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UNIVERSIDADE SO FRANCISCO AGO/SET 2013

CURSO DE GASTRONOMIA

Viso Geral de
um Modelo de
Negcios

Business Model Canvas

EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIOS


ANOTAES DE AULAS
PROF. PAULO LOT JUNIOR 1
UNIVERSIDADE SO FRANCISCO AGO/SET 2013
CURSO DE GASTRONOMIA

Modelo de Negcios
Um modelo de Negcios
descreve a lgica de
como uma organizao
cria, entrega e captura
valor.

Para quem estamos criando valor? 1 SC


Quem so nossos consumidores mais importantes?

Mercado de Massa
Nicho de Mercado
Segmentado
Diversificada
Plataforma Multilateral ( ou Mercados Multilaterais )

EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIOS


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SEGMENTOS DE CLIENTES
Para quem estamos criando valor?
Quem so nossos consumidores mais importantes?

Mercado de Massa:
Os Modelos de Negcios concentrados em mercados de massa
No distinguem entre diferentes Segmentos de Clientes. As propostas de Valor, os
Canais de Distribuio e o Relacionamento com os Clientes se concentram em um
Grupo uniforme de clientes com necessidades e problemas similares. Este tipo de
Negcio mais encontrado no setor de eletrnicos de consumo.

Nicho de Mercado:
Modelos de Negcios que visam nicho de mercado atendem Segmentos de Clientes
Especficos e especializados. A Proposta de Valor, os Canais e o Relacionamento com
Clientes so adequados s exigncias especificas de um nicho de mercado. Esses
Modelos de Negcios so encontrados nas relaes entre fornecedores e comprado-
Res. Por exemplo, muitos fabricantes de peas de carro dependem muito dos grandes
Fabricantes de automveis.

SEGMENTOS DE CLIENTES
Para quem estamos criando valor?
Quem so nossos consumidores mais importantes?

Segmentado:
Alguns Modelos de Negcios fazem distino entre segmentos do mercado com
Necessidades e problemas sutilmente diferentes. O brao de revenda de um banco
como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grupo grande de clientes,
cada um possuindo recursos de at US$ 100.000, e um grupo menor de clientes mais
ricos, cada um com renda acima dos US$ 500.000. Ambos segmentos tm necessida-
des e problemas similares, porm variados. Isso tem implicaes em outros fundamen
tos do Modelo de Negcios do Credit Suisse, como as Propostas de Valor, os Canais,
o Relacionamento com Clientes e as Fontes de Receita.
Pense, por exemplo, na Micro Precision Systems, que se especializa em fornecer pro-
jetos micromecnicos e solues manufaturadas terceirizadas. Ela serve a trs
Segmentos de Clientes diferentes a indstria de relgios, a indstria mdica e o se-
tor de automao industrial e oferece a cada um deles Propostas de Valor sutilmente
diferentes.

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SEGMENTOS DE CLIENTES
Para quem estamos criando valor?
Quem so nossos consumidores mais importantes?

Diversificada:
Uma organizao com um Modelo de Negcios diversificado serve Segmentos de Clientes com
necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006, a Amazon decidiu
diversificar seu negcio de revenda oferecendo servios de computaco em nuvem: espao de
armazenamento online e servidores sob demanda. Assim comeou a reunir um Segmento de
Clientes totalmente diferente as empresas Web com Propostas de Valor
complementamente diferentes. A racionalizao estratgica por trs dessa diversificao pode
ser encontrada na infraestrutura de TI da Amazon, a qual pode ser compartilhada com suas
operaes de venda e a nova unidade de Servio de computao em nuvem.

Plataforma Multilateral ( ou Mercados Multilaterais ):


Algumas organizaes servem dois ou mais Segmentos de Clientes interdependentes. Uma
empresa de carto de crdito, por exemplo, precisa de uma grande base de proprietrios de
cartes, e uma grande base de comerciantes que aceitem tal carto. Da mesma forma, um
empreendimento que oferea um jornal gratuito precisa de uma grande base de leitores para
atrair anunciantes. Por outro lado, ele tambm precisa de anunciantes para financiar a
produo e a distribuio. Ambos segmentos so necessrios para fazer o Modelo de Negcios
funcionar. Ex.: Visa, Google, Microsoft Windows, Financial Times.

PROPOSTA DE VALOR

Que valor entregamos ao cliente?


