Tema 1

Resulta complicado llegar a un acuerdo respecto a la evolucin de la Psico de las Organiz.

Algunos autores plantean un desarrollo cronolgico de forma sincrnica y otros defienden
otros criterios o vinculan el desarrollo a los campos socioeconmicos, planteando ventajas e
inconvenientes.
Porter Lawler y Hackman enumeran una serie de caractersticas comunes de las
organizaciones: 1 Compuesta por individuos y grupos, 2 Persiguen fines y objetivos
especficos, 3 Funciones diferenciadas, 4 cierta permanencia temporal y 5 dirigidas y
coordinadas racionalmente. Estas 5 caractersticas no estn exentas de problemas,
fundamentalmente en lo que se refiere a las metas, pues es muy complicado definir que es
una meta.
UN FIN COMN de las organiz es la supervivencia y permanencia en el tiempo. La pertenencia
a una organizacin es explicita, un rasgo caracterstico de las organiz es que sus miembros se
autocategorizan como miembros de ella. La identidad social predomina sobre la identidad
personal, por lo que las personas se comportan en funcin del grupo u organiz a la que
pertenecen, en vez de usar una identidad personal. Organizaciones POSTMODERNAS:
estructura descentralizada, modelo distribuido en una red interna de divisiones que se
comunican de forma electrnica, organizaciones laterales basada en la comunicacin y
procesos abiertos en la toma de decisiones, divisin del trabajo INFORMAL y flexible, su objeto
se articula en torno a la informacin, la presentacin de servicios y la produccin
automatizada.
Las METAFORAS de las organiz Morgan dice que usar las metforas en trminos de A es
como B puede ayudar a comprender la compleja y paradjica realidad organizacional.

Organiz como maquina: La organiz est diseada para que los humanos nos adaptemos
a sus necesidades
Organiz como organismo: La organiz es un organismo vivo y adaptable, crece se
desarrolla y muere.
Organiz como cerebro: Es racional, resuelve problemas, es autocritica e innovadora.
Organiz como prisin psicolgica: son mitos y temores que nos atrapan. Inters
ideolgico y psicodinmico.
Organiz como flujo de cambio: se desarrolla crece y REGENERA
Organiz como sistema complejo: elementos que interaccionan entre s, predominan
procesos NO lineales, fenmenos autoorganizativos, caticos, poco tienen que ver con
el modelo racional de organizacin.
Organizacin como MAQUINA

Taylor Direccin cientfica del trabajo: Aplic los diseos de a ingeniera al diseo y
direccin del trabajo. Es conocida por estudios de TIEMPOS y MOVIMIENTOS (estudiar
rendimiento medio y recompensar el rendimiento superior al normal). Se descomponan
los puestos de trabajo en sus componentes mnimos, proporcionaba al obrero un
incentivo por realizar el trabajo segn el mejor mtodo y a un buen ritmo, utilizaba
expertos para planificar y analizar el trabajo. Taylor separo la planificacin y diseo del
trabajo de la ejecucin, es decir diferenciaba a los trabajadores en cerebro (ingenieros)
y manos (mano de obra) Esta teora supuso pasar de expertos artesanos a trabajadores
sin habilidades, y pasaron a ser mano de obra barata. En 1911 EEUU fall en contra de
su aplicacin en los arsenales navales, y prohibi el uso de fondos pblicos para el
estudio de tiempos y movimientos.
Fayol Aproximacin universalista: Trabaj desde la cima haca abajo, identifico 5
grandes funciones para agrupar la actividad de los directivos: 1 planificar, 2, organizar,
3 mandar, 4 coordinar y 5 controlar. Fayol busca el perfeccionamiento de las normas y

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 un modelo jerrquico a travs de unas lneas precisas de mando y comunicacin. El
empleado recibe rdenes de 1 solo superior, el n de personas que dependen de un
superior no debe ser grande, el personal de apoyo no debe tener mando, la iniciativa
debe incentivarse en todos los niveles de la organiz, es necesaria la especializacin
para conseguir las metas, el derecho a dar rdenes y a obedecer es inmediato e
incuestionable, la equidad est basada en la justicia y en la distribucin correcta de las
pagas y recompensas econmicas sin excesos, la unin hace la fuerza, hay que
subordinar el inters individual al inters general. Los gerentes deban cuestionar sus
propias funciones.
Weber Tradicin burocrtica: 1er modelo que ofrece una visin estructural de la organiz
adems aborda el estudio desde un nivel global. Las actividades estn agrupadas en
tareas y las tareas en posiciones que constituyen las actividades requeridas para el
individuo. Las posiciones son jerrquicas, las actividades estn guiadas por la cohesin
de un sistema de reglas la formalizacin y estandarizacin, el sistema estandarizado
garantiza la uniformidad en el desempeo de la tarea y coordina la armonizacin de
unas actividades con otras. La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o
pasin y sin afecto o entusiasmo. El trabajo en una burocracia est basado en
cualificaciones tcnicas y profesionales, hay reglas para contratar y despedir. La lealtad
organizacional es alentada por el dese de promocin. Esta teora es la manera + capaz
de conseguir un mayor grado de eficiencia y la manera + racional de llevar a cabo el
control humano.
Limitaciones en la metfora de la organiz como maquina Estos modelos persiguen el control
y el orden interno para lograr el mximo rendimiento, parten de que la organiz y el individuo
se comporta de manera racional. La organizacin mecanicista solo va bien en las condiciones
en las cuales las maquinas trabajen bien, es decir: tareas lineales, entorno estable y el
humano sea obediente y se comporte como se ha asignado. Problemas: dificultades para
adaptarse al cambio, burocracia sin lmites, consecuencias no previstas no deseables, efectos
deshumanizadores, impide la iniciativa y creatividad y aprovechamiento de los RRHH, el
exceso de control genera descontrol. Si se admitiera la metfora mecnica el papel de la
psicologa se limitara a la seleccin de personal y a la motivacin. Si el Taylorismo dominara
el mundo los psiclogos del trabajo serian personal de mantenimiento, el hombre inteligente
resulta inadecuado. Sobre Fayol el papel del psiclogo de las organiz estara centrado en
resolver los problemas organizativos. Desde la burocracia de Weber el papel de la psicologa
queda limitado a ser un blsamo de ayuda para hacer frente a las posibles disrupciones y
errores del sistema de normas.
Desarrollo de la psicologa de las organizaciones

Enfok DDII: Catell y Msterberg sus principales protagonistas. Hay que atender las
habilidades, las aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes. La Psicologa de
Catell puede caracterizarse como una psicologa de las capacidades humanas.
Respecto a Msterberg es considerado el FUNDADOR de la Psicologa industrial, y
estaba interesado en el mtodo experimental en el estudio de las organizaciones,
adems deca que la psicologa deba desarrollar test para medir que personas posean
destrezas para cada puesto. En Europa, en la 1 GM hubieron estudios sobre la Fatiga.
Myers y Cathcart introducen la definicin de Fatiga, y dicen que la fatiga dependen de
la actitud del operario hacia su trabajo y no simplemente a la cantidad de trabajo.
Wyatt y Fraser destacaron el papel de las DDII a la hora de dar cuenta del hasto, y
dicen que ante trabajos montonos las personas + inteligentes se hastiaban con +
facilidad, y en los semiautomticos aun es + acusado el hasto. La psicologa industrial
surgi como auxiliar del taylorismo, la psicologa industrial se preocupaba poco de la
organizacin del trabajo, su principal funcin era crear las condiciones para que el
trabajador coopere con el plan de trabajo del ingeniero industrial.

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 Enfok grupal: Elton Mayo es su principal protagonista, desarrollo una postura crtica a
los enfoques individuales, despus de realizar varios estudios en la sede de Hawthorne
de la Western Electric Company. Una aportacin importante de estos estudios fue poner
de manifiesto la interaccin, la cohesin moral o los sentimientos de pertenencia que
se tienen dentro de la organizacin. Mayo dice que hay nuevos mtodos para conseguir
una elite administrativa siendo primordial el liderazgo y el counseling. Mayo nos habla
de la estructura informal que se establece a partir de las relaciones personales en la
organizacin, ya que las presiones de grupos pueden hacer que los individuos trabajen
ms o menos y acepten o no los cambios, por lo que hay que mantener un equilibrio
entre organizacin formal y la informal. Efecto Hawthorne: mejora de los resultados
simplemente por formar parte de una investigacin.
Aproximacin motivacional: 1 La necesidad: se busca atender a las necesidades
humanas. Maslow: Fisio Segur Afiliaci, Ego o Autestima y Autorealizacion. Alderfer:
existen 3 tipos de necesidades Existencia: fisio y segur. Necesidades Relacin:
relaciones satisfactorias y Necesidades de crecimiento: estima y relacin personal.
Estas no son activadas en un orden concreto. McGregor: Teoria X Mecanicista, Teoria Y
Humanista, Jerarqua Maslow: Necesidades Fisiolgicas y Segur, Necesidades sociales,
y necesidades de Autorealizacion. La crtica a esta aproximacin basada en la
necesidad es que tiene POCA evidencia emprica, la ambigedad del concepto
necesidad hace que la posibilidad de refutacin sea remota. 2 Expectativas subjetivas:
Esta perspectiva propone que la gente est motivada a actuar, la motivacin de las
personas a hacer una tarea estar determinada por el VALOR que otorguen al resultado
de su esfuerzo multiplicado por la expectativa que tengan que sus esfuerzos ayudaran
a cumplir la meta. Vroom formul el primer modelo de valencias y expectativas para la
motivacin laboral, desde esta perspectiva se entiende que las personas dentro de la
organizacin son racionales y antes de realizar una determinada accin piensan en lo
que deben hacer para ganar recompensas y evalan lo que ests recompensas
significan para ellos.
La aproximacin cognitiva Barnard defini las organizaciones como sistemas de actividades
conscientemente coordinadas y dirigidas a la realizacin de fines colectivos. Las ideas bsicas
que aporta la teora de la decisin se centran en la consideracin del individuo como un ser
con racionalidad limitada, es decir el humano no es irracional, pero sus decisiones poseen una
racionalidad limitada
Papel de las emociones Las emociones y las cogniciones se encuentran conjuntamente
entrelazadas de manera que se deben estudiar conjuntamente con la conducta. Compromiso
afectivo: es el apego emocional del empleado y su identificacin con la implicacin
organizacional. Hochild: acu el trmino Trabajo emocional, mientras analizaba el trabajo de
las azafatas de vuelo, las azafatas deban expresar y controlar sus emociones durante las
interacciones que realizaban durante su jornada laboral, as que el trabajo emocional se
define como aquellos procesos psicolgicos y conductas conscientes o automticas que se
derivan de la existencia de normas organizaciones sobre la expresin emocional o sobre
ambas, que regulan las distintas interacciones implicadas en el desempeo de un puesto y
que pretenden facilitar la consecucin de objetivos organizacionales sobre la expresin
emocional, asociados con el logro de otros objetivos, operativos o simblicos de mayor orden.
Organizaciones como sistemas complejos A partir de los aos 60 se aplic la aproximacin
de sistemas al estudio de las organizaciones, la aplicacin de la teora de Von Bertalanffy
gener una nueva forma de concebirlas. Dentro de esta aproximacin se agruparon dos tipos
de teoras: las teoras de la contingencia y el modelo de las organizaciones como sistemas
abiertos. En la actualidad est emergiendo la consideracin de las organizaciones como
sistemas complejos. PRINCIPIOS de la Teoria General de Sistemas: Las organizaciones igual
que los sistemas vivos necesitan importar energa de distintas fuentes del entorno, la energa
disponible se transforma, las organizaciones aportan ideas, productos, materiales que

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modifican el entorno en alguna medida, los productos que se entregan al ambiente influyen
en la disponibilidad de recursos para reiniciar el ciclo de actividad. El mrito principal del
modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unin entre los cambios, entre las
relaciones, entre los individuos y la organizacin y entre la organizacin y su ambiente y
adems el criterio de eficacia debe considerarse simultneamente. El ambiente solo ofrece un
input favorable a la organizacin en la medida en que ofrece servicios a un coste aceptable.
De este modo la imagen de una organizacin pasiva se remplaza por una perspectiva de
interaccin. Burns Lawrence y Lorsh proponan que las organizaciones de caractersticas +
orgnicas se adaptan mejor en entornos + inestables mientras que las mecnicas lo hacen
mejor en entornos + estables. Desde la Teoria del Caos se dice que el comportamiento de
impredecible de los sistemas complejos, es un desorden en apariencia, no es al azar.
Objeto de estudio de la Psico de las Organiz Una organizacin es flexible pero poco fiable
pues presenta desorden interno y surge una estructura informal. El nivel macroscpico
contempla la organizacin en su globalidad como unidad de anlisis. Desde una
aproximacin Psicosocial Statt abstrae tres rasgos fundamentales de las organizaciones: 1 son
grupos con identidad social psicolgicamente significativos para los individuos que
pertenecen a ellos, 2 se caracterizan por la coordinacin de manera que la conducta de los
sujetos esta ordenada y estructurada de manera peculiar, 3 la estructura est orientada hacia
un resultado particular. El liderazgo, el conflicto la toma decisiones son imposibles de estudiar
sin atender a aspectos macro de la organizacin (estructura, recursos) y tambin es imposible
sin atender a aspectos micro (personalidad, antecedentes). Munduate seala que las
relaciones en las organizaciones son bidireccionales, el resultado no es por dos inputs, sino
por la interaccin entre la persona y la organizacin.

La psicologa de las organizaciones restringe los constructos explicativos a un nivel

psicolgico, La Conducta Organizacional utiliza los constructos desde mltiples
disciplinas
La conducta organizacional se define como: el estudio de la conducta de los individuos
y los grupos en las organizaciones y la aplicacin de este conocimiento. La Teoria de las
Organizaciones tiene como foco de inters el estudio de la estructura, los procesos y
los resultados de la organizacin.
La conducta organizacional pone + el nfasis en los terico y bsico y en los conceptos.
Los RRHH ponen + nfasis en lo aplicado, las tcnicas y tecnologas
La Psicologa del Personal se centra en las relaciones personas y organizacin.
La Psicologa ergonmica estudia y realiza intervenciones para la mejora de las
condiciones del trabajo, su objeto es disminuir los accidentes laborales, reduciendo la
rutina, mejorar el diseo de las mquinas y dems tiles de trabajo.
Psicologa del Consumidor: Estudia las tcnicas de ventas, la seleccin y formacin de
vendedores, la investigacin de mercados, asignacin de precios, defensa del
consumidor.
Psicologa econmica: como la economa afecta a la conducta, como la conducta afecta
a la economa
Psicologa del trabajo se centra en el estudio de la conducta en contextos relacionados
con el trabajo, su objetivo es describir, explicar y predecir.
El Meta-Anlisis fue acuado por Glass, seala la diferencia entre anlisis primario que es el
original de los datos directos del estudio. Anlisis secundario que es el reanalisis de los datos,
y Metanalisis que puede ser descrito como anlisis de los anlisis. La meta-anlisis no usa los
datos directos en cada uno de los estudios que comprende, sino los estadsticos publicados
para cada uno de esos estudios, medias varianzas, correlaciones. Antes del metanalisis
existan las revisiones temticas, narrativas o cualitativas, pero Cooper y Hedges sealaron
algunos inconvenientes como por ejemplo: la inclusin selectiva de estudios a partir de unos
criterios subjetivos o no explcitos, la falta de anlisis de las posibles variables moderadoras,
la falta de ponderacin etc El Metanalisis presenta las siguientes ventajas: Precisin,
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Objetividad, Replicabilidad. Fases del Metanalisis: 1 enunciar el problema, 2 recogida de info,
3 traducir a una mtrica comn los resultados de cada uno de los estudios que se incluyen en
el metanalisis (se usa correlacin de Pearson o las odss ratio o razn de ventajas) 4 base de
datos, 5 anlisis de datos, 6 Informe.
Investigacin Multinivel El anlisis individual tiene como objetivo examinar las diferencias
entre sujetos, los anlisis grupales tienen como objetivos examinar las diferencias entre
grupos y conocer el grado de homogeneizacin existente dentro de los grupos. El anlisis
multinivel permite estudiar distintos niveles por ejemplo el nivel individual y el organizacional.
La aproximacin multinivel en primer lugar intenta explicar cmo las acciones de los
individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supraindividuales y en
segundo lugar como la conducta de tales sistemas supraindividuales influye en la conducta de
los individuos. La unidad focal: hace referencia al centro de atencin del investigador
considerando el objeto de estudio, puede ser un empleado, un departamento o una empresa
y funciona como VD. El nivel de medida se refiere al nivel en que se obtiene informacin
respecto a la unidad focal a la que nos acabamos de referir. Nivel de anlisis hace referencia a
la asignacin de datos para el posterior anlisis estadstico. La investigacin multinivel hace
referencia a aquellos estudios en los que se tienen en cuanta ms de un nivel de anlisis.
Tema 2
Ulrich es un reconocido pensador de los RRHH, dice que el papel de los psiclogos del trabajo
y las organizaciones, adems de centrarse en la seleccin y formacin de empleados
emergen otras tareas como la gestin estratgica o el apoyo a los cambios, por eso deben
entender el ambiente econmico, social y poltico. La gestin estratgica es una disciplina que
se inicia en los 60, pero se ha consolidado por el inters en el liderazgo, desarrollo
organizacional o estrategia empresarial, esta gestin, afirma que la clave para superar la dura
competencia es fomentar la implicacin y el desarrollo de los empleados, actualmente se
habla de gestin de talento, aunque empez llamndose gestin del personal. Desde una
perspectiva tradicional la Gestin Estratgica se entenda como un proceso para identificar y
establecer la misin, los objetivos y los proyectos de la organizacin, se trataba de analizar el
entorno, sus fortalezas y sus debilidades, se basaba en objetivos a medio largo plazo,
mercados estables, estructuras jerrquicas donde las cpulas tienen el conocimiento y
recursos humanos disponibles, aunque en la actualidad se basaba en supuestos totalmente
distintos, objetivos a corto plazo, mercados inestables, y estructuras basadas en la
colaboracin y en la guerra por el talento. Tiene principios: 1 La accin prima sobre la
misin estratgica, 2 Buscar las opciones con menos resistencia, 3 ampliar tamao y
actuacin a la velocidad que permita adelantar a la competencia, 4 tolerar y manejar la
incertidumbre y el caos, 5 adquirir conocimiento de forma rpida, 6 experimentar y
arriesgarse con nuevas oportunidades, 7 olvidarse de las vacas sagradas lo que funcion en
el pasado puede ser un obstculo.

Rol administrativo: reclutamiento, seleccin y formacin, planificacin RRHH y

evaluacin del desempeo
Rol desarrollo empleados: maximizar su implicacin, responder a sus necesidades,
mejorar sus competencias
Rol estrategia: su objetivo es alinear RRHH y objetivos estratgicos, ayudar al diseo de
estrategias
Rol apoyo a los cambios: renovar las organizaciones para hacerlas competitivas.

