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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA GEOLGICA, MINERA Y METALRGICA

EVALUACIN APLICANDO LA TCNICA ESCALONADA DE

LA CULTURA DE SEGURIDAD EN VOLCAN COMPAA

MINERA UEA YAULI

TESIS

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE

INGENIERO DE MINAS

ELABORADO POR:

HECTOR WILFREDO QUISPE CHAHUA

ASESOR:

M.Sc. ING. JOSE ANTONIO CORIMANYA MAURICIO

LIMA PER

2015
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INTRODUCCIN

A travs del presente trabajo de diagnstico se evalu las prcticas de gestin de la

Seguridad de VOLCAN Compaa Minera S.A.A. Unidad Yauli. El enfoque aplicado,

considera que los elementos de gestin deben operar como un Sistema

Administrativo en el cual sus diversos elementos interactan, se soportan y se

complementan entre s, cabe decir que el proceso tiene su foco en los

comportamientos de los trabajadores hacia la seguridad reconociendo que la

conducta humana es un factor de importancia significativa en la causalidad de los

accidentes, Seguridad Basada en el comportamiento,

Como referencia para el diagnstico, se realiz el uso de la Encuesta De Percepcin

de Seguridad que DuPont Sustainable Solutions (DSS) ha utilizado con cientos de

clientes de todo el mundo. En 2009, DSS complet un estudio de los datos de la

Encuesta de Percepcin de la Seguridad, en un esfuerzo por definir lo que siempre

se ha resistido a la cuantificacin; por qu un rea de la planta tiene un rendimiento

sobresaliente de seguridad, mientras que otro tiene un rendimiento pobre.


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Los resultados del estudio demostraron de forma concluyente que los tres aspectos

de la cultura de la seguridad (liderazgo, estructura, y procesos y acciones) se

correlacionan con las tasas de lesiones. Este estudio tambin valid la eficacia de la

Curva de Bradley de DuPont patentada como una herramienta para guiar a diversas

organizaciones como es el caso de Volcn Compaa Minera a travs del proceso

de cambio cultural que le permitir alcanzar un rendimiento de seguridad de clase

mundial.

OBJETIVOS

Entender el Sistema de Administracin de Seguridad en Empresa UEA

Yauli y su cultura de seguridad.

Identificar fortalezas y oportunidades de mejora;

Proveer las recomendaciones necesarias para alcanzar los objetivos de

mejora continua en los sistemas actuales de gestin de seguridad.

Dar un marco de referencia para la priorizacin de las oportunidades de

mejora.

METODOLOGIA DE LA EVALUACION DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

Se emple la metodologa escalonada, usada para la medicin de la cultura

organizacional en este caso se us dicha metodologa orientndolo al diagnstico de

la cultura de seguridad y a travs de ellas conseguir la participacin activa de los

miembros de la organizacin no solo en la entrega de informacin relevante, sino que

adems y centralmente en la interpretacin de la informacin recogida.


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I. CONTACTO INICIAL

Se debe determinar que lo que se necesita es un estudio de la cultura organizacional.

Es el consultor quien al darse cuenta de las dimensiones, contenido y caractersticas

de la situacin, descubre que lo requerido es un estudio de este tipo. En este contacto

inicial, por lo tanto, el consultor deber explicar al contratante la necesidad, utilidades

y caractersticas del diagnstico de la cultura., as como de la adecuacin de este

tipo de trabajo para los requerimientos de la organizacin.

El consultor, debe solicitar toda la informacin impresa existente en la organizacin:

Organigramas

Poltica de Seguridad

Creencias

Premios

Definiciones de fechas importantes, etc.

II. EXAMEN DE ARTEFACTOS CULTURALES

Se debe realizar en esta etapa, un estudio de los diferentes escritos de la

organizacin, tales como, organigramas, declaraciones internas, declogos,

documentos de seguridad industrial, historias oficiales, documentos de publicidad

interna y externa, bases o condiciones para otorgar premios (reporte de incidentes,

proactividad, etc.).

Cabe aclarar que lo que se encuentra impreso en estos documentos no es toda la

cultura organizacional, sino sus aspectos oficiales, aquellos que son reconocidos
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como vlidos y convenientes para las instancias formales de la organizacin. Muchas

veces esta documentacin representa los valores, normas e imagen

organizacionales que son ofrecidos a sus miembros como parte del esfuerzo de sus

autoridades para crear en ellos un sentido de pertenencia e identificacin con la

organizacin y sus ideales de seguridad corporativa.

Una lista de chequeo a manera de ejemplo que se puede emplear para evaluar los

artefactos presentes en una organizacin es la siguiente:

III. ENTREVISTA CON INFORMANTES CALIFICADOS:

La seleccin para escoger a los informantes debe ser hecha atendiendo a los criterios

de representacin de los principales grupos que pudieran ser estimados, - por el

consultor, atendiendo a su examen de los documentos, o por la contraparte

organizacional del consultor como relevantes por sus posiciones, su estructuracin

o por sus eventuales aportes a la cultura de seguridad. (Sea porque constituyen

subculturas o porque tienen una significacin central en est).

Esta entrevista debe ser semiestructurada y dirigirse a la reconstitucin de la historia

de la organizacin, sus principales momentos e hitos, recuerdo de personas notables

hroes y villanos que hayan quedado grabados en la memoria organizacional, sus

hechos ms sobresalientes y sus caractersticas centrales. Adicionalmente se debe

indagar respecto a los diferentes ambientes sociales que se vivieron en la

organizacin como producto de las diferentes coyunturas histricas por las que ha

atravesado la sociedad en la que la organizacin est inmersa.


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Se deben generar preguntas direccionadas acerca de valores, creencias, normas y

otras premisas del decidir organizacin la que puedan estar presentes en la imagen

actual de sta.

A esta indagacin corresponden preguntas como:

Qu significa para usted la seguridad como miembro de esta organizacin?

Qu consideraciones se toman en cuenta para decidir la contratacin y

despido de las personas?

Qu piensa el resto de los miembros de esta organizacin acerca de su

compromiso con la seguridad?

Cun compartida es la poltica de seguridad de esta organizacin?

IV. ENTREVISTAS GRUPALES:

Se intenta a travs de stas, obtener informacin adicional y complementaria a la que

se haya recogido en las entrevistas individuales. La dinmica de esta entrevista

conducir a resultados diferentes. Los temas pueden ser presentados bajo la forma

de solicitud de ayuda para comprender mejor el estilo de la organizacin y ciertos

usos, costumbres, o smbolos que por no ser habituales han asombrado al

investigador.

En esta etapa el trabajo con pruebas de tipo proyectivo es muy til. Se puede solicitar,

por ejemplo, que el grupo elabore en conjunto una historia, a partir de imgenes. Otra

posibilidad es entregar al grupo una hoja grande y lpices, solicitndoles que dibuje

una imagen que represente en la forma ms fiel posible lo que la seguridad significa
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para los integrantes del grupo. Una vez hecho el dibujo se solicita a los integrantes

que lo expliquen, interpretando cada uno de los smbolos utilizados.

V. REUNIN DEL EQUIPO CONSULTOR CON LA PARTICIPACIN DE

INFORMANTES INTERNOS:

Una vez se ha llegado a esta etapa, se ha acumulado suficiente informacin, que

debe ser discutida y puesta en comn, tanto al interior del equipo consultor, como

con los informantes o consultores internos, en la mayora de casos miembros del

rea de seguridad de la empresa. El objetivo de estas reuniones es analizar la

informacin obtenida, comentar interpretaciones y sugerencias de parte de los

consultores internos. Se busca comprobar, por ejemplo, si las interpretaciones de los

grupos son consideradas vlidas por los consultores internos y si las interpretaciones

de los consultores externos logran hacer sentido desde la experiencia de los

consultores internos.

VI. DETERMINACIN DE HIPTESIS Y DE LOS PRINCIPALES TEMES

CULTURALES:

En esta etapa se procede a establecer o elaborar las hiptesis acerca de los

fenmenos culturales de la organizacin, los principales tems que conforman dicha

cultura y las formas en que los elementos culturales se relacionan, as como la forma

de operar de la Cultura Organizacional. En el resto de trabajo diagnstico las

hiptesis elaboradas se deben poner a prueba con el fin de corroborar y verificar la

existencia de tal Cultura preestablecida


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VII. PRESENTACIN DE RESULTADOS PRELIMINARES ANTE UN COMIT

INTERNO:

Esta presentacin cumple con la funcin de informar a la parte contratante el estado

de avance de la investigacin, lo que habitualmente es requerido por la propia

organizacin, que quiere conocer con prontitud los resultados y si stos coinciden

con sus expectativas.

La retroalimentacin o feed back, tiene una importancia crucial, por cuanto permitir

al equipo de investigacin conocer la mejor forma de presentar sus resultados, las

dudas y obstculos que es necesario resolver. El lenguaje en que deben ser escritos

los informes y adems, las dudas y expectativas que debern ser satisfechas y sobre

las cuales es todava necesario recopilar informacin adicional.

VIII. ELABORACIN DEL INFORME FINAL

En este informe es importante presentar de forma coherente y sistemtica los

distintos elementos que conforman la Cultura de Seguridad de la organizacin y la

forma en que se relacionan, formando un todo. Es conveniente enfatizar que la

cultura de la organizacin constituyen las premisas que guan la toma de decisiones

de la organizacin y que operan muchas veces en el inconsciente y que una vez

conocidas e posible realizar intervenciones mucho ms efectivas.

