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GESTIN POR COMPETENCIAS EN EMPRESAS DESCENTRALIZADAS DEL

DEPARTAMENTO DE RISARALDA Y EL MUNICIPIO DE PEREIRA

JUAN CAMILO MANRIQUE CANO

NATALIA SALAZAR CASTAO

UNIVERSIDAD CATLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
PEREIRA
2009
 2

GESTIN POR COMPETENCIAS EN EMPRESAS DESCENTRALIZADAS DEL

DEPARTAMENTO DE RISARALDA Y EL MUNICIPIO DE PEREIRA

JUAN CAMILO MANRIQUE CANO

NATALIA SALAZAR CASTAO

Informe Final Proyecto de Grado

UNIVERSIDAD CATLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
PEREIRA
2009
 3

Este proyecto va dedicado a las empresas que permitieron conocer el

comportamiento que tienen acerca del modelo de gestin por competencias, el
impacto que ha tenido su implementacin en la organizacin y la importancia que
representa el tema actualmente para la competitividad empresarial.

Est dedicado tambin a la Universidad Catlica Popular del Risaralda, ya que

gracias a su proceso de formacin y acompaamiento, se desarroll un proyecto
que permiti obtener como resultado este trabajo de investigacin.
 4

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios por el don maravilloso de la vida, al permitir hacer posible

cada uno de nuestros sueos y metas, y as lograr culminar esta etapa tan
importante de nuestras vidas, realizarnos como profesionales.

A nuestros padres, por orientarnos a la importancia del estudio, apoyarnos en todo

momento, y darnos la oportunidad de pertenecer a la Universidad Catlica Popular
del Risaralda, a quien debemos los conocimientos adquiridos durante nuestro
proceso acadmico.

Y a todos nuestros docentes, en especial al doctor Jos Ariel Galvis Gonzlez,

quien con su apoyo incondicional comparti sus conocimientos y experiencia,
agradecemos el fruto que hoy recibimos.
 5

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN . 13

PROBLEMA ..15

OBJETIVO GENERAL 15

OBJETIVOS ESPECFICOS.. 15

JUSTIFICACIN . 16

HILO CONDUCTOR.18

MARCO TERICO ..19

MARCO CONTEXTUAL.. 36

DISEO METODOLGICO42

PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN. 43

CATEGORA CONOCIMIENTO. 43

ANLISIS CATEGORA CONOCIMIENTO..48

CATEGORA APLICABILIDAD...50

ANLISIS CATEGORA APLICABILIDAD... 57

CATEGORA IMPORTANCIA.....58

ANLISIS CATEGORA IMPORTANCIA..60

 6

CONCLUSIONES.62

RECOMENDACIONES64

GLOSARIO.65

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. 66

PRESUPUESTO PARA EL PROYECTO. 67

BIBLIOGRAFA ..68
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LISTA DE TABLAS

TABLA No 1: Concepto de competencias.

TABLA No 2: Definicin de competencias.
TABLA No 3: Sustento que tiene el concepto.
TABLA No 4: Conocimiento del modelo de gestin por competencias.
TABLA No 5: Implementacin del modelo de gestin por competencias.
TABLA No 6: Tiempo de implementacin del modelo.
TABLA No 7: Concepto del modelo de gestin por competencias.
TABLA No 8: Procesos donde se evidencia el modelo de gestin por competencias.
TABLA No 9: Formatos o registros que se tienen para implementar el modelo.
TABLA No 10: Ajustes realizados al modelo para su aplicacin.
TABLA No 11: Persona o equipo encargado de hacer efectivo el uso del modelo de
gestin por competencias.
TABLA No 12: Instrumentos empleados para evaluar las competencias.
TABLA No 13: Beneficios que trae la implementacin del modelo de gestin por
competencias.
TABLA No 14: Incidencia del modelo de gestin por competencias en el
cumplimiento de las metas trazadas por la empresa.
TABLA No 15: Cronograma de actividades
TABLA No 16: Presupuesto para el proyecto
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LISTA DE FIGURAS

FIGURA No 1: Concepto de competencias.

FIGURA No 2: Definicin de competencias.
FIGURA No 3: Sustento que tiene el concepto.
FIGURA No 4: Conocimiento del modelo de gestin por competencias.
FIGURA No 5: Implementacin del modelo de gestin por competencias.
FIGURA No 6: Tiempo de implementacin del modelo.
FIGURA No 7: Concepto del modelo de gestin por competencias.
FIGURA No 8: Procesos donde se evidencia el modelo de gestin por competencias.
FIGURA No 9: Formatos o registros que se tienen para implementar el modelo.
FIGURA No 10: Ajustes realizados al modelo para su aplicacin.
FIGURA No 11: Persona o equipo encargado de hacer efectivo el uso del modelo de
gestin por competencias.
FIGURA No 12: Instrumentos empleados para evaluar las competencias.
FIGURA No 13: Beneficios que trae la implementacin del modelo de gestin por
competencias.
FIGURA No 14: Incidencia del modelo de gestin por competencias en el
cumplimiento de las metas trazadas por la empresa.
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LISTAS ESPECIALES

Apndice A: Encuesta piloto

 10

RESUMEN

La globalizacin obliga a las empresas a replantear su direccionamiento estratgico

y a cambiar procesos en donde se puedan aprovechar y explotar todas las
capacidades y competencias con las que cuenta el capital humano, adoptando
nuevas formas de gestin del personal encaminadas al aprendizaje, la innovacin y
la adaptabilidad al cambio.

Una nueva forma de gestin de personal, es la gestin por competencias;

implementar un modelo de gestin por competencias posibilita en la organizacin la
articulacin de los procesos de gestin humana hacia resultados claramente
integrados que permiten el cumplimiento del objetivo econmico as como la funcin
de su personal, en trminos de la generacin de polticas y prcticas generadoras de
la calidad dentro de la organizacin. De igual manera, este modelo le permite a las
organizaciones definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad,
adems la identificacin de los puntos dbiles en los cuales se puede intervenir para
optimizar procesos que garanticen mejores resultados.

Este proyecto, pretende indagar en las empresas descentralizadas del departamento

de Risaralda y en particular del municipio de Pereira el conocimiento que tienen del
modelo de gestin por competencias, su aplicacin y las ventajas que trae consigo
su implementacin.

ABSTRACT

Globalization makes companies rethink their strategic management and change

processes where all the abilities and competences of the human capital can be
exploided, adopting new ways of personnel management guided to learning,
innovation and change adaptation.

A new way of personnel management is the competences management,

implementing model of competences management makes possible to articlate the
processes of human management towards clearly integrated results that allow the
fulfillment of the economical objective, as its personnel work, in terms of generation
 11

of policies and quality practices in the organization. Likewise, this model allows the
organizations to define professional profiles which make the productivity easier,
besides the identification of weak points in which it can help to optimize processes
that guarantee better results.

This Project pretends to ask different companies in the department of Risaralda and
the municipality of Pereira about the knowledge they have of the competences
management model, its application and the advantages it has.
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PALABRAS CLAVES

*Competencia
*Globalizacin
*Productividad
*Habilidad
*Conocimiento

KEY WORDS

*Competences
*Globalization
*Productivity
*Ability
*knowledge
 13

INTRODUCCIN

Dados los mltiples tratados comerciales y los diferentes procesos en los que se ha
involucrado Colombia, como lo es la apertura econmica y la globalizacin, las
empresas del pas se encuentran actualmente en un entorno altamente competitivo
que las obliga a ser cada da mejores debiendo contar con capital humano ms
competente y cualificado, capacitado para desarrollarse y relacionarse entre equipos
multiculturales, preparados para adecuarse a escenarios cambiantes y abiertos al
aprendizaje, que les permita mejorar procesos y aumentar la eficiencia y la eficacia.

Para alcanzar los resultados esperados, las empresas deben formar y crear equipos
de trabajo slidos que conduzcan a la organizacin a alcanzar estos fines. Todo esto,
ha conducido a las empresas a cambiar procesos de seleccin y a disear nuevas
estrategias con el fin de atraer y retener el capital humano ms cualificado y
preparado para cumplir con los objetivos trazados por la alta gerencia. Es por esto,
que las empresas internamente se encargan de especificar las funciones del cargo
y contar con un perfil de referencia ajustado a la particularidad de la organizacin, y
as, implementar programas de formacin para tecnificar o especializar la labor del
personal.

En Colombia, hoy ms que nunca se hace necesario dar mayor importancia a los
procesos de seleccin y desarrollo del capital humano en las organizaciones, pues el
mercado exige competitividad, donde los consumidores buscan un mejor servicio y
valor agregado en los productos que consumen, lo cual exige a las empresas contar
con capital humano competente que permita mejorar el servicio, el rendimiento, el
desempeo y la productividad de la organizacin.

El presente trabajo recopila el conocimiento que actualmente las empresas

descentralizadas de Risaralda y en particular del municipio de Pereira, tienen acerca
de la gestin por competencias, su aplicabilidad y valor agregado a nivel
organizacional, pues esta gestin es un modelo de administracin del capital
humano, que orienta a desarrollar procesos con el personal que favorezcan a los
trabajadores en el fortalecimiento del conocimiento, y a nivel organizacional, en el
entrenamiento de su personal a un mejor desempeo laboral. En este sentido, se
 14

visualiza la implementacin de dicho modelo como un instrumento para incrementar

la competitividad.
 15

PROBLEMA

Las empresas descentralizadas del orden Departamental (Risaralda) y Municipal

(Pereira) conocen y aplican el modelo de gestin por competencias, y su importancia
para la competitividad empresarial?

OBJETIVO GENERAL

Establecer si las empresas descentralizadas de Risaralda y en particular del

municipio Pereira, conocen e implementan el modelo de gestin por competencias e
identifican la importancia que representa su aplicacin, a travs de una investigacin
exploratoria.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar las empresas del orden descentralizado del departamento de

Risaralda y el municipio de Pereira.
Conocer si las empresas descentralizadas del departamento de Risaralda y el
municipio de Pereira, tienen claro el concepto y el modelo de gestin por
competencias.
Establecer si las empresas descentralizadas del departamento de Risaralda y
el municipio de Pereira aplican el modelo de gestin por competencias.
Conocer la importancia que representa el modelo de gestin por
competencias para la direccin de este tipo de empresas.
 16

JUSTIFICACIN

Se observa en el contexto actual, dinmico y cambiante, que las empresas pblicas

o privadas se ven obligadas a atender los desafos de la globalizacin,
internacionalizacin y alta competitividad a travs de nuevos modelos de gestin
para ser ms productivas y eficaces gracias al capital humano cualificado y
preparado con el que cuentan y que a su vez les permita mejorar procesos y
conseguir los objetivos trazados.

