ESTRATEGIA EMPRESARIAL

7. FORMACIN E IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA

La implementacin de las estrategias tiene su importancia para lograr el desarrollo

sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las
necesidades y exigencias de un mercado cada vez ms competitivo.

La implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la

empresa, pero al pice estratgico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la estructura formal e informal y la
cultura. La ejecucin convierte el plan estratgico en acciones y buenos resultados; una
buena ejecucin iguala o supera lo planificado, una mala ejecucin no logra los
resultados esperados. Un resultado inadecuado puede deberse tambin a una
estrategia inadecuado.

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7.1. TIPOS DE ORGANIZACIN

Mintzberg propone diferentes tipos de organizacin en funcin de las partes bsicas de

stas, los mecanismos de coordinacin que utilizan y los factores de contingencia. Las
organizaciones se clasifican, entonces, en:

Organizaciones empresariales, organizaciones maquinales, organizaciones

profesionales, organizaciones diversificadas, organizacin innovadora, organizacin
misionera y organizacin poltica, sin que, en principio, ninguna de ellas sea
esencialmente mejor que las dems ya que su adecuacin depende de su actividad y de
sus circunstancias. Vamos, a continuacin, a resumir los rasgos definitorios de cada una
de ellas teniendo en cuenta su estructura, el contexto en que se desenvuelven, la
estrategia que adoptan y las consecuencias que todo ello comporta.

I. La organizacin empresarial

Su estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste en uno o pocos
gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la unidad que dirige y un grupo
de operadores que desempea el trabajo bsico. Presenta una ausencia de
estandarizacin que significa que la estructura es orgnica y con poca necesidad de
personal analista.

Las caractersticas principales, pues, de este tipo de organizacin son las siguientes:

Estructura: es simple, informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea

intermedia; actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el
control personalmente, por medio de la supervisin directa.
Contexto: opera en un entorno sencillo y dinmico; fuerte liderazgo, a veces
carismtico, autocrtico, iniciacin, crisis y giro; organizaciones pequeas,
fabricantes locales.
Estrategia: sigue un proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales
pero emergentes y flexibles en los detalles; el lder coloca a la organizacin
maleable en nichos protegidos.
Consecuencias: es una organizacin responsable, con sentido de misin;
vulnerable, restrictiva, peligro de desequilibrio entre la estrategia y las
operaciones, a favor de una u otras.

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II. Organizaciones maquinales

Este tipo de organizacin deriva de la revolucin industrial, cuando los puestos se

volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Este tipo de
organizacin elabora su propia administracin. Primero requiere una gran
tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin.

Estructura: comporta una burocracia centralizada, procedimientos formales,

trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente
agrupaciones funcionales, amplia jerarqua; la tecnoestructura es clave,
encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la lnea
intermedia.
Contexto: opera en un entorno simple y estable; organizacin generalmente ms
grande y madura; trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no
automatizado); control externo -forma instrumental; tambin puede ser una
forma de sistema cerrado; habitual en la produccin en masa, servicio de masas,
gobierno organizaciones de control y seguridad.
Estrategia: proceso de planificacin sostenible, pero que es en realidad
programacin estratgica; resistencia al cambio de estrategia, es necesario
superponer una configuracin innovadora para su revitalizacin o bien revertir a
la configuracin empresarial para dar un giro; por tanto, patrn cuntico de
cambios: largos periodos de estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales
de revolucin estratgica.
Consecuencias: eficiente, fiable, precisa, coherente; la obsesin por el control
conduce a problemas humanos en el ncleo de operaciones, que comporta
problemas de coordinacin en el centro administrativo y, que a su vez, conllevan
problemas de adaptacin en el pice estratgico.

III. Organizaciones profesionales

Existe una configuracin burocrtica, pero como sta depende de la estandarizacin de

las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinacin,
es dramticamente distinta a la del tipo mquina. Aqu predomina el impulso hacia la
profesionalizacin.

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Estructura: es burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin para

la normalizacin de las habilidades de sus muchos profesionales operativos; la
clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las
cuales los profesionales individuales trabajan de forma autnoma.
Contexto: opera en un entorno complejo pero estable, sistema de tcnica
sencillo, sector servicios a menudo pero no necesariamente.
Estrategia: muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de
cohesin; la mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas
colectivamente (colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo,
estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.
Consecuencias: ventajas de la democracia y la autonoma; problemas de
coordinacin entre las casillas, del mal uso de la libertad de los profesionales, de
la resistencia a innovar, las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son
disfuncionales (tipo mquina); la sindicacin exacerba estos problemas.

