Instituto Holstico Isa Magalhes

GERENTE COACH
Lideres Desenvolvendo Lideres

Participante:
 NDICE
Tema Pgina
Por que Coaching to importante Teste..................................................................................... 3
Por que os Gerentes no praticam Coaching Teste....................................................................... 4
Dominncia Cerebral..................................................................................................................... 5
Dominncia Cerebral Auto-Percepo......................................................................................... 6
Tabela para avaliao da Dominncia Cerebral.............................................................................. 15
Grfico Estrela.............................................................................................................................. 16
Dominncia Cerebral: Introduo................................................................................................... 17
Exerccios para desenvolvimento de aptides no dominantes.......................................................... 19
Analtico........................................................................................................................................ 19
Controlador.................................................................................................................................... 20
Relacional...................................................................................................................................... 21
Experimental.................................................................................................................................. 22
Exerccio em grupo / Aprendizado.................................................................................................. 23
Aes para a prtica dos conceitos................................................................................................. 24
Abordagem - Entrando em sintonia com o liderado......................................................................... 25
Estudo de caso: Abordagem Egocentrada........................................................................................ 26
Exerccio Abordagem Heterocentrada............................................................................................. 27
Abordagem - Introduo................................................................................................................ 28
Fazendo Perguntas......................................................................................................................... 29
As figuras ECO E ESPELHO........................................................................................................ 31
Processo de incentivo s respostas.................................................................................................. 33
Reao a objees.......................................................................................................................... 33
Aprendizado / Aes para a prtica dos conceitos............................................................................ 34
Praticando Feedback A arte de ensinar e aprender........................................................................ 35
Praticando Feedback Introduo - As quatro funes do feedback................................................ 36
Critrios para um feedback til....................................................................................................... 37
Exerccio em grupo / Aprendizado.................................................................................................. 40
Exerccio Feedback positivo / elogio............................................................................................ 41
Exerccio Feedback para redirecionamento / desenvolvimento...................................................... 42
Exerccio Feedback corretivo / reprimenda.................................................................................. 43
Orientao para Resultados Planejando e Acompanhando o Desempenho.................................... 44
Exerccio Preparatrio................................................................................................................... 45
Planejando e Acompanhando o Desempenho - Auto-Avaliao....................................................... 46
Planejando e Acompanhando o Desempenho Introduo.............................................................. 48
1a Parte: Estabelecimento de Metas................................................................................................ 49
Elaborando uma meta efetiva......................................................................................................... 50
2a Parte: Acordo a respeito da Maturidade e do Estilo de Coaching................................................. 54
M1 - Ensinar................................................................................................................................. 55
M2 - Reorientar............................................................................................................................. 56
M3 Compartilhar......................................................................................................................... 57
M4 Delegar................................................................................................................................ 58
Negociao do Estilo de Coaching / Aprendizado........................................................................... 59
Coaching Check-list................................................................................................................... 60
Anexos.......................................................................................................................................... 62

2
POR QUE COACHING TO IMPORTANTE?

Analise as declaraes abaixo e defina quais so Verdadeiras (V) e quais so Falsas (F).

V F
1. Torna seu trabalho mais fcil quando os liderados desenvolvem suas
habilidades e sentem que so ouvidos e apoiados.
2. Permite uma maior delegao, que lhe proporciona mais tempo.
3. Aumenta seu conceito como desenvolvedor de talentos na medida em que
voc fica sendo conhecido/reconhecido como um Gerente que ajuda a
desenvolver competncia e motivar os liderados.
4. Aumenta a produtividade quando os liderados sabem quais so suas
metas e como atingi-las
5. Desenvolve a liderana compartilhada.
6. O reconhecimento e o feedback positivos aumentam a motivao e a
iniciativa do liderado.
7. Aumenta a probabilidade das tarefas serem concludas com qualidade.
8. Evita surpresas e uma posio defensiva nas avaliaes de desempenho.
9. Aumenta a probabilidade da ocorrncia de criatividade e inovao, pois
os liderados sabem que seguro assumir riscos (ter iniciativas).
10. A unio da equipe aumenta quando as metas e os papis so
esclarecidos.
11. Reduz o turn-over (rotatividade) quando os liderados sentem que podem
tornar pblicos e tratar dos problemas de forma aberta e construtiva.
12. Ajuda-o a resolver problemas antes que eles ocorram, porque voc
entende as necessidades de cada liderado.
13. Aumenta a qualidade da tomada de decises.
14. Aumenta seu autoconhecimento e satisfao com seu trabalho.
15. Aumenta sua autoconfiana.

Nmero de respostas Verdadeira = ________

Agora defina o que Voc entende por COACHING:

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_______________________________________________________________________

3
 POR QUE OS LDERES NO PRATICAM O COACHING?

Aqui esto 23 motivos tpicos porque os LDERES evitam o coaching. Faa uma marca
ao lado dos trs ou cinco principais motivos pelos quais Voc evitaria praticar o
Coaching.

1. No tenho tempo.
2. Posso no saber aplic-la bem. Posso ser criticado se no funcionar.
3. No quero assustar ou pressionar um liderado recm-contratado.
4. Parece inadequada.
5. Ningum me orientou: No tenho um bom modelo de exemplo.
6. Tenho muitos liderados.
7. Normalmente no estabeleo metas com os liderados.
8. Os liderados no iro escutar meu feedback ou conselho.
9. Os liderados devem ser capazes de enxergar alm de si mesmos.
10. Os liderados pensaro que algo est tremendamente errado se eu
exercitar o Coaching.
11. Os liderados normalmente no pedem ajuda.
12. O desempenho "quase" aceitvel.
13. Algumas vezes eu simplesmente no sei o que fazer.
14. A maioria dos liderados est motivada e no precisa de feedback.
15. Os liderados tendem a assumir uma posio defensiva.
16. Os liderados precisam de tempo para aprender por conta prpria.
17. Assumo uma posio defensiva. No saberia o que fazer se meus
liderados ficassem na defensiva ou desagradados.
18. Meus parmetros so bvios;os liderados devem saber o que fazer.
19. Ningum me orientou.
20. No me preocupo se o liderado est preparado ou no.
21. J tenho meus prprios problemas.
22. Faltam-me habilidades e confiana para liderar os outros.
23. Isso responsabilidade da rea de R.H.

Aps esta anlise, descreva o que Voc ganhar praticando o COACHING.

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4
 DOMINNCIA CEREBRAL

DOMINNCIA CEREBRAL

Introduo

Os dois hemisfrios cerebrais

Desde a antigidade, inmeros pesquisadores e estudiosos debruaram-se sobre a
anlise das aptides cerebrais do ser humano, produzindo propostas sobre as quais se
edificaram conceitos que somente ao longo das ltimas dcadas lograram popularizar-se.
A primeira proposta a ganhar notoriedade foi a relativa dualidade cerebral, insinuando
a distribuio de aptides especficas entre os dois hemisfrios cerebrais, direito e
esquerdo.
Segundo essa proposta, o hemisfrio esquerdo abrigaria o raciocnio concreto, lgico,
formal e racional, baseado na razo, seqncia e fatos, cabendo ao hemisfrio direito os
raciocnios abstratos, conceituais, informais e intuitivos, baseados em percepes,
possibilidades e especulaes (Figura 1).
HEMISFRIO HEMISFRIO
ESQUERDO DIREITO ID

FUNES FUNES
CEREBRAIS CEREBRAIS
ESQUERDAS DIREITAS

LGICO CONCEITUAL

FORMAL INFORMAL

ANALTICO INTUITIVO

RAZO PERCEPO

SEQNCIA POSSIBILIDADES

FATOS ESPECULAES

Figura 1

DOMINNCIA CEREBRAL

5
Durante muitos anos, essa teoria a respeito da capacitao distinta dos hemisfrios
cerebrais esquerdo e direito para raciocinar e fornecer respostas dos tipos crtico/racional
e artstico/criativo para os problemas humanos recebeu exgua colaborao nova.
Em contraste, o nmero de estudiosos lanando mo desses conceitos para subsidiar
obras, palestras e programas de treinamento e desenvolvimento pessoal crescia, ano
aps ano.

