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Aportación 9

SS – Lectura Recomendada
Ocean Blue Strategy:
How to create uncontested market space and make competition irrelevant.
By W. Chan Kim y Renee Mauborgne

Publicado por: Harvard Business School Press

Año: 2005
Nº de Páginas: 256
Amazon.com: US$ 20.00

Premisa Central:
Desde los inicios de la época industrial, empresas han estado en competencia franca y directa en búsqueda
de crecimientos sustentables. Han peleado por obtener ventajas competitivas, lograr mayor participación de
mercado y forzado a lograr grados de diferenciación y posicionamiento.

Hoy en día, con mercados saturados, esta pelea frontal

sólo ha resultado en océanos sangrientos de ganancias
en decline y, según los autores, no puede ser la estrategia
apropiada si se busca crecimiento rentable en el futuro.
Lo que las empresas deberían hacer, esto con base en un
estudio de 150 movimientos estratégicos, es crear océanos
azules donde no exista competencia y que estén listos para
ser cosechados de sus inmensas ganancias.
Con estrategias denominadas “value innovation” o innova-
ciones de valor, el objetivo es brincar o subir el valor per-
cibido de los clientes para dejar a los rivales obsoletos al
crear una nueva demanda. Los autores presentan un plan
estratégico, basado en seis principios, que cualquier em-
presa puede seguir para identificar, desarrollar y cosechar
nichos de océanos azules.
Sobre los Autores:
W. Chan Kim es profesor de estrategia y administración
internacional del reconocido instituto INSEAD en Francia.
Anteriormente fue profesor de la Universidad de Michigan,
dentro de la facultad de negocios. Ha escrito para una serie
de Journals, y periódicos tales como el Financial Times, The
Wall Street Journal, y el New York Times. Es fundador de la
red de investigadores llamada “Vale Innovation Network.”
Renee Mauborgne también es profesora de la INSEAD sobre
estrategia, miembro del Forum Mundial Económico y escri-
tora de numerosos artículos sobre el manejo de empresas
multinacionales.
Lo que el libro trata de
transmitir/enseñar:
En el ámbito tradicional, lo que los autores denominan
océanos rojos, los límites de cada industria están bien es-
tablecidos y las reglas de cómo competir aceptadas. Aquí,
empresas tratan de ganar pedazos más grandes de la de-
manda existente. Cuando los mercados se saturan de ofer-
ta, la posibilidad de rentabilidad y crecimiento declinan, el
producto comienza a ser visto como un “commodity” y la
competencia de vuelve sangrienta.
Bajo ese parámetro, las estrategias son las decisiones de
cómo enfrentar a un oponente para pelear por un pedazo
de mercado. El mercado es limitado y para crecer hay que
vencer al enemigo. Las acciones para lograr esto se centran
en el intercambio de valor o costo; o la empresa ofrece ma-
yor valor pero a un mayor costo, o tiene la opción de ofrecer
un valor razonable a un costo bajo. Aquí, hay que elegir
entre una estrategia de diferenciación o de costos bajos. En
resumen, océanos rojos son aquellos donde:
• Se compite dentro de un mercado existente.
• Se tiene que vencer a la competencia.
• La demanda es existente.
• Hay que elegir el intercambio de valor o costos.
• Hay que alinear a toda la empresa a las opcio-
nes estratégicas de diferenciación o costos bajos.
Océanos azules, son aquellos que los autores definen como
espacios de mercado vírgenes, donde se crea la demanda,
se olvida uno de la competencia y donde existen grandes
oportunidades de crecimiento y rentabilidad. Empresas tie-
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nen que lograr la creación de océanos azules vía movimien-
tos estratégicos (la serie de acciones y decisiones que desa-
rrollan ideas de negocios que crean nuevos mercados) y vía
innovaciones de valor.
Mientras que valor normalmente sólo son mejoras incremen-
tales que no son suficientes para lograr mucha diferenciación
y las innovaciones a veces son tan pioneras que los clientes
no están dispuestos a pagar por ellas, las innovaciones de
valor son cuando las empresas logran alinear la innovación
con su posición actual de precios y costos.
Estas innovaciones de valor van en contra del dogma del
intercambio de valor o costo, al perseguir simultáneamente
la diferenciación y los costos bajos. En resumen, océanos
azules son aquellos donde:
• Se crean espacios de mercados nuevos.
• Se vuelve irrelevante a la competencia.
