Chapter 7

Strategy Formulation : Corporate strategy

Strategi perusahaan- pilihan arah perusahaan secara keseluruhan dan manajemen
bisnis atau produk portofolio dan keprihatinan:
strategi directional
analisis portofolio
strategi Parenting2
Strategi-directional orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan,
stabilitas, atau penghematan

portofolio an Analisis industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui

produk dan menyatukan bisnis
Strategi-Parenting cara di mana manajemen mengkoordinasikan kegiatan dan
sumber daya transfer dan memupuk kemampuan antara lini produk dan
unit bisnis

Strategi pertumbuhan : Konsentrasi dan Diversifikasi

Merger - transaksi yang melibatkan dua atau lebih perusahaan di
mana saham dipertukarkan tetapi di mana hanya satu perusahaan bertahan
Akuisisi - pembelian sebuah perusahaan yang benar-benar diserap
oleh anak perusahaan atau divisi dari perusahaan mengakuisisi
Konsentrasi
Vertikal
Horisontal
Diversifikasi
Konsentris
Konglomerat
 strategi konsentrasi
Vertikal-pertumbuhan mengambil alih fungsi yang sebelumnya diberikan oleh
pemasok atau distributor
Vertikal integration- sejauh mana perusahaan beroperasi secara
vertikal di beberapa lokasi pada rantai nilai industri 's dari penggalian bahan baku
untuk manufaktur untuk ritel
Backward integration- asumsi fungsi yang sebelumnya
disediakan oleh pemasok
Integrasi ke depan - dengan asumsi fungsi yang sebelumnya
disediakan oleh distributor
Transaksi economies- biaya integrasi vertikal lebih efisien daripada kontrak untuk
barang dan jasa di pasar ketika biaya transaksi pembelian di pasar terbuka
menjadi terlalu besar
Penuh integration- sebuah perusahaan internal membuat 100% dari
pemasok utama dan benar-benar mengendalikan distributor
Integrasi Taper - sebuah perusahaan secara internal menghasilkan
kurang dari setengah dari kebutuhan sendiri dan membeli sisanya dari pemasok
luar
Kuasi-integrasi - sebuah perusahaan tidak membuat pasokan kunci
tetapi pembelian sebagian besar persyaratan dari pemasok luar yang berada di
bawah kontrol parsial
Kontrak jangka panjang - perjanjian antara 2 perusahaan untuk
menyediakan disepakati barang dan jasa satu sama lain untuk jangka waktu
tertentu

Ekspansi-pertumbuhan horisontal operasi ke lokasi geografis lain dan / atau

meningkatkan berbagai produk dan layanan yang ditawarkan ke pasar saat
ini
Pertumbuhan horisontal dicapai melalui:
 pengembangan internal
akuisisi
aliansi strategis
Horisontal integration- sejauh mana perusahaan beroperasi di beberapa lokasi
geografis pada titik yang sama pada rantai nilai industri ini
Pilihan Masuk internasional untuk Pertumbuhan Horizontal
mengekspor
Perizinan
waralaba
Bekerja sama
akuisisi
Pengembangan hijau-Field
Bagi Hasil
Operasi turn-key
Konsep BOT
Kontrak manajemen
Strategi diversifikasi
Konsentris (Terkait) pertumbuhan Diversification- menjadi industri terkait ketika
suatu perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tapi daya tarik
rendah
Strategi diversifikasi
Synergy- ketika dua bisnis akan menghasilkan keuntungan lebih bersama-sama dari
mereka bisa secara terpisah
Konglomerat (tidak berhubungan) pertumbuhanDiversification- menjadi sebuah
industri yang tidak terkait
Manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik
Perusahaan tidak memiliki kemampuan yang luar biasa atau
keterampilan yang bisa dengan mudah mentransfer ke produk atau jasa terkait di
industri lain
Kontroversi di Strategi Directional
Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik dari pertumbuhan horisontal?
 Apakah konsentrasi yang lebih baik daripada diversifikasi?
Diversifikasi konsentris yang lebih baik daripada diversifikasi
konglomerat?
Stabilitas Strategies- melanjutkan kegiatan tanpa ada perubahan yang signifikan
dalam arah
Jeda / Lanjutkan dengan strategi hati-hati - kesempatan untuk
beristirahat sebelum melanjutkan pertumbuhan atau pengurangan strategi
Tidak ada perubahan strategi - kelanjutan dari operasi dan
kebijakan saat ini
Strategi Bisnis - melakukan sesuatu yang baru dalam situasi
memburuk melainkan untuk bertindak seolah-olah masalah perusahaan ini hanya
sementara
penghematan Strategies- digunakan ketika perusahaan memiliki posisi kompetitif
yang lemah di beberapa atau semua lini produk dari kinerja yang buruk
Strategi penghematan
turnaround Strategi- menekankan peningkatan efisiensi operasional ketika masalah
korporasi yang meresap tapi tidak kritis
Kontraksi - upaya untuk cepat "menghentikan pendarahan" di seluruh
papan tapi dalam ukuran dan biaya
Konsolidasi - stabilisasi korporasi lebih ramping baru
Captive perusahaan Perusahaan Strategi-menyerah kemerdekaan dalam pertukaran
untuk keamanan
Jual-out manajemen Strategi-masih bisa mendapatkan harga yang baik bagi
pemegang saham dan karyawan dapat mempertahankan pekerjaan
mereka dengan menjual perusahaan ke perusahaan lain
Divestment- penjualan divisi dengan potensi pertumbuhan yang rendah
Perusahaan Bankruptcy- menyerah manajemen perusahaan ke pengadilan dengan
imbalan beberapa penyelesaian kewajiban korporasi
Likuidasi- manajemen berakhir perusahaan
Manajemen portofolio an Analisis memandang lini produk dan unit bisnis sebagai
serangkaian investasi yang akan diminta kembali menguntungkan
Teknik analisis portofolio populer termasuk:
 BCG Matrix
Layar GE Bisnis
BCG Matrix
Pertanyaan produk baru marks- dengan potensi untuk sukses tetapi membutuhkan
banyak uang untuk pembangunan
Bintang - pemimpin pasar di puncak siklus produk mereka dan mampu
menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa pasar yang
tinggi dan biasanya berkontribusi terhadap laba perusahaan
Cash cows- produk yang mendatangkan jauh lebih banyak uang daripada yang
dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasar mereka
Dogs- Produk dengan pangsa pasar yang rendah dan tidak memiliki potensi untuk
membawa banyak uang tunai