La gestin por competencias es una propuesta que se orienta a implementar

procesos que mejoren la competencia del personal trabajador, pero que se
encuentren articulados al direccionamiento estratgico de la misma, y las
necesidades particulares de las actividades a desarrollar en los procesos con los
que cuenta. Dicho modelo parte de la premisa de que la competitividad se percibe
en el exterior, pero es reflejo del correcto desarrollo de los procedimientos o
actividades particulares de cada proceso implementadas por el trabajador; en este
sentido, es l quien con su hacer da un correcto servicio interno y externo.

Partiendo de lo anterior, el presente trabajo es de gran importancia, pues la gestin

por competencias genera competitividad empresarial, pero a su vez desarrolla
sentido de compromiso y motivacin del personal en el desarrollo de sus funciones,
es un modelo integral que trata de retomar la importancia del capital humano, y
resulta ser una propuesta administrativa para la gestin del talento humano, por lo
tanto cuestiona hasta qu medida las empresas descentralizadas de Risaralda y
Pereira, conocen e implementan este modelo.

De igual manera, la realizacin de est investigacin es importante para las

empresas de las regin ya que les permite conocer un modelo de gestin y de
administracin del personal que le puede generar grandes ventajas para aumentar la
competitividad y generar rentabilidad gracias al trabajo de un capital humano
cualificado y competente.

Para competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de

transformaciones profundas, aceleradas y dinmicas se exige un cambio radical en
 17

las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben

asumir roles diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el
cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento
humano el cual solo se alcanzar si existe equilibrio y justicia empresarial. El
verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la
empresa es el talento humano.

Para la academia es importante conocer investigaciones como stas, con el fin de

involucrar dentro de su proceso acadmico seminarios que hablen acerca de sta
temtica y la importancia que representa su implementacin para generar
competitividad en las organizaciones.
 18

MARCO TERICO

FIN GUERRA FRA Y SUS

CONSECUENCIAS

Globalizacin

NUEVO CONTEXTO SOCIOECONMICO:

Reflejado en el Mercado

Generacin de
competitividad: economas
de pases, sectores,

PRODUCTIVIDAD Y
EFICIENCIA

GESTIN POR COMPETENCIAS

 19

MARCO TERICO

Referirse a la administracin de personal precisa la necesidad de remitirse a

antecedentes y a algunos elementos nodales de la administracin que permitan
mostrar la lgica y sustento del tema a tratar: la gestin por competencias; pues, su
lgica tiene sustento desde la administracin, y transformaciones socioeconmicas
que han generado cambios y nuevas exigencias.

A finales de la Segunda Guerra Mundial se inicia la guerra fra, circunstancia que

para las grandes potencias tuvo grandes efectos; dicha guerra corresponde
esencialmente a la larga y abierta rivalidad que enfrent a dos nuevas potencias
mundiales y a sus respectivos aliados una vez concluida la Segunda Guerra Mundial
entre finales de abril y principios de mayo de 1945. Este conflicto fue la clave de las
relaciones internacionales mundiales durante casi medio siglo y se libr entre frentes
polticos, econmicos y sociales.

La Guerra Fra fue una disputa entre los Estados Unidos de Amrica y la URSS.
Nunca hubo un enfrentamiento militar entre las dos potencias, pero si una fuerte y
constante lucha diplomtica enmarcada en una mutua rivalidad ideolgica.
(Enciclopedia Visual del Siglo XX, 1999, p 32)

Los enfrentamientos entre Estados Unidos y La Unin Sovitica tuvieron lugar desde
1917 a partir del triunfo de la Revolucin Rusa, ya que los Estados Unidos
intervinieron en la guerra civil que dio origen a la URSS, apoyando al ejrcito blanco
anticomunista, y negndose a reconocer el nuevo Estado hasta 1933.

Con la finalizacin de la Guerra Fra en 1989 tras su desmantelamiento , la

recuperacin de la independencia de los pases de Europa Oriental y la
desintegracin final de la Unin Sovitica, el mundo entero tuvo la sensacin
de que, por fin, la paz universal haba descendido sobre la Tierra. El temor a
una guerra en la que se utilizaran armas de destruccin masiva haba
desaparecido. (Laqueur, sf, p.5).
 20

Un elemento novedoso de la pos- Guerra Fra lo constituye la necesidad de

una gradual re-conceptualizacin de la poltica mundial desde un enfoque del
entorno global ms transparente y menos hostil.

La terminacin de la guerra fra gener cambios que impactaron de inmediato:

Desde la dcada de los noventa, el mundo occidental el cual est inmerso en

un proceso de profundos cambios, que afectan los rdenes econmico, social,
cultural y poltico, situacin que permite hablar de una nueva etapa en la vida y
estructuracin del sistema internacional, pero tambin de un cambio que se
extiende en breve lapso a todo el orbe y que afecta colectividades e individuos.
ste es el proceso al cual unos denominan globalizacin y otros mundializacin.
(http://www.defensa.pe/showthread.php?t=2297&page=7)

Actualmente, nos encontramos en un entorno altamente competitivo que obliga a las

empresas a desarrollar estrategias que permitan diferenciar a una organizacin de
otra generando ventaja competitiva y de igual manera, cumplir con los objetivos
trazados por la alta gerencia. Estas estrategias son desarrolladas y ejecutadas por
personas, las cuales son vistas como el eje central de la organizacin, generando
valor y convirtindose en factor clave de xito.

En las organizaciones se ha generado un cambio significativo en la gestin humana

por efectos de la globalizacin, el impacto de la tecnologa sobre los procesos de
recursos humanos, el rediseo de las organizaciones y el reconocimiento de nuevas
fuentes de ventaja competitiva, como el conocimiento convertido en capital
intelectual. (Hernndez y Naranjo, 2004, p 79). Todo esto impone nuevos retos en
el mercado de trabajo, debido a que las organizaciones buscan en el mercado
laboral profesionales competentes que estn en capacidad de adaptarse a los
cambios y asumir retos.

De la mano de las nuevas perspectivas que se generan en la organizacin, se

percibe un entorno cambiante en el cual se identifica como eje central la
globalizacin. Este proceso de globalizacin genera competencia entre empresas de
mercados nacionales e internacionales. Adems, este concepto nos dice que la
 21

inversin, produccin e innovacin de una nacin no estn limitadas por las fronteras
nacionales.

La globalizacin obliga a las empresas a replantear su direccionamiento estratgico

y a cambiar procesos en donde se puedan aprovechar y explotar todas las
capacidades y competencias con las que cuenta el capital humano. Por ello, si la
empresa implementa un enfoque tradicional de la administracin del personal, la
globalizacin lo orienta a adoptar nuevas formas de gestin de las personas
encaminadas al aprendizaje, la innovacin y la adaptabilidad al cambio. Estas
concepciones estn en las races del cambio y en la integracin de una direccin de
recursos humanos en las organizaciones que tienen la misin de ocupar un rol
estratgico.

La diferencia entre una visin funcionalista y una visin estratgica de la

gestin humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades
tradicionales de esta rea (diseo de cargos, seleccin, gestin del
desempeo, administracin de la compensacin, capacitacin y desarrollo,
entre otros) son fines en s mismas, es decir, se llevan a cabo en forma
independiente: cada una tiene un propsito pero no existe conectividad ni
interrelacin unas con otras, cada una logra (cuando lo hace) cumplir
responsabilidades que en la prctica no agregan valor y en muchos casos no
tienen ninguna relacin con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando
en una organizacin el rea de capacitacin considera que su funcin
fundamental es promover y ejecutar programas de capacitacin en s mismos,
es decir, sin obedecer a un plan estratgico, no se define cul es la
contribucin de stos al desarrollo de las personas y del negocio, no se
relacionan con las necesidades especficas de las otras reas, no se
establecen indicadores de gestin que permitan evaluar su contribucin, en fin,
a la postre, no es posible determinar su beneficio, lo que s es fcil apreciar es
el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va ms all de
considerarse como un gasto que es preciso eliminar o en el mejor de los
casos reducir. (Gallego, 2001, p 1)
 22

La realidad inmediata por la cual estn atravesando las economas del mundo, como
la globalizacin e internacionalizacin, va generando la necesidad y desarrollo de
las condiciones para la gestin por competencias, la cual se convierte en una
exigencia cada vez mayor para los diferentes entes sociales, los cuales requieren de
una mejor capacidad de respuesta para asumir retos que se convierten en
necesidades de carcter permanente. La transformacin del trabajo ha sido mal
interpretada y mitificada por autores que sostienen que la nueva tecnologa de la
informacin significa una escasez masiva y creciente de trabajo, en particular de
buenos puestos de trabajo altamente cualificados. (Hernndez y Naranjo, 2004, p
22).

Actualmente hay concordancia en reconocer que el proceso de la globalizacin

viene debilitando las estructuras institucionales de los Estados nacionales y sus
soberanas, creando presiones homogenizadoras sobre las diversidades culturales,
produciendo, de un lado, una estandarizacin de identidad y, de otro, agudizando en
algunos casos desigualdades, polarizaciones y conflictos sociales.

Se puede ver entonces, cmo el mercado va creciendo desmesuradamente,

convirtindose la tecnologa e innovacin en piezas fundamentales de cambio en
las concepciones del mercado laboral, ya que

stas desplazan trabajadores; pero simultneamente crean nuevos puestos de

trabajo, incrementando la productividad en el trabajo existente y haciendo
posibles productos y procesos enteramente nuevos. A medida que las
economas y los gobiernos postindustriales se adaptan a las nuevas realidades,
lo que predomina es el crecimiento del empleo no su desplazamiento.
(Hernndez y Naranjo, 2001, p 22)

En el mundo empresarial , frecuentemente se utilizan los trminos productividad y

competitividad como si fueran sinnimos e intercambiables; no es correcto debido a
la diferencia que existe entre los dos conceptos, aunque en la vida empresarial
suelen presentarse juntos, pero corresponden a estrategias distintas, al igual que
los resultados que en cada caso generan las organizaciones, ya que por ejemplo en
 23

una empresa se puede presentar un nivel razonable de productividad pero no ser

competitiva en el contexto de su mercado.