• Se crea y captura nueva demanda.
• Se rompe el intercambio valor o costos.
• Hay que alinear a toda la empresa a las estrategias de
diferenciación y costos bajos.
Resumen:
El objetivo del libro entonces es dejar de competir en mer-
cados existentes y saturados y crear nuevos y con ello, crear
y captar esa nueva demanda. Para lograr esto, los autores
describen seis principios de estrategias de océanos azules.
Pero antes de entrar a detalle a cada uno de ellos, es im-
portante saber los requisitos de una buena estrategia, y las
cuatro acciones para crear una nueva curva de innovaciones
de valor.
Una buena estrategia tiene que tener enfoque, para no ser
un esfuerzo difuso de la empresa, estar divergente de la
competencia, sin mirar hacia a ellos sino viendo otras alter-
nativas, y tener un mensaje claro y honesto. Para la creación
de una nueva curva de valor hay que determinar los siguien-
tes aspectos:
• Eliminar: qué factores que la industria toma como un
requisito o ya un hecho se pueden eliminar.
• Reducir: qué factores se pueden reducir muy por deba-
jo de los estándares de la industria.
• Incrementar: qué factores se pueden y deben de in-
crementar más allá de los estándares.
• Crear: qué factores se deberían de crear que la indus-
tria nunca ha ofrecido.
Ejemplo del Libro:
La industria del Circo
• Océano rojo: industria en decline con pocas expecta-
tivas de rentabilidad, grandes alternativas de entreteni-
miento y con una audiencia decreciente.
• Océano azul: Cirque du Soleil cambió la experiencia
del circo tradicional y en vez de competir por el mercado
meta de los niños, se enfocó a una audiencia adulta y a
clientes corporativos.
• Nueva curva de valor: eliminó a estrellas recono-
cidas, la inclusión de muchos actos con animales y la
venta en la tribuna de comida y bebidas. Redujo el uso
de payasos y la sobre dramatización de actos de peligro.
Incrementó la experiencia única y exclusiva y finalmente
creó temas específicos por producción, la inclusión de
música y danza artística y un ambiente refinado.
Con esto en mente, los seis principios para identificar, cap-
turar y cosechar el crecimiento y rentabilidad de océanos
azules son:
• Reconsiderar las barreras del mercado.
• Ver siempre más allá de los números.
• Pensar más allá de la demanda existente.
• Tener la secuencia estratégica en línea.
• Sobrepasar los obstáculos organizacionales.
• Convertir la estrategia en ejecución.
Barreras de Mercado:
Donde hay que visualizar cómo redefinir las fronteras tradi-
cionales de una industria para evitar la competencia y crear
océanos azules:
• También con productos alternos y no sólo substitutos se
compite. Cuando uno decide qué hacer en una tarde
libre, o ir a un SPA, o ver una película o ir a tomar un
café, todos son alternativas que compiten y satisfacen
el mismo propósito. Al identificar los factores que ha-
cen qué clientes alternen entre dos industrias, se pueden
crear nuevos mercados.
• Dentro de una industria existen varios grupos estratégi-
cos organizados por precio y valor agregado. Muchas
empresas sólo se enfocan en su posición competitiva
dentro de este grupo estratégico sin identificar qué hace
que clientes opten por subir a bajar de grupo. Los au-
tores mencionan a Mercedes y a BMW, que únicamente
se enfocan en el segmento de lujo, sin considerar a que
clientes podría mover.
• No hay que enfocarse exclusivamente en el comprador,
sino en toda la cadena de compradores, desde el que
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realiza la compra física, el o los usuarios de la compra y
los influenciadores de la toma de decisión. Por muchos
años, por ejemplo, la industria farmacéutica de medica-
mentos de prescripción sólo se ha enfocado al influen-
ciador: al médico.
• Pocos productos y servicios se utilizan en un vacío, sino
se utilizan en contexto con otros que afectan el valor
percibido. Puede haber mucho valor escondido dentro
de los productos y servicios complementarios, que si se
identifica la solución completa que busca el cliente, pue-
den generar nuevos océanos azules.
• Muchas industrias limitan su enfoque y comunicación a
los clientes en una de dos vertientes: o al aspecto racio-
nal, vía atributos, precio y funcionalidad, o al aspecto
emocional de sentimientos de pertenencia, felicidad o
status. Dos ejemplos que mencionan los autores son:
primero, los relojes SWATCH, que cambiaron el enfoque
