ST02 2016 Trehour MIM

Mise en place dune dmarche
damlioration continue
Mmoire dintelligence Mthodologique

Master Qualit et Performance dans les Organisation
Universit Technologique de Compigne
Stage de fin dtude : 22 Fvrier 22 Juillet 2016
Etudiant : Nicolas TREHOUR

Tuteur Professionnel : Urbain GUILLAUME
Tuteur Universitaire : Gilbert FARGES
POUR EN SAVOIR PLUS : www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualit-Management", rf n374, juin 2016
Sommaire
Contenu
Sommaire ________________________________________________________________________0
Sommaire des tableaux et figures ____________________________________________________1
Remerciements ___________________________________________________________________2
Rsum__________________________________________________________________________3
Avant-propos _____________________________________________________________________4
Introduction ______________________________________________________________________5
Chapitre 1 : Comprendre le sens de lamlioration des performances _______________________6
1) Le Lean Management et ses objectifs__________________________________________________ 6
2) Les enjeux du Lean pour une entreprise : Augmenter la rentabilit de lentreprise ______________ 7
3) Les enjeux du Lean pour une entreprise : Impliquer tous les salaris _________________________ 8
4) Problmatique __________________________________________________________________ 10
5) Comprendre mon rle dans cette interface aux plusieurs attentes _________________________ 11
Chapitre 2 : Choisir la mthode adapte la stratgie de lentreprise _____________________ 12

1) Benchmark sur les dmarches damlioration des performances existantes __________________ 12
a) ISO 9001 versus Lean Management ________________________________________________ 14
b) EFQM versus Lean Management __________________________________________________ 15
c) Pourquoi choisir le Lean plutt quune autre mthode ? _______________________________ 16
2) Mthode utilise lors de laccompagnement au dploiement dune dmarche damlioration
continue. ___________________________________________________________________________ 17
a) Amlioration continue - Concept PDCA (Roue de Deming) _____________________________ 17
b) Dploiement dune dmarche damlioration ________________________________________ 19
Chapitre 3 : Rsultats ____________________________________________________________ 27

1) Restitution du contexte ___________________________________________________________ 27
2) Prsentation des rsultats de la dmarche ____________________________________________ 28
a) Rsultats financiers pour lentreprise ______________________________________________ 28
b) Rsultats managriaux __________________________________________________________ 30
3) Retour dexprience et perspectives : ________________________________________________ 31
a) Maitrise des risques ____________________________________________________________ 31
b) Perspectives pour lentreprise ____________________________________________________ 33
Conclusion : ____________________________________________________________________ 34
Bibliographie : __________________________________________________________________ 35
Dmarche daccompagnement dans le dploiement du Lean Management Nicolas TREHOUR
Sommaire des tableaux et figures
Tableau I : Identification des 8 types de gaspillage pour une entreprise ...p.8
Tableau II : Choisir le bon pilote en fonction du besoin de lentreprise .....p.24
Tableau III : Analyse des risques envisageables pour ladhsion dun pilote de chantier...p.32
Tableau IV : Analyse des risques envisageables pour ladhsion des oprateurs ....p.33
Figure 1 : Schma du renversement de la pyramide managriale ...p.9
Figure 2 : Reprsentation des diffrentes stratgies damlioration pour une entreprise ..p.13
Figure 3 : Vision de lentreprise et choix de la stratgie ...p.17
Figure 4 : Schma reprsentatif de la dmarche damlioration Roue de Demi...p.18
Figure 5 : Prsentation des diffrentes routines dun projet damlioration .p.21
Figure 6 : Prsentation de la grille dvaluation pour loutil de suivi du pilote...p.26
Figure 7 : Radar de rsultats de loutil de suivi pour un pilote donn .....p.27
Figure 8 : Rsultats du suivi des comptences obtenus pour un pilote de lentreprise .p.31
~1~
Remerciements
Avant de commencer, je tenais remercier bons nombres de collaborateurs qui
mont permis darriver jusqu la fin de mes tudes et dfinir ma voie vers la vie
professionnelle.
Pour commencer, je remercie mes autres collgues tudiants sans qui je naurai pu
passer 5 annes dtudes inoubliables. Etudiants, avec qui jai pu travailler sur de
lourds projets tout en profitant de La vie aprs les cours , devise des tudiants de
lUniversit Technologique de Compigne. (UTC)
Je tenais galement remercier lUTC de mavoir fait confiance en macceptant

parmi ses tudiants. Jai t trs fier dintgrer cette grande cole pour terminer mes
tudes.
Je remercie aussi tous les enseignants de lUTC et intervenants extrieurs, qui mont
permis de dvelopper les comptences qui me serviront dans ma vie professionnelle.
Je remercie galement M. Farges et tous les autres enseignants, pour les
enseignements raliss lors du Master Qualit et Performance dans les
Organisations.
Dautre part, je souhaite particulirement remercier la Fromagerie qui ma a accueilli

et accept pour ce stage de 5 mois avec eux. Je remercie tous les collaborateurs de
lentreprise qui mont normment appris et avec qui jai pris plaisir travailler.
Je souhaite remercier le service du Traitement du Lait qui ma accueilli et beaucoup

appris sur le fonctionnement des diffrentes machines. Je remercie tous les
oprateurs du traitement, ainsi que Gilles et Patrick pour votre soutien au quotidien et
les bons moments que lon a pu passer ensemble. Un grand merci galement
Nathanal qui a su me guider et maccompagner durant lensemble de mon stage.
Enfin je remercie Urbain, qui ma fait confiance, et qui ma accept pour laider dans
le dploiement de la dmarche damlioration du groupe, et qui a su me montrer les
mthodes et les bonnes pratiques pour russir une telle dmarche.
Pour cela, un grand merci tous.
~2~
Rsum
De nos jours, toutes les entreprises sont soumises la concurrence et doivent
sans cesse tenter dinnover et damliorer leurs performances pour devenir plus
comptitives et gnrer des bnfices.
Pour cela, certaines grandes entreprises comme Toyota ou LOral

choisissent de mettre en place une dmarche damlioration des performances : Le
Lean Management.
Cette dmarche consiste rduire les 8 types de gaspillage : Surproduction,

stocks excessifs, attente, non-qualit, etc. qui sont des flaux majeurs pour les
entreprises et des sources de sous performance. La dmarche se concentre sur la
rduction de la non-valeur ajoute au profit de ce qui est demand par le client.
La mise en place dun tel changement de culture demande beaucoup de

ressources pour une entreprise. Ce mmoire prsente une mthode
daccompagnement qui a t mise en place et qui a russi tre accepte par les
pilotes et les oprateurs de lusine pour permettre datteindre les gains attendus. A
savoir : Dgager du temps pour les chefs dquipes pour les rinvestir dans de
nouveaux chantiers damlioration, assurer une bonne mise en place de la dmarche
Lean et dvelopper les comptences des pilotes pour leur faire prendre confiance
sur un chantier accessible et ainsi faire gagner 10k lentreprise et ensuite se
lancer sur des projets plus grands enjeux conomiques.
Abstract
Nowadays, factories are in an intense economical competition. They have to
improve their performances in order to be more competitive and make profits.
That is why, multinationals like Toyota or LOreal have chosen to develop a

new philosophy of continuous improvement : the Lean Management.
This approach is based on the idea of reducing different wastes in factory.