Curiosamente, a absoluta maior parte desses trabalhos enfocava o desenvolvimento da

criatividade (hemisfrio direito) mais do que qualquer outra aptido cerebral, como se o
hemisfrio esquerdo merecesse ser reprimido em benefcio da magia oculta na fatia
direita do crebro humano.
O raciocnio lgico e formal era tratado como um indesejvel inibidor da criatividade e os
pendores disciplinares e organizacionais como conservadorismo obstaculizante aos
processos de mudana, ao desenvolvimento e ao progresso.
Na Segunda metade da dcada de 80, Ned Herrmann, em sua obra The Creative Brain,
lanou novas luzes sobre as teorias de dominncia cerebral esquerda ou direita, ao
propor a metfora dos quatro quadrantes cerebrais: superior esquerdo e direito e
inferiores esquerdo e direito.
Na proposta de Herrmann, quatro distintos agrupamentos de preferncias cerebrais ou
estilos de pensamento podem ser identificados:

O analtico (superior esquerdo), que analisa, quantifica, lgico, crtico, realista,

gosta de nmeros, entende de assuntos econmicos, sabe como as coisas funcionam.
O controlador (inferior esquerdo), que adota aes preventivas, estabelece
procedimentos, faz as coisas, confivel, organiza, esmerado, pontual e planeja.
O relacional (inferior direito), que sensvel com os outros, gosta de ensinar, toca as
pessoas, suportivo, expressivo, emocional, fala bastante e sente.
O experimental (superior direito), que conjetura, imagina, especula, arrisca-se,
impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas, curioso e brinca.

The Ned Herrmann Group desenvolveu uma srie de testes para auto-avaliao da
dominncia cerebral dos diferentes indivduos e compilou, ao longo dos ltimos dez
anos, uma impressionante amostragem estatstica comprovando como a vida e as
trajetrias profissionais das pessoas so orientadas pelas suas aptides dominantes.

TESTE DE AUTO-PERCEPO

Os comportamentos e manifestaes das pessoas funcionam como verdadeiras "janelas"

para a avaliao de suas aptides cerebrais dominantes e sistemas de representao
preferidos.

O questionrio que se segue foi desenvolvido atravs de testes e investigao estatstica

cobrindo um vasto universo de amostragem, permitindo medidas refinadas de diferentes
aptides em cada plo de dominncia.

Evidentemente, seus resultados podem ser distorcidos medida que, ao responder as

diferentes questes, deixemo-nos influenciar pelo desejo de "acertar" as respostas que
6
nos paream mais "adequadas" ou "socialmente aceitas" em lugar de optar,
espontaneamente, pela abordagem de nossa realidade ntima. Por isso, vale a pena
conferir nossas respostas junto a familiares e outras pessoas que nos conheam muito
bem.

DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO

1. Atividades de minha preferncia na infncia (assinale 4).

1.1________ Aeromodelismo

1.2________ Amarelinha

1.3________ Banco Imobilirio

1.4________ Boneca / Bonecos

1.5________ Bolinhas de Gude

1.6________ Ciranda

1.7________ Decifrar charadas

1.8________ Desenhar

1.9________ Desmontar aparelhos / ver como funcionam

1.10_______ Empinar pipas

1.11_______ Futebol de boto

1.12_______ Jogo da Velha

1.13_______ Jogos de Bola

1.14_______ Mocinho / Bandido

1.15_______ Quebra-cabeas

1.16_______ Jogo de Xadrez

DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO

2. Atividades de minha preferncia na Escola (assinale 4).

2.1________ Aritmtica / Matemtica

7
2.2________ Cincias Fsicas / Fsica

2.3________ Cincias Humanas / Psicologia

2.4________ Desenho Artstico

2.5________ Engenharia

2.6________ Economia

2.7________ Geografia

2.8________ Geometria

2.9________ Histria

2.10_______ Leitura

2.11_______ Lnguas

2.12_______ Msica

2.13_______ Poesia / Declamao

2.14_______ Portugus / Gramtica

2.15_______ Redao / Composio

2.16_______ Trabalhos Manuais

DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO

3. Atividades de minha preferncia no Trabalho (assinale 4).

3.1________ Administrao de Processos / Procedimentos

3.2________ Anlise de Problemas

3.3________ Assuntos Administrativos

3.4________ Assuntos Tcnicos

3.5________ Assuntos Organizacionais / Estruturais

3.6________ Assuntos Humanos / Sociais

3.7________ Assuntos Financeiros

8
3.8________ Criao / Desenvolvimento de Idias

3.9________ Ensinar / Treinar

3.10_______ Oramentos / Controles Financeiros

3.11_______ Planejamento de Atividades

3.12_______ Planejamento Estratgico

3.13_______ Propaganda

3.14_______ Relaes Pblicas

3.15_______ Testes de Mercado

3.16_______ Trabalho em Equipe

DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO

4. Atividades de minha preferncia no lazer (assinale 4).

4.1________ Artesanato

4.2________ Arrumar coisas

4.3________ Assistir corridas

4.4________ Campismo

4.5________ Colees

4.6________ Conhecer lugares novos

4.7________ Consertar Aparelhos

4.8________ Danar

4.9________ Desenho / Pintura

4.10_______ Esportes Coletivos

4.11_______ Fotografia

4.12_______ Jogar Xadrez

4.13_______ Leituras Tcnicas

9
4.14_______ Pescar

4.15_______ Reunies Sociais

4.16_______ Trabalhar com Micro / vdeo game

DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO

5. Meus descritivos (assinale 4).

5.1________ Afetuoso (a)

5.2________ Crtico (a)

5.3________ Brincalho / Brincalhona

5.4________ Cauteloso (a)

5.5________ Detalhista

5.6________ Emotivo (a)

5.7________ Esmerado (a)

5.8________ Extrovertido (a)

5.9________ Falante

5.10_______ Fantasioso (a)

5.11_______ Introvertido (a)

5.12_______ Intuitivo (a)

5.13_______ Organizado (a)

5.14_______ Racional

5.15_______ Subjetivo (a)

5.16_______ Tcnico (a)

DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO

6. Minhas Motivaes (assinale uma em cada grupo).

10
Eu trabalho melhor quando:
6.1________ Tudo est muito bem organizado.

6.2________ Disponho de informaes concretas.

6.3________ Tenho oportunidade de usar a imaginao.

6.4________ Posso compartilhar minhas idias com outros.

Falta-me nimo para empreender uma atividade quando:
6.5________ No consigo vislumbrar sua utilidade prtica.

6.6________ Ela no apresenta desafio para minha inteligncia.

6.7________ Tenho que trabalhar sozinho.

6.8________ Tenho que trabalhar com pessoas indisciplinadas.

Eu me entusiasmo com uma atividade quando:
6.9________ Conheo tudo a respeito.

6.10_______ Ela apresenta regras bem definidas.

6.11_______ As pessoas envolvidas trabalham em harmonia.

6.12_______ Posso testar minha capacidade.

Eu me aborreo quando:
6.13_______ Vejo as coisas bagunadas.

6.14_______ No posso trabalhar com coisas concretas.

6.15_______ As pessoas discutem e brigam.

6.16_______ Cerceiam minha criatividade.

DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO

7. Minhas Reaes (assinale uma em cada grupo).

Quando pedem minha aprovao para uma idia:

7.1________ Quero examinar sua lgica e racionalidade.

7.2________ Preciso ter confiana nas pessoas envolvidas.

7.3________ Quer saber como ela ser executada na prtica.

7.4________ Quero descobrir se ela inovadora.

11
Quando resistem s minhas idias:
7.5________ Explico, passo a passo, sua aplicao.

7.6________ Demonstro seu valor com todos os dados e fatos.