de funcionalidad de la industria de relojes a un enfo-
que emocional de moda, y segundo, las tiendas BODY
SHOP, que eliminaron el factor emocional tradicional de
la industria de cosméticos por un enfoque funcional.
• El más difícil, ya que hay que identificar el impacto y los
cambios que pueden generar, es identificar las tenden-
cias que tendrán ingerencia dentro de la industria. El
ejemplo clásico es el Internet y su impacto en casi todo
tipo de industria. Los autores definen, que para ser con-
siderado una tendencia debe de tener impacto sobre la
industria, ser irreversible y tener una trayectoria clara.
Más allá de los Números:
Mediante las opciones anteriores se identificaron océanos
azules en potencia, ahora hay que alinear el plan estratégico
a esa nueva meta. Aquí los autores mencionan que hay que
ampliar el formato típico de un plan estratégico y no dejarlo
como lo acostumbrado, incluyendo sólo una descripción de
las condiciones de mercado, la posición versus la competen-
cia, las acciones para la captación de mercado existente y
las acciones de reducción de costos. Hay que incluir el plan
de crear y captar nuevos mercados mediante los siguientes
pasos:
1. Un diagrama de la situación competitiva actual de la
empresa y un análisis de los factores que se pueden eli-
minar, reducir, incrementar o crear.
2. Un diagrama de la situación competitiva a la cual se
quiere llegar para crear y atacar al nuevo mercado.
3. Sólo apoyar y aprobar proyectos e iniciativas que pue-
dan mover a la empresa más cerca de llegar de lo actual
a la situación competitiva deseada.
Demanda Existente:
Nadie quiere ir más allá de un océano rojo, sólo para en-
contrar un charco en vez de un océano azul e inmenso. Para
desarrollar el potencial del nuevo océano, las empresas de-
ben de dejar de ver únicamente a la retención y el creci-
miento de sus clientes existentes mediante la segmentación
cada vez más fina de su base instalada de clientes. Sino en
vez de enfocarse a clientes, las empresas deberían de enfo-
carse a los no-clientes. Los autores mencionan a tres tipos
de estos no-clientes:
1. Primer Nivel: son los clientes que pronto se converti-
rán a no-clientes. Clientes que actualmente consumen o
utilizan el mínimo de la oferta de la industria, buscan-
do activamente mejores alternativas para abandonar el
barco. Son los que literalmente están sentados sobre la
barda del mercado.
2. Segundo Nivel: gente que no utiliza o que no puede
pagar la oferta actual del mercado, ya sea porque con-
sidera que no tiene valor, aplica para ellos, desconoce
sus usos o que simplemente no le es costeable. Aquí hay
que identificar qué tienen en común sus razones de la
decisión de no comprar para desarrollar una solución y
con ello, un nuevo mercado.
3. Tercer Nivel: son los que nunca fueron considerados
como el mercado meta de la industria, sino percibidos
como oportunidades de otro mercado alterno o vía otro
canal. Los autores mencionan la solución de blanquea-
dores de dientes como un ejemplo, que por años estaba
limitado a los dentistas, hasta que las empresas se die-
ron cuenta de la demanda por dichos productos directa-
mente por los clientes finales.
Cuando se evalúa cualquier producto o servicio, sean para
océanos rojos o azules, hay que tomar en cuenta el Ciclo
de Experiencia del Comprador, que representa las diferen-
tes etapas que pasa el comprador por las interacciones con
una empresa. Identificar estas métricas y preguntas permite
adoptarse a las necesidades reales del cliente.
Transacción de Compra:
• Tiempo requerido de búsqueda del producto deseado.
• Atractivo y accesible del punto de venta, sea una tienda,
página Web o centro de atención telefónica.
• Grado de seguridad al momento de la transacción.
• Rapidez de la transacción.
Entrega:
• Tiempo de entrega para recibir el producto o servicio.
• Dificultad de desempacar e instalar el producto.
• Costo de entrega: ¿incluido en el paquete o por parte
del cliente?
Uso:
• Requerimientos de instrucciones y/o entrenamiento.
• Facilidad de almacenar cuando no está en uso.
• Efectividad de las funciones y atributos del producto.
• Opciones obsoletas con la mayoría de los clientes.
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Suplementos:
• Servicios o productos adicionales requeridos.
• Facilidad de obtención, facilidad de uso y costos rela-
cionados.
Mantenimiento:
• Requerimientos de mantenimiento externo.