There are 8 kinds of wastes in a factory : Over products, Defects, Waiting, Inventory,
etc. Those are sources of non-performance in industries.
This new culture needs a lot of resources. This document presents an

accompaniment method which has been used in an industry, and has been accepted
by operators. It has been successful. Indeed, the new project have improved
competences of managers and has made 10k benefits before to begin projects with
most important issues.
~3~
Avant-propos
La mission ralise durant le stage de fin dtude consiste rpondre un

besoin daccompagnement des responsables de projets damlioration dans le cadre
du lancement dune dmarche damlioration continue : le Lean Management,
impose par le groupe industriel.
Cet accompagnement se fait aussi bien, dun point de vue humain et

managrial o il est important de soutenir, motiver et rassurer les personnes
concernes qui dcouvrent ce nouveau mode de fonctionnement. Mais
laccompagnement se fait galement dun point de vue mthodologique o il est
ncessaire dapporter ses connaissances sur des thmatiques particulires afin de
monter en comptences les pilotes et les aider russir leur projet.
Ce document prsente dans un premier temps le sens et lintrt pour une

entreprise de mettre en place une dmarche damlioration des performances, et
prsente aussi les objectifs attendus. Il prsente ensuite la mthodologie dveloppe
lors de ce stage afin daccompagner au mieux les pilotes en ralisant en amont une
tude comparative des diffrentes mthodes existantes. Enfin, dans une troisime
partie les rsultats sont prsents, afin de chiffrer les gains obtenus pour lentreprise
et dmontrer lintrt de cette dmarche.
~4~
Introduction
Actuellement tudiant en dernire anne de Master Qualit et Performance

dans les Organisations lUniversit Technologique de Compigne, je dois, afin de
valider mes comptences, raliser un stage de fin dtude de 5 mois en entreprise.
Jai choisi de raliser un stage en amlioration continue au sein dune entreprise du
secteur Agroalimentaire. Je nai pas choisi ce secteur par affinit, mais jai prfr
orienter mes recherches sur une mission en amlioration continue & Lean
Management en privilgiant la mission et ses objectifs plus que le secteur dactivit.
De plus jai ralis auparavant un stage au sein dun service Qualit dune entreprise
du secteur automobile avec pour mission de prparer laudit de surveillance du
systme de management intgr Qualit, Scurit, Environnement. Cest pourquoi,
pour comparer entre mes deux stages et orienter au mieux mon projet professionnel,
jai dcid de choisir une mission plus oprationnelle, o je devrai grer des projets
damlioration en collaboration avec les quipes de production. Jai voulu dans ce
stage, tre au contact du terrain, et des hommes qui y travaillent. De plus cela me
permet de dcouvrir de nouveaux process de production afin de dvelopper mes
comptences techniques sur ce secteur, dvelopper mes comptences managriales
et de gestion de projet.
Pour prsenter succinctement mon projet dorientation professionnelle, je

souhaiterai raliser ce mme type de mission en accompagnement la dmarche
Lean Management, pendant tout le dbut de ma carrire (3 5 ans), soit en temps
que consultant extrieur, soit en tant que coordinateur amlioration continue. A
moyen terme, jaimerai atteindre le poste de responsable Amlioration Continue. Mon
objectif principal est de pouvoir apporter mes capacits et comptences lentreprise
pour amliorer ses performances. Ainsi ce stage me permettra de massurer que ma
vision est cohrente avec mes envies et mes attentes, et ainsi de dcider quant
mon orientation future, avec le type de mission et le secteur dactivit en fonction des
opportunits qui se prsenteront.
~5~
Chapitre 1 : Comprendre le sens de

lamlioration des performances
1) Le Lean Management et ses objectifs
La majorit des entreprises, multinationales, petites et moyennes entreprises,

peu importe leur secteur dactivit ont toutes un point commun. Elles sont soumises
chacune leur chelle la concurrence sur leur march. Elles doivent assurer une
qualit de produit parfaite afin de rpondre aux spcifications des clients et
galement essayer de samliorer afin de trouver de nouveau march ou tre
meilleur que la concurrence. Afin de rpondre cette concurrence de plus en plus
importante, une entreprise, (ou un groupe industriel) peut envisager de dployer
travers ses sites de production une dmarche damlioration, avec pour objectif de
renforcer ses performances industrielles.
Les objectifs dune entreprise sont nombreux. Mais les principales attentes
sont de pouvoir dlivrer un produit (et/ou un service) aux clients avec une qualit
suffisante et un prix suffisamment comptitif pour quil soit achet et ainsi pouvoir
gnrer un bnfice. En dautres termes, lentreprise existe pour gnrer des profits
selon lapproche dveloppe par des conomistes dans un article de Facilco. [1]
Pour rpondre cette comptitivit, de grandes entreprises comme Toyota ou

LOral dploient la philosophie Lean Management [2] dans le but de diminuer
les pertes, et ainsi augmenter les marges en se concentrant sur les activits valeur
ajoute. Dans un article de lUsine Nouvelle [3] les excellents rsultats de la socit
lOral suite la mise en place dune dmarche Lean sont cits : son dploiement
a permis de gagner 20% de capacits supplmentaires en deux ans."Nous ne nous
attendions pas de tels rsultats, et surtout pas si rapidement", reconnat
Olivier Binet, le responsable de la performance industrielle du groupe.
Cette dmarche permet galement de dvelopper la culture de lamlioration

continue ou Kaizen [4] : concept cr par Masaaki Imai. Ce changement de culture
permet datteindre les objectifs usine et garantir la comptitivit de faon prenne. Ce
changement de culture se fait avant tout grce aux Hommes en permettant de
dvelopper le savoir-faire de chacun et monter en comptences aussi bien les chefs
de projets que les quipes.
~6~
2) Les enjeux du Lean pour une entreprise : Augmenter la rentabilit de

lentreprise
La dmarche Lean Management permet avant tout dtre plus comptitif en

rduisant les gaspillages de lusine. (ou mudas en japonais)
Toyota dfinit dans sa philosophie Toyota Way [5] le principe de non

valeur ajoute pour une entreprise et lintrt de la rduction de ses gaspillages. 8
types de gaspillages peuvent tre identifis sur un site de production.
Tableau I : Identification des 8 types de gaspillage pour une entreprise
Surdimensionnement
Le processus est trop complexe ou trop long par rapport au besoin du client
Surproduction
Trop de produits sont fabriqus par rapport la demande
Stock
Directement li la surproduction, un stock trop important est de l'argent immobilis
Dfaut
Une retouche sur une produit mne accomplir une tche suplmentaire inutilement
Attente
Un temps d'inaction entre deux tches est considr comme un gaspillage
Mouvement inutile
Les gestes suplmentaires n'apportent pas de valeur ajoute et fatiguent l'oprateur
Transport
Les transports n'ont aucune valeur ajoute pour le produit final
Non-crativit
Une entreprise perd de l'argent, du temps, des ides en ne prenant pas en compte l'avis de
ses employs
La rduction de ses diffrents gaspillages influence directement les bnfices

de lentreprise. Il sagit de lenjeu principal pour la mise en place dune telle
dmarche. Le Lean permet de rduire les gaspillages, qui sont sous-entendu des
pertes pour lentreprise. En dployant la dmarche Lean Management, une
entreprise peut ainsi augmenter la valeur ajoute sur toute la chaine de production.
~7~
3) Les enjeux du Lean pour une entreprise : Impliquer tous les salaris
Une dmarche performance ne se construit pas seule. Si la direction souhaite