7.7________ Trato de conseguir a simpatia dos envolvidos.

7.8________ Procuro estimular a imaginao dos envolvidos.

Quando no entendo uma instruo:

7.9________ Peo que me mostrem e expliquem seqencialmente.

7.10_______ Preciso examinar seus objetivos e detalhes.

7.11_______ porque no gosto da instruo ou tenho problemas de relacionamento

com as pessoas envolvidas.

7.12_______ porque ela muito conservadora

Quando no entendem minhas instrues:

7.13_______ Ilustro minhas explicaes com alegorias e metforas

7.14_______ Trato de chegar ao "corao" dos envolvidos

7.15_______ Fao uma demonstrao organizada de suas etapas

7.16_______ Apelo para a razo dos envolvidos apresentando todos os fatos e dados

DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO

8. Minhas convices (assinale 4 frases que voc "assinaria" em baixo).

8.1________ S a informao traz o poder (S. Freud).

8.2________ Nunca caminho pelo caminho traado pois ele conduz somente at onde os
outros foram (A. Graham Bell).

8.3________ Se voc quer civilizar um homem, comece pela av dele (Victor Hugo).

8.4________ O que mais precisamos de algum que nos obrigue a fazer o que
sabemos (Ralph Waldo Emerson).

8.5________ Mais vale um pssaro na mo do que dois voando (popular).

8.6________ O futuro pertence queles que acreditam na beleza de seus sonhos

(Eleanor Roosevelt).

12
8.7________ Quem sabe mais chora menos (popular).

8.8________ Um irmo pode no ser um amigo, mas um amigo ser sempre um irmo
(Benjamin Franklin).

8.9________ O passo mais importante para chegar a concentrar-se aprender a estar

sozinho consigo mesmo (Erich Fromm).

8.10_______ A imaginao mais importante que o conhecimento (Albert Einsteim).

8.11_______ Uma andorinha s no faz vero (popular).

8.12_______ Mais difcil do que levar uma vida organizada imp-la aos outros (Marcel
Proust).

8.13_______ Uma alegria compartilhada se transforma em dupla alegria; uma dor

compartilhada em meia dor (popular).

8.14_______ O humor a quebra da lgica (Henri Bergson).

8.15_______ Quem no arrisca no petisca (popular).
8.16_______ O discernimento consiste em saber at onde se pode ir (Jean Coctcau).

TABELA PARA AVALIAO DA DOMINNCIA CEREBRAL

Transfira para a tabela a seguir as respostas que voc anotou
1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1
SE SE IE SD ID IE SE SE
1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2
IE SE SE IE SE SE ID SD
1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3 8.3
SE ID IE ID SD SD IE ID
1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4
ID SD SE SD IE ID SD IE
1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7.5 8.5
IE SE IE IE IE SE IE IE
1.6 2.6 3.6 4.6 5.6 6.6 7.6 8.6
ID SE ID SD ID SD SE SD
13
1.7 2.7 3.7 4.7 5.7 6.7 7.7 8.7
SD IE SE SE IE ID ID SE
1.8 2.8 3.8 4.8 5.8 6.8 7.8 8.8
SD IE SD ID ID IE SD ID
1.9 2.9 3.9 4.9 5.9 6.9 7.9 8.9
SE ID ID SD ID SE IE SE
1.10 2.10 3.10 4.10 5.10 6.10 7.10 8.10
SD IE SE IE SD IE SE SD
1.11 2.11 3.11 4.11 5.11 6.11 7.11 8.11
IE ID IE IE SE ID ID ID
1.12 2.12 3.12 4.12 5.12 6.12 7.12 8.12
IE SD SD SE SD SD SD IE
1.13 2.13 3.13 4.13 5.13 6.13 7.13 8.13
ID ID SD SE IE IE SD ID
1.14 2.14 3.14 4.14 5.14 6.14 7.14 8.14
ID IE ID ID SE SE ID SE
1.15 2.15 3.15 4.15 5.15 6.15 7.15 8.15
SD SD SD ID SD ID IE SD
1.16 2.16 3.16 4.16 5.16 6.16 7.16 8.16
SE SD ID SE SE SD SE IE

Some as respostas em cada uma das dominncias.

SE = _______ SD =________

IE =_______ ID =________

14
 DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO
GRFICO ESTRELA

TRANSFIRA OS RESULTADOS DA PGINA 15 DE ACORDO COM AS DOMINNCIAS

UNA OS PONTOS E FORME O SEU GRFICO ESTRELA.

GRFICO ESTRELA

SE SD
16 16

12
12
08
08
04
04

04
04 08
08 12

12

16 16

IE ID

DOMINNCIA CEREBRAL

EXERCCIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE APTIDES NO DOMINANTES:

1. ANALTICO (SE)

Repare nos detalhes.

Calcule dimenses, mea.
Elabore relatrios racionais.
Reuna fatos e dados sobre situaes observadas.
Participe de jogos lgicos.
Aprenda a trabalhar com o micro computador.
Procure lgica em comportamentos no lgicos.
Estude um pouco de matemtica e lgebra.
Comunicao com o ANALTICO (SE):
15
- Ao comunicar-se com um Analtico controle seus gestos e entusiasmo vocal.
- No se aproxime muito e no toque nele.
- Utilize gestos comedidos e de pequena amplitude e velocidade, exclusivamente para
reforar e ilustrar visualmente fatos e dados.
- Utilize expresses tpicas do vocabulrio do Analtico: "examine", "analise", "avalie",
"os fatos", "os dados", "a realidade", "as provas"... e evite expresses do vocabulrio
Experimental: "imagine", "suponha", "adivinhe", "as hipteses", "as idias", "as
possibilidades"...e, principalmente, do vocabulrio do Relacional: "sinta", "confie",
"acredite", "as emoes", "o prazer", "os sentimentos"...
- Escolha as melhores palavras e construa frases, sentenas e oraes em linguagem
correta e ordem lgica.
- Fique atento s palavras e frases ditas por seu liderado e ao seu sentido lgico. Trate
de entender bem as razes e os pontos de vista dele.
- Recolha e anote, antes de qualquer entrevista com um Analtico, o maior nmero
possvel de informao documentada e utilize apresentaes mistas (diga e mostre).

2. CONTROLADOR (IE)

Observe a forma, a posio e os movimentos.

Observe o ordenamento ou seqncia entre as partes.
Confira seus extratos bancrios.
Elabore um oramento familiar e acompanhe.
Organize suas coisas.
Faa um inventrio completo de seus bens.
Elabore um cronograma dirio de atividades e cumpra.
Estude um pouco de contabilidade e gramtica.

Comunicao com o CONTROLADOR (IE):

- Ao se comunicar com um Controlador, utilize seu corpo para transmitir idias, com
movimentos especficos para ilustrar e "desenhar" sua exposio, evitando
gesticulao intil e potencialmente ameaadora.
- Mostre tudo o que puder ser mostrado, com grficos e tabelas seqenciais, quadros
sinpticos, etc.
- Utilize expresses tpicas do vocabulrio Controlador "veja", "olhe bem", "fique
atento", "a organizao", "a seqncia", "a disciplina"... e evite expresses do
vocabulrio Relacional: "confie", "no se preocupe", "tranqilo", "calmo", e do
Experimental: "imagine", "suponha", "ouse", "divertido", "criativo".
- Planeje bem a seqncia da argumentao, comeando pelas premissas e chegando
s concluses conseqentes.
- Encare seu liderado durante a entrevista. Pea que ele explique e mostre as coisas.
- Prepare, antes de qualquer entrevista com Controlador, demonstraes e exposies
claras, ilustraes, grficos, etc.

3. RELACIONAL (ID)

16
Observe a natureza.
Observe a textura, harmonia e plasticidade.
Agradea a todos que lhe atenderam.
Abrace as pessoas.
Conte histrias para seus filhos e amigos.
Brinque com seus filhos.
Ensine coisas que voc sabe.
Leia poesias.