IV. Organizaciones diversificadas

Al igual que la anterior, la organizacin diversificada tampoco es una organizacin

integrada, ya que una serie de entidades independientes interactan mediante una
estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras
esas entidades en la organizacin profesional las constituyen los individuos, en la
diversificada son unidades de lnea intermedia, por lo comn llamadas divisiones.

Estructura: divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la

central administrativa; las divisiones dirigen los negocios de forma autnoma (lo
que supone nada ms que una descentralizacin limitada para los directores de
divisin), sometidas al sistema de control del comportamiento que normaliza sus
outputs; tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracin
maquinal como instrumentos de la central.
Contexto: diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en
oposicin a la de clientes o regiones); la diversificacin de subproductos y
productos relacionados fomenta las formas intermedias, siendo la forma ms
pura la de la diversificacin conglomerada; se encuentra de forma caracterstica

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en las organizaciones ms grandes y ms maduras, especialmente en las

operaciones empresariales pero tambin, y cada vez ms, en otras esferas
pblicas y gubernamentales.
Estrategia: la central dirige la estrategia corporativa como una cartera de
negocios, las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.
Consecuencias: resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales
integradas (dispersin del riesgo, movilidad del capital, edicin y eliminacin de
negocios, etc.); a veces la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta
la innovacin; las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los
consejos pueden hacer que los negocios independientes sean, ms eficaces que
las divisiones; el sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin
hacia un comportamiento socialmente insensible o irresponsable; a pesar de la
tendencia a utilizarla en la esfera pblica, los peligros son an mayores debido a
la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.

7.2. ORGANIZACIN EMPRENDEDORA

Este tipo son las organizaciones con las que nos encontramos en la actualidad. Estas
organizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinmicos, y requieren los
esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Uno de los tipos de
adhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de produccin bastante
complejo y, a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo
altamente cualificado y con influencia para disear y mantener el sistema tcnico del
ncleo de operaciones.

Estructura: fluida, orgnica, selectivamente descentralizada, adhocracia,

expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios del staff,
operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores.
Contexto: opera en un entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa,
cambios frecuentes de producto.
Estrategia: fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular
Combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una
estructura de moda; eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin

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extraordinaria); la eficacia se logra al precio de la ineficiencia; tambin hay

problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin inadecuada a otra
configuracin.

Estrategias organizacin emprendedora

El liderazgo visionario es el que va ms all del simple liderazgo, del carisma, es aquel
capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a
una visin realista e interesante del futuro que mejora el presente de la empresa. Es
aquel capaz de anticiparse y crear metas realistas que se pueden conseguir, aquel que
pueden innovar para la mejor.

Este tipo de liderazgo tiene una visin a largo plazo que le permite anticiparse no slo a
los acontecimientos sino que se pueden anticipar problemas (y de esta manera poder
luchar contra ellos o combatirlos antes de que existan) y detectar oportunidades antes
que los dems (y de esta manera ganar ventaja competitiva).

Tambin debe ser creble, debe inspirar confianza en los dems. Por eso es una persona
con integridad, compromiso y otros valores que inspiran confianza. Debe ser
consistente, justo, hablar de sus sentimientos y emociones y ser una persona capaz de
cumplir sus promesas.

Robert Fritz afirma que las organizaciones avanzan cuando una visin clara,
comprendida ampliamente, crea una tensin entre lo real y lo ideal, empujando a las
personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.

7.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben

emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa.

Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu

caractersticas deben reunir para aspirar el xito.

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En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo
que el xito al que se hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa
para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la
perspectiva del cliente.

En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de

tres partes clave:

Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva.

Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor.
Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

7.3.1. La estrategia competitiva en industrias diversificadas

Una compaa diversificada enfrente problemas especiales cuando trata de definir su

negocio debido a que en realidad maneja varias actividades. En esencia, el negocio
corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. Una
compaa diversificada es aquella que posee ms de un negocio en diferentes industrias.

Las fuentes de diversificacin son:

Controlar proveedores o canales de distribucin.

Responder a la competencia.
Optimizar la participacin de mercado.
Otras razones.

Las empresas desean trasladar su prctica empresarial de xito a nuevas actividades.

Para estas empresas, diversificarse significa considerar nuevas industrias o nuevos
mercados como interesantes oportunidades para crecer y conseguir beneficios. La
diversificacin as pues, es una decisin de estrategia empresarial que se toma al ms
alto nivel de la empresa y que afecta a la direccin fundamental de la misma.