mettre en place sur son site une telle dmarche, il sera ncessaire pour que cela
fonctionne dimpliquer et de motiver aussi bien les managers que les oprateurs. La
performance se construit grce aux hommes et la force damlioration vient du
terrain. En effet, afin de pouvoir identifier quels sont les points qui ne vont pas au
quotidien, cest sur le terrain que cela pourra tre identifi, remont, trait et
amlior. Limplication de tous est primordiale. Cest pourquoi, le Lean Management
dans sa philosophie renverse la pyramide hirarchique vers un fonctionnement
participatif.
Direction Oprateurs
Cadre Cadre
Managers Managers
Oprateurs Direction
Modle hirarchique classique Modle participatif du Lean
Figure 1 : Schma du renversement de la pyramide managriale
Dans le modle hirarchique classique, la direction descend les ordres qui

doivent tre appliqus par les oprateurs sur le terrain.
Dans le modle participatif du Lean, la connaissance des oprateurs est mise

en avant. La hirarchie est ici prsente pour supporter les oprateurs, les former, et
les encourager afin damliorer au mieux les performances de lusine. Cela favorise
ainsi lautonomie des oprateurs dans le quotidien.
~8~
En impliquant toute lusine, cela apporte plusieurs bienfaits. Cela dveloppe

un sentiment dappartenance pour les employs. Ils se sentent attachs leur usine
et plus motivs pour travailler sur leurs actions quotidiennes. En russissant certain
projet, ils amliorent leurs conditions de vie au travail, ainsi que la fiert davoir
accompli une bonne action pour leur entreprise. Les managers y trouvent un intrt
particulier puisquen pilotant une dmarche damlioration continue ils dveloppent
ainsi leurs comptences managriales, de gestion de projet et de communication. Un
lien plus fort avec les oprateurs se cre galement.
Il est tout fait possible denvisager amlioration des performances et bien

tre des salaris. Un article de lUsine Nouvelle, prsente la succs story de
lentreprise Mondelez, productrice de confiseries chocolats, qui en fait lexprience
depuis 2009 lorsquelle a mis en place sa dmarche Lean. [6] Aujourdhui elle a
russi augmenter ses performances de 30% en capacit de production. En
parallle de cela, elle met en place de nombreux projets pour amliorer le bien tre
de ses salaris. 80 % des salaris estiment que les conditions leur permettent de
donner le meilleur deux-mmes, et 82 % se sentent encourags prendre des
initiatives, selon la dernire enqute dopinion interne mene en 2013 sur une
entreprise de prs de 300 salaris.
~9~
4) Problmatique
Avant de se lancer dans une telle dmarche, il est important de bien mesurer
les risques potentiels. En effet, en voulant mettre en place une dmarche
damlioration continue, un site peut se heurter plusieurs problmatiques : manque
de motivation des employs, manque de comptences, manque de ressources
humaines, non adhsion de lune des parties prenantes, ou encore un manque de
mthodes sur la faon de mener des projets.
Cest pourquoi il est important de mettre disposition une quipe solide afin
daccompagner au mieux les pilotes de chantier damlioration de la performance et
les oprateurs dans le quotidien.
Ainsi, il est possible denvisager la problmatique suivante :
Comment amliorer les performances de lusine en

rduisant les pertes tout en alliant le bien tre au
travail, la motivation et ladhsion des quipes de
production de faon prenne ?
~ 10 ~
5) Comprendre mon rle dans cette interface aux plusieurs attentes
Dans un environnement o tous les acteurs ont des visions, et des objectifs
diffrents il est important de mettre disposition un acteur qui saura comprendre les
diffrents enjeux dune dmarche damlioration continue afin de faire converger tous
les acteurs vers une vision commune : amliorer les performances de lentreprise et
le bien tre au travail.
Le coordinateur amlioration continue a pour mission dans un premier

temps de comprendre et sapproprier les valeurs, la vision, et les enjeux dploys par
lentreprise afin de pouvoir les transmettre aux pilotes et aux oprateurs pour quils
les acquirent leurs tours. Ainsi le coordinateur fait le lien entre la direction et les
pilotes oprationnels et rciproquement.
Dans une phase de dploiement de la dmarche Lean, tout est nouveau pour
les oprateurs, et les chefs dquipe. Le coordinateur doit pouvoir accompagner,
former, et rassurer ces acteurs afin de garantir une bonne russite du dploiement.
De plus, le coordinateur a pour mission de fournir les outils et mthodes ncessaires
la bonne ralisation des chantiers damlioration. Ainsi des outils de gestion de
projet, et des bonnes pratiques danimation de routines sont mises disposition pour
rendre le pilote autonome et ainsi le monter en comptences sur le long terme.
Implant directement sur le terrain, le coordinateur aide le pilote manager ses
quipes, et prendre en compte les aspects lis la motivation, la conduite du
changement, et la gratitude face son quipe.
Lobjectif du coordinateur est long terme de devenir un superviseur des

diffrents projets en cours. Il sagit en effet de laisser les chefs dquipes en
autonomie dans la gestion du projet et intervenir ponctuellement pour les supporter
sur des problmes particuliers.
~ 11 ~
Chapitre 2 : Choisir la mthode

adapte la stratgie de lentreprise
1) Benchmark sur les dmarches damlioration des performances
existantes
Il nexiste pas une unique dmarche damlioration parfaite dployer dans

une entreprise. Cela se dfinit en fonction de lanciennet de lentreprise, la culture,
limage de marque, et la stratgie de celle-ci. La vision principale est datteindre
lexcellence pour une entreprise.
Elle peut ainsi choisir entre diffrentes stratgies pour dvelopper sa culture
dentreprise, telle que la qualit, la scurit, lenvironnement ou la performance.
Qualit
Performance Environnement
Stratgie de
l'entreprise
Responsabilit
Scurit socitale
Figure 2 : Reprsentation des diffrentes stratgies damlioration pour une entreprise
~ 12 ~
Lidal est bien entendu datteindre lexcellence dans chacune de ces

stratgies afin de devenir une entreprise modle, et responsable. Pour atteindre, cet
idal, il existe diffrents outils pour nous aider dvelopper ces stratgies. Il existe
notamment, des normes, comme lISO 9001 pour aider dvelopper son systme de
management de la qualit, lISO 14001 pour mettre en place son systme de
management environnemental. Dautres normes plus spcifiques, au secteur
dactivit existent galement : lISO 22000 dans le secteur agroalimentaire, pour
garantir la scurit une bonne gestion et une bonne hygine des denres
alimentaires par exemple.
La rglementation impose est galement un moyen obligatoire pour

dvelopper son systme de management en entreprise.
Des bonnes pratiques sont partages galement, entre les entreprises pour
mettre en place les meilleures faons de faire sur une problmatique donnes et
ainsi assurer la qualit des processus raliss.
~ 13 ~
Comparons, une dmarche qualit comme lISO 9001 une dmarche

damlioration des performances industrielle telle que le Lean Management.
En 2016, tout le monde a dj entendu parler de lISO 9001 ou du Lean. Mais