Estrategias Reactiva=forma pasiva, defensiva= reducir precios, analizadoras=desarrollando

nuevos productos, Prospectivas=saliendo a nuevos mercados. En la actualidad Dinamarca,
Finlandia o Suecia dicen que la nica estrategia valida es la INNOVACIN, es el motor de la
recuperacin econmica de la UE. Tekes: Finlandia negocio, productividad y alegra en el
trabajo este programa dice que la innovacin solo se produce con la participacin activa del
empleado.
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Ambiente organizacional El inters por el ambiente se inicia en los 60 al conceptualizar la
organizacin como un sistema abierto con interaccin con su medio. Los ambientes actuales
se caracterizan por: desarrollo tecnologa de la informacin, globalizacin, demandas de los
consumidores, rpidos avances cientficos, estos ambientes son calificados como
hipercompetitivos. El factor econmico afecta a la organizacin y condiciona su forma de
actuar pues reducen costes, personal etc. Los ambientes legal social y poltico influye en la
situacin y pueden modular los efectos de otros es decir pueden abrir posibilidades o
establecer limitaciones. Hay unos retos y cambios en las organizaciones que son:
envejecimiento poblacin activa, migracin, acceso de colectivos sociales que antes estaban
excluidos. Uno de los elementos sociales del ambiente actual es la DIVERSIDAD de la FUERZA
de trabajo. Singapur es un pas sin recursos naturales, que ha pasado a considerarse el pas +
competitivo, Las principales razones de este xito son el apoyo a la formacin, a la ciencia y
lucha contra la corrupcin. Es el mejor pas para trabajar. Gratton dice que los CAMBIOS +
IMPORTANTES se darn en los siguientes mbitos: energtico, social y tecnolgico, adems
utiliza la palabra aceleracin para enfatizar su velocidad, es decir la aceleracin de los
cambios demogrficos plantea el roto de cmo gestionar las diferencias culturales debidas a
la internalizacin de las empresas, la migracin o el aumento de edad de jubilacin. La
migracin desde los pases desarrollados sirve para mantener el crecimiento sostenido de la
economa global. Diferencias en la edad: Baby Boomers= +55, Generacin X nacidos entre
1965-1979, Generacin Y entre 1980-1995 y la Generacin Z despus del 1995. Los millenials
en comparacin con la Generacin X estn menos implicados en el trabajo y + con sus metas
personales, y si tuvieran dinero no trabajaran. La cohesin intergeneracional y el mentoring
transgeneracional son las intervenciones que se plantean para conseguir relaciones
autnticas y que cada generacin aprenda del resto.

Distancia de Poder: Empleados de pases con distancia de poder, aceptan + la

centralizacin y participan poco
Individualistas: se interesan por sus propios intereses, actan segn sus dictados
Colectivistas: estn satisfechos en trabajos que reconocen a sus grupos de referencia
Evitacin de la incertidumbre: estos empleados prefieren trabajar con reglas, se
conforman con las normas
La globalizacin con sus dos dimensiones la econmica y la poltica, se consider una de las
razn del boom econmico de los 90, tambin supuso un incremento de la competencia y
desaparicin de empresas o deslocalizacin a otros pases. Bric: Brasil, Rusia, India, china.
Mits: Mxico, Indonesia, Turqua, Sudfrica, todos son importantes exportadores.
Para Gratton la INNOVACION ABIERTA est jugando un papel fundamental. Chresbrough es
uno de los principales investigadores en ese mbito, y define a la innovacin abierta como la
posibilidad de utilizar los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la
innovacin dentro de la organizacin pero a la vez para ampliar los mercados. El concepto de
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORTATIVA ha surgido con fuerza y se refiere a una dimensin
moral, a los valores y a la tica. Es entendida como la forma en que las empresas integran de
forma voluntaria las cuestiones sociales y ambientales en sus operaciones empresariales y en
la interaccin con diferentes stakholders, adems se est consolidando como un elemento de
la gestin estratgica y a la vez impulsor de nuevos negocios. Segn Hans Kung presidente de
la fundacin tica mundial las empresas que no incorporen la satisfaccin de los clientes o
la moral de los empleados, perdern credibilidad en la sociedad y en los mercados.
Segn Aragn-Correa y Sharma, el ambiente afecta a la estrategia, pero no es determinante
porque acta a travs de la interpretacin que los directivos u otros hacen de la situacin.
Para estos dos autores el ambiente + que influir de una forma directa lo hace de forma
INDIRECTA a travs de los procesos de PERCEPCION e INTERPRETACION.

Percepcin selectiva: se centran en determinados aspectos olvidando otros

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 Correlacin ilusoria: las variables estn relacionadas pq se dan juntas o una sigue a
otra
Nmeros reducidos: sobrestimar la representatividad e la muestras disponibles
Regresin a la media: fallos por no arriesgar, dejarse llevar por posturas menos
extremas o ms centradas
Pensamiento ilusorio: Enfatizar el grado de control que se tiene de las circunstancias
Heurstico de disponibilidad: tomar decisiones de forma rpida y no esperar a tener +
datos necesarios
Estructuras organizacionales La estructura es un recurso que utiliza la organizacin para
adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones. En la actualidad hay estructuras
tradicionales como la burocrtica o la departamental, junto a otras que surgen para responder
de forma flexible a las demandas actuales. Hacer + con menos lleva a reducir la estructura
SIN analizar su repercusin en la claridad, desempeo o la implicacin de los empleados. De
ah el nombre de organizaciones ANOREXICAS, pues la eliminacin de sus elementos puede
desembocar en la desaparicin. Mintzberg dice que la estructura incluye la forma en que se
dividen las tareas y los mecanismos con los que se consigue la coordinacin. Por tanto la
estructura seria el esqueleto de una organizacin. Se distingue entre DIFERENCIACION
VERTICAL o centralizacin en la toma de decisiones: hace referencia al nmero de niveles
jerrquicos. DIFERENCIACION HORIZONTAL: cantidad de unidades o elementos diferentes en
un mismo nivel. FORMALIZACION: grado en que las normas o procedimientos estn
establecidos.
Estructuras tradicionales Mintzberg describe cinco tipos de estructuras bsicas:

Organizacin simple: es sencilla, reducida, se compone de 1 o 2 directivos y unos

operarios. POCA diferenciacin vertical-horizontal y MUY BAJA formalizacin. Es la fase
inicial a estructuras complejas. FLEXIBLE, BUEN CLIMA SOCIAL, CARECE DE RECURSOS,
DEPENDE LA DIRECCION
Organizacin mecanicista: Fruto de la revolucin industrial. GRAN diferenciacin
vertical-horizontal, formalizacin y especializacin. Aqu hay 3 tipos de empleados:
Tecnoestructura que hacen tareas administrativas, Personal de apoyo hacen
mantenimiento y Tcnico especialistas y operarios. Hay un gran nmero de MANDOS
INTERMEDIOS. EFICAZ TAREAS REPETITIVAS, NECESIDAD DE SUPERVISION
Burocracia Profesional: Mdicos, profesores etc. No son necesarios sistemas rgidos de
control por lo que formalizacin y diferenciacin es menor. GRAN MOTIVACIN DE LOS
PROFESIONALES, DIFICULTAD PARA COORDINARSE, PROBLEMAS DE ADAPTACION
CAMBIOS AMBIENTALES
Burocracia divisionalizada: Los sistemas de control se reducen y se limitan a la
evaluacin de resultados. Tambin disminuye la tecnoestructura y el personal de
apoyo. Las diferentes estructuras que la componen se pueden configurar como
mecanicistas. REDUCE RIESGOS Y COSTES
Organizacin innovadora o adhocracia: miembros expertos, trabajan por proyectos.
Descentralizacin vertical y horizontal, el poder se reparte a lo largo de la estructura.
GRAN especializacin horizontal. SE ADAPTA A AMBIENTES DINAMICOS Y COMPLEJOS,
ELEVADO COSTE DE PERSONAL MUY ESPECIALIZADO
Mintzberg ms tarde propone otras dos estructuras:

La MISIONERA: la ideologa como mecanismo de control y coordinacin, no hay

diferenciacin entre tareas, ni personal de apoyo ni tecnoestructura, opera con
facilidad en entornos sencillas y sin elevadas demandas.
La POLITICA: se caracteriza por lo que le falta, es decir, ninguna de sus partes domina,
no hay coordinacin dominante y no hay forma estable de centralizacin o

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 descentralizacin. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a
separarse.
Nonaka y Takeuchi Plantean una nueva estructura y la denominan HIPERTEXTO que es el
resultado de combinar BUROCRACIA Y ADHOCRACIA. Se caracteriza por tener una estructura
Burocrtica que sera una capa de sistema de negocios, otra basada en el trabajo de
diferentes equipos y una ltima capa de conocimiento que no existe fsicamente pero
representa todo el saber acumulado y que es su ventaja competitiva. Est representada con 3
niveles interconectados: 1 sistema de negocio que sera la capa central que es donde se
realizan las propias operaciones de la empresa, 2 los equipos por proyectos situados en una
capa superior y dedicados a desarrollar nuevos productos y 3 la capa de conocimiento base.
Kotter habla de sistema duales para referirse a este tipo de organizaciones en el que las
estructuras jerrquicas se combinan con trabajos por proyectos.
Nuevas estructuras no es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias,
se prefiere utilizar el verbo ORGANIZAR al concepto organizacin. Los lmites organizacionales
se desdibujan o desaparecen, se habla de organizaciones sin lmites. Orientadas a maximizar
la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se facilite. Utilizan la cultura, el poder o la
poltica como forma de control.

Organizacin Virtual: se caracteriza por la eliminacin de los componentes temporales

y fsicos, es decir se puede trabajar en cualquier momento o lugar
Organizaciones del conocimiento: Es fundamental la generacin y gestin de sus KNOW
HOWS (habilidades) como fuente de ventaja competitiva, es importante el capital
intelectual y el capital social. Nonaka y Takeuchi hablan de ESPIRAL DEL
CONOCIMIENTO: Socializacin: I-I Externalizacin I-E Combinacin E-E Internalizacin
E-I. Driver hace una reflexin acerca de estas organizaciones, e identifica una
perspectiva OPTIMISTA entiende que difunden el conocimiento entre sus miembros, lo
que las hace ms enriquecedoras y saludables y otra PESIMISTA plantea que es una
forma de control y explotacin de los empleados, pues con la institucionalizacin de sus
conocimientos, la organizacin puede prescindir de ellos en cualquier momento.
ESTRCUTURA EN TREBOL: La primera hoja seria el ncleo directivo compuesto por
profesionales muy cualificados, la segunda hoja seria todo lo que no es estratgico y se
puede subcontratar y la tercera hoja estaran los trabajadores parciales o temporales
dedicados a la consultora o tecnologa.
Organizaciones sin lmites: las personas, la informacin, los productos o servicios, se
mueven libremente entre empresas para ser + competitivos, se busca la integracin
horizontal y vertical del conocimiento. Podolny y Page las definen como un grupo de
actores que mantienen relaciones repetidas de intercambio con otros y al mismo
tiempo carecen de una autoridad organizacional legitima que arbitre y resuelva las
disputas que puedan surgir durante el intercambio.
Cambios estructurales y consecuencias INNFORM es un proyecto ambicioso sobre las
consecuencias en las organizaciones, integrado por Europa, Japn y Estados Unidos. Sus
autores se plantearon analizar 1 la situacin de las organizaciones y que cambios estaban
ocurriendo, 2 la influencia de las estructuras de rendimiento de las organizaciones y 3 los
proceso de transicin a formas + innovadoras

Cambios en las estructuras: evalan la reduccin de niveles, las estructuras basadas en

proyectos y la descentralizacin
Cambios en los procesos: incluyen modificaciones de las interacciones horizontales y
verticales de la infraestructura tecnolgica y de las prcticas de direccin de recursos
humanos
Cambios en los lmites: recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratgicas y
diversificacin de productos.

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Las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vnculos entre
estructuras, procesos y limites, el 50% de las empresas realizan cambios en los lmites, el
28% en los procesos y el 20% en las estructuras, solo el 10% realiza cambios de forma
simultnea.
Downzing si es reducido y sus consecuencias limitadas, las mejoras son + evidentes que
cuando es de mayor magnitud. Los empleados que son afectados por el downzing, son
denominados supervivientes definido como conjunto de percepciones, actitudes,
sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la organizacin despus de los
proceso de reduccin involuntaria de plantilla. El downzing tambin se observa en los casos
de adquisiciones o fusiones entre empresas.
Tema 3
El Reclutamiento En primer lugar la organizacin decide si la bsqueda de aspirantes se va a
realizar en la propia empresa, es decir fuentes internas de reclutamiento o en el entorno
exterior. Las fuentes internas suponen la promocin y rotacin del personal de la empresa,
tienen la ventaja de que contribuyen a aumentar la motivacin y la moral del personal de la
organizacin, adems la info sobre los aspirantes es cuantiosa y valida. El Abandono los
empleados reclutados mediante procedimientos informales es decir referencias de
empleados, presentan menor tasa de abandono que aquellos que lo han sido mediante
anuncios de peridicos, agencias etc. Los sujetos reclutados mediante procedimientos
informales y directos se encuentran + satisfechos. Se ha sealado que el grado ms
importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de
realismo de la informacin que proporciona el modo de reclutamiento. Las fuentes informales
proporcionan informacin desde dentro, por lo tanto + precisa. El reclutamiento realista se
complementa perfectamente con el procedimiento expectation lowering Procedure para
reducir las expectativas. Que consiste en que el empleado tenga una visin de su puesto y del
peligro que supone esperar demasiado de ese puesto.
Seleccin de nuevos empleados En la seleccin se busca lograr la congruencia entre las
habilidades y destrezas del personal y en lo deseos y necesidades de empleado as como en
las compensaciones que ofrece la organizacin. Las tcnicas + utilizadas para obtener
informacin relevante son 1 cuestionarios de informacin biogrfica, 2 test de personalidad y
habilidades 3 las simulaciones y muestras de trabajo y 4 las entrevistas.

Los test de habilidades y de informacin biogrfica: son muy tiles para la seleccin de
personal, pero son unidireccionales, toda la info va dirigida a la organizacin, la
persona apenas recibe info.
La entrevista de seleccin, las simulaciones y las muestras de trabajo: son
Bidireccionales, son mini rplicas de algunas de las tareas + importantes de un puesto
de trabajo, pueden ser pruebas verbales o motoras. La MUESTRA DE TRABAJO presenta
simulaciones + prximas al puesto de trabajo, mientras que las PRUEBAS DE
SIMULACION son ms generales y pueden ser utilizadas para un mayor nmero de
puestos.
Centros de evaluacin: son simulaciones a gran escala, combinan diferentes mtodos
de evaluacin y son procedimientos + complejos que una simple simulacin. Son muy
potentes para predecir el rendimiento, pero se ofrece muy poca informacin sobre el
puesto a desempear, ya que las situaciones planteadas son muy genricas, por lo que
se sugiere utilizar estas pruebas junto a las MUESTRAS DE TRABAJO.
La entrevista de seleccin es la forma + habitual que tiene le candidato para recibir
expectativas de la organizacin. Es semiestructurada, bidireccional, puede considerarse
como una forma de comunicacin de expectativas previas a la experiencia real en el
desempeo del puesto en el marco de la organizacin. Los entrevistadores hablan 30
minutos y los aspirantes 10. Las entrevistas estructuradas basadas en el anlisis de los

9
 factores + relevantes del puesto mejoran, la capacidad predictora del futuro
desempeo en el puesto.
Socializacin organizacional es el proceso por el que las personas aprenden los valores,
habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol
organizacin y participar como miembros activos en la organizacin. Schein forma de
ponerse al tanto. Es fundamentalmente un proceso de aprendizaje
Tcticas de socializacin las introducen Van Maanen y Schein, y es la forma de organizar las
experiencias de los individuos que se incorporan a una organizacin o realizan la transicin de
un rol a otro. Se analizan procediendo a su dimensionalizacion. Estn las tcticas que hacen
referencia al contexto y las que tienen un carcter institucionalizado.

Colectivas vs Individuales. Contexto

Formales vs informales. Contexto. Formales: separan al nuevo miembro. Informales: el
nuevo forma parte de un grupo. Cuanto + formal sea el programa + apartado estar el
empleado del ambiente laboral.
Secuenciales vs Azar. Secuenciales: info explicita de las actividades que el empleado
atravesara en la organizacin. Azar: el empleado no conoce la secuencia de las fases.
Fijas vs Variables. Fijas: conocimiento preciso del calendario asociado a cada
transicin. Variable: no proporcionan info sobre cuando pueden llegar a la siguiente
fase.
Seriales vs Disyuntivas. Contexto. Seriales: los miembros con experiencia actan como
modelos para los nuevos miembros. Disyuntivas: los nuevos miembros desarrollan sus
propias definiciones de la situacin.
Investidura vs Despojamiento. Investidura: ratifican y potencian las caractersticas
personales que los nuevos miembros aportan para el desempeo del rol, la
organizacin no quiere cambiar al nuevo miembro, sino aprovechar sus cualidades.
Despojamiento: busca la eliminacin de ciertas caractersticas del individuo que la
organizacin ve como negativas y perjudiciales.
Institucionalizadas (formales, fijas, seriales e investidura): ambientes estructurados,
disminucin de la incertidumbre.
Individualizadas (individuales, informales, variables, disyuntivas, despojamiento y
azar).
Jones sugiere que las tcticas institucionalizadas combinan dos factores que desaniman a que
los nuevos empleados desempeen sus roles de una manera contraria a la costumbre de la
organizacin estos factores son 1 la habilidad para predecir el progreso en la organizacin y 2
las definiciones de la realidad ofrecidas por otros. Si las tcticas estn claras y asentadas los
individuos no utilizaran la innovacin de rol como medio de ajuste a la transicin al nuevo rol,
pero si las tcticas comunican que la expectativa de rol no est claras entonces hay
probabilidad de utilizar la innovacin como medio de ajuste.
Las tcticas de socializacin institucionalizadas proporcionan orientaciones + conservadoras
cuando los empleados poseen bajos niveles de autoeficacia, ya que estos empleados estn
ms dispuestos a aceptar las definiciones de las situaciones ofrecidas por otros.
Perrot dice que cuando las tcticas son individualizadas, el apoyo organizacional acta en la
misma direccin, la percepcin de bajo apoyo organizacional se relaciona con una orientacin
+ innovadora de rol, en cambio cunado las tcticas son + institucionalizadas la orientacin de
rol es + CONSERVADORA, independientemente de la percepcin del apoyo de la organizacin.
La estrategia de socializacin + institucionalizada se relaciona de forma positiva con un mejor
ajuste general al trabajo y a la organizacin y se relaciona NEGATIVAMENTE con la intencin
de abandono, el conflicto y la ambigedad de rol y POSITIVAMENTE con la satisfaccin,
compromiso y rendimiento.

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Las tcticas institucionalizadas como las colectivas, seriales, fijas, formales y secuenciales,
reducen la incertidumbre del empleado. Y las individualizadas se caracterizan por mantener
la incertidumbre para el nuevo empleado y reflejan la ausencia de info precisa. La
comprensin y la prediccin del ambiente laboral son dos de los antdotos al estrs en la
organizacin.
Etapas de socializacin Segn Fisher estas 3:

Socializacin anticipatoria o prellegada: grado en el que una persona ha adquirido

antes de su ingreso, los valores conductas y actitudes que son relevantes para el
comportamiento en la organizacin. Culmina con el contrato psicolgico, es un contrato
no escrito.
Encuentro acomodacin, confrontacin inicial o ajuste: shock de la realidad
Adquisicin y cambio o metamorfosis y adaptacin: engloba los procesos que culminan
con la aceptacin plena del nuevo empleado como miembro de la organizacin.
Durante esta etapa debe lograr un elevado control de las demandas de la tarea, de rol
y de las relaciones interpersonales.
Limitaciones modelos de socializacin:

Limitaciones tericas: se da prioridad al papel de la organizacin como determinante

externo de las actitudes, no hay anlisis profundo de las DDII, estos modelos describen
ms que explican la socializacin como una sucesin de etapas contingentes
caracterizadas por un conjunto de acontecimientos homogneos, que enfrentan al
individuo con el entorno, han examinado la socializacin en funcin de los aos de
experiencia en la organizacin, considerndola exitosa si el nuevo logra completar
todas las etapas.
Limitaciones metodolgicas: escasos estudios longitudinales, falta diseo de medidas
repetidas, no han atendido a la realidad del contexto del proceso de socializacin.
Contenidos de la socializacin Partimos que el aprendizaje es el componente esencial de la
socializacin. Fisher define la socializacin como un proceso de aprendizaje y de cambio. Hay
5 tipos de cambio que ocurren durante la socializacin: 1 aprendizaje de los nuevos
integrantes sobre qu y de quien deben aprender. 2 aprendizajes sobre la organizacin, 3
aprendizajes sobre el funcionamiento del trabajo, 4 aprendizajes sobre cmo realizar el
trabajo. 5 aprendizaje personal, el nuevo empleado aprende por s mismo.
Taormina: 4 dominios de aprendizaje:

Entrenamiento: acto por el cual se adquiere algn tipo de habilidad o destreza funcional
que es requerida para desempear un puesto especifico.
Comprensin: tiene un sentido similar a aprendizaje o bsqueda de informacin
permiten al empleado conocer como es la organizacin, como acta y porque las cosas
son de una determinada manera. Es la habilidad para explicar la naturaleza de lo que
ocurre en el lugar de trabajo. Taormina dice que la comprensin se puede representar
como una funcin acumulativa, en pieza con un bajo nivel, y aumenta de una manera
rpida y acelerada, llegando a un punto en el que la comprensin pasa a ser ms lenta
y sigue acumulando hasta el final de la carrera.
Apoyo a los compaeros: es el apoyo emocional, social, o instrumental que se provee,
al margen de la compensacin econmica por otros empleados de la organizacin.
Perspectivas de futuro: grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de
promocin y otros tipos de recompensas en su permanencia en la organizacin a la que
se incorporan. Cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables puede
llevar a conductas improductivas o contraproducentes. Cuando los empleados perciben
pocas posibilidades de xito, el resultado es una pobre socializacin.