Comunicao com RELACIONAL (ID):

- Ao se comunicar com um Relacional solte seu corpo e revele seus sentimentos.

- Aproxime-se de seu liderado e toque-o .
- Explore sua voz: ritmo, velocidade, timbre e modulao.
- Utilize expresses tpicas do vocabulrio Relacional: "sinta", "confie", "impresses",
"emoes", "sentimentos", e evite expresses do vocabulrio Controlador "veja",
"olhe" e, principalmente, do Racional "examine", "analise", "provas".
- Oua bastante e incentive-o falar e a gesticular, no se afastando ou manifestando
tenso se ele aproxima de voc ou imita seus gestos.
- Procure saber e anote, antes de qualquer entrevista com um Relacional, quais so os
seus sentimentos, interesses e convices. Procure "associar-se" com aqueles
interesses que possam ser comuns com os seus, para estabelecer "vnculos
pessoais" durante a conversao.

5. EXPERIMENTAL (SD)

Especule a respeito de origem e razo de ser.

Olhe para alm das aparncias.
Imagine como poderia ser modificado.
Faa exerccios de relaxamento.
Visite lugares novos.
Arrisque-se fazendo coisas que nunca fez.
Leia fico cientfica.
Medite.

Comunicao com o EXPERIMENTAL (SD)

- Use sua voz mais do que seu corpo para comunicar-se com um Experimental e
coloque nfase verbal em suas afirmaes.
- Utilize expresses do vocabulrio Experimental: "oua", "imagine", "suponha", "as
idias", "as possibilidades", "intuio" e evite expresses do vocabulrio Racional e,
principalmente, do Organizacional.

- No tente fazer com que ele olhe para voc ou para as coisas que voc quer mostrar,
se ele no o fizer espontaneamente.
- Oua atentamente o que ele diz, com expresso pensativa e anotando mais as
inflexes e a nfase do que as palavras em si.

17
- Relacione e anote, antes de qualquer entrevista com um Experimental, as vrias
alternativas de abordagem e respostas para o assunto a ser discutido e esteja aberto
para outras especulaes durante a entrevista. D preferncia a apresentaes
verbais ( diga mais do que mostre).

EXERCCIO EM GRUPO

Se a sua dominncia cerebral for superior esquerda (SE), responda a questo abaixo
utilizando argumentos que sero entendidos por algum com dominncia (ID) ou vice-
versa.

Se a sua dominncia cerebral for inferior esquerda (IE), responda a questo abaixo
utilizando argumentos que sero entendidos por algum com dominncia (SD) ou vice-
versa.

QUAIS AS VANTAGENS DE SE TRABALHAR COM UMA EQUIPE ORIENTADA PARA

RESULTADOS?

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_______________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________

APRENDIZADO:

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_______________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________

18
EXERCCIO EM GRUPO :

ESCREVA ALGUMAS AES PARA A PRTICA DOS CONCEITOS APRENDIDOS.

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19
 ABORDAGEM: entrando em sintonia com o liderado
Estudo de caso: Abordagem Egocentrada

Analise atentamente este caso real de ABORDAGEM:

- "Dr. Cludio... todas as vezes que discutimos a necessidade de dinamizar nossos
negcios abordamos uma ou duas idias diferentes. Se essas idias no so
aprovadas, ficamos sem alternativas e acabamos no fazendo nada."
- "?"...
- "No seminrio sobre Criatividade do qual participei na semana passada levantamos
uma lista de 60 providncias possveis para desenvolver os negcios de uma
empresa que no muito diferente da nossa. claro que ningum vai tomar 60
providncias diferentes, mas proponho trazer essa lista para examinarmos em uma
reunio. No meio de 60 providncias provavelmente poderemos encontrar algumas
que se apliquem bem ao nosso caso."
- "Providncias na rea de vendas...?"
- "Em todas as reas: Produo... Tecnologia..."
- "Todas as providncias da rea de Produo j foram tomadas!"
- "Dr. Cludio... a nica coisa que fizemos na rea de Produo foi dobrar o turno de
trabalho. No fizemos nada para melhorar a qualidade ou a produtividade. E olhe,
existem pelo menos dez vetores diferentes a serem analisados para chegarmos a uma
avaliao adequada de nossa produtividade industrial!"
- "Dez vetores?"
- ". D uma olhada neste Instrumento de Avaliao!"
- (Examinando o Instrumento com visvel m vontade) "Olha... j tenho muitas coisas
com que me preocupar. No venha acrescentar mais minhocas na minha cabea!"
O liderado "A" (Raul) tinha, claramente definida em sua mente, uma Proposta capaz de,
sem grandes implicaes de custo, melhorar a produo, a produtividade e a qualidade
dos produtos da empresa.
O que o Dr. Cludio ouviu foi uma proposta para que ele trabalhasse mais, permeada
pela insinuao de que ele no estava fazendo bem o seu trabalho.
Seria possvel mudar o enunciado dessa Proposta, de tal forma que ela fosse
diretamente ao encontro dos interesses do Dr. Cludio?

Abordagem egocentrada: baseada apenas nas necessidades e pontos de vista do

emissor.

Abordagem heterocentrada: elaborada a partir das necessidades e pontos de vista

do liderado.

Introduo
20
O ser humano toma decises baseado em seus prprios pontos de vista e no nos
pontos de vista alheios. Ns podemos compreender, tolerar e at aceitar um ponto de
vista diferente do nosso. Mas s o assumiremos - e tornaremos nosso tambm - se
decidirmos fazer isso. E essa deciso tomaremos com nossa prpria cabea.

Eventualmente podemos at deixar que outras pessoas decidam por ns. Mas essa,
evidentemente, tambm uma deciso que nos compete e que assumiremos com nossa
cabea.

Entrando em sintonia com o liderado

O objetivo de uma boa abordagem captar a ateno do liderado e desenvolver seu

interesse pela continuidade do dilogo.

"Ouvir mais importante do que dizer. Porque ouvindo eu saberei exatamente o que
dizer, como dizer e quando dizer".

"Conhecer as necessidades desejos, problemas e pontos de vista de meus liderados

muito importante para mim e pode me ajudar a realizar meus objetivos".

"Todos os pontos de vista dos liderados so importantes. Eu posso no concordar com

eles mas percebo que eles so dignos de considerao".

"Se eu no respeitar os pontos de vista dos outros no posso esperar que eles respeitem
os meus".

"Antes de aconselhar eu preciso entrar em sintonia com meus liderados.

A exigncia maior desse momento o incio da construo de um bom relacionamento e

envolvimento com o liderado. A resposta a essa exigncia o estabelecimento de
efetivos "pontos de contato" entre voc, sua empresa e seu aconselhamento e os
interesses do liderado.

COMO FAZER ISTO?

FAZENDO PERGUNTAS!

Procurando entender e trabalhar melhor as percepes de seus

liderados, em lugar de simplesmente explorar as suas prprias
percepes voc poder tornar-se um COACH muito melhor!

A possibilidade de conseguir acesso mente do liderado depende da habilidade para

fazer com que ele libere informaes.

21
O objetivo fundamental da utilizao de uma abordagem convergente , justamente,
iniciar e desenvolver um processo de acordo amplo a partir de acordos bsicos.
O instrumento essencial para o levantamento de pontos de contato iniciais entre nossas
propostas e o interesse de nossos liderados a Pergunta.
Para organizar o conhecimento e treinar til adotar uma classificao de perguntas em
grupos de diferentes finalidades:

1. Obteno de dados essenciais (Investigao)

2. Levantamento de informaes em profundidade (Anlise)
3. Identificao de valores relativos (Avaliao)
4. Conferncia de percepes (Sondagem)
5. Induo de percepes (Sugesto)
6. Mobilizao de decises (Comando)
7. Acolhimento de Objees (Conciliao)

Vamos examinar as definies propostas para cada um desses agrupamentos:

1.Investigao: Perguntas abertas (que no contm resposta) feitas para obter-se

informaes simples do tipo:
O que ? / Onde fica? / Quando chega? / Quanto custa?