pourquoi choisir une stratgie plutt quune autre ? Est-il possible de faire les deux ?
Obtiennent-elles de bons rsultats ? Quelle dmarche choisir et pourquoi ? Quand
mettre cette dmarche en place ?
a) ISO 9001 versus Lean Management
Avant tout lISO 9001 est une norme visant garantir un systme de
management de la qualit cohrent avec les besoins du client. Cette norme a pour
objectif daider les entreprises mettre en place les bons processus grce un
rfrentiel qualit complet. LISO 9001 a pour objectif galement de garantir
lamlioration continue de lentreprise. (cf. Chapitre 10 Amlioration de la norme
version 2015)
Il est possible dtre certifi par un organisme tierce partie afin dobtenir la
certification qui garantit que le systme est cohrent. La certification nest pas
obligatoire pour une entreprise. Il peut sagir dune dmarche purement volontaire, ou
elle peut tre impose par certains clients si lon souhaite dcrocher certains
marchs.
La dmarche Lean est tout autre. Il sagit dune dmarche volontaire visant
amliorer les performances. Il nest pas possible dtre certifier Lean Management.
Les gains attendus sont diffrents de lISO 9001. En effet, avec lISO 9001, un
systme dassurance de la qualit est mis en place pour rassurer le client que les
processus internes sont maitriss et amliors. Avec le Lean, mme si lon prend en
compte laspect client, le but premier est de rduire les pertes pour amliorer les
bnfices de lentreprise. On mesure sa performance grce lefficacit et
lefficience de la mthode tandis quavec lISO 9001, on mesure la conformit un
rfrentiel qui dmontre que le systme est maitris. Toute la partie efficience nest
pas prise en compte dans la norme ISO 9001, c'est--dire quon ne se soucie pas si
lentreprise gagne ou perd de largent tant quelle est conforme au rfrentiel.
~ 14 ~
Peut-on allier ISO 9001 et Lean ?
Il est tout fait possible dallier une dmarche dassurance de la qualit une
dmarche performance. Les rsultats nen seront que meilleur pour lentreprise et
pour les clients. Ainsi, lentreprise pourra assurer la maitrise de ses processus en
garantissant des produits conformes aux spcifications, tout en amliorant lefficience
des ses processus. Il y a ici un double enjeu pour lentreprise.
b) EFQM versus Lean Management
LEFQM1 est une dmarche qualit visant atteindre lexcellence [7]. Elle est
base sur un systme dautovaluation reprenant 9 critres visant atteindre
lexcellence dans lentreprise. Cette dmarche est utilise par plus de 30000
entreprises en Europe et permet de dvelopper une culture responsable, en prenant
en compte les aspects thiques, sociaux, et socitaux. [8] Tout comme le Lean elle
nest pas obligatoire, et non certifiable. Cependant, une valuation de la performance
est ralise chaque anne pour valuer parmi toutes les entreprises, la Meilleure
entreprise, qui atteint (est au plus proche de) lexcellence selon le rfrentiel dfini. Elle
se voit ainsi remettre le prix EFQM de lExcellence.
Peut-on allier EFQM et Lean ?
Il est tout fait possible dallier une dmarche accs sur lexcellence une
dmarche damlioration des performances. En effet, en couplant la dmarche
performance lEFQM, une entreprise pourra se voir attribuer de meilleurs rsultats
puisquune partie de la notation est consacre aux rsultats de lentreprise. LEFQM
va encore plus loin que le Lean Management.
1
European Foundation for Quality Management
~ 15 ~
c) Pourquoi choisir le Lean plutt quune autre mthode ?
La dmarche Lean, peut tre couple une dmarche qualit ISO 9001, ou
une dmarche vers lexcellence EFQM. Il a t dfini prcdemment que la stratgie
se construit en fonction de diffrents facteurs, que sont le contexte, la culture
dentreprise, et lanciennet de lentreprise.
Le schma ci-dessous prsente mon avis sur le choix dune stratgie en

fonction de lanciennet et de lacceptation par les quipes. Dans un premier temps
il est important de respecter la rglementation qui est obligatoire. Puis, dans lide de
faire bien , les bonnes pratiques peuvent aider au dveloppement de la socit
grce lexprience dautres entreprises. La mise en place dun systme qualit ISO
90012 permet de maitriser ses processus pour produire des produits de qualit. Le
Lean Management et loptimisation de la chaine de valeur peut tre mise en place
une fois que les process sont maitriss et que les produits fabriqus sont bons. Enfin,
la dmarche EFQM est selon moi la dernire dmarche mettre en place afin
datteindre la vision voulu par lentreprise.
VISION :
Maitrise,
Performances
Excellence
EFQM
Lean
ISO 9001
Bonnes
pratiques
Anciennet de la dmarche
Rglementation damlioration continue
Figure 3 : Vision de lentreprise et choix de la stratgie
Bien entendu toutes ces dmarches peuvent tre prises dans un ordre diffrent ou
ne pas tre choisi du tout. Ceci reste au choix de lentreprise.
2
LISO 9001 est donne titre indicatif. Il est possible dadapter le propos en fonction du secteur dactivit
(ISO 22000 pour lagroalimentaire, ISO/TS 16949 pour lautomobile)
~ 16 ~
2) Mthode utilise lors de laccompagnement au dploiement dune

dmarche damlioration continue.
a) Amlioration continue - Concept PDCA (Roue de Deming)
La dmarche damlioration des performances peut tre prsente sous la forme

dune roue de Deming (ou PDCA).
Figure 4 : Schma reprsentatif de la dmarche damlioration Roue de Deming (PDCA)
La dmarche damlioration continue Lean Management se dcompose de la

manire suivante.
Plan (P) : Selon la volont de la direction, une entreprise peut envisager de dployer
une dmarche damlioration continue. Pour cela, un tat des lieux initial de
lentreprise est ralis. Une Value Stream Mapping (VSM) est cre afin de mettre
en vidence les diffrents gaspillages de lusine. (cf. Chapitre 1.2) La VSM est un
outil qui permet de cartographier les flux de lentreprise, en prenant en compte les
flux, de larrive de la matire premire jusquau produit fini. Cette analyse permet de
raliser une photo de ltat actuel de lentreprise. Une analyse approfondie de la
VSM est ralise afin de dterminer les potentiels damlioration. Une fois
lidentification des gaspillages ralise, il est important de quantifier travers des
mesures, les diffrents points non valeur ajoute. Cela permet ensuite de choisir et
prioriser les chantiers damlioration en fonction des gains esprs. Les diffrents
~ 17 ~
chantiers choisis sont identifie dans une feuille de route. La feuille de route reprend
tous les chantiers dployer dans lentreprise afin de rduire les gaspillages. Une
planification de la dmarche de dploiement est mise en place en prenant en compte
les dures des chantiers damlioration, les formations ventuelles raliser, et les
dates des diffrents jalons. La planification est une tape trs importante, car il faut
ajuster en fonction de la charge de travaille des diffrentes quipes, et des diffrents
calendriers des parties prenantes.
Do (D) : Suite cette premire phase danalyse, et aprs avoir identifi, et planifi les
chantiers mener, la phase de dploiement des chantiers damlioration est lance.
Les pilotes de chantiers damliorations sont accompagns pour garantir une
russite optimale de leur chantier. La mission de coordinateur amlioration continue
consiste accompagner les pilotes dans cette phase de dploiement afin de garantir
pour les pilotes une bonne gestion de leur projet. Le livrable des chantiers
damlioration est la cration de standards pour garantir la qualit des produits
fabriqus, et maintenir les performances de lentreprise sur le long terme. Cela
permet galement de faire le retour dexprience qui servira alimenter les
nouveaux chantiers qui seront raliss par la suite dans lentreprise.
Check (C) : 1 mois aprs la clture dun chantier, le responsable amlioration