IX. ALCANCE DE LA EVALUACIN DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

Sistema de Gestin de Seguridad para los procesos/actividades de: Extraccin de

Minerales Polimetlicos, Procesamiento, Transporte y Comercializacin de

Concentrados en la UEA Yauli (Unidad Carahuacra, Unidad San Cristbal (incluido

Marh Tnel), Unidad Andaychagua


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X HIPOTESIS

Existe una correlacin directa entre el grado de la cultura de la seguridad de una

organizacin y su ndice de frecuencia de lesiones y desempeo en seguridad

sostenible, segn lo predicho por la Curva de Bradley. Dicha cultura de seguridad

puede ser adecuadamente medida usando la. Al fortalecer su cultura de seguridad,

una organizacin puede reducir de manera previsible las lesiones de los

trabajadores, al mismo tiempo que se mejora la productividad, la calidad y las

ganancias, como consecuencia.


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CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1. UBICACIN, ACCESO Y PRODUCCIN

La UEA Yauli se encuentra ubicada a 40 kilmetros de la ciudad de La Oroya

y a 170 kilmetros de la ciudad de Lima. Es accesible por carretera y va

frrea. Est conformada principalmente por cuatro minas subterrneas. El

mineral extrado es tratado en tres plantas concentradoras que en conjunto

tienen una capacidad instalada de 9,600 TMS por da. Durante el ao 2013,

el tratamiento de mineral de cabeza en sus tres plantas concentradoras

alcanz 3, 508,555 toneladas, con leyes de 4.87% Zn, 0.85% Pb, 0.15% Cu y

3.58 oz Ag/t, representando alrededor del 52% del total de las ventas de

Volcn.
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Figura N 1.1 Ubicacin geogrfica de la unidad Yauli.

A diciembre de 2011, las reservas probadas y probables de la unidad

representaron un tiempo de vida aproximado de 10 aos considerando su

capacidad instalada. Adicionalmente, los recursos indicados y medidos

incrementan en 4 aos de promedio de vida de mina.

La produccin de concentrados fue de 287,704 toneladas de zinc, 47,871

toneladas de plomo, 10,822 toneladas de concentrado de cobre y 11, 189,799

onzas de plata en concentrados.

1.2. RESEA HISTRICA

El inicio de la Historia de Volcn, se remonta al ao 1943, en las alturas del

abra de Ticlio, donde se iniciaron las primeras labores mineras que a la fecha,

despus de ms de medio siglo de aporte para la minera, siguen en franco

crecimiento operativo. La mina Ticlio estuvo conformada por un grupo de 30


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concesiones mineras que fueron otorgadas por el Estado Peruano para que

las trabaje su titular, Volcn Mines Co. En 1944 Volcn inici la produccin de

la mina Ticlio y el mineral fue vendido a la concentradora Mahr Tnel, en ese

entonces de Cerro de Pasco Copper Corporation.

En 1997 Volcn Compaa Minera S.A. adquiri en subasta pblica la

Empresa Minera Mahr Tnel S.A., propietaria de las minas San Cristbal y

Andaychagua, por la suma de US$ 127777,777 de pago en efectivo ms un

compromiso de inversin de US$ 60 millones, que se cumpli al tercer ao.

En 1998 se llev adelante un proceso de fusin entre ambas compaas,

crendose Volcn Compaa Minera S.A.A. Previo y para facilitar la subasta,

se ejecut con Centromin un canje de concesiones mineras en el rea de San

Cristbal, Andaychagua y Carahuacra.

En 1999 Volcn Compaa Minera S.A.A. adquiri en subasta pblica Cerro

de Pasco, esto es la Empresa Minera Paragsha S.A.C. por US$ 62 millones

de pago en efectivo ms una inversin ejecutada de US$ 70 millones del

compromiso de privatizacin.

En el ao 2000 adquiri Empresa Administradora Chungar S.A.C. y Empresa

Explotadora de Vinchos Ltda. S.A.C. que comprenden las minas Animn y

Vinchos, respectivamente. Ambas por un precio de US$ 20 millones en

efectivo ms 16 millones de acciones Clase B de Volcn.

En el ao 2004 se inician las operaciones en la mina de plata Vinchos,

llegando a producir hasta el 31 de diciembre de 2009 ms de 6 millones de

onzas finas de plata.


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En el ao 2006 adquiere la mina Zoraida, de Minera Santa Clara y

Llacsacocha S.A. En el ao 2007 adquiere el 100% de Compaa Minera El

Pilar, propietaria de la mina El Pilar contigua a la mina y tajo de Cerro de

Pasco. En ese mismo ao, inicia exploraciones en el proyecto de cobre

Rondon de Compaa Minera Vichaycocha.


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CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1 HISTORIA DE LA SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO (SBC)

En los das actuales, donde todo estamos envueltos en una avalancha

de modelos, tcnica, sistemas de gestin, filosofas, etc., en un entorno

altamente competitivo, lo primero que se busca es el resultado y este tipo

de proceso lo garantiza. Es por ese motivo su atencin en la denominada

Seguridad Basada en el Comportamiento, ya que esta aplicacin da

resultados satisfactorios.

La SBC es relativamente nueva en la gestin de seguridad con fines de

prevencin de accidentes. Hay que buscar sus races en los inicios del pasado

siglo en Rusia, donde el Psiclogo Ivan Pavlov (1849-1936) estudio la

respuesta en la generacin de la salida de los perros ante la oferta de comida.

Pavlov formulo la teora del reflejo condicionado como respuesta a un

estmulo. Otro Psiclogo ruso: Vladimir Bechterev (1857-1927). Creo


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el concepto de Psicologa Objetiva donde solo se estudiaba y se

generaban teoras sobre el comportamiento humano a partir del estudio de

la conducta objetiva, o sea, aquella que puede observarse y registrarse.

La SBC no es una herramienta para reemplazar a los componentes

tradicionales de un Sistema de Gestin en Seguridad, todos

los objetivos bsicos de los mismos se pueden mantener. Como es fcil

deducir, la SBC tiene su foco en los comportamientos de los trabajadores

hacia la seguridad pero, aun cuando es ampliamente reconocido que

la conducta humana es un factor de importancia significativa en la causalidad

de los accidentes, ste no es el nico factor. La SBC no debe implementarse

eliminando los mtodos tradicionales que tienen una eficacia probada en la

reduccin o eliminacin de accidentes. La SBC es ms efectiva en el Sistema

de Gestin Global de la Seguridad cuando se integra y complementa a los

sistemas de seguridad tradicionales.

A continuacin mostramos en este artculo en forma resumida el objetivo de

algunos de los principios bsicos para desarrollar procesos de Gestin de la

SBC.

2.2 PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO (SBC)

2.2.1 Concentrarse en los comportamientos

El comportamiento de una persona puede observarse, por tanto puede

registrarse y pueden acumularse registros de estas observaciones. Con

estos datos es posible emplear a la estadstica y con ella pueden hacerse

inferencias de tendencias y patrones. Si recordamos que en la base de la


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conocida pirmide de eventos (pirmide de Frank Bird, estndar mundial) que

tiene en su cima a cada accidente, est todo un gran nmero de

comportamientos inseguros que preceden a un accidente con lesin,

entonces tendremos datos que nos ofrecen una potencialidad para hacer una

gestin prctica para reducir a estos comportamientos inseguros.

Ms an, los comportamientos son observables, sin embargo las actitudes o

las motivaciones no lo son, y estas ltimas han sido directamente el blanco

de la gestin de la seguridad por mucho tiempo. Por mucho que tratemos de

cuantificar la actitud de una persona o un grupo, nos encontraremos que: en

primer lugar ser un valor con un componente subjetivo muy alto y en segundo

lugar, que es casi imposible que la frecuencia de obtencin del valor tenga un

real significado para gestionar a la seguridad. Esto se debe a que no

existen tcnicas rpidas y de fcil aplicacin para cuantificar en

una escala dada a la actitud o a la motivacin.

Cualquier experto en seguridad estara de acuerdo con la hiptesis de que: a

mayor porcentaje del comportamiento realizado de forma segura,

menor probabilidad de ocurrencia del accidente que podra aparecer como

consecuencia del comportamiento "adecuados".

El uso de la influencia en los comportamientos es un camino indirecto, que al

final puede modificar a la actitud misma. Recordemos que aprendimos por las

enseanzas que en su momento nos dieron nuestros padres y nosotros a

nuestros hijos, "se dice buenos das", "se mira pero no se toca", "no se habla

con la boca llena" y aspiramos a que llegue a mantener una actitud de


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buena educacin formal en su desempeo diario, y esto lo hacemos sin ser

psiclogos o psiquiatras. Es algo que la humanidad ha aprendido.

2.2.2 Definir claramente a los comportamientos

Cada persona debe conocer exactamente cmo, dnde, cundo y con qu

frecuencia debe desarrollar sus tareas. La definicin exacta de los

comportamientos permitir su posterior observacin y clasificacin en

correcto o diferente de la definicin, lo cual a su vez permitir cuantificarlos

de este modo.

La definicin de los comportamientos debe mostrar claramente lo que hay que

hacer.

Se dice que al ser humano siente una especial atraccin hacia todo lo que se

le prohbe. Todo el esfuerzo que se necesita emplear para que las personas

se limiten en su atraccin hacia lo prohibido debiera ser utilizado de otra

manera. Por otra parte, escribir las definiciones de los comportamientos en

forma positiva y diciendo claramente lo que hay que hacer, permite que la

persona tenga una gua clara en su actuacin e impide que, evitando lo que

no hay que hacer, la persona ejecute un comportamiento de todas formas

inadecuado pues no est especificado a fin de cuentas el correcto.