2. Anlise: Perguntas abertas feitas para obter-se pronunciamentos e

explicaes detalhados, do tipo:
Como isso ocorre? / Por que? / Pode me explicar melhor? / Gostaria
de ouvir sua opinio...

3. Avaliao: Perguntas abertas ou fechadas (que contm resposta(s) utilizadas

para ponderar o valor de diferentes juzos emitidos pelo liderado:
- Qual a seqncia de importncia? / O que vale mais? / Se
tivssemos que escolher... qual seria a primeira opo?

4. Sondagem: Perguntas fechadas para verificar se existe acordo ou entendimento,

atravs de respostas do tipo sim/no, A ou B.
- Ficou Claro? / Gostou da idia? / Prefere assim?

5. Sugesto: Perguntas fechadas para colocar idias na mente do liderado

(argumentos em forma de perguntas):
- No seria bom se pudssemos ganhar, tambm... ?
- Cortar custos uma boa idia?

6. Comando: Perguntas fechadas para provocar pronunciamentos decisivos:

- Ento, vamos? / Pode ser hoje? / Estamos de acordo?

22
7. Conciliao: (*) Perguntas fechadas utilizadas especificamente para "aparar"
objees e devolver a palavra ao liderado:
- Como assim?
- Acha to caro?
- No ficou satisfeito?

(*) A possibilidade de conseguir acesso mente do liderado depende da habilidade para

fazer com que ele libere informaes. A idia construir o dilogo a partir de uma base
comum de entendimento e obter sucessivas aprovaes.

Para tanto, podemos utilizar as seguintes figuras:

ECO: uma figura de comunicao que deve ser utilizada pelo lder para
transformar a(s) ltima(s) palavra(s) do liderado em uma pergunta e serve para
dizer que Voc ouviu o que ele disse e gostaria de mais esclarecimentos.

Agindo desta forma, Voc conseguir levantar mais dados sobre as necessidades
do liderado e ganhar tempo para elaborar sua resposta.

Exemplo: Liderado: ...acho que esta meta est muito difcil de ser alcanada.
Lder: Alcanada?

Liderado: ...este processo demanda muito tempo...

Lder: Muito tempo?

O segredo para utilizar de forma eficaz esta figura a pacincia para esperar a
resposta do liderado.

ESPELHO: uma figura de comunicao que deve ser utilizada pelo lder para
interpretar, em suas prprias palavras, e devolver em forma de pergunta as
objees ou idias expressadas pelo liderado.

Agindo desta forma, Voc pode evitar mal entendidos e demonstrar ao liderado
que alm de ouvi-lo, est preocupado em entender muito bem a dvida dele para
poder ajud-lo da melhor forma possvel.

Exemplo: Liderado: ...no consigo acreditar nesta iniciativa da empresa...

Lder: Se entendi bem, Voc tem dvidas sobre o processo?

Liderado: ...no gosto de ser avaliado...

Lder Entendo. Isso quer dizer que Voc sente receio de conversar com
seu lder?

Deve ser evidente que o objetivo da Pergunta a obteno de informaes e que, por
conseguinte, o mais importante conseguir as respostas de seu liderado.
Ento, a primeira coisa a ser considerada que esse processo no pode ser conduzido
na forma de um interrogatrio.
23
Raras pessoas aceitaro esse tipo de abordagem. A maior parte delas, sentindo-se
interrogada, ficar na defensiva - omitindo, forjando informaes, ou mesmo,
suspendendo a entrevista.
A principal habilidade a ser desenvolvida pelo lder, nesse terreno, a capacidade de
construir dilogos incentivando seus liderados a falar e a envolver-se nos assuntos
levantados, interessando-se por eles.
Essa habilidade baseia-se no uso de Perguntas e Alavancas especficas.
Sempre que, atravs de investigao prvia, o lder conhea as realizaes e interesses
de seus liderados, ele poder:

1. Utilizar "pontos de contato" especficos em suas aberturas de entrevistas,

semeando um processo de "envolvimento" com seus liderados.

2. Demonstrar legtimo interesse pelo liderado e por suas posies ou atividades.

3. Obter o interesse e a participao do liderado para continuidade do dilogo.

O processo de induo de feedback depende, basicamente, da utilizao, pelo Lder, de

um processos de incentivo resposta (alavancas) apropriadas.

PROCESSO DE INCENTIVO RESPOSTAS:

1. PERGUNTAR
2. OUVIR
Silenciando
Atentando (Sinais)
3. ACOLHER / APOIAR
Sinais
Sons
Palavras
4. ECOAR
5. REFLETIR
6. ANOTAR (por escrito ou mentalmente)
7. USAR

24
REAO OBJEO:

1. Acolha a objeo (interesse-se por ela).

2. Demonstre segurana, considerao e respeito pela opinio do liderado.
3. Obtenha maiores esclarecimentos.
4. Use a objeo como ponto de partida para a continuidade de dilogo.
5. Oferea respostas baseadas nos pontos de vista do liderado.

APRENDIZADO:

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EXERCCIO EM GRUPO : AES PARA A PRTICA DOS CONCEITOS APRENDIDOS:

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PRATICANDO FEEDBACK
(a arte de ensinar e aprender)

INTRODUO

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O feedback o modo de se ajudar um indivduo e considerar a possibilidade e a
convenincia de uma modificao no seu comportamento. uma comunicao em que
se d informao de como o comportamento de uma pessoa afeta (o)s outro(s).

O feedback ajuda a pessoa a adotar o comportamento realmente adequado para atingir

o que de fato pretende. Ela poder fazer correes no seu comportamento quando for
informada que est errando o alvo.

AS QUATRO FUNES DO FEEDBACK

1. Criar um ambiente onde as expectativas sejam clarificadas. Encorajar as perguntas.

Fazer follow-up (acompanhamento) regularmente.

2. Melhorar ou reforar a performance atravs de elogios ou feedback positivo visando

o crescimento do liderado.

3. Auxiliar os liderados a alcanar as metas atravs de renegociao ou redefinio de

habilidades e competncia, quando influncias externas prejudicarem a performance.

4. Corrigir os liderados com performance baixa auxiliando-os a entender qual a

responsabilidade deles. Corrigir passo-a-passo a diferena e obter o compromisso
com a performance esperada. Clarificar as conseqncias se a performance no for
alcanada.

CONHEA ALGUNS CRITRIOS IMPORTANTES PARA QUE UM FEEDBACK SEJA

DE FATO TIL:

1. O feedback deve ser descritivo, mas no avaliativo. O feedback descreve o impacto

do comportamento do outro sobre si, mas no julga o outro. Quando um membro do
grupo descreve sua reao ao comportamento do outro, d a este liberdade para aceitar
ou no a sua informao. Evitando a linguagem avaliativa, o tom de acusao ou de
julgamento, reduz-se a necessidade de o outro reagir defensivamente.

Exemplo:
feedback avaliativo: Os argumentos que Voc utilizou com o Luiz foram muito ruins.

feedback descritivo: Eu observei a reao do Luiz aos seus argumentos. E pareceu-me

que ele no ficou satisfeito. Voc acredita que ele entendeu o que Voc queria falar?
EXERCCIO: Descreva um feedback avaliativo e transforme-o em descritivo.

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26
2. O feedback uma informao descrevendo um impacto. No um conselho, nem
uma sugesto de como o outro deve agir.

Exemplo:
feedback sugesto de como agir: Se eu fosse Voc diria umas verdades ao seu
colega.

feedback descritivo: Acredito que agindo desta forma, o seu colega poder se sentir
ofendido.

Descreva um feedback sugesto de como agir e transforme-o em descritivo.

