Academia Revista Latinoamericana de Administracion

Diversidad organizacional: establecidos y outsiders en el

proceso de fusin de una institucin financiera

Journal: Academia Revista Latinoamericana de Administracion

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Manuscript ID: Draft

Manuscript Type: Research Paper

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Keywords: culturas, diversidad, establecidos
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4 Diversidad organizacional: establecidos y outsiders en el proceso de fusin
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de una institucin financiera
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11 RESUMEN
12
13 En esta investigacin, abordamos el encuentro de culturas, con el objetivo de explorar las
14
relaciones de dominacin simblica en una institucin financiera, posteriormente al proceso
15
16
de adquisicin de otra institucin. El abordaje terico utilizado para el anlisis es la
17 perspectiva de Elias y Scotson (1994) sobre los procesos de estigmatizacin de los grupos
18 sociales extranjeros como factor crucial en el entendimiento de la relacin de dominacin
Fo
19 simblica, el concepto de Robert Park sobre el hombre marginal y de Turner sobre
20 liminaridad. Como resultados, evidenciamos que los miembros de la empresa adquirida son
21 vistos como aquellos que amenazan la cultura establecida.
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23 Palabras clave: culturas, diversidad, establecidos e extranjeros

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ABSTRACT
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28 In this research, we addressed the meeting of cultures, with the aim of exploring the
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29 relationship of symbolic in a financial institution, then the process of acquiring another

30 institution. The theoretical approach is used to analyze the perspective of Elias and Scotson
31 (1994) on the processes of stigmatization of foreign social groups as a crucial factor in
ew

32 understanding the relationship of symbolic, the concept of Robert Park on marginal man and
33 the concept of Turner on liminality. As a result, we show that members of the acquired
34
company are seen as those who threaten the established culture.
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Keywords: culture, diversity, established and outsiders
On

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40 INTRODUCCIN
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42 Las fusiones y adquisiciones son cada vez ms comunes en el mundo corporativo,

43
44 siendo decurrentes de estrategias de supervivencia y de crecimiento de empresas en
45
46 escenarios de alta competitividad. Al envolver diferentes stakeholders, debemos considerar el
47 hecho de que el encuentro de culturas diferentes puede desencadenar problemas y conflictos
48
49 de identidad organizacional, comprometiendo el xito de la operacin (Buono, Bowdicth &
50
51 Lewis III, 1985; Weber & Camerer, 2003; Castro, 2010).
52 La estrategia de adquisicin e incorporacin de empresas requiere tiempo y
53
54 planificacin (Sayo & Tanure, 2005), pues se trata de un proceso desafiador para los
55
56 trabajadores envueltos, principalmente, para aquellos de la empresa adquirida. La idea de
57 cultura corporativa, en singular, carga en s la prerrogativa de que las organizaciones deban
58
59 construir culturas fuertes, integradas y consensuales (Silva, Junquilho & Carrieri, 2010).
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4 Entretanto, un abordaje ms interpretativo de la cultura como metfora (Morgan, 2004)
5
6 amplia la visin de ese concepto al admitir que, incluso en culturas aparentemente
7 homogneas, coexisten conflictos, ambigedades e disensos (Martin, 2001).
8
9 En este contexto, coexisten en el mismo espacio organizacional diversos grupos, entre
10
11 ellos, destacamos dos grupos que se distinguen, principalmente en los procesos de fusin y
12 adquisicin, por un aspecto de la diversidad organizacional, cual sea, el tiempo de casa: los
13
14 establecidos, aquellos que ya trabajan en la empresa compradora; y los outsiders, que
15
16 trabajaban en la empresa adquirida. De la convivencia de estos dos grupos emergen relaciones
17 de dominacin de uno sobre el otro, siendo el grupo extranjero estigmatizado, conforme el
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19 abordaje eliasiano (Elias & Scotson, 1994). As mismo como abordaje orientador de nuestro
20
21 anlisis, discutimos los conceptos de hombre marginal (Park, 1928) y de liminaridad (Turner,
22 1969).
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23
24 Delante de estas consideraciones, establecemos como objetivo de esta investigacin
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25
26 explorar las relaciones de dominacin simblica en una institucin financiera (BANCO BRZ),
27 despus del proceso de adquisicin de otra institucin financiera (BANCO NCX), realizado
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29 en el ao 2009. El abordaje metodolgico es de naturaleza cualitativa y los datos se colectaron

30
31 por medio de entrevistas semiestructuradas con trabajadores de la institucin investigada. Los
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32 sujetos que componen el corpus de esta investigacin actan en el sector de anlisis de

33
34 Crdito Inmobiliario de la institucin financiera, que ser denominada BRZ, visando
35
36 preservar la identidad de la misma, siendo mitad de los entrevistados oriundos de la
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37 institucin financiera denominada NCX, que fue adquirida por la primera.

38
39 El artculo est estructurado de la siguiente forma: posteriormente a esta introduccin,
40
41 presentamos el abordaje terico utilizado. En seguida, describimos los procedimientos
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metodolgicos y presentamos los resultados. Por fin, finalizamos haciendo las
43
44 consideraciones finales.
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49 ESTABLECIDOS Y OUTSIDERS : LA DIVERSIDAD Y LAS TENSIONES ENTRE
50
51 CULTURAS
52
53
54 El encuentro de diferentes culturas es objeto de diversos estudios, entre ellos,
55
56 destacamos aquellos desarrollados sobre los centros urbanos, en la perspectiva de la Escuela
57
de Chicago de Sociologa. Estos estudios focalizaron las cuestiones de contacto entre etnias y
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59 culturas, como el del socilogo Robert E. Park, por ejemplo, que analiza la integracin de los
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4 inmigrantes en la sociedad norteamericana, conceptuando el hombre marginal. A partir de
5
6 las ideas de Simmel (1979) sobre la figura del extranjero, Park (1928) analiza historias de
7 inmigrantes que fueron a Estados Unidos en busca de un lugar ms libre, diferente de su lugar
8
9 de origen. En el proceso de migracin, segn Park (1928), el individuo se esfuerza para vivir
10
11 en dos grupos culturales diversos, configurndose en el hombre marginal, una personalidad
12 inestable, con formas tpicas de comportamiento (Park, 1928, p.881), y, de acuerdo con el
13
14 autor, es en la mente del hombre marginal donde la culturas en conflicto se encuentran y se
15
16 funden. Al ingresar en una nueva cultura, el sujeto se divide entre dos culturas, dando origen
17 a un conflicto de divided self (self dividido). El hombre marginal es, entonces, producto de
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19 conflictos interculturales, pues, segn Park (1928, p. 893), en la mente del hombre marginal
20
21 donde la confusin moral, donde nuevos contactos culturales dan origen, se manifiesta sobre
22 formas ms patentes.
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24 Stonequist (1927), alumno de Park, dio al concepto de hombre marginal de Park una
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26 nueva connotacin. Para Stonequist (1937, p.8), el hombre marginal est posicionado en la
27 incertidumbre psicolgica entre dos (o ms) mundos sociales; reflejando en su alma las
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29 discordias y armonas, repulsiones y atracciones de estos mundos... dentro de los cuales es