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Saks y Gruman han propuesto un marco terico al que han denominado Teoria de los
Recursos para la Socializacin en el que se considera la socializacin adems de un proceso
de aprendizaje, un proceso capaz de generar capital psicolgico, se ha observado que la
socializacin organizacin tiene un efecto directo sobre el engagment. La TRS afirma que la
incorporacin a un nuevo trabajo es un momento especialmente estresante para el empleado,
y puede disminuir ese estrs mediante el capital psicolgico. Dentro del capital psicolgico,
encontramos la Resilencia que implica resistir y rehacerse. La resilencia puede ser un recurso
clave para favorecer la adaptacin de las personas.
Resultados de la socializacin el aprendizaje es un primer indiciador del xito del proceso de
socializacin. Es el resultado proximal de la socializacin, mientras que las actitudes y
conductas laborales son resultados distales. Segn lo que dice Taormina el nivel que se ha
logrado con el entrenamiento, la comprensin, el apoyo de los compaeros y las perspectivas
de futuro, son el resultado de la socializacin.
Para Rosseau el contrato psicolgico es un esquema cognitivo flexible, un conjunto de
creencias individuales en los trminos y condiciones de un acuerdo de intercambio reciproco
entre una persona y otra parte. El contrato psicolgico conforme gane complejidad se vuelve
ms estable.
Segn Topa podemos sealar que estas promesas y obligaciones parecen situarse a lo largo
de una dimensin continua que tiene dos polos opuestos, en uno de ellos se sitan los
intercambios de tipo relacional que persiguen un compromiso indefinido y basado en la
confianza entre las partes, mientras que en el otro polo, se sitan los intercambios de tipo
transaccional que conllevan una implicacin limitada de ambas partes y que parecen estar
ms centrados en los beneficios directos e inmediatos que en el inters por una vinculacin
duradera.
Por lo que los componentes del contrato tpicamente relacional, no es solamente fruto de un
compromiso econmico, sino tambin socioemocional, intrnseco, indefinido y subjetivo:
Implicaciones relacionales unidas a los intercambios econmicos, relaciones que conciernen a
la persona en su totalidad, tiempos indefinidos en la relacin, tiempos escritos y otros no
escritos, que surgen con el correr del tiempo, una condicin dinmica y flexible que hace al
contrato sujeto a cambios, afecta a varios mbitos de la persona no solo al laboral, sino
tambin al familiar y al social, dificultad para captar todos los elementos implcitos o tcitos
por parte de terceros en la relacin.
Por contraposicin los contratos transaccionales la persona cambia su trabajo por
compensaciones fundamentalmente econmicas: condiciones econmicas bien especificadas
es el ncleo de la relacin, implicacin emocional y personal limitada, trminos temporales
determinados, flexibilidad reducida, ante los cambios hay que renegociar los trminos, el
desarrollo personal del trabajador no est incluido, los trminos del contrato son explcitos y
no dan lugar a ambigedades. A estas dimensiones habra que aadir una nueva que ha
incluido Topa que es el compromiso moral centrado en los valores, el individuo valora tanto
su trabajo como la misin de la organizacin y estara presente, si no en todos por lo menos
en muchos de los acuerdos de empleo. Este valor ideolgico se presenta cuando las
expectativas del empleado no se basan solo en sus derechos personales sino en la creencia
de que contribuyendo a la organizacin est contribuyendo a una causa valiosa. Es difcil
encontrar tipos puros de uno u otro contrato.
La bibliografa sobre socializacin y transacciones de rol laboral s que considera la innovacin
como un buen resultado. Sin embargo desde la perspectiva del enteramiento, la replicacin
de rol asignado es un buen resultado y la innovacin puede resultar innecesaria.
En el mbito laboral se han planteado la existencia de dos tipos de conflicto:

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 Relacional: cuando las partes muestras una incompatibilidad personal en gustos, ideas
o valores.
Tarea: cuando las partes tienen diferencias en sus puntos de vista, ideas u opiniones,
acerca de la decisin de que es necesaria en una tarea concreta. Puede convertirse en
relacional y tiende a incrementarse.
El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en funcin de la
posicin ocupada. Los roles se adquieren por negociacin, las personas tratan de
individualizar su rol. La claridad de rol est asociada de manera positiva con la satisfaccin, el
compromiso y el desempeo.
Feldman y Brett diferencian 8 tipos de respuestas de afrontamiento que pueden ejercer las
personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo: Trabajar + horas, cambiar los
procedimientos de trabajo, redefinir el puesto, delegar responsabilidades, tomar ayuda de
otros para realizar las tareas, buscar informacin, buscar apoyo social, paliacin o respuesta
paliativa (intentar reducir la ansiedad distrayendo al sujeto, con cigarros, alcohol, comida,
horas de sueo, noes adaptativa)
Espiral de xito est muy unida a la nocin de autoeficacia, hace referencia a que los
ajustes y desajustes controlados son el motor del crecimiento, que el xito del nuevo
empleado ante tareas que presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un
desarrollo de la competencia personal y al mismo tiempo favorece la optimizacin en tareas
posteriores con mayores demandas.
Tema 4
La relacin de la cultura y la identidad organizacional no siempre es visible y no es directa. La
cultura organizacional tiene una fuerte vinculacin con el lenguaje, las organizaciones usan
jergas o siglas que son determinadas y que los miembros de la organizacin manejan con
fluidez, mientras que los extraos les cuesta entenderlas. La identidad organizacional est
centrada en COMO los integrantes de una determinada organizacin se definen a s mismos
COMO grupo social.
Definicin cultura organizacional el estudio de la cultura organizacional proporciona un
marco para la interpretacin de la conducta de las personas en el mbito organizacional. El
concepto de cultura organizacional est centrado en como las personas perciben e
interpretan sus propias organizaciones y es una pieza fundamental para comprender muchos
procesos psicosociales que se viven dentro de ellas. Los procesos psicosociales influyen en las
actitudes y conductas de las personas. El concepto de cultura organizacional tiene ms de 50
definiciones. Existen dos grandes lneas, una de ellas es la antropolgica y la otra es de
Recursos Humanos. Para la antropolgica la cultura se refiere a un sistema de smbolos y
significados compartidos a travs del intercambio social en las interacciones cotidianas y ara
la lnea de los recursos humanos el inters reside en mostrar la relacin causal entre cultura y
el rendimiento o efectividad organizacional.
La cultura organizacional tiene mltiples capas o niveles y aspectos como por ejemplo
cognitivo y simblico. Es un fenmeno socialmente construido. Est influenciado por el
contexto histrico y geogrfico, incluye siempre el concepto de significados compartidos que
es central para entenderla.
La definicin de cultura organizacional ms completa es la ofrecida por Schein y dice que la
cultura de un grupo es un patrn de asunciones bsicas compartidas que el grupo ha
aprendido a travs de la solucin de sus problemas de adaptacin externa y de integracin
interna, el cual funciona bien como para ser considerado valido y adems para ser propuesto
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relacin con
estos problemas. Schein sugiere que la cultura organizacional es aprendida por los miembros
del grupo que pasan a travs de una variedad de procesos y acaban aceptando las pautas

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culturales como el nico modo aceptable de interpretar la realidad y de funcionar dentro de
ella. Schein no especifica el tamao de la unidad social a la que puede aplicarse el concepto
cultura, pero admite que existen culturas y dentro de stas hay subculturas. Las subculturas
no tienen autonoma suficiente para construir una cultura, anidan dentro de las
organizaciones y dan vitalidad a los grupos internos, la subcultura de gnero, de clase o
gremiales suelen ser muy dinmicas en el seno de la cultura organizacional. Dentro de las
organizaciones laborales este hecho es fcil de visualizar, puesto que las unidades o
departamentos con frecuencia constituyen subculturas con patrones y normas de
funcionamiento informales, totalmente distintas respecto a las de otros departamentos.
Metforas sobre la cultura organizacional:

Regulador del intercambio: La cultura organiz funciona como mecanismo de control,

regula los aspectos informales del contrato psicolgico y las recompensas a largo plazo.
La cultura establece si en una organizacin se retienen y cuidan los trabajadores
mayores o si por el contrario se les ve como un obstculo para el avance.
Brjula: la cultura organiz dirige y gua hacia las prioridades de la organizacin
Pegamento social: las ideas compartidas, los smbolos y valores son fuentes de
IDENTIFICACION del grupo
Vaca sagrada: las creencias bsicas y valores que estn en el corazn de la
organizacin mueven el compromiso ms fuerte de las personas.
Regulador afectivo: ofrece guas, guiones o scripts que nos indican como pueden
expresarse las emociones
Desorden: la ambigedad y la fragmentacin tambin son aspectos claves en la cultura
Anteojeras: la cultura incluye aspectos inconscientes, ideas que se dan por sentado y
crean puntos ciegos que no se discuten
Mundo cerrado y feliz: las ideas y los significados culturales se fijan como el mundo real
dentro del cual las personas se ajustan y es inaceptable hacer crticas o tratar de
cambios las construcciones sociales existentes.
Desarrollo histrico del concepto La investigacin sobre cultura organizacional tiene sus
races en la ANTROPOLOGIA. El primer intento por investigar las organizaciones laborales se
inicia durante los aos 30 en la fase final de los estudios de Hawthorne en la compaa
Western Electric, este estudio comienza con una investigacin emprica sobre la relacin entre
la intensidad de la luz y la productividad Los mtodos cualitativos fueron usados para explicar
los resultados contraintuitivos y mostraron que la productividad se incrementaba a pesar del
entorno fsico. Aunque sus resultados fueron cuestionados, representa todava unos de los
primeros estudios cualitativos de la conducta personal y grupal. El inters en la cultura
organizacional irrumpe a partir de 3 obras que alcanzaron la categora de best sellers teora
Z como las compaas americanas afrontan el desafo japons cultura corporativa: los ritos
y rituales de la vida corporativa y especialmente el libro titulado En busca de la excelencia.
El argumento clave en los 3 es que las culturas organizaciones fuertes se asocian con la
eficacia organizacional.
Capas en la cultura organizacional Schein concluye que hay 3 capas fundamentales en las
cuales la cultura se manifiesta:

Artefactos observables: son tangibles, representan manifestaciones de asunciones o

ideologas. Incluyen los productos visibles es decir, forma de vestir, productos,
arquitectura, rituales, ceremonias. Hay 4 grandes categoras de artefactos culturales:
los smbolos, las realizaciones tangibles es decir muebles, uniformes, edificios, logos,
tambin estn las narraciones y las practicas, es recomendado usar estudios
ETNOGRAFICOS para descifrar estos artefactos.
Valores defendidos: Poseen 5 componentes clave. Son conceptos o creencias que
pertenecen a estados finales deseables, son ordenados por su importancia relativa. Los
valores defendidos son aquellos adoptados por la DIRECCION como un TODO. Los
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 valores Promulgados son aquellos que se convierten en conductas por el EMPLEADO. La
diferencia entre defendidos y promulgados es importante porque la distancia entre los
unos y los otros est relacionada con las actitudes y conductas de los miembros de la
organizacin. Cuando los trabajadores se muestras ms cnicos acerca de los
programas de seguridad de la empresa, puede ser que haya una brecha entre los
valores defendidos por los directivos y los promulgados en relacin con la seguridad
laboral. Cuando la distancia entre lo que se dice de cara a la galera y aquello que se
hace de verdad es muy amplia las personas se vuelven CINICAS, este cinismo es un
indicador de malestar personal en la organizacin. Hay quien afirma que las
organizaciones NO POSEEN valores, sino que los poseen los lideres dentro de ellas
Creencias Bsicas: son supuestos o asunciones que residen en el CORAZON de la
cultura organizacional segn Schein. Son inobservables y muchos de ellos comienzan
siendo valores. Es muy difcil que cambien. Schein dice que desafiar a estas creencias
produce ansiedad y pone a la gente defensiva. A dia de hoy no se ha conseguido
identificar los antecedentes o las consecuencias de las diferentes creencias bsicas.
Modelo de Rousseau Normas conductuales Admite las capas propuestas por Schein pero
sugiere un modelo con + capas y dice q hay dos capas intermedias entre los VALORES y los
ARTEFACTOS y son los Patrones observables del comportamiento que son formas manifiestas
y visibles de comportamiento, es decir las conductas concretas que la gente ejecuta dentro
de la organizacin y las Normas Conductuales que son creencias compartidas acerca de las
formas adecuadas e inadecuadas de comportarse de hacer el trabajo y de tratarse con la
gente. En una organizacin puede existir la norma de fichar con la tarjeta al entrar y salir,
pero tambin puede existir el patrn por el cual algunos trabajadores fichan y se van a tomar
el caf. Muchos autores proponen que el corazn de la cultura organizacional son las
ideologas, que son conjuntos coherentes e interrelacionados de creencias compartidas
cargadas emocionalmente de valores y normas que unen a las personas y les ayudan a dar
sentido al mundo.
Cultura organizacional origen cambio y transmisin La cultura es un patrn de supuestos
bsicos que se transmite a los novatos a travs de la socializacin organizacional.
Relacin entre clima y cultura En los ltimos Handbooks cultura y clima se presentan
indisolublemente asociados. En algunas ediciones se manifiesta clara preferencia por el
concepto de clima y se dice que la cultura es el hermano joven que cuando lleg fue ms
popular que el concepto clima. Trice y Beyer dicen que la cultura no es clima. Otros dicen que
la cultura es permanente y el clima es transitorio y Schein dice que el clima es parte de los
artefactos de la organizacin. El clima incluye las percepciones de los empleados sobre cmo
es la organizacin en trminos de sus prcticas, polticas, rutinas y recompensas. As el foco
del clima esta puesto en la situacin en sus lazos con las percepciones, sentimientos y
conductas de los empleados, as que podemos decir que es temporal, subjetivo y sujeto a
manipulacin, as que es ms inmediato que la cultura. En cambio, la cultura nos ayuda a
definir el PORQU de que estas cosas estn sucediendo, es + estable que el clima, tiene sus
races en la historia y es + resistente a la manipulacin. El clima explica el QU.
Hay autores que proponen que los climas moleculares referidos a procesos tales como la
justicia o la tica, subyacen en la base o en el corazn de la organizacin y los climas
moleculares + tangibles y con mayor orientacin estratgica como el clima de servicio o de
seguridad se alimentan o se sustentan de los anteriores
Medicin de la cultura Organizacional OCI inventario de cultura organizacional, es de lpiz y
papel autoinformado, en el que se incluyen 120 tems que evalan las conductas normativas
y las expectativas conductuales compartidas en la organizacin. Cooke y Szumal definen las
creencias normativas como aquellas cogniciones que una persona tiene acerca del
comportamiento que se espera de l en cuanto a miembro de una organizacin. Las
expectativas conductuales compartidas son creencias normativas compartidas por todos los
15
miembros de la organizacin. Es decir las creencias normativas son personales y pasan a ser
expectativas conductuales compartidas cuando todos los miembros de la organizacin las
sostienen. El OCI se centra en 12 estilos de pensar que la gente debe asumir de manera
implcita o explcita para ajustarse a las expectativas en sus organizaciones o departamentos
o cumplir con ellos. Se basan en dos dimensiones 1 Satisfaccin- seguridad y 2 Tarea -
personas.

Culturas constructivas: orientadas al logro, autorrealizacin, fomenta lo humanstico,

son afiliativas. Correlaciona positivamente con sistemas objetivos claros y
Negativamente con la centralizacin en la toma de decisiones.
Pasivo Defensivas: Se caracteriza por Aprobacin es decir evita el conflicto, las
relaciones interpersonales, se vuelven complacientes pero superficiales,
Convencionalismo es una cultura organizacional conservadora, tradicional y controlada
burocrticamente. Dependencia hay control jerrquico y las organizaciones no son
participativas. Evitacin se olvida premiar los xitos pero nunca de CASTIGAR los
errores, este sistema de recompensas negativas lleva a los miembros a descargarse de
sus responsabilidades y a evitar cualquier posibilidad de ser culpado por un error, con
lo cual nadie hace nada si no se lo han indicado. Anula la iniciativa. Correlacin positiva
con la centralizacin en la toma de decisiones, Correlacin Negativa con sistema de
objetivos claros.
Agresivo Defensivas: Fomenta la oposicin, se recompensa la confrontacin y el
negativismo, los miembros que son crticos ganan en estatus. Son organizaciones no
participativas. Ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden + que los
otros, trabajar en contra los compaeros es apreciado. La persistencia y el trabajo duro
son recompensados, los miembros creen que deben evitar cualquier error, mantenerse
al tanto de todo y trabajar muchas horas.
Los resultados del OCI Apoyan la fiabilidad adecuada de todas las escalas. Los tres tipos de
culturas organizaciones tambin muestran correlaciones significativas, en el plano Personal,
Grupal y Organizacional. En el plano personal los resultados + analizados han sido la
motivacin laboral, el rendimiento, la satisfaccin laboral y el estrs. En el plano grupal la
calidad de las relaciones laborales y del trabajo en grupos y en el plano organizacional la
calidad del servicio al cliente.
Como se puede apreciar las culturas constructivas tienen relaciones positivas con los
resultados deseables en los 3 planos, y negativas con el estrs. Las culturas Pasivo
Defensivas solo tienen relaciones positivas con el estrs, mientras que son inversas todas las
otras relaciones y las Agresivo Defensivas presentan un patrn de relaciones complejo.
El lenguaje Organizacional Rituales en la empresa: Los rituales cobran importancia en la
medida en que toda organizaciones en muchos aspectos como una especie de religin laica,
es decir un grupo organizado y dotado de rituales que busca perdurar. Los rituales tienen la
funcin de perpetuar las normas conductuales, las conductas que son deseadas y admitidas
se repiten de forma pblica de manera peridica y consagran esas formas de comportamiento
como las perfectas o definitorias.