BCG Matrix- Keterbatasan

Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk kategori terlalu
sederhana
Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan
Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik
industri
 Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan
salah satu pesaing
Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara
keseluruhan
GE Bisnis Screen-Keterbatasan
Kompleks dan rumit
Perkiraan numerik dari daya tarik industri dan kekuatan bisnis / posisi
kompetitif memberikan tampilan objektif, tetapi penilaian sebenarnya subjektif yang
dapat bervariasi dari orang ke orang
Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk baru dan unit
bisnis di industri berkembang

Keuntungan dan Keterbatasan Analisis Portofolio

Keuntungan:
Mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi
setiapbisnis korporasi 's secara individual dan untuk menetapkan tujuan dan
mengalokasikan sumber daya untuk setiap
Merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk
melengkapi pertimbangan manajemen
 Menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam
ekspansi dan pertumbuhan
Keuntungan dan Keterbatasan Analisis Portofolio
keterbatasan:
Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit
Menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan
kesempatan atau tidak praktis
Memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas
didasarkan pada penilaian obyektif
Hal nilai-sarat seperti sapi kas dan anjing dapat menyebabkan nubuat
diri memenuhi
Kurangnya kejelasan tentang apa yang membuat suatu industri yang
menarik atau di mana suatu produk dalam siklus hidupnya
Mengelola Strategic Alliance Portfolio
1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit
bisnis dan kebijakan perusahaan untuk mengelola semua aliansi dari seluruh
perusahaan
2. Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategiunit
bisnis dan strategi perusahaan dan kebijakan
3. Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan menghindari
konflik antara aliansi
4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas
lain dari manajemen multi-aliansi
parenting- perusahaan memandang korporasi dalam hal sumber daya dan
kemampuan yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit usaha
serta menghasilkan sinergi seluruh unit bisnis
Menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi
inti dari perusahaan induk dan nilai diciptakan dari hubungan antara orang tua dan
bisnisnya
Mengembangkan Strategi Perusahaan Parenting
1. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal faktor strategis
2. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal daerah di mana kinerja dapat
ditingkatkan
3. Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis
Horisontal Strategi dan Persaingan Multipoint
Pemotongan Strategi-horizontal di unit usaha batas untuk membangun sinergi di
seluruh unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif di salah satu
unit bisnis yang lebih
Multipoint persaingan-perusahaan multi-bisnis besar bersaing perusahaan multi-
bisnis besar lainnya di sejumlah pasar
 Chapter 8
Strategy And Formulation : Functional Strategy And Strategic Choice

Strategi fungsional: pendekatan area fungsional yang diperlukan untuk mencapai

tujuan unit perusahaan dan bisnis dan strategi dengan memaksimalkan
produktivitas sumber daya
Strategi pemasaran
Strategi keuangan
Strategi R & D
Strategi operasi
Strategi pembelian
Strategi logistik
Strategi HRM
Strategi IT
Strategi fungsional: Pemasaran
Strategi pemasaran penawaran dengan harga, menjual dan mendistribusikan
produk
Strategi fungsional: Pemasaran
Strategi pengembangan pasar - menyediakan kemampuan untuk:
Meraih pangsa pasar yang lebih besar
kejenuhan pasar
penetrasi pasar
Mengembangkan penggunaan baru dan / atau pasar untuk produk saat
ini
Pengembangan produk Strategi- menyediakan kemampuan untuk:
Mengembangkan produk baru untuk pasar yang sudah ada
Mengembangkan produk baru untuk pasar baru