continue sassure que lensemble des formations sur les standards qui ont t crs
durant les chantiers ont t ralises. Lacceptation des standards et leur bonne
utilisation sont galement vrifies. Un suivi de lindicateur est galement ralis afin
de contrler si celui-ci atteint toujours lobjectif prvu aprs 1 mois. Cette tape
permet de vrifier lintgration des bonnes pratiques mises en place pour un projet
donn. Si une drive est observe, une raction est attendue pour pouvoir amliorer
lindicateur, les standards et les formations.
Act (A) : 3 mois aprs la fin dun chantier un nouveau contrle sur les trois points
voqus ci-dessus (cf. Check) est ralis. Lors de cette tape on vrifie que
lindicateur est lobjectif. Cette tape permet de supprimer le suivi de lindicateur.
Pour cela, une check liste des bonnes pratiques qui permettent latteinte des
objectifs est mise en place. Ainsi, il sera plus facile de manager les oprateurs sur
des check listes dactions raliser plutt que sur un rsultat dindicateur chiffr.
~ 18 ~
Le cycle PDCA tourne en continue pour amliorer en continue les performances de

lentreprise. De nouveaux chantiers sont proposs et lancs afin de dployer comme
planifi prcdemment les chantiers de la feuille de route.
b) Dploiement dune dmarche damlioration
i. Rle dun pilote de chantier
On appelle pilote de chantier la personne charge de piloter un projet

damlioration dans lusine. Il sagit en gnral dun chef dquipe ou dun
responsable de service. A plus long terme il peut tre envisag de nommer comme
pilote de chantier un oprateur qui en aurait la volont. Un pilote a pour mission de
grer le chantier. Rappelons quun gaspillage a t pralablement identifi lors des
phases prcdentes du PDCA. Ainsi, le pilote est charg de rduire ce gaspillage en
utilisant la mthode quil souhaite pour atteindre cet objectif. Cela a une importance,
dans un premier temps, dun point de vue purement financier puisque cela permet de
faire rduire les pertes pour une entreprise. Mais cela aide galement le pilote
dvelopper ses comptences managriales. De plus, le projet tant dfini selon des
dlais, le pilote doit dfinir sa stratgie pour rduire ces gaspillages selon une dure
bien prcise.
Pour grer son projet, le pilote doit sentourer dune quipe quil juge
comptente pour la mission qui lui est demande. Auquel cas il formera les quipiers
si un manque de comptence particulier se fait ressentir. De plus, afin de suivre
lavancement de ce projet, il doit crer un indicateur oprationnel, afin de voir si le
projet quil mne rpond bien lobjectif attendu et si il est sur la bonne voie ou non.
Une plan daction est cr et suivi quotidiennement afin de suivre

lavancement du projet. Des tches sont dlgues chaque membre de lquipe
afin de garantir une implication, et des bons rsultats. En fonction des mesures,
analyses, ou tches ralises, lindicateur est mis jour pour suivre lvolution du
projet. En suivant un indicateur une frquence approprie (quotidien,
hebdomadaire,) il est facile de suivre les drives dun projet, et les bienfaits dune
action qui a t ralise dans le projet. Il est ainsi possible de corriger rapidement le
pas en cas de non atteinte de lobjectif.
~ 19 ~
ii. Suivi de lavancement
Le principal risque dans le dploiement dun chantier damlioration est son

manque de suivi sur le long terme. En effet, il est courant pour une entreprise de
dployer normment dnergie sur un projet et que quelque semaines, voir quelque
mois aprs le lancement, celui-ci sessouffle. Cet essoufflement peut tre caus par
diffrentes problmatiques. Soit par un manque dinvestissement du pilote de
chantier, soit par une dynamique stratgique de lentreprise qui change ou bien par
un manque de suivi des parties prenantes sur ce chantier.
En partant de ce constat, et dans le but de sassurer du maintien du

dynamisme sur le projet, un systme de routine est mis en place. Les routines sont
des points hebdomadaires qui sont raliss devant un tableau de suivi du projet afin
de suivre le projet. Il en existe deux sortes : La routine Pilote / quipe projet & la
routine Responsable amlioration / Pilote. Toutes ces routines sont ralises chaque
semaine raison de 15 30 minutes par routine.
Figure 5 : Prsentation des diffrentes routines dun projet damlioration
~ 20 ~
Les routines de suivi ont deux objectifs. Dans un premier temps, cela permet
de sassurer un bon suivi de lavancement des projets et permet de ragir en cas de
drive sur les attentes, plan dactions ou objectifs. De plus les routines, permettent
dintgrer au mieux les quipes par une suivi rgulier, et permet de dfinir un
moment pour remonter les points qui bloquent le chantier dans sa russite. Ainsi,
grce la routine responsable amlioration et pilote, cela permet de prendre une
dcision sur ce qui doit tre fait pour rsoudre le problme en question jusqu
laboutissement final du chantier. Le responsable amlioration continue offre un
support la bonne russite du chantier. Il sassure du bon fonctionnement gnral et
dbloque les points qui peuvent interfrer dans la russite du chantier.
La frquence de la routine est importante. Trop frquente, elle peut dmotiver

les quipes et naurait pas le mme intrt. Trop loigne, elle peut tre oublie et
laisser trainer sur la dure des actions qui peuvent tre ralises rapidement. Une
frquence hebdomadaire permet de maintenir un rythme assez soutenu pour assurer
la prennit du projet, tout en vitant dtouffer les quipes projets, qui doivent en
plus de ces chantiers, assurer la production au quotidien.
iii. Prenniser les rsultats obtenus
Investir du temps et de lnergie dans un chantier damlioration est important

pour amliorer les performances de lentreprise. Cependant, il arrive rgulirement
que les rsultats obtenus soient bons court terme, et quavec le temps la situation
retombe comme ltat initial.
Pour contrer ce problme, il est important de mettre en place plusieurs actions

afin de prenniser les rsultats sur le long terme.
a) Mettre en place des bonnes pratiques
Dans un premier temps, la donne de sortie du chantier damlioration est la

cration ou la mise jour de standards. Ces standards permettent de dfinir
clairement les moyens et les mthodes ncessaires pour atteindre les bons rsultats
obtenus dans le chantier.
~ 21 ~
Afin de maintenir lutilisation de ces mthodes, il est crucial pour lentreprise

de former chaque oprateur lutilisation de ce standard. Une vrification est
ncessaire pour valider la bonne utilisation du standard au quotidien. Celui-ci
voluera dans le temps suite aux diffrentes recommandations des oprateurs et des
mthodes de travail.
b) Clturer un chantier
Une fois que les standards et les pratiques ont bien t tablies et
formalises, il est important pour assurer une bonne dynamique de groupe, de
raliser une runion de clture de chantier avec le pilote, et les quipes du projet.
Ceci a pour objectif de montrer les rsultats obtenus en fonction de lobjectif initial.
Cest loccasion de fliciter les quipes pour leur implication et prendre leur avis sur
le comment ont-ils vcu le chantier ? . Il sagit dun moment convivial entre le
pilote et son quipe pour fter une russite aprs un lourd investissement
nergtique. Cela valorise dautant plus les quipes dans la dmarche damlioration
continue. Ils seront ensuite plus ouverts lors de la ralisation de nouveaux projets.
c) Raliser le retour dexprience du projet
Aprs la clture du chantier, la capitalisation des rsultats est une tape cl

