universit Technologique de Compigne
- Valrie Moreau
- Stphane Crozat et l'quipe de dveloppeurs de Scenari et du modle
Process
A l'Universit d'Angers
- l'quipe du STIC : Nathalie Lusson, responsable qualit et
Anne Laure David, Thomas Desserrey, Baptiste Judic, Teddy Louisy,
Gilles Morin, Fabien Peslier, Paola Pieroni, Priscille Reboud
l'Association France Qualit et Performance
- pour son apport au cours de l'valuation du STIC
Ralisation technique - Iconographie

Annie Favreau Priscille Reboud.

7
Introduction
III -
III
Les ouvrages relatifs la dmarche qualit sont nombreux et souvent... de qualit.

Ce livre blanc n'a pas l'ambition de proposer un document supplmentaire ou
exhaustif de ce vaste sujet. Notre objectif, au travers d'expriences rencontres
dans le monde universitaire (et plus spcifiquement les services des Technologies
de l'Information et de la Communication pour l'Enseignement TICE) est de
dvelopper quelques points particuliers soit parce qu'ils sont de frquents lments
de blocage, soit parce qu'ils sont incontournables.
Les auteurs ont volontairement opt pour trois partis-pris :

1. Si la qualit est une fin en soi, la dmarche qualit n'est pas une fin mais un
moyen. En aucun cas, la priorit ne sera donne la prvalence de l'outil,
du formalisme...
2. La priorit doit tre donne au pragmatisme. La dmarche qualit doit tre
suffisamment souple pour que les solutions proposes soient adaptes au
contexte d'application et aux objectifs attendus.
3. La dmarche qualit est utilise comme un moyen qui permet d'viter la
vision anglique "avec la dmarche qualit on rgle tout !" et la vision
diabolique "on perd son me et on sacrifie tout sur l'autel de l'efficience !"
Ce document a t conu avec le cheminement suivant :

1. Comprendre l'intrt d'une dmarche qualit (DQ)
2. S'approprier individuellement et collectivement la dmarche
3. Produire la matire ncessaire la mise en place du systme de
management de la qualit (SMQ)
4. Oprationnaliser le systme (mise en place, fonctionnement et amlioration
continue)
5. Valoriser les rsultats obtenus
L'objectif est de mettre en exergue quatre points cls :

la prise de conscience du distinguo entre Qualit et Dmarche Qualit
la double importance de la contextualisation et de l'appropriation de la
dmarche
la ncessit de concevoir un dploiement avec une capitalisation effective
ds le dbut de la dmarche
l'intrt de la valorisation intgre d'emble dans la dmarche et non
comme une finalit.

9
Qualit et raison
IV -
IV
d'une dmarche
qualit (DQ)
Dfinition - De quoi parle-t-on ? 13

Rle de la DQ 16
A. Dfinition - De quoi parle-t-on ?
En rgle gnrale, toute activit humaine cherche apporter une rponse, sous
forme de produits ou de services, des besoins ou des attentes plus ou moins
formaliss. La qualit tant dfinie comme l'aptitude satisfaire des exigences
[01], tout produit ou service et toute action ncessaire leur obtention sont
concerns par la qualit. On fait de la qualit sans le savoir... comme de la prose !
Il est intressant de prendre conscience de ce fait. Cette prise de conscience peut
tre le point de dpart d'une dmarche proactive permettant la recherche d'une
meilleure efficacit, voire efficience de l'organisation [Le terme organisation utilis
dans ce livre fera rfrence l'entit elle-mme et non sa structuration. Une
organisation dsigne de ce fait soit un service, soit l'universit, soit une entreprise
publique ou prive voire mme une association] vis--vis de ses parties prenantes.
Pour illustrer cette problmatique, l'exemple choisi sera celui d'un service TICE
universitaire.
Quelle que soit sa situation, une organisation rpond une demande, mne des
actions et dlivre des services et/ou fournit des produits. Dans un souci d'efficacit,
d'efficience et de satisfaction du demandeur, il est ncessaire de chercher obtenir
trois adquations : l'une concerne la demande et les actions, une seconde la
relation entre le rsultat et les actions, la troisime le lien entre demande et service
ou produit fourni (cf. Adquation demande, actions, service fourni p 12).

11
Qualit et raison d'une dmarche qualit (DQ)
Adquation demande, actions, service fourni

Cependant, cette triple adquation n'est pas naturelle et pour la raliser, il convient
de mettre en place des actions spcifiques.

Il s'agit en particulier de mettre en uvre :
l'coute
Il est indispensable de bien identifier les besoins et les rsultats attendus

12
la matrise
La ralisation des actions ncessite des savoirs, des savoir-faire, des savoir-
tre. Si les acteurs ne sont pas capables d'effectuer ces actions, des
dysfonctionnements apparatront et gnreront un service ou un produit ne
rpondant pas ou que partiellement aux attentes
la rgulation par des mesures
Une surveillance par des mesures est indispensable pour rguler la matrise
et l'coute en fonction des objectifs fixs. Cette mesure au-del de la
rgulation, contribue au pilotage en offrant une lisibilit pour les personnes
en interne ou extrieures au service qui pourront ainsi se faire une ide sur
son fonctionnement.
Tous ces mcanismes, bien que le mot n'ait pas t voqu relvent de la qualit et
mettre en uvre cette triple adquation, c'est mettre en place une dmarche
qualit (cf. Annexe 1 : Complment "Dmarche et Raison d'une dmarche
qualit" p 67).

13
Attention
La qualit aptitude satisfaire des exigences - est la rsultante de la capacit
raliser cette triple adquation en offrant la visibilit ncessaire.
B. Rle de la DQ
Pour toute action, la recherche de la satisfaction des exigences existe en

permanence... la notion de qualit est donc naturellement prsente. La qualit est
ce qu'elle est, le terme qualit peut tre utilis avec des qualificatifs tels que
mdiocre, bon ou excellent [01]. Elle existe en tant que rsultat intrinsque au
service ou produit qu'il y ait ou non dmarche qualit formalise.
Puisqu'elle est naturellement prsente, pourquoi rentrer dans une approche
explicite ? Pourquoi ne pas rester dans ce naturel non-dit ? Pourquoi avoir une
dmarche qualit ? Parce qu'elle joue un rle essentiel afin d'viter que
l'organisation soit confronte aux situations suivantes, voire des combinaisons de
celles-ci :
Les rsultats sont bons, les clients sont contents mais les raisons de ce
succs ne sont pas identifies prcisment
Les acteurs, collaborateurs de l'organisation sont contents de leurs services
ou produits, ils en sont mme fiers mais personne d'autre ne l'est vraiment.
Des problmes apparaissent, des clients manifestent leur insatisfaction mais
l'organisme ne se remet pas en cause et attribue ceci des causes
extrieures ou de la malchance...
Vision partielle de la qualit

14
Mettre en place une dmarche qualit permet danalyser et de comprendre de faon

plus exhaustive et prcise la situation. La figure suivante (cf. Les diverses vues de
la qualit p 15) illustre ce point en repositionnant trois faons de caractriser la
qualit :
1. La qualit attendue par le client
2. La qualit voulue de faon explicite, structure, organise par le fournisseur
3. La qualit obtenue mise disposition du demandeur et perue par le
demandeur
Les diverses vues de la qualit

Grce une dmarche qualit, le "Heureux hasard", la "non qualit" ou la "sur
qualit" sont analysables et leurs causes deviennent identifiables.
Ainsi :
L'coute a pu tre ralise mais mal mene. Il reste beaucoup de nondits,
d'implicite, la formalisation du besoin est insuffisante. Sur cette base, des
objectifs ont t fixs (la qualit voulue) et les actions ralises aboutissant
la qualit obtenue. Selon les objectifs fixs il est possible d'tre dans une
situation de "sur qualit" ou de "non qualit". Dans le premier cas "on s'est
fait plaisir" mais dans les deux cas "on n'a pas fait ce qui tait demand ou
attendu" !
Le travail a t consciencieux, suite une bonne coute, des attentes
imprvues ont pu tre identifies, des objectifs ont t fixs pour satisfaire
cette demande. Mais, au final, il a t impossible de faire correctement le
travail ncessaire par faute de matrise ou de rgulation, de la "non-qualit"
est apparue entranant l'insatisfaction du client.

15
Remarque : Le grincheux
Grincheux : Mais moi, je nai pas de

problme. Il ny a jamais de
rclamation par rapport ce que
nous faisons dans le service !
Effectivement, souvent la "bonne situation" d'une organisation fait qu'elle ne

s'engage pas dans une dmarche qualit. Elle ne se donne pas la peine d'couter
vraiment ses clients, de structurer ses activits... parce que finalement tout va
bien. Pourquoi mettre en place une dmarche qualit, s'encombrer avec tout ce
formalisme alors que les objectifs sont atteints ? Cette situation qui correspond au
"heureux hasard" laisse, cependant, l'organisation la merci des changements
internes ou externes qui souvent sont dcouverts trop tardivement quand les
rsultats ont dj commenc se dgrader. Ainsi, le succs peut-il provenir des
comptences exceptionnelles d'un collaborateur dont le dpart peut conduire de
srieuses difficults si aucune dmarche n'a permis d'identifier cette situation. Mais
ce succs peut, tout aussi bien dpendre soit de la bienveillance d'une personne
externe, soit d'une technologie approprie et matrise un moment donn et qui
n'est pas remise en cause suffisamment tt lors de l'mergence de nouvelles
technologies.
Grincheux : Mais tout cela relve

du management !
Oui, bien sr et le manager doit comprendre que la recherche, le maintien et

l'amlioration de cette adquation relve de la "qualit", et que la dmarche qualit
est de la sorte un outil au service du management.

16
Grincheux : Bon d'accord, je

comprends mais je n'ai pas le temps
pour l'instant. Je mettrai cela en
place plus tard quand l'activit sera
bien lance.
Cet argument est souvent employ de faon explicite ou implicite !

Il s'agit l d'une position incomprhensible, illogique. En effet, toute activit
ncessite des comptences, des aptitudes, des moyens, des processus souvent
complexes dans lesquels interviennent plusieurs acteurs... . La relation client doit
tre correctement rgule. Il y a donc ds le dpart des boucles de rgulation
mettre en uvre. Or, c'est le champ mme d'intervention de toute dmarche
qualit : organiser le dialogue, rflchir aux comptences ncessaires, formaliser
les processus ...
Avoir une dmarche qualit n'est donc pas un luxe - la petite cerise sur le gteau -
mais une ncessit vitale.

17
Pourquoi
V-
V
s'engager dans la
dmarche qualit ?
Dcision de l'engagement 21
Forme de l'engagement 27
Modalits de l'engagement 31
Quel que soit le contexte, l'engagement dans une dmarche qualit n'est jamais
neutre car il va impacter non seulement l'organisation mais aussi, des degrs
divers, toutes les organisations en rapport avec le service. Il ncessite un portage
politique de la part du directeur du service (et tout particulirement dans les
structures universitaires) avec au pralable une analyse exhaustive du contexte.
Nous l'voquerons en 10 commandements.
A. Dcision de l'engagement
1. Commandement 1
Fondamental
Le directeur doit tre convaincu et formaliser un argumentaire qui lui servira de
feuille de route.
Le directeur (responsable de service TICE) devra au pralable bien identifier les

raisons (son dsir profond, ses convictions) qui l'incitent mettre en place une
dmarche qualit.
S'il n'est pas convaincu ou si la dcision mane de la gouvernance, il est fort
probable que la dmarche qualit sera rapidement abandonne si tant est qu'elle
soit mise en place. C'est la situation rencontre lorsqu'une quipe de gouvernance
dcide de mettre en place une dmarche qualit dans un service sans qu'il y ait
appropriation du projet par le responsable.
Cette dcision doit tre le fruit d'une rflexion base sur l'analyse des problmes,
des objectifs... Le directeur peut (doit) consulter un qualiticien pour avis. Cette
dmarche lui permettra de formaliser sa problmatique, de recueillir un avis
extrieur et expert. Et, si la dmarche qualit est une solution ses problmes, il

19
Pourquoi s'engager dans la dmarche qualit ?
devra d'emble "rentrer" lui-mme dans cette dmarche avec une analyse
exhaustive des Forces Faiblesses Opportunits Menaces (SWOT Strenght,
Weakness, Opportunity, Threat [02]).
L'expertise prliminaire est une tape cruciale qui peut d'emble entraner le
directeur sur une mauvaise piste. Sans vouloir critiquer les qualiticiens, il faut
prendre soin d'viter deux dmarches particulirement pernicieuses qui peuvent
tre caricatures sous les formes du "qualiticien copier-coller" et du "qualiticien
formaliste". Dans le premier cas, le qualiticien ne fait pas une coute suffisante de
la situation spcifique du service et, par analogie, aura tendance plaquer et
imposer une dmarche standard. Dans le deuxime cas, il poussera le directeur
dans sa rflexion pour obtenir une dmarche qualit aussi complte que possible
mais s'accompagnant d'une lourdeur et d'une formalisation excessive et inadapte
au contexte. Pour un service TICE, ces deux risques sont galement importants, le
premier parce que leurs missions et mtiers ont une spcificit peu ou mal connue,
le deuxime parce que les services TICE sont le plus souvent des quipes
restreintes avec des personnels de grade identique pour lesquels les comptences
mtiers sont avres. Pour viter ces cueils, il est essentiel de garder l'esprit les
problmes rsoudre et de formaliser spcifiquement ceux qui posent problme.
Cette rflexion doit se traduire pour le directeur par un argumentaire qui lui servira
de feuille de route (de cahier des charges) tout au long de la mise en place de la
dmarche qualit.
Il ne devra pas ngliger l'impact sur la gouvernance, en particulier s'il est dans une
position o il joue la fois le triple statut de MOA , AMOA et MOE . Si la
dmarche n'est pas suffisamment anticipe, le directeur risque de gnrer un
sentiment de rejet qui se traduira par une minimisation de l'action ou une
indiffrence au lieu de contribuer un effet mobilisateur et fdrateur.
Exemple : Contre-exemple
Fausse dcision de bonne foi le prsident demande la mise en place d'une
dmarche qualit mais en fait il s'agit d'un objectif de communication
Le directeur a mal apprhend les besoins : il va mettre en place une
dmarche conduisant la sur-qualit ou la non qualit parce qu'elle ne
correspond pas aux besoins. Il se fera plaisir mais dans une totale
incomprhension.
2. Commandement 2
Fondamental
Le directeur doit convaincre son quipe, la gouvernance, les partenaires, les clients
et autres instances concernes avec un argumentaire appropri chaque public.
Aprs une analyse exhaustive des personnes et structures impliques, le directeur

doit laborer un argumentaire spcifique chaque population. L'intrt d'une
dmarche qualit sera plutt organisationnel pour les personnes du service alors
qu'il sera stratgique pour la gouvernance et vis--vis des collectivits et exprim
en termes d'engagement de services pour les clients.
Il est donc essentiel de faire un inventaire exhaustif des parties prenantes et
d'identifier celles qui sont stratgiquement ncessaires au dveloppement durable
du service. Classiquement, l'ISO 9004 [03] dfinit 5 catgories : Clients,
Financeurs, Collaborateurs, Collectivits, Fournisseurs.