La productividad es un atributo que debe tener toda empresa competitiva que desee
sobrevivir a todos los cambios que se vienen presentando en la actualidad. La
productividad se entiende como la forma de utilizacin de los factores de la
produccin en la generacin de bienes y servicios para una comunidad. (Mercado,
1997, p 24). Se suele medir haciendo un anlisis entre los productos o servicios
generados por un trabajador ya sea en valor o en volumen. Por su parte, la
competitividad es la capacidad del individuo, empresa, regin y pas para
posicionarse en un mercado con caractersticas especficas.

La difcil situacin econmica por la que atraviesan algunas economas y an ms la

alta competitividad tecnolgica que se evidencia da a da, ha generado un alto
grado de desempleo y un mayor ndice de pobreza, ya que se ha ido sustituyendo al
ser humano por mquinas, aunque puede que la escasez de puestos de trabajo
provocada por la tecnologa sea una falsa alarma, pero en el entorno laboral se
estn produciendo cambios profundos. En el futuro puede que un puesto de trabajo
no signifique lo mismo que hoy. La intensificacin de la competencia en una escala
global hace a las empresas agudamente conscientes de los costes y la
productividad.( 1997, p 22)

Gradualmente, los trabajadores se definen socialmente no slo por el puesto de

trabajo a largo plazo que ocupen, sino por los conocimientos que han adquirido a lo
largo de su experiencia emprica y terica al interior de la organizacin. Es ese
bagaje de conocimientos el que les permite trasladarse de una empresa a otra e
incluso de un tipo de trabajo a otro, a medida que se redefinen y evolucionan los
puestos de trabajo.

La solucin a la que han llegado los empresarios ha sido la de reorganizar el trabajo

en torno a una gestin descentralizada, a la diferenciacin del trabajo y la
personalizacin de los productos, individualizando de ese modo las tareas laborales
y diferenciando a los trabajadores individuales respecto a sus supervisores y
empresarios. (1997, p 22)
 24

Esto ha permitido definir los cargos exitosos y las rutas profesionales, para evaluar
la capacidad de las personas y definir los planes de desarrollo individual, ampliando
el alcance a la seleccin, la compensacin, la promocin y la formacin. En los
ltimos aos han surgido en la mesa de debate nuevas posibilidades histricas de
desarrollo econmico, donde los conceptos de coordinacin y aprendizaje ocupan un
lugar central en el estudio de la reinsercin internacional como respuesta al
surgimiento de un nuevo paradigma tecnolgico, al cambio estructural y espacial en
la economa global que determinaron el agotamiento de las viejas formas de
integracin internacional. La reinsercin internacional de las economas en
desarrollo puede ser el eje en torno al cual se despliegan oportunidades de
desarrollo nacional.

La persistencia de querer hacer funcionar al mundo como un gran mercado bajo la

utopa liberal viene produciendo resultados nefastos frente a los cuales surgen
grandes responsabilidades de parte de los intelectuales, cuyas crticas deben
orientarse sistemticamente tanto al discurso superficial del carcter ineludible de la
globalizacin, as como al discurso actual de que la expansin del mercado conduce
al progreso social y a la democracia, y que dificultades como la pobreza, el
desempleo y la marginacin social, son meramente transitorias. (Tolentino, 2007, p
7). El transcurrir del tiempo va generando y demostrando cmo a travs del
conocimiento y la formacin de los seres humanos se va creando mayor satisfaccin
propia y se crea un alto grado de competitividad empresarial.

El pasado y los tiempos presentes estn acompaados de cambios importantes

en los planos: tecnolgicos, polticos, socio-econmicos y competitivos. Si se
remite especialmente al campo de la tecnologa los cambios en este mbito
han marcado la historia de la humanidad generando transformaciones sociales,
econmicas, institucionales y culturales tan profundas que slo basta pensar en
lo que signific el surgimiento de la fbrica, del ferrocarril, del telgrafo, de la
luz elctrica, de las nuevas fuentes de energa, y lo que hoy da se vivencia con
los avances tecnolgicos en el campo de la ciberntica, la biotecnologa y la
microelectrnica. (Pealoza, 2007, p 82)
 25

El papel crtico de las innovaciones y la tecnologa en la actualidad podra asociarse

a tres fenmenos: el repunte de la productividad en aquellos pases que se
caracterizan por sus altos niveles de innovacin y tecnologa, la evolucin de la
inversin en innovacin y la participacin de un mayor nmero de sectores
econmicos en las actividades innovadoras. (2007, p 82)

El mercado muestra que la competitividad se ha convertido en el nuevo paradigma

econmico para triunfar en el mundo actual, por lo que empresas y pases hacen
esfuerzos para alcanzar las capacidades y competencias que les proporcionen
ventajas superiores frente a la competencia. En la construccin de dichas ventajas,
la tecnologa y la innovacin parecen jugar un papel clave. (2007, p 82)

La competitividad puede provenir de diversas fuentes entre las que destacan, como
se ha visto, la innovacin y la tecnologa, constituyndose junto al capital humano en
determinantes de la productividad, de la estructura de costos de la empresa, de los
precios de los productos y de los salarios de los trabajadores, todo lo cual repercute
en los niveles de empleo, en el crecimiento econmico nacional y en la calidad de
vida de la poblacin.

La historia ha planteado retos importantes a la gestin de los recursos

humanos en las relaciones de trabajo, los cuales ha debido superar para ir
adaptndose a las necesidades y expectativas de los actores que componen el
sistema y a las modalidades que ha venido asumiendo el modelo productivo
capitalista. Los actores, como parte integrante y viviente del sistema, padecen
las ventajas y desventajas de tales negociaciones, pues ante el neoliberalismo
imperante en nuestros tiempos, el capital siempre ejerce su predominio al
momento de determinar las condiciones en las cuales los trabajadores se
incorporan en el sistema, pues se entiende que el capital es la base de la
produccin y por tanto del trabajo. De esta manera, existe una supeditacin del
trabajo al mantenimiento y expansin del capital y a las relaciones donde
predomina esta visin. De hecho, con las crisis econmicas, las reducciones se
van concentrando generalmente hacia el sector ms vulnerable de la
produccin, los trabajadores, desmejorando su calidad de vida y los beneficios
laborales. (Aranguren, 2000, p 113)
 26

El empresario tiene que ir asumiendo que en una economa abierta y

competitiva su xito depende de la capacidad que tenga de configurar sus
propios recursos, tanto materiales como humanos, y ellos, en la medida
posible, con su propia accin. Solamente cuando un empresario participa en la
formacin de sus recursos humanos, se preocupa de la seguridad o de los
recursos humanos de cara al futuro, de su certidumbre econmica y social,
genera expectativas de futuro, tendr capacidad de integrar y motivar a los
hombres, y slo de esta manera tendr el empresario una respuesta positiva en
su cuenta de prdidas y ganancias, ya que dispondr de una estabilidad
empresarial que como institucin le permitir adaptarse con menos costes fijos
a las situaciones cambiantes de los entornos. (Ordoez, 2000, p 21)

Todo esto ha generado la necesidad de implementar acciones orientadas a integrar

el recurso humano de las empresas desde una perspectiva diferente, se cambia
entonces de una visin slo productiva a una visin de desarrollo y especializacin
del personal, donde el valor agregado puede ser dado desde el personal: como lo es
el servicio y atencin al cliente.

En este sentido el proceso de gestin humana se est visualizando como un

proceso clave para alcanzar direccionamiento estratgico de las empresas, ya que
su recurso ms indispensable son las personas que lo integran. Este proceso est
en la funcin de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los trabajadores para
garantizar a la organizacin que se cuenta con personal capacitado y calificado,
esto dirige entonces a contar con personal competente; hablar de competente
implica clarificar el concepto competencia, el cual es un constructo en desarrollo.
Entre los autores claves en la evolucin del concepto se encuentra David
McClelland quien aproximadamente entre los aos 70 y 80 introdujo el concepto de
competencias al enfocarse en identificar las variables que permitieran explicar el
desempeo en el trabajo. Un primer hallazgo lo constituy la demostracin de la
insuficiencia de los tradicionales tests y pruebas para predecir el xito en el
desempeo laboral. Pues afirmaba que la validez predictiva del mtodo clsico de
evaluacin de la inteligencia era limitado y sostena ante la comunidad evaluadora
que los exmenes para evaluar la competencia daran mejores resultados a la hora
de predecir el xito. (McClelland, citado en: Revista EAN, 2005, p 9)
 27

McClelland seala el valor de los exmenes basados en competencias frente a los

basados en inteligencia y sus conclusiones se aplicaron a las prcticas de seleccin
y desarrollo de la capacidad de directivos; McClelland logr confeccionar un marco
de caractersticas que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los
trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que
describi tales factores se centr ms en las caractersticas y comportamientos de
las personas que desempeaban los empleos que en las tradicionales descripciones
de tareas y atributos de los puestos de trabajo. Finalmente, en 1975 define la
competencia como Aquellas caractersticas personales de un individuo que estn
relacionadas de forma causal con un desempeo excelente en el puesto de trabajo
que ocupa. (McClelland, 1975, p 36)

No obstante se han presentado ms definiciones del concepto, unos hacen nfasis

en aspectos cognitivos, otros en afectivos y finalmente otros que proponen una
definicin integradora; como se visualizo en el marco contextual.

Otras encontradas, es la dada por Talcott persons (1949) tiene un visin conductista,
la diferencia radica en que cambia la conducta por la actividad, por esto conceba la
competencia como una accin concreta resultado de un estmulo, llevando a
evaluar del trabajar el resultado de una accin. (p 34)

Una competencia es una capacidad para el desempeo de tareas relativamente

nuevas en el sentido de que son distintas a la tareas de rutina que se hicieron en
clase o que se plantean en contextos distintos de aquellos en los que se ensearon
(Vasco, citado en Muoz y Gil, 2006, p 11)

La competencia puede apreciarse en el conjunto de actitudes y conocimientos y

habilidades especficas que hacen a una persona capaz de llevar a cabo un trabajo
o de resolver un problema particular (Ouellete, citado en Muoz y Gil, 2006, p 11).