Rituales de acceso o iniciticos: La prdida progresiva de iniciacin cultural en las

organizaciones modernas dificulta la unin con el grupo y la carencia de rituales de
movimiento de un puesto a otro, no permite apreciar la importancia cultural de inicio
en el trabajo. Estos ritos sufren menosprecio, as que algunas organizaciones
implementan programas de acogida para los nuevos empleados que procuran subsanar
este dficit.
Rituales de jerarqua: consisten en la estratificacin piramidal de los miembros de una
organizacin. Encontramos los mandatos y los actos de comunicar, sealar la posicin
jerrquica y gestionar el territorio y la temporalidad, el acto de mandar se configura
mediante, distancia, supremaca, smbolos, condecoraciones, uniformes, despachos,
16
 secretarios. Los rituales jerrquicos en la empresa moderna han cambiado de forma
pero NO han desaparecido, sigue habiendo distancia entre despacho, smbolos, plazas
de aparcamiento o el mvil recibido, o incluso el tiempo, pues el tiempo marca
distancia.
Rituales de Celebracin fiesta y anticipacin: son importantes en la cimentacin del
orden. La fiesta es una inversin o trasgresin de los principios. En las empresas de
EUA se han usado como rituales de biografa ejemplar: exaltacin de hroes,
fundadores, obreros ejemplares, aniversarios, premios jubilaciones
Rituales de salida: han sido los menos atendidos. Destitucin, despido, jubilacin,
muerte. En algunos casos la gestin ha sido efectiva y su culminacin es vivida como
normal, aqu el ritual es de celebracin. En los casos de mala gestin, el ritual
contribuye a mitigar la lesin psicolgica por la descalificacin.
Rituales de aproximacin: comidas de los jubilados con los dirigentes. Entregas de
premios, fotografas en grupo. Es importante este ritual, siempre hay alguien que
asume el papel de gestor de rituales, su funcin es organizar excelentes rituales para
que toda la organizacin sea un grupo culturalmente cohesionado.
La identidad Organizacional Implica que los integrantes comparten la visin de que su
organizacin tiene unos rasgos distintivos. Estos rasgos los hacen diferentes de otras
organizaciones. La identificacin es una percepcin una categorizacin de la informacin
social y no esta necesariamente asociado con una forma de conducta. Para identificarse las
personas no necesitan invertir esfuerzos en el logro de los objetivos grupales, ms bien un
individuo necesita solo percibirse a s mismo como psicolgicamente entrelazado con el
destino del grupo. La conducta y el afecto se dan frecuentemente como consecuencias de
esta identificacin pero no son la identificacin en s misma, porque me identifico con mi
organizacin estoy dispuesto a sacrificarme por ella. La identificacin se refiere al yo en
trminos de categoras sociales YO SOY. La internalizacin se refiere a la incorporacin de
valores actitudes y dems creencias dentro del yo como principios guas YO CREO. As que
pese a que ciertos valores y actitudes estn asociados con los miembros de ciertas categoras
sociales, la aceptacin de la categora como definicin del yo no implica necesariamente la
aceptacin de estos valores y actitudes. Puedo identificarme con mi empresa, pero no
suscribir todos los valores que mi empresa defiende o que caracterizan a sus miembros. La
Teoria de la Identidad Social, mantiene que las personas nos identificamos con las categoras
sociales en parte para mejorar nuestra estima.
La identidad social de las personas en el ambiente laboral se puede deber no solo a la
organizacin sino tambin a su grupo de trabajo. En ocasiones se ha distinguido entre
aquellas organizaciones en las que las personas comparten una identidad comn a travs de
todas las unidades menores organizaciones hologrficas de otras en las que las personas
desarrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o unidad ms pequea. La
fuerza de la identificacin con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la organizacin
porque los miembros de un grupo que se encuentren muy identificados con este se muestren
poco dispuestos a cambiar a otros grupos dentro de su organizacin y cuando se ven forzados
a ello se desmotiven. En el mbito espaol el estudio de Lisbona Morales y Palaci, pone en
evidencia que la identificacin grupal y la profesional son ambas superiores a la
organizacional en EQUIPOS DE BOMBEROS de Madrid. La identificacin profesional era el
mejor predictor de los resultados en el plano personal tanto, de la satisfaccin laboral como
de la lealtad y la obediencia entre las conductas de ciudadana organizacional. Quiz la +
importante contribucin que hace la TIS para entender las consecuencias de la identificacin
con la empresa es recordarnos que esta identificacin puede surgir incluso en ausencia de
cohesin entre los individuos, de semejanza o de interaccin cotidiana y que aun as puede
tener un poderoso impacto sobre el afecto y las conductas, como dice Turner la identificacin
social es el mecanismo que hace posible la conducta grupal. En resumen la TIS sugiere que si
no existe una identificacin organizacional fuerte, el deseo de comparaciones favorables
entre los grupos genera + conflicto entre las subunidades cuanto ms diferenciadas estn y
17
ms claras sean sus fronteras. Esto es especialmente notorio si el estatus del grupo es bajo o
inseguro, sin embargo este conflicto puede verse mitigado en la medida en que los grupos se
comparen a s mismos en diferentes dimensiones o vean el resultado de las comparaciones
como legtimos o institucionalizados
Tema 5
El liderazgo en la psicologa de la organiz ha tenido un aumento a partir del siglo XX. El
inters de la Psicologa por el Liderazgo se fundamenta en la creencia de que los buenos
lderes mejoran la satisfaccin y el rendimiento de sus empleados y de la organizacin. Se
puede definir como: el proceso de influir en otras personas de tal forma que se las anima a
contribuir voluntariamente a la consecucin de los objetivos organizacionales. El liderazgo en
las organizaciones consiste en ganarse en ganarse a los empleados para que quieran hacer lo
que se les pide y que los objetivos propuestos sean internalizados como vlidos, apropiados y
correctos para todos. La habilidad del superior que ejerce el poder para lograr un cambio en la
conducta de los subordinados se basa en los recursos que tiene a su disposicin. Estos
recursos estn representados en seis bases diferentes del poder que emanan de dos fuentes:
La organizacin y la persona. Un directivo o un mando intermedio pueden contar con el poder
legtimo, el poder coercitivo y el poder de recompensa. Sin embargo un verdadero lder
influir en sus seguidores sin ningn tipo de poder otorgado, ya que cuenta con otras bases
de poder personales como son el poder de experto, el poder informacional y el poder de
referente.
Origen y evolucin del Modelo de Liderazgo Autentico Las teoras tradicionales dominaron
hasta los aos 70 e incluyen el enfoque de rasgos, conductual, situacional e interactivo. En los
ltimos aos de la dcada de los 70 ya haba una desilusin. El motivo principal era que la
mayora de los modelos y medidas de liderazgo desarrollados hasta el momento precedan
solo un pequeo porcentaje de la varianza en las variables de resultado, como la
productividad y la efectividad organizacional. Los perfiles de personalidad de los lderes no
garantizaban una mayor eficacia, ni tampoco el hecho de modificar su estilo de gestin en
funcin de la situacin provocaba grandes incrementos en el desempeo de los empleados.
Las teoras modernas se refiere a las predominantes en los aos 80, Bass publica el libro
Leadership and Performance Beyond Expectations, donde argumenta la superioridad del
Liderazgo Transformacional que consigue resultados que sobrepasan las expectativas, frente
al Transaccional que est basado en intercambio de recompensas entre lderes y
subordinados. A partir de la aparicin del liderazgo transformacional se derivan el Carismtico
y el Inspiracional. Estos nuevos modelos tericos fueron confirmados de forma emprica, por
lo que durante algo ms de una dcada se vivi la edad dorado del Liderazgo
Transformacional. Estos nuevos modelos no estn exentos de crticas, puesto que haba ya
que los crecientes delitos financieros realizados por altos directivos a principios del siglo XXI
mostraban que haba lderes transformacionales, que efectivamente conseguan resultados
que sobrepasan las expectativas, pero que solo benefician a ellos y perjudicaban a terceros.
Estos lderes son PSEUDO-TRANSFORMACIONALES y usan la motivacin Inspiracional y
carismtica nicamente para el logro de sus propios intereses. Estas provocaron otra vez una
decepcin lo que provoco que despertase un creciente inters por modelos de liderazgo
alternativos que tuvieran en cuenta la tica y el bien comn, adems del logro de objetivos
entre ellos se propone el Liderazgo tico y el Liderazgo de Servicio. El surgimiento de la
Psicologa Positiva propicio la aparicin del Liderazgo Autentico. La psicologa positiva se
define como el estudio cientfico del funcionamiento ptimo de las personas, los grupos de
trabajo y las organizaciones, as como el intento de optimizar y potenciar la calidad de vida
laboral. Es decir no se trata solo de evitar lo negativo, sino de ir ms all y buscar el bienestar
de las personas junto con el rendimiento de la organizacin. En este sentido frente a la
Psicologa Organizacional tradicional que se ha dedicado a resolver circunstancias adversas y
evitar problemas, la NUEVA Psicologa Organizacional Positiva analiza y estudia con una
rigurosa metodologa de investigacin, cuales son las variables que permiten a los miembros

18
de una organizacin sentirse mejor y a la vez obtener rendimientos superiores en el trabajo.
El liderazgo Positivo es aquel que:

Es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas, benefician a los intereses

colectivos, los lderes transformacionales inspiran a los otros por medio de una visin y
tica que enfatizan el bien comn
Provoca emociones positivas en el entorno, se influye por medio de afectos como
orgullo, satisfaccin y autoeficacia frente al miedo la vergenza o la ira. Se centra
especialmente en logros y fortalezas
Fomenta el desarrollo y crecimiento de los miembros de la organizacin, los lderes
positivos consiguen resultados superiores gracias al desarrollo de sus seguidores.
Se han estudiado 3 tipos de Liderazgo Positivo: El de Servicio, el tico y el Autntico.
T Tradicionales Rasgos 40, Conductuales 50, Situacionales 60-70, Interactivas 70-80,
T Modernas Transformacional 85, Carismtico 88,
La primera publicacin sobre el liderazgo autentico aparece con la finalidad de integrar el
trabajo de Luthans 2002 sobre la conducta organizacional positiva y el trabajo de Avolio 1999
sobre el desarrollo del liderazgo y el ciclo de la vida. La Conducta Organizacional Positiva es
definida como el estudio y aplicacin de las fortalezas y capacidades psicolgicas de las
personas orientadas positivamente que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas
para el beneficio de la organizacin. Luthans y Avolio definen el Liderazgo Autentico como un
proceso que surge tanto de unas capacidades psicolgicas positivas, como de un contexto
organizacional altamente desarrollado, resultando en autoconsciencia y conductas positivas
autorreguladas, tanto del lder como en sus asociados, estimulando el autodesarrollo mutuo.
La premisa central del modelo de Liderazgo Autentico es que los lideres autnticos
desarrollaran la autenticidad de los seguidores, que contribuye al bienestar y al logro de un
rendimiento que sobrepasa las expectativas y que adems se mantiene en el tiempo lo cual
produce efectos positivos en las organizaciones donde trabajan.
El Authentic Leadership Questionnaire ALQ es un instrumento que permite medir las
conductas de los lderes autnticos a travs de la percepcin de los propios lderes o de sus
seguidores ya que este cuestionario tiene dos versiones donde lo nico que cambia es la
perspectiva. En 2011 se traduce al castellano por Moriano, Molero y Levy-Mangin.
Liderazgo autentico y sus dimensiones Los Lideres Autnticos muestran un patrn
comportamental caracterstico que puede agruparse en cuatro dimensiones:

Conciencia de s mismo: supone conocer las fortalezas reas de mejora, valores y

motivaciones propias si como los aspectos contradictorios sesgos y mecanismos de
defensa. Buscan el feedback de los colaboradores para adquirir un mayor
autoconocimiento. Esta conciencia est precedida por una parte de un autoconcepto
positivo. Facilita el desarrollo al proporcionarles un conocimiento que les permitir
modificar su comportamiento e incrementar su efectividad personal y profesional. La
autoconciencia facilita el procesamiento equilibrado, las conductas ticas y la
transparencia relacional.
Procesamiento equilibrado de la informacin: analizan objetivamente datos y hechos,
tanto externos como relacionados con ellos mismos, a la hora de tomar una decisin,
no sesgando sus percepciones y decisiones por motivos de autodefensa,
autoensalzamiento o autoproteccin. Este componente supone la seleccin activa de
situaciones que aportan informacin. Los Lideres NO autnticos suelen buscar
oponentes inferiores y evitar situaciones que pueden invalidar sus competencias sin
embargo, los lderes autnticos buscan informacin tanto confirmatoria como
desafiante de las capacidades propias generando as situaciones con alto potencial de

19
 desarrollo. El procesamiento equilibrado est en la base de la integridad personal
influenciado por las decisiones y acciones estratgicas del lder.
Perspectiva moral internalizada: Es la MS CARACTERISTICA, hace referencia a que los
comportamientos de los lideres autnticos estn sustentados por criterios morales y
ticos frente a las posibles presiones grupales, resultando en todo momento a realizar
acciones dirigidas a servir los intereses colectivos, incluso a veces en conflicto directo
con los propios intereses personales. Cuando los lderes autnticos han de tomar una
decisin, el criterio que utilizaran sern sus valores morales por lo que las conductas
ticas de los lderes autnticos son una forma integrada de autorregulacin en la que
se establece una congruencia entre valores y acciones.
Transparencia en las relaciones Los Lideres Autnticos comparten abiertamente la
informacin y estimulan que sus colaboradores hagan lo mismo, incluye admitir los
errores cuando se cometen, animar a cada persona a expresar su opinin y decir en
todo momento la verdad, aunque sea dura. Fomenta la criticar y sugerir formas de
mejorar el trabajo. La transparencia relacional resulta de la autoconsciencia del lder
sobre sus objetivos, identidad, valores y emociones, adems podra ser el MEJOR
REFLEJO del patrn de relaciones que los lderes autnticos establecen en la
organizacin al ser el componente clave propuesto para generar confianza en los
seguidores.
Comparacin del Liderazgo Autentico con otros tipos de Liderazgo Positivo El Liderazgo
Positivo puede ser considerada como un TIPO RELEVANTE de Liderazgo Positivo. Comparte
una serie de elementos con otros estilos de liderazgo como el Liderazgo tico, el
Transformacional y el Sirviente. Pero tambin existen diferencias que se deben de mencionar.

Liderazgo Transformacional es un liderazgo que consigue efectos extraordinarios por

medio del carisma la inspiracin, la estimulacin individual y la consideracin
individualizada, adems de transmitir una visin poderosa y positiva que atienda a las
necesidades individuales de sus seguidores. COINCIDE con el Liderazgo Autentico en el
desarrollo de los seguidores como una forma de superar los objetivos aunque DIFIERE
en los mecanismos de influencia. Los Lideres Autnticos NO SE BASAN en el carisma, la
inspiracin o la utilizacin de smbolos para la creacin de relaciones slidas y
duraderas con sus seguidores, sino en su comportamiento, su dedicacin y su conducta
ejemplar y transparente.
Liderazgo de Servicio es el deseo de querer ayudar y servir al desarrollo de personas
y grupos, lo que significa escuchar receptivamente a los otros, desarrollar alto nivel de
empata, confiar en la persuasin en vez de la coercin y comprometerse hacia la
construccin de comunidad en el entorno del trabajo. El liderazgo autentico y el de
Servicio o Servidor COINCIDEN en el componente tico y el desarrollo de los
seguidores, en el modelado positivo y apoyo a la autodeterminacin como mecanismos
de influencia en los colaboradores PERO el Procesamiento Equilibrado NO ES una
caracterstica de los lideres sirvientes adems no tiene en cuenta el papel de los
seguidores, ni al contexto organizacional como impulsores del liderazgo.
Liderazgo tico apela a la demostracin por parte de los lderes de conductas
normativas apropiadas, as como el fomento y refuerzo de tales conductas entre los
seguidores, estos lderes se caracterizan por ser considerados personas morales es
decir son honrados, honestos y se preocupan por las personas. y por otra directivos
morales es decir definen normas y modelos ticos de conducta que implementan en la
estructura y procesos organizacionales. El Liderazgo Autentico se DIFERENCIA del
Liderazgo tico en que tiene en cuenta otra serie de elementos que exceden al
liderazgo tico como son la Conciencia de uno mismo y el procesamiento Equilibrado
Antecedentes del Liderazgo Autentico hace referencia a aquellas circunstancias que van a
permitir y favorecer el desarrollo del Liderazgo Autentico, en las organizaciones. Estos
antecedentes pueden clasificarse en dos categoras Personales o relativas a circunstancias
20
propias de los lderes como personas y Organizacionales o relativas a caractersticas del
entorno de trabajo.

Antecedentes Personales: Luthans y Avolio proponen el Capital Psicolgico Positivo

entre los recurso personales de los lideres autnticos, y se define como un estado que
se caracteriza por Autoeficacia, Optimismo, Esperanza y Resilencia. Las Experiencias
biogrficas personales son las que permiten el desarrollo de las capacidades
psicolgicas de los lderes autnticos, que incluye relaciones familiares, el entorno
sociocultural, la educacin, y la trayectoria profesional en las que incluiran
experiencias con modelos de rol, mentores o coaches. Parece que los sucesos adversos
sirven como catalizador de estas capacidades.
Contexto organizacional: El liderazgo dependen del contexto histrico. Avolio y Gardner
planean que para que surja y se desarrolle el liderazgo autentico es necesaria la
existencia de una organizacin que proporcione un amplio acceso a la informacin,
recursos e igualdad de oportunidades para aprender y desarrollarse, proponen 4
dimensiones del contexto organizacional que propician el surgimiento del Liderazgo
Autentico: 1 la existencia de cierta incertidumbre, 2 que se fomente la participacin e
igualdad de todos los integrantes, 3 la existencia de una cultura basada en el
aprendizaje y 4 valores y estrategias que fomenten la tica y sostenibilidad de los
resultados positivos. El Contexto Organizacional puede ser tanto un Antecedente como
una Consecuencia del Liderazgo Autentico.
Procesos de influencia del Liderazgo Autentico

Modelado Positivo: La teora del aprendizaje social de Bandura, sugiere que los
individuos aprenden por observacin, de forma que los lderes se convierten en
modelos de rol de sus colaboradores y sus conductas ejemplares empoderan a aquellos
para que se comporten de igual manera. La autoconciencia, el procesamiento
equilibrado, estados psicolgicos positivos y la perspectiva moral positiva han sido
considerados procesos claves por el que los lderes autnticos influyen y desarrollan la
autenticidad de sus seguidores.
Identificacin Personal y social: los lderes son capaces de incrementar la motivacin,
compromiso, satisfaccin e implicacin de los seguidores a travs de la identificacin
personal con los lderes y de la identificacin social con la organizacin y el grupo de
trabajo. Esta identificacin la consiguen creando en los empleados un gran sentido de
moralidad y compromiso para la consecucin de objetivos, gracias a los altos niveles de
honestidad e integridad mostrados en sus interacciones con aquellos. Los estados de
identificacin personal y social van a producir en los seguidores sentimientos de
esperanza, confianza, optimismo y emociones positivas en general que a su vez van a
generar actitudes como compromiso, satisfaccin work engagment y sentido de
propsito, que estimularan positivamente su rendimiento esfuerzo extra y conductas de
reciprocidad.
Contagio emocional: es un mecanismo especfico por medio del cual los lderes
autnticos ejercen influencia en sus colaboradores. Se refiere al proceso por el cual las
emociones positivas experimentadas por un individuo en este caso los lderes
autnticos son asimiladas por los colaboradores. Los lderes autnticos experimentan +
emociones positivas que los no autnticos. La atmosfera emocional creada por los
lideres autnticos se mantendr por medio del intercambio afectivo reciproco que a su
vez incrementara el bienestar de los lderes y colaboradores.
Apoyo a la Autogestin de los colaboradores: es la capacidad de los empleados de
tomar sus propias decisiones y actuar con autonoma, determinando la forma de
alcanzar los objetivos. Los fuertes vnculos entre motivacin intrnseca y la satisfaccin
de las necesidades de autonoma y competencia han sido demostrados claramente. Los
Lideres Autnticos persiguen desarrollar a sus colaboradores a travs del apoyo a la
autodeterminacin fomentando sus sentimientos de seguridad e independencia
21
 Intercambios sociales Positivos: Mediante los principios de Reciprocidad y Congruencia
con los valores se explica porque los Lideres Autnticos muestran integridad personal y
autentica orientacin a las personas, las relaciones con sus colaboradores se
caracterizaran pos altos niveles de respeto, afecto positivo y confianza. Los
colaboradores de los Lideres Autnticos acabaran interiorizando sus valores y
empezaran a comportarse de una forma ms autntica como resultado de trabajar con
el lder.
Consecuencias del Liderazgo autentico