Qual problema estamos ajudando a 2 PV
resolver?
Que necessidades estamos
satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios
estamos oferecendo para cada Segmento
de Clientes? Reduo de custo
Fazendo o que deve ser feito
Novidade Design Reduo de risco
Desempenho Marca/status Acessibilidade
Personalizao Preo Convenincia/usabilidade

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PROPOSTA DE VALOR
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema do clinete estamos ajudando a resolver?
Que necessidades do Cliente estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de
Clientes?

Uma Proposta de Valor cria valor para um Segmento de Clientes com uma combina-
o de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele
Segmento. Os valores podem ser Quantitativos ( ex.: preo, velocidade do servio )
ou Qualitativos ( ex: design, experincia do cliente )
Elementos da lista no exaustiva a seguir, poder contribuir para a criao de valor
para o Cliente:

Novidade:
Algumas Propostas de Valor satisfazem um conjunto completamente novo de neces-
sidades, que os clientes anteriormente sequer percebiam ter, dada a carncia de ofer-
tas similares. Em geral, embora nem sempre, h uma relao com a tecnologia. Tele-
fones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indstria em torno da telecomu-
nicao mvel. Por outro lado, produtos como fundos ticos de investimento tm
Pouco a ver com novas tecnologias.

PROPOSTA DE VALOR
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema do clinete estamos ajudando a resolver?
Que necessidades do Cliente estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de
Clientes?

Desempenho:
Melhorar o desempenho de produtos e servios uma maneira tradicional de criar
valor. O setor de PCs depende desse fator, ao lanar mquinas mais potentes no mer-
cado. Mas melhorar o desempenho tem limites. Nos anos recentes, por exemplo, os
PCs mais rpidos, com mais espao de armazenamento em disco e melhores placas de
Vdeo no vem produzindo crescimento correspondente na demanda de clientes.

Personalizao: ( Customizao )
A adequao de produtos e servios s necessidades especficas de clientes
Individuais ou Segmentos de Cliente gera valor. Em anos recentes, os conceitos de
Customizao em massa e cocriao ganharam importncia. O mtodo permite a
Customizao de produtos e servios e ainda tira vantagem da economia em larga
escala.

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PROPOSTA DE VALOR
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema do clinete estamos ajudando a resolver?
Que necessidades do Cliente estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de
Clientes?

Fazendo o que deve ser feito ( Fazendo Acontecer ):


O valor pode ser criado apenas ao ajudar um cliente a executar certos servios. A
Rolls-Royce entende disso: as companhias areas, que so suas clientes, dependem
interamente da companhia para fabricar e executar a manuteno dos seus motores
a jato. O negcio permite que esses clientes se concentrem em gerenciar suas com-
panhias areas. Por outro lado, a empresa area para a Rolls-Royce uma taxa para
Cada hora de funcionamento do motor.

Design
O Design um elemento importante, porm difcil de medir. Um produto pode se
destacar por seu design superior. Na moda e na indstria de eletrnicos, o design pode
ser um parte particularmente importante da Proposta de Valor.

PROPOSTA DE VALOR
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema do clinete estamos ajudando a resolver?
Que necessidades do Cliente estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de
Clientes?

Marca/Status
Os clientes podem considerar como valor o simples ato de poder usar e exibir uma
marca especfica. Usar um relgio Rolex, por exemplo, sinal de riqueza. Do outro
lado do espectro, skatistas, por exemplo, podem vestir marcas underground para
mostrar que esto por dentro.

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PROPOSTA DE VALOR
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema do clinete estamos ajudando a resolver?
Que necessidades do Cliente estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de
Clientes?

Preo:
Oferecer valores similares por um preo menor uma maneira comum de satisfazer
as necessidades dos Segmentos de Cliente aos quais esse fator interessa. Mas a Pro-
posta de Valor de baixo preo tm implicaes importantes no resto do Modelo de
Negcios. Companhias areas econmicas, como a Southwest, a EasyJet e a Ryanair
criaram modelos de negcio inteiramente baseados em permitir viagens areas de
baixo custo. Outro exemplo de Proposta de Valor baseada no preo pode ser vista no
Nano, um novo carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu
preo surpreendentemente baixo torna o automvel acessvel para um novo
segmento de populao indiana. Cada vez mais, ofertas gratuitas comeam a permear
vrios ramos da indstria. Tais ofertas vo de jornais gratuitos at servios de e-mail
gratuito, telefones celulares gratuitos e mais
Exemplos: Metro ( jornal gratuito ), Flickr, Software Livre, Skype, Google, Telefones
Celulares Gratuitos.

PROPOSTA DE VALOR
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema do clinete estamos ajudando a resolver?
Que necessidades do Cliente estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de
Clientes?