• Facilidad de actualizaciones del producto o servicio.
• Costo real de mantenimiento.
Desecho:
• Creación de desechos por el uso del producto.
• Facilidad de reciclar los desechos.
• Costos relacionados.
Secuencia Estratégica en Línea:
Una vez identificado el océano azul y aumentar su potencial
al ver mas allá de la demanda existente, hay que validar
la idea para asegurarse de ser comercialmente viable. Esta
evaluación deberá seguir una secuencia lógica de:
1. Utilidad para el comprador: donde se quiere iden-
tificar si existen razones legítimas por las cuales el mer-
cado nuevo realizará la compra.
2. Precio: dónde hay que fijar el precio estratégico que
permita al grueso del mercado comprar el nuevo pro-
ducto o servicio.
Nota: estos dos primeros pasos son para determinar los in-
gresos del modelo de negocio y el valor neto para el com-
prador, que equivale al valor percibido por el cliente menos
el precio que pagó.
3. Costos: ¿se puede producir el producto u ofrecer el
servicio a un costo que permita una utilidad atractiva?
Este aspecto del modelo de negocio contempla el incre-
mento de valor para la empresa en forma de utilidades
o ganancias potenciales.
4. Adopción: ¿Cuáles son los obstáculos de adopción del
plan de negocio? Esta adopción puede depender de la
preocupación de los empleados de nuevos conceptos de
negocio, resistencia de socios o canales de distribución
y hasta el público en general, que a veces tiene que ser
educado en las aplicaciones del nuevo modelo de nego-
cio. Los autores mencionan a Monsanto con su modifi-
cación genética de los granos como un ejemplo de esto,
al dejar la empresa toda la comunicación al público a
grupos activistas, que produjo una reacción adversa al
lanzamiento. Según los autores, si Monsanto hubiera to-
mando las riendas de la educación del mercado, hubie-
ra podido evitar esto y ser visto como el proveedor de la
comida del futuro.
Obstáculos Organizacionales:
Los últimos dos principios de las estrategias de océanos
azules están enfocados a la ejecución de la estrategia, que
como se trata de alejarse del status quo de la empresa, son
todavía más difíciles de implementar.
Se enfrenta a cuatro obstáculos organizacionales: el primero,
es convencer a los empleados de la necesidad del cambio de
enfoque estratégico. Mientras que los océanos rojos no son
el camino a ganancias futuras, si son lo que los empleados
conocen y a lo que están acostumbrados. El segundo obstá-
culo es el mismo de siempre, los recursos limitados para la
ejecución de cualquier plan. El tercero se refiere a la motiva-
ción, a cómo mover a equipos clave de ejecutivos a romper
con el status quo. Y finalmente, un obstáculo interno de la
empresa son sus mismas políticas y estructura burocrática
que puede matar una nueva iniciativa antes de comenzar.
Aquí los autores recomiendan desviar del plan tradicional de
cambio, que dependía de transformar a la masa de gentes
vía la masa misma, incluyendo y atacando a todos los em-
pleados, resultando en muchos recursos requeridos y objeti-
vos a largo plazo.
Ellos recomiendan enfocar el cambio organizacional a los
extremos – aquellas personas y actividades que tienen una
influencia desproporcional sobre el resto del equipo, redu-
ciendo los recursos involucrados y logrando la superación de
los obstáculos en el corto plazo.
De Estrategia a Ejecución:
Sobrepasar los obstáculos organizacionales es remover peli-
gros latentes para cualquier estrategia. Pero al final también
hay que lograr el compromiso y confianza de toda la em-
presa, las actitudes y el comportamiento alineado de todo
el personal para reflejar con el cliente el nuevo movimiento
estratégico.
Se tiene que tomar a pecho la iniciativa, ponerse la camisa
ya que son ellos los que interactúan con los clientes en el día
a día. Para eso, los autores consideran que hay que lograr
las tres E, de las siglas del inglés “engagement, explanation
& expectations.”
Engagement significa hacer participar a los individuos
en las decisiones estratégicas que les afectan, pidiendo
su opinión y respetando su retroalimentación sobre la
marcha.
Explanation se refiere a que todo el personal involu-
crado debería de entender el por qué de las decisiones
estratégicas para respetar las intenciones de la creación
de océanos azules.
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Expectations significa aclarar las expectativas de la es-