Baris extension- menggunakan nama merek yang sukses

memasarkan produk lainnya
 Strategi Dorong - promosi untuk mendapatkan atau memegang
ruang rak di gerai ritel
Tarik strategi - iklan untuk "menarik" produk melalui saluran
distribusi
skim pricing- menawarkan kesempatan untuk "skim krim" dari atas
kurva permintaan dengan harga tinggi sementara produk adalah novel dan pesaing
beberapa
penetrasi pricing- upaya untuk mempercepat pengembangan pasar
dan menawarkan pelopor kesempatan untuk menggunakan kurva pengalaman
untuk mendapatkan pangsa pasar dengan harga rendah dan kemudian
mendominasi industry

Strategi fungsional: Keuangan

Strategi-keuangan mengkaji implikasi keuangan dari pilihan strategis perusahaan
dan bisnis-tingkat dan mengidentifikasi yang terbaik tentu saja keuangan
tindakan
Strategi keuangan meliputi pengelolaan:
dividen
Harga saham
Penjualan paten perusahaan
buyout- leveraged Perusahaan diperoleh dalam transaksi yang dibiayai sebagian
besar oleh utang biasanya diperoleh dari pihak ketiga
Split-reverse stock Saham investor yang terbelah dua untuk jumlah total uang
yang sama
Penelitian dan Pengembangan Strategi (R&D) - penawaran dengan produk
dan inovasi proses dan perbaikan
Pemimpin teknologi - pelopor inovasi
Teknologi follower - meniru produk pesaing
Buka inovasi - penggunaan aliansi dan hubungan dengan
perusahaan, pemerintah, laboratorium akademik dan konsumen untuk
mengembangkan produk dan proses baru
Strategi Fungsional : operasi
operasi Strategi- menentukan bagaimana dan di mana produk atau jasa yang
akan diproduksi, tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi,
penyebaran sumber daya fisik dan hubungan dengan pemasok
Jenis manufaktur termasuk
toko pekerjaan
Aliran bets baris terhubung
Sistem manufaktur fleksibel
Baris Transfer berdedikasi
Sistem produksi massal
Perbaikan terus-menerus
manufaktur modular
Penyesuaian massal
pembelian Strategi- penawaran dengan memperoleh bahan baku, suku cadang
dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan fungsi operasi
Pilihan meliputi:
Pemasok tunggal (Deming)
Tepat waktu
paralel sumber

Strategi fungsional: Logistik

logistik Strategi- berkaitan dengan aliran produk ke dalam dan keluar dari proses
manufaktur
Tren meliputi:
Sentralisasi
outsourcing
Internet
Strategi Fungsional : HRM
Strategi Sumber Daya Manusia
Tren meliputi:
Tim swakelola
360 derajat appraisal
tenaga kerja yang beragam

Strategi Fungsional : Teknologi Informasi

Strategi Teknologi Informasi
Tren meliputi:
Ikuti manajemen matahari
Internet
extranet
intranet
Outsourcing- membeli dari orang lain produk atau jasa yang telah diberikan
sebelumnya secara internal
Hindari melakukan outsourcing kompetensi khusus
Offshoring - outsourcing suatu kegiatan atau fungsi untuk sebuah perusahaan yang
dimiliki sepenuhnya atau penyedia independen di negara lain
Kekurangan outsourcing dan offshoring
Keluhan pelanggan
Kontrak jangka panjang
Kemampuan untuk belajar keterampilan baru dan mengembangkan
kompetensi inti baru
Kurangnya penghematan biaya
 Kualitas produk yang buruk
Biaya transportasi meningkat
Kesalahan dalam Upaya outsourcing
Outsourcing kegiatan yang salah
Memilih vendor yang salah
kontrak miskin
masalah personil
Kurang kontrol
biaya tersembunyi
Kurangnya strategi keluar

strategi untuk menghindari

Ikuti pemimpinnya
Hit lain home run
Perlombaan senjata
Lakukan Segalanya
tangan yang kalah
Membangun Scenarios- Perusahaan pro forma neraca dan laporan laba rugi yang
meramalkan efek dari setiap strategi alternatif / berbagai program yang
akan memiliki divisi dan kembali perusahaan investasi
langkah termasuk
1. Gunakan skenario industri untuk mengembangkan asumsi tentang
lingkungan tugas
2. Mengembangkan laporan keuangan ukuran umum untuk tahun-tahun
sebelumnya
3. Membangun laporan keuangan rinci pro forma untuk setiap alternatif
strategis