Afectos, actitudes y conductas de los empleados: las variables afectivo-emocionales de

los empleados son las que han recibido + atencin. Estudios recientes han mostrado
relaciones positivas del Liderazgo Autentico con la confianza de los empleados en los
lderes y la percepcin de justicia organizacional. Esto es importante puesto que lo que
propicio el surgimiento del Liderazgo Autentico fue la prdida de confianza en los
lderes. Cuanto mayor es la percepcin de autenticidad de los lderes mayor es la
confianza que se tiene de ellos. Esta confianza es una variable mediadora entre el
Liderazgo autentico y las conductas Extra Rol de los empleados. Cuanto + autnticos
perciban los empleados a sus lderes mayor ser la tendencia de los empleados a
identificarse con la organizacin y grupo de trabajo. Las conductas de ciudadana
organizacional OCB tambin han recibido atencin emprica, son conductas voluntarias
que facilitan el eficiente funcionamiento de las organizaciones. Ests conductas pueden
dirigirse hacia individuos concretos de la organizacin, como ayudar a un compaero o
hacia la organizacin en s misma, por ejemplo defender la imagen corporativa fuera
del entorno laboral. El liderazgo autentico tambin muestra relaciones positivas con las
conductas intraemprendedoras de los empleados, estando esta relacin totalmente
mediada por el empowerment percibido y de forma parcial, por la identificacin de los
empleados con la organizacin.
Capacidades de los seguidores: En esta categora se incluyen aquellos trabajos
empricos que se han dirigido a examinar las relaciones de Liderazgo Autentico con los
aspectos de competencia y capacidad de los empleados, como son: el capital
psicolgico positivo, autenticidad y creatividad. El Liderazgo Autentico ha mostrado
efectos negativos sobre el burnout de los empleados encontrndose que cuanto ms
autnticos eran percibidos los lideres, menores eran los niveles de cinismo y
despersonalizacin experimentados por los trabajadores.
Variables de Resultado Organizacional: Walumbwa encontr relaciones positivas entre
el liderazgo autentico y el rendimiento individual informado por los empleados.
Balance del Modelo de Liderazgo Autentico Los estudios son de tipo correlacin, hace falta
ms estudios longitudinales y experimentales. El Liderazgo Autentico es concebido como
parte de otros estilos de Liderazgo Positivos, pero las relaciones con el Liderazgo de Servicio
todava NO han sido probadas de forma emprica. Hacen falta ms estudios que comparen de
forma explcita los efectos del Liderazgo Autentico con otros estilos de Liderazgo. Es
conveniente desarrollar nuevas medidas de Liderazgo Autentico as como de sus
componentes que no estn sujetas a la deseabilidad social, como son las medidas de
autoinformes propuestas hasta el momento.
Tema 6
El concepto de desempeo A veces los trminos de Rendimiento y Desempeo se utilizan de
manera indistinta. La eficacia es un constructo, no tiene un referente objetivo, al es estudiarla
puede reflejar valores y preferencias. Algunos de los elementos que componen la eficacia son:
La productividad, el Crecimiento de capital, la satisfaccin, el desempeo, la calidad, el coste,
como se ve el Desempeo es un elemento de la eficacia. Algunas organizaciones consideran
todos estos elementos, otras no. Ha habido confusin con los trminos intercambiables de
eficacia, productividad, competitividad, excelencia y eficiencia, esto lo que hace es dificultar
22
el consenso a su definicin. Los trminos Desempeo y Eficiencia pueden ser utilizados a nivel
INDIVIDUAL. El desempeo se refiere a la capacidad o pericia con la cual los individuos llevan
a cabo conductas o actividades que son relevantes para la organizacin, Campbell McCloy,
Oppler y Sager entienden el desempeo como sinnimo de CONDUCTA, y por tanto
observable. Haslam define el desempeo como una medida de un resultado conductual
relativo a expectativas. Motowildo lo define como el Valor que se espera que aporten a la
organizacin diferentes episodios conductuales de un individuo. Bernadin y Beatty hablan de
resultados ms que de conductas y para ellos el desempeo es el registro de resultados que
se producen en una funcin especfica o actividad durante un periodo de tiempo determinado.
La diferencia entre Eficacia y Desempeo radica en que la Eficacia es el RESULTADO de las
consecuencias del Desempeo. La eficacia se refiere a resultados de una actividad y se suele
representar en ratios, comparando el resultado con el estndar. La Eficacia es un constructo
evaluativo respecto a los resultados.
La Eficiencia tambin se expresa en trminos de ratios pero en este caso se compara no solo
con los resultados sino con los recursos empleados, poniendo el acento en el grado de
aprovechamiento de los recursos.
La productividad, algo muy destacado es su nivel de anlisis, ya que se refiere a los
resultados de unidades a nivel grupal y NO a nivel individual. La productividad es el grado en
que un sistema utiliza bien los recursos para lograr sus objetivos. Eficacia y Productividad
estn muy relacionadas, la Eficacia puede considerarse un INDICADOR de Productividad.
La competitividad se compara la organizacin con otras, con objetivos similares.
A nivel individual se habla de la evaluacin del desempeo para analizar el rendimiento de los
miembros de la organizacin, mientras que la eficacia, eficiencia o productividad se analizan
en el desempeo de equipos de trabajo
Dimensiones del Desempeo 6 dimensiones: calidad, cantidad, cumplimiento de plazos
establecidos, coste-efectividad, necesidad de supervisin e impacto interpersonal. Los
componentes del desempeo son: habilidad tcnica, dedicacin al trabajo, trabajo en equipo
y conductas de ciudadana organizacional. Murphy dice que hay 4 dimensiones: 1 el
Desempeo de la tarea se refiere a cumplir con lo que se espera del rol concreto del
empleado. 2 Tiempo de inactividad, 3 Conductas interpersonales y 4 conductas destructivas.
Desempeo activo en las organizaciones Hasta hace unos aos cuando se realizaba la
seleccin para incorporar a nuevas personas en las organizaciones solo se tena en cuenta el
desempeo en la tarea, es decir lo que estaba directamente relacionado con aspectos que se
recogen en la descripcin del puesto, en la actualidad las reas que debe realizar un miembro
de la organizacin no pueden permanecer estableces a lo largo de toda su trayectoria
profesional, por lo que se hace necesario pensar en conceptos activos del desempeo.
Diversos autores han resumido las principales peculiaridades que definen este contexto: la
globalizacin del mercado de trabajo, el auge del sector servicios, la flexibilidad laboral, la
crisis en la nocin tradicional del puesto, el desempeo y la precariedad laboral, la
segmentacin del mercado laboral en servicios rutinarios de produccin, servicios en persona,
y servicios simblico analticos o trabajadores del conocimiento, cambios en la relacin entre
empresa y empleado, cambios en las organizaciones y en las prcticas de recursos humanos
y la introduccin de nuevas tecnologas, nuevas formas de produccin, que exigen que los
empleados tengan que tomar decisiones por s mismos, rpida innovacin que implica que las
ideas creativas deben ser implementadas rpidamente. Junto a las caractersticas del
mercado laboral, existen otras dos razones para utilizar conceptos activos de desempeo, la
primera de ellas es que desde una perspectiva Ontolgica nos motiva la curiosidad, las
personas somos activas por naturaleza. Ser activos permite un mejor manejo de los errores
centrarse en la accin, explorar otros aspectos y conseguir una mejor comprensin de la
situacin, para utilizar esta perspectiva activa hay que tener en cuenta que afecta al
23
empleado, ya que tomar decisiones y ejercer el trabajo con autonoma se relaciona con ese
bienestar.
Que es el desempeo activo tradicionalmente se consideraba el desempeo como reactivo y
el puesto que ocupaba se consideraba algo estable a lo que se deba adaptar. Los objetivos de
estos empleados era obedecer a lo que se les peda. Como seala Frese esta concepcin
tradicional del desempeo y del empleado no siempre ha sido inadecuado, de hecho fue
necesaria en un momento en que la industria estaba dominada por el modelo clsico de
produccin y la estandarizacin como bsqueda de la calidad era algo prioritario. Los
trabajadores no deban innovar solo repetir con los mismos estndares los criterios que otros
daban. Hoy en dia para que una organizacin sea eficiente el entorno exige justo lo contrario:
adaptacin + rpida a los cambios, menor supervisin, utilizacin de tecnologa, una
integracin vertical mayor, trabajo en equipo y mejora de comunicacin a nivel grupal, junto
con la necesidad de autoresponsabilizarse del desarrollo de las habilidades as como del
desarrollo profesional.
Los trabajos de Borman y Motowilde son los que + claramente han diferenciado entre el
concepto tradicional de desempeo y el desempeo activo, esto a partir de la
conceptualizacin de dos formas de desempeo: el desempeo contextual y el desempeo en
la tarea. El desempeo en la tarea parte de la idea de que la organizacin siempre conoce
como debe desempearse adecuadamente el puesto. Frese y Fay consideran que la
concepcin tradicional del puesto de trabajo y de forma similar el desempeo en la tarea
refleja una interpretacin NO ACTIVA del desempeo y que no tiene en cuenta que el
empleado redefine y por tanto cambia, las taras que debe desempear en su puesto de
trabajo, desde el momento en que interpreta a su manera lo que se pide que haga. Con
respecto al desempeo contextual Borman y Motowildo describen una taxonoma del
desempeo con 5 factores: 1 Predisposicin para llevar a cabo tareas que no forman parte del
puesto, 2 realizar esfuerzos extra para completar con xito las tares, 3 ayudar y cooperar con
otros, 4 seguir los procedimientos y reglas organizacionales incluso cuando resulta incmodo,
5 apoyar y defender los objetivos organizacionales. Esta taxonoma refinada empricamente
en sucesivos estudios se redujo a 3 factores: 1 describen el apoyo personal como la ayuda
que se ofrece a otros compaeros, 2 apoyo organizacional que se refleja expresando
satisfaccin y lealtad por continuar en la organizacin, a pesar de las dificultades y apoyando
la misin y objetivos de la organizacin. 3 Conciencia de iniciativa, persistir con un esfuerzo
extra a pesar de las dificultades, tomar la iniciativa para hacer todo lo necesario para el
cumplimiento de objetivos incluso si no forma parte de nuestros deberes, buscando trabajo
adicional cuando se ha terminado el obligatorio.
Modelos activos del desempeo La iniciativa personal exige que el empleado redefina
metas, supere barreras, gestione errores, no parte de puestos totalmente definidos y
considera que en ocasiones son necesarios los errores. El modelo elegido para analizar el
desempeo activo es el de iniciativa personal
Caractersticas que definen la iniciativa personal La iniciativa personal consiste bsicamente
en hacer que las cosas sucedan.
Definicin de la Iniciativa Personal Ha sido definida por Frese y Fay como un sndrome
Conductual caracterizado por tres aspectos: 1 Se trata de conductas autoiniciadas, 2 debe ser
Proactiva es decir que se anticipe al problema y 3 debe ser persistente. La primera definicin
es de 1996 pero desde la definicin de 2001 el avance en la investigacin hace necesario
aadir una nueva caracterstica, y es que MODIFICA el ambiente.

Autoiniciada: una persona realiza algo sin que se le pida que lo haga. En los niveles
bajo a veces la iniciativa no es bienvenida, la solucin que propone Frese y Fay es
pensar en subtareas tanto para los directivos como para los trabajadores. Frese y Fay
precisan que autoiniciar un objetivo implica que uno mismo ha desarrollado la idea pero
tambin puede considerarse autoiniciado cuando uno se encarga de una idea o
24
 proyecto que ya es conocido pero que nunca ha sido puesto en prctica en un
determinado contexto con anterioridad. La caracterstica autoiniciada sera como la
CHISPA que inicia el proceso
Proactiva: Es entendida por Frese y Fay como centrada a largo plazo y anticipada a las
demandas para responder. Los llamados superworkers establecen objetivos a largo
plazo y muestran conductas ms activas en el trabajo. Los llamados planes B tambin
son ejemplo de proactividad o el desarrollo de indicios o testigos que permitan detectar
a tiempo que se van a producir problemas u oportunidades previniendo los problemas.
Persistencia: es la superacin de barreras o dificultades, la persistencia permitir ir
superando cada una de las dificultades que aparezcan en la consecucin del objetivo.
En el proceso de superar barreras estn involucrados procesos emocionales
autoregulatorios. Es prerrequisito: sentirse responsable del objetivo y de sus resultados.
Antecedentes y Consecuencias de la Iniciativa Personal Este modelo distingue entre causas
PROXIMALES que incluyen las orientaciones con una especificidad media y orientadas a la
accin y las causas DISTALES que incluyen la personalidad, los conocimientos, destrezas y
habilidades. Las orientaciones por tanto las causas proximales son + predictivas de la
iniciativa personal que las causas distales que son ms generales. Los apoyos ambientales se
encuentran ntrelas causas proximales y las distales, estos junto con la personalidad y los
conocimientos destrezas y habilidades influyen en las causas proximales que a su vez influyen
en la iniciativa personal
Antecedentes distales: podemos distinguir 3 grandes bloques: Habilidades conocimientos y
destrezas que estn en primer lugar, luego tenemos los factores de personalidad y el ltimo
bloque los apoyos ambientales

Apoyos ambientales: son descritos como las condiciones laborales u organizacionales

que hacen ms fcil que aparezcan conductas de iniciativa, sus efectos pueden ser
directos o indirectos. Algunos autores afirman que si no se permite el control de la
tarea se produce desampara aprendido. Wicklund opina lo contrario con la Teoria de la
Reactancia y afirma que una disminucin del control de la tarea lleva a unas mayores
aspiraciones de control ya que la gente quiere recuperar el control cuando creen estar
en una situacin sin control. Frese y Fay dicen que a corto plazo la disminucin de
control trae aumento de aspiraciones pero a largo plazo puede producir desamparo
aprendido. La Complejidad de la tarea surge si en el dia a dia hay problemas para los
que no hay una solucin inmediata, la complejidad disminuye si se asigna tareas
repetitivas al empleado. Herzberg en su Teoria de los Dos Factores sealaba como
aspectos motivadores los aspectos intrnsecos del trabajo como las oportunidades de
realizacin frente a los factores extrnsecos del trabajo. Los estresores forman influyen
de manera positiva en la iniciativa personal a travs de la orientacin al cambio y las
aspiraciones de control. El concepto clima para la iniciativa se refiere a las prcticas y
procedimientos organizacionales, tanto de la organizacin formal como de la informal,
que apoyan y guan una aproximacin al trabajo proactiva, autoiniciada, capaz de
superar barreras y pro-organizacin. El clima para la seguridad psicologa se refiere a
que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo sin tener
miedo a consecuencias negativas para su imagen. Hay 4 mecanismos que facilitan
tanto el clima para la iniciativa como el clima para la seguridad psicolgica: 1 que la
alta direccin y compaeros apoyen la iniciativa individual y grupal, 2 responsabilizarse
del propio trabajo, 3 poner + cuidado en cmo se hace el trabajo y 4 se trabaja + sobre
las ideas y con + intensidad para convertirlas en sugerencias tiles.
Conocimientos, destrezas y habilidades
Factores de personalidad: La motivacin al logro NO ES necesariamente autoiniciada, la
orientacin a la acciones se define como poner la intencin rpidamente en accin
frente a la demora en la toma de decisiones y estar distrado. La necesidad de
cognicin es entendida como la tendencia a dedicarse a disfrutar pensando. La
25
 personalidad proactiva es un predictor distal, mientras que las conductas de iniciativa
estn ms cerca del desempeo y de conductas especficas. El conservadurismo
psicolgico guarda cierta similitud con el autoritarismo y el dogmatismo, este factor
dificulta la adaptacin a los cambios, es decir personas con elevado conservadurismo
psicolgico no muestras iniciativa personal y lo que es peor NO les gusta que los dems
la demuestren.
Orientaciones: las evaluaciones de control se definen como la creencia de que la
persona es capaz de influir en las decisiones sobre su trabajo y por tanto tener un
impacto en los resultados del trabajo. El segundo componente, la autoeficacia ha sido
definido por Bandura, como la expectativa de que una persona es capaz de
desempear una accin de manera eficiente, el tercer componente hacer referencia a
las aspiraciones de control y responsabilidad porque las personas deben aceptar
responsabilidades si quieren control. La motivacin se ve afectada negativamente
cuando se esperan resultados perjudiciales, si una persona percibe los cambios como
algo negativo tiene miedo de cometer errores y no tiene claro cmo manejar el estrs
es poco probable que muestre conductas de iniciativa.
Consecuencias: el modelo original propone que la iniciativa personal se relacionara con
el desempeo a nivel organizacional e individual. Frese y Fay proponen que las
conductas activas que conlleva la iniciativa personal afectaran al ambiente, sugirieron
en su modelo relaciones reciprocas entre las caractersticas del trabajo que ellos han
agrupado en el bloque de apoyos ambientales y la iniciativa personal y as lo recoge su
modelo. Y estas relaciones operaran a travs de dos mecanismos. El primero las
personas con alta iniciativa suelen aadir control y complejidad a su trabajo, los
supervisores pueden jugar un papel muy importante facilitando o dificultando el
aumento de control y complejidad. Las personas con alta iniciativa pueden usar los
cambios en el trabajo para conseguir un trabajo ms retador. Los trabajos retadores
incluyen tareas con un elevado grado de control y complejidad. La relacin con el
desempeo organizacional debe darse en torno a dos lneas. La Primera es que a nivel
organizacional y grupal no hay ningn sistema de produccin de servicios o ninguna
manera de trabajar que sea totalmente perfecta. La segunda es que los empleados con
elevada iniciativa deben tener un elevado desempeo en la tarea.
Conductas contraproducentes Las conductas destructivas estn definidas como una
conducta intencionada que se considera CONTRARIA a los intereses legtimos de la
organizacin y la diferencian del termino COUNTERPRODUCTIVITY o en contra de la
productividad que considera que es el RESULTADO de las conductas contraproducentes. Hay
que distinguir entre ERRORES Y CONDUCTAS CONTRAPRODUCENTES, los errores puedes
convertirse en algo positivo si se gestiona adecuadamente, por eso el manejo de los errores
se considera un antecedente de la iniciativa personal. Keith y Frese distinguen entre errores
que son DESVIACIONES INVOLUNTARIAS, las acciones ineficientes que se diferencian de los
errores en que todava es posible alcanzar el objetivo deseado. Las violaciones son
DESVIACIONES de los estndares o normas que implican intencin, por ejemplo no seguir
protocolos o normas de seguridad, por eso incumplir una norma es una violacin o conducta
contraproducente. 10 tipos de conductas contraproducentes:

Robos, destruccin propiedad, uso incorrecto de la info, mala utilizacin del tiempo,
conductas que afectan a la seguridad, absentismo, poca calidad del trabajo, drogas y
alcohol en el trabajo, conductas verbales inadecuadas, acciones fsicas inapropiadas.
Es importante distinguir esas 10 conductas de las CONDUCTAS QUE ILEGALES que se refieren
a la legalidad vigente en el pas donde opera la organizacin. Tambin hay que tener en
cuenta las conductas poco ticas o inmorales de acuerdo con el sistema de valores. Por ultimo
hay conductas que se desvan de una norma de la sociedad y NO SE puede considerar
conductas contraproducentes por ejemplo renunciar a las vacaciones.