Reduo de custo:
Ajudar os clientes a reduzir custos uma forma importante de gerar valor. A
Salesforce.com, por exemplo, vende um aplicativo de gerenciamento de
relacionamento com o cliente (CRM) que poupa os compradores de gastar dinheiro e
enfrentar problemas para comprar, instalar e gerenciar seu software eles mesmos.

Reduo de Risco
Clientes valorizam a reduo de riscos ao adquirir produtos e servios. Para o
comprador de um carro usado, uma garantia de um ano j reduz para ele o risco de
defeitos e reparos. Uma garantia em nvel de servio reduz parcialmente o risco de
Um comprador de servios tercerizados de TI.

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PROPOSTA DE VALOR
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema do clinete estamos ajudando a resolver?
Que necessidades do Cliente estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de
Clientes?

Acessabilidade:
Tornar produtos e servios acessveis clientes outra maneira de criar valor. Pode
vir da inovao de modelos de negcios, novas tecnologias ou de combinao de
ambos. A NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade compartilhada
de jatinhos particulares, um servio anteriormente inacessvel para a maioria dos
clientes. Fundos mtuos tambm servem de exemplo de criao de valor atravs do
aumento da acessibilidade. Esse inovador produto financeiro tornou possvel a
Construo de portflios de investimento diversificado at mesmo para aqueles que
no so to ricos.

Convenincia/usabilidade:
Deixar os produtos mais convenientes ou fceis de utilizar pode criar valor substancial.
Com o iPod e o iTunes, a Apple ofereceu aos clientes uma convenincia sem
precedentes na busca, compra, no download e no ato de ouvir msica digital. Ela agora
domina esse mercado.

Atravs de que Canais nossos Segmentos de Clientes querem ser contatados?


Como os alcanamos agora?
Como nossos Canais se integram?
Qual funciona melhor?
Quais apresentam melhor custo-benefcio? 3 CN
Como esto integrados rotina dos Clientes?
Canais: Diretos, Indiretos. Particulares e
em Parcerias. FASES DO CANAL
Equipes de Vendas Conhecimento
Vendas na Web Avaliao
Lojas Prprias Compra
Lojas Parceiras Entrega
Atacado
Ps-venda

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CANAIS
Por meio de que canais queremos chegar aos segmentos de clientes?
Como estamos chegando a eles?
Nossos Canais esto integrados rotina dos Clientes?
Qual(is) funciona(m) melhor?
Quais so os mais eficientes em termos de custos?

PENSAR no que o canal deve cumprir: ser reconhecido, ajudar a perceber valor,
Fazer comprar, entregar, atender ps-venda

Os Canais tem cinco fases distintas. Cada Canal pode cobrir algumas ou todas as
Fases. Podemos distinguir entre Canais diretos e indiretos, bem como entre Canais
particulares e Canais em parceria.

CANAIS
Por meio de que canais queremos chegar aos segmentos de clientes?
Como estamos chegando a eles?
Nossos Canais esto integrados rotina dos Clientes?
Qual(is) funciona(m) melhor?
Quais so os mais eficientes em termos de custos?

PENSAR no que o canal deve cumprir: ser reconhecido, ajudar a perceber valor,
Fazer comprar, entregar, atender ps-venda

Encontrar a mistura certa de Canais para satisfazer o modo como os clientes


querem ser contatados crucial para levar uma Proposta de Valor ao mercado.
Uma organizao pode optar entre alcanar seus clientes atravs de canais particu-
lares, canais em parceria ou uma mistura de ambos. Canais particulares podem ser
Diretos, como uma equipe de vendas ou um site, ou indiretos, como lojas de reven-
da possudas ou operadas pela organizao. Canais de parceria so indiretos e
Abrangem toda uma gama de opes, como distribuio de atacado, revenda ou
sites de parceiros.

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CANAIS
Por meio de que canais queremos chegar aos segmentos de clientes?
Como estamos chegando a eles?
Nossos Canais esto integrados rotina dos Clientes?
Qual(is) funciona(m) melhor?
Quais so os mais eficientes em termos de custos?

PENSAR no que o canal deve cumprir: ser reconhecido, ajudar a perceber valor,
Fazer comprar, entregar, atender ps-venda

Os canais de parceria levam margem de lucro menores, mas permitem que uma
Organizao expanda seu alcance e se beneficie da fora do parceiro. Canais
Particulares tm margens de lucro maiores, mas podem custar dinheiro para
preparar e operar. O truque encontrar o equilbrio entre os diferentes tipos de
Canais, a fim de integr-los de modo a criar uma tima experincia para o
comsumidor e maximizar os lucros.