La empresa puede desarrollarse y crecer a partir de:

Desarrollo del mercado

Desarrollo de productos
Diversificacin

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7.3.2. Clases de diversificacin

Diversificacin relacionada

Cuando una empresa intenta entrar en un negocio, que bien es distinto, tiene algn tipo
de enlace estratgico con su negocio central. Las empresas tienen un encaje estratgico
cuando sus cadenas de valores ofrecen posibles sinergias.

Diversificacin no relacionada

Cuando no existe un encaje estratgico entre las lneas de negocio de la empresa

diversificada ni correlaciones significativas de sus cadenas de valor. La diversificacin no
relacionada se centra exclusivamente en las ganancias financieras de las unidades de
negocio individuales.

La decisin de diversificarse o no debe tomarse con gran detenimiento, Es de vital

importancia contar con un anlisis financiero riguroso, el reto clave es evaluar cmo la
direccin puede crear valor para el accionista mediante la entrada en una nueva rea
competitiva.

Michael Porter desarroll una teora que permite analizar si la empresa es susceptible a
ser diversificada o no, sta se basa en implementar tres pruebas que analizan el
atractivo, el coste de entrada y la mejora, stos puntos nos ayudan a evaluar la decisin
de diversificarse o no. Las tres pruebas han de superarse, ya que pasar por alto una o
dos de ellas puede conducir al desastre.

7.3.3. Estrategias de diversificacin

Estrategia de integracin horizontal

Venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa.

Estrategia de integracin vertical

Consiste en asegurar la colocacin de los productos, relacionados con el ciclo completo

de explotacin del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad
econmica.

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Estrategia concntrica o relacionada

Produccin de nuevos productos, relacionados o no tecnolgicamente con los

anteriores, y su venta en nuevos mercados similares o diferentes a los tradicionales.

Estrategia conglomerada o no relacionada

Supone que los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relacin con los
tradicionales. Representa la estrategia ms ambiciosa con mayor riesgo.

7.3.4. Estrategias para industrias fragmentadas

Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural compiten muchas

empresas, por lo que ninguna empresa tiene una participacin importante en el
mercado y no pueden ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector
industrial.

Causas de la fragmentacin:

Barreras generales de ingreso bajas: sector industrial repleto de empresas

pequeas.
Ausencia de economas de escala o de curva de experiencia.
Costos de inventario elevados o fluctuaciones errticas de las ventas.
Costes de transporte elevados.
No hay ventajas de tamao al tratar con compradores o proveedores.
Antieconomas de escala en algn aspecto de importancia.
Diversas necesidades del mercado.
Alta diferenciacin del producto, en particular si se basa en la imagen.
Barreras de salida.
Reglamentos locales.
Prohibicin gubernamental de concentracin.
Novedad.

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Alternativas para superar la fragmentacin:

Crear economas de escala o curva de experiencia.

Neutralizar o separar los aspectos que inciden ms en la fragmentacin.
Estandarizar diversas necesidades del mercado.
Hacer adquisiciones para una masa crtica.

7.3.5. La estrategia competitiva en las industrias emergentes

Las industrias emergentes son aquellas recin formadas o reformadas que han sido
creadas mediante innovaciones tecnolgicas, mediante cambios en las relaciones de
costos, aparicin de otras necesidades del consumidor y otros cambios econmicos y
sociales que hacen que un producto o servicio sean la oportunidad viable, por lo que
respeta a la formulacin de estrategias, la caracterstica distintiva de una industria
emergente consiste en que no existen reglas del juego, en este caso el problema
competitiva es tal que han de establecerse reglas que la compaa pueda cumplir y le
permite prosperar.

Para poder desarrollar estrategias en esta tipologa de industrias hace falta tener en
cuenta los siguientes factores:

El ambiente estructural

Aunque difiere mucho la estructura de las industrias emergentes, presenta algunos

factores comunes que parecen caracterizar a muchas de ellas en esta etapa de
desarrollo, algunas de las caractersticas son:

Incerteza tecnolgica
Falta de certeza estratgica
Altos costos iniciales y una drstica reduccin de costos.
Compaas embrionarias y satlites
Compradores por primera vez
Corte horizontal temporal
Subsidios

Barreras iniciales contra la movilidad

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Tecnologa patente
Acceso a los canales de distribucin
Acceso a materias primas y otros insumos de calidad y costos adecuados
Ventajas de costos provenientes de la experiencia
Riesgo que eleva el costo real de oportunidad del capital