En el Contexto Colombiano, Ziga (1999, p 12), asesor de la Divisin de Estudios

Ocupacionales del Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena), conceptualiza la
competencia laboral como la capacidad de una persona para desempear
funciones productivas en diferentes contextos, con base en los estndares de
calidad establecidos por el sector productivo.
 28

Climent (1999, p 16) manifiesta que las Competencias se estructuran como un

conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades
relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales
de trabajo, segn estndares utilizados en un rea ocupacional. En este sentido, la
Competencia laboral se concibe como la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral
no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y
demostrada.

Lo anterior muestra la complejidad que representa el concepto en la organizacin

debido a las diferentes concepciones que se tienen sobre l y a los pocos avances
que hay entre la integracin de los recursos humanos con las competencias. Es
importante mencionar entonces, que la conceptualizacin del trmino competencias
depende del enfoque de la gestin del talento humano, de la valoracin que se
otorgue al trabajador y al trabajo en la acumulacin de valor.

Se sugiere entonces visualizar el concepto de competencia desde la complejidad,

ms que dar cuenta de una realidad objetiva y precisa, es elaborar la lgica de las
relaciones conceptuales que nos permita entenderlo en un marco sociohistrico,
comprendiendo su hostilizacin e historialidad, productos, procesos y tendencias
hacia el futuro, as como sus compromisos implcitos, lo que orienta la discusin por
los intereses que estn en el fondo del modelo de competencias en la educacin y
que ms all de visualizarse tal discusin desde una conciencia teortica sobre ellas,
requiere ser vista desde una conciencia histrica que tenga en cuenta cmo se ha
desarrollado, cules son sus fines explcitos e implcitos y cules son sus metas
hacia el futuro. (Tobn, 2006, p 46)

Es importante para comprender el concepto, tener en cuenta lo que ha pasado a lo

largo de la historia, las tendencias actuales y cmo se viene desarrollando para su
implementacin en el mundo organizacional.

Las competencias tienden a ser conceptualizadas como los comportamientos

habituales que se pueden observar, y al mismo tiempo posibilitan el xito de una
persona en determinada funcin o actividad que realiza. Las competencias laborales
constituyen un referencial valioso, promovido y reconocido en funcin de sus
 29

mltiples aplicaciones, en un creciente nmero de contextos internacionales,

nacionales, en sectores gubernamentales y no gubernamentales, en las empresas,
en las organizaciones de empleadores y de trabajadores.

Las competencias laborales, incorporadas a la gestin de recursos humanos,

conforman un eje central del trabajo organizacional, al tiempo que se visualizan
como el binario de funcionamiento en las organizaciones. En este sentido, se
subraya la importancia de procesos participativos de empleadores y trabajadores en
la gestin de un cambio organizacional.

Las competencias son aprendidas y desarrolladas por las personas a travs del
estmulo social recibido, de procesos de formacin, reforzamiento social y de la
experiencia adquirida a lo largo de la vida. Se convierten en pautas de
comportamiento repetitivos que conducen a resultados. Si se interiorizan y se
arraigan para alcanzar los propsitos individuales, pueden conducir a la efectividad.
A diferencia de los recursos, las competencias se incrementan porque se adquieren
a travs de un proceso de aprendizaje.

Actualmente, uno de los modelos propuestos para esta gestin es el modelo de

gestin por competencias, reflejado en el requisito 6,22 de la Norma ISO 9001:2008
y la sugerida 9004, al decir: El personal que realice la calidad del producto debe ser
competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencias
apropiadas; La direccin debera considerar tanto el anlisis de las necesidades de
competencia presentes como de las esperadas en comparacin con la competencia
ya existente en la organizacin (Norma ISO 9001, Versin 2008) y este modelo de
gestin permite evaluar las competencias personales especficas para cada puesto
de trabajo y favorece el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento
personal de los empleados. El objetivo principal del enfoque de gestin por
competencias es implementar un estilo de direccin de la empresa que gestione los
recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin.

La implementacin de un modelo de gestin por competencias brinda a la empresa

la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del
conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter,
 30

y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el

individuo en su trabajo.

Un modelo por competencias tiene varios aspectos a desarrollar, pues se concentra

en el proceso mismo de conocer lo que tiene, identificar qu se deseara tener, y
consecuentemente tomar acciones para el flujo interno de recursos, de acuerdo con
las necesidades, que permitan disponer de actividades de formacin y desarrollo de
competencias, procurando el continuo mejoramiento, el avance de las personas y de
los equipos a travs de la estructura de puestos de la empresa y la conformacin de
los mejores equipos de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia
colectiva.

Para construir un modelo de gestin por competencias, es necesario documentar y

clarificar varios aspectos, el primero de ellos es contar con un registro de descripcin
de cargos actualizado o manual de funciones, pues este documento identifica,
define y describe un puesto de trabajo en cuanto a sus cometidos, responsabilidades,
condiciones de trabajo y especificaciones, sustento bsico tanto para las funciones a
realizar en el cargo como para identificar los perfiles del mismo.

En segunda instancia, elaborar un perfil de los cargos, ajustado a la realidad

organizacional, donde se clarifique la educacin, la formacin, experiencia y
habilidad; finalmente, Identificar las competencias que se deben fortalecer y cules
se pueden desarrollar, esto se realiza con el fin de plantear un Plan Integral de
Desarrollo de acuerdo con las necesidades de la organizacin: el Direccionamiento
Estratgico, potencialidades y perfil organizacional. Un programa de formacin tiene
resultado siempre y cuando est vinculado a los objetivos de la empresa, pues una
formacin eficaz puede mejorar el rendimiento y aumentar el potencial de la
empresa, proporcionando una respuesta directa a una necesidad de capacitacin,
considerndose indispensable la relacin que existe entre la formacin y el cargo a
desempear.

Es as que La instalacin de un modelo de gestin por competencias, supone,

entre otras cosas, un cambio en la cultura en cuanto a cmo la empresa valora el
conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta), y le da
 31

importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir,

almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado,
proteger sus activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la
empresa. (UNAL, 2008, p 45)

Este modelo es importante ya que permite alinear la gestin de los recursos

humanos con la estrategia de la organizacin, adems, anexado brinda a la empresa
facilidad para generar ventajas competitivas que le permitan dominar el mercado y
cumplir los objetivos trazados.

La siguiente grfica muestra el proceso que se debe hacer para implementar un

sistema de gestin por competencias:

Proceso para instalar un sistema de

gestin por competencias
Diseo del Sistema
Diseo o revisin y
de Medicin de la
actualizacin de los
Agregacin de
elementos
Valor, va
estratgicos.
Competencias.

Diseo o revisin Evaluacin de las

de la estructura competencias en el
social del trabajo. personal.

Diseo de Planes
Diseo de los Perfiles Estratgicos para el
de Competencias de desarrollo y
cada cargo, rol o administracin de
posicin (Modelo) competencias 10

Fuente: http://www.aedipecatalunya.com/filemanager/docsrh/competenciesaitana.ppt#308,10,Proceso
para instalar un sistema de gestin por competencias

Generalmente, la evaluacin de las competencias debe integrar dos componentes

principales: la valoracin de las competencias tcnicas: educacin, formacin y
experiencia, y las competencias Comportamentales que hacen referencia a las
 32

habilidades o conductas observables: trabajo equipo, fluidez verbal, razonamiento

numrico, etc.

Esto posibilita a la empresa conocer mejor el tipo de trabajador, incrementar sus

competencias, y consecuentemente la profesionalizacin de cada uno, asegurando
la disponibilidad de empleados altamente calificados, capaces de asumir roles en
una organizacin que se ajusta con facilidad al mundo de hoy, gil, flexible,
competitivo y productivo

Lo anterior muestra la importancia que tienen las competencias en el mundo

organizacional y el porqu en los mercados se vienen imponiendo modelos sobre
competencias y el desarrollo de stas por parte del personal humano.

El lograr desarrollar competencias, es por lo tanto una preocupacin mayor para las
empresas en todos los sectores de la economa, en mayor medida cuando la
definicin misma de competencia resalta el hecho de que son el resultado de
experiencias dominadas.

El modelo de gestin por competencias se orienta adems a fortalecer las

competencias del personal, a travs de programas de formacin que deben
generarse de acuerdo con las necesidades de la organizacin como el
direccionamiento estratgico, sus potencialidades y su perfil organizacional. En este
sentido, un programa de formacin presenta resultados siempre que se vincule a los
objetivos de la empresa, pues una formacin eficaz puede mejorar el rendimiento y
levantar su potencial, y debe proporcionar una respuesta directa a una necesidad de
capacitacin, considerndose indispensable el lapso entre la formacin y el cargo al
que se debe desempear. Esta formacin se debe facilitar tanto en el lugar de
trabajo como fuera de ste:

Las sociedades actuales para lograr un mejor desempeo en la bsqueda de su

desarrollo deben priorizar una mayor inversin en la formacin de capital intelectual
para garantizar recursos humanos con las competencias profesionales que requiere
la organizacin y en segunda instancia las competencias definidas en una
organizacin deben estar dirigidas a: preservar sus valores, enfrentar los nuevos
retos, mantener su capacidad de respuesta, as como sus parmetros de
 33

profesionalidad y excelencia (CEP, 1995, p 1), es un enfoque de gestin que

prioriza al personal, su lgica de administracin se orienta a ser pedaggica, al fin de
exigir programas flexibles de acuerdo con las necesidades particulares de la
empresa.

Lo anterior muestra entonces que un modelo de gestin por competencias facilita el

desarrollo de la gente orientado hacia esas competencias, apunta a su vez a un
proceso de mejoramiento continuo que permite identificar la brecha existente entre
las competencias necesarias para cada cargo y con las que actualmente cuenta el
trabajador.

Este modelo tiene varios aspectos a desarrollar, pues se concentra en el proceso de

garantizar el flujo interno de recursos, de acuerdo con las necesidades, como a la
vez de disponer de acciones de formacin y desarrollo de competencias, y prever
las acciones de desarrollo propiamente dichas, pues estas procuran el continuo
mejoramiento, el avance de las personas y de los equipos a travs de la estructura
de puestos de la empresa y la conformacin de los mejores equipos de trabajo que
aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva.