CANAIS
Por meio de que canais queremos chegar aos segmentos de clientes?
Como estamos chegando a eles?
Nossos Canais esto integrados rotina dos Clientes?
Qual(is) funciona(m) melhor?
Quais so os mais eficientes em termos de custos?

PENSAR no que o canal deve cumprir: ser reconhecido, ajudar a perceber valor,
Fazer comprar, entregar, atender ps-venda
Tipos de Canais Fases do Canal
Equipes
Particulares

de Venda
Direto

1.Conhecimen 2. Avaliao 3. Compra 4. Entrega 5. Ps-venda


Vendas na to Como ajudamos Como Como Como
Web Como os clientes a permitimos aos entregamos uma fornecemos
aumentamos o avaliarem a clientes comprar Proposta de apoio ps-venda
Lojas conhecimento Proposta de produtos e Valor aos aos clientes?
Prprias sobre nossos Valor de nossa servios Clientes?
Indireto

produtos e organizao? especficos?


Parceiros

Lojas
Parceiras servios ?

Atacado

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RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Que tipo de relacionamento cada um dos nossos


Segmentos de Clientes espera que estabeleamos
com eles?
4 RC
Quais j estabelecemos? Qual o custo de
Cada um?
Como se integram ao restante do nosso
Modelo de Negcios?
Assistncia pessoal
Assistncia pessoal dedicada.
Self-service.
Servios automatizados.
Comunidades
Cocriao

RELACIONAMENTO COM CLIENTES


Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos 4 RC
de Clientes espera que estabeleamos com eles?
Quais j estabelecemos? Qual o custo de cada um?
Como se integram ao restante do nosso Modelo de
Negcios?

Podemos distinguir entre diversas categorias de Relacionamento com Clientes,


que podem coexistir em uma relao da companhia com Segmento de Clientes
em particular:

Assistncia pessoal
Baseada na interao humana. O Cliente pode se comunicar com um representante de
verdade para obter auxlio durante o processo de venda ou depois que a compra esteja
completa. Isso pode acontecer no prprio ponto de venda, por call centers, e-mail, entre
outros.
Assistncia pessoal dedicada
Esta relao envolve dedicar um representante especfico para um cliente individual. Ela
mais profunda e intima, normalmente se desenvolvendo por um longo perodo de tempo.
Em bancos privados, por exemplo, gerentes dedicados servem aos clientes de maior renda.
Relaes similares podem ser encontradas em outros negcios, como gerentes que
mantm relaes pessoais com clientes importantes.

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RELACIONAMENTO COM CLIENTES


Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos 4 RC
de Clientes espera que estabeleamos com eles?
Quais j estabelecemos? Qual o custo de cada um?
Como se integram ao restante do nosso Modelo de
Negcios?

Podemos distinguir entre diversas categorias de Relacionamento com Clientes,


que podem coexistir em uma relao da companhia com Segmento de Clientes
em particular:

Self-service
A empresa no mantm nenhum relacionamento direto com os clientes, mas fornece todos
os meios necessrios para que eles se sirvam.

Servios automatizados
Este tipo de relao mistura uma forma mais sofisticada de self-service com processos
automatizados. Por exemplo, perfis pessoais online do ao cliente acesso a servios
personalizados. Servios automatizados podem reconhecer clientes individuais e suas
caractersticas, e oferecer informaes sobre pedidos e transaes. Na melhor das
hipteses, servios automatizados chegam a simular uma relao pessoal ( ex.: oferecendo
recomendaes de livros ou filmes).

RELACIONAMENTO COM CLIENTES


Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos 4 RC
de Clientes espera que estabeleamos com eles?
Quais j estabelecemos? Qual o custo de cada um?
Como se integram ao restante do nosso Modelo de
Negcios?

Podemos distinguir entre diversas categorias de Relacionamento com Clientes,


que podem coexistir em uma relao da companhia com Segmento de Clientes
em particular:

Comunidades
Cada vez mais, as empresas utilizam comunidades de usurios para se envolverem mais
com clientes e prospects, e facilitar as conexes entre membros da comunidade. Muitas
empresas mantm comunidades online que permitem aos usurios trocar conhecimento e
resolver problemas uns dos outros. As comunidades tambm podem ajudar as empresas a
compreender melhor seus clientes. A gigante farmacutica GlaxoSmithKline lanou uma
comunidade online particular quando apresentou o alli, um novo produto para perda de
peso, que no requeria apresentao de receita.
A GlaxoSmithKline queria entender melhor os desafios encarados por adultos acima do
peso e, assim, aprender a lidar melhor com suas expectativas.