Sikap manajemen Menuju Risiko

Risiko - tidak hanya terdiri dari probabilitas bahwa strategi tersebut akan efektif
tetapi juga dari jumlah aset korporasi harus mengalokasikan untuk strategi
dan lamanya waktu aset akan tersedia untuk penggunaan lain
Real option approach-berbagai opsi yang digunakan dalam lingkungan
ketidakpastian yang tinggi
 Net present value menghitung nilai proyek dengan memprediksi
pembayaran nya, menyesuaikan mereka untuk risiko dan mengurangkan jumlah
yang diinvestasikan

Cara Akses pentingnya perhatian para pemangku kepentingan

1. Bagaimana keputusan ini akan mempengaruhi setiap pemangku
kepentingan?
2. Berapa banyak dari apa pemangku kepentingan ingin mereka cenderung
untuk mendapatkan di bawah alternatifnya?
3. Apa stakeholder cenderung dilakukan jika mereka don 't mendapatkan apa
yang mereka inginkan?
4. Berapa probabilitas bahwa mereka akan melakukannya?
Pilihan Budaya Perusahaan
1. Mengambil kesempatan pada mengabaikan budaya
2. Mengelola sekitar budaya dan mengubah rencana implementasi
3. Cobalah untuk mengubah budaya agar sesuai strategi
4. Mengubah strategi agar sesuai budaya
Kebutuhan dan Hasrat Manajer Key
Karakteristik personil dan pengalaman
 Industri dan budaya latar belakang
Kecenderungan untuk mempertahankan status quo
Proses Choice Strategis
Strategis pilihan-evaluasi strategi alternatif dan pemilihan alternatif terbaik
Konsensus
Setan advokat
Permintaan dialektis
Proses Choice Strategis
Kriteria untuk mengevaluasi alternatif meliputi:
reksa eksklusivitas
Keberhasilan
Kelengkapan
Konsistensi internal
Kebijakan yang efektif Dicapai
1. Pasukan trade-off antara tuntutan sumber daya bersaing
2. Tes kesehatan strategis dari suatu tindakan tertentu
3. Menetapkan batas yang jelas di mana karyawan harus beroperasi saat
memberikan mereka kebebasan untuk bereksperimen dalam batasan tersebut
 Chapter 9
Strategy Implementation : Organizing For Action
1. Implementasi strategi-jumlah total dari semua kegiatan dan pilihan yang
diperlukan untuk pelaksanaan rencana strategis

Siapa orang-orang untuk melaksanakan rencana strategis?

Apa yang harus dilakukan untuk menyelaraskan operasional perusahaan
dalam arah yang dituju?
Bagaimana semua orang yang akan bekerja sama untuk melakukan apa yang
diperlukan?
2. Masalah Implementasi Strategi umum
1. Mengambil lebih banyak waktu dari yang direncanakan
2. Masalah utama yang tak terduga
3. koordinasi yang buruk
4. Bersaing gangguan aktivitas dan krisis dibuat
5. Karyawan dengan kemampuan memadai
6. Pelatihan bawahan miskin
7. Faktor lingkungan eksternal yang tidak terkendali
8. Kepemimpinan departemen miskin dan arah
9. Tidak cukup didefinisikan tugas dan kegiatan pelaksanaan
10.Sistem informasi tidak efisien untuk memantau kegiatan
3. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur
1. program membuat berorientasi aksi strategi
2. Matriks Ubah- memberikan petunjuk di mana, kapan dan seberapa cepat
untuk menerapkan perubahan
3. penganggaran memberikan cek nyata terakhir pada kelayakan strategi
4. Prosedur (rutinitas organisasi) - rinci berbagai kegiatan yang harus
dilakukan untuk menyelesaikan program korporasi
4. Mencapai Sinergi
Synergy - ada untuk sebuah perusahaan divisi jika pengembalian investasi lebih
besar dari apa yang pulang akan jika setiap divisi yang usaha mandiri
Bentuk Synergy termasuk

Bersama know-how
strategi yang terkoordinasi
Sumber daya bersama yang nyata
Skala ekonomi atau ruang lingkup
Kekuatan negosiasi menggenang
Penciptaan bisnis baru
5. Struktur Mengikuti Strategi- perubahan strategi perusahaan menyebabkan
perubahan dalam struktur organisasi
 1. Strategi baru dibuat
2. Masalah administrasi baru muncul
3. Penurunan kinerja ekonomi
4. Struktur yang tepat baru diciptakan
5. Laba kembali ke level sebelumnya
6. Tahapan Pengembangan Perusahaan
I. Struktur sederhana