30
31 miembro implcitamente, si no explcitamente, basado en el nacimiento o en la ascendencia, y
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32 donde la exclusin aparta al individuo de un sistema de relaciones grupales.

33
34 En otro contexto, Norbert Elias tambin contribuye para el entendimiento de los
35
36 procesos de movilidad urbana. En el abordaje de Elias (1969, 2001) sobre las relaciones
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37 individuo-sociedad, se destacan cuatro puntos principales que deben ser considerados en el

38
39 camino metodolgico al adoptar su perspectiva: (1) la sociologa trata al respecto de las
40
41 figuraciones sociales; (2) figuraciones sociales se forman por personas que estn
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continuamente en flujo; (3) los cambios de largo plazo no son deliberadas y no son
43
44 previsibles; e (4) el desarrollo del saber ocurre dentro de las figuraciones.
45
46 Como ejemplo de las figuraciones sociales, Elias y Scotson (1994) desarrollan, al final
47
de la dcada de 1950 e inicio de la dcada de 1960, una investigacin en un pueblo ingls, al
48
49 que dieron el nombre ficticio de Winston Parva, cuyo ncleo era un barrio antiguo y, en su
50
51 entorno, dos barrios formados posteriormente. Esta investigacin busc explicaciones sobre el
52
porqu de las diferencias de estatus y poder entre los dos grupos de residentes de Winston
53
54 Parva. En la investigacin de cuo etnogrfico, Elias y Scotson (1994) estudiaron los dos
55
56 grupos de habitantes, entre los cuales no existan diferencias de nacionalidad, ascendencia
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tnica o color de piel, tampoco de ocupacin, renta o nivel educacional, siendo la diferencia
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4 entre los dos grupos el tiempo de residencia en el lugar, lo que era suficiente para que el
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6 primer grupo no aceptase el segundo.
7 Las constataciones del estudio revelaron una clara divisin entre un grupo establecido
8
9 de larga duracin (los establecidos) y un grupo ms reciente de residentes (los outsiders). El
10
11 primer grupo colocaba barreras contra el segundo y los estigmatizaba como humanamente
12 inferiores, en la medida en que se consideraban ms poderosos. Segn los autores, esta es la
13
14 autoimagem normal de los grupos que, en trminos de su diferencial de poder, son
15
16 seguramente superiores a otros grupos interdependientes (Elias & Scotson, 1994, p.19).
17 Al describir el modo por el cual se construyen las relaciones de poder, Elias y Scotson
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19 (1994) identifican, en la figuracin establecidos-outsiders, que el grupo de los establecidos
20
21 atribuye a los miembros de los grupos caractersticas humanas superiores; excluye los
22 miembros del otro grupo del contacto social no profesional; y mantiene ese aislamiento por
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24 medio de la estigmatizacin, o sea, el control social como rumores elogiosos para los
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26 establecidos o rumores despreciativos para los outsiders.
27 El concepto de movilidad social, entendido como el traslado de las personas de una
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29 clase social para otra, es ampliado por Elias y Scotson (1994) cuando observan que cuando las
30
31 personas cambian de una clase social para otra, invariablemente cambian de espacio (o de
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32 barrio, o de comunidad). Cuando eso sucede, las relaciones entre los establecidos y los
33
34 outsiders revelan que los segundos, se empean en elevarse del status inferior que les es
35
36 atribuido, mientras que, los primeros, procuran preservar el status superior. As, las relaciones
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37 de poder en la figuracin establecidos-outsiders se caracterizan por un modelo relacional de

38
39 contraposicin. Esto quiere decir que, cuando un grupo tiene superioridad, el otro vive su
40
41 inferioridad, sin embargo, cuando la disparidad da fuerza disminuye, el grupo de outsiders
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42
tiende a reposicionarse, lo que implica un cambio de la relacin de fuerzas entre los dos
43
44 grupos.
45
46 La movilidad social es analizada por Turner (1969), que desarrolla el concepto de
47
marginalidad o liminaridad, para reconocer las personas liminares; aquellas que, al pasar de
48
49 ua cultura para otra, no se quedan ni all ni aqu. Al desarrollar ese concepto, Turner (1969,
50
51 p.117) destaca la ambigedad de las personas liminares: Los tributos de liminaridad, o de
52
personas liminares son necesariamente ambiguos, una vez que esta condicin y estas personas
53
54 escapan a la red de clasificaciones que normalmente determinan a localizacin de estados e
55
56 posiciones en un espacio cultural.
57
En este abordaje, las personas que pasan de un espacio para otro, permanecen en la
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59 frontera, como Turner (1969, p.117) afirma: Las entidades liminares no se sitan aqu ni all;
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4 estn en el medio y entre las posiciones atribuidas y ordenadas por ley, pelos costumbres,
5
6 convenciones y ceremoniales, pues, al transitar de una posicin para otra, las personas se
7 distancian y se reaproximan, mezclando culturas de dos grupos distintos. Turner (1969)
8
9 orient sus estudios para las fases de los rituales, en que vislumbr la existencia de una fase
10
11 liminar, que se compara con la muerte, a invisibilidad y otros estados en los cuales los
12 individuos no poseen status.
13
14 Las contribuciones de Park (1928), Turner (1969) y Elias y Scotson (1994) para el
15
16 entendimiento del encuentro de culturas focalizaron las ciudades y comunidades, sealando
17 una diferencia ms all de aquellas ya presupuestas como conflictivas, como etnia, color,
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19 edad, sexo, que es el tiempo de vida en un lugar. El anlisis de las organizaciones como
20
21 culturas seala conflictos y desafos contemporneos en torno de las diferencias culturales y
22 da diversidad. En procesos de fusiones y adquisiciones, el encuentro de culturas en
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23
24 organizaciones que pasan por el proceso se caracteriza, principalmente, por la existencia de
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25
26 dos grupos: los miembros de la organizacin compradora, los establecidos, y los miembros
27 de la organizacin adquirida, los outsiders.
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32 DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL Y EL ENCUENTRO DE CULTURAS EN