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RELACIONAMENTO COM CLIENTES


Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos 4 RC
de Clientes espera que estabeleamos com eles?
Quais j estabelecemos? Qual o custo de cada um?
Como se integram ao restante do nosso Modelo de
Negcios?

Podemos distinguir entre diversas categorias de Relacionamento com Clientes,


que podem coexistir em uma relao da companhia com Segmento de Clientes
em particular:

Cocriao
Muitas empresas esto indo alm da tradicional relao cliente-vendedor para cocriar valor
com os clientes. A Amazon convida os consumidores a escrever resenhas e opinar e, assim,
criar valor para outros amantes de livros. Algumas empresas permitem aos clientes
colaborar em novos projetos.
Outras, como o YouTube, solicitam aos clientes a criao de contedo para consumo
pblico.

FONTES DE RECEITA

Quais valores nossos clientes esto realmente 5 R$


dispostos a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada Fonte de Receita contribui
para o total da receita?
Vendas de recursos
Taxa de uso
Taxa de assinatura
Emprstimos/Aluguis/Leasing
Licenciamento Mecanismos de Precificao
Taxa de Corretagem - Fixa
Anncios - Dinmica

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FONTES DE RECEITA
Quais valores nossos clientes esto realmente dispostos
a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?

H diversas maneiras de se gerar Fontes de Receita: 5 R$


Vendas de recursos
A Fonte de Receita mais amplamente conhecida resultado da venda do direito de posse
de um produto fsico. A Amazon vende livros, discos, eletrnicos e muito mais. A Fiat
vende automveis, que os compradores esto livres para dirigir, revender ou at mesmo
destruir.

Taxa de uso
Este gerado pelo uso de um determinado servio. Quanto mais o servio utilizado, mais
o cliente paga. Uma operadora de telecomunicaes pode cobrar o cliente pelo nmero de
minutos gastos. Um hotel cobra pelo nmero de noites de uso dos quartos. Um servio de
entrega de encomendas cobra pela entrega de um pacote

FONTES DE RECEITA
Quais valores nossos clientes esto realmente dispostos
a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?

H diversas maneiras de se gerar Fontes de Receita: 5 R$


Taxa de Assinatura
Gerada pela venda do acesso contnuo a um servio. Uma academia vende aos seus
membros assinaturas mensais ou anuais em troca do acesso ao local de exerccios. O
World of Warcraft, um jogo on line, permite que os usurios joguem em troca do
pagamento de uma taxa mensal. O servio Comes with Music, da Nokia, d aos usurios
acesso a uma biblioteca de msicas atravs de uma assinatura.

Emprstimos/Aluguis/Leasing
D direito temporrio exclusivo a um recurso em particular, por perodo fixo, em troca de
uma taxa. Para quem aluga, isto traz vantagem de rendas recorrentes. Locatrios, por
outro lado, aproveitam o benefcio de gastar por um tempo limitado, ao invs de arcar
com os custos totais da posse. A Zipcar.com um bom exemplo. A empresa permite que os
clientes aluguem carros, pagando por hora, em cidades dos EUA. O servio levou muitos a
alugarem ao invs de comprar seus prprios carros.

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FONTES DE RECEITA
Quais valores nossos clientes esto realmente dispostos
a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?

H diversas maneiras de se gerar Fontes de Receita: 5 R$


Licenciamento
D aos clientes permisso para utilizar propriedade intelectual protegida, em troca de
taxas de licenciamento. O licenciamento permite ao portador dos direitos gerar renda a
partir de sua propriedade, sem precisar de um produto nem comercializar um servio. O
licenciamento comum na mdia, onde os proprietrios do contedo mantm o direito de
cpia, enquanto vendem as licenas de uso para terceiros. De maneira similar, no setor da
tecnologia, os proprietrios da patente garantem outras empresas o direito de utilizar
uma tecnologia patenteada em troca de uma licena.

Taxa de Corretagem
Essa Fonte de Receita tem origem em servios de intermediao executados em prol de
duas ou mais partes. Operadoras de carto de crdito, por exemplo, obtm renda
tomando um percentual do valor de cada transao entre mercador e cliente. Corretores e
agentes imobilirios ganham uma comisso cada vez que combinam comprador e
vendedor com sucesso.

FONTES DE RECEITA
Quais valores nossos clientes esto realmente dispostos
a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?