Fleksibel dan dinamis

II. Struktur fungsional

Pengusaha digantikan oleh tim manajer

III. Struktur Divisional

Manajemen lini produk yang beragam di berbagai industri

Pengambilan keputusan desentralisasi

IV. Di luar SBU 's

Matriks
Jaringan
7. Blok untuk Mengubah Tahapan
Intern
1. Kurangnya sumber daya
2. Kurang kemampuan
3. Penolakan manajemen puncak untuk mendelegasikan
Luar
Ekonomi
kekurangan tenaga kerja
Kurangnya pertumbuhan pasar
8. Blok untuk Mengubah Tahapan (Pengusaha)
Loyalitas
orientasi tugas
Single-pikiran
Bekerja dalam isolasi
9. Organisasi Kehidupan Cycle menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh,
berkembang dan penurunan
Tahapan meliputi:
1. Kelahiran
2. Pertumbuhan
 3. Kematangan
4. Menurun
5. Kematian
10. Jenis maju Struktur Organisasi
Matrix structures- bentuk fungsional dan produk digabungkan secara bersamaan
pada tingkat yang sama dari organisasi
Jenis Lanjutan Struktur Organisasi
Kondisi struktur Matrix meliputi:
Situs harus menyeberangi-dibuahi di seluruh proyek atau produk
Kelangkaan sumber daya
Kemampuan untuk memproses informasi dan membuat keputusan
perlu ditingkatkan
11. Pengembangan pasar Strategi
- menyediakan kemampuan untuk:
1. Meraih pangsa pasar yang lebih besar
kejenuhan pasar
penetrasi pasar
2. Mengembangkan penggunaan baru dan / atau pasar untuk produk
saat ini
Fase Pengembangan Struktur Matrix (Davis dan Lawrence)
1. Gugus tugas lintas fungsional sementara
2. Produk / manajemen merek
3. matriks dewasa
12. Jaringan Struktur- menghilangkan fungsi bisnis di rumah
Seluler / Modular Struktur- terdiri dari serangkaian kelompok proyek atau
kolaborasi terkait dengan terus-menerus mengubah jaringan elektronik
non-hirarkis
 Berguna dalam lingkungan tidak stabil yang memerlukan inovasi dan
respon cepat

Keuntungan:
Peningkatan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi
Kemampuan untuk berkonsentrasi pada kompetensi khas
Kekurangan:
struktur transisi
Ketersediaan berbagai mitra
spesialisasi yang berlebihan
13. Reengineering dan Implementasi Strategi
Reengineering - desain ulang radikal suatu proses bisnis untuk mencapai
keuntungan besar dalam biaya, layanan, atau waktu
Program untuk menerapkan strategi turnaround
Prinsip Reengineering (Hammer)
Mengatur sekitar hasil, bukan tugas
Telah mereka yang menggunakan output dari proses melakukan proses
Menggolongkan pemrosesan informasi pekerjaan ke pekerjaan nyata
yang menghasilkan informasi
Perlakukan sumber geografis tersebar seolah-olah mereka terpusat
 Kegiatan Link paralel, bukan mengintegrasikan hasil mereka
Letakkan titik keputusan di mana pekerjaan dilakukan dan membangun
kontrol ke dalam proses
Menangkap informasi sekali dan pada sumbernya
14. Enam Sigma- suatu metode analisis untuk mencapai hasil yang
sempurna dekat pada lini produksi
1. Mendefinisikan suatu proses dimana hasilnya di bawah rata-rata
2. Mengukur proses untuk menentukan kinerja saat ini
3. Menganalisis informasi untuk menentukan masalah
4. Meningkatkan proses dan menghilangkan kesalahan
5. Membangun kontrol preventif
Lean Six Sigma- menggabungkan Six Sigma dengan manufaktur-ramping
menghilangkan langkah-langkah produksi yang tidak perlu dan perbaikan
langkah-langkah yang tersisa
15. Merancang Jobs untuk Melaksanakan Strategi
Job Design studi tugas individu dalam upaya untuk membuat mereka
lebih relevan untuk perusahaan dan untuk karyawan
pembesaran pekerjaan
rotasi pekerjaan
Model pengayaan pekerjaan
16. Isu Internasional dalam Implementasi Strategi
Korporasi multi-nasional- sebuah perusahaan internasional yang sangat
dikembangkan dengan keterlibatan mendalam di seluruh dunia dengan
perspektif seluruh dunia dalam manajemen dan keputusan pengambilan