33 PROCESOS DE FUSIONES Y ADQUISICIN
34
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On

37 La operacin de adquisicin culmina en el desaparecimiento legal de la empresa

38
39 comprada (Tanure & Canado, 2004), siendo ese uno de los mecanismos de reestruturacin
40 de organizaciones utilizado pelas instituciones financieras para enfrentamiento de la
41
ly

42 competencia y del fenmeno de globalizacin. Como aspecto positivo, la adquisicin tiene el

43
44 potencial de permitir crecimiento y renovacin de las fuerzas organizacionales (Rossini,
45 Crubellate & Mendes, 2001).
46
47 Diversos estudios abordaron la cultura organizacional en procesos de fusiones y
48
49 adquisiciones (Buono, Bowditch & Lewis III, 1985; Lopes, 1996; Rossini, Crubellate &
50 Mendes, 2001; Caldas & Tonelli, 2002; Tanure & Canado, 2003; Weber & Camerer, 2003;
51
52 Riad, 2005; Lodorfos & Boateng, 2006; Steuer & Wood Jr., 2008, entre otros), discutiendo
53
54 reacciones, cambios, adaptaciones y otros aspectos que son relevantes para el anlisis del
55 encuentro de diferentes culturas que pasan a convivir juntas, visto que estas pueden
56
57 influenciar tanto en direccin a resultados positivos cuanto negativos en estos procesos.
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4 La diversidad cultural viene destacndose como tema en el campo dos estudios
5
6 organizacionales y, como Cox Jr (1999, p.334) afirma, La cuestin de la diversidad en un
7 contexto de sistema social es caracterizada por un grupo mayoritario, o sea, el grupo mayor, y
8
9 por grupos con menor cantidad de miembros representados en el sistema social, comparados
10
11 al grupo mayoritario. En los procesos de fusiones y adquisiciones, ocurre la formacin de
12 dos grupos que se distinguen por la insercin de uno de ellos en un ambiente que ya tiene una
13
14 cultura establecida.
15
16 El trmino diversidad se refiere a las caractersticas que hacen a las personas diferentes
17 unas de las otras, siendo estas diferencias de naturaleza biolgica, social y psicolgica. En el
18
Fo
19 contexto de las organizaciones, Jackson y Ruderman (1999) organizan el concepto de
20
21 diversidad en tres dimensiones: demogrfica (gnero, etnia, edad, deficiencia fsica);
22 psicolgica (valores, creencias, conocimiento); e organizacional (tiempo de casa, ocupacin y
r

23
24 nivel jerrquico). En el caso de las fusiones y adquisiciones, la diversidad organizacional,
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25
26 especficamente en lo que concierne al tiempo de casa, se constituye un desafo para gestores
27 y trabajadores.
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29 Para Sayo y Tanure (2005) y Wood Jr, Vasconcellos y Caldas (2004), los aspectos
30
31 humanos, a pesar de crticos para el xito o fracaso de las adquisiciones, acostumbran a ser
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32 relegados a un segundo plano, cuando los comparamos con aspectos financieros y legales, lo
33
34 que evidencia la incapacidad de muchas empresas en lidiar con los problemas resultantes de
35
36 las operaciones de adquisicin. Como forma de evitar el fracaso, en estos casos, el proceso de
On

37 cambio cultural debe ocurrir de forma lenta y planeada a partir de la comprensin de las
38
39 diferencias culturales existentes entre la empresa adquirida y la empresa adquiriente.
40
41 El hecho es que la cultura organizacional desempea un papel relevante en los
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42
procesos estratgicos de cambio, influenciando, sobre manera, estos procesos. En este sentido
43
44 el contexto organizacional, o sea, la cultura, debe ser entendida por su carcter esencialmente
45
46 fragmentado, lo que trae implicaciones para el modo de gestionar las organizaciones. La
47
cultura como un sistema simblico es la posicin defendida por Geertz (1973). Segn este
48
49 autor, estudiar la cultura significa descifrar un cdigo de smbolos compartidos entre los
50
51 miembros de esa cultura. Geertz (1973), creyendo, como Max Weber, que el hombre es un
52
animal amarrado a telas de significados que el mismo teji, asume la cultura como siendo
53
54 esas telas y su anlisis (Geertz, 1973, p. 4). Por medio de la cultura el hombre es impulsado a
55
56 actuar, interactuar y organizarse de determinada manera, o mejor, es bajo direccin de
57
padrones culturales donde adquiere su individualidad como ser humano (Geertz, 1973).
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6 PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIN
7
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9 En relacin al abordaje del problema, esta investigacin se clasifica como cualitativa.
10
11 La colecta de datos se hizo por medio do contacto directo entre investigador y entrevistados,
12 sin utilizar herramientas estadsticas para el anlisis de los datos, siendo este, de acuerdo con
13
14 Denzin e Lincoln (2005) y Flick (1998), el aspecto que diferencia el mtodo de investigacin
15
16 cuantitativo del cualitativo. La unidad de anlisis de este estudio, el sector de Anlisis de
17 Crdito Inmobiliario do BRZ, forma parte de su back office habiendo sido escogida por tener,
18
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19 en su mayora, trabajadores en la misma funcin desde 2009, ao de la adquisicin del NCX.
20
21 El BRZ es un banco mltiple con actuacin en casi todo el territorio nacional, pero que
22 concentra la operacionalizacin de sus financiamientos inmobiliarios en la ciudad de So
r