Como lo expresa Gallego (2000, p 63). La gestin por competencias se constituye

por tanto en una metodologa que permite al rea de gestin humana y desde ella
sus procesos: diseo de cargos, reclutamiento, seleccin, gestin del desempeo,
capacitacin y desarrollo entre otros, para contribuir a los objetivos organizacionales,
constituyndose as en una estrategia fundamental para la organizacin.

Es importante mencionar que la evolucin que se presenta constantemente en los

mercados del mundo, ha generado que se vengan presentando y observando
fenmenos que generan cambios en la perspectiva de la organizacin, dentro de los
cuales El trabajo de la gente ha pasado de la produccin de bienes agrcolas y
manufacturados a la produccin de servicios, servicios que adems cada vez son
ms sofisticados. El principal componente de estos nuevos servicios es el
conocimiento: un conocimiento que aumenta la productividad, proporciona un ajuste
ms preciso entre las necesidades especficas del cliente y los servicios ofrecidos y
crea posibilidades para el desarrollo de nuevos productos y nuevos servicios.
(Carnoy, 2001, p 21)
 34

Se ha encontrado que la implementacin de este modelo ha sido una exigencia de

la norma ISO 9001, norma en la cual planea la exigencia de estandarizar los
procedimientos a desarrollar, segn los procesos identificados en la organizacin;
esta norma hace nfasis en diferentes procesos, como mantenimiento, gestin
humana, compras, direccionamiento estratgico, no obstante todo orientado al
cliente. El requisito que aplica directamente a esta actividad, es el requisito 6.2 que
dice: (Norma ISO 9001, Versin 2008)

Generalidades: El personal que realice trabajos que afecten la calidad del

producto debe ser competente con base en la educacin, formacin,
habilidades y experiencia apropiadas. Competencia, toma de conciencia y
formacin; La organizacin debe determinar la competencia necesaria para el
personal que realiza los trabajos que afectan la calidad del producto; debe
proporcionar formacin o tomar acciones para satisfacer dichas necesidades,
evaluar la eficacia de las acciones tomadas, y asegurar que su personal es
consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y mantener los registros
apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia .

Se puede observar de la mano de esta evolucin, la adquisicin de conocimientos

que se van identificando como resultado de las exigencias crecientes de los clientes
modernos, ya que: con una nueva competencia, el conocimiento tambin se hace
cada vez ms importante en la industria de manufacturacin y en la agricultura. La
calidad de produccin, el diseo, una organizacin eficiente, los nuevos productos,
la produccin personalizada y la entrega justo a tiempo son los aspectos intensivos
en conocimiento que dominan las actividades fabriles y agrcolas actuales tanto en
los pases desarrollados como en los sectores exportadores de los pases en vas de
desarrollo. (Carnoy, 2001, p 21)

Muchas organizaciones, para aumentar su crecimiento en el mercado, centran sus

acciones en considerables inversiones tecnolgicas que les permita innovar,
otorgando menor peso a la capacitacin y desarrollo del capital humano que poseen.
Existen en cambio, organizaciones que conciben al capital humano como el factor
 35

clave de xito de sus acciones, por lo cual valoran e invierten en este capital
convirtindolo en un factor estratgico que les permita obtener los resultados
esperados.
 36

MARCO CONTEXTUAL

El desarrollo del modelo de gestin por competencias subyace en las diferentes

estructuras representativas de la administracin como lo son : la gestin del talento
humano, la gestin estratgica, la gestin por procesos y dems modelos
orientados a la mejora de los procesos organizacionales, y es entre ellos que surge
la gestin por competencias; en palabras de Alfonso Tejada (2003, p 116) El
desarrollo de los procesos organizacionales y la bsqueda de nuevas perspectivas
que garanticen una buena gestin (la cual se basa en criterios de calidad,
productividad eficiente, eficaz y efectiva, satisfaccin, coherencia y congruencia y
compromiso y participacin individual y colectiva) han llevado a plantear estrategias
o modelos de gestin que intenten asegurar un mejor desarrollo organizacional.

Para hablar de la gestin por competencias se hace necesario conocer el concepto

de competencia, pues es a partir de l que se estructura la lgica del modelo. El
concepto competencia ha sido estudiado dcadas atrs, e incluso segn la literatura
(revista EAN, 2005 ) en publicaciones sobre el tema, se identifican autores como
Tobn (2004), Torres (2002) y Tejada (2003, p 119) que consideran que dicho
concepto tiene orgenes en las teoras de algunos filsofos. Tobn (2004, p 7) por
ejemplo dice que para hablar de competencia se debe remontar a la antiguedad, en
especial a la cultura griega, cuya filosofa se caracteriz por crear redes entre
diferentes temticas, para explicar los conceptos que desarrollaron la cienca, el arte
y la poltica, entre otros. Por lo tanto, al mirar el concepto en la antigua Grecia, lo
encontramos especficamente en filsofos como Protgoras (Invitacin a la
controversia), Platn (Bsqueda de la esencia de la cosas) y Aristteles (De la
potencia al acto), quienes en sus discursos filosficos han dado elementos
conceptuales que aportaron al origen del concepto de competencia.

De platn, hacen nfasis en la mito de la caverna, pues a travs de este se trataba

de ilustrar la realidad, su diferencia con la apariencia y el conocimiento adems,
como el hombre poda llegar alguno de estos estados sin percatarse. es por esto,
que platn citado por Castao y Macias (2005, p 7) dice Llegar al verdadero
conocimiento requiere de una bsqueda incesante de la realidad, por encima de lo
aparente pues las personas tienen en su alma la posibilidad de recordar algo que ya
 37

ha existido con anterioridad; esto es, un conocimiento supra temporal y

racionalmente valido; en este orden, aportando al concepto de competencia, desde
el punto de vista, en que el conocimiento y la realidad, transforman la percepcin por
consiguiente al acto hacia el mismo. Y De Aristteles retoman, su concepto de
potencia el cual clasifica en activa la cual es entendida como la capacidad o facultad
para ejercer una cambio en algo o sobre algo, o de producir algo; y la pasiva como
la capacidad o aptitud para llegar a ser otra cosa, para adquirir una determinacin o
forma.

Anexado lo anterior Aristteles citado por (2005 p 7) plantea en varias de sus

obras filosficas una continua relacin entre el saber y el proceso de desempeo.
Dichas observaciones filosoficas, orientan al concepto de competencia a travs de la
aptitud y la capacidad para transformar, facultad que segn l, el hombre posee.

Desde estas perspectivas, el aporte a la construccin del concepto competencias,

aun se mantiene, pues entre la variedad de definiciones encontradas, se presenta en
factor comn. Pues en ella identifica la capacidad, la facultad, y el conocimiento
para desarrollar una actividad especifica.

Hacia 1965, el concepto es planteado por Noam Chomsky, lingista, quien en miras
de argumentar y explicar el aprendizaje en el hombre, estructura una teora de la
cual surge de manera directa la mencin de competencia (Torrado, 2004, p 8, citado
en: Revista EAN, 2005), dicho concepto se basa en la manera como los seres
humanos se apropian del lenguaje y lo emplean para comunicarse, Chomsky define
competencia como la capacidad y disposicin para la actuacin y la interpretacin.
Seguido, fue surgiendo variedad de definiciones y propuestas para su
conceptualizacin, en ellas se encuentra:

Spencer y Spencer (1993), consideran la Competencia como una caracterstica

subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio.
(Tobar, Luis Eduardo. Extraido el 5 de Noviembre de 2009, de
http://www.udenar.edu.co/viceacademica/CICLOS%20PROPED%C9UTICOS/CONV
ENIO%20ALCALDIA_UDENAR/SEMINARIO%20UDENAR/ARCHIVO1/Luis%20Edu
ardo%20Tobar.pdf
 38

Woodruffe (1993) considera las competencias como una dimensin de conductas

abiertas y manifiestas que le permite a una persona rendir eficientemente. (Extraido
el 5 de Noviembre de 2009, de
http://www.logyca.com/LogycaRetail/Default.aspx?TabIndex=49&TabId=785&TabRo
ot=1&mnuAct=13)

Boyatzis (1993) propone la competencia como un conjunto de patrones de

conducta que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus
tareas y funciones. (Extraido el 5 de Noviembre de 2009, de
http://www.logyca.com/LogycaRetail/Default.aspx?TabIndex=49&TabId=785&TabRo
ot=1&mnuAct=13)

Ansorena (1996) plantea que, la Competencia es una habilidad o atributo personal

de la conducta de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su
comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede
clasificarse de forma lgica y fiable. (Extraido el 5 de Noviembre de 2009, de
http://www.logyca.com/LogycaRetail/Default.aspx?TabIndex=49&TabId=785&TabRo
ot=1&mnuAct=13)

Levy-Leboyer (1996) Afirma que las Competencias abarcan un amplio dominio de

caractersticas psicolgicas, tanto aptitudes como conocimientos, actitudes, fuentes
de motivacin y rasgos de personalidad.

Cubeiro (1998) define las competencias como los conocimientos, habilidades y

destrezas observables y medibles, as como otras caractersticas asociadas a un
desempeo excelente en el trabajo y en el logro de resultados. (Madero, Sergio.
Extraido el 6 de Noviembre de 2009, de
http://www.icesi.edu.co/ciela/anteriores/Papers/pmed/6.pdf)

Lasida (1998) considera que las Competencias laborales son el conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes verificables que se aplican en el desempeo
de una funcin productiva.

Lo anterior son algunas definiciones del trmino, mostrndose con esto que dicho
concepto est an en conceptualizacin, y que segn su enfoque disciplinario la
concepcin de competencia se va delimitando a un campo especfico, es as que en
 39

la Revista EAN (Castao y Macas, 2005, p 9 ), resume que para la psicologa

cognitiva la competencia es una organizacin mental subordinada a estructuras
bsicas abstractas que permiten soluciones a procesos cotidianos; para la psicologa
cultural o social es una estructura de pensamiento puesto en contexto; para la
Psicologa laboral es conocimiento; para la administracin la competencia es la
capacidad para desempear una profesin u oficio, en gestin de recursos humanos,
es una capacidad que conjuga abstraccin, conocimiento, imaginacin y relaciones
publicas, tcnicas e instrumentales, en economa esta dada por la competitividad de
las organizaciones en los mercados.