Pasukan untuk Standardisasi

Konvergensi preferensi pelanggan dan pendapatan
Persaingan dari produk global lainnya
Tumbuh kesadaran pelanggan merek internasional
Skala ekonomi
 Penurunan biaya perdagangan di negara-negara
Pertukaran dan bisnis budaya interaksi antara negara-negara
Pasukan untuk Kustomisasi
Perbedaan preferensi pelanggan
Perbedaan pendapatan pelanggan
Perlu membangun reputasi merek lokal
Persaingan dari perusahaan domestik
Variasi biaya perdagangan
Persyaratan peraturan lokal
17. Aliansi internasional Strategis
Driver untuk cocok strategis antara mitra aliansi
Mitra harus setuju pada nilai-nilai dan visi
Aliansi harus berasal dari bisnis, perusahaan dan strategi fungsional
Aliansi harus penting untuk mitra, manajemen terutama atas
Mitra harus saling tergantung untuk mencapai tujuan
Kegiatan harus menambah nilai
Aliansi harus diterima oleh para pemangku kepentingan
Mitra berkontribusi kekuatan sekaligus melindungi kompetensi inti
18. Tahapan Pembangunan Internasional
Tahap 1: Perusahaan Domestik
Tahap 2: perusahaan domestik dengan divisi ekspor
Tahap 3: Perusahaan Terutama dalam negeri dengan divisi internasional
Tahap 4: Perusahaan multinasional dengan penekanan multidomestic
Tahap 5: Perusahaan multinasional dengan penekanan global
19. Sentralisasi dan desentralisasi
Kelompok produk struktur- memungkinkan perusahaan untuk
memperkenalkan dan mengelola garis yang sama dari produk di seluruh
dunia
Geografis daerah-struktur memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan
produk untuk perbedaan regional dan untuk mencapai koordinasi regional
Perusahaan multinasional yang bergerak dari daerah geografis untuk struktur
kelompok produk
 Chapter 10
Strategy Implementation : Staffing and Directing
1. Manajer integrasi

Siapkan profil kompetitif perusahaan dalam hal kekuatan dan kelemahan

Menyusun profil dari apa yang perusahaan gabungan yang ideal harus seperti
Mengembangkan rencana aksi untuk menutup kesenjangan antara aktual dan
ideal
Membangun program pelatihan untuk unit perusahaan gabungan dan
membuatnya lebih kompetitif
2. Manajer Integrasi sukses
Pengetahuan yang mendalam tentang perusahaan yang mengakuisisi
Gaya manajemen yang fleksibel
Mampu bekerja dalam tim lintas fungsional
Kesediaan untuk bekerja secara independen
Kecerdasan emosional dan budaya yang cukup untuk bekerja di lingkungan
yang beragam
3. Staffing Mengikuti Strategi
Pelatihan dan pengembangan
jenis eksekutif
Pakar industri yang dinamis
Manajer portofolio analitis
Hati-hati perencana laba
spesialis turnaround
likuidator profesional
4. Seleksi dan Manajemen Pembangunan
Suksesi eksekutif mengganti seorang manajer puncak kunci
perencanaan suksesi
Mengidentifikasi calon bawah lapisan atas dari manajemen
Mengukur kandidat internal terhadap calon eksternal
Memberikan insentif keuangan
5. Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi
Sistem penilaian kinerja mengidentifikasi pemain yang baik dengan potensi
promosi
Pusat penilaian mengevaluasi kesesuaian seseorang untuk posisi maju
Rotation- pekerjaan memastikan karyawan mendapatkan campuran
pengalaman untuk mempersiapkan mereka untuk tanggung jawab masa
depan
6. Masalah di PHK
perampingan yang direncanakan dihilangkan dari posisi atau pekerjaan
Dapat merusak kemampuan belajar dari sebuah organisasi
Perampingan sukses
Menghilangkan pekerjaan yang tidak perlu daripada membuat seluruh
pemotongan papan
Mengontrakkan pekerjaan yang lain bisa melakukan lebih murah
Rencana untuk efisiensi jangka panjang
Mengkomunikasikan alasan untuk tindakan
Berinvestasi di karyawan yang tersisa
Mengembangkan nilai tambah pekerjaan untuk mengimbangi penghapusan
pekerjaan
7. Isu internasional di Staffing
perbedaan budaya
gaya manajemen
Praktik sumber daya manusia
suboptimisasi
Komunikasi dan koordinasi
Kurangnya manajemen internasional dengan pengalaman
Implementasi melibatkan terkemuka dan pembinaan masyarakat untuk
menggunakan kemampuan dan keterampilan mereka yang paling efektif dan efisien
untuk mencapai tujuan organisasi
8. Mengelola Budaya Perusahaan
Budaya yang kuat yang tahan terhadap perubahan
Budaya optimal mendukung misi dan strategi
 Perubahan strategi harus diikuti dengan perubahan budaya
9. Mengakses Strategi-Budaya Kompatibilitas
1. Adalah strategi yang diusulkan kompatibel dengan budaya saat
ini perusahaan
2. Dapat kebudayaan dengan mudah dimodifikasi untuk membuatnya lebih
kompatibel dengan strategi baru
3. Apakah manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan organisasi
besar dan menerima penundaan mungkin dan peningkatan kemungkinan biaya
4. Apakah manajemen tetap berkomitmen untuk menerapkan strategi