ne pas ngliger pour pouvoir laisser une trace crite de ce qui a pu tre ralis lors
de ce chantier. Ainsi, dans les chantiers futurs du mme type, il sera pertinent de
pouvoir vrifier les points qui ont pu bloquer, et les rsultats qui ont t obtenus afin
de pouvoir anticiper et faire mieux que les prdcesseurs. La capitalisation permet le
partage avec dautres groupes de travaux, ayant eu les mmes problmatiques dans
loptique de faire mieux que les prdcesseurs.Cette capitalisation des rsultats est
la base dune dmarche damlioration continue prenne.
~ 22 ~
iv. Choix du pilote et monte en comptences
a) Choix du pilote de chantier
Afin de mener bien un chantier damlioration, il est important de choisir un

bon pilote de projet. Cependant, mme sil peut sagir dun bon choix tactique, il nest
pas forcement judicieux de choisir uniquement une personne exprimente en tant
que pilote. En effet, pour obtenir ladhsion de tous, et pouvoir monter en
comptence certaines personnes de lentreprise, il est parfois prfrable de choisir
des chefs dquipes avec peu, ou moins dexprience, en gestion de projet afin de
les intgrer la dmarche et dvelopper leur savoir faire. Ainsi la mixit de
comptences sur les diffrents pilotes de projet aboutira au final une quipe de
pilotes expriments en gestion de projet damlioration et de rsolution de
problmes.
Le tableau ci-dessous prsente les intrts et les points dattention prendre

en compte sur le choix dun pilote en fonction du besoin de lentreprise suite un
premier retour dexprience qui a t ralis lors de ce stage. Des suggestions
danticipations pour paliers aux risques sont prsents dans chacun des deux cas.
Tableau II : Choisir le bon pilote en fonction du besoin de lentreprise
~ 23 ~
b) Accompagner le pilote et monte en comptence
Lvolution, et le dveloppement des comptences des pilotes est difficile

juger pour une entreprise. Dans la phase de dploiement, il est important
daccompagner les pilotes dans la gestion de leur chantier en leur fournissant, des
outils pour assurer que leur projet est bien gr, et que la mthode est bien acquise.
Cependant, chaque pilote est diffrent. Et les comptences, motivations, capacits
de ceux-ci sont trs divergentes. Face aux difficults que peuvent avoir les
entreprises pour suivre lvolution des pilotes, et afin de savoir sur quelle thmatique
et quel moment accompagner le pilote, un outil daccompagnement a t cr afin
de pouvoir dfinir au mieux le besoin des pilotes sur le droulement intgral du projet
en cours.
Il sagit dun outil simple lutilisation. Un document Excel, qui retrace pour
chaque tape du projet, les actions, et bonnes pratiques que devrait avoir un pilote
de chantier. Loutil est dcompos en 4 missions gnriques qui permettent
didentifier si le pilote possde les comptences requises pour la gestion du projet :
o M1 : Planifier le chantier damlioration

o Savoir cadrer le projet
o Savoir identifier les risques du projet
o Savoir raliser le planning du projet
o M2 : Raliser le chantier
o Savoir raliser et suivre un plan daction
o Savoir animer une routine
o Savoir dlguer des actions ses quipes
o M3 : Vrifier que le chantier avance bien et que les rsultats obtenus
sont bons
o Savoir suivre et analyser un indicateur
o Savoir agir en consquence dune drive sur le projet (indicateur,
planning, etc.)
o M4 : Clturer le chantier et retour dexprience
o Savoir standardiser les bonnes pratiques du chantier
o Savoir raliser un retour dexprience
o Savoir fliciter ses quipes pour le travail ralis
~ 24 ~
Grce une notation de 0 125%, il est possible de dfinir les points o le pilote a
besoin daide.
Figure 6 : Prsentation de la grille dvaluation pour loutil de suivi du pilote
Au dbut dun chantier, le pilote svalue grce au rfrentiel mis en place.

Ceci a pour objectif didentifier sil a besoin daccompagnement sur un point en
particulier : animation, planification du projet, mthodologie, comptences technique.
Cela permet ainsi de ragir sur le bon sujet, au bon moment et damliorer ses
comptences lors du suivi au cours du temps.
Les rsultats sont prsents sous forme dun radar, simple comprendre pour
tous. Cela permet didentifier directement les points faibles du pilote et de voir son
volution.
~ 25 ~
Pilote : M. Intel
Figure 7 : Radar de rsultats de loutil de suivi pour un pilote donn
Le pilote est un acteur majeur dans la dmarche damlioration continue de

lusine. Cest pourquoi il est important de bien dvelopper ses comptences. Ainsi un
suivi mensuel avec sa hirarchie directe est mis en place pour suivre au long du
projet les besoins, et les amliorations du pilote sur sa gestion de projet. Il sagit ici
dun accompagnement personnalis qui prend du temps et de lnergie au dbut,
mais qui sera bnfique pour lentreprise sur le long terme. Suivre son volution et
valider auprs de son responsable les comptences quil met en uvre lors de cette
dmarche est crucial pour la motivation du pilote et son engagement dans la
dmarche. Ainsi, la dmarche Lean possde un double impact positif puisquelle
permet de mettre en place des projets pour amliorer lusine et galement amliorer
ses acteurs principaux grce un accompagnement personnalis en fonction des
comptences de chacun.
~ 26 ~
Chapitre 3 : Rsultats
1) Restitution du contexte
La dmarche damlioration continue, Lean Management, a t dploye sur

tout le site. Il est important de resituer le contexte. Lentreprise o jai ralis mon
stage commence en 2016 mettre en place une dmarche Lean Management et
dploie ainsi les tous premiers chantiers de la feuille de route. Dans le service auquel
jtais rattach deux chantiers damlioration ont t dploys afin damliorer les
performances au quotidien du service. Ces deux chantiers ont eu des objectifs
diffrents.
Lun dentre eux tait centr sur la rduction du temps de contrle des bilans
matire pour le chef dquipe. Lobjectif de rduction permet ainsi daugmenter le
temps disponible pour le chef dquipe pour soccuper au mieux de la gestion de
latelier, des plannings, et de lordonnancement de la production. Ce temps gagn
sera ensuite ncessaire pour la mise en place de nouveau chantier damlioration.
Quant lautre chantier, celui-ci tait ax essentiellement sur la rduction des

pertes matire. Lobjectif tait de rduire de 30% les pertes matires sur une partie
du process de production.
Cependant lobjectif principal pour lentreprise dans un tel contexte, est de

pouvoir assurer un bon dmarrage de la dmarche. En mettant en marche deux
projets ralisables sans trop de difficults, ceci permet de montrer lexemple auprs
des autres quipes de lusine. Elle assure la vitrine de la dmarche Lean
Management, et montre quil est tout fait possible de faire des rsultats et dobtenir
des bnfices pour les pilotes et les quipes.
De plus le second objectif pour lentreprise, est de pouvoir russir monter en