26
Sabia proactividad se define como promulgar e implementar un cambio autoiniciado
orientado al futuro. Hay 3 elementos

Contextualmente acertado: se refiere si la conducta es adecuada en el amplio contexto

en que va llevarse a cabo. Si la empresa va mal y hacemos una inversin es una
conducta proactiva, pero el contexto no es acertado no es sabio hacer la inversin
Personalmente acertado: si beneficia en el crecimiento personal a quien la pone en
prctica. Por ejemplo si llevar a cabo una conducta conduce a burnout no parece
acertado ponerla en prctica.
Orientado a los dems: si beneficiar a otros y si se han valorado las necesidades de
los dems. Por ejemplo so a poner en marcha una conducta proactiva, tiene como
consecuencia una sobrecarga del trabajo, no es conveniente ponerla en prctica.
Tema 7
El estudio de la conducta emprendedora tiene su origen a principios del siglo XX en las
Ciencias Econmicas con autores como Schumpetet 1934 y en Sociologia con Weber 1930. Ha
habido 5 grandes reas de investigacin: personalidad, cognicin, emocin, actitud e
identidad, pero la + importante ha sido la cognitiva. Actualmente se plantea que los modelos
de innovacin no son lineales. En esta lnea destaca el modelo espiral TRIPLE HELICE que
contempla la interrelacin entre la Universidad, el Estado y la Empresa.
Concepto emprendimiento Emprendedor proviene del francs entrepeneur (pionero)
Inicialmente se refera a aventureros como Colon. Segn la RAE emprender se define como
acometer y comenzar una obra, negocio, empeo especialmente si encierra dificultad o
peligro y emprendimiento se define como accin y efecto de emprender y cualidad de
emprendedor. Caractersticas + destacables del emprendimiento:

Reconocer oportunidades: este sera el elemento 6 mencionado en las definiciones

acerca del emprendimiento, ser emprendedor es descubrir oportunidades, all donde
otros no ven nada
Realizar innovaciones: no imitar a los otros
Obtener recurso y utilizarlos eficazmente: La persona que quiere iniciar una aventura
empresarial no necesita disponer de todos los recurso
Asumir riesgos: Esta caracterstica permite diferenciar claramente al emprendedor que
arriesga sus recursos financieros, en la creacin de una nueva aventura empresarial
que no sera posible sin l, el trabajador por cuenta ajena que no tiene que arriesgar su
capital.
Crear una nueva empresa: Es una caracterstica necesaria pero no suficiente. El acto
fundamental del emprendedor es crear una nueva organizacin o negocio.
Se puede diferenciar la conducta emprendedora en DIMENSIONES CENTRALES que sera
identificar oportunidades, asumir riesgos y crear una nueva empresa y DIMENSIONES
PERIFERICAS que consisten en obtener recurso y utilizarlos eficazmente y realizar
innovaciones. Las dimensiones centrales proporcionan una definicin vertebrada que
especifica las condiciones mnimas para hablar de emprendimiento, mientras las dimensiones
perifricas describen aquellas formas de emprendimiento que permiten lograr ms
eficazmente el xito en la creacin y gestin de una nueva empresa. El Emprendimiento
Social suele buscar soluciones a problemas sociales, tan variados como la educacin, medio
ambiente, justicia social, salud, derechos humanos y la cohesin social. El emprendimiento
social, se entiende como un tipo especfico de emprendimiento que busca soluciones para
problemas sociales a travs de la construccin, evaluacin, y persecucin de oportunidades
que permitan la generacin de valor social y sostenible, alcanzando equilibrios nuevos y
estables en relacin con las condiciones sociales, a travs de la accin directa llevada a cabo
por organizaciones sin nimo de lucro, empresas y organismos gubernamentales.

27
Tipos de Emprendimiento corporativo o intraempredimiento es un trmino usado para
descubrir la conducta emprendedora dentro de las organizaciones, es decir, estimular y
canalizar las iniciativas e ideas de los miembros de la organizacin para generar proyectos
innovadores, nuevos negocios y mejoras organizacionales que contribuyan a fortalecer su
competitividad. Se diferencian 2 fenmenos que se engloban dentro del emprendimiento
corporativo:

Renovacin estratgica: se trata de una transformacin o redefinicin profunda de la

misin o razn de ser, cuyos resultados producen cambios sustanciales en el modelo
de negocio, estrategia o estructura de la organizacin.
Venturing Corporativo: se refiere a la creacin de negocios nuevos e independientes
dentro o fuera de organizaciones existentes. El Venturing Corporativo INTERNO se
centra en la creacin de nuevas entidades que operan dentro de la organizacin
existente, por ejemplo nuevos departamentos, divisiones o equipos multifuncionales. El
Venturing Corporativo EXTERNO se refiere a la creacin de nuevas unidades de negocio
como SPIN-OFFS que son iniciativas econmicas en el seno de organizaciones
existentes que actan de incubadoras o JOINT-VENTURES que son asociaciones
temporales entre diferentes empresas u organizaciones
En un reciente metanalisis se encuentra una influencia positiva del emprendimiento
corporativo sobre el rendimiento de la organizacin tanto objetivo como subjetivo. Este
metanalisis muestra que la innovacin tiene un mayor efecto sobre el rendimiento en
industrias de alta tecnologa que en industrias de baja tecnologa y que la asociacin entre
Venturing Corporativo y rendimiento es mayor en Europa en comparacin con Norte Amrica
y Asia. Adems la asociacin entre renovacin estratgica y rendimiento es mayor en
organizaciones de gran tamao que en aquellas + pequeas.
La creacin de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo El termino
intraemprendimiento fue acuado por Pinchot III 1985 para describir el proceso emprendedor
dentro de compaas establecidas. Los emprendedores corporativos se diferencian de los
emprendedores independientes, porque al actuar dentro de una organizacin establecida
necesitan comprender el ambiente que les rodea y desarrollar una considerable conciencia
poltica que les permita construir coaliciones. Las caractersticas de los emprendedores
corporativos son + similares a la de los emprendedores independientes que a los
tradicionales directivos de las organizaciones. Aunque los emprendedores corporativos tienen
caractersticas comunes con ambos roles. Los emprendedores corporativos permiten renovar
la organizacin desde dentro y mejorar as su competitividad en el mercado.
El proceso emprendedor dentro de la organizacin comienza con el desarrollo de una idea y
finaliza con la implantacin de un nuevo producto, servicio o proceso que resulta beneficioso
para la organizacin. Antecedentes que influyen en el proceso de emprendimiento
corporativo: tamao de la organizacin, estructura, uso apropiado de recompensas, apoyo por
parte de la direccin, disponibilidad de recursos. Tambin hay unas caractersticas personales
como por ejemplo: la necesidad de logro, la capacidad de asumir riesgos, la proactividad o la
iniciativa personal.
Antecedentes Organizacionales del emprendimiento corporativo

Positivos: Apoyo a la direccin, Libertad en el trabajo dar autonoma, Recompensas

basadas en el rendimiento que refuerzan los logros significativos,
No influye: Tiempo disponible para crear nuevas ideas.
Negativo: Limitaciones organizacionales implica explicaciones precisas de los
resultados del trabajador esperados por la organizacin y el desarrollo de mecanismos
de evaluacin, seleccin y empleo de innovaciones. Hace hincapi en la incertidumbre
en las tareas, es decir a la falta de claridad de los estndares y el nivel de desempeo
en las tareas que se espera del trabajador.

28
Resulta muy difcil encontrar conducta emprendedora dentro de organizaciones muy
burocratizadas con sistemas inflexibles cuyos principios gua son seguir las instrucciones
dadas, no cometer errores, dedicarse solo a tareas propiasno obstante siempre se puede
encontrar algn grado de comportamiento emprendedor en cualquier organizacin.
La cultura corporativa tpica se relaciona con unas normas y un sistema de recompensas que
favorece la toma de decisiones conservadoras, por lo que se pone el nfasis en la realizacin
de reuniones, comits y consejos y resulta necesario un largo proceso para aprobar una
nueva iniciativa o proyecto. Este ambiente restrictivo no conduce a la creatividad ni a asumir
riesgo, caractersticas todas ellas del emprendimiento. Las organizaciones que favorecen el
emprendimiento corporativo son muy diferentes a las tpicas, pues: se desarrollan visin
objetivos y planes de accin, pasar a la accin esta gratificado, se sugiere, se intentan las
cosas y se experimenta, se crea y desarrolla sin tener en cuenta el rea, es decir se puede
participar en proyectos y tareas de otras reas, se toman responsabilidades y se desarrolla el
sentido de pertenencia. Las relaciones del trabajo estrechas estn establecidas para permitir
que la visin y los objetivos sean cumplidos en una atmsfera de sinceridad y consejo en
lugar de poner barreras para proteger su puesto, los consejos y el autodesarrollo se produce
libremente dentro y alrededor de las reas funcionales. Requisitos necesarios para que el
emprendimiento pueda florecer dentro de la organizacin:

Las nuevas ideas deben ser estimuladas y no desalentadas. Debe ser aceptada por la
alta direccin
Debe promoverse la experimentacin. Resulta necesario que la organizacin desarrolle
un clima de apoyo y seguridad donde los empleados puedan hablar sin temer ser
rechazados.
Intensidad emprendedora Morris y Kuratko 2002 hacen una distincin entre frecuencia de
las actividades y el grado de innovacin de las mismas. Segn ellos las organizaciones
revolucionarias realizan muy frecuentemente actividades emprendedoras y adems son de
alto grado, la combinacin de esos 2 factores: INTENSIDAD EMPRENDEDORA. Parece que la
innovacin es el ncleo de la intensidad emprendedora. Las personas creativas tienden a
pensar de forma no convencional, poner en duda los procedimientos establecidos y son
flexibles y adaptables en la solucin de problemas. Segn Amabile 1997 la innovacin hace
referencia a la implantacin de aquellas ideas originales, y apropiadas desarrolladas a travs
de la creatividad. Estas ideas novedosas estaran relacionados con: Los productos o servicios
en s mismos, La identificacin de un mercado potencial para los productos o servicios, Las
formas de obtener recursos para producir o distribuir los productos o servicios. Morris y
Kuratko 2002 afirman que la creatividad conduce a la innovacin y el emprendedor lidera este
proceso. No obstante las organizaciones suelen mostrarse insensibles ante los matices y
peculiaridades de los individuos que intentan ser creativos y desarrollar nuevas innovaciones,
de hecho lo + importante que puede hacer la organizacin para impulsar y apoyar la
innovacin es proporcionar libertad a sus miembros como se ha sealado anteriormente. La
Intensidad Emprendedora puede ser concebida como un vector en un espacio tridimensional
que est directamente relacionado con la capacidad de la organizacin para fomentar la
innovacin, asumir riesgos y la proactividad. Cada situacin requiere una combinacin
especfica de estas dimensiones y por tanto una intensidad emprendedora determinada,
adems la intensidad emprendedora no solo vara entre organizaciones sino que tambin
puede hacerlo dentro de una misma organizacin. El concepto intensidad emprendedora
permite evaluar el grado en que la organizacin utiliza el potencial emprendedor de sus
miembros para desarrollar nuevos productos o servicios, por lo tanto aquellas organizaciones
interesadas en incrementar su intensidad emprendedora deben modificar su estrategia, para
que sus miembros innoven, asuman riesgos y actan proactivamente.
Creatividad e innovacin Los trminos + empleados para definir a la persona
emprendedora: innovadora, creativa, activa y optimista.

29
Creatividad individual La investigacin en Psicologa sobre creatividad se intensific a partir
de la conferencia inaugural de Guillford como presidente de la APA 1950 y hasta la dcada de
los 70 la investigacin se caracteriza por una concepcin de la creatividad como una cualidad
personal y la consideracin de que solo una minora de las personas poseen dicha cualidad.
Diversos modelos proponen el proceso creativo como un proceso de solucin de problemas,
transcurre por diferentes fases o etapas. Entre estos modelos se encuentra el de Amabile
1996 quien seala 5 fases: 1 identificacin problema o la tarea, 2 preparaciones, 3
generaciones de respuesta, 4 validaciones de respuesta, 5 resultados o comunicacin de la
respuesta. Si el resultado se considera xito o fallo termina el proceso, pero si determina
cierto progreso aunque no la solucin definitiva, se puede volver a la primera fase y reiniciar
el proceso. Otro modelo es el propuesto por Csikzentmihalyy dice que el proceso creativo
individual NO ES lineal, sino recursivo y propone un modelo de 5 etapas, que adems se
solapan y repiten en varias ocasiones: 1 aparicin de los problemas, 2 incubacin, 3 intuicin
o experiencia aja! 4 evaluacin y 5 elaboracin.
Creatividad emprendedora El emprendimiento es un fenmeno multinivel que se inicia a
partir de la creatividad humana. La creatividad se considera fundamental en el
emprendimiento dado que para el desarrollo de iniciativas emprendedoras se requiere
aprovechar oportunidades y resolver tareas encontrando la mejor manera de llevar a un buen
trmino el proyecto y en contexto de crisis econmica como la actual, la demanda de
soluciones creativas es indispensable. Desde la comisin europea se insiste en que el
emprendimiento consiste en la habilidad de un individuo para convertir ideas en actos,
incluye la creatividad, la innovacin y la asuncin de riesgos as como la habilidad para
planificar y gestionar proyectos destinados a lograr objetivos. Muchos de los rasgos
psicolgicos que se han identificado de las personas creativas son tambin caractersticos de
los emprendedores como por ejemplo la curiosidad la disposicin a asumir riesgos, la
perseverancia o la tolerancia a la ambigedad. Amabile define la creatividad emprendedora
como la generacin e implementacin de ideas novedosas y apropiadas para establecer una
nueva empresa. De esta forma la creatividad emprendedora requiere una combinacin por
una parte de motivacin intrnseca y por otra de motivacin extrnseca es decir promesas de
recompensas. Aunque las recompensas externas pueden reducir el rendimiento creativo se
debe prestar especial atencin a aquellas recompensas extrnsecas que confirmen la
competencia, apoyen el desarrollo de habilidades y hagan posible el logro futuro. La
creatividad es un elemento NECESARIO pero NO suficiente para emprender, las personas
emprendedoras deben creer en sus ideas para luchar por ellas, incluso ante un feedback
negativo Florida identifica 3 tipos interrelacionados de creatividad: creatividad tecnolgica o
innovacin, creatividad econmica o actividad emprendedora, y creatividad artstica y
cultural, la creacin de nuevas empresas y el crecimiento regional se relacionan con las
denominadas tres Ts Tecnologa, Talento y Tolerancia. Para Florida las personas creativas
prefieren vivir en aquellas regiones que se caracterizan por la diversidad, la tolerancia y la
apertura de nuevas ideas.
Creatividad Colectiva Tradicionalmente los estudios sobre creatividad se han centrado
principalmente en los individuos y han pasado por alto la importancia que tienen los procesos
sociales y el contexto grupal. Recientemente un equipo de investigadores ha comenzado a
examinar la actividad creativa dentro de los grupos centrndose en las relaciones en lugar de
los individuos. Desde esta perspectiva la creatividad nada tiene que ver con una relacin
vertical en la que un lder transformacional sea capaz de crear una visin e inspirar a sus
subordinados o seguidores para que la lleven a cabo. Normalmente en las organizaciones +
innovadoras no existe un lder absoluto creador de ideas sino que estas son fruto de la
preparacin, colaboracin y trabajo de todos los miembros.

Preparacin: Hay que diferenciar entre planificacin y preparacin. La Planificacin

supone trabajar en una misma lnea desde el comienzo de un proyecto, as que es un
mtodo que ejecuta planes de forma directa. Por el contrario la Preparacin hace

30
 referencia a aquellas actividades que los miembros del equipo realizan para dominar su
trabajo y convertirse en colaboradores expertos. De esta forma los miembros del
equipo van desarrollando competencias a travs de la prctica y la experimentacin
con nuevas herramientas y tecnologas. La capacidad de los miembros del grupo para
elaborar soluciones originales y relevantes depende de su compromiso para continuar
con su preparacin ms all de la realizacin de las tareas inmediatas.
Colaboracin: En el esquema tradicional de la colaboracin se entiende as: el lder
tiene una visin de lo que quiere hacer, selecciona a los miembros, y encarga a cada
miembro trabajar en las partes del proyecto para las que son necesarias sus
habilidades. De esta forma el xito del proyecto depende de la destreza del lder en la
planificacin, direccin y organizacin del trabajo de los miembros del equipo. Al final
del proyecto el lder felicita a los miembros y seala que los resultados obtenidos se
han logrado gracias a la colaboracin de todos. Hackatons este trmino integra los
conceptos de maratn y hacker, aludiendo a una experiencia colectiva que persigue la
meta comn de desarrollar aplicaciones de forma colaborativa en un lapso corto.
Procesos de innovacin La innovacin se define como la creacin o modificacin de un
producto y su introduccin en un mercado. Hace referencia especialmente al proceso de
generar e implementar una nueva idea, producto o servicio o negocio con xito en el
mercado. Se habla de proceso por el carcter dinmico e interactivo que sigue a la actividad
innovadora: la innovacin no es un acto nico ni solitario si no una cadena de acciones en las
que intervienen diferentes actores. La innovacin est en el ncleo de la creacin de valor, a
partir del conocimiento, la creatividad y el emprendimiento.
Sistema de innovacin Las organizaciones suelen cooperar en sus actividades de innovacin
con otras organizaciones e instituciones pblicas o privadas. Estas instituciones denominadas
organizaciones de apoyo a la innovacin tienen por funcin la generacin distribucin, gestin
y proteccin de conocimiento y se pueden clasificar de la siguiente forma:

Centros de Investigacin y Tecnolgicos: Universidades, organismos pblicos de

investigacin, centros de transferencia tecnolgica
Estructura de interfaz: oficinas de enlace de las universidades, las oficinas de
transferencia de resultados de investigacin OTRI, servicios de intermediacin
tecnolgica
Proveedores de financiacin: entidades de capital riesgos, capital semilla
Centros de formacin: escuelas de negocios, centros tcnicos de formacin
Servicios generales de apoyo a las empresas: cmaras de comercio, asociaciones
empresariales, centros de innovacin empresarial, agencias de desarrollo
Modelo Triple Hlice Tradicionalmente se contempla la innovacin como un proceso LINEAL,
con un inicio y un final claramente establecidos el cual se desarrolla de manera progresiva a
travs el eje de investigacin-desarrollo-comercializacin. HOY en dia se plantean modelos
ESPIRALES como el Triple Hlice mediante el cual se establece relacin, universidad, estado y
empresa para lograr eficientes procesos de colaboracin. Este modelo subraya el
resurgimiento de nuevos roles en los 3 mbitos, de esta forma el emprendimiento no solo
forma parte del mbito de las empresas en sentido estricto sino tambin de la universidad a
travs de Spin OFF de personal acadmico, y la construccin de empresas basadas en el
conocimiento tecnolgico EBT. Por lo tanto las interconexiones universidad-empresa-gobierno
generan un entorno propicio para el surgimiento de organizaciones Hibridas
Indicadores de innovacin las primeras aproximaciones destinadas a evaluar la innovacin
estaban destinadas a la medicin de resultados (outputs) ya que la atencin estaba centrada
sobre las grandes innovaciones tecnolgicas. Sin embargo con el tiempo el foco se fue
centrando ms sobre las actividades. Hoy en dia se tiene en cuenta el porcentaje de las
acciones y recursos dedicados a la innovacin y los nuevos procesos que la organizacin haya