20
Pour un service TICE, les parties prenantes dpendent des missions du service et
de l'organisation de l'tablissement (exemple ci-dessous) :
Parties prenantes (version gnrique)
Parties prenantes (Service TICE)

Cette campagne se fera dans une chronologie adapte pour mnager toute
susceptibilit et avoir autant que possible un effet dmultiplicateur. Certaines
personnes d'une quipe seront plus mme de convaincre certains partenaires
(relations privilgies, exemples de terrain valorisant...). Certaines instances
peuvent tre trs importantes mais ncessitent un temps de maturation pour
assurer crdibilit et adhsion.
En Tunisie, dans le cadre d'une rforme concernant la formation
professionnelle, on oublie dans un premier temps, l'UTICA (quivalent du
MEDEF), structure incontournable dans un tel contexte !
Si le Vice-Prsident numrique risque de ne pas tre convaincu de la

21
dmarche, il est prfrable de ne pas le solliciter en premier.
3. Commandement 3
Fondamental
Le directeur doit "thtraliser" sa dcision en choisissant un vnement porteur.
L'enclenchement de la dcision sera prfrentiellement coordonn avec un

vnement porteur (audit, dysfonctionnement, annonce d'un vnement...). Il faut
une bonne raison visible et partageable par plusieurs interlocuteurs ou en trouver
plusieurs.
Dclencher la dmarche un moment o un autre vnement important
apparat sans rapport avec la qualit : le non-vnement rend la dmarche
inaudible et marginalise
Dclencher la dmarche un moment inopportun comme l'annonce d'une
rduction des effectifs alors que la dmarche qualit n'a pas t engage
dans cette perspective.
B. Forme de l'engagement
1. Commandement 4
Fondamental
Le directeur doit piloter le projet ou nommer un chef de projet avec pouvoir
dcisionnel et soutien politique.
Comme un tel engagement impacte l'ensemble du personnel, il y aura

obligatoirement des freins la conduite du changement mme si chacun est
convaincu de l'intrt de la dmarche. Le projet doit donc tre port avec une
matrise d'uvre parfaitement identifie et soutenue institutionnellement.
Ils sont lgions !... avec de simples drives du style annulation de runion faute de
temps rserv pour mener bien le projet. Un autre cas (frquent) encore plus
rdhibitoire consiste donner toute latitude au chef de projet dlgu. Mais le
projet bloque faute de moyens au moment de passer la phase oprationnelle !
2. Commandement 5
Fondamental
Le directeur et son quipe choisissent au pralable le modle de rfrence.
La dmarche qualit peut tre un engagement particulirement chronophage. Il est

donc essentiel de travailler avec suffisamment d'exhaustivit et de cohrence pour
"rentabiliser" toute activit dans la mise en place du systme de management de la

22
qualit.
Un modle nous parait particulirement performant : celui de l'European Fondation
for Quality Management [04w] (EFQM) . Il est repris par le Prix Franais Qualit
Performance [05w] (PFQP). Ses qualits peuvent se rsumer en 4 points :
Il existe
C'est une rfrence europenne reconnue au niveau international (plus de
30.000 organisations utilisatrices en Europe !)
Il est universel avec des dclinaisons pour organismes privs et publics
(essentiellement pour contextualiser le vocabulaire)
Il est applicable toute organisation quelle que soit sa taille, sa position au
sein d'une structure et tout type d'activit tout en restant applicable dans
sa totalit.
Ce modle a d'ailleurs t dclin pour les administrations publiques, pour
l'enseignement (Common Assessment Framework CAF [06w]) et est largement
utilis l'tranger.
Le modle EFQM pose comme principe que toute structure, quelle que soit sa
finalit, doit obtenir des rsultats. Au vu de ces rsultats, l'analyse des situations se
fera de faon rentrer dans une logique de progrs. Les rsultats sont non
seulement de type conomique mais concernent aussi le personnel, les clients, les
bnficiaires, l'environnement socio-conomique... Partant de ce premier niveau
d'analyse, les rsultats ne sont pas jugs comme le fruit du hasard. Ils sont
directement corrls au niveau de maturit des processus mis en uvre. A son
tour, ce dernier provient d'une volont managriale oprationnelle, par exemple de
l'adquation des ressources humaines, de la gestion des autres ressources et
partenariat par rapport cette stratgie. Et, pour finir, cette stratgie et cette
cohrence des ressources est issue de la volont managriale politique
(leadership).
C'est donc un cadre de rfrence dans lequel tout manager peut se retrouver, voire
mme ne se retrouver que dans cette solution.
En effet, si la dmarche ISO 9001 [07] a tout son intrt pour le responsable
qualit, elle ne permet pas de se poser toutes les bonnes questions de fond qui
intressent le manager. L'ISO 9001 est centr sur le couple client-produit (pour
nous client-service), c'est une norme de management de la qualit.
L'EFQM est un modle de management qui s'appuie sur les principes de la qualit.
Il permet au manager de se poser les bonnes questions en termes de dmarches,
moyens, oprationnalisation. La dmarche qualit sera "gntiquement" intgre
dans le modle de management et non dveloppe en parallle.
Comparaison couverture : EFQM vs ISO 9001

23
C. Modalits de l'engagement
1. Commandement 6
Fondamental
Le directeur (en concertation avec son quipe) dfinit avec le qualiticien ses
fonctions et les tapes de l'action.
Ce calendrier oprationnel doit tre compatible avec les charges de travail de

l'quipe. Et le rle du qualiticien, important l'origine du travail, doit s'effacer pour
que l'ensemble de l'quipe fasse son travail d'analyse et d'appropriation de la
dmarche. Le qualiticien a une double fonction essentielle puisqu'il reprsente un
regard externe la structure et il assure l'quipe d'un soutien professionnel. Mais
cette mission est dlicate car il ne doit pas porter la dmarche qualit en lieu et
place des personnes concernes. La richesse et le succs de cette dmarche
dpendront directement de ce travail de remise plat, de concertation entre les
acteurs. Cette tape de rflexion et de maturation est irremplaable et ne peut pas
tre externalise sinon le qualiticien plaquera une dmarche qui sera abandonne
aussi vite qu'elle aura t mise en place.
2. Commandement 7
Fondamental
L'oprationnalisation doit tre pense avec un phasage appropri.
Pour que la dmarche soit "irrversible" tant qu'elle n'a pas abouti, il faut prendre
soin de baliser les diffrentes phases, avec des tapes, jalonnes par des succs,
qui apportent un avantage vident dans l'organisation du service (en particulier vis-
-vis des plus rcalcitrants). On commencera par exemple par des problmes de
gestion dont la rorganisation prsentera un avantage palpable et vident pour
chacun.
Comme l'explique Jean Michel Quguiner [08w] on n'applaudit pas les coureurs
cyclistes uniquement l'arrive en haut du col mais pendant toute la monte...
Il faut prendre soin de ne pas sauter d'tapes. Si la conviction n'est pas acquise par
les "meneurs" de l'quipe, les risques d'abandon ou de dstabilisation seront forts.
Il se peut qu'un argumentaire initial gagne tre appropri par des membres de
l'quipe qui vont ensuite recueillir plus facilement l'adhsion de leurs collgues
parce qu'il y aura une meilleure contextualisation.
3. Commandement 8
Fondamental
Le directeur doit amnager une organisation qui tienne compte de la mobilisation
des acteurs avec une coordination par un animateur Qualit.
Si la volont du directeur est vidente, il n'empche qu'il n'a pas le temps ni n'est
le mieux plac pour coordonner l'ensemble des points (par exemple au niveau de
l'organisation administrative, juridique, des processus curs de mtiers). De plus,
en imaginant qu'il soit comptent et qu'il ait le temps, le poids hirarchique risque
fortement d'inhiber les acteurs ou de sclroser les initiatives.

24
Il est donc indispensable qu'il dsigne un responsable (animateur Qualit - RQ).

Celui-ci doit rpondre un profil tel qu'il vive cette responsabilit supplmentaire
comme une promotion et une marque de reconnaissance. Vis--vis de l'quipe, il
devra jouer un rle d'coute et tre capable d'identifier les personnes relais pour
assurer la rflexion sur l'ensemble des processus mtiers. Il sera force de
proposition auprs du directeur pour la planification des tapes de travail
individuelles, par groupe professionnel et en intergroupes.
Grincheux : Vous n'avez plus que

des qualiticiens dans votre quipe ?
Pour l'instant non, mais ils seront bientt tous qualiticiens, en plus de leur
comptence mtier!
En fait le Qualiticien cit au point 6 est l'expert externe qui accompagne des
moments opportuns la dmarche du service. L'animateur qualit est le rfrent
interne l'quipe qui va assurer le relais avec le Directeur ou le chef de projet
(commandement 4).
4. Commandement 9
Fondamental
La professionnalisation des acteurs est indispensable.
La dissmination de la culture qualit est un lment fondamental de succs et de

prennisation. Aussi, elle ne doit pas tre un facteur de marginalisation au sein de
l'quipe mais au contraire un facteur de partage au sein de l'organisation.
Par ailleurs, l'excs d'intervention mene par des qualiticiens tant internes
qu'externes risque de se traduire par un manque d'appropriation de la culture
qualit par l'ensemble des acteurs.
Exemple
Pour viter cet cueil et forcer l'implication de tous les acteurs, une universit
trangre a mis en place une dmarche qualit pour l'ensemble de sa structure en
limitant l'quipe "relais qualit" 3 personnes.
5. Commandement 10
Fondamental
Cette dmarche doit rvler les comptences et se traduire par une solide
dynamique de groupe.
Le travail de remise plat aboutit obligatoirement mettre en valeur le travail de

chacun en particulier celui qui n'est pas visible mais reste implicite : mise en
vidence de comptences individuelles qui, par change et concertation, vont

25
devenir des comptences complmentaires avec un effet multiplicateur.
Exemple
Au STIC, les runions qualit ont permis de mettre en vidence une activit
de veille mene par chacun des acteurs du service. Outre la mise en valeur
d'une activit informelle qui a contribu conforter chacun dans son
professionnalisme, cette observation a permis d'une part de rationaliser
cette activit (viter les veilles redondantes et dvelopper de nouveaux
axes) et de la valoriser par diffusion interne entre les acteurs et par
communication externe sur le site de notre universit pour les enseignants.
Exprience des techniciens de maintenance en hmodialyse qui grce la
formalisation de leurs activits dans le cadre d'une dmarche qualit
dcouvrent toute la richesse de leurs comptences et des services rendus
faisant merger un sentiment de fiert par rapport leur travail.
L'engagement dans la dmarche qualit : les 3 tapes

26
Processus,
VI -
VI
indicateurs et
formalisation
Processus 43
Indicateurs 56
Formalisation avec un outil ddi open source - Process 72
A. Processus
1. Dfinition
Les parties prcdentes ont dj permis de donner certaines dfinitions et de

constater que la dmarche qualit concerne les actions menes pour obtenir des
services ou des produits rpondant des besoins et attentes. Ceci renvoie une
notion fondamentale : la notion de processus.
La norme ISO 9000 [01] ( ne pas confondre avec la norme ISO 9001), dfinit un
processus comme : l'Ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme
des lments d'entre en lments de sortie.
Cette dfinition est universelle dans la mesure o elle ne fait pas rfrence au
contexte (universit, hpital, entreprise industrielle, association relevant de la
protection sociale ...). Les activits peuvent tre de toute nature, marchandes ou
non.
La figure suivante (cf. Reprsentation d'un processus p 28) fournit une
reprsentation schmatique de cette dfinition, le rectangle correspond un
processus (avec des actions l'intrieur), les deux flches reprsentent
respectivement les lments d'entre et de sortie.
Les deux qualificatifs : corrles et interactives sont importants. Ils sous-entendent
que les actions considres ont entre elles du sens au regard d'une finalit. Ces
actions sont en interactions, dans une notion de client fournisseur, une action
ralise un produit qui sert la ralisation d'une autre action et ainsi de suite ayant
de ce fait une influence les unes sur les autres (une petite erreur dans une action
peut induire un grave dysfonctionnement au niveau d'une autre).
Exemple : Dveloppement des TICE

Le dveloppement des TICE dans l'Universit peut s'analyser comme un processus.