10. Mengelola Perubahan Budaya Melalui Komunikasi

CEO dan manajemen puncak mengkomunikasikan visi strategis di seluruh
organisasi
Kinerja saat dibandingkan dengan kompetisi dan terus diperbarui
 Visi itu diterjemahkan ke dalam elemen kunci yang dibutuhkan untuk
mencapai visi
11. Mengelola Budaya Beragam Menyusul Akuisisi
Metode pengelolaan dua budaya yang berbeda
Integration- memberi seimbang dan mengambil budaya
Dominasi Assimilation- dari satu budaya atas yang lain
Pemisahan dua budaya
Disintegrasi Assimilation- dari satu budaya yang dihasilkan dari tekanan
membentuk lain untuk memaksakan budaya dan praktek

12. Rencana aksi-

tindakan apa yang akan diambil, oleh siapa, selama apa kerangka waktu, dan
dengan apa yang diharapkan hasil
1. Tindakan spesifik yang harus diambil untuk membuat program operasional
2. Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan
3. Orang yang bertanggung jawab untuk melaksanakan setiap tindakan
4. Orang yang bertanggung jawab untuk memantau ketepatan waktu dan
efektivitas setiap tindakan
5. Konsekuensi keuangan dan fisik diharapkan dari setiap tindakan
6. rencana kontingensi
13. Pentingnya Rencana aksi
Berfungsi sebagai penghubung antara formulasi strategi dan evaluasi dan
kontrol
Menentukan apa yang perlu dilakukan berbeda dari operasi saat ini
Evaluasi dan pengendalian proses menilai kinerja dan mengidentifikasi
tindakan perbaikan