Las definiciones claras de los comportamientos tambin permiten que las

personas tengan una percepcin clara de sus responsabilidades, as como de

lo que los dems pueden esperar de ellas. Las definiciones claras permiten

construir un clima de confianza, alejan los miedos y las desconfianzas entre

las personas.
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Por supuesto, cada uno de nosotros desarrolla miles de comportamientos

diferentes durante el da. Una de las claves de la SBC est en la seleccin de

un grupo de comportamientos crticos para la seguridad. El nmero de

comportamientos crticos e incluso las tcnicas para seleccionarlos, est en

dependencia del diseo del Sistema de Seguridad de que se trate y de la

extensin con que haga uso de la SBC.

2.2.3 Utilizar el poder de las consecuencias

Los comportamientos de las personas pueden ser influenciados por las

consecuencias que generan. Sin dudas no siempre esto es as, pero

generalmente este principio funciona en la prctica diaria. Paradjicamente,

el reduccionismo que implica este principio cuando se pretende aplicar de

forma absoluta y que ha sido el blanco de la mayora de sus crticos, a la vez

constituye su mayor fortaleza.

Por qu contestamos un telfono cuando omos su seal de llamada? Se

debe a la propia seal de llamada o se debe a que esperamos saber lo que

quiere decir la persona que llama? Si su respuesta es que se debe a la seal

de llamada, piense en alguna ocasin en que no respondi debido a que por

alguna razn no quera responder llamadas. La seal estuvo all, quizs

insistente, pero usted no respondi, no deseaba la consecuencia. Por

supuesto esta no es una regla absoluta, si su trabajo consiste en responder

llamadas del pblico, la regla no se aplica, pero la mayora de nosotros no

tenemos ese trabajo.

El hecho cierto es que todos nosotros hacemos lo que hacemos, en la

inmensa mayora de las veces, porque esperamos unas consecuencias


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positivas a partir de nuestros comportamientos, o porque queremos evitar que

aparezcan determinadas consecuencias negativas a partir de nuestros

comportamientos.

El modelo que aporta el conductismo y que explica nuestros comportamientos

en la secuencia: ANTECEDENTE - COMPORTAMIENTO - CONSECUENCIA

es un modelo que forma parte de la base de la SBC y que es ampliamente

utilizado por ella, al mismo tiempo que es completado con otras tcnicas para

superar sus limitaciones.

Por muchos aos se ha empleado este principio en la gestin de la seguridad:

las medidas disciplinarias (consecuencias negativas a evitar), los

entrenamientos en seguridad (antecedentes), la propaganda y publicidad

(antecedentes), los incentivos por buena seguridad (consecuencias

positivas), los premios (consecuencias positivas), todos ellos son ejemplos

del uso, mayoritariamente emprico, consciente o no de ste modelo y de la

regla.

Lo nuevo en la SBC est en que ha investigado el valor de cada componente

y lo ha integrado con el resto de los principios que caracterizan a la SBC,

como resultado ha existido investigacin cientfica que aporta

nueva informacin que ha llegado a ser operativa en cualquier organizacin.

Las consecuencias tendrn un efecto mayor sobre los comportamientos en

dependencia del valor de sus tres atributos principales:

Velocidad de aparicin

Probabilidad de aparicin

Significado para el individuo


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Una consecuencia inmediata, probable y positiva para la persona es la mejor

combinacin para influenciar que se refuerce el comportamiento buscado. Es

por ello que por lo general el temor a los accidentes en s mismos es una

consecuencia con poco poder para influenciar consistentemente a los

comportamientos. Los accidentes son consecuencias que aparecen muy

espaciadas en el tiempo, su probabilidad de aparicin es percibida como baja

y son de naturaleza negativa. Esta combinacin es idealmente mala, aunque

como es conocido y para exceptuar a la regla, una persona puede ser

profundamente influenciada por un accidente que experiment o presenci.

Pero aun aceptando esto, no podemos esperar a que a las personas les

sucedan estos hechos para que logren los comportamientos deseados. En

contraste, el realizar un comportamiento inseguro puede generar

consecuencias inmediatas, probables y positivas para la persona, por ejemplo

el terminar ms rpido una tarea, el ser reconocido su "valor personal" por sus

compaeros, el hacer menos esfuerzo para completar la tarea.

La SBC trata de identificar las consecuencias que estn reforzando a los

comportamientos no deseados y eliminarlas o reducirlas. Por otra parte, la

SBC tendr que crear o potenciar a aquellas consecuencias que refuercen a

los comportamientos deseados. Ms an, el conjunto de consecuencias que

se elijan para reforzar a los comportamientos deseados tiene que ser

primariamente positivo, ello garantizar que adems de trabajar en los

comportamientos tambin se est llegando a los estados y sentimientos

internos de las personas. Imagnese que usted est siendo felicitado por su

jefe por su buen trabajo. Tendr esto algn efecto sobre su comportamiento?

Lo tendr sobre su actitud? Aunque hay algunos contextos en que un tipo


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de felicitacin como esta no es algo positivo, en muchos generalmente s lo

es.

Los seres humanos aprendemos ms de nuestros xitos que de nuestros

fracasos. Es por ello que es mejor garantizar consecuencias positivas a

aquellos que logran buenos resultados en sus comportamientos hacia la

seguridad, que castigar o criticar a aquellos que no logren buenos resultados.

Slo con consecuencias positivas se puede trabajar al mismo tiempo sobre

los comportamientos y sobre la actitud.

2.2.4 Guiar con antecedentes

Hay dos antecedentes que han demostrado ser muy tiles en la SBC:

2.2.4.1 El entrenamiento en seguridad:

El entrenamiento es una condicin necesaria pero no suficiente para mejorar

continuamente en seguridad. El entrenamiento actual debe guiarse por los

mtodos que han demostrado ser eficaces en la educacin de adultos. Ya

est bastante demostrada la ineficacia del entrenamiento unidireccional, slo

en la direccin del instructor al alumno. Este tipo de enseanza, an

predominante, es especialmente nefasta para la seguridad.

En este tipo de enseanza el instruido slo llega a consolidar sus

comportamientos en la prctica real mucho tiempo despus, y estos no tienen

necesariamente que ser los enseados, la persona no construye sus

conocimientos sobre bases propias, alimentando y complementando sus

propios conocimientos, sino que la experiencia en el actuar sin gua con el

entorno, hace que desarrolle sus comportamientos sobre la base del sistema
31

de consecuencias que est presente y que puede sencillamente, estar en

completa oposicin a lo que se ha pretendido ensear en un entrenamiento

sobre seguridad.

Sin embargo, un entrenamiento en el cual la persona participe activamente,

exprese y analice el porqu de sus formas de comportamiento, analice qu

factores del entorno condicionan una forma particular de comportarse y las

posibilidades de modificar a stos factores, es sin duda un paso ms slido

en la construccin del conocimiento que esta persona lograr. Llegar

potencialmente a tener una preparacin superior para llegar a convertir en

rutinarios los comportamientos que se desean lograr. Pero este tipo de

entrenamiento tambin genera compromisos. Por ejemplo, es completamente

contrario a los objetivos de cualquier Sistema de Gestin de la Seguridad, el

hecho de que se discuta la ausencia de una proteccin en un equipo como un

factor condicionante de un comportamiento inadecuado hacia la seguridad, y

que no se resuelva este hecho con posterioridad a la discusin. Todos los

factores condicionantes de comportamientos inseguros hay que considerarlos

oportunidades de mejoramiento y tratarlos como tal.

Los trabajadores en una organizacin siempre estarn observando

estas seales, ellas demuestran el compromiso con la seguridad de los

mximos responsables: la direccin.

2.2.4.2 Las metas

El fijar metas hacia la seguridad ha sido ampliamente investigado en la SBC.

Se ha demostrado que juegan un importante papel en combinacin con el

resto de las tcnicas. La forma ms eficaz del uso de metas consiste en lograr
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que sean colectivas. A partir del clculo del porcentaje de

comportamientos seguros que tiene un colectivo, ste se propondr una meta

que sea mayor o que al menos alcance los mejores porcentajes que ha

logrado el colectivo. Cuando los resultados consistentemente sean iguales o

superiores a la meta propuesta, debe hacerse un reconocimiento y premiar

de alguna forma al colectivo. La fuente del reconocimiento colectivo es muy

importante, mejor mientras ms respetada sea la persona que lo haga (ntese

que respetada no es necesariamente igual a alto directivo). Entonces puede

analizarse si el colectivo se propondr una meta mayor y repetirse el ciclo.

El alcanzar metas representa para un colectivo el estar trabajando por algo

que ellos quieren (mayor porcentaje de comportamientos seguros) en vez de

evitar algo que ellos no quieren (accidentes). El hecho de trabajar por algo

positivo es ms estimulante y logra mayor motivacin en los colectivos que la

prctica de evitar algo negativo.

2.2.5 Potenciar con la participacin

Pueden implementarse las tcnicas de la SBC sin participacin? La

respuesta es s, de hecho hay muchos reportes de experimentos con

diferentes grados de xitos y que han utilizado poco grado de participacin.

Pero tambin ha sido ampliamente demostrado que la mayor eficacia se ha

logrado en los casos donde ha sido mayor la participacin y el compromiso.

Varios autores consideran que la participacin es el factor clave para lograr

resultados permanentes en el largo plazo (Krause, 1995; Geller, 2002;

Montero 1995a).
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La aplicacin de la SBC en toda su extensin considera a todos los niveles

de la organizacin. Cuando todos los participantes en un esfuerzo total hacia

la seguridad comienzan a reconocer que tienen un papel en el sistema de

gestin, es que entonces comienza realmente a producirse un cambio positivo

en la cultura de la seguridad en la organizacin.