H diversas maneiras de se gerar Fontes de Receita: 5 R$


Anncios
Resulta de taxas para anunciar determinado produto, servio ou marca. Tradicionalmente,
a indstria da mdia e de organizadores de evento dependem demais das rendas com a
publicidade. Em anos mais recentes, outros setores, incluindo os de software e servios,
comearam a depender mais delas, tambm.

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FONTES DE RECEITA
Cada Fonte de Receita pode ter diferentes mecanismos
De precificao. O tipo de mecanismo de preo escolhido
Pode fazer uma grande diferena em termos da receita
gerada.
H dois tipos principais de mecanismos de preo:
Preo fixo e dinmico.
5 R$
Mecanismos de Precificao

Precificao Fixa Precificao Dinmica


Preos predefinidos baseados em variveis estticas Os preos mudam com base nas condies do mercado

Preo de lista Preos fixos para produtos, servios ou outras Negociao Preo negociado entre dois ou mais parceiros,
Propostas de Valores individuais. (barganha) depende do poder e/ou das habilidades de
negociao.
Dependente da O preo depende do nmero ou da qualidade Gerenciamento O preo depende do inventrio e do momento
caracterstica do das caractersticas da Proposta de Valor de Produo da compra ( normalmente utilizado para
produto recursos esgotveis, como quartos de hotel ou
assentos de linhas areas).
Dependente dos O preo depende do tipo e de todas as Mercado em O preo estabelecido dinamicamente, com
Segmentos de caractersticas dos Segmentos de Clientes. tempo real base na oferta e na demanda.
Clientes
Dependente de O preo fica em funo da quantidade Leiles Preo determinado pelo resultado de um leilo
volume comprada. competitivo.

RECURSOS PRINCIPAIS
Que recursos Principais nossa Proposta 6 RP
de Valor requer?
Nossos Canais de Distribuio?
Relacionamento com os Clientes?
Fontes de Receita?

Os Recursos Principais podem ser categorizados como:

Fsico
Esta categoria inclui recursos fsicos como fbricas, edifcios, veculos, mquinas,sistemas, pontos de
vendas e redes de distribuio. Varejistas como o Wal-Mart e a Amazon dependem de recursos fsicos
que, frequentemente, custam muito dinheiro. A primeira possui uma enorme rede global de lojas e
infraestrutura logstica. J a segunda tem uma extensiva infraestrutura de TI, estoques e logstica.

Intelectual
Recursos intelectuais, como marcas, conhecimentos particulares, patentes e registros, parcerias e banco
de dados so componentes cada vez mais importantes em um forte Modelo de Negcios. Recursos
intelectuais so difceis de desenvolver, mas quando criados com sucesso podem oferecer valor
substancial. Empresas como a Nike e a Sony dependem de suas marcas como Recurso Principal. A
Microsoft e a SAP dependem de softwares e de propriedade intelectual que foi desenvolvida ao longo
de muitos anos. A Qualcomm, desenvolvedora e fornecedora de placas para dispositivos portteis de
banda larga, construiu seu Modelo de Negcios projetando microchips patenteados que rendem taxas
de licena substanciais para a empresa.

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RECURSOS PRINCIPAIS
Que recursos Principais nossa Proposta 6 RP
de Valor requer?
Nossos Canais de Distribuio?
Relacionamento com os Clientes?
Fontes de Receita?

Os Recursos Principais podem ser categorizados como:

Humano
Toda a empresa exige recursos humanos, por isso as pessoas so particularmente importantes em
certos modelos de negcio. Por exemplo, recursos humanos so cruciais em indstrias criativas e
de conhecimento. Uma empresa farmacutica como a Novartis depende deles: seu Modelo de
Negcios est baseado em um exrcito de cientistas experientes e uma grande e hbil equipe de
vendas.

Financeiro
Alguns modelos de negcio exigem recursos e/ou garantias financeiras, como dinheiro e linhas de
crdito ou opo de aes para contratar funcionrios cruciais. A Ericsson, da rea de
telecomunicao, serve de exemplo de alavancagem de recurso financeiro dentro de um Modelo
de Negcios. Ela pode optar por tomar empresta do fundos de bancos e mercados de capital e,
ento, utilizar uma poro para financiar clientes, garantindo que venham at eles e no
concorrncia.

Que Atividades-Chave nossa Proposta de Valor requer?


Nossos Canais de Distribuio?
Relacionamento com Clientes?
Fontes de Receita?
7 AC
Produo
Resoluo de Problemas
Plataforma/rede

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ATIVIDADES-CHAVE 7 AC
Que Atividades-Chave nossa Proposta de
Valor requer?
Nossos Canais de Distribuio?
Relacionamento com Clientes?
Fontes de Receita?