27
Processus, indicateurs et formalisation
Il s'agit d'un macro-processus, mais c'est un processus, toutes les actions qui sont
mener, ainsi que les relations qui existent entre ces actions peuvent tre
identifies et ventuellement reprsentes.
Reprsentation d'un processus
Pour illustrer cette notion de processus, il est possible de prendre l'exemple d'une
structure universitaire, simplifie pour en faciliter la comprhension et rduite au
volet formation. Dans cet organigramme figurent divers services eux-mmes
subdiviss en plusieurs structures. La reprsentation de l'organisation sous cette
forme est fondamentale ; elle a depuis longtemps prouv sa puissance et son
efficacit.
L'approche processus constitue une reprsentation complmentaire pour gagner en
efficacit et en efficience. Ainsi, en considrant l'inscription des tudiants est-il
possible de dcouvrir des actions concernant cette problmatique et qui ne sont pas
ralises par le Service des inscriptions mais par d'autres services. Une approche
processus permet ainsi de dcouvrir une chane d'actions ralises par divers
acteurs qui concourent faire qu'une personne dsireuse de s'inscrire l'universit
sera en fin de processus inscrite parmi les tudiants. Ce raisonnement peut tre
tendu d'autres problmatiques : gestion des stages, laboration de l'emploi du
temps, valuation des formations par les tudiants ...
Une vision transverse et exhaustive est ainsi obtenue. Vision ou reprsentation qui
ne se substitue pas l'approche classique hirarchique, celle de l'organigramme
mais qui, au contraire, amne penser l'articulation entre les deux.
L'organigramme n'est pas dpass, il conserve toute sa valeur. Le processus n'est
pas la vague qui va supplanter l'approche hirarchique. Il s'agit seulement de
penser les deux d'une faon systmique et complmentaire pour assurer une
meilleure efficacit, une meilleure efficience.
L'approche processus dmontre que pour offrir un produit et/ou un service un
certain nombre d'acteurs indpendamment de leur appartenance une structure ou
une autre doivent collaborer et travailler efficacement les uns avec les autres.

28
Processus et organisation Approche matricielle
2. Typologie
En fait, il ressort de ce qui prcde que toutes les activits d'une organisation
peuvent tre incluses dans des processus quelle que soit leur nature. Il est alors
judicieux de se demander s'il existe une typologie qui offrirait la possibilit de les
regrouper en familles.
Cela permettrait une vision ou approche universaliste adaptable toute
organisation. L'ISO 9000 recommande l'approche processus mais ne propose
aucune classification. En revanche un fascicule de l'AFNOR [09] propose trois
grandes familles :
Les Processus Cur de Mtier, qu'elle nomme processus de ralisation
Les Processus de Management
Les Processus Supports ou de Soutien
a) Processus Cur de mtier (CM)

Ces processus concernent directement la ralisation du produit/service, de la
dtection du besoin du client sa satisfaction. Ils sont crateurs de la valeur
ajoute client, valeur intgre dans le produit ou le service tout au long du
processus de ralisation. Les demandeurs ou bnficiaires figurent en entre du
processus et en sortie. Toute dmarche qualit dmarre, fondamentalement, par
une rflexion sur les processus curs de mtiers.

29
Exemple
Processus "former les acteurs" - STIC (Service TICE Universit Angers)
b) Processus Management (PM)

Ces processus permettent la dtermination de la politique, de la stratgie, des
objectifs et leur dploiement dans l'organisation. Ils orientent et garantissent la
cohrence du fonctionnement de l'ensemble des processus.
Ils dfinissent comment une organisation procde pour aller dans une direction
donne, comment elle arbitre entre les parties prenantes, comment sont analyss
et exploits les rsultats obtenus, comment par des tudes de marketing ou autres,
l'organisation se positionne sur diffrents marchs, comment l'information est
produite et gre, etc.
En rsum, ce sont des processus qui prcisent comment l'organisation procde
pour s'orienter, pour dcider et communiquer en interne et en externe

30
Exemple
Processus "dfinir les axes stratgiques" - STIC (Service TICE Universit Angers)
c) Processus supports (PS)

Les processus support contribuent au bon droulement des processus curs de
mtier et de management en leur apportant les ressources ncessaires. Bien que
ne crant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont ncessaires au

31
fonctionnement permanent de l'organisme et sa prennit.

Une image emprunte au monde du thtre peut parfaitement illustrer ce que sont
les processus support. Ils ne sont pas sur la scne, ils sont derrire la scne. Mais
ils ne sont pas l que pour changer le dcor, pour faire fonctionner les diffrentes
installations ncessaires au spectacle sans liaison avec les acteurs. Pour que la
pice de thtre se droule correctement, il faut que les acteurs jouent bien et que
ceux qui sont derrire la scne soient en cohrence et en bonne intgration avec les
acteurs. On voit bien qu'il est exclu de ngliger ces processus car leur
dysfonctionnement induirait un dysfonctionnement des autres processus.
Remarque : Premire remarque

Ce ne sont donc en aucun cas des processus de deuxime voire troisime rang, les
plus nobles tant lis au mtier et au management. Les considrer comme tel serait
une erreur fondamentale. Ils sont tout aussi indispensables mais ils ne sont pas sur
ce qu'on pourrait appeler la "ligne de front" de la relation avec le client. Ils sont au
service des autres pour qu'ils puissent fonctionner correctement.
Remarque : Seconde remarque

Il ne faut surtout pas confondre "processus supports" et "services centraux" ! En
effet, le processus support doit, comme pour tout processus partir d'un besoin et
s'achever avec sa satisfaction en intgrant toutes la chane d'actions ncessaires
qui sont ralises par des acteurs qui n'appartiennent pas toujours au service
concern. Recruter un nouveau collaborateur en est un excellent exemple. C'est la
raison pour laquelle il est prfrable d'intgrer un "processus de gestion des
comptences" plutt qu'un "processus Ressources Humaines". Et ce n'est pas qu'un
problme de terminologie. Dans un service TICE comme dans toute autre
organisation, il faut que les comptences ncessaires soient disponibles. Et la
disponibilit de ces comptences individuelles et collectives est gre bien au-del
du "service" en charge des ressources humaines (volution des comptences en
fonction de la technologie, organisation pratique de la disponibilit congs-,
identification des besoins individuels d'amlioration, ...). Le mme type de
raisonnement pourrait s'appliquer pour un processus traitant d'aspects financiers
pour lequel la chane d'actions dborde en amont et en aval du "service" en charge
de l'administration et des finances, raison pour laquelle il serait plus logique de
parler d'un "processus de gestion des flux financiers".

32
Exemple
STIC (Service TICE Universit Angers) Processus "Effectuer une veille"
d) Coordination des processus

Ces 3 types de processus doivent imprativement tre coordonns entre eux. Les
processus supports occupent une place spcifique dans cette organisation dans la
mesure o ils doivent tre adapts aux deux autres types de processus. De plus, il
est ncessaire de distinguer entre les processus supports dont la vocation est
l'attribution ou la gestion des ressources de ceux dont le rle est d'assurer la
surveillance ou l'valuation. A titre d'exemple, dans le domaine financier, il n'est

33
pas inutile de distinguer le processus d'allocation et de gestion du processus

d'audit. Il en est de mme pour la gestion de ressources humaines.
Et, bien videmment comme les acteurs sont diffrents, il est indispensable de
mettre en place une politique de communication.
Coordination des processus
Grincheux : Vous mettez de la

communication partout !
Oui, car dans une organisation les dysfonctionnements apparaissent

essentiellement, non pas dans les actions elles-mmes, mais au niveau des
interfaces entre les actions. La plupart du temps une organisation ne souffre pas
d'un dficit de communication mais de la non-identification et non-matrise des
relations (interface) entre acteurs.
De plus, en termes de communication, il faut distinguer :
la communication stratgique qui relve des processus de management :
orienter, dcider, communiquer en externe et en interne et cette dernire
action est un corollaire indispensable l'excution de la politique dfinie
la communication oprationnelle qui intresse tous les processus.
3. Description
Si les processus doivent tre identifis, ils doivent aussi tre dcrits. De par leur
dfinition, le cur de la description repose sur les informations relatives aux
actions qui le constituent. Cependant, ceci n'est pas suffisant et d'autres donnes
sont prendre en considration : la finalit, l'identification du pilote, la liste des
lments d'entre, celle des lments de sortie, les noms des ventuels processus
en amont et en aval, les principales exigences des clients, de l'organisation et de la
rglementation, les indicateurs, les risques majeurs et les moyens de surveillance
associs, ... Une grille de description permet de formaliser ces lments. (cf.
Annexe 2 : Fiche processus p 72)

34
La description des actions est fondamentale mais il est difficile de dfinir le degr
de prcision de leur description. Une description trop macroscopique n'est pas trs
intressante, elle ne permet pas aux acteurs d'identifier prcisment les actions
qu'ils doivent accomplir avec tous les risques que cela peut prsenter. A l'inverse,
trop de dtail conduit un niveau de prcision qui interfre avec le champ de
comptences des acteurs. Il faut donc faire preuve de bon sens et se situer un
niveau qui est en adquation d'une part avec les capacits et les comptences des
acteurs, et d'autre part avec la finalit du processus.
Pour chacune des actions il convient de suffisamment la dcrire. En rgle gnrale
les informations suivantes sont ncessaires :
Son identification. Il n'est pas indispensable de donner des codes, un nom
est largement suffisant du moment qu'il n'est pas ambigu
Les acteurs concerns
La liste des documents, quand ils existent, ncessaires sa bonne
ralisation (procdures, instruction de travail, formulaires... )
La liste des enregistrements produits (compte-rendu, formulaire rempli... )
4. Cartographie
Il est possible de chercher reprsenter graphiquement l'ensemble des processus

identifis : la cartographie. Cette reprsentation permet une vision globale centre
sur la chane de valeur ajoute client.
Il n'existe pas de forme impose, le choix relve d'une stratgie de communication.
Cependant, compte tenu de la fonction spcifique des processus supports, une
reprsentation assez frquente est une reprsentation pyramidale avec de bas en
haut : les processus Curs de Mtiers, les processus Supports et les processus de
Management.
Voici, titre d'exemple, quelques cartographies correspondant des organismes
compltement diffrents en termes de taille, de finalit (Produits / Services).
Diffrentes typologies :
Cartographie pyramidale

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Cartographie pyramidale : Centre de Formation par Apprentissage

Cartographie rectangulaire
Cartographie rectangulaire : Laboratoire de recherche

Cartographie circulaire

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Cartographie circulaire : Formation Master spcialis

Cartographie en engrenages
Cartographie en engrenages : Centre national en ingnierie de formation
Comme cela sera dvelopp dans la partie formalisation, cette cartographie peut
tre instrumente avec toute la documentation affrente la dmarche sur un
modle ddi de chane ditoriale.

37
B. Indicateurs
1. Intrt
a) De l'objectif l'apprciation du rsultat
L'ide parat attrayante : avoir des informations, des informations factuelles, des
informations le plus numrique possible permettant grce leur suivi dagir pour
amliorer la situation. Cependant le choix de ces indicateurs n'est pas une chose
simple parce que tout indicateur ncessite une dpense d'nergie, des actions pour
obtenir l'information voulue. Et grer trop d'indicateurs va trs vite demander
normment de temps pour collecter ces informations, les grer, les mettre en
forme et les diffuser.
b) Une approche descendante

Finalement, l'intrt est de ne slectionner que des indicateurs pertinents. Pour
s'assurer de leur pertinence, il est indispensable de poser la question du "pourquoi
mesurer ?". La mthode retenue va tre une mthodologie descendante prenant
compte des objectifs mme si ces derniers sont extrmement variables comme par
exemple la tenue de dlai, la satisfaction des demandeurs vis--vis des produits ou
des services raliss... Cette approche descendante, processus, finalit, objectifs,
suppose videmment une bonne analyse de ces paramtres.
Toute autre dmarche ne peut conduire qu' de l'activisme. Choisir des indicateurs
sans mthodologie mne, mme si de temps en temps de bons indicateurs seront
slectionns, travailler avec nombre d'entre eux qui n'auront pas la mme
pertinence. Pour ces derniers, beaucoup de temps sera perdu et de plus, la lisibilit
sera fortement altre (trop d'informations tue l'information !) altrant la capacit
de pilotage.
La focalisation sur les objectifs a pour but d'essayer de diminuer le nombre
d'indicateurs pour ne travailler qu'avec ceux qui sont essentiels et qui permettent
une bonne comprhension des phnomnes observer.
Cette mthodologie descendante doit permettre d'aller vite vers une cible
d'indicateurs. Et, tant base sur les objectifs, elle induit un raisonnement plutt
sur des cycles de vie d'indicateurs que sur des indicateurs permanents.
Cette mthodologie suppose de rpondre un srie de questions :
Que cherche-t-on atteindre (objectifs)?
Quels caractres permettent de faire le point par rapport ces objectifs
(critres)?
Quels moyens de mesure peuvent quantifier ou qualifier ces critres
(indicateurs) ?

38
Logique de slection des indicateurs
Exemple : Avoir une bonne ambiance en enseignement prsentiel

Pour un processus de ralisation d'une formation en prsentiel un des objectifs fixs
est : "avoir une bonne ambiance". Pour suivre cette "bonne ambiance" deux
approches sont possibles.
Il y a ceux qui parlent d'ambiance au sens quasiment climatique du terme (critre)
et pour eux une bonne ambiance c'est avoir une temprature (critre avec le
thermomtre comme indicateur) et une humidit (critre avec comme indicateur
l'hygromtre) rgules. Et puis d'autres vont parler d'ambiance au sens
pdagogique (critre) et pour eux une bonne ambiance ce sont des phases de
questions-rponses (indicateur) et des temps d'changes entre participants
(indicateur).
Des moyens devront tre mis en uvre pour capter les donnes, instruments de
mesure dans le premier cas et questionnaire dans le second cas.
Exemple : Dvelopper des ressources pdagogiques

Pour un processus d'un service TICE, "dvelopper des ressources pdagogiques",
supposons que l'objectif suivant ait t fix : Dvelopper une offre de formation
vers les tudiants qui soit innovante.
La dmarche prcdente peut tre mise en uvre grce un tableau avec comme
colonnes : l'objectif, les critres, les indicateurs et des commentaires.