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3. O feedback especfico, no generalizado.

Exemplo:
feedback generalizado: Voc dominador.

feedback especfico: Agora h pouco quando ns estvamos decidindo a questo,

voc no estava escutando o que os outros diziam e eu me senti forado a aceitar seus
argumentos ou enfrentar uma ofensiva de sua parte.

EXERCCIO: Descreva um feedback generalizado e transforme-o em especfico.

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4. O feedback leva em considerao as necessidades tanto do receptor como do

emissor do feedback. O feedback pode ser destrutivo quando serve apenas s nossas
necessidades e deixa de considerar as da pessoa que o recebe.

Exemplo: feedback destrutivo: S voc tem razo sempre! No d para conversar.

feedback que leva em considerao as necessidades de ambos: Quando Voc no d

a oportunidade de esclarecimentos, fica difcil manter o dilogo.

EXERCCIO: Descreva um feedback destrutivo e transforme-o em um que leve em

considerao as necessidades de ambos.

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_______________________________________________________________________
27
5. O feedback deve ser desejado, nunca imposto, e mais til quando o receptor
mesmo formulou a pergunta que pode ser respondida por seus companheiros.

6. O feedback dirigido ao comportamento que o receptor pode modificar. Quando se

faz uma pessoa lembrar do comportamento sobre o qual ela no tem controle, apenas se
aumenta o sentimento de frustrao.
Exemplo:
feedback (frustrante) sobre o comportamento: Toda vez que se fala alguma coisa Voc
fica ofendido. Voc muito emocional.
feedback sobre o comportamento: importante Voc ponderar se a crtica foi para
Voc ou foi uma forma de ajud-lo a resolver o problema.

EXERCCIO: Descreva um feedback frustrante e transforme-o em um dirigido ao

comportamento.

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7. Ele deve ser verificado, a fim de garantir uma comunicao clara. Um modo de fazer
isto pedir ao receptor que repita o feedback que ele recebeu (em outras palavras)
para ver se corresponde ao que o emissor tinha em mente.

Exemplo:
Percebi a sua reao aos meus comentrios. Voc poderia dizer-me o que realmente
entendeu deles?

8. Quando o feedback dado, tanto o emissor como o receptor tm oportunidade de

verificar, com outros no grupo, a preciso do feedback. esta a impresso de uma
pessoa, ou ela partilhada por outros?

9. muito mais fcil dar feedback do que aceit-lo. Para aceitar o feedback preciso,
antes de mais nada, dispor-se a ouvir o outro. Por outro lado, quem d o feedback s
pode realmente ajudar o outro na medida em que evita encarar a situao como uma
oportunidade para triunfar sobre o outro ou para castig-lo.

10. O feedback no pergunta por qu? Ele fica dentro dos limites do comportamento e
da reao que se teve a este comportamento. Exemplo: Meu Deus, por qu Voc fez
isso? Que bobagem!

EXERCCIO EM GRUPO

28
1- Considerando a premissa de que o feedback dado adequadamente pode ser uma
boa maneira para aprender sobre si mesmo, quais so as razes que nos levam
a resistir a ele?

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_______________________________________________________________________

2- Como poderemos estimular a prtica de dar e receber feedback em nosso time?

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APRENDIZADO

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_______________________________________________________________________

EXERCCIO: "FEEDBACK" POSITIVO / ELOGIO

Identifique um liderado que merece um elogio:

Liderado: _______________________________________________________________

Quando e onde voc dar o feedback?

_______________________________________________________________________

Descreva o comportamento especfico / ao:

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_______________________________________________________________________

Descreva o impacto nas metas individuais e/ou organizacionais:

29
_______________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________

Lembre-se:

Ao dar o feedback, utilize a palavra EU (apreciei, gostei, estou satisfeito, etc.).

Demonstre seus sentimentos.
Faa o liderado reconhecer sua prpria performance.
No permita que ele se diminua.
Registre o Feedback.
Expresse sua confiana na continuidade da performance.
NUNCA, JAMAIS D MAIS TRABALHO DURANTE O FEEDBACK.

EXERCCIO: FEEDBACK PARA REDIRECIONAMENTO / DESENVOLVIMENTO

Identifique um liderado cuja performance possa ser incrementada:

Liderado: _______________________________________________________________
Prepare-se. Identifique os fatos e converse reservadamente. Quando e onde voc dar o
feedback:
_______________________________________________________________________________________________

Descreva a diferena de performance:

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Descreva o impacto da diferena na performance individual e/ou organizacional:

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Identifique as possveis causas:

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Desenvolva em conjunto um plano de ao para o redirecionamento:

_______________________________________________________________________________________________

30
_______________________________________________________________________________________________

Expresse sua confiana em que o liderado alcanar a performance.

Agende as reunies de follow-up (quando e onde elas comearo?):
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Registre o feedback e faa o acompanhamento.

EXERCCIO: FEEDBACK CORRETIVO / REPRIMENDA

Identifique um liderado que no passado alcanava a performance em determinado

trabalho mas, atualmente, est abaixo das expectativas.

Liderado: _______________________________________________________________
Prepare-se. Identifique os fatos e converse reservadamente. Quando e onde voc dar o
feedback:
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Descreva o que o liderado fez e como voc se sente em relao a isto:

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Descreva o impacto nas metas individuais e/ou organizacionais:

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Identifique as possveis causas e desenvolva em conjunto um plano de ao para a

correo:

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Apresente a performance passada do liderado e expresse sua confiana de que ele pode
modificar o comportamento.
O que voc far se a performance no for restabelecida:

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

Agende as reunies de follow-up (quando e onde elas comearo?):

31
_______________________________________________________________________________________________

Registre o feedback e faa o acompanhamento.

32
 ORIENTAO PARA RESULTADOS:

PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O
DESEMPENHO
EXERCCIO PREPARATRIO:

Escolha um liderado e descreva duas metas que ele tem que alcanar no ano ou em um
perodo definido.

Meta 1:
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Meta 2: (relacionada com as habilidades / carreira)

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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

AUTO-AVALIO:

Por favor, d uma nota para cada uma das situaes a seguir, conforme o nvel de prtica
entre voc e seus liderados. Usando a escala abaixo, anote sua resposta no espao
esquerda de cada afirmao.

Extremamente No Pouco Caracterstico Marcante/

no caracterstico Caracterstico Caracterstico Evidente
1 2 3 4 5
33
 a. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos a respeito das metas que devero ser alcanadas naquele ano.
b. Ao estabelecer as metas, os liderados que se reportam a mim diretamente e eu concordamos a
respeito dos indicadores de desempenho que permitiro a ns dois acompanhar os resultados do
desempenho durante o ano.
c. Ao estabelecer as metas, certifico-me de que meu liderados diretos entendam de que forma as
metas se relacionam com sua descrio de trabalho e com nosso plano da unidade de negcios
para aquele ano.
d. Ao estabelecer as metas, certifico-me de que os recursos e informaes estaro disponveis para
o atingimento das mesmas.
e. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos a respeito das metas de desenvolvimento de habilidades/carreira que sero
enfocados naquele ano.
f. Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, os liderados que se reportam a
mim diretamente e eu concordamos a respeito de medidas que permitam a ns dois acompanhar
seu progresso.
g. Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, certifico-me de que os
liderados que se reportam a mim diretamente entendam como seus objetivos se relacionam com
os valores da companhia.
h. Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, os liderados que se reportam
a mim diretamente e eu concordamos a respeito de um plano de ao que permita a ns dois
acompanhar o progresso de seu desenvolvimento.
i. Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, certifico-me de que os
liderados que se reportam a mim diretamente entendam como seus objetivos se relacionam com a
contnua melhoria da companhia.
j. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos a respeito da competncia e da motivao (maturidade) para cada uma de suas
metas.
k. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos sobre como irei proporcionar liderana (orientao e apoio) que eles necessitam
para atingir cada uma de suas metas.
l. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos como ser feito o reconhecimento pelo atingimento das metas.