23
24 Paulo, donde se localiza el sector de Crdito Inmobiliario, con 230 trabajadores, distribuidos
Re

25
26 en equipos de pre-anlisis, anlisis, contratacin y conduccin.
27 El corpus de la investigacin fue compuesto por doce trabajadores de los equipos de
28
vi

29 Anlisis de Crdito Inmobiliario, todos asistentes administrativos, no habiendo diversidad

30
31 organizacional en relacin a la ocupacin o nivel jerrquico. Todos los trabajadores
ew

32 originariamente del banco BRZ que trabajaban en ese sector fueron admitidos en la poca
33
34 anterior al proceso de fusin. Todos los trabajadores que vinieron del banco adquirido
35
36 iniciaron sus actividades en la misma poca. As, consideramos la dimensin organizacional
On

37 de la diversidad, el tiempo de casa, correspondiente al que Elias y Scotson (1994) denominan

38
39 tiempo de residencia cuando analizan los dos grupos de Winston Parva.
40
41 Para la colecta de datos, se realizaron entrevistas semiestructuradas, pues, a pesar de
ly

42
contar con un guin pre-establecido, la investigacin no se restringi a l. Con relacin al
43
44 anlisis de los datos, utilizamos el anlisis de contenido, segn Bardin (1993), que permiti
45
46 identificar dos categoras de anlisis: diferencias y formacin de la figuracin establecido-
47
outsider; relaciones de dominacin simblica entre los dos grupos. La categoras no fueron
48
49 establecidas a priori, y s, emergieron en el transcurrir del anlisis, cuando nos orientamos por
50
51 los estudios abordados en la revisin de la literatura para identificar las relaciones de
52
dominacin simblicas entre los miembros pertenecientes a los dos grupos considerados: los
53
54 establecidos (trabajadores del banco comprador - BRZ) y os outsiders (trabajadores del banco
55
56 adquirido NCX).
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4 FIGURACIN ESTABLECIDOS-OUTSIDERS: DIFERENCIAS E
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6 ESTIGMATIZACIN
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8
9 En esta seccin, se presentan los resultados de las entrevistas realizadas con los
10
11 trabajadores del Banco BRZ, en el perodo de 03 a 20 de octubre de 2011. En total, fueron
12
13 doce entrevistas, seis con trabajadores del Banco BRZ y seis con trabajadores oriundos del
14 Banco NCX, todos ellos pertenecientes a un mismo nivel jerrquico y ocupando un mismo
15
16 cargo.
17
18 La primera categora identificada, diferencias y formacin da figuracin establecidos-
Fo
19 outsiders, dice al respecto de las diferencias entre la cultura de los dos bancos. En esta
20
21 categora, se analiz el modo como los dos grupos interpretan los valores del banco BRZ y,
22
r

23 las diferencias de valores entre los dos bancos. Cuando fueron solicitados para hablar sobre
24 los valores del Banco NCX, todos los trabajadores del banco NCX consiguieron establecer
Re

25
26 una comparacin entre los valores del Banco BRZ y del Banco NCX, revelando las
27
28 diferencias en la orientacin de la gestin de los dos bancos.
vi

29 La referencia a all puede ser encontrada en varios testimonios, indicando que,

30
31 aunque la fusin sea la unin de dos empresas, los dos bancos continan representados por
ew

32
33 grupo outsider como un espacio diferente.
34
35
36 All yo slo trabajaba en el Inmobiliario, porque el Inmobiliario era un rea
On

37
menor, slo cuidbamos de So Paulo, algunos procesos de Curitiba,
38
39 tambin de Belo Horizonte, pero slo eso, no es como aqu que abarca Brasil
40
todo. Entonces funcionaba mejor, haba un contacto mejor, ms rpido. All
41
ly

42 no era productividad, no se trabajaba con meta, era un ambiente ms

43
44 familiar, poda tener un contacto ms prximo con los clientes. No es como
45 aqu que los clientes son las agencias, all haba contacto con clientes
46
47 realmente, algunos hasta iban all al departamento (entrevistado del grupo
48 establecido FA).
49
50
51 En la interpretacin de los establecidos entrevistados, la cultura del BRZ es la de una
52
53 empresa capitalista, competitiva, en una incesante busca por resultados, que desea ser lder de
54
mercado, pero todava muy conservadora y burocrtica. En cuanto a su interpretacin en
55
56 relacin a la postura de la empresa con sus colaboradores, diverge, pues algunos afirman que
57
58 la empresa trata bien sus trabajadores, que ofrece muchos beneficios; y otros afirman que
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4 existe una presin excesiva por resultados, y que la empresa ha fallado respecto a la calidad
5
6 de vida no trabajo.
7 Conforme los entrevistados outsiders, en el sector de Crdito Inmobiliario del banco
8
9 NCX prevaleca una excesiva jerarqua, rigidez y controle del trabajo realizado, en cuanto
10
11 que, en el BRZ, se percibe una mayor flexibilidad de procedimientos. Segn los entrevistados,
12 esa diferencia de postura de las dos empresas ocurre porque el BRZ est ms volcado en la
13
14 productividad y la realizacin de negocios, mientras que el NCX estaba ms volcado en la
15
16 calidad de los servicios prestados y la especializacin del trabajo.
17 Continuando con la las diferencias entre los dos bancos, en el BRZ, la variacin de
18
Fo
19 trabajadores y los cambios en las rutinas de trabajo son muy frecuentes, lo que lleva a un
20
21 estado de inconstancia de las cosas, muy diferente del que ocurra en el NCX, donde las
22 personas permanecan en un mismo lugar de trabajo y desarrollaban las mismas funciones por
r