En el campo laboral, Revista EAN (Castao y Macas 2005, p 9) las competencias

surgieron en la dcada de los 60, cuando comenzaron a implementar nuevos
procesos de organizacin del trabajo, (Hyland, 1994) David Mc Clelland implementa
el concepto de competencias como una manera de determinar las caractersticas
que deben tener los empleados para que las empresas alcancen altos niveles de
productividad y rentabilidad, planteando que las pruebas tradicionales basadas en la
medicin de conocimientos y aptitudes, asi como las notas escolares, no predicen el
xito en el desempeo ante situaciones concretas del mundo laboral, mientras que
las competencias, se relacionan ms con el desempeo en tareas laborales y tienen
como referente a aquellos empleados que son particularmente exitosos frente a
quienes tienen un rendimiento promedio. (Tobn, 2004 p 35)

Finalmente, para retomar una definicin clara y concreta con aplicabilidad laboral, se
considera pertinente la planteada por la Norma ISO 9001(2008, p 15) que la define
como una capacidad demostrada.

En consecuencia, se identifican dos elementos comunes: uno, que las competencias

son conjunto de elementos, sin embargo se evidencian es en el comportamiento, por
lo tanto son observables, y en segunda instancia, se considera que las
competencias se desarrollan en un contexto determinado. Tejada (2003, p120) dice:
la evidencia emprica ha mostrado que las competencias se desarrollan en
ambientes, entornos o contextos determinados y muchas veces especficos esto
es muy importante para la comprensin del modelo por competencias, pues lleva a
advertir a la organizacin sobre el papel que juegan en estas circunstancias y llama
 40

la atencin para que sta se constituya en ambiente de aprendizaje explcito e

internacionalizado.

La gestin por competencias articula el saber (conocimiento), el hacer (el

desempeo) y el estilo (hacer bien). Tejada (2005, p121) supone, que la
congruencia y la actividad integrada de estas dimensiones van constituyendo el
modelo de competencias

Finalmente, una de las reglamentaciones recientes que retoma el modelo y lo exige

en su implementacin es la Norma ISO 9001:2001 (2008, p 16) cuando dice: El
personal que realice la calidad del producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencias apropiadas; La direccin debera
considerar tanto el anlisis de las necesidades de competencia presentes como de
las esperadas en comparacin con la competencia ya existente en la organizacin y
proveer la formacin esperada, como la valoracin de la eficacia de la misma.

En suma, Revista EAN, Torres (2002, p 11) seala que el enfoque de competencias
aparece como una metodologa que permite enfocar el desempeo, en resultados
medibles y comportamientos valorables para otorgar un mejor nivel de eficiencia.

Hablar de orientacin a resultados, no implica alcanzar el presupuesto o los

resultados normales que cualquier empresa podra obtener en la actividad
econmica y mercado en el que acta, sino los extraordinarios, esos que las
personas, equipos y empresas que buscan superar el estndar medio son capaces
de obtener. La gestin por competencias constituye una poderosa y efectiva
herramienta para integrar las tareas y programas de la gestin del capital humano.
Se trata de un desarrollo organizacional que facilita a las personas, equipos y
organizaciones obtener resultados extraordinarios. La competencia en el contexto
del desarrollo del capital humano y organizacional es el conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes y comportamientos que una persona necesita para tener un
desempeo exitoso en su puesto de trabajo. Es decir, se refiere no slo a que una
persona sepa sino tambin a que quiera y pueda ser exitoso en el desempeo de
sus tareas. El concepto de competencia, rene claramente estos tres factores claves
de xito. Si una persona tiene las cualidades y calificaciones tcnicas necesarias
que permiten afirmar que sabe, pero no quiere o no puede aportar toda su energa,
 41

pasin y compromiso para lograr resultados extraordinarios, sabemos cul ser el

resultado de su gestin.

Un modelo de gestin por competencias orientado a resultados funciona como una

efectiva e integral herramienta en la gestin del capital humano y persigue un
objetivo claro: ms y mejores resultados.

El acceso a la investigacin sobre competencias es escaso. No obstante en

Colombia se encuentra, que los estudios en el tema, son pocos (Cabra, 2008, p97)
La investigacin que se lleva a cabo en Colombia as como a nivel internacional en
torno a la estructura y el uso del concepto de competencias es escasa, a pesar de
auge que hay sobre el tema en el pas, el numero de grupos y proyectos de
investigacin en este lnea es poco y tiene un limitado impacto y transferencia
educativa, De lo que ha dicho se sugiere continuar investigando, aun mas en el
campo laboral. Anexado a lo anterior se dice De las diversas conclusiones a las
que ha llegado la literatura sobre el tema de competencia es posible decir que
advierten la necesidad de adelantar estudios sobre el uso del concepto tanto en
aspecto gubernamental como las universidades, para lograr una mayor claridad
metodolgica al incorporar el enfoque (Hernando col, 2004 p8, Sabalza 2003, p15).
 42

DISEO METODOLGICO

Para realizar el diseo metodolgico de esta investigacin, debemos tener claro cul
es el tipo de estudio o investigacin, su diseo, su mtodo y las tcnicas e
instrumentos empleados para la recoleccin de la informacin.

El presente trabajo investigativo es de tipo exploratorio pues tiene como objetivo

estudiar un problema de investigacin que se presume es poco conocido en la
regin. El concepto de competencia laboral y su modelo es un tema de gran inters
que se viene imponiendo en el mundo organizacional, para mejorar el rendimiento,
desempeo y la productividad de las organizaciones.

Las categoras conceptuales que se manejan son: Conocimiento que hace

referencia a la claridad conceptual del tema acerca del Modelo de Gestin por
Competencias: su origen, definicin, contenido y metodologa para su desarrollo,
entre otros. Aplicabilidad, que hace referencia a la implementacin que han realizado
las empresas del modelo de gestin por competencias, en qu actividades o
procesos de la empresa; e Importancia o Beneficios: Trata de conocer qu ventajas
o utilidades identifican las empresas del modelo de gestin por competencias.

La poblacin seleccionada se constituye por las empresas representativas de la

regin, dada su trayectoria en el mercado, su cobertura y la importancia del servicio
que prestan. Estas empresas son las siguientes: Empresa de Aseo de Pereira S.A -
Aeropuerto Internacional Matecaa - Empresa de Energa de Pereira - Multiservicios
S.A - Aguas y Aguas de Pereira UNE Telfonica de Pereira - Loteria del Risaralda
- Megabs S.A - Diagnosticentro S.A - Terminal de transportes de Pereira - Telecaf
Ltda - Instituto Municipal de Cultura y Fomento al Turismo - ESE Salud Pereira.

El instrumento de recoleccin de la informacin fue una encuesta estructurada,

compuesta de preguntas abiertas y cerradas; dichas preguntas estn agrupadas en
las categoras: conocimiento, aplicabilidad e importancia o beneficios. Este
instrumento fue aplicado en la alta direccin de las empresas referidas.
 43

PROCESA
AMIENTO Y ANLIS
SIS DE LA
A INFORMA
ACIN

A continuacin se
e presenta enidos en el trabajo de campo por
an los resulltados obte
categora, con su
u respectiva
a frecuenccia, porcenntaje y an
lisis:

Catego
ora: Cono
ocimiento

1. Coonoce el cooncepto quue se tienee sobre com

mpetenciass?

Tabla
a 1. Concep
pto de
c
competenciaas

Frecu
uencia Porc
centaje (%)
Si 12 92,3
No 1 7,7
 44

2. Enuuncie el concepto quee tiene sobbre competencias:

Tab
bla 2. Defin
nicin de competen
c ncias

Con
ncepto Fre
ecuencia Porcentaje(%)
Se estructura en base a tres
com
mponentes fundamental
f es: el
saber actuar, el querer actua
ar y el
2 16,7
pod
der actuar.
Dim
mensin de co onductas abiertas y
mannifiestas que le permiten n a 2 16,7
una
a persona ren ndir eficiente
emente.

Habbilidades, desstrezas, aptittudes y

actittudes que tie
ene el personnal 5 41,7
paraa el desarrollo de sus cargos.
Meddicin de habilidade es,
conocimientos y experiencia as.
1 8,2
Cap
pacitar el perrsonal para el
e cargo
que
e se le assigne y me ejorarlo 2 16,7
continuamente.
 45

3. Esste conceppto bajo qu autor, arrtculo o revista se suustenta?

Tablla 3. Sustento que tie

ene el conc
cepto

Frecuenciia Porcen
ntaje(%)
Woodrufffe 1 8
8,3
Universiddad 1 8
8,3
DiplomadoAlta
1 8
8,3
GerenciaaPblica
Capacitaaciones,
especialiizaciones, 5 41
1,8
Internet
ConsejoFederalde
laCulturray
1 8
8,3
Educaci n
(Argentin na)
Decreto2539de
2005emmitidopor
Departammento 1 8
8,3
Administtrativode
laFunci
nPblica
Boyatzis 1 8,3
8
LeBoterf 1 8
8,3
 46

4. Coonoce el m
modelo de gestin
g por competencias?

Tabla 4.. Conocimiiento del

modelo de gestin por
ompetencia
co as

Frecuencia Porrcentaje(%))
S
Si 11 84,6
N
No 2 15,4
 47

7. En qu consiste
c el modelo de
e gestin por
p compettencias?

Tabla 7. Conce
epto del mo
odelo de ge estin por competenccias

Concepttos Frecuencia Porcentaje(%)
Es un mode elo que permite e que se puedaan
evaluar lass competenciass que las
personas requieren para ocupar un
puesto de trabajo y favoreccer al desarrollo 5 38,5
de nueva as competencias para ell
crecimiento
o personal de loss empleados.

Es un mode elo que consistte en administra

ar el
activo intele
ectual e inta angible que
representan n las competen ncias en las 1 7,7
personas.

Es la docum
mentacin forma
al que recopila la
l
empresa a travs de un ma
anual. 1 7,7

Desconocen su concepto 6 46,1

 48

ANLISIS CATEGORA CONOCIMIENTO

Hace referencia al conocimiento que tiene del concepto de competencia la

organizacin, del modelo de gestin por competencias: su origen, definicin,
contenido y metodologa para su desarrollo.