Interpretao:

As situaes de a at d, relacionam-se s METAS ORGANIZACIONAIS.

As situaes de e at h, relacionam-se ao desenvolvimento das HABILIDADES /

CARREIRA dos liderados.

As situaes de i at l, relacionam-se ao ALINHAMENTO / COACHING em relao s

metas e desenvolvimento dos liderados.
TABELA DE PONTUAO

1 Some os valores das METAS ORGANIZACIONAIS (a at d)

2 Some os valores das HABILIDADES / CARREIRA (e at h)
3 Some os valores do ALINHAMENTO / COACHING (i at l)

RESULTADOS

34
Se o resultado da soma em cada um dos itens ficou entre 1 12 (BAIXO), ento voc
precisa aumentar substancialmente os esforos para criar um ambiente que melhore o
desempenho da sua equipe.
Se o resultado da soma em cada um dos itens ficou entre 13 16 (MDIO), ento voc
precisa ser mais consistente. Para melhorar a orientao como um todo, deve-se cuidar
primeiro dos itens que receberam a pontuao mais baixa.
Se o resultado da soma em cada um dos itens ficou entre 17 20 (ALTO), ento voc
est fazendo um excelente trabalho. Voc criou um ambiente que promove a melhoria
contnua do desempenho. Deve apenas assegurar que o esforo seja balanceado com
ateno individualizada a cada liderado.

Introduo:

O planejamento eficaz de desempenho e o acompanhamento, envolve os indicadores

PRODUTIVIDADE, MATURIDADE, SITUAO, um dilogo entre o lder e um liderado e
est dividido em duas partes:

1 Parte: Estabelecimento de Metas

PRODUTIVIDADE
Estabelea metas claras que se relacionem com os objetivos da companhia, assim
como as necessidades de desenvolvimento de habilidades/carreira.

Defina o que um trabalho bem feito, qual a produtividade (resultado /

desempenho) esperada e como o progresso intermedirio ser avaliado e
acompanhado, utilizando indicadores e benchmarks.

2 Parte: Chegar a um acordo a respeito da Maturidade e do Estilo de Coaching.

MATURIDADE
Avalie a maturidade (competncia e motivao) do liderado em relao a cada
meta.

Em funo da maturidade, NEGOCIE qual o nvel de orientao e apoio que o lder

proporcionar ao liderado em cada meta - ESTILO DE COACHING.

Elabore, se necessrio, um plano de ao para cada meta.

SITUAO

35
 Lembre-se que a cada mudana da situao, voc deve reavaliar a maturidade do
liderado e renegociar o estilo de coaching.

1 Parte: Estabelecimento de Metas

Uma meta pode ser de natureza simples ou complexa. Pode ser to somente a execuo
de uma tarefa rotineira como toda a concepo de um novo plano estratgico para a sua
organizao. A meta pode ser um problema de atendimento, elevar o nvel de satisfao
dos liderados ou dos clientes ou aumentar a lucratividade da empresa.
Assim, em certo sentido, tudo o que voc faz comea como uma meta.

Metas efetivas so:

(S) Especficas - O que o liderado ir fazer?

(M) Mensurveis e acompanhveis - Como ser avaliado o progresso e acompanhado os

resultados?

(A) Alcanveis - Essa uma meta razoavelmente ao alcance do liderado?

(R) Baseadas em Resultados - Esta meta est relacionada a um resultado final dentro do
plano de negcios?

(T) Definida em Termos de Tempo - Qual o perodo de tempo necessrio para a realizao
desta meta?

ELABORANDO UMA META EFETIVA

Escolha uma das metas descritas na pgina 45 para transform-la em uma meta efetiva.

Especfica:

O que o liderado ir fazer? Qual o foco do esforo dele(a)?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Mensurvel:

Qual indicador / forma de acompanhamento (quantidade, qualidade, custo, tempo, etc.)

ser utilizado para medir o progresso?
36
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Com qual freqncia o indicador ser avaliado para se acompanhar o progresso?

_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Como sero representados os diferentes nveis de expectativa (ultrapassa, atende ou fica
abaixo das expectativas)?

_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Alcanvel:

Esta uma meta que o liderado tem condies razoveis para atingir? Explique.

_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Qual a prioridade desta meta em relao s outras metas do liderado? Explique.

_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
O liderado tem as habilidades, competncia, motivao e os recursos requeridos?
Explique.

_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Baseada em Resultados: Qual a conexo entre esta meta e as metas ou estratgias
corporativas?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Esta uma meta de longo, mdio ou de curto prazo?
_______________________________________________________________________

37
_______________________________________________________________________ ____________________
_______________________________________________________________________________

Definida em Termos de Tempo: Qual o prazo para sua realizao?

_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Existem obstculos para sua execuo, relacionados ao tempo, que devam ser levados
em considerao?
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Utilizando as respostas anteriores, rescreva a meta efetiva (SMART):

38
Obstculos para se Atingir a Meta
Quais fatores/condies tm possibilidade de influenciar o cumprimento da meta? Existe
algum(ns) fator(es) alm do controle do liderado?

Planejamento da Ao

Primeiro, voc dever tratar dos obstculos. Em seguida, voc precisar atuar em uma
ou duas causas imediatas e, depois disso, elaborar um plano de ao de longo prazo que
o levar ao cumprimento da meta. Tenha em mente que esse plano de ao poder ser
modificado aps discusso com o liderado que se reporta diretamente a voc. A
quantidade de detalhes que voc inclui nessas etapas de ao ir variar de um indivduo
para o outro. Voc ser menos especfico com um liderado competente e de maior
confiana, e mais especfico com um liderado novo ou com algum que esteja
aprendendo uma nova tarefa.

Outras consideraes

Quais incentivos existem para o cumprimento da meta?

O que o liderado ir ganhar caso ultrapasse as expectativas?

Elogio / feedback Positivo

A chave para um ambiente motivacional o processo de reconhecimento em direo a

uma meta, assim como para o eficaz cumprimento dessa meta. Relacione os elogios /
feedback positivo que voc dar ao liderado pelo cumprimento da meta. Lembre-se,
algumas vezes voc deve elogiar as pequenas vitrias e os comportamentos apropriados
em direo ao cumprimento da meta.

A META EST PRONTA!

No entanto, ela precisa ser acompanhada.

2 Parte: Chegar a um acordo a respeito da Maturidade do Liderado para a

realizao da meta e negociar o Estilo de Coaching.

Definio de Maturidade

a capacidade (competncia) e a disposio (motivao) das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.

39
 NVEIS DA MATURIDADE

C - no sabe como atingir a META ainda.

M1 M - no pode ou no quer iniciar os trabalhos.
C - relativamente capaz.
M2 M - entusiasmo.
C - capaz.
M3 M - disposto mas inseguro em alguma deciso.
C - totalmente capaz.
M4 M - engajado / comprometido.

Avaliando a Maturidade

Leia em conjunto com o liderado cada uma das definies de maturidade e chegue a um
consenso. Registre-a ao lado da declarao definitiva da meta.

Negociando o Estilo de Coaching

Aps a anlise da maturidade, em conjunto com o liderado, negocie o estilo de Coaching

necessrio para auxili-lo a alcanar a meta.

ORIENTAO PARA RESULTADOS

PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O DESEMPENHO

Avaliao do nvel de maturidade do liderado e adequao do estilo de Coaching.

M1
C (COMPETNCIA) No sabe como atingir a META ainda

No apresenta os conhecimentos tericos e prticos que lhe permitam realizar a META.

Raramente consegue finalizar sem auxlio, um trabalho que tenha iniciado.
Tem dificuldades em analisar e escolher alternativas eficazes.

M (MOTIVAO) No pode ou no quer iniciar os trabalhos

Apresenta pouca confiana na sua capacidade para realizar a META. Raramente inicia
por vontade prpria, ou se prope a executar as aes que envolvem a realizao da
META. Procura ajuda quando se confronta com pequenos obstculos ou dificuldades.