Cada una de las tcnicas de la SBC puede ejecutarse con la participacin

activa de las personas ms relevantes a la misma. Las personas que ejecutan

las labores de la organizacin conocen especialmente los riesgos inherentes,

los factores condicionantes y las oportunidades de modificarlos. Los gerentes

probablemente conozcan el mejor momento de observar a un grupo

en accin, son los mejores candidatos para dar reforzamientos de varios tipos,

los mismos trabajadores de base pueden hacer observaciones,

dar retroalimentacin, reforzar y analizar en su colectivo qu medidas

implementar para lograr un mejoramiento continuo.

Un esfuerzo colaborativo de este tipo tiene un efecto en la cultura hacia la

seguridad expresado a travs de la amplia asignacin de responsabilidades

en la organizacin, las personas comienzan a sentirse no slo parte del

problema, sino tambin parte de la solucin. Potencialmente la organizacin

puede dejar de describirse en los trminos de "la organizacin de ellos y

nosotros" para convertirse en "nuestra organizacin" y hasta puede ocurrir

que esta forma de hacer gestin traspase la frontera de la seguridad para

llegar a otras funciones. A fin de cuentas los principios de la SBC pueden ser

aplicados prcticamente a cualquier gestin y se integran con mucha facilidad

especficamente a la gestin total de la calidad, pues tienen principios

equivalentes.
34

2.2.6 Mantener la tica

Aplicar los principios y un proceso de influencias en los comportamientos,

cuando se hace sin segundas intenciones es de hecho profundamente tico.

La SBC busca en primer lugar preservar al ser humano de sufrimientos y

prdidas causados por los accidentes laborales. Si adicionalmente se hace el

proceso participativo: los trabajadores definen o ayudan a definir los

comportamientos, los observan y cuantifican, participan en el anlisis de cmo

modificarlos (y cmo modificar tambin a los factores influyentes en ellos),

ofrecen ellos mismos retroalimentacin y refuerzo a sus compaeros, utilizan

a los indicadores creados para ofrecer tutoras a los que tienen desempeos

bajos y hacen de esto una rutina en un sistema de mejoramiento continuo,

entonces las personas se sentirn con control del proceso y de lo que pasa

con sus comportamientos y desempeos.

El hacer el proceso participativo convierte a los trabajadores de objetos de

estudio, en sujetos controlando intervenciones que tienen que ver con sus

vidas.

La SBC ofrece la oportunidad entonces de ser ticos y humanos buscando un

resultado que satisface a todos: empresarios, gerentes, empleados,

sindicatos, o sea, a todos los partcipes en la organizacin. La reduccin de

los accidentes es un objetivo en que coinciden todos y la SBC permite integrar

a todos los esfuerzos.


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2.2.7 Disear una estrategia y siga un modelo

El implementar a la SBC necesita disear una estrategia y seguir

un mtodo para la misma. Como ya se ha mencionado la SBC es un proceso,

en un primer momento, de intervencin para lograr un cambio, y en un

segundo momento, de mejoramiento continuo donde se producen

intervenciones pequeas cada vez que se observan desviaciones de los

estndares altos ya alcanzados.

Existen varios modelos descritos en la literatura mencionada sobre este tema,

existen tambin consultores que pueden ayudar a implementar

estas estrategias.

De una forma simple el proceso inicial de aplicacin de la SBC puede

resumirse en tres puntos que funcionan en un ciclo:

Definir los comportamientos

Medir el desempeo

Influenciar al desempeo a travs de antecedentes y consecuencias y

a travs de planes de acciones que corrijan a los factores que influyen

en los comportamientos.

Adicionalmente se debe tener presente que, como es conocido, la prctica es

inmensamente ms rica que la teora, sobre todo cuando se trata de trabajar

con seres humanos. De la observacin de los comportamientos y sobre todo

de su anlisis, se pueden descubrir mltiples causas cuya especificidad

desborda a cualquier artculo escrito o libro publicado y de estas causas

pueden idearse tambin mltiples ideas de cmo corregirlas. Implementar un


36

proceso de SBC requiere por tanto una mente abierta y que acepte generar

ideas nuevas y formas de implementarlas.

La seguridad basada en el liderazgo y comportamiento es un proceso que se

centra en reforzar comportamientos seguros y reducir o eliminar los que

provocan riesgos, para disminuir los accidentes y enfermedades

ocupacionales. Dado que los comportamientos inseguros son la causa

principal de accidentes en el lugar de trabajo, se concluye que al disminuir

este tipo de conductas y aumentar las que son seguras, se mejora el

desempeo en seguridad.

La necesidad de detectar los comportamientos inseguros y aumentar la alerta

en seguridad es fundamental para lograr cero daos. La seguridad basada en

el liderazgo y comportamiento involucra a los trabajadores en todos los

niveles de la organizacin a travs de un programa estructurado de

observacin en el trabajo. Esto permite una retroalimentacin constructiva

inmediata y genera la informacin que se utilizar para identificar y eliminar

las barreras que impiden el comportamiento seguro.

El proceso de seguridad basada en el comportamiento tiene gran impacto

cuando cada uno realiza observaciones en terreno. Las investigaciones han

demostrado que el observador desarrolla un sentido de alerta mayor que

aquellos que estn siendo observados. El otro factor crtico es la conversacin

positiva que se produce acerca del trabajo, como parte de cada observacin.

Los siguientes principios son los que se recomiendan para los programas de

seguridad basados en el comportamiento:


37

Para que un cambio de comportamiento (y como consecuencia, de

cultura) sea sustentable, se necesita de cambios en los trabajadores

a todo nivel

Los comportamientos son marcados por las actitudes y creencias, y

son susceptibles a cambios a travs de la observacin,

retroalimentacin y eliminacin de las barreras que impiden el

comportamiento seguro.

Los cambios detectados para mejoramientos de la cultura de

seguridad, a menudo son aquellos que se requieren para un cambio

cultural general en una organizacin.

Es esencial la participacin y el sentido de propiedad del proceso

por parte de los trabajadores.

Un liderazgo efectivo en cuanto a seguridad es crucial para el xito de la

gestin de seguridad, y el gerente de lnea es responsable de ste en todas

las instalaciones y operaciones. Con un programa de seguridad basado en el

comportamiento bien administrado; que involucre a los lderes, trabajadores y

contratistas, se pretende comprender cmo y por qu ocurren los

comportamientos inseguros. La culpa no es un concepto que se maneja en este

programa.

2.3 CURVA DE BRADLEY DE DUPONT

Diseado para ayudar a las diferentes organizaciones a comprender y

visualizar el camino hacia el desempeo en seguridad de clase mundial, este


38

sistema comprobado y patentado ha ayudado a hacer posible el xito de la

seguridad dentro de DuPont, y sus clientes en todo el mundo, desde 1995.

En una cultura de seguridad madura, la seguridad es realmente sostenible,

con tasas de lesiones cercanas a cero. Las personas se sienten con la

facultad para tomar las acciones necesarias para trabajar con seguridad. Se

apoyan y se desafan unas a otras. Las decisiones se toman en el nivel

adecuado, y la gente vive segn esas decisiones. La organizacin, como un

todo, advierte los significativos beneficios empresariales de mejorar la calidad,

aumentar la productividad y la obtencin de mayores ganancias.

2.3.1 Comprensin de la curva de Bradley

La Curva de Bradley hace que todos entiendan de manera fcil los cambios

en la mentalidad y las acciones que deben ocurrir en el tiempo para desarrollar

una cultura de seguridad madura.

2.3.1.1 Fase Reactiva

Las personas no toman responsabilidad. Creen que la seguridad es ms una

cuestin de suerte que de gestin, y que los accidentes suceden. Y con el

tiempo, de hecho, lo hacen.

2.3.1.2 Fase Dependiente

Las personas ven a la seguridad como una cuestin de seguir las reglas que

otras personas establecen. Las tasas de accidentes disminuyen, y la direccin

cree que la seguridad podra manejarse si tan solo la gente siguiera las

reglas.
39

2.3.1.3 Fase Independiente

Las personas toman responsabilidad por ellos mismos. Creen que la

seguridad es personal, y que pueden marcar una diferencia con sus propias

acciones. Esto reduce an ms los accidentes.

2.3.1.4 Fase Interdependiente

Los equipos de empleados se sienten dueos de la seguridad, y toman

responsabilidad por s mismos y por los dems. Las personas no aceptan

bajos estndares y la asuncin de riesgos. Conversan activamente con otros

para comprender su punto de vista. Creen que la verdadera mejora solo se

puede alcanzar como equipo, y que la meta de cero lesiones es alcanzable.

Figura 2.1 Curva de Bradley

2.4 DIRECTRICES DE SEGURIDAD DUPONT

La filosofa de Seguridad de DuPont se compone de nueve valores gua y

principios:
40

1. Todas las lesiones y enfermedades ocupacionales pueden ser

prevenidas.

2. El involucramiento de los empleados es esencial.

3. La Lnea de Mando es responsable por prevenir las lesiones.

4. Todas las exposiciones operacionales pueden ser controladas.

5. Entrenar al personal para trabajar con seguridad es esencial.

6. Trabajar de manera segura es condicin de empleo.

7. Las observaciones de Seguridad son imperativas.

8. Todas las deficiencias deben ser corregidas de inmediato.

9. Trabajaremos para promover la Seguridad Fuera del Trabajo a todos

nuestros empleados.

2.5 SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD DE DUPONT

La filosofa y principios de la seguridad son debidamente implementados

mediante un Sistema de Administracin de la Seguridad. Para analizar el

sistema de seguridad de la Unidad Yauli, se plante un modelo con tres


41

grandes reas de enfoque en que se evalan las Mejores Prcticas: Enfoque

de Liderazgo, Enfoque Organizacional y Enfoque Operacional.