23
24 largos periodos, lo que las estimulaba a construir una carrera volcada en el rea de crdito
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25
26 Inmobiliario.
27 Los valores tica y transparencia, Responsabilidad socioambiental, Compromiso
28
vi

29 con solidez, rentabilidad, eficiencia e innovacin y Respeto a la diversidad fueron

30
31 mencionados como siendo practicados en el banco BRZ por los establecidos y outsiders. Ya
ew

32 el Compromiso con el desarrollo de las comunidades y del Pas, Marca como diferencial
33
34 competitivo y Compromiso con los accionistas y la sociedad son interpretados apenas por
35
36 los establecidos.
On

37 En relacin al valor Ascensin profesional basada en el mrito, los outsiders

38
39 entrevistados no la perciben presente en la empresa, pues lo que ms prevalece es la
40
41 indicacin, principalmente, cuando se trata de cargos ms importantes y/o mejor
ly

42
remunerados. Segn la interpretacin de los establecidos entrevistados, en el BRZ hay mayor
43
44 Gestin participativa, decisin colegiada y trabajo en equipo, mientras que, en el Banco
45
46 NCX, haba ms Respeto al consumidor, Excelencia y especializacin en la relacin con el
47
cliente, Colegueo/compaerismo entre pares, e Incentivo a la especializacin en el
48
49 trabajo.
50
51 La diferencia entre las culturas de los dos bancos es evidenciada en la entrevista de un
52
establecido entrevistado: Por lo que converso con las personas, creo que el ambiente de ellos
53
54 all era mejor, haba ms colegueo, y muchos dijeron que extraaron eso, claro, cuando
55
56 vinieron de all para ac. La colaboracin entre los trabajadores era mayor, y ahora vienen
57
aqu, y extraan eso, aqu las cosas no se resuelven, hay que hablar con alguien, y al otro ni le
58
59 importa (GS).
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3
4 [...] creo que ahora ya pas. Fue difcil, creo que la cultura de las empresas,
5
as, nuestra, qued muy clara. Porque yo vine de un banco estatal tambin,
6
7 entonces, tengo esta visin de un banco que fue privatizado, yo sal, despus
8
9 entr en el Banco BRZ, pero la cultura era totalmente diferente (entrevistada
10 del grupo outsider MJ).
11
12
13
14 Continuando con estas diferencias, otros testimonios, como estos destacados, a seguir,
15
evidencian que la existencia de los dos grupos es reconocida por los trabajadores, tanto del
16
17 BRZ cuanto por aquellos que vinieron del NCX.
18
Fo
19 [...] creo que no, creo que todo se adapta. Falta mucho todava, claro, para
20
21 acabar con esa resistencia, pero, antes e despus, ahora todo el mundo es
22 Banco BRZ y... Aqu las personas todava ponen resistencia a las diferencias
r

23
24 de procedimiento entre un banco y otro, de ambas partes. Aqu el sector de
Re

25 personal que era del Banco NCX ha interactuado bien, slo en la cuestin de
26
27 trabajo mismo (entrevistada del grupo establecido - IZ).
28
vi

29
30 Pero son personajes distintos, trabajadores del Banco BRZ y trabajadores
31 del Banco NCX. Existe esa separacin de hecho (entrevistado del grupo
ew

32
33 establecido - BS).
34
35
36
On

37
En el anlisis de la interpretacin dos entrevistados sobre los valores y la cultura de los
38
39 bancos, identificamos la existencia de dos grupos diferentes conviviendo en el mismo espacio
40
41 organizacional, que interpretamos como la figuracin establecidos-outsiders. Dejando de
ly

42
lado las posibles diferencias demogrficas y psicolgicas entre sus miembros, los dos grupos
43
44 cargan una diferencia que asociamos al concepto de diversidad organizacional, conforme
45
46 Jackson y Ruderman (1999). La dimensin organizacional de la diversidad comprende las
47
diferencias de tempo de casa, tal cual Elias y Scotson (1994) identificaron como la diferencia
48
49 entre los moradores de Winston Parva, el tempo de residencia.
50
51 Al analizar los procesos de fusiones y adquisiciones, Sayo y Tanure (2005), Wood
52
Jr., Vaconcellos y Caldas (2004) apuntaron la importancia de los aspectos humanos en esos
53
54 procesos. Conforme esos autores, las empresas que protagonizan esos procesos deben
55
56 prepararse para lidiar con los desafos del encuentro de culturas diferentes.
57
Esa diferencia, conforme explica Elias y Scotson (1994), trae implicaciones para las
58
59 relaciones de poder entre los grupos, lo que pasamos a analizar, en seguida. A partir de las
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3
4 entrevistas semiestructuradas emergi la segunda categora analizada, las relaciones de
5
6 dominacin simblica, entre las cuales presentamos las temticas principales.
7 La primera temtica es la relacin superioridad-inferioridad, que es evidenciada en
8
9 el testimonio de JS, del grupo establecido: No se entiende el tipo de gestin que ellos hacen,
10
11 creo que los gestores no estn preparados, no digo los gestores de aqu, digo los gestores de
12 all encima, nuestra gran pirmide. Creo que ellos tienen mucho que aprender.
13
14 Para Elias y Scotson (1994), el grupo establecido ve la superioridad de poder como
15
16 una seal de valor humano ms elevado, en cuanto que, para el grupo de outsiders, si la
17 sumisin es irreversible, la inferioridad de poder que viven es una seal de inferioridad
18
Fo
19 humana. Los testimonios a seguir evidencian la inferioridad y la sumisin del otro grupo:
20
21
22 En relacin a los trabajadores, creo que, en verdad, todava no hay interaccin,
r

23
24 porque los trabajadores venidos del Banco NCX no se sienten trabajadores,
Re

25 entonces, esa integracin suceder un da cuando eles consigan liberarse. Es fcil, el

26
Banco Beta tena mucho ms aprendizaje sobre Inmobiliario, al contrario de
27
28 absorber su conocimiento, no, hicimos que ellos absorbiesen el nuestro (entrevistado
vi

29 do grupo establecido - JS)