39
Processus "Produire des ressources pdagogiques"
Indicateurs lis au Processus "Produire des ressources pdagogiques"
Ces exemples illustrent le fait que passer par les critres est une aide pour trouver
des indicateurs en raisonnant bien par rapport l'objectif.

40
2. Qualit de l'indicateur
Pour un mme critre, Il est quelquefois possible d'imaginer plusieurs indicateurs,
comme dans l'exemple prcdent. Cependant, le choix dfinitif doit prendre en
compte leur "cot de gestion". Ce n'est pas parce qu'un indicateur est slectionn
que l'information est immdiatement disponible. Il devra tre mis en uvre et tous
ne prsentent pas le mme niveau de difficult. Aussi est-il intressant de ne
dfinitivement retenir un indicateur qu'aprs s'tre assur de son avantage en
terme de "qualit / cot". Il existe plusieurs critres pour slectionner de "bons"
indicateurs, qui sont rsums dans l'acronyme SMART.
a) Indicateurs SMART
S comme simple, facilement comprhensible, peu consommateur de
ressource.
M comme mesurable, le plus factuel et le plus quantifiable possible.
A comme Adapt au contexte au sens le plus large (technique, culturel...).
Attention, certains indicateurs dans certains milieux professionnels peuvent
rellement poser problme.
R comme rptable, capable de donner situation identique des rsultats
identiques, condition indispensable la crdibilit de l'information.
T comme temporel, avec une pertinence pour le suivi des volutions. La
dmarche qualit tant essentiellement base sur une boucle d'amlioration
continue, il est utile que le mme indicateur permette de comparer les
rsultats l'anne n+1 ceux de l'anne n, voire de l'anne n-1.
b) Fiche d'identit
Disposer du nom de l'indicateur n'est pas suffisant, d'autres informations sont
ncessaires pour s'assurer de sa parfaite gestion. Elles doivent tre regroupes
dans une "fiche d'identit". Cette dernire documentera : les formules utilises, son
primtre d'application, sa gestion, son mode de prsentation et la frquence des
relevs et les modalits de diffusion. Cela vite ensuite des interprtations qui
pourraient tre totalement errones. L'outil qualit QQOQCP peut tre, cette
occasion utilis :
Quoi : nom de l'indicateur
Qui : les acteurs en charge de la gestion de cet indicateur (metteurs et
rcepteurs)
O : le primtre d'application
Quand : quel moment et avec quelle priodicit
Comment : selon quel mthode de collecte et de calcul
Pourquoi : rappel sur la raison de son choix.
3. Choix optimis des indicateurs (EFQM)
Trop d'info tue l'info !

Au-del des aspects techniques traits prcdemment, il faut aussi aborder le choix
des indicateurs avec un objectif de rationalit. Il est vident que plusieurs
rationalits sont possibles avec plusieurs typologies possibles ; Il est courant de
raisonner en termes de "Efficacit, Efficience, Qualit perue" ou en termes de
"Performance, Pilotage, Oprationnalit" (cf. Annexe 3 : Complment
"Indicateurs" p 74).
Ayant fait le choix, au niveau de l'engagement (cf. Commandement 5 p 22) du

41
modle EFQM, il est logique que le choix des indicateurs soit bas sur cette mme
approche.
Pour assurer la globalit de la problmatique, le modle EFQM analyse la situation
d'une organisation par rapport 4 domaines de rsultats pour lesquels ils convient
de disposer de mesures (correspondant aux chapitres 6 9 du document EFQM
[04w]) : client/bnficiaire, collaborateurs, collectivit et environnement socio-
conomique, rsultats oprationnels.
Pour les trois premiers domaines, l'analyse porte sur 2 catgories d'indicateurs :
Mesures de perception de la qualit (expression quantitative d'une
apprciation),
Indicateurs de performance (expression quantitative d'un rsultat).
Pour le quatrime, l'analyse porte uniquement sur la mesure des rsultats
stratgiques.
L'ISO 9001 a une simple exigence d'existence d'indicateurs "souhaits pertinents".
L'EFQM a des exigences qui vont bien au-del. Dans les 4 domaines, l'analyse doit
porter sur des tendances (sur 5 ans) avec une comparaison par rapport aux
objectifs et si possible une comparaison par rapport la concurrence ou l'tat de
l'art.
Exemple : Comparaison Laboratoire de Recherche vs Service TICE

A titre d'exemple, on peut comparer 2 structures universitaires : un laboratoire de
recherche o les indicateurs sont assez gnriques parce que les missions sont
elles-mmes gnriques et un service TICE pour lequel la contextualisation est plus
indispensable.
Les indicateurs auprs des bnficiaires sont souvent dlicats dterminer. Les
spcificits d'un service TICE mnent souvent utiliser des enqutes et des grilles
d'autovaluation ou de diagnostic. Par ailleurs, le service peut recevoir des
demandes qui ne correspondent pas (ou plus) ses comptences et ncessitent
une rorientation de la demande, l'apprciation porte alors autant sur la capacit
rpondre que sur la capacit rorienter.
Classiquement, les indicateurs auprs des collaborateurs sont fonds sur la gestion
des comptences et le turn-over dans le service.
Les indicateurs auprs de la socit dpendent fortement des missions du service.
Ils doivent autant que possible prendre en compte, de faon exhaustive, l'ensemble
des partenaires.
Les rsultats oprationnels sont dvolus au respect de la stratgie. Les indicateurs
de performance sont le plus souvent exprims en termes financiers. Pour une
entreprise ou mme un laboratoire de recherche, le respect du budget
(recette/dpenses) est un critre parfaitement objectif. C'est beaucoup plus difficile
pour un service TICE. Dans ce cas, il est prfrable de focaliser le choix des
indicateurs sur les aspects stratgiques en regard des missions du service.

42
Tableau 1 Exemple d'indicateurs dans un laboratoire de recherche et un service

TICE
Les indicateurs en gras et rouge du tableau (cf. Exemple d'indicateurs dans un

laboratoire de recherche et un service TICE p 43) sont explicits par les exemples
rels suivants.
Pour chacun des exemples suivants, chaque service TICE est libre de choisir les
modalits pratiques qui correspondent le mieux sa situation.
Exemple : 1 - Satisfaction des acteurs forms Enqute de

satisfaction
La mesure de perception de la satisfaction des clients se fait par la mise en place
d'enqutes de satisfaction, ralises en ligne et exploites avec un logiciel
spcifique (sphinx).

43
Synthse des rsultats de mesure de la satisfaction client
Exemple : 2 Notorit auprs des partenaires - Grille d'auto-

valuation
Le Service TICE occupe une position stratgique, mais il doit s'assurer, pour la
conserver, de la satisfaction des diverses parties prenantes internes l'universit,
au niveau de la rgion voire au niveau national. Il doit dvelopper sa notorit en la
basant sur sa capacit tre une rfrence.
Comme la mesure directe de la satisfaction de la collectivit n'est pas facile
mettre en uvre, le Service ralise une auto-valuation de la perception qu'il a de
la qualit de ses relations avec ses principales parties prenantes.
Mesure de la perception de la notorit par auto-valuation
Exemple : 3 Nombre de participations des vnements

Synthse
Communication vnementiel

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Au-del de ses missions internes l'Universit, la reconnaissance en milieu

universitaire est base pour un service commun, comme le Service TICE,
essentiellement sur la capacit grer les projets supra-tablissements qui lui sont
confis. Et, s'ils gnrent une surcharge importante d'activit pour toute l'quipe,
cette reconnaissance doit contribuer au rayonnement de son Universit au niveau
rgional et national, voire international.Toutes ces responsabilits conduisent
intervenir dans diffrentes manifestations : confrence invite, communication,
participation au comit scientifique d'un colloque, invitation pour animer une
runion nationale, organisation de sminaires nationaux... au titre du service, des
responsabilits rgionales et nationales.
Indicateur : Synthse communication et vnementiel
4. Cycle de vie et usage
a) Cycle de vie
Dans la mesure o les indicateurs sont associs aux objectifs globaux et que ceux-
ci peuvent changer, notamment quand les environnements voluent, un indicateur
n'est pertinent que momentanment. Il rpond dans un contexte donn un besoin
particulier. Un indicateur a un cycle de vie comme le prcise le fascicule de
documentation de l'AFNOR [10]. Ceci pose deux problmes :
Sa suppression effective. Opration plus dlicate qu'il n'y parat car des
habitudes ont t prises, des personnes consacrent une partie de leur temps
fournir ces informations et se trouvent de ce fait valorises. L'abandon de
l'indicateur peut tre peru comme une non-reconnaissance du travail fait
jusqu'alors.
Son remplacement ventuel. Quand un indicateur succde un ancien, une
rupture dans le suivi du phnomne observ apparat. Les comparaisons
deviennent difficiles voire impossibles. Dans tous les cas cette situation doit
tre explicite pour tous les acteurs concerns.

45
b) Applications
L'ensemble de tous ces indicateurs alimente un "entrept" de donnes plus au
moins mis jour automatiquement dans lequel on va puiser :
1. Dans le cadre d'tudes pour lesquelles on a besoin d'informations diverses
qui sont analyses en fonction de l'objet de l'tude. C'est le cas pour
rpondre une demande spcifique d'une tutelle ou d'un tablissement
partenaire ; faire une tude spcifique par exemple concernant le
management des ressources humaines dans le cadre de la GPEEC.
2. Pour un usage plus permanent d'laboration des tableaux de bord. Chaque
tableau de bord a un usage spcifique, est conu pour des utilisateurs qui
ont des besoins particuliers (par exemple pour le Conseil d'Administration de
l'Universit, une composante de l'universit, l'enseignant chercheur
responsable d'une formation...). Un tableau de bord de qualit doit rpondre
par principe leurs exigences explicites et implicites voire latentes.
Grincheux : Tout a, c'est bien

beau mais vous allez crer le rgne
des indicateurs et dshumaniser
notre travail !!!
Non, tout n'est pas aussi diabolique, car les indicateurs et donc les tableaux de
bords qui sont dvelopps sont ceux dont vous avez besoin et qui sont labors
dans une co-construction. Et aussi, car il y a deux erreurs ne pas commettre :
1. Considrer un indicateur en dehors de son contexte,
Un raisonnement qui consisterait comparer deux indicateurs parce qu'ils
portent le mme nom, n'a pas de sens. Comparer un hpital et une clinique
prive sur des indicateurs relatifs la russite dans la gurison n'a pas
beaucoup de sens parce que l'hpital public a des obligations de soin que n'a
pas forcment la clinique prive. Le raisonnement pourrait tre le mme
concernant la comparaison du taux de russite en 1e anne entre une
universit et une cole renomme trs litiste.
2. Oublier le pourquoi de l'indicateur (sa raison d'tre),
c'est--dire piloter l'activit pour avoir un bon indicateur en oubliant
l'essentiel : l'objectif, la raison d'tre du processus. Le risque devient alors
grand de crer de l'incomprhension, de la perte de sens et mme
d'efficience.
Enfin, mme si les indicateurs ont des effets pervers, ils ont aussi des effets positifs
parce que les critres sont choisis comme caractrisant au mieux le ou les objectifs.
La logique de choix est robuste avec une apprciation la plus factuelle possible de la
situation. Ils sont essentiellement objectifs, mme si de temps en temps certains
indicateurs relvent du subjectif notamment quand il s'agit d'aborder des questions
de perception. Par ailleurs un indicateur permet la comparaison entre processus
identiques, d'une entit une autre entit permettant de faire ce que les
qualiticiens appellent le benchmarking.

46
C. Formalisation avec un outil ddi open source -

Process
A ce niveau de la dmarche, un certain nombre d'lments sont capitaliss. Pour
optimiser mise jour, consultation, archivage, il est essentiel de disposer d'un outil
robuste, facilement appropriable par les acteurs en s'intgrant dans les modes de
fonctionnement "naturels" du service.
Les chanes ditoriales, permettant une sparation du fond et de la forme
rpondent parfaitement ces critres. Et, on trouve dans la suite Scenari (logiciel
libre) un modle spcifiquement conu pour cette application : Process [11w].
Cette chane ditoriale, ddie la diffusion des processus de fonctionnement d'une
organisation, permet d'inscrire la formalisation de la qualit dans l'activit
quotidienne des acteurs car elle offre la possibilit de :
capitaliser les documents qualit en stockant les contenus dans un format
standard et prenne (xml)
avoir une vision globale du fonctionnement de la structure
accder la description prcise des activits en navigant graphiquement
dans les processus
visualiser sa propre activit et la positionner par rapport aux activits des
autres acteurs
accder aux documents et aux modles de documents qui leur permettront
de mener bien leur activit.
La cartographie permet en effet de visualiser l'ensemble des processus du service.
A partir de cette vue gnrale, il est possible de descendre au niveau de chaque
processus. Toutes les caractristiques inhrentes chaque processus sont
directement accessibles : indicateurs, dfinitions, acteurs, entres/sorties,
exigences, risques, amliorations.
Les logigrammes utiliss pour dcrire les processus permettent (sous rserve
d'appliquer certaines conventions) au premier coup d'il de distinguer les actions
mener, les documents affrents... et d'accder ces ressources.
A ct de cet usage, l'oprateur dispose de 4 rubriques :
le plan des processus
l'implication des fonctions dans les processus
la liste des documents
un glossaire.
Cette fonctionnalit est particulirement pertinente en cas de nouveau recrutement
(en particulier lorsque la personne n'est pas familiarise avec le "monde" dans
lequel volue la structure) et lorsqu'un audit externe intervient.
Ce mode de capitalisation permet de distinguer "naturellement" la version
actualise et de sparer tout ce qui relve de l'archivage. Pour que les usages
soient simplifis, il est souhaitable que Process soit install sur le rseau ddi aux
acteurs impliqus dans le service.
Les mises jour doivent tre coordonnes par un responsable qualit avec un
nommage des fichiers particulirement rigoureux pour faciliter recherche, mise
jour et archivages. Ces prcautions sont un gage de capitalisation et de
prennisation. Et cette rflexion doit tre mene ds le dbut pour gagner du
temps ensuite.