2.6 ELEMENTOS ESENCIALES PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA EN

SEGURIDAD

Se tienen doce Elementos Esenciales que se combinan entre s para

alcanzar el nivel de excelencia en Seguridad, mediante un proceso de Cambio

Cultural. Estos elementos son:

Elementos Conceptuales

1. Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Lnea de Mando

2. Poltica de SSO documentada y comunicada

3. Responsabilidad de la Lnea de Mando para SSO

Elementos Estructurales

4. Organizacin estructurada para administrar SSO

5. Metas y objetivos agresivos

6. Altos estndares de desempeo

7. Papel de la funcin de SSO

Elementos Operacionales

8. Auditoras efectivas

9. Informes y anlisis de incidentes y accidentes


42

10. Capacitacin y entrenamiento continuos

11. Comunicaciones efectivas

12. Motivacin progresiva

13: Administracin de contratistas.

2.7 NIVELES DE DESEMPEO DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE

LA SEGURIDAD

El sistema de administracin de la seguridad existente fue evaluado de

acuerdo con el desempeo de cada elemento en una escala de I (Nivel

Fundamental de Seguridad) a V (Nivel de Seguridad de Clase Mundial), a

seguir:

Nivel V - Clase Mundial

La organizacin lidera su industria en desempeo en seguridad como

resultado directo de sus esfuerzos en seguridad, liderazgo, diseo

organizacional y el portafolio de actividades ayuda a mantener seguro el lugar

de trabajo.

Nivel IV - Excelencia

La organizacin tiene gran capacidad para identificar, aprender y corregir las

conductas de riesgo y peligros del lugar de trabajo. La seguridad es la

prioridad mxima. Existe un libre flujo de informacin sin limitaciones y la


43

organizacin est enfocada en el aprendizaje y la mejora. El reporte de

peligros, auditoras e implementacin de correcciones estn bien designados

y ejecutados.

Nivel III - Habilidad

La organizacin muestra muchos signos de mejoras y monitorea

consistentemente las mejores en el desempeo en seguridad. El personal

tiene habilidades de aplicacin bsica en las herramientas y tcnicas de

administracin de la seguridad.

Nivel II - Conciencia

La organizacin est consciente de su desempeo y ha establecido polticas

y procesos bsicos para medir y mejorar el desempeo de la seguridad. Existe

un gran valor por los esfuerzos de seguridad y existe un sistema de auditoras

para eliminar los peligros en el lugar de trabajo.

Nivel I - Fundamental

La organizacin tiene procesos para evitar riesgos en los lugares de trabajo y

utiliza estadsticas de lesiones para medir el desempeo. Las lesiones y

accidentes son el tema central que motiva la administracin de la seguridad.

Existe una poltica de seguridad escrita que pudiera no ser familiar para todos

los empleados o ser percibida de gran valor. El desempeo en seguridad es

conocido para algunos en la organizacin pero no es ampliamente conocido

o no piensan acerca de l.
44

2.8 DESARROLLO DE LA EVALUACIN

1. El proceso de evaluacin se inici el da 09 de enero de 2012 con la

presentacin del proyecto

2. El da 17 de febrero comenzaron las actividades en la unidad de Yauli.

3. Se realiz una reunin de apertura con la lnea de liderazgo de la unidad

conformada por sus cuatro minas (San Cristbal, Ticlio, Andaychagua y

Carahuacra).

4. Se realizaron 34 entrevistas personales con los lderes de las principales

reas de la unidad incluyendo, Gerencias de Operaciones, Asuntos

Ambientales, Mina, Seguridad, Mantenimiento, Geologa, Plantas

Concentradoras, Logstica, Planeamiento y Geomecnica.

5. Se realizaron 1.010 encuestas de Cultura de Seguridad SCIP - (18,7 %

de la poblacin total aproximada de 5.408 personas).

6. Se realizaron 10 Grupos Focales con el objetivo de recibir opinin y

retroalimentacin de la cultura de seguridad en la unidad, as como

validar resultados expresados en la encuesta. Se tuvieron en cuenta

grupos de 10 a 15 personas integrados por Supervisores o trabajadores

tanto de empresas contratistas como de compaa directamente.

7. Se realizaron revisiones documentales en las principales reas de

influencia tomando como referencia la documentacin del Sistema de

Gestin Integrado SSOMAC.

8. Se efectuaron visitas de campo en las siguientes reas:


45

Mina San Cristbal:

Mina

Planta Mahr Tunel

Mantenimiento

Logstica

Planta Shotcrete

Talleres EE

Mina Ticlio:

Mina

Mantenimiento

Geologa

Logstica

Asuntos Ambientales

Geomecnica

Mina Andaychagua:

Mina

Planta Concentradora Andaychagua


46

Mantenimiento

Logstica

Mina Carahuacra:

Mina

Planta Victoria

Mantenimiento

Logstica

Talleres EE
47

CAPITULO III

HALLAZGO DEL DIAGNOSTICO

A continuacin se presenta la grfica con el resultado del diagnstico de cultura de

seguridad, correspondiente a la evaluacin de los doce elementos del cambio cultural

(Libro Rojo) que provee una visin general de los aspectos encontrados. Cada

elemento ser explicado con mayor detalle:


48

Resultados de la evaluacin del elemento de Gestin con Contratistas:

Figura 3.1 Resultados de la evaluacin del elemento de Gestin con

Contratistas

Promedio 1.2

Resultados de la Curva de Bradley Evolucin Cultural:

Figura 3.2 Resultados de la Curva de Bradley


49

3.1 COMPROMISO VISIBLE Y DEMOSTRADO DE LA GERENCIA & LNEA

DE MANDO

Un compromiso visible es el componente bsico de un sistema exitoso de un

sistema de SSO. Para que un sistema sea plenamente eficaz, ese

compromiso debe existir desde la cima hasta la base, en todos los niveles de

la organizacin. El compromiso de la alta Gerencia determina la importancia

de la seguridad y garantiza el soporte necesario para los elementos

individuales del sistema. Para lograr los mejores resultados en toda la

organizacin, la alta Gerencia debe estar convencida de que la excelencia en

seguridad es tan importante como la Produccin, la Calidad, los Costos y las

Relaciones con los Empleados.

El papel del Equipo de Liderazgo es definir exactamente qu tan segura, sana

y respetuosa del Medio Ambiente se deber convertir la organizacin, desde

el ms alto nivel hasta cada unidad o centro de trabajo. Esta meta, y su

racional, deben ser compartidas con la organizacin de una forma

convincente. Esto requiere de mensajes y demostraciones mltiples. Es

generalmente aceptado que la excelencia en SSO se logra cuando los

miembros del Equipo de Liderazgo son personalmente responsables por la

SSO. Ellos deben ser los lderes y principales contribuidores a este esfuerzo

de mejora.

3.1.1 Fortalezas

1. La gerencia de primera lnea de las 4 minas de Yauli, as como de la

unidad misma, posee conocimiento y preocupacin acerca de las

principales debilidades de Seguridad y Salud Ocupacional de las reas.


50

2. Existen planes especficos para atender aquellas debilidades principales

como es el caso de ventilacin al interior de las minas con este tipo de

problemas.

3. Existe una alta percepcin en la seguridad como prioridad. El 87% de las

personas encuestadas opina que es lo ms importante en su trabajo.

4. Existe una creencia importante que todas las prdidas pueden ser

prevenidas. El 64% de las personas encuestadas as lo manifiesta.

5. El 82% de las personas encuestadas considera que participa

regularmente en reuniones de seguridad.

6. Existe una percepcin en la organizacin que se tiene un alto nivel de

involucramiento en auditoras de seguridad. El 46% de las personas

encuestadas manifestaron estar involucrados en auditoras e

inspecciones de seguridad.

3.1.2 Hallazgos Fundamentales

1. No se tiene definido un mecanismo para evaluar crticamente el sistema

de gestin de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.

2. En la unidad de Yauli no se tiene definida una programacin de visitas de

lderes corporativos de Lima, con el propsito especfico de visitar reas

y analizar de manera crtica los temas de seguridad para plantear las

soluciones efectivas a nivel estratgico.


51

3. Los lderes de las diferentes reas visitadas no evidencian un programa

estructurado y evaluado orientado a la prevencin en cada una de sus

reas de influencia.

4. Existen publicados en las reas de 5 valores de Volcn que se

encuentran desactualizados.

5. En grupos focales realizados con personal de la unidad se manifiesta que

el cumplimiento de las normas y procedimientos de seguridad solamente

se sigue en un 60 a 70% porque de otra manera se baja la produccin.

6. En las visitas o recorridos gerenciales, no se evidenci como practica

permanente durante la actividad, interaccin con el personal a menos que

se identifique un acto subestandar. Esta prctica va ms dirigida a la

observacin de actos, condiciones y aspectos directamente relacionados

con la operacin.

7. En las reuniones, comits y subcomits realizados se evidenci que el

aspecto central de seguridad es liderado por el profesional de SSO, el

responsable de rea interviene en aspectos puntuales. En muchos de los

casos las directrices las emite SSO.

8. En los recorridos se evidenci que frente a una desviacin ya sea de acto

o condicin subestandar, las acciones que evidencian el compromiso

visible y demostrado en SSO, vara entre un rea y otra.


52

3.1.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua.

1. Aceptar completamente la responsabilidad y la rendicin de cuentas por

disear, construir, operar, mantener y mejorar las instalaciones y

procesos de manera que no lesione a la gente, el medio ambiente y las

instalaciones, con el soporte y asesora del rea de seguridad. Esto debe

incluir las actividades preventivas efectivas sistmicas que se realizan, y

un anlisis de los resultados que han arrojado cada una de las

herramientas de gestin definidas. Ejemplo: Resultados de

investigaciones de incidentes, Efectividad de las acciones correctivas de

accidentes, cumplimiento a recomendaciones de inspecciones,

auditoras o simulacros, efectividad de las charlas y capacitaciones.