30
31
ew

32 En el testimonio de GS, trabajamos ms que all sugiere el aislamiento de los grupos y la

33
34 relacin de superioridad-inferioridad, ya que trabajar ms puede ser interpretado como una condicin
35 de superioridad en el lugar de trabajo.
36
On

37
38 [...] creo que las personas mayores se resisten un poco, todava no se han
39
40 adaptado. Si converso con una persona que ya lleva unos veinte, treinta aos en
41
ly

el Banco NCX, todava se resiste un poco, incluso porque aqu creo que
42
43 trabajamos ms que all (entrevistada del grupo establecido GS).
44
45
46 El grupo de establecidos se encuentra, como Turner (1969) explica, en la liminaridad:
47 ni all ni aqu. Las personas liminares, en este caso, el grupo de outsiders, no se ven incluidas
48
49 en la empresa compradora, y al mismo tiempo, procuran adaptarse al nuevo lugar. Los
50
51 entrevistados creen que no se adaptaron, pero no lo afirman.
52
53
54 [...] creo que no hubo adaptacin, yo pregunto, yo converso con las personas, se
55 quejan bastante, de la forma de trabajar, de la competitividad tambin, hablan de
56
57 la frialdad, as, de las personas. Porque all, como te dije, las personas convivan
58
59
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4 hace muchos aos, era diferente. La presin que tenemos aqu, all era bien
5
diferente. (entrevistado do grupo outsider JO).
6
7
8 [...] Yo todava no me adapt, creo que no, porque no es tan fcil, hay muchas
9
10 cosas que... Creo que la forma de trabajar, la organizacin, porque tu vienes con
11 unas ideas, trabajas de una forma, llegas aqu y tienes que cambiar totalmente, y
12
13 olvidar lo que hacas, hacer de la forma de aqu e y ah siempre hay una cosa de
14 decir: ah, pero yo aprend de otra forma (risas). Aqu es difcil, dicen: haz,
15
16 haz, es de esta forma, es de esta forma (entrevistada del grupo outsider KN).
17
18
Fo
19 Identificamos, en el testimonio de los entrevistados outsiders, evidencias de tentativas
20
21
de los gestores del banco adquirido (NCX) de amenazar los miembros del grupo con rumores
22 de que la entrada de ellos en el espacio organizacional de los establecidos seria caracterizada
r

23
24 por dificultades y tensiones.
Re

25
26
27 [...] las personas tienen resistencia y existe aquel preconcepto, yo misma,
28 cuando vine al Banco BRZ, la imagen que pasaban para nosotros en el Crdito
vi

29
30 Inmobiliario es que nos estaban odiando, que bamos a ser muy maltratados, que
31 no s que, e no fue eso lo que sent. Entonces existi ese lavado de cerebro, si,
ew

32
33 para que los dos lados se odiasen, me pareci, yo sent eso, es la cuestin del
34 preconcepto (entrevistada do grupo outsider GB).
35
36
On

37 Los outsiders consideran que hubo terrorismo, o sea, rumores por parte de los
38
39 gestores del grupo para mantenerlos en subordinacin, o una forma encontrada para mostrar la
40
41
resistencia en relacin a la dominacin del grupo ya establecido.
ly

42
43
44 [...] la adquisicin en s, eso, el terrorismo que hicieron, hicieron mucho
45 terrorismo, fueron los gestores los que hicieron terrorismo. Y as el gestor se
46
queda con miedo porque, porque tiene un cargo, quien le garantiza que va a
47
48 tener ese mismo cargo equivalente en el Banco BRZ. Entonces, creo que sucedi
49 eso, el miedo de perder el cargo (entrevistada del grupo outsider FA).
50
51
52
Otra temtica es la estigmatizacin. En diversos testimonios de los establecidos
53
54 encontramos la utilizacin del trmino incorporados para referirse al grupo de outsiders,
55
56 diferenciando el ms integrado del menos integrado. Para Elias y Scotson (1994),
57
estigma, evitar y miedo de contagio son formas de depreciar el grupo de outsiders. La
58
59 utilizacin del trmino incorporado como referencia a los miembros de ese grupo es una
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2
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4 forma de reconocerlos como los otros, aquellos que fueran comprados, lo que suena a
5
6 desdn.
7
8
9 [...] vamos a suponer que haya sido un cambio para mejor. Para los
10
incorporados creo que fue, s, porque la mayora era auxiliar administrativo,
11
12 que haca, por ejemplo, veinte aos que trabajaba en el Crdito Inmobiliario en
13 el Banco NCX, lleg aqu y fue promovido para Asistente A (entrevistada do
14
15 grupo establecido GS).
16
17
18 Todava no hubo interaccin, pero adaptacin, s, los incorporados se
Fo
19
adaptaron porque conviven, claro! (entrevistado do grupo estabelecido - BS).
20
21
22
r

23 El testimonio de IZ confirma los rumores sobre que el grupo de outsiders eran vistos
24 como personas que molestan.
Re

25
26
27
[...] lo que s es que muchos trabajadores del Banco BRZ vean a los
28
vi

29 trabajadores del Banco NCX como una molestia, como personas que estaban
30
[sic] molestando, quitando un puesto. [...] Entonces, creo que hubo bastante
31
ew

32 resistencia (entrevistada del grupo establecido IZ).