47
Exemple : Cartographie d'un service TICE
Cartographie du STIC (service TICE de l'Universit Angers)
Exemple : Site Web du SMQ d'un service TICE

La version complte du site Web documentant le SMQ du STIC est disponible en
ligne [21].
Il a t rdig et publi avec l'outil Process [11w].

48
VII -
Oprationnalisati VII
on du systme
qualit
Mise en place du SMQ en mode projet 75

Clture du projet - Standardisation - Amlioration 82
L'oprationnalisation du systme de management de la qualit se droule en 2

temps :
1. la mise en place du SMQ
2. le fonctionnement qui inclut la boucle d'amlioration du systme.
Dans le premier temps, il y a en parallle constitution des briques et dploiement
du SMQ.
A. Mise en place du SMQ en mode projet
1. Introduction
Le plus souvent, une dmarche qualit commence par une approche processus :
une identification de processus, l'laboration d'une cartographie, la description de
processus, la gestion documentaire associe. Sur la base de ce travail consquent
qui permet de bien clarifier, d'avoir une vision nouvelle de l'organisation et de ses
activits, la fois mtiers, supports et pilotage, il semble que tout est quasiment
prt pour que le SMQ, avec un peu d'accompagnement certes, se dploie le plus
naturellement possible.
L'exprience montre qu'un tel raisonnement est erron parce que ce dploiement
n'a rien d'vident et que ce n'est pas simplement une question d'accompagnement
du changement. La cl du succs repose sur la volont de mener un rel projet de
mise en place du systme de management de la qualit dans l'organisation. Le
projet de mise en place repose sur deux sous-projets qui se droulent en parallle
et interfrent l'un avec l'autre, un sous-projet d'analyse, formalisation,
structuration et un sous-projet de dploiement.
Le dploiement est une tape trs dlicate car toute organisation a dj un mode
de fonctionnement plus ou moins formalis et mme si la dmarche qualit se base
sur l'existant elle induit de par sa nature des phnomnes constructifs et
perturbateurs. Ne pas anticiper et devenir proactif en la matire c'est prendre le

49
Oprationnalisation du systme qualit
risque que le dploiement soit impossible ou trs contraignant en temps et

ressources humaines.
tre proactif c'est raisonner la mise en place du SMQ en mode projet [12] en
considrant que tout ce qui va tre fait entre l'tat initial et l'tat final est un projet.
Ce travail en mode projet a comme livrable un SMQ oprationnel.
Il ne s'agit plus simplement de la description formelle... qui resterait inefficace,
mais de la mise en place relle d'un systme fonctionnant au niveau de
l'organisation.
Mise en place du SMQ en mode projet
Il faut donc dfinir trs clairement les livrables, c'est--dire les lments trs
concrets qui existeront la fin du projet. Ces lments concrets sont trs
nombreux. Il y a ceux dj connus et vus prcdemment, la cartographie des
processus, les processus eux-mmes avec toute leur description et les documents
qui leur sont attachs ; et toute une srie d'outils complmentaires (comme par
exemple des outils d'analyse de risques). Tous ces livrables doivent rpondre 3
objectifs permanents, ils doivent tre :
utiles, c'est--dire rpondre aux rels besoins des utilisateurs, leur
demande et non la demande unique du qualiticien car ils risqueraient
d'tre trs peu utiliss,
utilisables et utiliss, c'est--dire tre contextualiss, mis sous une forme
qui aide l'activit des acteurs, au pire qui ne les perturbe pas. Sinon, il y a
de fortes chances que, malgr leur intrt, ils soient abandonns.
Le mode projet a aussi l'avantage de faciliter le travail sous contrainte avec le
minimum de ressources et de temps dans une organisation qui, par ailleurs, a bien
sr beaucoup d'autres activits, et notamment toutes ses activits mtiers qui
justifient son existence.
2. Capitalisation
La gestion en mode projet suppose la prparation, la ralisation de tches et de

leur suivi et la clture. Ces diffrentes tapes conduisent de la production et la
mise disposition de documents dont certains constituent une partie des livrables.
C'est souvent au moment de la clture que se pose la question de l'intrt des
documents et donc du tri faire pour savoir lesquels garder. Certains n'ont une
utilit que pendant la ralisation du projet et n'ont plus vraiment de raison d'tre en
fin de projet, d'autres ncessitent une gestion des versions et un archivage. Cette

50
opration un peu dlicate qui suscite beaucoup d'hsitations est souvent

gnratrice d'une perte de temps importante.
L'organisation de l'information et la structuration des livrables doivent tre des
objectifs permanents du dbut la fin du projet. N'envisager une capitalisation
qu'en fin de projet est une erreur, il faut prendre en compte cette tche
transversale de capitalisation ds le dbut, c'est mme la premire tche raliser
quitte la revoir au fur et mesure de l'avancement du projet.
Exemple
Dans l'exprience du STIC, l'quipe travaillant en rseau, cette capitalisation des
documents s'est d'emble ralise aprs avoir dfini prcisment un systme de
nommage pour faciliter les recherches (le nom du fichier donne automatiquement
des informations sur la nature du document et la dernire date de mise jour). Le
stockage sur le rseau correspond la cartographie des processus.
3. Prparation du projet de mise en place du SMQ
La phase dite de prparation consiste clarifier, dfinir ce qui doit tre fait,
identifier les objectifs atteindre, s'assurer des grandes chances et du budget
dont on dispose.
Il faut galement identifier l'quipe concerne sans connatre forcment avec
prcision le rle des diffrents acteurs. Certaines contraintes, doivent tre
identifies et formalises afin de mieux prciser le cadre gnral et ainsi dfinir les
actions qui vont tre menes.
Une fois le cadre gnral dress, l'organisation du projet doit tre structure, il
s'agit d'identifier plus prcisment les actions mener (qui va tre responsable de
quoi, quelle chance, avec quelles obligations, quels seront les diffrents
livrables, quel moment doivent-ils tre disponibles, sous quelle forme...) donc
structurer l'ensemble des tches, d'en prciser les contenus, de les positionner
dans le temps et de dterminer les ressources qui leur sont affectes.
4. Ralisation et suivi
La phase de prparation du projet de dploiement du SMQ termine, pendant que

les tches prvues sont en cours de ralisation, il convient d'assurer leur suivi... Ce
suivi est indispensable pour dceler des carts, des difficults et aussi acter de la
production des livrables. Grce au suivi il est possible de ragir, de mettre en
uvre des actions curatives, voire de temps en temps correctives. Il y a donc
conjointement mise en uvre, suivi et rgulation.
Ceci ncessite des moments permettant de faire le point. Ces moments, appels
jalons, sont positionns dans le planning de faon regarder exactement o en est
l'avancement du projet, et tre capable de ragir et d'acter de l'obtention des
livrables. Dans une dmarche qualit, les livrables sont les lments du systme de
management de qualit avec un support structur et document prt fonctionner.
Nous le reverrons ultrieurement.
L'objectif est de faire en sorte qu' la fin d'un projet, la structure soit dote d'un
systme de management de la qualit qui fonctionne...
Ce management de projet concerne quatre grands champs d'actions (le pilotage du
projet, la gestion des ressources, la ralisation des tches et l'obtention des
livrables et enfin la surveillance) pour lesquels il est ncessaire d'intervenir non pas
de faon squentielle ou parallle, mais de faon synchronise et coordonne. Il est
donc indispensable d'avoir un chef de projet avec une position hirarchique forte

51
car il doit pouvoir non seulement matriser le pilotage du projet mais aussi grer
l'ensemble du SMQ qui se met en place. Il agit donc sur les diffrents aspects :
modlisation, documentation, communication, ne serait-ce que pour obtenir les
livrables attendus. La solution idale est que le chef de projet soit le responsable de
l'organisme.
Grincheux : Vous voulez confiez a

au directeur... mais il a encore moins
le temps que les autres !
Cette remarque est judicieuse mais le projet de dployer un SMQ est une entreprise
particulirement dlicate qui mrite d'tre soigneusement rflchie et manage car
le dploiement est souvent mis en chec !
Exemple : Contre-Exemple
Le directeur veut une DQ pour essentiellement des raisons de
communication ou de bonne foi mais sans s'en donner les moyens : il
dlgue en aveugle une personne non-dcisionnaire... Le projet n'aboutira
jamais !
Le directeur a dlgu mais le chef de projet ne s'est pas mis dans la
situation relle de dlgation. Il perd le lien indispensable avec la direction.
Le directeur sollicite un cabinet externe et se dsintresse du dploiement. Il
n'y aura pas appropriation de la culture qualit par l'ensemble des acteurs.
Le systme ne sera pas prenne.
Le directeur est pilote mais n'a pas compris que le dploiement concerne
aussi le pilotage et donc lui-mme...
Dlgation ne veut pas dire abandon. Une bonne organisation de la dlgation,

permet une meilleure implication de l'ensemble du personnel au dploiement et
ultrieurement au fonctionnement mme du systme de management de la qualit.
a) Piloter
L'organisation du pilotage du projet consiste dfinir trs rapidement les structures
de concertation, identifier les acteurs par rapport ces fonctions de pilotage et
assurer le suivi du projet.
La structure du comit de pilotage (CP) dpend fortement des objectifs stratgiques
du chef de projet. Il peut s'agir a minima d'un CP constitu du chef de projet,
du qualiticien expert et de reprsentants de l'quipe du service. L'intgration d'une
personne extrieure (par exemple un reprsentant de la prsidence de l'universit
pour un service TICE) peut tre un atout pour valider une assistance matrise
d'ouvrage "tacite", assurer une communication auprs des partenaires
institutionnels, contribuer une dissmination de la culture qualit...
b) Communiquer
Il est vident que travailler sur le pilotage de la qualit signifie aussi travailler
simultanment sur la problmatique de la communication. Communiquer pour

52
informer, pour coordonner, communiquer pour que les acteurs qui ne contribuent
pas directement la mise en uvre du projet, comprennent et adhrent ce qui,
petit petit, est en train de se structurer.
La communication dpend de la situation interne et de l'environnement. Ainsi, en
interne, l'objectif principal peut tre le partage de l'information mais avec le souci
d'individualisation et de maintien du mode hirarchique ou au contraire un partage
trs large de l'information en totale transparence. Pour la communication externe,
tout dpend du jeu des acteurs, de leurs demandes et des arguments auxquels ils
sont sensibles.
c) Documenter
La documentation est essentielle pour deux finalits : capitalisation et traabilit.
Non seulement le travail est facilit par la mise en place d'un certain nombre de
documents, mais cette documentation est un facteur de capitalisation. Les
informations peuvent ainsi tre rutilises rduisant de ce fait l'improvisation et la
rinvention. Cette dmarche de capitalisation, lment par lment, facilite la
structuration et l'amlioration des lments les uns par rapport aux autres.
Certaines structures ont des besoins de documentation plus forts que d'autres.
L'ampleur de la documentation dpend du type et du niveau de risque. Dans un
contexte ou le turn-over est important mais avec du personnel comptent, la
documentation doit tre focalise sur les tches spcifiques. Alors que si le
personnel manque de comptence, il faudra pour l'ensemble des tches un plus
large formalisme.
Le rle du pilotage est important en matire de documentation car il fournit les
rgles pour savoir quels documents retenir, et pour assurer leur transmission.
d) Modliser le systme
La modlisation du SMQ doit prendre en compte tous les paramtres (politique,
pilotage...) elle conduit l'laboration de la cartographie de processus, ce qui
suppose de les avoir bien identifis et dcrits.
D'une structure l'autre, le SMQ aura ses caractristiques propres. Peuvent rentrer
en ligne de compte : l'importance du hirarchique, la souplesse de la structure et
du mode de prise de dcision, le fonctionnement en mode rseau, en mode
projets...
La modlisation retenue doit tre porteuse de sens. Elle doit reprsenter une image
partage et donc reflter rellement la structure et le contexte culturel. Dans une
culture trs hirarchique, une cartographie de type circulaire risque d'tre rejete
par l'quipe gouvernante. A l'inverse, une reprsentation en mode pyramidal risque
d'tre mal perue par des quipes habitues travailler en mode rseau. Cette
reprsentation synthtique de l'organisme est importante et ne doit pas tre
nglige.

53
e) Organisation du projet SMQ
Organisation du projet SMQ

Ces 4 fonctions sont troitement imbriques et la mise en place du SMQ ne peut
aboutir si une (ou plus) est nglige. C'est par exemple le cas de la "DQ
incantatoire" o le SMQ est quasi-exclusivement bas sur la communication.
B. Clture du projet - Standardisation - Amlioration
Comme pour tout projet, il est indispensable d'acter sa clture d'une part pour
formaliser les derniers livrables, d'autre part pour officialiser le SMQ.
Classiquement, cette clture correspond un vnement marquant d'un point de

54
vue valorisation qui, selon les objectifs, peut prendre diffrentes formes (audit
blanc, officialisation d'un organigramme faisant apparatre la fonction qualit,
certification). Ce jalon est important car le projet s'arrte et le SMQ rentre dans sa
phase de fonctionnement.
De la clture du projet au fonctionnement
1. SDCA et mise en place de la boucle d'amlioration

(PDCA)
Tout le projet de mise en place a conduit :

1 une formalisation (S comme STANDARD), oprationnelle (D comme DO),
qui fait l'objet d'une surveillance (C comme CHECK) et qui, en cas
d'apparition d'carts justifiera une action pour revenir durablement sur le
Standard (A comme ACT). C'est le SDCA [13].
Le cycle SDCA
(2) La possibilit de prendre en compte des carts ou des changements de

55
lenvironnement quand ceux-ci sont trop importants ou trop frquents. Il est

alors indispensable danalyser plus finement la situation pour envisager des
modifications significatives du SMQ. Le corollaire du SDCA est donc une
deuxime boucle qui sera enclenche dans ces situations : le PDCA. La
Standardisation ntant plus la rfrence, il est ncessaire de prparer et
planifier ce qui sera ralis. Le PDCA avec P comme PLAN va permettre la
mise en place dun nouveau standard.
Le cycle PDCA
Dans le mode projet, cette double boucle est automatiquement gnre la fin du
projet puisque le SDCA et le PDCA sont des livrables fournir la clture.