2. Establecer las responsabilidades y acciones de Seguridad, Medio

Ambiente y Salud Ocupacional de la unidad, como una estrategia para

alcanzar la excelencia operacional y el xito como compaa. Debe ser

una parte vital y activa del plan estratgico.

3. Definir una agenda tpica para las reuniones de gerencia de la unidad, en

donde se revise de manera crtica cada uno de los elementos del sistema

de Gestin Integrado SSOMAC y el nivel de implementacin que tiene en

cada rea de la unidad.

4. Implementar un programa de visitas corporativas, invitando a los

principales lderes de VOLCAN a la unidad Yauli, con objetivos y tiempos

definidos que permitan hacer visitas a las reas con mayores riesgos y

posteriormente hacer un anlisis crtico con orientacin y solucin

estratgica efectiva.
53

5. Lanzar un programa formal de capacitacin en temas de liderazgo al

personal con nivel supervisor hacia arriba, orientado al trato y direccin

efectiva de personal.

6. Actualizar, divulgar y orientar las acciones hacia los valores

organizacionales de VOLCAN.

7. Generar documento firmado por todo el equipo de Liderazgo de la unidad

operativa o por el lder de la Unidad de los compromisos adquiridos para

hacer visible su compromiso con SSO y haciendo nfasis particular en la

ejecucin consciente y efectiva de las herramientas del SSOMAC

dirigidas a la prevencin de perdidas

8. Fijar metas y objetivos especficos de desempeo en SSO con su equipo

de trabajo, y demostrar con el ejemplo su factibilidad de cumplimiento.

9. Ser congruente con las acciones de seguimiento, reconocimiento y

sanciones, como un elemento de compromiso visible y demostrado.

10. Participar con su equipo de trabajo en los procesos de capacitacin de

herramientas de gestin preventiva para impulsar el desarrollo de nuevas

actitudes y comportamientos as como compromiso e involucramiento del

mismo en la implantacin y el desarrollo en el da a da.

3.1.4 Nivel de desempeo

Clase Mundial - Nivel V

1. Todos los niveles de la organizacin lideran con el ejemplo y con un

compromiso visible y demostrado hacia la seguridad, enfatizando la Meta


54

Cero Lesiones y soportando los planes de accin para alcanzar los

objetivos.

2. La seguridad es siempre considerada en las decisiones significativas de

la administracin, dndole la misma prioridad que a los costos, la

produccin, la calidad y la rentabilidad.

3. El compromiso de la administracin hacia la seguridad, es percibida por

todos los empleados como genuino y arraigado.

Fundamental - Nivel I

1. Las estadsticas de lesiones (TRR, LWC), son herramientas primarias

que sirven para medir el desempeo en seguridad.

2. Las lesiones e incidentes son la principal fuerza impulsora detrs de la

discusin de prcticas de administracin de la seguridad y de los cambios

en la poltica o las reglas de seguridad.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

3.2 POLTICA DE SSO DOCUMENTADA Y COMUNICADA

La poltica de Seguridad y Salud Ocupacional SSO, es creada para dar

uniformidad a la evolucin de la conciencia y para la mejora de los estndares

SSO, sta necesita ser establecida y aplicada diariamente por todos y cada

uno de los miembros de la Organizacin. Sin esta poltica, el tema de la

seguridad ser desplazado fcilmente por otras preocupaciones del negocio

La alta gerencia y el Equipo de Liderazgo, al formular y establecer la Poltica

de la empresa, explica con claridad los principios que deban regir todas las
55

decisiones que afecten el desempeo en SSO. El Equipo de Liderazgo debe

recordar que su ejemplo, postura, actitudes y comportamiento sern la

muestra del grado de su compromiso hacia SSO.

Entre sus objetivos principales se encuentran:

Establecer y comunicar a los miembros de la organizacin y a todos

aquellos con quienes la empresa tiene relacin (comunidad, clientes,

proveedores y contratistas) la manera en que espera que ellos se comporten

respecto a la Seguridad y Salud Ocupacional SSO del Centro de Trabajo.

3.2.1 Fortalezas

1. Existe una poltica de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y

Calidad (SSOMAC), establecida, documentada y firmada por la alta

direccin de la compaa.

2. La unidad cuenta con un programa para difundir la poltica con todos sus

empleados y contratistas y se encuentra publicada en las diferentes

reas.

3.2.2 Hallazgos Fundamentales

1. A pesar del reconocimiento de una poltica escrita y publicada en lugar

visible en las diferentes reas, los trabajadores no interpretan el

significado de esta poltica en su hacer diario.

2. No se evidencia el nivel de comprensin de la poltica cuando se les

pregunt, a pesar de haber participado en la actividad de comunicacin.

3. Identifican como valores las Reglas de Oro.


56

4. No se evidenci la identificacin del personal con valores corporativos y

su influencia en el desempeo en seguridad.

5. En la discusin durante los grupos focales, se evidenci la necesidad

mejorar el nivel de comprensin de la Poltica en todos los niveles.

6. La poltica SSOMAC en la unidad no cuenta con un seguimiento del

cumplimiento a los compromisos adquiridos en cada uno de sus 5 puntos

centrales.

7. La poltica es revisada anualmente con la participacin de la alta direccin

nicamente. A pesar de estar vigente y haberse revisado por ltima vez

en 2011, se mantuvo la fecha de publicacin de abril de 2009.

3.2.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Definir un mecanismo, articulado al sistema de gestin integrado

SSOMAC, que permita establecer los medios a travs de los cuales la

unidad dar cumplimiento a cada uno de los 5 compromisos de la poltica

y el seguimiento oportuno a los mismos para tomar accin oportuna.

2. Realizar las revisiones de la poltica teniendo en cuenta la participacin

de los empleados y publicarla con la fecha de su ltima revisin.

3.2.4 Nivel de desempeo

Clase Mundial. Nivel V

1. La poltica representa pblicamente un fuerte y visible compromiso de la

administracin hacia la seguridad.


57

2. La poltica inspira a las personas reflejando principios comunes e

indicando que la prioridad es la seguridad y debe proveer de bases claras

para la toma de decisiones.

Fundamental. Nivel I

1. La poltica de seguridad est escrita como un conjunto de normas de

seguridad y prohibiciones, generalmente forma parte de un manual de

polticas de operacin.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel III (Habilidad).

3.3 RESPONSABILIDAD DE LA LNEA DE MANDO EN SSO

Aun cuando sean establecidos metas y objetivos por los Comits y el Staff,

slo se har una implementacin efectiva si la lnea de mando esta

activamente involucrada. Todos los esfuerzos en seguridad, establecimiento

de estndares y procedimientos as como la efectiva comunicacin desde los

niveles ms altos hasta todos los empleados en la organizacin, deben ser

coordinados por la lnea de mando.

La nica forma comprobada de alcanzar la excelencia en la Administracin de

la SSO consiste en que todos los miembros de la Lnea de Mando

comprendan y acepten la responsabilidad de su desempeo personal en SSO

y del desempeo en SSO del personal que les reporta, participando activa y

personalmente.
58

Cada uno de los miembros de la Lnea de Mando como Dueo o propietario

de su rea, es responsable por todo lo que all ocurre, por los actos y actitudes

del personal, tanto de sus colegas y subordinados, como de contratistas y

visitantes, y la preservacin del ambiente y los procesos.

3.3.1 Fortalezas

1. La lnea de mando, desde el punto de vista de niveles jerrquicos y

organizacional, est claramente espeficada en la unidad de Yauli

2. Cada integrante de la lnea de mando preside el comit se Seguridad de

su rea.

3. Como integrantes del Liderazgo de su rea respectiva, posee asignado

responsabilidades de SSO en el SSOMAC.

4. Como miembro de la Lnea de mando, participa en el Comit Central y el

primer tema de la agenda es el aspecto de SSO.

5. Existe un programa operativo integrado con las acciones de control de

riesgos monitoreado por el SSOMAC.

6. Existe una percepcin de involucramiento personal en actividades de

seguridad. El 55% de las personas encuestadas considera que est, ya

sea bastante o, profundamente involucrado con seguridad.

7. La lnea de mando est en disposicin para emprender el fortalecimiento

del sistema de gestin integrado SSOMAC, tambin reconoce su

responsabilidad en el tema y est dispuesta a aprender las mejores


59

prcticas para la gestin de Seguridad, Medio Ambiente y Salud

Ocupacional.

8. Se tienen arraigada la percepcin que las medidas en pro de la seguridad

son beneficiosas para los negocios. El 77% de las personas encuestadas

considera que la seguridad ayuda a obtener excelencia en otras reas.

9. Se cuenta con planes de gestin de seguridad en las diferentes reas

operacionales de la unidad.

3.3.2 Hallazgos Fundamentales

1. No estn definidas las funciones especficas de Seguridad, Salud

Ocupacional y Medio Ambiente que deben cumplir los cargos que hacen

parte de la lnea de mando.

2. Los resultados y el desempeo en Seguridad, Medio Ambiente y Salud,

NO hacen parte significativa de la remuneracin y de la posibilidad de

ascenso de los Gerentes, Superintendentes y Supervisores de la lnea

de mando.

3. No se tiene definido un proceso de evaluacin de desempeo peridico

para toda la lnea organizacional en donde el componente de Seguridad,

Medio Ambiente y Salud tenga un papel representativo.

4. El seguimiento que hace la lnea de mando a las recomendaciones de

accidentes o incidentes, no es efectivo en evitar su recurrencia.