Problemas que limitan el desarrollo de una industria

Imposibilidad de obtener materias primas y componentes

Periodo de incremento rpido en los precios de las materias primas
Ausencia de infraestructura
Ausencia de estandarizacin tecnolgica o de productos
Probabilidad percibida de dolencia
Confusin de los clientes
Calidad irregular de los productos
Imagen y credibilidad en la comunidad financiera
Aprobacin regulatoria
Costos elevados
Respuesta de las entidades

7.4. NICHOS DE MERCADO

Todo mercado contiene pequeos espacios que por sus dimensiones o requerimientos
especiales pueden ser servidos en forma ventajosa por empresas nuevas o de recursos
limitados, ya que dichos espacios estn fuera del alcance o carecen de inters para los
rivales ms poderosos.

Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como
los siguientes:

Necesidades inusitadas de la poblacin: Gustos especiales, ropa de tallas

grandes, autos blindados
Factores geogrficos: Atencin a poblaciones dispersas, tienda de la esquina
Produccin de baja escala: Productos bajo diseo o por pedido, adaptaciones

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Tambin puede darse el caso de pequeos espacios creados al dividir y volver a dividir
el mercado, para especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una
ventaja en costo o desarrollar un producto de particular valor para unos pocos.

La realidad es que para tener xito no basta con concentrarse en un pequeo espacio,
hay que ajustar los recursos y operaciones para lograr una ventaja real y as situarse por
encima o en un terreno aparte de los grandes.

La atencin de las estrategias implementadas se dirige hacia un pequeo espacio del

mercado, ya sea en trminos geogrficos, demogrficos, de la lnea de productos, etc.,
conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer
mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos
particulares de esa pequea parte del mercado.

Precios de los productos: estrategias

I. Estrategia de estandarizacin de productos

La estandarizacin de productos es un mtodo eficiente de reducir costos e
incrementar la calidad. Al minimizar las diferencias entre tus productos, puedes
incrementar su produccin rpidamente, optimizar la distribucin, reducir los
costos de las materias primas y reforzar la marca del producto. Las mejores
estrategias de estandarizacin de productos te permiten equilibrar la necesidad
de una adaptacin dirigida con el ahorro de costos de la estandarizacin.
II. Distorsin de precios
Presencia de un producto con distintos precios en un mismo mercado, situacin
provocada casi siempre por falta de transparencia en el mercado.
III. Canibalismo de productos existentes
Al enfrentar una confrontacin, las empresas establecidas estn limitadas por el
grado en que su respuesta afectar las ventas de productos que no afrontan un
desafo directo. Los esfuerzos para proteger un producto especfico pueden
conducir a prdidas de ventas en otros productos.

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7.5. LA CULTURA EMPRESARIAL

Entendemos por cultura empresarial un sistema de creencias compartido por los

miembros de una organizacin, un sistema de valores fuertemente compartido, la
manera en que las cosas se hacen, un conjunto de smbolos, ceremoniales y mitos que
comunican los valores y creencias subyacentes de una organizacin y de sus empleados
y, por ltimo, un conjunto dominante y coherente de valores compartidos vehiculizado
por medios simblicos tales como: historias, mitos, leyendas, slogans, ancdotas y
relatos diversos.

7.5.1. Estructura y cultura

El conocimiento de la cultura se puede entender analizando cuatro categoras que nos

permiten su conceptualizacin:

I. Creencias y valores predominantes en el grupo

Todo grupo tiende a generar unas creencias, valores y normas de tipo colectivo
que no siempre figuran explicitados. Es lo que se podra denominar la cultura
informal y que han definido perfectamente algunos autores.
II. Mitos e historias
Aspectos que pertenecen al mundo irreal, partiendo, normalmente, de unos
hechos reales que se han producido en la empresa y que son, hasta cierto punto
magnificados.
III. Ritos de la colectividad
Actos que se repiten con cierta frecuencia y que refuerzan los sentimientos de
pertenencia a un grupo o institucin. Tambin se pueden hacer extensivos a
tcnicas de gestin practicadas en las empresas como modas que al cabo de
cierto tiempo caen en desuso.
IV. Tabes
Hace referencia a aquellos temas que nunca son motivo de conversacin o
discusin en la empresa debido a la imagen que se tiene en ella. Acostumbran a
ser acontecimientos catastrficos que han afectado a la empresa o a sus
directivos.

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7.6. FACTORES QUE INFLUYEN PARA QUE POSIBLEMENTE SE PUEDAN

DESGASTAR LAS VENTAJAS DE LOS DESAFIANTES

Las empresas jvenes inmersas en estrategias de competencia directa pueden lograr un

xito inicial con base en algunas de las ventajas consideradas.