33
34
35
36
La temtica proceso de exclusin tambin fue evidenciado en varios testimonios.
On

37
38 Elias y Scotson (1994) explican que la superioridad de fuerzas del grupo establecido, en
39
40 Winston Parva, resulta del alto grado de cohesin de las familias que se conocan hace ms de
41
ly

42 una generacin. Al contrario, el grupo de outsiders no estaba cohesionado. Esa falta de

43 cohesin era utilizada por los establecidos para excluir los miembros del otro grupo y, as,
44
45 afirmar su superioridad. En el caso de este estudio, no haba cohesin entre el grupo de
46
47 outsiders, pues sus miembros no venan de una misma agencia y no tenan informaciones
48 orientadoras para lo que iba a suceder. Los testimonios a seguir evidencian el modo por el
49
50 cual fueron excluidos de los procesos de decisin, de la divisin del trabajo y los
51
52 entrenamientos.
53
54
55 [...] ah, fue difcil porque el Banco BRZ no nos daba informacin, nos
56 quedbamos as, como puedo decir, cuando confirm la incorporacin, nos
57
58 quedamos as, a ciegas, sin saber lo que iba a pasar, porque ellos no daban
59 informacin, e tiempo despus de que hubiera sucedido la incorporacin, tal, no
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4 vena, no vena nadie a conversar no nosotros, hablar y tal. Entonces, las
5
personas tenan mucho miedo de ser despedidos, o de ser colocados en una
6
7 agencia por ah, lejos de casa. Esa indefinicin toda trajo una experiencia ruin y
8 tambin algunas personas tomaron actitudes precipitadas, hubo gente que sali
9
10 en el PDV y tal vez no precisaban salir, hubo gente no sali y se arrepinti,
11 porque no se adapt al sistema de aqu (entrevistado do grupo outsider JO).
12
13
14 [...] escuch algunas quejas al principio, incluso escuchbamos muchas veces, a
15
16 las personas hablando ah, los del Banco NCX, pero ahora somos solo uno.
17 Incluso la persona de un cargo ms elevado se quej as: cuando todo va bien
18
son los del Banco BRZ, pero cuando hay problemas los llevamos para los del
Fo
19
20 Banco NCX. Hubo una cierta resistencia, una cierta diferenciacin
21
(entrevistada do grupo outsider AK).
22
r

23
24 [...] fue difcil, no sucedi, todava no sucedi, por la experiencia que tuve en un
Re

25
26 curso de formacin que hice este ao. La mayora era del Banco NCX y el grupo
27 del Banco BRZ, de cierta forma, consigui excluir al grupo mayoritario del
28
curso de tal forma, que la profesora tuvo que intervenir en el curso y decir que
vi

29
30 ramos una equipe slo, que el Banco NCX al ser incorporado acab y que
31
ew

32 ahora ramos todos del Banco BRZ. En verdad no era u curso, era un taller para
33 intercambiar ideas sobre un programa delo Banco BRZ. Apareci el problema
34
35 que existe, principalmente, en las agencias (entrevistada del grupo outsider
36 DN).
On

37
38
39
40
41 Algunos miembros del grupo outsider intentan aproximarse, sometindose a las
ly

42
normas e incorporando valores del BRZ, en cuanto que otros miembros se niegan a adaptarse,
43
44 generando un segmento social intermedio, que no se sita, ni en un ni en otro lugar (Turner,
45
46 1969), pudiendo ser marginalizado (Park, 1928) por ambos lados.
47
48
49 CONSIDERACIONES FINALES
50
51
52
Este trabajo alcanz el objetivo de explorar las relaciones de dominacin simblica en
53
54 una institucin financiera (BANCO BRZ), posteriormente al proceso de adquisicin de otra
55
56 institucin financiera (BANCO NCX). Utilizando la perspectiva de Elias y Scotson (1994) en
57
cuanto a la existencia de dos grupos, entre los cuales no existan diferencias biodemogrficas,
58
59 pero s entre el tiempo de residencia en el lugar, esta investigacin evidenci la figuracin de
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3
4 dos grupos en el proceso de fusin de las instituciones: los establecidos (banco comprador) y
5
6 los outsiders (banco adquirido).
7 Los dos grupos, incluso compartiendo el mismo espacio organizacional, se comportan
8
9 segn diferencias relacionadas al tiempo de residencia en el lugar. Fue posible identificar la
10
11 existencia del hombre marginal (Park, 1928) representado en los testimonios de muchos
12 entrevistados que no se consideran inseridos en el banco comprador, incluso despus de 3
13
14 aos de fusin. Muchos de los miembros del grupo outsider se encuentran en la frontera, o
15
16 liminaridade (Turner, 1969), sin estar ni all (pasado) ni aqu (presente).
17 En este sentido, llamamos la atencin para un aspecto de la dimensin de la diversidad
18
Fo
19 organizacional que debe ser considerado en los procesos de fusiones y adquisiciones, y que
20
21 denominamos, en esta investigacin, figuracin establecidos-outsiders. Como Elias y Scotson
22 (1994) analizan, el grupo establecido utiliza estrategias para perpetuar su status de
r

23
24 superioridad, reforzando rumores despreciativos sobre el otro grupo, pero, considerando la
Re

25
26 dinamicidad de las interacciones sociales, la relacin de poder entre los dos grupos puede ser
27 alterada.
28
vi

29 La figuracin establecidos-outsiders revela las tensiones en las relaciones de poder. Un

30
31 grupo estigmatiza por otro cuando este est bien instalado en posiciones de poder de las
ew

32 cuales el grupo estigmatizado es excluido. La estigmatizacin se asocia a un tipo de fantasa

33
34 colectiva creada por el grupo establecido, cuyas implicaciones son la aversin, el preconcepto,
35
36 entre otras actitudes. En el caso de fusiones y adquisiciones, esas actitudes pueden llevar a
On

37 prejuicios en las relaciones interpersonales en el trabajo y para la empresa, e, incluso al

38
39 fracaso de la operacin.
40
41 As, los resultados de este trabajo pueden ser tiles para que los gestores reconozcan
ly