Neste caso o estilo de COACHING E1: ENSINAR - o mais indicado:

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 Auxilie na definio da META (utilize a metodologia "SMART").

Estruture a META definindo o que fazer, como, quando, quanto, onde e porque.

Ensine, treine, oua, oriente e apresente alternativas.

Acompanhe a execuo das tarefas atravs de reunies freqentes (dirias).

Elogie o bom desempenho e corrija as falhas.

AGENDE AS REUNIES COM O LIDERADO E CUMPRA A AGENDA.

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ORIENTAO PARA RESULTADOS

PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O DESEMPENHO

Avaliao do nvel de maturidade do liderado e adequao do estilo de Coaching.

M2

C Relativamente capaz

J possui algum conhecimento e experincia. Necessita de treinamento para obter um

nvel satisfatrio de percia e conhecimentos prticos. ainda um pouco dependente. A
sua capacidade e preparao para finalizar os trabalhos ainda insuficiente. Tem alguma
capacidade para analisar um problema, avaliar o contexto e resolv-lo.

M Entusiasmo

Se prope a iniciar algumas aes que envolvem a realizao da META. Perante

dificuldades, nem sempre consegue manter o curso das aes. Muitas vezes no segue
as metodologias. D sugestes mas, so pouco inovadoras ou aplicveis. Alguns
trabalhos, so apresentados com qualidade um pouco abaixo do desejvel.

Neste caso o estilo de COACHING E2: REORIENTAR - o mais

indicado:

Avalie o conhecimento sobre a meta. Oua, argumente e explique o porqu da

necessidade de se realizar o trabalho segundo as metodologias definidas.

D exemplos, reoriente e treine.

Acompanhe a execuo dos trabalhos atravs de reunies peridicas (a cada dois ou

trs dias, dependendo da META).

Elogie o bom desempenho e corrija as falhas.

AGENDE AS REUNIES COM O LIDERADO E CUMPRA A AGENDA.

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ORIENTAO PARA RESULTADOS

PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O DESEMPENHO

Avaliao do nvel de maturidade do liderado e adequao do estilo de Coaching.

M3

C Capaz

Tem os conhecimentos tericos e prticos para realizar a META. Finaliza a maioria dos
trabalhos e capaz de analisar a essncia de um problema, avaliar o contexto e resolv-
lo. Tem a compreenso necessria sobre as exigncias da META e seus trabalhos
apresentam uma boa qualidade.

M Disposto podendo apresentar insegurana na tomada de alguma deciso

Apresenta confiana para atingir a META. Se prope voluntria e espontaneamente a

executar a maior parte dos trabalhos que constituem a META. Procura freqentemente
novas abordagens. Capaz de manter o curso das aes diante da maioria das
dificuldades ou obstculos. Neste sentido, ainda precisa de apoio.

Neste caso o estilo de COACHING E3: COMPARTILHAR - o mais

indicado:

Avalie o conhecimento sobre a meta. Oua e troque informaes.

Encoraje a busca de respostas e alternativas.

Tome decises em conjunto.

Assuma os riscos da deciso e corrija as falhas.

Acompanhe os resultados atravs de reunies espordicas (semanal, quinzenal ou

mensal, dependendo da META).
Apoie e elogie o bom desempenho.

AGENDE AS REUNIES COM O LIDERADO E CUMPRA A AGENDA.

ORIENTAO PARA RESULTADOS

PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O DESEMPENHO

Avaliao do nvel de maturidade do liderado e adequao do estilo de Coaching.

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M4

C Totalmente capaz

Apresenta um grau elevado de conhecimentos tericos, prticos e de compreenso sobre

as exigncias da META. Sabe o que se pretende dele e que resultados se pretende
alcanar. Finaliza todos os trabalhos que inicia. auto-suficiente, no necessita de ajuda
para desempenhar as tarefas que constituem a META. Seus trabalhos tem excelente
qualidade.

M Engajado / Comprometido

Apresenta um grau elevado de confiana em si mesmo tendo vontade e interesse para

dirigir o comportamento para a realizao da META.
Mantm o curso de qualquer ao relacionada META. No poupa esforos. No
desiste. Compreende mudanas. receptivo e potencia as novas idias.

Neste caso o estilo de COACHING E4: DELEGAR - o mais indicado:

Apresente a meta. Oua e permita que o liderado decida o como, quando e onde
fazer.

Atribua responsabilidade. Confie.

Negocie as datas para o acompanhamento dos resultados.

Valorize e elogie o bom desempenho.

AGENDE AS REUNIES COM O LIDERADO E CUMPRA A AGENDA.

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ORIENTAO PARA RESULTADOS

PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O DESEMPENHO

NEGOCIAO DO ESTILO DE COACHING

A partir da meta "smart" definida anteriormente, avalie o nvel de maturidade e o estilo de

coaching.

MATURIDADE X ESTILO DE COACHING

C - no sabe atingir a META ainda.

M1 M - no pode ou no quer iniciar os trabalhos. E1
C - relativamente capaz.
M2 M - entusiasmo. E2
C - capaz.
M3 M - disposto mas inseguro em alguma deciso. E3
C - totalmente capaz.
M4 M - engajado / comprometido. E4

MATURIDADE (____) ESTILO DE COACHING (____)

PLANO DE AO:

O QUE FAZER COMO FAZER QUANDO FAZER

APRENDIZADO:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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PRATICANDO LIDERANA: COACHING - CHECK LIST:
Antes de iniciar o coaching responda as questes abaixo sobre a situao do
LIDERADO.

1. O liderado sabe o que ele tem que fazer (smart) e quando? ( ) S ( ) N

2. As etapas do trabalho esto descritas e compreendidas pelo liderado? ( ) S ( ) N

3. O liderado tem competncia e motivao para realizar o trabalho? ( ) S ( ) N

4. O liderado est treinado e sabe quais so os requisitos para o trabalho? ( ) S ( ) N

5. Eu tenho ou dediquei tempo para treinar e orientar o liderado? ( ) S ( ) N

6. Eu defini adequadamente quais expectativas em relao a performance? ( ) S ( ) N

7. Algum pode fazer o trabalho? De acordo com os padres definidos? ( ) S ( ) N

8. Se no, eu posso revisar os padres? ( ) S ( ) N

8. Qual a diferena entre a performance atual e a desejada?

________________________________________________________________________

10. A diferena importante? ( ) S ( ) N

Aes de coaching:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

11. Defina qual o impacto da diferena da performance para:

Voc:__________________________________________________________________
Liderado:_______________________________________________________________
Para o time:_____________________________________________________________
Para o departamento:_____________________________________________________
Para a organizao:______________________________________________________

PRATICANDO LIDERANA: COACHING - CHECK LIST:

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12. O liderado sabe e quer organizar o trabalho? ( ) S ( ) N

13. O liderado tem os recursos adequados para realizar o trabalho? ( ) S ( ) N

Se no, o que ele precisa:_____________________________________________
__________________________________________________________________

14. Existem obstculos afetando a performance do liderado? ( ) S ( ) N

Se sim, quais so estes obstculos:_____________________________________
__________________________________________________________________

15. Estes obstculos podem ser removidos? ( ) S ( ) N

Se sim, o que o liderado precisa de mim para atingir os padres estabelecidos:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

16. H recompensa pela performance positiva? ( ) S ( ) N

17. Eu dei feedback durante a realizao da tarefa? ( ) S ( ) N

Se no, como eu posso corrigir:______________________________________________
_______________________________________________________________________

18. Eu dei reforo quando a performance melhorou? ( ) S ( ) N

19. O liderado acredita que eu o ajudei? ( ) S ( ) N

20. Eu tenho um plano para o desenvolvimento deste liderado? ( ) S ( ) N

Descreva o plano: ________________________________________________________

_______________________________________________________________________
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