31
introducido. El Manual de Oslo es una gua para la recogida homognea de datos de
innovacin y diseo de indicadores.
Tema 8
El estrs laboral es el segundo problema de salud relacionado con el trabajo ms frecuente de
Europa, despus de los trastornos muscoesqueleticos. Las causas + habituales de estrs
laboral son: la reorganizacin del trabajo, la precariedad laboral, las largas jornadas laborales,
una excesiva carga de trabajo y sentirse acosado en el trabajo. Las bajas relacionadas con el
estrs tienden a ser + prolongadas que las derivadas de otras causas. Por cada euro que se
invierte en reducir los riesgos psicosociales las empresas retornan cinco. Los dos estresores +
importantes son el desempleo o el miedo a perder el empleo. El sndrome superviviente se
define como el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los
empleados que siguen en la organizacin despus de proceso de reduccin involuntaria de
plantilla.
Que se entiende por estrs laboral El estrs se puede entender como estmulo, respuesta y
transaccin. Cuando es como ESTIMULO se refiere a un agente externo o un estresor, que
afecta de forma temporal o permanente a un empleado, por ejemplo la sobrecarga del
trabajo. Desde esta perspectiva la atencin se centra en el entorno del puesto y busca
identificar las fuentes de estrs. Cuando se da como RESPUESTA se utiliza para hablar de
reaccin psicofisiolgica de los empleados ante determinadas circunstancias del trabajo por
ejemplo sensacin de estrs. La tercera forma de entender el estrs y la + aceptada se
concibe como el resultado de la transaccin entre los estresores y recursos de los empleados
para hacerles frente. Desde esta perspectiva se resala el papel del mecanismo personales de
evaluacin y afrontamiento que median entre el estrs y sus consecuencias. La evaluacin es
un proceso cognitivo que acta en dos fases. En la 1 es una evaluacin primaria y analiza los
riesgos del entorno y sus posibles consecuencias de forma que cuando se percibe una
situacin que identifica como situacin grave con la 2 una evaluacin secundaria trata de
identificar qu acciones puede adoptar para afrontar y reducir esas consecuencias. Si no se
consigue reducir los estresores pueden aparecer efectos negativos a corto medio y largo
plazo. Los efectos inmediatos del estrs son el aumento de la respuesta fisiolgica como por
ejemplo la presin sangunea, psicolgica como por ejemplo ansiedad, o dificultad para
concentrarse y conductual por ejemplo consumiendo ms tabaco o alcohol.
Modelos explcitos del estrs laboral:

Conservacin de recurso Hobfoll: explica el estrs destacando el papel de la falta de

recursos. Los recursos son objetos personales o condiciones que protegen la salud,
identifica 74 aunque destaca Autoeficacia, autoestima, optimismo y apoyo social. El
estrs se da en tres situaciones 1 cuando se percibe que se pueden perder recursos, 2
cuando ya se han perdido y 3 cuando no se pueden conseguir recursos suficientes.
Cuando se restauran los recursos que se han perdido, el estrs disminuye restando
importancia a los mecanismos psicolgicos de evaluacin y afrontamiento. No obstante
Hobfoll reconoce que la evaluacin subjetiva es importante sobre todo si 1 la fuente de
estrs es ambigua, 2 las circunstancias objetivas no influyen de forma determinante, 3
no hay una clara respuesta biolgica o cultural y 4 las circunstancias no suponen una
amenaza importante para las personas. Principio 1 perder recursos es + importante
que ganar, Principio 2 las personas deben invertir recursos para protegerse ante la
prdida. Corolario 1 Aquellas personas con + recursos son menos vulnerables a
perderlos y ms capaces de conseguir nuevos. Corolario 2 Aquellas personas que
carecen de recursos no solo son ms vulnerables a seguir perdiendo sino que la perdida
inicial generara en el futuro nuevas prdidas. Corolario 3 Aquellas personas que poseen
recursos son ms capaces de conseguir otro. Esta propuesta de Hobfoll se ha aplicado
a numerosos estudios en el mbito laboral pero sobre todo del burnout. El metanalisis

32
 realizado por Alarcon confirma que la prdida de recursos provoca primero cansancio
emocional y ms tarde reacciones de cinismo y reduccin de la eficacia personal.
Demandas control: Al combinar las demandas y control se identifican 4 tipos de
trabajos los PASIVOS pocas demandas poco control, los de BAJA TENSIN pocas
demandas mucho control, los de ALTA TENSION muchas demandas poco control y los
ACTIVOS muchas demandas mucho control. Los de alta tensin son los + perjudiciales
para la salud, los de baja tensin no presentan problemas de este tipo. Un aspecto
clave de esta teora es que el efecto de las demandas y el control sobre la salud tiene 2
mecanismos el DIRECTO segn el cual las altas demandas se relacionan negativamente
con la salud, y otro AMORTIGUADOR ya que la capacidad de control puede reducir los
efectos negativos de las elevadas demandas. El efecto amortiguador supone que
aumentando la capacidad de control de los empleados mejorar su salud sin tener que
incidir directamente sobre las demandas. Los efectos directos se encuentran siempre si
el tamao de la muestra es adecuado, los efectos son mayores en los estudios
transversales y menores en los longitudinales y la evidencia de la amortiguacin es
dbil depende del tamao de la muestra y de que haya un ajuste entre el tipo de
demanda y el tipo de control. Este modelo es criticado por su SIMPLICIDAD y se ha
propuesto la variable autoeficacia, el locus de control, o el apoyo social para
completarlo, el apoyo social es el + estudiado, las situaciones con ALTAS demandas,
BAJO control y POCO apoyo seran las ms perjudiciales.
Falta de equilibrio esfuerzo y recompensa: aplica los principios del intercambio social y
de la reciprocidad al mbito del estrs laboral segn este autor, las expectativas de los
empleados sobre lo que vale su trabajo determinaran como percibe su situacin de
forma que unas relaciones de intercambio justas con su organizacin, promueven
sentimiento de satisfaccin y bienestar, al contrario si se violan las normas de
reciprocidad se producen emociones negativas, sntomas de estrs y un deterioro de la
salud. Este modelo propone tres tipos de recompensas: las econmicas, el
reconocimiento social y las oportunidades de desarrollo profesional. Adems para
Siegrist los empleados sobreimplicados con su trabajo es decir aquellos que muestran
un gran esfuerzo y un fuerte deseo de reconocimiento tienen ms riesgo de sufrir
estrs porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades, al infraestimar las
exigencias de su trabajo y sobrestimar sus recursos o competencias para hacerles
frente, generan situaciones de intercambio no reciprocas. La peor situacin es aquella
en la que el esfuerzo invertido es elevado y las recompensas recibidas bajas, los
empleados muy implicados con su trabajo son ms susceptibles sobre todo si sus
mecanismos de afrontamiento no son adecuados, cuando se dan las dos condiciones
anteriores, la probabilidad de experimentar estrs y problemas de salud aumenta. La
peor situacin se da cuando se combina un elevado esfuerzo y dedicacin y unas bajas
recompensas, pues se vinculado con el burnout y en general con una peor salud fsica y
psicolgica.
Demandas-Recursos: Este modelo es propuesto por Demerouti, Bakker et al y dice que
todos los trabajos tienen asociadas dos fuentes de riesgos: Las Demandas y La Falta de
Recursos. Dice que las demandas y los recursos pueden ser fsicas, psicolgicas,
sociales y organizacionales, y aunque las demandas no son necesariamente negativas,
lo pueden ser si los empleados no tienen recursos suficientes para afrontarlas. Este
modelo se fundamenta en un proceso dual Estrs VS Motivacin. El estrs lo que hace
es activar los procesos psicofisiolgicos y si son excesivos afectaran a su salud. La
motivacin implica que los recursos aumentan la motivacin al favorecer los
aprendizajes los aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfaccin de otras
necesidades. Este modelo sigue la lnea de los modelos anteriores Demandas-Control y
Esfuerzo-Recompensa pero avanza al considerar varios tipos de demandas y recursos
dependiendo del trabajo, y es + flexible pues plantea que diferentes recursos pueden
satisfacer distintas demandas. Segn Alarcon, al ser + general es el mejor que explica
las relaciones entre las caractersticas del trabajo y el estrs
33
Teoras del ajuste estas teoras tienen como antecedente la idea de Lewin, de que la
conducta es el resultado de la interaccin entre la persona y su ambiente y plantean que el
DESAJUSTE es la causa principal de estrs laboral. Muchinsky y Monahan 1987 proponen dos
tipos de ajuste: COMPLEMENTARIO: cuando las caractersticas personales, conocimientos y
capacidades del empleado responden a las demandas del puesto y el SUPLEMENTARIO
cuando las metas objetivos y valores personales concuerdan con el de la organizacin. La
investigacin muestra relaciones entre la falta de ajuste y la insatisfaccin, el afecto negativo
y los sntomas fsicos y psicolgicos. Existen varias formas de entender el ajuste. Cummings y
Cooper se centran en la discrepancia entre el estado actual y el estado deseado, Edwards se
centra en lo que aporta el ambiente y las necesidades personales. Edwards y Cooper sealan
las principales crticas 1 No se distingue entre los dos tipos de ajuste complementario y
suplementario, 2 no se ha avanzado hacia el consenso, 3 se han utilizado medidas de
autoinformes, 4 existe dificultad para interpretar los resultados. A pesar de estas crticas,
evaluar el ajuste es una parte fundamental de los procesos de seleccin de personal y se
utiliza para predecir el desempeo futuro de los diferentes candidatos.
Indicador de Estrs Ocupacional Cooper y otros elaboran este instrumento OSI que se basa
tambin en la idea transaccional, para estos autores las variables del entorno o estresores son
seis, 1 las que provienen de factores intrnsecos del trabajo, 2 las de los roles
organizacionales, 3 las del clima y la cultura, 4 las de las relaciones interpersonales, 5 las del
desarrollo de la carrera y 6 las del conflicto familia y trabajo. A su vez las variables que
median entre estos estresores, bienestar y satisfaccin laboral son: el Patrn de
Comportamiento tipo A, el Locus de Control y los Estilos de Afrontamiento.
Estresores o Riesgos Psicosociales En Psicologa se entiende el estrs como Transaccin pero
desde la Psicologa del Trabajo y las Organizaciones se entienden el concepto estrs laboral
como un agente externo que influye negativamente sobre la salud. Los estresores se han
definido como todo evento, situacin o cognicin que puede evocar emociones negativas en
el individuo. Cuando se habla de estresor hay que hablar de potencial estresor pues las
consecuencias negativas dependen del tipo de persona. Hay diferencias entre Riesgo Fsico y
Riesgo Psicosocial. La primera es que los riesgos psicosociales estn + vinculados a un
contexto o situacin concreta, es decir las altas temperaturas o la exposicin a una
determinada sustancia contaminante, son muy similares independientemente del contexto,
sin embargo los efectos del conflicto de rol estn + vinculados a situaciones concretas. En los
riesgos psicosociales es + difcil establecer su grado de peligrosidad, y por ltimo los riesgos
fsicos suponen un peligro SIEMPRE, los riesgos psicosociales dependen de otras variables,
como los estilos de afrontamiento, el apoyo de la direccin y los compaeros etc.
Cox, Griffhits y Rial realizan una clasificacin de los estresores, adems de los estresores
fsicos como el ruido, las temperaturas extremas o contaminantes incluyen dos tipos de
estresores psicolgicos, los que provienen del Contexto o Ambiente de trabajo y los que
surgen del desempeo de las tareas del puesto. Entre los riesgos del contexto estn los
relativos a la cultura organizacional, a los roles organizacionales, al desarrollo de la carrera al
grado de control sobre el trabajo, a las relaciones sociales y al conflicto familia-trabajo. Entre
los riesgos del contenido identifican los relacionados con el entorno y los materiales utilizados
en el trabajo, el diseo de las tareas, la sobrecarga del trabajo y los horarios o la
programacin de trabajo.
Riesgos Psicosociales Emergentes Son los riesgos que + afectan en la actualidad o que van
a afectar en el futuro, se pueden agrupar en 5 categoras:

Demandas emocionales, violencia y acoso: La expresin inadecuada de las emociones

en el trabajo es un estresor que afecta a la salud fsica y psicolgica. Concretamente la
disonancia emocional y las demandas de autocontrol emocional se revelan como
antecedentes importantes del burnout, la ansiedad y el absentismo. Es frecuente la
violencia en sectores como el sanitario, el trabajo social y la educacin, el deterioro de
34
 las condiciones de trabajo aumenta el descontento de clientes o usuarios y genera
relaciones conflictivas que pueden terminar en violencia. Sobre el acoso 9% de los
trabajadores informa de estar expuesto a acoso laboral o intimidacin y un 2% a acoso
sexual. El acoso psicolgico en el trabajo se define como: comunicacin hostil y no
tica dirigida sistemticamente por una o ms personas hacia un individuo. El
metanalisis de Bowling y Beehr muestra el peso de las variables organizacionales en
este fenmeno, influye ms los factores organizacionales que las caractersticas
personales del acosado, pues stas tienen poca influencia, excepto el neuroticismo,
pues las personas que puntan + alto en neuroticismo, pueden tener mayor
predisposicin a percibir que son acosados, pueden que realicen conductas que
promuevan el acoso, o puede que su mayor neuroticismo sea una consecuencia del
acoso al que estn sometidas.
Inseguridad: La crisis es la responsable de la inseguridad, ha aumentado el porcentaje
de trabajadores con contratos temporales. En Espaa el 15% de los trabajadores piensa
que puede perder su empleo en los prximos meses. La percepcin de inseguridad se
relaciona negativamente con satisfaccin, compromiso con la organizacin,
positivamente con un deterioro de la salud fsica y psicolgica es decir quejas,
ansiedad, depresin e irritacin. Segn la Teoria de la Adaptacin al Puesto de Hulin
1991 los empleados intentan aliviar la situacin de inseguridad a travs de diferentes
respuestas de adaptacin como por ejemplo: reducir su implicacin con el trabajo
aumentando su intencin de abandonar la organizacin.
Sobrecarga e intensificacin del trabajo: se trata de hacer ms con menos. La
introduccin de sistemas de calidad, la exigencia de formacin continua, la atencin
personalizada de clientes, suponen una sobrecarga aadida al trabajo habitual. La
sobre carga puede ser Cuantitativa por un exceso del nmero de tareas a realizar en un
determinado tiempo y Cualitativa por la incongruencia entre las competencias del
trabajador y las demandas del puesto. Segn la ley de Yerkes-Dodson se ha planteado
una relacin curvilnea en forma de U invertida entre la cantidad de trabajo a realizar y
la salud con un nivel de estrs optimo que sera la cumbre, por debajo escasez de
trabajo y por encima de la u sobrecarga.
Aumento de la edad de jubilacin Tradicionalmente se ha mantenido que a partir de
determinada edad se produce un deterioro de las capacidades y de la salud de los
empleados. Las relaciones entre empleados de diferentes edad que trabajan juntos
pero con objetivos e intereses distintos, se considera otra fuente de riesgos aadida. El
72% de los trabajadores + formados dice que har bien su trabajo a los 60 aos, sin
embargo este porcentaje baja en los menos formados al 60%. La clave para reducir el
efecto de la edad es adaptar el entorno, modificar las tareas y los conocimientos
requeridos y mejorar las actitudes del resto de los miembros de la organizacin.
Falta de conciliacin entre la vida laboral y familiar: se han identificado 3 tipos de
conflicto familia trabajo: 1 basado en el tiempo, cuando + se invierte en un mbito
menos se invierte en el otro. 2 Basado en la tensin, cuando el malestar por ejemplo el
estrs, ansiedad, fatiga etc. Se produce en un mbito puede influir en el otro. 3 Basado
en la conducta, cuando las conductas en un mbito no son adecuadas para el otro, por
ejemplo ser muy carioso o muy autoritario. El conflicto de este punto se estudia desde
una aproximacin bidireccional que distingue en el conflicto del trabajo a la familia y de
la familia al trabajo. En nuestra sociedad es + frecuente que el Trabajo influya en la
vida familiar, aunque depende de factores como los roles sociales. El conflicto del
trabajo a la familia es mayor en los HOMBRES pq est ms aceptado que dediquen +
tiempo al trabajo, y al contrario en las mujeres, ellas lo experimentan desde la familia
al trabajo.
Variables mediadoras

Apoyo social: House distingue 4 dimensiones, 1 apoyo emocional que es el inters,

comprensin, afecto etc. 2 apoyo instrumental que es el dinero tiempo o trabajo 3
35
 apoyo informativo consejos sugerencias para resolver problemas etc. y 4 apoyo
evaluativo que es la informacin para evaluar y reevaluar la situacin. En unos
trabajos (10) nos dicen que elevados niveles de apoyo amortiguan los efectos
negativos del estrs, pero en otros trabajos (2) nos dicen que elevados niveles de
apoyo aumentan los efectos negativos del estrs. Estos resultados aparentemente
contradictorios pueden deberse a la hiptesis del ajuste ya que considera que el apoyo
reduce los efectos del estrs pero solo cuando coinciden las necesidades personales
con el apoyo que se ofrece. Gleason, Lida, Shrout y Bolger 2008 plantean que los
efectos negativos del apoyo se deban a que se perciba como una forma de control o de
devolver el apoyo recibido. Parece que son las mujeres las que buscan y utilizan el
apoyo social para enfrentarse al estrs, aunque los beneficios del apoyo son superiores
para los hombres. En los pases orientales que son colectivistas, las relaciones sociales
son MENOS voluntarios y hay un MAYOR sentimiento de obligacin, con lo que el apoyo
puede tener consecuencias ms NEGATIVAS que en los pases individualistas.
Capacidad de control: Desde la aparicin del modelo de Demandas-Control de Karasek
se han realizado numerosas investigaciones relacionadas con el control del desarrollo
del estrs laboral. La falta de control puede actuar de forma directa causando estrs o
Indirecta potenciando sus efectos negativos. Una revisin de 63 estudios sobre el
modelo de Demandas-Control observa que el efecto modulador solo resulto
significativo en la mitad y proponen posibles razones de carcter metodolgico. Es +
probable que aparezca en estudios con muestras grandes, de carcter transversal y en
aquellos en los que las demandas y el control coinciden.
Cultura y Clima de Seguridad: El clima de seguridad se define como las percepciones,
actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y la seguridad de una
organizacin y se diferencia de la Cultura de Seguridad como caracterstica ms
compleja y estable que refleja los valores, normas y procedimientos respecto a la
seguridad. Los elementos culturales son acciones y prcticas y se reflejan en el clima,
es decir, en cmo perciben los empleados esa realidad. El clima de seguridad juega un
papel central como mediador entre el clima psicosocial que incluye el liderazgo, el tipo
de trabajo y las caractersticas de los equipos los roles y variables organizativas y el
resto de resultados afectivos y comportamentales, como la satisfaccin, compromiso,
salud y realizacin de conductas relacionadas con la seguridad. El compromiso de la
Direccin con la Seguridad es un elemento fundamental que define la situacin de una
empresa en esta materia. Reason sugiere que los directivos en vez de imponer normas,
deben generar formas de pensar que impulsen a los empleados a implicarse en la
seguridad. Clarke encuentra que el Liderazgo Transaccional donde el lder acta de
forma correctiva sobre las conductas negativas de los empleados influye en la
implicacin de los empleados con la seguridad mientras que el Liderazgo
Transformacional, donde el lder anima e inspira al cambio proponiendo pautas de
mejora, se asocia con la participacin de los empleados en el diseo y la implantacin
de las intervenciones, Clarke sugiere que lo + adecuado es usar una combinacin de
ambos. La formacin permite reducir los sesgos y la forma de pensar incompatibles con
la seguridad, hay formacin menor que es con videos y lecturas, hay formacin
moderada con instruccin programada y feedbacks y tambin hay formacin elevada
con modelado conductual. Los mtodos ms elevados son 3 veces ms efectivos en
aumentar los conocimientos y en reducir las enfermedades, las lesiones y los
accidentes. Se alerta que la formacin a distancia debe completarse con prcticas
conductuales para que sea realmente til.
Consecuencias del Burnout Se considera una consecuencia de la exposicin prolongada a
estresores crnicos del entorno laboral. Maslach y Jackson conciben el burnout como un
sndrome con tres sntomas: agotamiento emocional, despersonalizacin y falta de realizacin
personal. El agotamiento aparece cuando la persona siente que ha agotado su recurso y ya no
pueda dar ms de s misma. La despersonalizacin se refiere al trato insensible e impersonal.