comptences des pilotes dbutants pour ensuite les rendre autonomes, pour quils
puissent grer des projets. Lobjectif long terme dans cette dmarche est de
garantir lentreprise que des nouveaux pilotes aujourdhui novices pourront grer
des chantiers damlioration fort enjeux conomique demain.
~ 27 ~
2) Prsentation des rsultats de la dmarche
Les rsultats obtenus pour les deux chantiers sont un succs.
a) Rsultats financiers pour lentreprise
En effet, le contexte de mise en place des chantiers ntait pas gagn

davance. Le service navait jamais connu auparavant de chantier damlioration. Les
oprateurs navaient jamais entendu parl de Lean Management. De plus les deux
pilotes rattachs ce service navaient jamais pilot de chantiers auparavant. Lun
deux tant oprateur depuis de longues annes avant de devenir chef dquipe trs
rcemment. Cest pourquoi il est primordiale de mettre en avant les rsultats obtenus
quant au contexte dans lequel la dmarche a t mise en place.
Le premier chantier ralis a permis de diminuer de 30 minutes le temps de

contrle des bilans quotidien. Ces minutes peuvent donc tre rinvestis dans
diffrentes tches utiles pour le chef dquipe. Le projet a permis didentifier et de
quantifier des erreurs lors des saisies des oprateurs. Ainsi, en quantifiant ces
erreurs, nous avons pu mettre en place des plans dactions pour les supprimer. Les
rsultats de ces plans dactions ont donc permis de diminuer le nombre de re-saisies,
et faire ainsi gagner du temps au chef dquipe.
Concernant le second chantier, nous avons russi dgager un bnfice de

10k sur lensemble de la production. Mme si le gain conomique est trs important
pour lentreprise, ce nest pas le gain court terme qui compte dans cette dmarche,
mais plus particulirement lacquisition de la dmarche damlioration continue pour
les pilotes de chantier, et les oprateurs. En commenant avec des objectifs
modestes mais atteignables, les oprateurs se rendent compte du travail raliser,
et commencent dvelopper la philosophie de lamlioration. Il sagit ici pour les
pilotes de prendre confiance en eux pour la russite dun chantier. Ainsi sur des plus
gros chantiers ceux-ci se sentiront dj familier avec la mthode. De plus un des
points importants prendre en compte, est de dvelopper la participation des
oprateurs dans la dmarche damlioration continue. En les interrogeant, les
sollicitant, et en les accompagnant dans la dmarche, les bnfices long terme
seront dautant plus importants. En effet, en laissant de ct les profits court terme
et en favorisant la collaboration des acteurs, cela cre une dynamique positive et
~ 28 ~
influence les oprateurs dans lnonciation dides innovantes ou dans la remont

dinformations sur les problmes du quotidien. Ils se sentent intgrs et motivs pour
leur travail. Cette implication permet ainsi de garantir des rsultats long terme et une
bonne russite dun chantier.
~ 29 ~
b) Rsultats managriaux
Outre les rsultats axs performance pour lentreprise, il est ncessaire de

prendre en compte lvolution et le dveloppement des comptences des pilotes.
Ainsi, lors de lun des deux projets, une amlioration des comptences a pu tre
constat.
Figure 8 : Rsultats du suivi des comptences obtenus pour un pilote de lentreprise
Grce ce schma tir du retour dexprience de lun des pilotes il est

possible de constater que celui-ci navait pas connaissance de comment planifier un
chantier(68% en Avril). Le plus gros point faible tait principalement sur la clture du
chantier. Grce laccompagnement qui a t fourni durant ce stage, celui-ci a pu
dvelopper sa capacit dfinir et mener un plan daction, planifier des tches et
ainsi augmenter son rsultats grce des objectifs simples. (85% en Juin pour la
planification). De plus cela lui a permis de prendre confiance en lui et de dvelopper
son autonomie sur la gestion dun projet. Loutil est trs utile pour suivre lvolution et
accompagner les pilotes. Cela lui permettra ensuite au responsable de former, avant
la fin du chantier, le pilote lintrt de bien clturer son chantier en fournissant un
soutient mthodologique important sur cette partie.
~ 30 ~
3) Retour dexprience et perspectives :
a) Maitrise des risques
Il a t montr prcdemment que mettre en place une dmarche Lean dans

son entreprise permet dobtenir de meilleures performances en rduisant les pertes.
Cependant, il est trs important de faire attention certains points lors de la mise en
place afin de sassurer que la dmarche soit comprise, acquise et portera ses fruits
sur le long terme.
Ci-aprs, le tableau prsente les diffrents risques possibles qui

empcheraient la mise en place dune dmarche damlioration prenne, aussi bien
axe sur le pilote que sur les oprateurs.
Tableau III : Analyse des risques envisageables pour ladhsion dun pilote de chantier
Il en est de mme pour les risques associs aux oprateurs
~ 31 ~
Tableau IV : Analyse des risques envisageables pour ladhsion des oprateurs
Ces diffrentes actions mettre en place pour combler le risques sont le fruit
de cette premire exprience dans la mise en place dune dmarche damlioration
continue.
~ 32 ~
b) Perspectives pour lentreprise
Lentreprise a su dployer la dmarche performance et les premiers rsultats

se sont fait ressentir. Dornavant il est trs important de maintenir cette motivation
pour assurer le suivi sur le long terme et atteindre de plus grands rsultats.
La vision de lentreprise pour continuer assurer le dploiement du Lean sont :
A court terme : Lentreprise doit continuer maintenir ses efforts pour les aspects
formation, communication, accompagnement au changement et mise en place de
chantiers performance afin dencrer la culture et la philosophie dans le quotidien des
salaris.
A moyen terme : Afin de maintenir les premiers gains obtenus grce aux chantiers
lentreprise doit suivre au quotidien les bonnes pratiques laide de routines de
performance. Il sagit dun point 5 minutes qui permet de reprendre et suivre au jour
le jour les rsultats, les problmes et les drives sur les bonnes pratiques.
Lautre point important pour lentreprise est de rinvestir une partie des premiers
gains obtenus pour amliorer le quotidien des oprateurs grce lachat de
nouvelles machines, ou de nouveaux quipements et ainsi montrer limportance du
Lean.
A long terme : Il serait judicieux de laisser plus dautonomie aux pilotes forms afin
de le laisser avec ses quipes faire les remontes damlioration possibles et laisser
le systme fonctionner en autonomie de faon positive. Lobjectif final est dinverser
la pyramide hirarchique et laisser loprateur tre au cur des dcisions.
Lencadrement change donc totalement son rle et supporte le quotidien des
hommes plutt que de donner des directives.
~ 33 ~
Conclusion :
Durant cette mission, jai particip en temps que support la mise en place de la
dmarche Lean Management dans un des services de lentreprise. Il sagit pour moi dune
exprience enrichissante. Bas au cur de la production, jai pu tre en contact direct avec
les process de production, les oprateurs et ainsi apprendre normment sur le
fonctionnement gnral de la chaine de production et des machines associes grce leur
expertise sur le sujet.
Concernant la dmarche daccompagnement, celle-ci est pour moi trs formatrice.