56
Rsolution de problme
Il est important davoir un systme de surveillance efficace qui repose sur la
confiance des acteurs. Les dysfonctionnements doivent tre bien identifis, dans un
contexte factuel et dpassionn. Les solutions doivent contribuer conforter
linvestissement et la confiance des acteurs. Ce systme de vigilance / surveillance
repose sur des initiatives individuelles, des retours des partenaires ou des clients,
des audits processus, systmes, clients, internes ou externes. Il est noter que,
fondamentalement, le rle de laudit blanc et de laudit de certification consistent
sassurer de lexistence et du bon fonctionnement de cette double boucle. Cette
double boucle (cf. SDCA, PDCA, gestion du progrs p 58) (inspir des travaux de
Deming [14]) permet de faire voluer, quand ncessaire, les prestations et/ou le
fonctionnement du service TICE.

57
SDCA, PDCA, gestion du progrs
Exemple
Dans l'exemple du STIC, une fiche initiative doit tre cre ds le premier contact
avec un client (rgle constituant un standard S et D). Au cours du temps, il est
possible de vrifier que les fiches sont bien ouvertes, renseignes et toutes
colliges (C). En cas de constat de non-respect de la rgle, le responsable qualit
va relancer les acteurs concerns (A). Au fil du temps, il a t constat des
incohrences risquant de compromettre l'usage du standard (Surveillance). Il est
dcid de faire voluer la fiche initiative (causes, solutions, exprimentations,
validation d'une nouvelle fiche) gnrant un nouveau standard.
Cette logique d'amlioration continue (PDCA) qui s'applique aux prestations et au

fonctionnement du service peut aussi s'appliquer pour faire voluer le SMQ lui-
mme, en rapport avec ses 4 fonctions :
Pilotage : changements des rythmes de runions qualit, mise en place de
nouvelles concertations, nouvelle faon de raliser des audits internes...
Communication : nouveaux tableaux de bord, changement de mode de
diffusion...
Modlisation : volution de la cartographie...
Documentation : nouvelle faon de raliser des documents...
2. Ajustement des indicateurs
La dmarche d'amlioration continue conduit dans certains cas ajuster les

indicateurs. Les circonstances sont externes et/ou internes au systme (indicateurs
tmoignant d'un mauvais fonctionnement).
Les causes les plus frquentes sont :
1. Modification de l'environnement
Des vnements externes susceptibles d'avoir un impact sur le service TICE

58
apparaissent comme, par exemple, une nouvelle loi concernant la gestion

des ressources humaines, la rforme des universits instaurant la cration
d'un vice-prsident numrique... Ces signaux prcurseurs seront d'autant
mieux et rapidement dtects que la veille sera efficace !
L'environnement voluant, les objets changent et comme les indicateurs
sont dclins des objets, il est ncessaire de dfinir de nouveaux
indicateurs.
2. Difficult avec un indicateur existant
Il peut s'agir de mauvais choix l'origine (pertinence, adaptation au
contexte...), de cot (en temps), de souci de rationalisation.
3. Apprciation de niveau de maturit insuffisant
L'indicateur passe au rouge tmoignant de mauvais rsultats induit une
dcision d'amlioration. Ce mcanisme pourra induire l'ajout ou le
changement d'indicateurs.
Dans ces deux derniers cas qui relvent de dysfonctionnements internes, il est
ncessaire de rsoudre le problme (PDCA) soit en redfinissant l'indicateur soit en
choisissant de nouveaux indicateurs.
Dans tous les cas, l'ajout ou le changement d'indicateur(s) pose deux difficults
difficiles surmonter :
La cohrence globale (avec un risque de focalisation sur un sujet particulier)
Le suivi dans le temps (avec la difficult de comparaison avec les situations
antrieures)
Dans les deux cas, il faut tre conscient de cette rupture et en faire tat lors de la
diffusion des rsultats.
En dehors de cette logique, il faut galement prendre en compte l'aspect humain :
rupture des habitudes, sentiment de dpossession pour l'acteur anciennement
charg de l'indicateur, difficult d'interprtation...
La mthodologie utilise la premire fois (cf. Choix optimis des indicateurs (EFQM)
p 41) reste la mme.

59
Valorisation
VIII -
VIII
Accrditation 90
Certification 90
valuation externe (classement et prix qualit) 91
Les systmes de reconnaissance dans le domaine de la qualit sont multiples. Ces

reconnaissances concernent tant les produits/services que les systmes ou les
organisations voire les personnes. Mais avant mme d'tudier certaines d'entre-
elles, il convient de prciser les raisons qui incitent la recherche de leur obtention
notamment pour un service TICE.
Pour les entreprises elles sont des signes pour les clients (entreprises ou clients
finaux). Mais pour un service TICE pourquoi chercher obtenir une reconnaissance,
pour quoi et pour qui mettre ces signes qualit ? Tout d'abord parce que la mise
en uvre d'une dmarche qualit ncessite des efforts qui lui sont spcifiques. Voir
les rsultats s'amliorer constitue sans doute un premier facteur de satisfaction
mais qui n'est que relativement peu visible par les parties prenantes (mme pour
celles participant au conseil d'administration ou un comit de pilotage). Donner
un ou des signes dmontrant la robustesse et la prennit de l'organisation
produire ou dlivrer des services capables de satisfaire les demandeurs constitue un
plus surtout quand ces signes sont attribus par des organisations tierce-partie.
Mener une dmarche qualit induit des modifications dans les faons de faire
quotidiennes et c'est le changement entre l'ancienne organisation et la nouvelle
espre plus performante qui peut tre act un moment donn par l'obtention
d'une reconnaissance.
La question qui se pose alors est de choisir la ou les reconnaissances qui font sens
pour le service TICE au sein de son institution car ce choix n'est pas neutre, il
relve de la politique et stratgie. En fait trois grandes possibilits sont offertes. La
premire consiste dmontrer les comptences du service TICE accomplir son
mtier, c'est l'accrditation. La seconde vise prouver que le systme de
management de la qualit satisfait (rpond) un ensemble de spcifications
(exigences), c'est la certification (ISO 9001). La troisime repose sur la
dmonstration de l'efficience du management et de l'organisation, c'est l'valuation
externe (prix qualit et performance).
Accrditer, certifier, valuer, trois verbes, trois systmes de reconnaissances, trois
approches complmentaires voire imbriques.

61
Valorisation
A. Accrditation
L'accrditation est la reconnaissance des comptences qui permettent d'exercer
correctement des activits, c'est--dire un mtier, dans une logique de matrise,
d'assurance (garantie) et d'amlioration. Fondamentalement, au cur de
l'accrditation, se pose le problme de la matrise, c'est--dire de la connaissance,
du savoir-faire et du savoir tre. Cette matrise peut tre analyse sous divers
aspects. Ainsi dans un service TICE faut-il avoir des connaissances sur les
technologies de l'information et de la communication mais aussi des comptences
relatives aux quipements, l'environnement du travail, aux mthodes utilises et
en matire de prise en compte du facteur humain.
L'accrditation suppose l'existence d'un rfrentiel. Celui-ci peut prendre diffrentes
formes allant du simple questionnaire celle d'une norme internationale. Dans tous
les cas, le rfrentiel prcise les champs de comptences qui sont juges
ncessaires et pour lesquels l'organisme devra apporter la preuve qu'ils sont
matriss, garantis et amliors. Il en est ainsi, par exemple, pour les formations
(mastre spcialis) accrdites par la Confrences des Grandes Ecoles ou pour les
laboratoires d'analyses biologiques des hpitaux qui doivent tre accrdits [15].
En France, l'organisme accrditeur est le COFRAC [16w].
B. Certification
Certifier, c'est attester de la conformit un rfrentiel d'exigences et organiser la

communication sur cette conformit.
Les produits comme les services sont certifiables. Cela signifie que les produits ou
services rpondent des exigences dfinies dans un rfrentiel de type cahier des
charges ou norme. Ainsi, par exemple, une norme pourrait-elle dfinir les
caractristiques d'une formation ouverte distance et sur cette base sera-t-il
possible de vrifier pour une formation donne qu'elle satisfait l'ensemble de ces
caractristiques. Cette formation serait dite certifie et elle pourrait s'en prvaloir
selon des rgles dfinies.
Les systmes de management des organisations sont eux aussi certifiables. Pour
cela un rfrentiel doit prciser les caractristiques auxquelles doit satisfaire le
systme considr. En ce qui concerne les systmes de management de la qualit
le rfrentiel le plus gnralis est l'ISO 9001. Cette norme indique les exigences
auxquelles doit satisfaire un systme de management de la qualit quand on
envisage sa certification.
Si un service TICE souhaite obtenir la certification ISO 9001, il lui faut mener une
dmarche qualit qui prend en rfrence les exigences de l'ISO 9001, parce qu'un
jour ou l'autre pour obtenir la certification, les preuves de la satisfaction des
exigences devront tre apportes et aucune ne doit tre ignore. Cela ne veut pas
dire, pour autant, que la dmarche n'est mene que dans ce seul et unique but. La
finalit et les objectifs du service TICE doivent continuer la guider.
En procdant selon la mthode nonce prcdemment, tout fait naturellement,
la dmarche s'inscrit dans la logique de l'ISO 9001 ce qui permet de dcouvrir a
posteriori que tout ce qui est fait apporte des rponses aux exigences de l'ISO
9001. Au bout d'un certain temps, quand la dmarche est suffisamment avance et
que le systme de management de la qualit est arriv un dploiement effectif, il
est possible de s'assurer qu'il est conforme aux exigences.
Il faut alors s'adresser un organisme certificateur qui lui-mme, prenant en
compte les exigences de l'ISO 9001, instruit un audit du systme de management
de la qualit rel mis en place dans le service TICE, en tudiant les conformits et

62
Valorisation
les non-conformits (les solutions adoptes rpondent aux exigences ou font

apparatre des insuffisances).
C'est sur la base du rapport d'audit que l'organisme de certification (le certificateur)
dcide d'attribuer ou non la "certification", c'est dire un certificat qui atteste que
le systme de management de la qualit de la structure est conforme aux
exigences de l'ISO 9001.
Parmi les nombreux organismes certificateurs, un service TICE peut s'adresser
l'AFNOR [17w], BVQI [18w], LRQA [19w].
C. valuation externe (classement et prix qualit)
Evaluer, c'est juger de l'efficience d'un systme de management ou de ses

composantes, par rapport l'atteinte des objectifs fixs. L'valuation consiste en
une revue complte et mthodique, des activits de l'organisme et de ses rsultats
[20].
Cette revue ncessite d'une part l'identification d'un ensemble de thmes
permettant d'interroger l'organisme (le service TICE) sur ses pratiques et ses
rsultats et d'autre part une mthodologie d'apprciation des rponses obtenues.
Cependant, ce questionnement prend toute sa valeur s'il s'appuie sur un regard
extrieur et averti. Il ncessite donc un rfrentiel. Le modle EFQM est un de ces
rfrentiels, il est structur en neuf chapitres concernant les moyens mis en uvre
et les rsultats. L'utilisation de ce modle amne identifier les points forts et les
points d'amlioration dans une approche globale. Donc, mme sans envisager une
quelconque reconnaissance, le fait de procder au questionnement de faon
mthodique (rponses formalises dans un dossier structur) enclenche une
dynamique de progrs.
Si un service souhaite valoriser le fait qu'il a dvelopp une telle dmarche, il lui est
possible de concourir aux Prix qualit, au niveau rgional, national voire europen.
Ou plus humblement de faire reconnatre son niveau de maturit par l'EFQM (3
toiles, 4 toiles et 5 toiles). Une organisation "5 toiles" est capable de
dmontrer qu'elle a une approche managrial mature, qu'elle rpond aux attentes
de ses parties-prenantes et obtient des rsultats en ligne avec ses objectifs
stratgiques.
Grincheux : Encore de la thorie !

