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Complejidad e Incer0dumbre en la
Administracin de Proyectos
Alfredo Serpell Bley
Escuela de Ingeniera
Pon8cia Universidad Catlica de Chile
Obje0vos
Comprender las fuentes de complejidad e
incertidumbre en proyectos.
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Complejidad e incertidumbre en la administracin de ICC3214 Administracin de Proyectos
proyectos
Clara No clara
META
Clara
TPM APM
El rango de incer0dumbre
No Cuantificable Cuantificable
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Est8co (puro):
Prdidas potenciales que se desean evitar (minimizacin
de prdidas o consecuencias adversas).
Ej.: cualquier evento que produce un impacto nega8vo a
la ejecucin de un proyecto.
Riesgo
Moderado
Bajo
riesgo Alto riesgo?
Severidad de la consecuencia
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Decisiones
Son parte de la vida y de los proyectos
Qu tecnologa uso?
Dnde hago el proyecto?
Qu proyecto debe ser el primero?
A quines llamo para conformar el equipo del proyecto?
Qu 8po de contrato voy a usar en este caso?
Etc
Sus resultados afectan a los proyectos, y muchas
veces en forma signica8va.
Dicultad de la decisiones
Complejidad
Par0cipantes y variables.
Efectos colaterales.
Impacto en el 0empo.
Incer0dumbre
Efec0vidad de soluciones.
Variables relevantes.
Diferentes perspec0vas
Par0cipantes.
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Toma de decisiones
Habilidad fundamental
Decisiones obvias (excepcin).
Crea temor por lo que est en juego.
Se puede aprender a tomar decisiones di\ciles
Lo importante no es el qu sino el cmo.
Anlisis de sensibilidad
Se necesita ms anlisis?
Implementar la decisin
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Consecuencias
Valores monetarios.
Diagrama de inuencia
Representacin grca
de un problema de Costo
decisin. Unidades
vendidas
jo
Costo
Destaca las relaciones variable
entre las dis8ntas Precio
Costos
Ingresos
variables de un
problema de decisin.
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0,3
0 bill.
Texaco contra-oferta 10.3 bill.
US$ 3 billones 0,2
Decisin de la
corte suprema 0,5 5 bill.
0,33
Rechaza
contra-oferta 0 bill.
0,3
Aceptar US$ 3 billones
3 bill.
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Modelacin de la incer0dumbre
Probabilidades
Probabilidad clsica o terica
Probabilidad a par8r de datos histricos
Probabilidad subje8va
Simulacin
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El valor de la informacin
Informacin: forma de comunicacin que contribuye
al conocimiento personal.
Para el anlisis de decisiones, si el contenido de una
comunicacin no produce ningn cambio en el
estado de conocimiento personal, entonces no
calica como informacin.
Es decir, si no hay cambio en la accin que una
persona toma, entonces la informacin no 8ene
valor en el contexto de decisin.
El valor de la informacin depende del problema de
decisin y de las preferencias de la persona que
toma la decisin.
Tipos de informacin
Datos empricos.
Opinin subje8va o informacin de expertos.
Aprender de expertos.
Usar juicio subje8vo de expertos.
Procesamiento del juicio experto:
P(opinin experta|R=r) x P(R=r)
P(R=r |opinin experta) =
P(opinin experta)
Combinacin de juicios de diferentes expertos:
Promedio simple o ponderado.
Comunicar a los expertos para que ellos lleguen a la
combinacin.
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$ 2.500.000
Gana proyecto
$ 1.500.000
No gana proyecto
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En resumen
La toma de decisiones es compleja pero clave para
la realizacin de proyectos.
Existen metodologas para estructurar los
problemas de decisiones y para llevar a cabo los
anlisis requeridos.
Existen diversos criterios para evaluar decisiones.
Las personas 8enen ac8tudes diversas frente a
diversos riesgos, que siempre estn presentes en la
toma de decisiones.
Tiempo
Riesgo Costo
Componentes
que restringen
el valor
Sa0sfaccin
Calidad
del cliente
Tecnologa y
alcance https://youtu.be/OEQWSjWSx4Q
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xito completo: el proyecto cumpli con los criterios de xito, se cre valor y
todas las restricciones fueron respetadas.
xito parcial: el proyecto cumpli con los criterios de xito, el cliente acept
los entregables y se cre valor aunque una o ms de las restricciones no fue
cumplida.
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Ejemplos de control
(Wysocki, 2014)
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El proceso de intervencin
(Wysocki ,2014)
Analizar la
Equipo Dnde estamos?
situacin actual
Revisar las
Cliente
metas Hacia dnde podemos ir?
Evaluar las
Equipo/Cliente Cmo podramos llegar ah?
opciones
Generar un
Equipo/Cliente
plan revisado
Cmo llegaremos?
Re-
Comprender Auditar Renunciar Negociar Ejecutar
comenzar
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Determinar las ac0vidades o entregables que son los hay que tenerlos, sera bueno
tenerlos, pueden esperar y no son necesarios.
Ver el registro de eventos y ver si hay problemas de personas. Si es el caso, pueden
removerse o reemplazarse dichas personas?
Priorizar los problemas y prepararse para abordar los problemas ms serios al inicio.
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Causa Causa
#1 #8
Causa Causa Causa
#4 #4 #7
Causa
#2
Por qu?
Causa
#3 Causa Causa
#5 #6
Alta
esperar tenerlos
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Obtener su aprobacin/aceptacin.
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No conar o esperar
Proveer Adoptar una ges0n que el sistema de
Mantener una moral
comunicaciones proac0va de las partes ges0n de proyectos
posi0va.
esenciales y efec0vas. interesadas. empresarial salve al
proyecto.
A los proyectos recuperados se les permite fallar A los proyectos rescatados no se les permite fallar. Podra
posteriormente si el valor de negocio no puede ser requerido por ley
lograrse
Sin importar el resultado del proyecto, proyectos Proyectos similares a este sern evitados en el futuro
similares a ste sern planteados en el futuro
Se capturan las lecciones aprendidas y las buenas La documentacin se man8ene al mnimo y no se hace
prc8cas ningn intento por descubrir lecciones aprendidas,
mejores prc8cas o quin caus el problema
Los entregables que se crearon son usados Los entregables creados son archivados simplemente
El patrocinio no necesariamente est al nivel El patrocinio puede llegar al nivel ms alto debido
ejecu8vo posiblemente a la cubertura de los medios
(Kerzner, 2014)
Alfredo Serpell B., Ph.D. Complejidad e incer8dumbre en la administracin de proyectos 40
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Otros aspectos
Lecciones aprendidas a par8r de las fallas y errores.
Siempre prevenir antes que corregir (muchas veces esta l8ma
posibilidad no existe o es muy cara).
Es bueno usar la experiencia, pero probar algo (ej.: una tecnologa) es
mejor.
No tener miedo de fallar, pero siempre trabajar con todas las
habilidades disponibles para recuperarse.
Muchas veces aquello de lo que uno est seguro, es incorrecto
(NASA).
Nunca preparar jus8caciones (el creque y el pensque, son causas
del perjudeque); mejor preparar planes de accin a realizar para salir
del problema.
Nunca olvidarse de la Ley de Murphy: si algo puede salir mal, saldr
mal.
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