5. El acompaamiento y apoyo que hace la lnea de mando en las

actividades de campo, no asegura el cumplimiento de los


60

Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro(PETS), las evaluaciones de

riesgo segn el IPERC, ni la preparacin de los (Permisos Escritos para

Trabajos de Alto Riesgo (PETAR).

6. Durante las visitas en campo se observ que la lnea de mando no

siempre es ejemplo continuo en el uso de los Elementos de Proteccin

Personal (EPP). El nico EPP que se utiliza y exige con rigores el

Casco, incluso dentro de los vehculos sin tener una claridad tcnica al

respecto.

7. La cultura organizacional de la unidad propicia que la responsabilidad

de la seguridad y salud ocupacional (SSO), est en manos de las reas

de SSO correspondientes y no en la lnea de mando.

8. Se evidenci en reas de mina, almacenamiento de explosivos

desatendido fuera del polvorn de mina.

3.3.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Lineamiento que indique las funciones y responsabilidades de la Lnea

de Mando en SSO aprobada por la unidad operativa o el organismo

corporativo.

2. Programa para comunicar a todo el personal de la unidad operativa las

responsabilidades de la Lnea de Mando en SSO y sus registros.

3. Incorporar las responsabilidades de SSO de la Lnea de Mando en sus

Descripciones de Puesto,
61

4. Definir estrategias potenciadoras para que los miembros de la Lnea de

Mando comprendan y acepten la responsabilidad de su desempeo

personal en SSO y del desempeo en SSO del personal que les reporta,

participando activa y personalmente.

5. Establecer metas y objetivos de SSO en la evaluacin de desempeo

anual.

6. Matriz de Conocimientos en SSO para la Lnea de Mando.

7. Establecer programa de capacitacin de la Lnea de Mando en sus

funciones y responsabilidades

3.3.4 Nivel de desempeo

Clase Mundial. Nivel V

1. La lnea de mando total y proactivamente acepta su responsabilidad y

rinde cuentas de todo lo relacionado a la seguridad y la considera como

una parte esencial del manejo del negocio. La lnea de mando har todo

lo necesario para alcanzar los objetivos de seguridad establecidos.

Fundamental. Nivel I

1. El grupo de seguridad es responsable de la ejecucin de los aspectos

de seguridad. La atencin se centra en la definicin y aplicacin de las

normas de seguridad y procedimientos.


62

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

3.4 ORGANIZACIN ESTRUCTURADA PARA ADMINISTRAR SSO

Para administrar los aspectos de SSO con eficacia, cada Unidad Operativa

(UO) debe contar con una Organizacin Estructurada de Equipos y

Subcomits, que descienda en cascada desde la cima hasta el nivel ms bajo

de la UO.

La Organizacin Estructurada contempla la formacin de Equipos de

Liderazgo de SSO (CSSO) como un requisito fundamental para la

administracin efectiva del Sistema de Administracin de SSO en toda

organizacin.

El CSSO es el ente motor y mxima autoridad para desarrollar, implantar,

operar y mejorar los esfuerzos de SSO en la UO, es el medio para dar soporte

a la Poltica de SSO, fijar las metas y objetivos, monitorear el cumplimiento de

los programas, establecer estndares, formular las prcticas y procedimientos

de trabajo, y comunicar todo lo relacionado con SSO en cascada desde el

nivel ms alto hasta el nivel ms bajo de la UO a travs de la Lnea de Mando.

El CSSO debe ser liderado por la mxima autoridad de la lnea de mando de

la UO u organizacin, e incluir miembros representativos de todas principales

funciones.
63

3.4.1 Fortalezas

1. Existe un sistema integrado de Gestin corporativo de Seguridad, Salud

Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad (SSOMAC).

2. Estn conformado los comits por reas funcionales liderados por el

responsable de la lnea de mando

3. Estn conformados los Comits Paritarios, en atencin a la exigencia

legal conformados por representantes de la empresa y representantes de

los trabajadores.

4. Poseen un cronograma de reuniones ordinarias que es normalmente

ejecutado

5. Documentan los resultados de las reuniones

6. La gerencia de operaciones lidera y gestiona el comit central de

seguridad de las minas de la unidad el cual realiza visitas semanales a

las reas.

3.4.2 Hallazgos Fundamentales

1. El comit central y los diferentes subcomits de seguridad constituidos,

no tienen establecido un mecanismo para hacer seguimiento y anlisis

crtico a los resultados de las herramientas de gestin como lo son las

recomendaciones de las investigaciones de incidentes y accidentes, los

resultados de las inspecciones realizadas, de las Observaciones

Planeadas de Trabajo (OPTs) o la efectividad de las charlas y

capacitaciones.
64

2. Aunque se tienen adoptados los requisitos legales para el funcionamiento

del comit central de seguridad, no se tiene definida en el sistema

integrado de gestin, la estructura de subcomits entre reas, sus

mecanismos de interaccin, las agendas tpicas o quienes deben ser sus

integrantes.

3. En el Comit Central y Subcomits no se tiene definida la manera de

hacer seguimiento a los compromisos de la poltica SSOMAC.

4. No se tiene representacin del rea ambiental en el comit central

SSOMAC, ni se tiene definido el anlisis de la gestin ambiental como

parte articulada de su agenda tpica con desdoblamiento hacia todas las

reas de la unidad.

5. Se tiene representacin del (la) mdico de la unidad en el comit central

SSOMAC, sin embargo la gestin de la salud ocupacional, sus metas y

actividades como las enfermedades profesionales y la evaluacin de las

reas y ambientes de trabajo, no est articulada a la gestin de SSOMAC.

6. El Decreto Supremos 055 de 2010-EM es muy bien conocido y utilizado

por las diferentes reas de la unidad, sin embargo no se tiene definido un

mecanismo para articular y hacer seguimiento a todos los requisitos

legales que afectan las reas incluyendo los de medio ambiente y salud

ocupacional, a travs del mismo sistema de gestin integrado SSOMAC.

3.4.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Establecer una estructura de gestin por Comits y Subcomits

definiendo miembros, funciones, agendas tpicas, resultados esperados


65

y los mecanismos de interaccin entre s, hacia arriba y hacia abajo, con

el fin de integrar la manera de hacer gestin en toda la unidad a travs

del sistema SSOMAC. Es importante implementar la estructura al interior

de toda la unidad integrando las minas de Ticlio, Andaychagua, San

Cristbal y Carahuacra en lnea con el corporativo en LIMA.

2. Elaborar un plan para asegurar que los compromisos de la poltica se

estn cumpliendo. Incluir una matriz de requisitos legales de SSO por

rea.

3. Articular el proceso de rendicin de cuentas en seguridad, medio

ambiente y salud ocupacional, a las agendas tpicas de comits y

subcomits SSOMAC.

4. Incluir en la agenda tpica y en los planes de gestin del comit central

SSOMAC, al rea de asuntos ambientales.

5. Incluir en la agenda tpica y en los planes de gestin del comit central

SSOMAC, la administracin de la salud ocupacional. Identificar las guas

y procedimientos que aplican en el Centro de Trabajo por cada subcomit

para el establecimiento las mejores prcticas, elementos o sistemas del

Sistema de Gestin de SSO. Es importante trabajar con todo el personal

en el conocimiento de los valores corporativos para llegar a una

conciencia clara del nivel que tiene la seguridad en relacin con la

productividad, la calidad, el medio ambiente y la tica.

6. Identificar oportunidades de mejora por Comit y subcomit, segn los

estndares de funcionamiento esperado y el alcance de accin en la


66

Gestin de SSO de la organizacin y de cara rea, esto aplica a los

contratistas.

7. Establecer procedimientos de seguimiento y planes de accin para el

cumplimiento de las recomendaciones, la correccin de desviaciones, el

anlisis de las causas raz y su aplicacin en el proceso de mejora

continua del Sistema de Administracin de SSO.

8. Definir indicadores de cumplimiento de las metas y objetivos de cada

equipo de gestin

9. Evaluar peridicamente el nivel de alineamiento de los diferentes comits

con los objetivos y metas corporativas.

10. Registros del reconocimiento de logros sobresalientes en la aplicacin de

la herramienta y/o aplicacin del procedimiento disciplinario en caso de

desviaciones.

3.4.4 Nivel de desempeo.

Clase Mundial. Nivel V

1. La lnea de mando es totalmente responsable y es quien rinde cuentas

por todos los aspectos de seguridad incluyendo metas, objetivos, planes,

actividades y desempeo.

2. El comit central de seguridad soporta a la lnea de mando para

implementar las recomendaciones de los subcomits, las guas y los

planes de entrenamiento.
67

Fundamental. Nivel I

1. La seguridad est asignada a una o ms miembros de la organizacin

quienes pueden o no estar capacitados como profesionales de seguridad.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca entre el Nivel 1,5

(Fundamental), con caractersticas de transicin al nivel II (Conciencia).

3.5 METAS Y OBJETIVOS AGRESIVOS EN SSO

As como se administran otros aspectos de la organizacin, la administracin

de la seguridad incluye el establecimiento de metas y objetivos as como la

elaboracin de los planes para lograrlos. Se debe crear una expectativa de

que esos planes sern implementados y medidos.

3.5.1 Fortalezas

1. El Procedimiento para el establecimiento y control de objetivos, metas y

programas del SSOMAC, define claramente como establecer metas y

objetivos teniendo en cuenta:

Los requisitos legales y de otra ndole.

Sus procesos.

Sus aspectos ambientales.

Los peligros y riesgos de salud y seguridad ocupacional.

Las opciones tecnolgicas.


68

Los requerimientos financieros, operacionales, y de negocios.

Los puntos de vista de las partes interesadas.