Accrditation, certification "systme",
certification "formation", valuation,
prix, comment s'y retrouver et
comment choisir ? Et en fait, est-ce
vraiment utile ?
Les "signes de la qualit", constituent des "messages", ils sont destination et

usage tant interne (au service TICE) qu'externe (toutes les parties-prenantes de
l'universit mais aussi externes celle-ci). Dcider la qute de l'un d'eux, voire de
plusieurs, relve de choix managriaux qui ne sont pas du tout neutres. Ces
messages ont une finalit. En interne, ils valorisent les acteurs, peuvent servir
leur motivation, ils constituent des obligations (consenties) en termes de suivi
(audit annuel de contrle, audit de renouvellement, ...). En externe, ils sont senss
donner confiance aux interlocuteurs quant au professionnalisme de l'quipe

63
Valorisation
Ainsi, pour le STIC, partant du mtier, aurait-il t logique de chercher obtenir la

reconnaissance des comptences dployes au niveau du cur de mtier, de la
mise en uvre des processus support et du management. C'est sans doute le choix
de l'accrditation qui aurait t fait si un rfrentiel TICE avait t disponible.
Faute d'un tel rfrentiel, fallait-il renoncer aux avantages d'une reconnaissance
externe ? Le travail fait quant au mtier en termes de matrise, de garantie
(prennit et traabilit) et d'amlioration permet de rpondre des exigences qui
elles sont gnrales d'un point de vue systme de management de la qualit et
telles qu'elles figurent sous forme d'exigence dans l'ISO 9001 Chercher obtenir
une certification ISO 9001 devient alors une possibilit qui prsente des avantages.
Elle conserve en interne au service les possibilits de mobilisation des quipes et
tant largement connue elle offre, en externe, un moyen de communication
"universel", le message est intelligible par tous quels que soient leurs domaines
d'activit.
Bien que les avantages de la certification ISO 9001, cits prcdemment, ne soient
pas ngligeables et que celle-ci permette de juger de la conformit du systme de
management de la qualit par rapport des exigences reconnues
internationalement, il peut tre intressant de dpasser ce stade en recherchant
une logique de positionnement par rapport aux meilleures pratiques en particulier
managriales au vu des rsultats obtenus dans la dure.
Tout cela peut se rsumer par le schma suivant, et sur cette base chacun de
choisir en fonction de son dsir.
Les diffrents modes de reconnaissance pour un service TICE

64
Conclusion
IX -
IX
Avec ou sans tsunami : nul n'a vocation tre ternel !

Comme l'illustre une affiche clbre de Dubouillon o la lettre Q n'est pas finie, la
DQ n'est jamais totalement acheve. Et par consquent, la dmarche reste fragile
vis--vis de changements extrieurs brusques et importants qui pourraient la
dstabiliser. Ce cas est frquent, il intervient dans les grandes entreprises :
changements de direction, fusions, rachats. C'est aussi vrai dans le monde
universitaire par exemple suite des lections d'quipes de gouvernance, des
restructurations...
Dans ces cas, il est vident que l'organisation du service TICE et son SMQ pourront
tre remis en cause. Quelle que soit l'ampleur de l'adaptation ncessaire, l'quipe
du service grce la "culture qualit" qu'elle aura acquise, sera capable de rebondir
pour s'adapter au changement.
Une dynamique cohrente bottom-up, top-down : la clef du succs !

Que l'on soit au niveau d'un service TICE, d'une universit ou d'une entreprise, la
dmarche ncessite, comme cela a t voqu maintes fois, une adhsion et une
appropriation de tous les acteurs leur niveau hirarchique. De plus, il y a absolue
ncessit de tendre vers une convergence des actions pour assurer la robustesse et
l'efficience de la dmarche.
En corollaire cette remarque, on peut se poser la question de la dissmination de
cette culture qualit d'un service une structure dans son intgralit comme
l'universit. Dans ce cas encore, la meilleure chance de russite sera de se baser
sur cette double dynamique convergente.
Conformit, changement, crativit : mme combat !

L'approche propose est suffisamment gnrale pour rpondre des besoins de
nature diffrente et complmentaire.
Ils s'expriment en termes de :
conformit avec comme rgle de ne pas en droger (ex : paye)
changement avec une rflexion en modes projets (ex : recherche,
innovation pdagogique, mise en place de la LRU)
crativit avec un souci de mise en rseaux pour gnrer de nouvelles
interactions entre les acteurs.
Il s'agit alors de modlisations moins classiques. La recherche dans ce domaine est
en perptuelle volution et devrait s'enrichir dans les annes venir de ces
nouvelles approches d'autant que, le plus souvent, un produit ou un prestataire
peut ncessiter un mlange de conformit, de changement et de crativit. Et, ce
titre, notre monde universitaire en est une parfaite illustration !

65
Annexes
X-
Annexe 1 : Complment "Dmarche et Raison d'une

dmarche qualit" 95
Annexe 2 : Fiche processus 100
Annexe 3 : Complment "Indicateurs" 103
A. Annexe 1 : Complment "Dmarche et Raison

d'une dmarche qualit"
L'approche dveloppe dans la partie "Dmarche et Raison d'une dmarche qualit"

de ce livre blanc permet de voir que la dmarche qualit repose sur des concepts
la fois simples et en mme temps complexes. Simples, dans la mesure o la
recherche de l'adquation, la recherche de la lisibilit, la relation client
fournisseur sont des notions qui, a priori, ne posent pas de difficult particulire
dans la comprhension de leur fonctionnement. Mais aussi complexes car chaque

67
Annexes
lment du schma recle intrinsquement et dans ses relations aux autres

lments une richesse assez insouponne qui ne se rvle pas sans mettre en
uvre une dmarche volontaire. Aussi convient-il de revenir sur chacun de ces
points.
1. L'coute
L'origine de la demande : Exhaustivit du systme client

Fondamentalement, il n'y a pas de bonnes actions et de bons rsultats sans bonne
coute. Celle-ci doit tre organise. L'organisation de l'coute est indispensable
parce que la demande n'est pas une chose simple. Pour un sujet donn il existe
toujours plusieurs interlocuteurs et donc plusieurs sources de besoins et d'attentes.
Ainsi, pour un service TICE, les interlocuteurs ne sont pas seulement les
enseignants-chercheurs ou les tudiants mais aussi la prsidence et au-del de
l'universit d'autres interlocuteurs (rgion, tat...) qui ont leurs propres exigences
et attentes spcifiques.
La nature de la demande : explicite implicite - latente

La demande peut tre de diffrentes natures: explicite, implicite et latente. Bien
souvent seule la premire, l'explicite, c'est--dire ce qui est demande par crit ou
oralement, est prise en compte. Or, il est vident que jamais la demande ne pourra
tre rendue totalement explicite. S'il en tait ainsi, cela signifierait une capacit
explorer toutes les dimensions de la demande. C'est donc assez naturellement que
la recherche de l'exhaustivit va tre abandonne afin de ne faire porter tout
l'intrt de l'explicite que sur des points sensibles sans chercher formaliser le
reste. Il va donc rester tout un aspect de la demande qui n'est jamais dit, jamais
crit et pourtant connu des deux parties : l'implicite. Cette absence de formalisation
peut induire une certaine ambigut qui peut tre sans consquences mais qui peut
aussi tre l'origine de dysfonctionnements. L'explicite et l'implicite supposent la
conscience du besoin. Le latent repose sur le fait que la conscience du besoin n'est
pas encore l alors que le besoin existe. Il y a une attente relle mais elle n'est pas
consciente. Identifier une telle attente et y apporter une rponse susciteront
beaucoup d'intrt de la part du client. La dmarche qualit va conduire prendre
en compte les demandes multiples, avec des mthodes, des modes de
questionnement, des outils pour formaliser l'explicite, le cahier des charges, les
spcifications techniques des besoins etc. Elle va permettre de travailler sur
l'implicite pour vrifier que, si quiproquo il y a, ils puissent rapidement tre
identifis et levs. Grace des outils et mthodes spcifiques elle facilitera le
travail d'identification des besoins latents.
L'arbitrage des contradictions entre parties prenantes

De par l'origine et la nature multiple de la demande, des contradictions entre les
parties prenantes peuvent surgir. Un arbitrage doit tre mis en place pour identifier
les demandes prioritaires par rapport aux autres. Cet arbitrage est fondamental ; il
constitue un acte politique indispensable au succs de la dmarche qualit. Son
refus s'exprimera par l'apparition d'incohrences vite perues par les diffrents
acteurs au dtriment du succs recherch.
2. La matrise
L'identification des savoirs

Si la dmarche qualit aide au niveau de l'coute, elle va aussi aider
fondamentalement dans la matrise c'est--dire dans la capacit mener les

68
Annexes
actions ncessaires la satisfaction des exigences. Matriser c'est savoir-faire de

divers points de vue : des personnes, des mthodes, de l'appareillage, des objets
considrs, des conditions de ralisation. La dmarche qualit conduit assez
naturellement et assez rapidement identifier ces lments de matrise, les
formaliser avec un niveau de description adquat de faon les inscrire dans une
logique de prennisation pour ne pas prendre le risque de les voir disparatre au fil
du temps et les faire voluer.
La matrise, la perte de matrise et l'amlioration

Qui dit matrise dit aussi risque de perte de cette matrise. Au-del de
lidentification des lments de matrise et de leurs conditions de prennit, la
dmarche qualit aide capter des signaux, des informations qui permettent de
dceler que certaines actions ne sont pas correctement mises en uvre, que
certaines comptences sont dfaillantes et que certains produits ou services ne
rpondent pas ou plus correctement la demande. La dmarche qualit permet de
reprer tous ces signaux, de les grer correctement, de faire en sorte qu'ils ne
soient pas oublis, qu'ils ne disparaissent pas dans le brouhaha des activits et
qu'aprs les avoir tris et analyss, des corrections et toute une logique
d'amlioration continue soient mises en place.
Le degr de formalisation
La dmarche qualit conduit un certain formalisme parce qu'il faut dcrire les
activits, s'assurer de leur prennit et apporter la preuve de leur bonne mise en
uvre. Face ce formalisme, il convient d'tre extrmement prudent et en fonction
des contextes et des besoins, il est ncessaire de trouver les bons moyens
permettant de garantir la qualit. C'est tout l'art du qualiticien ou de celui qui a en
charge la dmarche qualit de doser de faon optimale ce niveau de formalisme.
Par le pass, des travers catastrophiques sont apparus. Une dmarche qualit tait
alors base sur la volont d'crire ce qui est fait et de faire ce qui est crit... Bien
sr c'est en partie vrai, mais en partie seulement... et bien souvent, ce type de
formalisme se rvle inappropri. Pour apprendre un enfant lacer ses
chaussures, l'apprentissage par l'imitation est beaucoup plus efficace que la lecture
d'une procdure crite mme rpte chaque matin !
Il est ncessaire de trouver des rgles applicables la mise en uvre de ce
formalisme, rgles concernant la fois sa nature mme et le niveau de description
des actions. La formalisation doit tre engage pour rpondre un rel besoin et
non pour rpondre des normes. Les normes de management de la qualit
spcifient le "quoi" et jamais le "comment" et la formalisation relve du comment.
A l'inverse, ne pas dcrire, pose problme. Ce qui n'est pas dcrit, n'est pas connu.
Ce qui n'est pas connu est difficile grer et prenniser.
La mesure
La dmarche qualit a aussi un rle fondamental pour aider mettre en place la
mesure. Indpendamment de la qualit, tout le monde est habitu faire des
comptes rendus d'activits produire des statistiques sur son activit... De
nombreux outils sont dvelopps. Mais la qualit permet une approche beaucoup
plus structure, avec la mise en place d'indicateurs pertinents.
La relation Client Fournisseur

La qualit pose le principe de l'existence d'une relation entre un demandeur et celui
qui agit par rapport la demande. En termes qualit cela s'exprime par les
dnominations de "client" et de "fournisseur" mais le demandeur peut tout aussi
bien tre un patient, un tudiant, un lve... Celui qui uvre est le fournisseur, et
ce terme n'est pas rserv aux entits industrielles de production, ce peut tre un
service, une universit, un hpital... Tout client qui s'adresse un fournisseur a des

69
Annexes
attentes raisonnes, c'est la qualit attendue. Le fournisseur devra comprendre les

attentes du client et se fixer des objectifs, c'est la qualit voulue. Ceci montre que
le client n'est pas forcment roi. La qualit voulue peut tre diffrente de celle
attendue par le client. En pratique, les objectifs peuvent tre plus ou moins
atteints, c'est la qualit obtenue. et cette qualit obtenue sera bien sr perue par
le client qui fera alors le rapprochement entre ses attentes et sa perception sa
grande joie ou sa grande dception.
Qualit client vs Qualit Fournisseur
3. Un peu de vocabulaire bien utile pour comprendre le

jargon des qualiticiens
Qualit, dmarche qualit, le vocabulaire utilis dans la premire partie "Qualit et

raison d'une dmarche qualit" est rest volontairement relativement simple. Les
concepts ont t prciss et prsents afin d'explorer toutes les pistes qui
conduisent penser que la dmarche qualit est une voie intressante suivre. En
ralit, comme bon nombre d'autres professions, les qualiticiens ont dvelopp leur
propre jargon. Trois principaux termes de la qualit : la matrise de la qualit,
l'assurance (garantie) de la qualit et un terme de plus en plus utilis, le
management de la qualit doivent tre prciss.
Pour bien dfinir et positionner ces 3 termes les uns par rapport aux autres, la
premire chose est de partir du "mtier". Car considrer le mtier, c'est prciser ce
qui doit tre fait pour "produire" ce qui est attendu, demand. Comme la qualit se
dfinit en tant que capacit satisfaire des exigences, on produit des biens ou des
services dits de qualit en menant les actions qui font que le produit ou le service
rpondra ce qui est attendu (ces exigences).
tre capable d'agir ainsi correspond la "matrise de la qualit". Pourquoi matrise ?
Cette notion remonte au Moyen-ge (et peut-tre mme avant !) : celui qui sait,
celui vers lequel on se tourne pour apprendre, c'est le Matre. Seul le matre est
capable de satisfaire aux exigences et pour cela il met en uvre des techniques,

70
Annexes
des savoirs et un savoir-tre indispensables pour atteindre l'objectif recherch. Le

terme anglais est quality control qu'il ne faut surtout pas traduire par contrle de la
qualit au sens de vrification, erreur que l'on trouve assez souvent. Dans cette
expression, control a le sens de matrise et de savoir-faire.
Mais le savoir-faire n'est pas suffisant. Ce que l'organisation est capable de faire
aujourd'hui, Il faut aussi tre sr qu'elle soit capable de le faire demain. Qu'elle
puisse apporter la preuve que non seulement le produit ou le service satisfont aux
exigences aujourd'hui mais que le potentiel (matriel et immatriel) est rellement
prsent pour que dans le futur on puisse faire de mme grce une prparation et
une organisation en consquence. Il convient d'apporter la garantie de la
satisfaction des exigences. Cette logique de dmonstration et de prennisation est
la base de la confiance la fois en interne et en externe. Les qualiticiens
appellent cela l'"assurance de la qualit" qui vient de l'expression anglaise "Quality
assurance" (qu'il aurait t prfrable de traduire par "garantie de la qualit").
Attention aux contresens !
La mise en place de tels moyens, tant pour matriser la qualit que pour la garantir,
ncessite une rflexion en amont, une structure de dcision et une communication.
L'organisme doit dfinir ses orientations, ses priorits, tre capable de prendre des
dcisions et de communiquer sur celles-ci en matire de qualit. Ainsi, satisfaire les
clients en temps rel, ou rsoudre leurs problmes dans les 48 heures, ne relve-t-
il pas des mmes choix stratgiques et ne ncessite-t-il pas la mme matrise ni la
mme garantie (de la qualit). Une rfrence au cap tenir, comme en marine,
conduit la notion de pilotage de la qualit. Il aurait t possible de garder ce
terme mais celui-ci peut tre jug insuffisamment valorisant pour les acteurs
concerns. Ce qui a conduit prfrer utiliser l'expression "management de la
qualit".