As Atividades-Chave podem ser categorizadas desta forma:

Produo
Esto relacionadas com desenvolvimento, fabricao e entrega de produtos em
quantidades substanciais e/ou qualidade superior. A atividade de produo
domina os modelos de negcio de manufatura.

Resoluo de Problemas
Relacionam-se com novas solues para problemas de clientes especficos. As
operaes de consultoria, hospitais e outras organizaes de prestao de servio
esto tipicamente dominadas por atividades de resoluo de problemas. Seus
modelos de negcio pedem atividades como gerenciamento de conhecimento e
treinamento contnuo.

ATIVIDADES-CHAVE 7 AC
Que Atividades-Chave nossa Proposta de
Valor requer?
Nossos Canais de Distribuio?
Relacionamento com Clientes?
Fontes de Receita?

As Atividades-Chave podem ser categorizadas desta forma:

Plataforma/rede
Os modelos de negcios projetados com uma plataforma como Recurso Principal
so dominadas pelas Atividades-Chave de plataforma ou rede. Redes, plataformas
de combinao, software e at mesmo marcas podem funcionar como plataforma.
O modelo do eBay exige que a empresa desenvolva e mantenha continuamente
sua plataforma: o site ebay.com. O modelo da Visa exige atividades relacionadas a
plataforma do seu carto de crdito para comerciantes, clientes e bancos. O
modelo da Microsoft exige o gerenciamento da interface entre outros
comerciantes de software, e sua plataforma de sistema operacional Windows. As
atividades-Chave da categoria se relacionam com o gerenciamento de
plataformas, fornecimento de servios e a promoo das plataformas.

EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIOS


ANOTAES DE AULAS
PROF. PAULO LOT JUNIOR 18
UNIVERSIDADE SO FRANCISCO AGO/SET 2013
CURSO DE GASTRONOMIA

PARCERIAS PRINCIPAIS

Quem so nossos principais parceiros?


Quem so nossos fornecedores principais?
Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros?
Que Atividades-Chave os
parceiros executam?
Otimizao
e economia
de escala
Reduo
de riscos e 8 PP
Incertezas.
Aquisio de recursos e atividades particulares.

PARCERIAS PRINCIPAIS 8 PP
Quem so nossos principais parceiros?
Quem so nossos fornecedores principais?
Que recursos principais estamos
adquirindo dos parceiros?
Que Atividades-Chave os
parceiros executam?

Pode ser til distinguir entre trs motivaes para uma parceria:

Otimizao e economia de escala


A Forma mais bsica de parceria ou relao comprador-fornecedor designada para otimizar a alocao
de recursos e atividades. ilgico uma empresa possuir todos os recursos e executar todas as atividades
sozinha. As parcerias de otimizao e economia de escala geralmente so formadas para reduzir custos
e, em geral, envolvem terceirizao e uma infraestrutura compartilhada.

Reduo de riscos e Incertezas


As parcerias podem ajudar a reduzir os riscos em um ambiente competitivo, caracterizado por
incertezas. No incomum que concorrentes formem alianas estratgicas em uma rea enquanto
competem em outra. O Blu-ray, por exemplo, um formato de disco ptco desenvolvido em conjunto
por um grupo de fabricantes mundiais de eletrnicos de consumo, computadores e midia. O grupo
cooperou para trazer a tecnologia Blu-ray ao mercado, ainda que os membros ainda estejam competindo
entre si para vender seus prprios produtos Blu-ray.

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CURSO DE GASTRONOMIA

PARCERIAS PRINCIPAIS 8 PP
Quem so nossos principais parceiros?
Quem so nossos fornecedores principais?
Que recursos principais estamos
adquirindo dos parceiros?
Que Atividades-Chave os
parceiros executam?

Pode ser til distinguir entre trs motivaes para uma parceria:

Aquisio de recursos e atividades particulares


Poucas empresas possuem todos os recursos ou executam todas as atividades descritas em
seus modelos de negcio. Elas estendem suas prprias capacidades, dependendo de outras
firmas para produzir recursos particulares ou executar certas atividades. Tais parcerias
podem ser motivadas pela necessidade de adquirir conhecimento, licenas, ou acesso aos
clientes. Uma fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema
operacional para seus aparelhos em vez de desenvolver um localmente. Uma seguradora
pode optar por corretores independentes para vender aplices em vez de criar sua prpria
equipe de vendas.