42
las implicaciones de las diferencias culturales, en lo referente a la figuracin establecidos-
43
44 outsiders, en las relaciones de poder entre los grupos y, al contrario de lo que evidenciamos,
45
46 se establezcan polticas y programas para que esas relaciones se equilibren. As, esta
47
investigacin puede contribuir para que los gestores, en los procesos de fusiones y
48
49 adquisiciones dirijan mayor atencin a la insercin de los trabajadores oriundos de la
50
51 organizacin adquirida.
52
Conforme Elias y Scotson (1994), el grupo de outsiders tiende a resarcirse, trayendo
53
54 implicaciones para las relaciones de poder. Sin embargo no percibimos, en los testimonios de
55
56 los entrevistados, evidencias sobre esta caracterstica que corresponde al modelo relacional de
57
contraposicin al cual los autores se refieren, apuntando una laguna para futuros estudios.
58
59 Como sugerencia para estudios futuros, se indica profundizar en los estudios de Elias, Park y
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3
4 Turner sobre el encuentro de culturas, para analizar otros procesos de fusiones y
5
6 adquisiciones, as como de movimientos de personal, principalmente, en grandes empresas.
7 El anlisis de estos procesos utilizando estos abordajes puede evidenciar relaciones abusivas
8
9 de poder y, consecuentemente, prdida de motivacin y empeo de trabajadores que se
10
11 fragilizan en estas situaciones.
12 Este estudio de caso presenta limitaciones por no permitir generalizaciones de los
13
14 resultados encontrados en el sector de Crdito Inmobiliario del Banco BRZ, unidad de anlisis
15
16 de esta investigacin, frente a otros departamentos y agencias de la organizacin e, incluso,
17 para otros procesos de fusiones y adquisiciones. Adems, en relacin a los cuidados que
18
Fo
19 deben ser tomados en investigaciones do tipo cualitativas, que, si por un lado presentan gran
20
21 flexibilidad y adaptabilidad, por otro, requieren cuidados fundamentales en su conduccin
22 para que no queden comprometidos su confiabilidad y valor cientfico.
r

23
24
Re

25
26
27 REFERENCIAS
28
vi

29 Bardin, L. (1993). L'analyse de contenu. Paris: Presses Universitaires de France Le

30 Psychologue.
31
ew

32 Buono, A.F., Bowdicth, J.L. & Lewis III, J.W. (1985) When cultures collide: the anatomy of
33 a merger. Human relations, v.38, n.5, p. 477-500.
34
35
Castro, D. J. de. et al. (2009) As significaes culturais sob diferentes perspectivas
36
organizacionais: em estudo, uma organizao do setor de tecnologia da informao.
On

37
38 Revista Angrad, Rio de Janeiro, v. 10, n. 3, p. 105-128. Retrieve from:
39 http://old.angrad.org.br/_resources/_circuits/article/article_410.pdf.
40
41 Castro, D. M. F. (2010). Criao de valor em fuses e aquisies. Disertacin de Maestra,
ly

42 Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidad de So Paulo, So

43 Paulo. Retrieve from: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-
44 03112010-194441
45
46 Cox Jr., T. (1994) Cultural Diversity in Organizations. Theory, research and practice. San
47 Francisco: Berret-Koehler.
48
49
50 Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (Eds.). (2005). Handbook of qualitative research (3rd ed.).
51 Thousand Oaks, CA: Sage.
52
53 Elias, N.(1969). The Civilizing Process, Vol.I. The History of Manners, Oxford: Blackwell.
54
55 Elias, N.(2001). The Society of individuals. New York: Continuum.
56
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4 Elias, N. & Scotson, J.L. (1994). The Established and the Outsider. London: Sage
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6 Publications.
7
8 Flick, U. (1998). An Introduction to Qualitative Research, London, Sage.
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10 Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures: Selected essays. New York: Basic Books.
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12 Jackson, S. E. & Ruderman, M. N. (1999). Diversity in work teams. Washington: American.
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14 Lodorfos, G. & Boateng, A. (2006). The role of culture in the merger and acquisition process.
15 Evidence from the European chemical industry. Management decision, V. 44, N.10, P.
16 1405-1421.
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Lopes, H. (1996). Cultura e organizaes: efeitos nas fuses, aquisies e formao de
Fo
19
20 alianaas estratgicas. In: ENANPAD, 20, 1996, Angra dos Reis. Anais Rio de
21 Janeiro: ANPAD, 1996.
22
r

23 Martin, J. (1992). Cultures in organizations: three perspectives. 1. ed. New York: Oxford
24 University Press.
Re

25
26 Morgan, G. (1998). Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
27
28 Park, R. E. (1928) Human Migration and the Marginal Man. American Journal of Sociology,
vi

29 Vol. 33, No. 6, p. 881-893.

30
31
Riad, S. (2005) The power of organizational culture as a discurse formation in merger
ew

32
33 integration. Organization studies, v. 26, n.10, p. 1529-1554, 2005.
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35 Rossini, A. De J., Crubellate, J. M. & Mendes, A. A. (2001). Reao cultural aquisio:
36 estudo do caso Santander/Noroeste. Revista de Administrao Contempornea, Rio de
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37 Janeiro, v. 5, n. 1, p. 145-164.
38
39 Sayo, A. C. M. & Tanure, B. (2005). Mudanas ps-aquisio na cultura de uma empresa.
40 E&G Economia e Gesto, Belo Horizonte, v. 5, n.11, p. 179-189. Notas de pesquisa.
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ly

Retrieve from:
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44
45 Silva, A. R. L., Junquilho, G. S. & Carrieri, A. de P. (2010). Cultura em organizaes e suas
46 diversidades: perspectivas de anlises luz da metfora dos Trs Porquinhos. Revista
47 Alcance Eletrnica, Santa Catarina, v. 17, n. 3, p. 211-225.
48
49 Simmel, G. (1979). Digressions sur l'tranger. In: Grafmeyer, Y et Joseph, I (Orgs.). L `Ecole
50 de Chicago. Naissance de l'cologie urbaine. Paris: Champ Urbain, p. 53-59.
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52 Stonequist, E. (1937). The marginal man. New York: Charles Scribner's Son.
53
54
Tanure, B. & Canado, V. L. (2004). Relacionando o motivo da aquisio com diferentes
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56 processos de integrao cultural. E&G Economia e Gesto, Belo Horizonte, v. 4, n. 8, p.
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4 Turner, V. (1969). The ritual process: Structure and Anti-structure. Chicago: Aldine
5 Publishing Co.
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7 Weber, R.A. & Camerer, C.F. (2003). Cultural Conflict and Merger Failure: An Experimental
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10 Knowledge in Organizations: Creating, Retaining, and Transferring Knowledge (Apr.,
11 2003), pp. 400-415.
12
13 Wood Jr., T., Vasconcelos, F. & Caldas, M. (2004). Fuses e Aquisies no Brasil GV
14 EXECUTIVO, v. 2, n.4, p. 41-46.
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