71
Annexes
Le schma suivant positionne ces trois notions les unes par rapport aux autres :
B. Annexe 2 : Fiche processus
Exemple de fiche processus - p 1

72
Annexes
Exemple de fiche processus - p 2

73
Annexes
C. Annexe 3 : Complment "Indicateurs"

Indicateur et processus...
En partant de la notion de processus il est possible de s'intresser la notion de
performance globale. Dans ce cas le choix des indicateurs se fait en traduisant la
performance en trois critres diffrents : l'efficacit, l'efficience, la qualit perue.
Efficacit
L'efficacit est la capacit du processus atteindre les objectifs assigns. Il s'agit
de slectionner des indicateurs permettant d'apprcier cette capacit. A titre
d'exemple, si l'objectif est de produire un certain nombre de nouvelles ressources
pdagogiques, il est possible de prendre comme indicateur le nombre d'heures
produites. Dans ce contexte, le temps enseignant n'est pas pris en compte.
Efficience
L'efficience est la capacit d'atteindre les objectifs au regard des ressources mises
en uvre. Les indicateurs relatifs l'efficience sont la base de l'analyse des
rsultats oprationnels en vue d'amlioration du processus lui-mme. Par exemple,
en reprenant l'exemple prcdent, il est possible d'apprcier l'efficience du
processus par le nombre d'heures de ressources pdagogiques produites en le
mettant en rapport du nombre d'heures ncessaires leur production. Ainsi pour 5
heures de cours films, indexs, chapitrs, aura-t-il fallu 15 heures de travail pour
un enseignant et 25 pour un autre.
Qualit perue
Il est bon d'tre efficace, et mieux, efficient, mais encore faut-il que le demandeur,
le client, peroive la qualit du travail qui a t fait. C'est la troisime dimension de
la performance : la qualit perue. Les indicateurs correspondants permettent de
porter une apprciation quant la perception qu'ont les publics, les demandeurs,
des produits ou des services dont ils bnficient.
Remarque
Un mme indicateur peut avoir plusieurs usages. Ainsi le nombre d'heures
produites peut servir au pilotage du processus au cours de l'anne afin de
connatre la situation par rapport l'objectif fix. Mais il servira aussi en fin
d'anne juger de l'efficacit en permettant le rapprochement entre le
rsultat et l'objectif.
L'efficience n'implique pas l'efficacit et rciproquement. Un processus peut
trs bien ne jamais atteindre ses objectifs mais utiliser trs peu de
ressources (et avoir des clients trs satisfaits). Un autre processus peut trs
bien atteindre systmatiquement ses objectifs mais tre trs dispendieux en
ressources (et peut-tre avoir des clients peu satisfaits).
Pour apprcier la performance d'un processus il n'est pas besoin de
beaucoup d'indicateurs. Il s'agit de trouver les quelques indicateurs qui
rellement permettent d'assurer le pilotage et l'valuation de sa
performance. Il est inutile d'interfrer sur les comptences mtiers des
acteurs impliqus. La notion de dlgation, de reconnaissance des champs
de comptence est le seul moyen de ne pas touffer sous la bureaucratie, et
de garder au systme qualit tout le niveau de ractivit et de pertinence
dont il a besoin. Il est donc exclu de faire l'impasse sur le travail
d'identification des comptences individuelles et collectives.

74
Glossaire
Action corrective
Action visant liminer la cause d'une non-conformit ou d'une autre situation
indsirable dtecte.
NOTE 1 : Il peut y avoir plusieurs causes une non-conformit.
NOTE 2 : Une action corrective est entreprise pour empcher la rapparition
alors qu'une action prventive est entreprise pour empcher l'occurrence.
NOTE 3 : Il convient de distinguer action curative, ou correction et action
corrective.
(source : ISO 9000)
Action prventive
Action visant liminer la cause d'une non-conformit potentielle ou d'une autre
situation potentielle indsirable.
NOTE 1 : Il peut y avoir plusieurs causes une non-conformit potentielle.
NOTE 2 : Une action prventive est entreprise pour empcher l'occurrence,
alors qu'une action corrective est entreprise pour empcher la rapparition.
(source : ISO 9000)
Audit
Processus mthodique, indpendant et document, permettant d'obtenir des
preuves d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans
quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits.
NOTE 1 : Les audits internes, parfois appels audits de premire partie, sont
raliss par, ou pour le compte de l'organisme lui-mme pour la revue de
direction et d'autres besoins internes. Ils peuvent servir de base la
dclaration de conformit de l'organisme. Dans de nombreux cas et en
particulier pour les petits organismes, l'indpendance peut tre dmontre
par l'absence de responsabilit vis--vis de l'activit auditer.
NOTE 2 : Les audits externes comprennent les audits appels gnralement
audits de seconde et de tierce partie. Les audits de seconde partie sont
raliss par des parties ayant un intrt l'gard de l'organisme, comme les
clients ou d'autres personnes agissant en leur nom. Les audits de tierce
partie sont raliss par des organismes d'audit externes et indpendants tels
que ceux qui octroient l'enregistrement ou la certification de conformit
l'ISO 9001 et l'ISO 14001.
NOTE 3 : Lorsque deux ou plusieurs systmes de management sont
audits ensemble, on parle d'audit combin.
NOTE 4 : Lorsque deux ou plusieurs organismes d'audit cooprent pour
auditer un seul audit, on parle d'audit conjoint.
(source : ISO 9000)

75
Glossaire
Comptence
Aptitude dmontre mettre en uvre des connaissances et savoir-faire
NOTE : Le concept de comptence est dfini de manire gnrique dans la prsente
Norme internationale. L'usage de ce terme peut tre plus spcifique dans d'autres
documents
(source : ISO 9000)
Management
Activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme.
NOTE : En franais, le terme "management" dsigne parfois des personnes, c'est--
dire une personne ou un groupe de personnes ayant les responsabilits et les
pouvoirs ncessaires pour la conduite et la matrise d'un organisme. Il est
prfrable d'utiliser l'expression "l'encadrement doit..." ou "la direction doit...",
plutt que l'expression "le management doit..." pour viter toute confusion avec le
terme "management" dfini ci-dessus.
(source : ISO 9000)
Management de la qualit
Activits coordonnes permettant d'orienter et de contrler un organisme en
matire de qualit.
NOTE : L'orientation et le contrle d'un organisme en matire de qualit incluent
gnralement l'tablissement d'une politique qualit et d'objectifs qualit, la
planification de la qualit, la matrise de la qualit, l'assurance de la qualit
et l'amlioration de la qualit.
(source : ISO 9000)
Manuel qualit
Document spcifiant le systme de management de la qualit d'un
organisme.
NOTE : Le degr de dtail et la forme d'un manuel qualit peuvent varier pour
s'adapter la taille et la complexit d'un organisme particulier.
(source : ISO 9000)
Procdure
Manire spcifie d'effectuer une activit ou un processus.
NOTE 1 : Les procdures peuvent ou non faire l'objet de documents.
NOTE 2 : Lorsqu'une procdure fait l'objet de documents, les termes
"procdure crite" ou "procdure documente" sont frquemment utiliss. Le
document contenant une procdure peut tre appel un "document de
procdure".
(source : ISO 9000)
Qualit
Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des
exigences.
NOTE 1 : Le terme "qualit" peut tre utilis avec des qualificatifs tels que
mdiocre, bon ou excellent.
NOTE 2 : "Intrinsque", par opposition "attribu", signifie prsent dans
quelque chose, notamment en tant que caractristique permanente

76
Glossaire
(source : ISO 9000)

77
Signification des
abrviations
- AMOA Assistance Matrise d'Ouvrage

- CAF Common Assessment Framework
- CP Comit de Pilotage
- DQ Dmarche Qualit
- EFQM European Fondation for Quality Management
- GPEEC Gestion Prvisionnelle des Effectifs, Emplois et Comptences
- MOA Matrise d'Ouvrage
- MOE Matrise d'uvre
- PDCA Plan, Do, Check, Act
- PFQP Prix Franais Qualit Performance
- QQOQCP Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Pourquoi
- RQ Responsable Qualit
- SDCA Standard, Do, Check, Act
- SMART Simple, Mesurable, Adapt, Rptable, Temporel
- SMQ Systme de Management de la Qualit
- STIC Service TICe de l'universit d'Angers
- SWOT Strenght, Weakness, Opportunity, Threat (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces)
- TICE Technologies de l'Information et de la Communication pour l'Enseignement

79
Bibliographie
[01] ISO 9000 Octobre 2005 - Systme de management de la qualit : Principes essentiels et
vocabulaire
[02] PORTER E. MICHAEL 1998 Competitive strategy : technologics for analysing industries and
competitors Free Press New York
[03] ISO 9004 Dcembre 2009 Gestion des performances durables dun organisme Approche de
management par la qualit
[07] ISO 9001 Novembre 2008 - Systme de Management de la Qualit Exigences
[09] AFNOR octobre 2005 - FDX 50-176 Outils de management - management des procesus
[10] AFNOR - Juin 2000 - FDX 50-171 Systme de Management de la Qualit indicateurs et
tableaux de bord
[12] ISO 21500 Octobre 2012 Lignes directrices sur le management de projets
[13] SHIBA, SHOJI 2000 Quatre revolutions du management par la qualit totale : manuel
dapprentissage et de mise en oeuvre du systme TQM - Dunod
[14] DEMING, WILLIAM EDWARDS 2000 The new economics for industry government education. 2e
edition MIT Press
[15] ISO 15189 Dcembre 2012 Laboratoire danalyses de biologie mdicale exigences
particulires concernant la qualit et la comptence
[20] AFNOR Juillet 2005 FDX 50-186 - Systme de Management. Lignes directrices pour la mise en
place d'un processus d'autovaluation.

81
Webographie
[04w] http://www.efqm.org
[05w] http://www.qualiteperformance.org
[06w] CAF http://www.eipa.nl
[08w] QUGUINER http://webflow.fr/dialogique.fr/uploads/comptes-rendus-conferences/queguiner.pdf
[11w] http://scenari-platform.org/projects/scenari/fr/pres/co/process.html
[16w] http://www.cofrac.fr
[17w] http://www.afnor.org/metiers/certification/panorama-certification
[18w] http://www.bureauveritas.fr
[19w] http://www.lrqa.fr
[21] http://ead.univ-angers.fr/~stic/process_v5/co/STIC_management.html

83

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Livre Blanc : Une

JEAN PIERRE CALISTE*, MANUEL MAJADA*,

Paternit - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification : septembre 2013

IV - Qualit et raison d'une dmarche qualit (DQ) 13

A. Dfinition - De quoi parle-t-on ?....................................................................13

V - Pourquoi s'engager dans la dmarche qualit ? 21

VI - Processus, indicateurs et formalisation 43

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

C. Formalisation avec un outil ddi open source - Process...................................72

VII - Oprationnalisation du systme qualit 75

A. Mise en place du SMQ en mode projet...........................................................75

B. Clture du projet - Standardisation - Amlioration...........................................82

C. valuation externe (classement et prix qualit)...............................................91

A. Annexe 1 : Complment "Dmarche et Raison d'une dmarche qualit"..........95

B. Annexe 2 : Fiche processus........................................................................100

C. Annexe 3 : Complment "Indicateurs".......................................................103

Signification des abrviations 109

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Symbole dans le Signification

Rfrence une abrviation en fin de

[XX] Rfrence Bibliographique en fin de

[XXw] Rfrence Webographique en fin de

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Les auteurs tiennent remercier :

Ralisation technique - Iconographie

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Les ouvrages relatifs la dmarche qualit sont nombreux et souvent... de qualit.

Les auteurs ont volontairement opt pour trois partis-pris :

Ce document a t conu avec le cheminement suivant :

L'objectif est de mettre en exergue quatre points cls :

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Dfinition - De quoi parle-t-on ? 13

A. Dfinition - De quoi parle-t-on ?

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Adquation demande, actions, service fourni

Adquation demande, actions, service fourni

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Pour toute action, la recherche de la satisfaction des exigences existe en

Vision partielle de la qualit

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Mettre en place une dmarche qualit permet danalyser et de comprendre de faon

Les diverses vues de la qualit

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Grincheux : Mais moi, je nai pas de

Effectivement, souvent la "bonne situation" d'une organisation fait qu'elle ne

Grincheux : Mais tout cela relve

Oui, bien sr et le manager doit comprendre que la recherche, le maintien et

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Grincheux : Bon d'accord, je

Cet argument est souvent employ de faon explicite ou implicite !

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Le directeur (responsable de service TICE) devra au pralable bien identifier les

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Aprs une analyse exhaustive des personnes et structures impliques, le directeur

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

Parties prenantes (version gnrique)

Parties prenantes (Service TICE)

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

dmarche, il est prfrable de ne pas le solliciter en premier.

L'enclenchement de la dcision sera prfrentiellement coordonn avec un

Comme un tel engagement impacte l'ensemble du personnel, il y aura

La dmarche qualit peut tre un engagement particulirement chronophage. Il est

J.P. Caliste, M. Majada, F. Galland

JEAN PIERRE CALISTE, MANUEL MAJADA,