Quais so os custos mais importantes em nosso Modelo de Negcios?


Que recursos principais so mais caros?
Quais Atividades-Chave so mais caras?
Direcionadas pelo custo
Direcionadas pelo Valor

9 EC
ESTRUTURAS DE CUTSOS
Custos Fixos
Custos Variveis
Economias de Escala
Economia de escopo

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ESTRUTURA DE CUSTO
Quais so os custos mais importantes em nosso Modelo de Negcios?
Que recursos principais so mais caros?
Quais Atividades-Chave so mais caras?

Naturalmente, os custos devem ser


minimizados em todos os Modelos de Negcios.
Mas Estruturas de Baixo Custo so
mais importantes em alguns
Modelos de Negcios que em 9 EC
outros. Assim, pode ser til distinguir entre duas grandes classes de Estrutura de Custo:
direcionadas pelo custo e direcionadas pelo valor ( muitos Modelos de Negcios esto entre
os dois extremos):

Direcionadas pelo Custo


Os modelos de negcio direcionados pelo custo se concentram em minimizar o custo sempre
que possvel. Esse mtodo visa criar e manter a estrutura de custo o menor possvel,
utilizando Propostas de Valor de baixo preo, automao mxima e terceirizaes extensivas.
Linhas areas econmicas, como a Southwest, a easyJet e a Ryanair exemplificam modelos de
negcios direcionados pelo custo.

ESTRUTURA DE CUSTO
Quais so os custos mais importantes em nosso Modelo de Negcios?
Que recursos principais so mais caros?
Quais Atividades-Chave so mais caras?

Naturalmente, os custos devem ser


minimizados em todos os Modelos de Negcios.
Mas Estruturas de Baixo Custo so
mais importantes em alguns
Modelos de Negcios que em 9 EC
outros. Assim, pode ser til distinguir entre duas grandes classes de Estrutura de Custo:
direcionadas pelo custo e direcionadas pelo valor ( muitos Modelos de Negcios esto entre
os dois extremos):

Direcionadas pelo Valor


Algumas empresas esto menos preocupadas com os custos de um Modelo de Negcios, por
isso se concentram na criao de valor. Propostas de valor de alto nvel de personalizao
frequentemente caracterizam modelos de negcio direcionados pelo valor. Hotis de luxo,
com seus ambientes extravagantes e servios exclusivos, esto nesta categoria.

As Estruturas de Custo podem ter as seguintes caratersticas


Custos Fixos, Custos Varives, Economia de escala e Economia de escopo...

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ESTRUTURA DE CUSTO
Quais so os custos mais importantes em nosso Modelo de Negcios?
Que recursos principais so mais caros?
Quais Atividades-Chave so mais caras?

As Estruturas de Custo podem ter


as seguintes caratersticas
Custos Fixos,
Custos Varives,
Economia de escala e
Economia de escopo...
9 EC
Custos fixos
Custos que permanecem os mesmos apesar do volume de artigos ou servios produzidos.
Exemplos incluem salrios, aluguis e fbricas. Alguns negcios, como a manufatura, so
caracterizados por uma grande proporo de custos fixos.

Custos variveis
Custos que variam proporcionalmente com o volume de artigos ou servios produzidos.
Alguns negcios, como os festivais de msica, so caraterizados por uma grande proporo
de custos variveis.

ESTRUTURA DE CUSTO
Quais so os custos mais importantes em nosso Modelo de Negcios?
Que recursos principais so mais caros?
Quais Atividades-Chave so mais caras?

As Estruturas de Custo podem ter


as seguintes caratersticas
Custos Fixos,
Custos Varives,
Economia de escala e
Economia de escopo...
9 EC
Economias de escala
Vantagens de custo das quais um negcio tira proveito na medida em que a demanda
aumenta. Grandes empresas, por exemplo, se beneficiam de taxas menores na compra por
atacado. Este e outros fatores fazem com que o custo mdio por unidade de reduza, na
medida em que a demanda aumenta.

Economias de escopo
Vantagens de custo das quais um negcio tira proveito devido a um maior escopo de
operaes. Em uma grande empresa, por exemplo, as mesmas atividades de marketing ou
Canais de Distribuio podem dar apoio a mltiplos produtos.

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Os 9 Componentes de um Modelo de
Negcios

Parcerias
Principais

Fontes de
Receita
Recursos
Principais

O quadro de Modelo de Negcios


Proposta de
Parcerias com Clientes
Principais

Recursos
Principais

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Exemplo: Modelo de Negcios da Apple para iPod e iTunes

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