Leading

Manajemen oleh Tujuan (MBO) - mendorong pengambilan keputusan partisipatif

melalui penetapan tujuan bersama dan penilaian kinerja berdasarkan pada
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
Menetapkan dan mengkomunikasikan tujuan organisasi
Menetapkan tujuan individu
Mengembangkan rencana aksi untuk mencapai tujuan
Ulasan kinerja (periodik dan tahunan)
Total Quality Management (TQM) - Filosofi yang berkomitmen untuk kepuasan
pelanggan dan perbaikan terus-menerus
tujuan
 Lebih baik, kualitas kurang bervariasi dari produk dan layanan
Cepat kurang respon variabel dalam proses untuk kebutuhan pelanggan
Fleksibilitas yang lebih besar dalam menyesuaikan dengan kebutuhan
pergeseran pelanggan
Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan penghapusan kerja
non-nilai tambah
Bahan penting
1. Fokus yang intens pada kepuasan pelanggan
2. Internal maupun pelanggan eksternal
3. Pengukuran akurat dari setiap variabel penting dalam operasi perusahaan 's
4. Perbaikan terus-menerus produk dan jasa
5. Hubungan kerja baru berdasarkan kepercayaan dan kerja sama tim
Dimensi Kebudayaan Nasional
1. Jarak kekuatan
2. Penghindaran ketidakpastian
3. Individualisme-kolektivisme
4. Maskulinitas-feminitas
5. Orientasi jangka panjang
 Chapter 11
Evaluation and Control
Evaluasi dan Pengendalian memastikan bahwa perusahaan mencapai apa yang
ditetapkan untuk mencapai dengan membandingkan kinerja dengan hasil yang
diinginkan dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan
1. Tentukan apa untuk mengukur
2. Menetapkan standar kinerja
3. Mengukur kinerja aktual
4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar
5. Mengambil tindakan korektif
Tindakan yang tepat
Kinerja adalah hasil akhir kegiatan
Kontrol kemudi variabel ukuran yang mempengaruhi profitabilitas masa depan
Biaya per penumpang mil (penerbangan)
Rasio perputaran persediaan (retail)
Kepuasan pelanggan
Jenis Kontrol
Output controls- menentukan apa yang akan dicapai dengan berfokus pada
hasil akhir
Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan,
peraturan, prosedur operasi standar dan perintah dari supervisor
 Kontrol input mengutamakan informasi
Activity Costing Berdasarkan
Kegiatan costing- berdasarkan mengalokasikan biaya tidak langsung dan
langsung ke lini produk individu berdasarkan kegiatan nilai tambah akan
menjadi produk yang
Memungkinkan akuntan untuk mengisi biaya lebih akurat karena
mengalokasikan biaya overhead lebih tepatnya
Manajemen Risiko enterprise, proses yang terintegrasi perusahaan-lebar untuk
mengelola ketidakpastian yang negatif atau positif dapat mempengaruhi
pencapaian tujuan
1. Mengidentifikasi risiko menggunakan analisis skenario, brainstorming, atau
melakukan penilaian risiko
2. Peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan
3. Mengukur risiko menggunakan beberapa standar yang disetujui
Tindakan utama dari Kinerja Perusahaan
Return on Investment (ROI)
Laba per saham (EPS)
Return on equity (ROE)
Arus kas operasi
Arus kas bebas
Tindakan populer perusahaan Internet
Langkah-langkah non-keuangan
Keadaan lengket
bola mata
mindshare
Pemirsa unik setiap bulan
pemegang saham nilai- nilai sekarang dari aliran masa depan mengantisipasi arus
kas dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi
Economic Value Added (EVA) - mengukur perbedaan antara pre-strategi dan pasca-
strategi nilai untuk bisnis
EVA = Setelah pajak penghasilan-total biaya tahunan modal
Market Value Added (MVA) - mengukur perbedaan antara nilai pasar perusahaan
dan modal disumbangkan oleh pemegang saham dan pemberi pinjaman
Langkah-langkah 'estimasi atas nilai sekarang bersih dari perusahaan' pasar
saham s masa lalu dan diharapkan proyek-proyek penanaman modal
Seimbang kartu skor - menggabungkan langkah-langkah keuangan yang
menceritakan hasil dari tindakan yang telah diambil dengan langkah-langkah
operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi dan perbaikan
kegiatan korporasi 's
Keuangan
Pelanggan
Perspektif bisnis internal
Inovasi dan pembelajaran
Mengevaluasi Manajemen Top dan Direksi
Ketua-CEO Instrumen Feedback
manajemen Audit
Audit strategis
Tindakan utama dari Divisi dan Kinerja Fungsional
Tanggung jawab centers- digunakan untuk mengisolasi unit sehingga dapat
dievaluasi secara terpisah dari sisa korporasi
Pusat biaya standar
pusat pendapatan
pusat beban
profit center
pusat investasi
Benchmarking- proses terus-menerus mengukur produk, layanan dan praktek
terhadap pesaing terberat atau perusahaan-perusahaan diakui sebagai pemimpin
industri
1. Mengidentifikasi area atau proses untuk diperiksa
2. Cari tindakan perilaku dan output
3. Pilih set diakses dari pesaing praktik terbaik
4. Menghitung perbedaan antara pengukuran kinerja perusahaan dan orang-
orang dari pesaing dan menentukan mengapa ada perbedaan
5. Mengembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja
6. Melaksanakan program dan membandingkan hasil
Pengukuran Isu Internasional
Kebanyakan teknik pengukuran yang digunakan secara luas
Pengembalian investasi
analisis anggaran
perbandingan sejarah
Transfer pricing internasional
Pengukuran Isu Internasional
Hambatan perdagangan internasional
Standar yang berbeda untuk produk dan jasa
Keselamatan / lingkungan
Efisiensi energi
prosedur pengujian
Pemalsuan / pembajakan
Kontrol dan Reward sistem
Multidomestic - longgar
Kontrol ketat Multinational-
Enterprise Resource Planning (ERP) - menyatukan semua kegiatan bisnis
utamasebuah perusahaan dalam satu keluarga modul software yang menyediakan
akses cepat di seluruh organisasi
Radio Frequency Identification (RFID) - teknologi tagging elektronik yang digunakan
untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan
Divisi dan Fungsional IS Support digunakan untuk mendukung, memperkuat, atau
memperbesar strategi tingkat bisnis di seluruh sistem pendukung keputusan
Kurangnya tujuan terukur atau standar kinerja
 Ketidakmampuan untuk menggunakan sistem informasi untuk memberikan
informasi yang tepat waktu dan valid
Jangka manajer orientation- pendek hanya mempertimbangkan masalah taktis atau
operasional saat ini dan mengabaikan isu-isu jangka panjang strategis
Kekurangan waktu
Tidak mengakui pentingnya isu jangka panjang
Tidak dievaluasi secara jangka panjang
Tujuan kebingungan Displacement- sarana dengan ujung
Perilaku substitution- ketika orang kegiatan pengganti yang tidak
mengarah ke prestasi tujuan untuk kegiatan yang mengarah pada pencapaian
tujuan karena kegiatan yang salah dihargai
Suboptimization- ketika unit mengoptimalkan prestasi tujuannya
adalah untuk merugikan organisasi secara keseluruhan
Kontrol harus melibatkan hanya jumlah minimal informasi yang dibutuhkan
untuk memberikan gambaran yang dapat diandalkan peristiwa (80/20)
Kontrol harus memantau hanya kegiatan yang berarti dan hasil, terlepas dari
kesulitan pengukuran
Kontrol harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum
terlambat
Tujuan jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan
Kontrol harus bertujuan penentuan pengecualian
Tekankan pahala memenuhi atau melampaui standar daripada hukuman
karena gagal memenuhi standar

Pendekatan untuk Manajemen Insentif Strategis

Metode Weighted-faktor
Metode evaluasi jangka panjang
Metode dana Strategis
Memisahkan dana strategis dari dana jangka pendek
Mengembangkan grafik faktor tertimbang untuk setiap SBU
Mengukur kinerja berdasarkan:
 Laba sebelum pajak (dana Strategis mendekati)
faktor tertimbang
Evaluasi jangka panjang kinerja SBU 's