36
La falta de realizacin personal se caracteriza por la evaluacin negativa de los logros
conseguidos en el entorno laboral y por sentimientos de incompetencia personal. Se han
redefinido las dimensiones de despersonalizacin y falta de realizacin personal, pasando a
llamarse cinismo y baja autoeficacia respectivamente. El cinismo se define como el desarrollo
de conductas y sentimientos negativos y sin escrpulos hacia el trabajo en general, y los
sentimientos de baja eficacia como la autoevaluacin negativa en el desempeo del trabajo y
en la competencia y autoeficacia personal. Las consecuencias del Burnout sobre las actitudes
laborales se encuentra: reduccin de la satisfaccin, reduccin del compromiso con la
organizacin y reduccin del desempeo, adems aumento del absentismo y de la intencin
de abandonar la empresa. El conflicto y la ambigedad re rol predicen, sobre todo, el
agotamiento emocional y la despersonalizacin. Las mujeres muestras + agotamiento
emocional y los hombres + cinismo, estas diferencias NO dependen de que el puesto que se
desempee sea tpicamente masculino o femenino. Parece que el cinismo es un mecanismo
de coping que ayuda a los hombres a manejar el estrs. La falta de realizacin personal se
relaciona negativamente con la autoeficacia general y con la afectividad positiva. Desde el
planteamiento de la Psicologa Positiva ha surgido el concepto de engagment opuesto al
burnout y con 3 dimensiones Positivas: Vigor, Dedicacin y Absorcin. El Engagment se
relaciona negativamente con el burnout, los recursos que ofrece el puesto de trabajo se
relacionan con el engagment ms que con las demandas, adems el engagment se relaciona
con resultados positivos por ejemplo la dedicacin, con la implicacin y con intencin de
permanecer en la organizacin. Las demandas se relacionan Positivamente con el burnout,
aunque mucho ms las que se perciben como carta y menos las que se perciben como reto,
mientras que los recursos se relacionan SIEMPRE de forma negativa. Las demandas que
suponen un reto se asocian a estilos de afrontamiento centrados en el problema, y al
contrario los estilos centrados en las emociones aumentan la sobrecarga y resultan menos
efectivos. Los recursos tambin protegen del agotamiento algo que con el tiempo lleva al
burnout.
Programas de intervencin

Intervencin Primaria: su objetivo es eliminar las fuentes de estrs que pueden afectar
a la salud, mejorando el diseo del trabajo, reorganizando los horarios o regulando la
carga de trabajo
Intervencin Secundaria: pretende reducir las consecuencias del estrs formando a los
empleados para potenciar sus capacidades y mecanismos de afrontamiento con cursos
de asertividad, resolucin de conflictos, relajacin etc. Tanto los programas primarios
como los secundarios poder ser proactivos o reactivos, segn acten antes o despus
que aparezcan los problemas.
Intervencin Terciaria: son SIEMPRE reactivos, pues consisten en el tratamiento
individual de los empleados que presentan problemas.
Los programas de intervencin ms eficaces no son los de Relajacin sino los cognitivo
conductuales. Los crculos de la salud tienen como objetivo que los empleados participen en
identificar los problemas relacionados con la salud y la seguridad y busquen formas de
resolverlos. Otra iniciativa de la Agencia Europea es impulsar programas de buenas prcticas
que incentiven a las organizaciones a premiar a sus empleados por realizar conductas
seguras, por cada 1.01 euros que se invierte en salud se recupera 4.81. Fases de un programa
de intervencin:

Anlisis de la situacin, Descripcin del programa, Evaluacin antes de introducir el

programa, Introduccin del programa, evaluacin de los resultados.
Tema 9
En los 90 Seligman afirma cuando se inicia la Psicologa Positiva que ayudar a la gente con
problemas es una meta que merece la pena, pero la psicologa casi nunca se ha centrado en

37
la meta complementaria, es decir, mejorar la vida de las personas. Seligman es famoso por el
desarrollo de la Teoria de la Indefensin Aprendida y sus trabajos sobre depresin. En la
Psicologa del trabajo el objetivo principal ha sido paliar el malestar de los empleados,
prevenir y tratar las enfermedades profesionales y aspectos considerados perjudiciales como
el estrs laboral, el burnout y el absentismo. Desde el inicio del S. XXI se est produciendo un
cambio de paradigma que no implica el abandono de los aspectos considerados negativos,
sino la integracin de la parte positiva.
La Psicologa Organizacional Positiva se ha definido como el estudio cientfico del
funcionamiento ptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones as como su
gestin efectiva. Y su OBJETIVO es: describir, explicar y predecir el funcionamiento ptimo en
estos contextos, as como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.
Podemos considerar el desempeo activo una consecuencia o resultado en las organizaciones
saludables. Luthans habla de Conducta Organizacional Positiva entendida como el estudio y la
aplicacin de recursos y competencias humanas que pueden ser medidas, desarrolladas y
gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeo de las organizaciones. La Psicologa
organizacional positiva necesitara analizar la interaccin entre las personas positivas y las
organizaciones positivas o saludables, consiguiendo que las personas transformen las
organizaciones en lugares + saludables y a la vez que las organizaciones saludables
transformen a las personas en personas + positivas y saludables centrndose en sus
fortalezas y sus desarrollo personal y profesional
Qu son las organizaciones saludables son aquellas organizaciones caracterizadas por
invertir esfuerzos de colaboracin, sistemticos e intencionales para maximizar el bienestar
de los empleados y la productividad, mediante la generacin de puestos bien diseados y
significativos de ambientes sociales de apoyo y finalmente mediante las oportunidades
equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo-vida privada.
Las perspectivas tradicionales de salud en el lugar de trabajo incluyen los siguientes
aspectos: estrs ocupacional, seguridad y salud ocupacional y la promocin de la salud
laboral. Las organizaciones saludables incluyen estos aspectos y adems: la conducta
organizacional, la direccin de recursos humanos e incluso la economa. Si hablamos de High
Performance o de desempeo activo es necesario considerar los resultados econmicos. En el
trabajo de Lisbona, Palaci y Gmez se ha utilizado un dato ROA Return On Assets, de
rendimiento organizacional pblico: el rendimiento sobre activos totales de cada una de las
empresas participantes como medida objetiva del desempeo organizacional. Una
organizacin saludable sabe que una vez conseguido el talento, son ms grandes los costes
de perderlo que el ahorro de prescindir de l.
Organizaciones toxicas una organizacin psicosocialmente enferma es aquella en la que el
efecto de factores psicosociales es negativo para el trabajador, pero tambin tiene
consecuencias negativas para la organizacin. Vamos a enumerar las 5 caractersticas
principales de las organizaciones toxicas siguiendo el trabajo de Frost que se refiere a un
medio de trabajo toxico como aquel en el que las prcticas de la organizacin y las acciones
de los directivos son emocionalmente insensibles.

Primera caracterstica: hay una comunicacin pobre u obstaculizada

Segunda y Tercera: relaciones interpersonales fras y conflicto o ambigedad de rol
Cuarta: ausencia de feedback o informacin sobre el propio rendimiento o que este
feedback sea inadecuado
Quinta: no identificarse con la organizacin
Sexta: esta no la recoge Frost que sera que los trabajadores desempean su labor con
elevado estrs
Las organizaciones toxicas se caracterizan por presentar altas demandas y pocos recursos
laborales.

38
Organizaciones saludables El modelo de Salanova entiende que una organizacin saludable
es aquella que desarrolla practicas saludables de estructurar y gestionar los procesos de
trabajo, que influyen en el desarrollo de empleados saludables y de resultados saludables.
Para esta autora los 3 elementos interaccionan entre s, es decir las prcticas saludables
influyen en el desarrollo tanto de empleados saludables como de resultados saludables. El
modelo de Dejo y Wilson es el de Intervencin en Organizaciones Saludables. Respecto a las
prcticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de trabajo propuestos en el
modelo de Salanova, seala dos aspectos Los recursos estructurales y los recursos sociales.

Recursos estructurales: pertenecen al ambiente fsico o estructural tanto a nivel de las

tareas como a nivel organizacional. Se distingue entre Recursos de Tarea: nos
encontraramos con las caractersticas de las tareas tales como: claridad, autonoma,
variedad y la existencia de informacin y feedback sobre las mismas y Recursos de la
Organizacin: que son prcticas de gestin de recursos humanos, cultura, valores,
liderazgo y objetivos organizacionales
Recursos sociales: se refiere al contexto social del trabajo aqu se incluyen tanto a los
compaeros y jefes como a los clientes o empleados de empresas proveedoras. Estos
recursos formaran parte del as llamado Capital Social de la Organizacin. Las redes
sociales en el trabajo por una parte representan los lazos que nos relacionan tanto
dentro como fuera de la organizacin, adems proveen de normas sociales y creencias
que proporcionan a la organizacin, la infraestructura fundamental para desarrollar las
estrategias organizacionales, estructuras y procesos. La confianza es el fundamento de
toda relacin y esencial para tener relaciones significativas, as como para una
comunicacin adecuada
En el modelo de Dejo y Wilson se enumeran una serie de procesos y resultados de estos
procesos. Su objetivo al disear este modelo era ayudar a las organizaciones a mejorar su
capacidad de crear organizaciones saludables y se basa en tres grandes marcos tericos de la
psicologa organizacional: 1 La gestin de calidad total, 2 las organizaciones que aprenden y 3
Los procesos de implicacin de los empleados. Estos tres marcos tericos tienen en comn
enfatizar para que se produzca el cambio organizacional necesario: la solucin de problemas,
conseguir la implicacin de los empleados y el intercambio de informacin. Cualquier
intervencin como la que se pretende llevar a cabo para conseguir una organizacin
saludable implica cambios en los tres siguientes apartados del modelo: Diseo del puesto,
demandas dentro de los modelos de Recursos, Clima organizacional y las perspectivas de
futuro.
Resultados de las organizaciones saludables generan una serie de resultados relacionados
con la excelencia organizacional y saludable, adems de mantener excelentes relaciones con
el entorno organizacional y la comunidad. Salanova habla del trabajador productivo y feliz
refirindose a aquellos trabajadores satisfechos y que manifiestan bienestar en el trabajo que
adems es ms productivos. La autoeficacia es un recurso personal clave para afrontar las
demandas laborales actuando como amortiguador de los estresores y convirtindose en una
fuente de bienestar. Adems ese bienestar puede a su vez convertirse en una nueva fuente
que genera + autoeficacia que de nuevo vuelve a genera + bienestar, constituyendo las
Espirales Positivas. El engagement se relaciona positivamente con el desempeo y la fidelidad
del cliente. La responsabilidad social corporativa se podra definir como el conjunto de
obligaciones y compromisos, legales y ticos, tanto nacionales como internacionales que se
derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el mbito social
laboral medioambiental y de los derechos humanos.
Caractersticas de los Empleados Saludables Se recogen 5 caractersticas, la autoeficacia, la
esperanza, el optimismo, la resilencia y el work engagment. El Work engagment solo lo
recoge Salanova y junto a la autoeficacia son las dos caractersticas que + se han estudiado o
investigado. La propuesta de las 4 caractersticas se enmarca bajo el ttulo de Capital
Psicolgico, definido como un estado psicolgico del individuo, positivo y en desarrollo:
39
 Autoeficacia: Bandura la define como creencia en las propias capacidades para
organizar y ejecutar los cursos de accin requeridos que producirn determinados
logros o resultados. La autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado para
enfrentarse a los obstculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar de lograr
algo. Afecta a nuestros pensamientos y sentimientos, de manera que los trabajadores
que se consideran poco eficaces piensan que sus deficiencias son mayores de lo que
realmente son. La investigacin respalda que la base del optimismo y las emociones
positivas es la percepcin de autoeficacia.
Esperanza: Es un estado motivacional positivo que est basado en la interaccin de
tres factores: objetivos, agencia y planes de accin. La investigacin en este mbito no
ha sido tan amplia como la autoeficacia o el engagment pero Nelson Y Simmons
muestran como esta caracterstica es la que ms puede mejorar la salud, satisfaccin
laboral y el desempeo. La esperanza manifestada por los lderes tuvo un impacto
significativo sobre el desempeo financiero, la satisfaccin laboral y su intencin de
seguir en la organizacin.
Optimismo: En el mbito laboral se define como actitud del trabajador a esperar que le
sucedan cosas buenas. Cuando se tiene poder sobre la situacin, el trabajador
optimista se centrar en el problema, consiguiendo resolverlo de manera + eficaz.
Cuando la situacin no est bajo su control, la acepta, frente a los trabajadores
pesimistas que no aceptan estas situaciones, negando el problema, con las
implicaciones que tendr esta actitud en la gestin de la situacin problemtica. El
pesimista adems en las situaciones que estn bajo su control no se centrara en la
situacin sino que espera que algo vaya a ir mal fuera de su control, cuando si es
posible controlar la situacin. La forma en que las personas interpretan el pasado se
relacin con sus expectativas sobre el futuro. Los optimistas suelen atribuir sus xitos a
sus propias capacidades, generalizables a otras posibles situaciones futuras y estables
en el tiempo, y sus fracasos a causas externas, especficamente relacionadas con ese
momento y no generalizables de cara al futuro. Sin embargo los pesimistas, atribuyen
el xito y el fracaso en el sentido opuesto, sintindose responsables de sus fracasos
que adems, generalizan para el futuro y ante cualquier situacin.
Resilencia: Las personas con resilencia se desenvuelven mejor en ambientes difusos,
ya que afrontan mejor los cambios, adversidades y riesgos. Una organizacin resilente
seria aquella que, tras superar un periodo de crisis como el que se est viviendo en la
actualidad, no solo es capaz de sobrevivir, sino que sale reforzada como empresa.
Engagement: Es un estado afectivo positivo de plenitud que se caracteriza por el vigor,
la dedicacin, y la absorcin del trabajo. Siguiendo esta definicin a continuacin
describiremos cada una de estas 3 caractersticas. 1 VIGOR altos niveles de energa y
activacin mental en el trabajo, la voluntad y predisposicin de invertir esfuerzos y la
persistencia incluso ante dificultades. 2 DEDICACION se asocia al entusiasmo, estar
orgulloso e inspirado en el trabajo, se caracteriza por un sentimiento de importancia y
desafo. 3 ABSORCIN es un estado de concentracin, de sentimiento de que el tiempo
pasa rpidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo. El engagement
es opuesto al Burnout. El Burnout cuenta con 3 dimensiones o caractersticas 1
agotamiento, 2 cinismos y 3 eficacia profesional, el corazn del burnout es el
agotamiento y el cinismo, estas dimensiones se pueden considerar opuestas al vigor y
la dedicacin del engagment, considerando la absorcin como una consecuencia de
este estado afectivo positivo que es el engagement.
Flow: no se recoge como caracterstica de los empleados saludables, pero es un
concepto muy relacionado con el engagement. Ambos conceptos se refieren a la
denominada motivacin positiva pero mientras el engagement es un estado +
duradero y estable en el tiempo y de carcter + general, el Flow es un proceso +
puntual y relacionado con las caractersticas o tareas concretas del trabajo y no tanto
con el trabajo en general. El Flow ha sido definido por Csikszentmihalyi como una
experiencia optima de disfrute que ocurre cuando una persona est motivada, pero
40
 tambin capacitada para realizar una actividad que adems debe ser desafiante, pero
tambin satisfactoria de manera intrnseca y la persona permanece totalmente
concentrada a ella hasta el punto de perder la nocin temporal. En este estado la
persona se esfuerza al mximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades
y este esfuerzo est dirigido a la consecucin de metas, al tiempo que experimenta
control sobre la situacin y sobre s mismo.
Pasin Puede ayudar a incrementar la motivacin, potenciar el bienestar y la
identificacin, aunque tambin generar emociones negativas que afecten al rendimiento
como puede ser el desarrollo del burnout. Se define como una fuerte inclinacin hacia una
actividad que gusta a las personas y se considera importante, sobre la que se invierte
tiempo y energa. La PASION ARMONIOSA se refiere a una internalizacin autnoma que
permite a la persona elegir abordar una actividad que le gusta. La PASION OBSESIVA se
refiere a la internalizacin controlada sobre una actividad como parte de la propia
identidad, que genera una presin interna para abordar una actividad que a la persona le
gusta. La Pasin Armoniosa promueve una adaptacin saludable mientras que la Obsesiva
frustra esta adaptacin positiva y genera no solo un afecto negativo sino tambin una
persistencia sin flexibilidad o rgida. Es importante detectar cual es el proceso mediante el
cual el inters por una actividad laboral se convierte en pasin. Vallerand y Houlffort
identificaron 2 procesos incluidos en la definicin de ambos tipos de pasin: la valoracin
de la actividad y la internalizacin de la actividad como parte de la propia identidad, en
ambos tipos de pasin tambin se encuentra persistencia, aunque en la pasin armoniosa
es una persistencia + flexible que en la pasin obsesiva
Adiccin al trabajo ha sido definida como un dao laboral de tipo psicosocial
caracterizado por el trabajo excesivo que se lleva a cabo debido a una irresistible
necesidad o impulso de trabajar constantemente. Los adictos trabajan por encima de lo
requerido y se esfuerzan + de lo que se espera de ellos, lo que supone que descuiden
otras reas de su vida fuera de su trabajo. El motivo de trabajar as, es una compulsin
interna, necesidad o impulso y no a causa de factores externos, tales como recompensas
econmicas, perspectivas de carrera, pobre vida personal o cultura organizacional.

Caractersticas Clave: trabajo excesivo, negacin del problema, compulsin, necesidad

de control, importancia y significado del trabajo, vitalidad energa y competitividad,
problemas extra-laborales, problemas de rendimiento a medio-largo plazo
Caractersticas importantes: manipulacin de la informacin, realizacin de tareas
innecesarias, comunicacin interpersonal deficiente, problemas de salud, autoeficacia.
Intervenciones basadas en la Psicologa Positiva El concepto clave para referirnos a la
intervencin en las organizaciones basndonos en la psicologa positiva es el concepto HERO.
El objetivo es llevar a cabo esfuerzos sistemticos, planificados y proactivos para mejorar
procesos y resultados tanto de los empleados como de la organizacin como un todo. Cuando
se propone el modelo HERO se trata de resolver problemas que presentaban los modelos
previos de intervencin que se han ido comentando en el capitulo

Los datos se recogieron a travs de la misma fuente de informacin en este caso los
empleados, tambin se usaron los mismos instrumentos de medida, convirtiendo la
varianza comn en un sesgo potencial en los datos
Los constructos se pusieron a prueba a nivel individual de anlisis a pesar de que las
premisas que subyacen al concepto de organizacin saludable requieren examinar
estos modelos en un nivel de anlisis colectivo.
En una HERO se interrelacionan tres componentes 1 Recursos y practicas organizacionales
saludables as como tambin estrategias que estructuran y organizan el trabajo 2 Empleados
y equipos saludables es decir con confianza, con work engagment y que muestran alto nivel

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de bienestar psicolgico y 3 Resultados organizaciones saludables alto desempeo y
responsabilidad social corporativa.
El modelo HERO tiene dos ventajas principales que estn relacionadas con la obtencin y el
anlisis de datos. La info se recoge a partir de diferentes agentes clave, es decir directivos,
supervisores, empleados y clientes, a travs de indicadores financieros objetivos ROA
utilizando metodologa tanto cuantitativas (cuestionarios) como cualitativas (entrevistas) Los
anlisis se llevan a cabo al nivel colectivo siguiendo una perspectiva multinivel, esto es,
empleados en equipos dentro de organizaciones.

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