trategia y las nuevas reglas de juego y políticas que la
empresa está por implementar.

Con estas tres E la iniciativa de la estrategia de océanos azu-

les tiene los criterios finales y colectivos para llegar a dichas
aguas de forma rápida, organizada y estratégica.

Breve Comentario:
Para este investigador, este es uno de esos libros di- Algunas de estas barreras son:

ferentes que hay en el mercado, ya que abren los

ojos, permiten ver a los mercados desde otra pers- • La innovación de valor no tiene sentido para

pectiva, afuera del conocimiento y reglas conven- otras empresas.

cionales específicas a industrias en los que modelos • La innovación de valor significaría una disminu-

y la planeación estratégica del pasado nos habían ción de la competencia ya que su modelo actual

encajonado. está erróneo.

• La estrategia de océanos azules puede estar en

El libro no habla necesariamente de diversificación, conflicto con la estrategia de merca de la empresa.

el desarrollo de nuevos productos para mercados • Como en todos los mercados, patentes o permi-

previamente desatendidos, sino de crear nuevos mer- sos legales pueden evitar la imitación.

cados, de crear demandas nuevas para capturar el • El desarrollo de economías de escala por el in-

crecimiento y ganancias que dentro de ellas existen. novador de valor puede evitar o desalentar la
entrada de competidores al océano azul.

Lo interesante del libro, es que los autores no se • Empresas dispuestas a romper con el molde y

enfocan a una industria en particular y no mencio- crear océanos azules tienden a tener excelente

nan a empresas que sólo años posteriores a la pu- valor de marca y a clientes leales que difícilmen-

blicación del libro, ya se encuentran en problemas te aceptan a imitadores.

financieros. De lo contrario, entienden que todas las

industrias y todas las empresas tienes sus altibajos, Es una lectura apropiada para cualquier ejecutivo

pero que los movimientos estratégicos bien ejecuta- que está cansado de sólo pensar en la competencia

dos de creación de océanos azules siempre aportan y que puede, mediante las guías presentadas, iden-

crecimiento e utilidad. Más importante, son merca- tificar sus propios océanos azules.

dos nuevos donde la aparición de la competencia

tradicional es tardía, ya que existen barreras de en-
trada o imitación más elevadas.
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Otra bibliografía:

Libros Antecesores:

• Good to Great: Why some companies make the leap and others don’t. By Jim Collins
(2001) Collins Businesses. Del autor del libro “Built to Last” viene este exitoso libro de cómo em-
presas pueden transformarse para llegar a ser excelentes. Mediante una vasta investigación que
duró cinco años e incluyó a más de mil empresas, el autor presenta sus resultados. Para pasar
de buenas a excelentes las empresas, deben de pasar diez años de implementación constante,
logrando unos quince años posteriores de ganancias incrementales, y el libro presenta empre-
sas tales como Walgreens, Kimberly Clark o Circuit City (hoy en día en la bancarrota) que han
logrado esto.

• Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors. By Michael

Porter (1998) Free Press. Libro que transformó la teoría y práctica de estrategias de negocio.
El análisis de industria de Porter captura la complejidad de la competencia en su modelo de
las cinco fuerzas. También introduce la herramienta de competitividad de las tres estrategias
genéricas – costos bajos, diferenciación y enfoque – que dan estructura al posicionamiento
estratégico.

Libros para profundizar:

• The Momentum Effect: how to ignite exceptional growth. By J.C. Larreche (2008) Wharton
Business Publishing. Una de las preguntas frecuentes de directores es cómo seguir creciendo,
manteniendo la rentabilidad. En base a sus investigaciones con 350 empresas de las mil más
importantes del mundo, el autor comprueba que el método viejo de gastar mucho en publicidad
y reduciendo costos de producción, ya no funciona. En vez de eso, el autor da evidencia que
para lograr crecimiento rentable, es necesario aportar nuevo valor al cliente vía innovación,
ingenio y ponerse firmemente en los zapatos del cliente.

• A Sense of Urgency. By John P. Kotter (2008) Harvard Business Press. El cambio puede repre-
sentar para muchos directores y ejecutivos una incertidumbre terrible. El autor, profesor del
Harvard Business School, es experto en el manejo del cambio que “no implica que la empresa
sea un desastre, sino que hay grandes oportunidades de mejora en el mundo.” Para lograr la
transformación de cualquier empresa hay que dejar el mundo exterior dentro del corazón de la
empresa y cada crisis verla como una oportunidad en potencia.

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