Segn las respuestas a las preguntas que valoran el conocimiento que presentan las
empresas descentralizadas de Pereira acerca del concepto de competencias, en la
tabulacin se encontr que de 13 empresas encuestadas, 6 de ellas presentan
conocimiento del concepto, pues adems de responder de manera cerrada que
tenan conocimiento de ste, lo definieron con claridad; en trminos generales
consensuaron que las competencias son una capacidad o aptitud demostrada que
facilita un mejor desempeo laboral; en este sentido se encontraron tres
componentes claves que forman parte fundamental del concepto a nivel genrico, y
son: capacidad, aptitud y desempeo. Palabras que son consideradas en el
concepto de competencia de Lasida (1998), quien plantea las Competencias
laborales como un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables
que se aplican en el desempeo de una funcin productiva, y en el de Climent
(1999), quien considera que las Competencias se estructuran como un conjunto
identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades
relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales
de trabajo, segn estndares utilizados en un rea ocupacional. En este sentido, la
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es
una capacidad real y demostrada.

Se reflej adems, que el concepto terico del que parten se sustenta en los
siguientes autores : Woodruffe (1993), quien considera la competencia como una
dimensin de conductas abiertas y manifiestas que le permiten a una persona rendir
eficientemente, y Boyatzis (1993), quien considera la competencia como un
conjunto de patrones de conducta que la persona debe llevar a un cargo para rendir
eficientemente en sus tareas y funciones; adems de lo anterior, se retomaron
referentes pblicos y conceptos tratados en universidades, esto muestra la variedad
conceptual de la definicin de competencia, confirmndose la complejidad que
representa el concepto en las organizaciones debido a las diferentes concepciones
que se tienen sobre l; adems, se muestra que la conceptualizacin del trmino
 49

competencias depende del enfoque respecto de la gestin del talento humano, de la

valoracin que se otorgue al trabajador y al trabajo en la acumulacin de valor.

Es por esto, que se sugiere entonces visualizar el concepto de competencia desde el

campo laboral, ms que dar cuenta de una realidad objetiva y precisa, es elaborar
la lgica de las relaciones conceptuales que nos permita entenderlo en un marco
socio histrico. (Tobn, 2006, p 46)

Consecuente con lo anterior, se reflej que el modelo de gestin por competencias,

entendido ste como un modelo por competencias, se concentra en el proceso de
garantizar el flujo interno de recursos, de acuerdo con las necesidades, como a la
vez de disponer de acciones de formacin y desarrollo de competencias, como a
prever las acciones de desarrollo propiamente dichas, procurando el continuo
mejoramiento, y el avance de las personas. Partiendo de esta premisa, 6 de las 13
empresas encuestadas manifestaron claridad en que para contar con un modelo de
gestin por competencias se deben desarrollar actividades para formar al personal
vinculado con la organizacin, con el fin de favorecer el desarrollo de nuevas
competencias para el crecimiento personal de los empleados. Esto confirma lo
planteado por el Centro de Estudios Pblicos (CEP,1995) cuando plantea que las
sociedades actuales, para lograr un mejor desempeo en la bsqueda de su
desarrollo, deben priorizar una mayor inversin en la formacin de su capital
intelectual para garantizar recursos humanos con las competencias profesionales
que requiere la organizacin y en consecuencia su puesto de trabajo.
 50

Catego
ora: Aplica
abilidad

5. Im
mplementa la empresa el modello de Gestin por com
mpetencias?

Ta
abla 5. Imple
ementacin del modelo de
gestinn por compe
etencias

Frecuencia Po
orcentaje(%))
Si 6 46,2
Noo 7 53,8
 51

6. Haace cuntoo se implem

menta el modelo?
m

Tab
bla 6. Tiempo
o de
Impleme
entacin deel modelo

Frecuencia Porcentaje(%)
6Mesees 0 0
1Ao 3 23,,1
2Aoss 1 7,7 7
Msdee2aos 2 15,,4
Noloimplementan
n 7 53,,8
 52

8. En qu procesos se eviden
ncia en la empresa el modelo
o de gesttin por
c
competenc
cias?

Tab
bla 8. Proce
esos donde se evidencia el
m
modelo de gestin
g por competenci
c as

Frecuen
ncia Porcen
ntaje(%)
Adm
ministracin,
financiero, recursos
hu
umanos y
1 7
7,7
commerciales

Procesoos misionalees,
estrattgicos y de 1 7
7,7
apoyo.

Se evide
encia en todos
los pro
ocesos de la
a 4 30,8
e
empresa
No implementan el
e
m
modelo
7 53,8
 53

9. Qu form
matos o reg
gistros tienen en cuenta para su
u implementacin?

Tabla 9. Form
T matos o reg
gistros que se
s
tienen para implementaar el modelo
o

Porccentaje
Frecuencia (%)

Evaluacindeldesemp peo,
evaluacinnporcompeteencias,
6 46,2
perfildecargos,planeesde
formacin.

No implem
mentan el mo
odelo. 7 53,8
 54

10. Han realizado ajustes al modelo

m de gestin por
p compe
etencias para
p su
a
aplicacin presa?
en la emp

Tabla 10. Ajustes rea

alizados al
modeloo para su applicacin

Frecuencia Porcenttaje(%)
S
Si 3 23
3,1
N
No 3 23
3,1
ntestan
Nocon 7 53
3,8
 55

11. Quin ess la perso

ona o el equipo enc
cargado de
e hacer effectivo el uso del
Modelo de
e Gestin por
p Compe
etencias de
entro de la Empresa?
?

Tabla 11.
1 Persona a o equipo encargado dee hacer
effectivo el us
so del Modeelo de Gesti
n
porr Competenc cias

Frrecuencia Porcentaaje(%)
Directtor de
5 5
38,5
gestin humana
h
Direcctor
administtrativo y 1 7
7,7
financciero
No implem
mentan el
7 8
53,8
moddelo
 56

12. A travs de qu ma
aneras se evalan
e las compete
encias de la
a empresa
a?

Ta
abla 12. Instrrumentos em
mpleados para
evaluar las compeetencias

Porce
entaje
Frecuenc
cia
(%
%)
Encue
estas 6 31,6
Entrevvistas 5 26
6,3
estruccturadas
Entrevvistas libress 1 5,,3
Obserrvacin 0 0,,0
No lass evalan 7 366,8
 57

ANLISIS CATEGORA APLICABILIDAD

Hace referencia a la implementacin que han realizado las empresas del modelo de
gestin por competencias, en qu actividades o procesos de la empresa.

Respecto a esta categora se encontr que, de un total de 13 encuestas aplicadas, 6

de las empresas ajustaron su concepto de implementacin del modelo a travs de
la evaluacin de las competencias y/o de desempeo, al contar con un perfil de
cargos y finalmente al realizar programas de formacin. Por lo anterior es que dicho
modelo es a la vez un enfoque de capacitacin que Martnez (2000) define como
un modelo

Orientado a la demanda, posibilitando una mayor permeabilidad entre centros

de trabajo y oferta de capacitacin, al mismo tiempo da cuenta con programas
y estrategias pedaggicas flexibles, de calidad y pertinencia con las
necesidades de la poblacin, en la medida que permite la actualizacin y
adaptacin de stas, es decir mayor facilidad de ingreso y reingreso haciendo
realidad el ideal de la formacin continua. (p 3)

Se encontr adems, que 6 empresas contaban con definicin de sus funciones,

niveles de autoridad, programas de capacitacin con su respectivo formato para su
registro; confirmando que para contar con un modelo de gestin por competencias
se requiere documentar descripciones de cargos, pues este documento identifica,
define y describe un puesto de trabajo, en cuanto a sus reas de resultado, registro
que se afianza en que la descripcin de cargos funciona como un inventario previo
de datos respecto a la situacin o actividad que se trata alimentando todos los
dems procesos de informacin indispensables para su planteamiento, su
organizacin, coordinacin y control. (Chiavenato, 1983)

Se identifico que las organizaciones que han implementado han estado en proceso
de certificacin, y ha desarrollado este proceso, para alcanzar la certificacin de
calidad.
 58

Catego
ora: Impo
ortancia

13. Qu beneficios trae

e para la empresa
e im
mplementa
ar el mode
elo de gesttin por
c
competenc
cias?

Tabla 13. Beneficios

s que trae la
a implementtacin del
m
modelo de ge
estin por competencia
c as

Frecuen
ncia Porccentaje (%)
Productivida
ad y
competitivida
ad
4 26,7

Mejora en lo
os
procedimienntos internos 2 13,3
de gestin humana
h

Mejoramientto en los
desempeoss y la
posibilidad de
d especializzar
2 13,3
el personal

No implementan el
modelo
7 46,7
 59

14. Considerra usted que la ge

estin por competen
ncias tiene
e influencia
a en el
c
cumplimie nto de las metas trazzadas por la empresa
a?

Tabla 14. Incidenccia del modelo de gestiin por

competeencias en el cumplimie ento de de la
as metas
trazad
das por la em
mpresa

Frecuencia Porcentajje (%)

Si 6 46,22
No 0 0,0
No Conte
estan 7 53,88
 60

ANLISIS CATEGORA IMPORTANCIA

Trata de conocer qu ventajas o utilidades identifican las empresas del modelo de

gestin por competencias.