Respuestas por parte de empresas establecidas

Pueden ser tanto tcticas como estratgicas. Las primeras no emanan de
cambios fundamentales en las polticas de la empresa. Representan respuestas
a corto plazo por parte de empresas establecidas para proteger segmentos
crticos o para probar el compromiso de los desafiantes as como para ganar
tiempo en el establecimiento de nuevas estrategias o cambios estratgicos. Las
empresas desafiantes deben estar preparadas asimismo para competir con
mayor agresividad a medida que reaccionan las empresas establecidas.
Evolucin de las empresas pequeas
Si las empresas desafiantes logran xito en el desarrollo de mercados, al final
evolucionarn para convertirse en organizaciones de mayor tamao. A medida
que estas crecen, se hacen ms complejas y los procesos administrativos
necesarios pueden provocar que esas empresas adopten caractersticas propias
de grandes competidores.
Ingresos de otras empresas
En un principio no es claro si acaso las empresas pequeas innovadoras estn
desarrollando estrategias de gran potencial, pero a medida que su xito se va
haciendo notorio, otros competidores, tanto empresas establecidas como
nuevas, pueden empezar a copiar sus estrategias.
La empresa pequea innovadora puede entonces confrontar una variedad de
competidores, con distintas estrategias y fortalezas.

7.7. ECONOMA DE ESCALA Y CURVA DE LA EXPERIENCIA

Tambin llamada "Curva de Aprendizaje" en algunos negocios. Si analizamos la

produccin industrial de bienes estandarizados vemos que el costo de produccin se
reduce a medida que se agrega experiencia, esto significa que aumenta el volumen

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acumulado producido. En otras palabras esta ley traduce y formaliza a nivel de la unidad
de produccin lo que los economistas llaman a nivel global la mejora de la productividad
con un aumento de la experiencia que implicara una disminucin de los costos. Pero
esta es una ley de observacin comprobada estadsticamente, pero no podemos afirmar
que es una ley natural.

La ley de la experiencia habla de disminuir el costo unitario. Encontramos tres factores

que combinados pueden reducir el costo unitario:

I. Las economas de escala hacen que, a medida que una empresa fabrica un
producto, sus costos fijos se encuentren divididos por un nmero ms grande de
unidades en el clculo del costo unitario.
II. El efecto del aprendizaje hace que la mano de obra se vuelva ms hbil para
fabricar un producto a medida que adquiera experiencia y se perfeccione el
proceso de produccin. El valor de la mano de obra por unidad disminuye.
III. El costo de capital disminuye a medida que crecen los activos de las empresas.
Nos damos cuenta por estudios estadsticos que el costo de capital de pequeas
empresas es ms elevado que el de las grandes empresas, y se les presta a una
de inters ms baja.

7.8. MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

Dado que los distintos segmentos representan diferentes necesidades del mercado
(econmicas, fsicas, etc.), a cada uno de ellos se asocia una variacin o perfil del
producto que mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se puede
estructurar una matriz producto-mercado.

Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentacin del mercado en forma
inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamao,
etc.) y luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento
que en muchos casos resulta ms gil y efectivo.

Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de antemano se

est atado o se tiene inters en una parte especfica del mercado, en cuyo caso lo que

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hay que hacer es indagar directamente cul son las necesidades y preferencias que ah
se tienen.

Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos con los
mercados, las implicaciones y usos son claros:

I. Identificar los segmentos ms atractivos o que estn mal atendidos

II. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;
III. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a
grandes espacios; y
IV. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: Distribucin,
promocin, ventas y servicios

Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor

indicativo de que la segmentacin sobre la que se trabaja carece de valor.

Mercado meta est representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que
conviene dirigir la atencin de la empresa, decisin que se apoya en los siguientes
criterios:

Atractivo: De acuerdo al tamao, crecimiento y rentabilidad previsible del

segmento.
Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de
distribucin, promocin y ventas de que se dispone.
Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir
apropiadamente ese espacio.
Competitividad: Que la posicin que se tenga frente a las distintas fuerzas no
sea desfavorable.

Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto-mercado, se encuentran las

siguientes opciones:

Concentracin: Servir un segmento con un producto especfico

Especializacin selectiva: Servir algunos segmentos con productos especficos
para cada caso

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Especializacin por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un

producto para servir a distintos segmentos
Especializacin por segmento: Manejo del conjunto de productos que requiere
un segmento especfico
Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estndar, con frecuencia de bajo
precio, para captar consumidores de distintos segmentos

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