En effet, dans une dmarche dapprentissage, la premire tape est dapprendre afin de
comprendre les fondements et la mthode. Ensuite la seconde tape est de savoir la mettre
en place. Je pense que laccompagnement dans la ralisation est une tape suivante au
savoir mettre en place . En effet, Ce qui ce conoit clairement snonce clairement 3.
Laccompagnement, la formation et le suivi est donc trs important pour voir si dans un
premier temps jai bien compris la dmarche. Cela me permet de raliser en binme le
travail en y ayant dj rflchi et travaill en amont pour bien guider le pilote. Cest une
dmarche et une faon de penser qui me sera trs utile si je souhaite court ou moyen
terme morienter vers un poste de coordinateur amlioration continue ou vers un poste en
tant que consultant amlioration continue.
Selon moi, les objectifs du stage ont t atteints. La problmatique est : Comment
amliorer les performances de lusine en rduisant les pertes tout en alliant le bien tre au travail, la
motivation et ladhsion des quipes de production de faon prenne ?
Ainsi, en aidant dployer la dmarche Lean Management, jai particip lamlioration

des performances de lusine tout en impliquant les oprateurs. En parallle de cela, jai
galement eu la chance de participer dautres projets qui serviront amliorer la qualit
de vie des oprateurs sur leur poste de travail. En effet, jai pu amliorer le management
visuel de latelier, raliser 2 chantiers 5S sur deux postes diffrents avec des quipes de 4
personnes. Enfin jai galement ralis une mission damlioration de lergonomie afin de
rduire la pnibilit sur un poste port de charge lourde. Ainsi grce cette exprience trs
complte et varie, je pense avoir les premires cls pour entamer ma carrire
professionnelle dans lamlioration continue.
3
Nicolas Boileau-Despraux dans lArt Potique (1674)
~ 34 ~
Bibliographie :
[1] FACILECO. economie.gouv [en ligne]. (page consulte le 13/04/2016)

http://www.economie.gouv.fr/facileco/quels-sont-objectifs-lentreprise
[2] Womack,J (2009). Systme Lean : Penser lentreprise au plus juste : Pearson.
464 p.
[3] Parisot,F. (2014). Il y a une vie aprs le lean manufacturing. Usine nouvelle [en
ligne] (page consulte le 19/03/2016)
http://www.usinenouvelle.com/article/il-y-a-une-vie-apres-le-lean-manufacturing.N233630
[4] Kaizen Institute.Kaizen [en ligne]. (page consulte le 20/04/2016)

https://www.kaizen.com/
[5] K.Liker J., Meier D. (2006) The Toyota Way : Field book.United States of
America : The McGraw - Hill Companies,Inc . 498p
[6] Parisot,F. (2015). Mondelez associe Lean et dmarche RSE. Usine nouvelle [en
http://www.usinenouvelle.com/article/mondelez-associe-lean-et-demarche-rse.N310856
[7] QualitPerformance. (2016). Comprendre la qualit. Qualit Performance [en

http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/referentiels-de-management-l-
efqmr
[8] QualitPerformance. (2016). Quest ce que le modle dvaluation EFQM.

Qualit Performance [en ligne] (page consulte le 19/05/2016)
http://www.qualiteperformance.org/prix-qualite/prix-france-qualite-performance/qu-est-ce-
que-le-modele-d-evaluation-efqm
~ 35 ~

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Mise en place dune dmarche

Mmoire dintelligence Mthodologique

Etudiant : Nicolas TREHOUR

Chapitre 2 : Choisir la mthode adapte la stratgie de lentreprise _____________________ 12

Chapitre 3 : Rsultats ____________________________________________________________ 27

Sommaire des tableaux et figures

Tableau I : Identification des 8 types de gaspillage pour une entreprise ...p.8

Tableau II : Choisir le bon pilote en fonction du besoin de lentreprise .....p.24

Figure 1 : Schma du renversement de la pyramide managriale ...p.9

Figure 3 : Vision de lentreprise et choix de la stratgie ...p.17

Figure 4 : Schma reprsentatif de la dmarche damlioration Roue de Demi...p.18

Figure 5 : Prsentation des diffrentes routines dun projet damlioration .p.21

Figure 6 : Prsentation de la grille dvaluation pour loutil de suivi du pilote...p.26

Figure 7 : Radar de rsultats de loutil de suivi pour un pilote donn .....p.27

Je tenais galement remercier lUTC de mavoir fait confiance en macceptant

Dautre part, je souhaite particulirement remercier la Fromagerie qui ma a accueilli

Je souhaite remercier le service du Traitement du Lait qui ma accueilli et beaucoup

Pour cela, un grand merci tous.

Pour cela, certaines grandes entreprises comme Toyota ou LOral

Cette dmarche consiste rduire les 8 types de gaspillage : Surproduction,

La mise en place dun tel changement de culture demande beaucoup de

That is why, multinationals like Toyota or LOreal have chosen to develop a

This approach is based on the idea of reducing different wastes in factory.

This new culture needs a lot of resources. This document presents an

La mission ralise durant le stage de fin dtude consiste rpondre un

Cet accompagnement se fait aussi bien, dun point de vue humain et

Ce document prsente dans un premier temps le sens et lintrt pour une

Actuellement tudiant en dernire anne de Master Qualit et Performance

Pour prsenter succinctement mon projet dorientation professionnelle, je

Chapitre 1 : Comprendre le sens de

La majorit des entreprises, multinationales, petites et moyennes entreprises,

Pour rpondre cette comptitivit, de grandes entreprises comme Toyota ou

Cette dmarche permet galement de dvelopper la culture de lamlioration

2) Les enjeux du Lean pour une entreprise : Augmenter la rentabilit de

La dmarche Lean Management permet avant tout dtre plus comptitif en

Toyota dfinit dans sa philosophie Toyota Way [5] le principe de non

Tableau I : Identification des 8 types de gaspillage pour une entreprise

La rduction de ses diffrents gaspillages influence directement les bnfices

Une dmarche performance ne se construit pas seule. Si la direction souhaite

Modle hirarchique classique Modle participatif du Lean

Figure 1 : Schma du renversement de la pyramide managriale

Dans le modle hirarchique classique, la direction descend les ordres qui

Dans le modle participatif du Lean, la connaissance des oprateurs est mise

En impliquant toute lusine, cela apporte plusieurs bienfaits. Cela dveloppe

Il est tout fait possible denvisager amlioration des performances et bien

Ainsi, il est possible denvisager la problmatique suivante :

Comment amliorer les performances de lusine en

5) Comprendre mon rle dans cette interface aux plusieurs attentes

Le coordinateur amlioration continue a pour mission dans un premier

Lobjectif du coordinateur est long terme de devenir un superviseur des

Chapitre 2 : Choisir la mthode

Il nexiste pas une unique dmarche damlioration parfaite dployer dans

Figure 2 : Reprsentation des diffrentes stratgies damlioration pour une entreprise

Lidal est bien entendu datteindre lexcellence dans chacune de ces

La rglementation impose est galement un moyen obligatoire pour

Comparons, une dmarche qualit comme lISO 9001 une dmarche

En 2016, tout le monde a dj entendu parler de lISO 9001 ou du Lean. Mais

a) ISO 9001 versus Lean Management

Peut-on allier ISO 9001 et Lean ?

b) EFQM versus Lean Management

Peut-on allier EFQM et Lean ?

c) Pourquoi choisir le Lean plutt quune autre mthode ?

Le schma ci-dessous prsente mon avis sur le choix dune stratgie en

Figure 3 : Vision de lentreprise et choix de la stratgie