Se observ en los resultados de la encuesta que existe un factor comn en la

importancia de la implementacin de ste, y es que les permite a las empresas
tener claridad sobre los conocimientos que se necesitan para desarrollar las
funciones segn el cargo, en consecuencia apuntan a su vez a un proceso de
mejoramiento contino para identificar la brecha existente entre las competencias
necesarias para cada cargo y con las que actualmente cuenta el trabajador. Es por
lo anterior que se plantea que el principal componente de estos nuevos servicios es
el conocimiento: un conocimiento que aumenta la productividad, proporciona un
ajuste ms preciso entre las necesidades especficas del cliente y los servicios
ofrecidos y crea posibilidades para el desarrollo de nuevos productos y nuevos
servicios. (Carnoy, 2001, p 2)

Otro de los aspectos considerados en la importancia de la implementacin de un

modelo por competencias, lo remiten a la posibilidad de especializar al personal y
contar entonces con trabajadores competitivos, que fcilmente se ajustan a nuevas
exigencias del entorno como lo son: mejor atencin, respuesta oportuna y mejora en
los procedimientos internos; observacin que permite identificar que dicha
importancia parte de la premisa, de que las

Sociedades actuales para lograr un mejor desempeo en la bsqueda de su

desarrollo deben priorizar una mayor inversin en la formacin de capital
intelectual para garantizar recursos humanos con las competencias
profesionales que requiere la organizacin y en segunda instancia las
competencias definidas en una organizacin deben estar dirigidas a: preservar
sus valores, enfrentar los nuevos retos, mantener su capacidad de respuesta,
as como sus parmetros de profesionalidad y excelencia. (CEP, 1995, p 4)

Finalmente, manifestaron que la importancia a nivel interno se remite a mejorar los

procedimientos del proceso de gestin humana, ya que es indispensable que los
sistemas de organizacin del trabajo, mtodos de seleccin y evaluacin, interaccin
organizacional, motivacin, induccin, entrenamiento, evaluacin de desempeo,
 61

estructuras organizacionales, sistemas complejos de toma de decisiones y

configuracin de cargos, contribuyan significativamente al alcance de la estrategia
de la organizacin, generando valor agregado a los procesos misionales del negocio.
Por lo que se afianza lo planteado por Gallego (2000, p 63):La gestin por
competencias se constituye por tanto en una metodologa que permite al rea de
gestin humana y desde ella disear en sus procesos: diseo de cargos,
reclutamiento, seleccin, gestin del desempeo, capacitacin y desarrollo, entre
otros para contribuir a los objetivos organizacionales, constituyndose as en una
estrategia fundamental para la organizacin.
 62

CONCLUSIONES

El concepto de competencia alude al desempeo laboral y a la

capacidad de lograr con xito el desempeo esperado. Ello implica
llegar a movilizar las capacidades en funcin de las necesidades
laborales.

La Competencia laboral, considerando los conceptos planteados por la

norma ISO 9001: 2008, es una configuracin de conocimientos,
experiencia y habilidades orientadas en pro de desarrollar
eficazmente un trabajo. Por lo tanto, una persona competente es
quien ha demostrado esa capacidad en un contexto laboral.

El concepto de competencia laboral y su modelo de gestin es una

tema de gran inters que se viene imponiendo en el mundo
organizacional para mejorar el rendimiento laboral, la calidad del
producto o servicio, como la motivacin del personal; en la medida en
que dicho modelo se concentra en la toma de acciones orientadas a la
capacitacin, fundamentadas en las necesidades particulares del
puesto de trabajo, que a su vez son necesidades del proceso y
finalmente le dan al empleado un valor agregado interno que consiste
en la competividad como trabajador.

Un modelo de gestin por competencias orienta las funciones del

personal hacia el alcance del direccionamiento estratgico de la
organizacin, a travs de programas de formacin integral que hagan
realidad la poltica de calidad de la empresa, pues se concentra en el
proceso de garantizar el flujo interno de recursos, de acuerdo con las
necesidades, como a la vez de disponer de acciones de formacin y
desarrollo de competencias, y a prever las acciones de desarrollo
propiamente dichas, pues stas procuran el continuo mejoramiento, el
avance de las personas y de los equipos a travs de la estructura de
puestos de la empresa y la conformacin de los mejores equipos de
trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva.
 63

Una diferencia determinante entre el modelo de gestin por

competencias y el desarrollo de actividades de gestin humana
(seleccin, evaluaciones de desempeo, etc), consiste en que dicho
modelo tiene como objetivo mejorar los procedimientos internos a
travs de la potencializacin y crecimiento del personal, segn las
necesidades del cargo. Su trabajo es articulado y requiere un dominio
conceptual y metodolgico claro para implementarlos, con el fin de que
dichas actividades y/o procedimientos tengan una lgica y
funcionalidad, donde la informacin que suministre una actividad
alimente una actividad posterior. Ej: La descripcin de cargo alimenta
el perfil, el perfil alimenta la evaluacin por competencias y sta
alimenta el programa de formacin.

Las Categoras que se investigaron en el trabajo, fueron conocimiento

del concepto de competencias, aplicabilidad del modelo de gestin y
finalmente la importancia o beneficios identificados de la
implementacin del modelo de gestin por competencias; los
resultados mostraron que existe conocimiento del concepto de
competencias y algunas empresas mencionan en qu autor se
sustentan; se observa claridad en la aplicabilidad del modelo, en
aquellas que entienden el constructo terico, y por consiguiente
articular su importancia a la competitividad empresarial que ste
genera. Sin embargo, el factor comn entre las empresas que
presentaron resultados favorables en las tres categoras, es que son
organizaciones en proceso de certificacin de calidad o ya estn
certificadas con la norma ISO 9001.
 64

RECOMENDACIONES

Se recomienda a las empresas que no aplican el modelo de gestin

por competencias, implementar ste modelo no por cumplir con los
requisitos exigidos en la norma ISO 9001 para el proceso de
certificacin de la calidad, sino ms bien visto como una herramienta
administrativa que aporte a mejorar el desempeo de la organizacin.

Se invita a las personas encargadas de aplicar el modelo de gestin

por competencias en las empresas descentralizadas, estudiar
referentes tericos que les permita conocer ms del tema y emitir
conceptos que tengan validez y sustento y no que sean extrados
empricamente.

Es importante para la Universidad Catlica Popular del Risaralda,

gestionar la posibilidad de contar para prximos semestres con ms
libros que hablen acerca del modelo de gestin por competencias que
permitan realizar futuras investigaciones sobre este modelo que tanta
importancia representa para la conduccin de las organizaciones en la
actualidad.
 65

GLOSARIO

Competencia: Se refiere a las habilidades, conocimientos y actitudes que posee

una persona para desempear eficazmente un puesto de trabajo; sin importar el
origen de dichos conocimientos y habilidades, que pudieron ser adquiridas por una
educacin formal o bien por experiencias informales dentro de diversos mbitos
tales como las experiencias de trabajo, autoformacin, investigacin, entre otras.

Globalizacin: Proceso de integracin econmica entre pases en donde los

procesos productivos, de comercializacin y de consumo, se van asimilando, de tal
forma que se habla de una totalidad, de un conjunto. El proceso histrico de
globalizacin se ha ido incrementando, por lo que algunos autores hablan de la
mundializacin o internacionalizacin econmica. (Diccionario de Economa
Limusa, 2007, p115)

Productividad: Medida de eficiencia de produccin. Razn entre produccin y

factores de produccin. (Diccionario de Administracin y Finanzas - Oceano
Centrum, p257)

Habilidad: Capacidad heredada o aprendida de aplicar conocimientos y/o

experiencias al trabajo o profesin que se desempea. (Diccionario de
Administracin y Finanzas - Oceano Centrum, p257)

Conocimiento: Vlez S. (2001), lo define como el proceso por el cual el hombre

refleja (por medio de conceptos, leyes, categoras, etc) en su cerebro las
condiciones caractersticas del mundo circundante. Una de las formas que tiene el
hombre para otorgarle un significado con sentido de la realidad.
(espaciovirtual.wordpress.com/2007/08/11/101-terminos-de-investigacion-cientifica/)
 66

Tabla 15. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

Segundo semestre del ao 2008: ANTE -PROYECTO
ACTIVIDAD/SEMANAS JULIO AGOSTO SEP OCT NOV
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Identificacin del tema
principal X
Desarrollo marco terico X X X X X
Desarrollo marco contextual X X X X
Formulacin del problema X X
Formulacin de objetivos X X
Diseo metodolgico X X
Entrega anteproyecto X

Para el segundo semestre del ao 2009 se realizara el PROYECTO con las siguientes actividades:
ACTIVIDAD/SEMANAS JULIO AGOSTO SEP OCT NOV
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Retroalimentacin de
informacin X X
Desarrollar encuestas X X
Salidas de campo X X X X X
Anlisis de encuestas X X X
Conclusiones X X X
Recomendaciones X X
Entrega Proyecto final X
 67

Tabla 16. PRESUPUESTO PARA EL PROYECTO

RUBROS FUENTES TOTAL

PROPIAS OTROS
Papelera $ 35.000 $ 20.000 $ 55.000
Impresiones $ 30.000 $ 30.000 $ 60.000
Internet $ 20.000 0 $ 20.000
Transporte $ 100.000 $ 100.000 $ 200.000
Refrigerios $ 80.000 0 $ 80.000
Servicios pblicos $ 60.000 $ 60.000 $ 120.000
TOTAL $535.000
 68

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http://www.aedipecatalunya.com/filemanager/docsrh/competenciesaitana.p
pt #308, 10, Proceso para instalar un sistema de gestin por competencias.
 71

Apndice A. Encuesta Piloto

UNIVERSIDAD CATLICA POPULAR DEL RISARALDA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE AMINISTRACION DE EMPRESAS

ENCUESTA SOBRE GESTIN POR COMPETENCIAS

-ENGESCOM-

Informacin General

Empresa:
Fecha de entrevista:
Nombre del entrevistado:
Cargo que desempea:
rea:
Profesin:
Tiempo de servicio en la empresa:

Objetivo: Determinar el conocimiento que tienen las organizaciones para establecer

el conocimiento terico conceptual del modelo de gestin por competencias, su
aplicacin y sus beneficios.

1. Conoce el concepto que se tiene sobre competencias?

A. Si
B. No

2. Enuncie el concepto que tiene sobre competencias:

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
 72

3. Este concepto bajo que autor, artculo o revista se sustenta?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

4. Conoce el modelo de gestin por competencias?

A. Si
B. No

5. Implementa la empresa el modelo de Gestin por competencias?

A. Si
B. No

6. Hace cunto se implementa el modelo?

A. 6 meses
B. 1 ao
C. 2 aos
D. Ms de 2 aos

7. En qu consiste el modelo de gestin por competencias?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

8. En qu procesos se evidencia en la empresa el modelo de gestin por

competencias?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

9. Qu formatos o registros tienen en cuenta para su implementacin?

 73

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

10. Han realizado ajustes al modelo de gestin por competencias para su

aplicacin en la empresa?
A. Si
B. No

11. Quin es la persona o el equipo encargado de hacer efectivo el uso del

Modelo de Gestin por Competencias dentro de la Empresa?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

12. A travs de que maneras se evalan las competencias de la empresa:

SI NO

Encuestas

Entrevistas estructuradas

Entrevistas libres

Observacin

Otra:_______________

13. Qu beneficios trae para la empresa implementar el modelo de gestin por

competencias?
 74

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

14. Considera usted que la gestin por competencias tiene influencia en el

cumplimiento de las metas trazadas por la empresa?
A. Si
B. No Por qu?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

OBSERVACIONES: _________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________