Los compromisos establecidos en la poltica SSOMAC.

2. El Procedimiento para el establecimiento y control de objetivos, metas y

programas del SSOMAC, define claramente como establecer Programas

de Gestin SSOMAC teniendo en cuenta:

Poltica SSOMAC.

Riesgos/Aspectos Significativos.

Objetivos y Metas.

Responsables de la ejecucin.

Cronograma.

Inversiones Asociadas.

Requisitos Legales y otros asociados.

3. Se tienen definidos y publicados los riesgos y los aspectos ambientales

significativos en la unidad con actualizacin para el ao 2012 por mina.

3.5.2 Hallazgos Fundamentales

1. En la unidad se tiene clara la meta de cero accidentes, y se tiene definido

un paquete de seguridad que incluye reporte de incidentes, OPT,

inspecciones, capacitaciones, entre otros. Sin embargo no se tienen en

cuenta en todos los casos los riesgos/aspectos significativos, la poltica,


69

los requisitos legales, etc., de manera que los indicadores proactivos de

desempeo en seguridad y medio ambiente permitan trabajar en la

reduccin y mantenimiento de esta meta de cero prdidas.

2. No se evidencia un vnculo tcnico entre el inventario de riesgos que tiene

cada mina y los riesgos significativos definidos para 2012.

Adicionalmente los riesgos significativos representan principalmente a las

reas de mina y no a los principales riesgo de otras reas como planta,

mantenimiento o logstica.

3. No se tiene definido un sistema de reconocimiento al cumplimiento de las

metas y objetivos de seguridad, medio ambiente y salud ocupacional.

4. En general la poblacin identifica como metas y objetivos de SSO, lo

establecido en el paquete de seguridad asignado por el SSOMAC.,

5. Los Metas y Objetivos de SSO de la organizacin son las establecidas

por el departamento de seguridad

3.5.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Realizar un proceso formal de definicin de metas y objetivos de

seguridad, medio ambiente y salud ocupacional, teniendo en cuenta

rigurosamente el Procedimiento para el establecimiento y control de

objetivos, metas y programas.

2. Elaborar primero las metas y objetivos estratgicos de la unidad y bajar

en cascada a todas las reas.


70

3. Definir indicadores proactivos y reactivos con el fin de realizar

seguimiento tanto al desempeo como a los resultados. ( como ejemplo

porcentaje de implementacin del SSOMAC por reas por Elemento,

porcentaje de incidentes investigados y solucionados vs. reportados,

Orden y Limpieza de las reas de trabajo, cumplimiento a

recomendaciones de accidentes, auditoras, inspecciones, anlisis de

riesgos y simulacros, efectividad de las recomendaciones, etc.)

4. Elaborar programas de gestin de seguridad, medio ambiente y salud

siguiendo rigurosamente el Procedimiento para el establecimiento y

control de objetivos, metas y programas, asegurando la inclusin de

cronogramas, presupuestos, responsables y fechas, de tal manera que

se revisen crticamente y tengan la estructura suficientemente robusta

para cumplir las metas y objetivos establecidos en cada rea y en toda la

unidad.

5. Definir un proceso de seguimiento y anlisis peridico al programa de

gestin de las reas que est articulado a la rendicin de cuentas con el

fin de detectar oportunamente incumplimientos y dificultades en los

avances correspondientes.

6. Establecer un proceso de reconocimiento por el cumplimiento de los

cronogramas y de las metas y objetivos definidos.

7. Hacer una revisin de los recursos asignados a la Unidad que estn

relacionados con el cumplimiento de estas metas y objetos.


71

8. Establecer indicadores proactivos que estn alineados con las Metas y

Objetivos de cada rea, con el soporte del departamento de SSO.

9. Identificar el seguimiento en el SSOMAC de nivel de logro de las metas y

objetivo de cada rea y de la organizacin.

3.5.4 Nivel de desempeo.

Clase Mundial. Nivel V

1. Las metas, objetivos y planes son una parte prominente del plan de

negocios.

2. Los elementos esenciales para el desempeo en seguridad son

identificados y utilizados.

3. El desempeo en seguridad es visto como una ventaja competitiva

4. Todos los empleados estn alineados para apoyar las metas, objetivos y

planes.

Fundamental. Nivel I

1. Las lesiones con tiempo perdido estn documentadas. Las estadsticas

para estos datos son acumuladas por la organizacin, pero no es

compartida.

2. Las reas de oportunidad en el cumplimiento de los requisitos

regulatorios estn identificados y los planes de accin correctiva son

desarrollados.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).


72

3.6 ALTOS ESTNDARES DE DESEMPEO EN SSO

Es una herramienta de soporte fundamental para el sistema de SSO, que

asegura el cumplimiento riguroso y continuo de las reglas, normas,

procedimientos, criterios de diseo e instrucciones de trabajo por todo el

personal y para que sean ejecutadas de la misma forma mediante la

implantacin de una secuencia de pasos, tanto en actividades criticas como

rutinarias en todas las reas de la unidad operativa (Operativas,

administrativas y de mantenimiento).

Los estndares de desempeo incluyen el cumplimiento de reglas y

procedimientos, as como el diseo de los criterios que especifiquen cmo se

debe hacer el trabajo. De la forma ms detallada posible esto debe ser escrito,

razonable, conocido, seguido y remarcado. Sin los estndares por escrito, los

empleados tendrn la libertad de determinar su propia metodologa para

hacer sus respectivos trabajos. Si los estndares no son conocidos, no es de

esperarse que los empleados los apliquen. Los estndares deben ser

remarcados por el inters de la seguridad del lugar de trabajo, la calidad y la

productividad.

3.6.1 Fortalezas

1. Existe un sistema de documentacin organizado en el SSOMAC, con 6

niveles:

Nivel I.- Declaraciones de la Poltica de Seguridad, Salud Ocupacional,

Medio Ambiente, as como de los Objetivos del SGI.


73

Nivel II.- Procedimientos requeridos por las Normas ISO 14001 y

OHSAS 18001 y Manual del Sistema de Gestin Integrado de Salud,

Seguridad Ocupacional y Medio Ambiente.

Nivel III.- Estndares de las Operaciones Mineras.

Nivel IV.- Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro, e Instrucciones

de Trabajo.

Nivel V.- Registros asociados a los procedimientos requeridos por las

Normas ISO 14001 y OHSAS 18001.

Nivel VI.- Registros asociados a los Estndares de las Operaciones

Mineras, Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro e Instrucciones

de Trabajo.

2. Existe control documental y control de registros asociado a las normas

ISO 14001 y OHSAS 18001.

3. En los lugares de trabajo se cuenta con disponibilidad de documentos

como lo son los Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro,

Instrucciones de Trabajo o Estndares Operacionales.

4. Se tiene un programa de elaboracin de OPT (Observacin Planeada de

Trabajo) para verificar el cumplimiento de los procedimientos en campo.

5. Los Procedimientos revisados incluyen los Elementos de Proteccin

Personal a utilizar durante la labor.

6. Estn definidas y publicadas unas Reglas de Oro Cero Tolerancia para la

unidad.
74

7. Se cumple con orden y limpieza en los polvorines de la unidad.

3.6.2 Hallazgos Fundamentales

1. No se evidencia un sistema para evaluar la disponibilidad, la calidad y los

contenidos de los documentos que hacen parte del sistema de gestin.

Conlleva a utilizacin de PETS desactualizados en campo e

interpretaciones diferentes de los procedimientos.

2. No todos los procedimientos crticos de seguridad estn disponibles en

las reas para su consulta en la ejecucin de tareas diarias.

3. Se evidencio en el rea que no hay unificacin en cuanto a los criterios

en la aplicacin del IPERC. Manifestaron los encuestados y se evidenci

en los recorridos de campo, que todava algunas empresas contratistas y

Compaa utilizan los 5 pasos y otras utilizan el IPERC y los niveles

superiores no hacen ninguna observacin al respecto. De esta manera,

se est incumpliendo las normas.

4. El plan de capacitacin de la unidad no asegura que todos los

procedimientos importantes de las reas sean tenidos en cuenta para el

cabal entrenamiento y entendimiento de los empleados que los utilizan.

5. En las visitas de campo se evidenci el incumplimiento reiterativo de

PETS, IPERC, PETAR y la Poltica SSOMAC.

6. Se evidenciaron documentos para realizar la misma actividad con

vigencias y contenidos distintos, disponibles en la unidad.


75

7. El riesgo qumico (especialmente en reas de plantas concentradoras y

logstica) no cuenta con un programa formal para manipular, transportar

y almacenar productos qumicos segn su peligrosidad.

8. No existe disponibilidad de lavaojos y duchas de emergencia en todos los

lugares donde existe riesgo de exposicin o contaminacin qumica de

las personas.

9. Aunque se cuenta con Hojas de Seguridad (MSDS), no se asegura que

estn todas en espaol y que se tenga claridad frente al entendimiento

de las mismas para el manejo seguro de las sustancias peligrosas.

10. Las inspecciones de extintores no aseguran que se cumplan con los

requisitos de ubicacin y comunicacin del tipo de agente extintor.

11. Se encontraron tableros elctricos que no aseguran hermeticidad en

lugares con alta humedad y almacenamiento de productos inflamables.

12. Trabajos de alto riesgo sin su correspondiente PTAR incluyendo trabajos

en caliente y excavacin de zanjas.

13. Existe debilidad en la aplicacin del ciclo completo de las Observaciones

Planeadas de Trabajo (OPT).

14. Se observ como un acto estndar recurrente y sistmico en todas las

actividades tanto de mina como de superficie, que los empleados y

trabajadores independientemente de su nivel jerrquico, usan sus lentes

personales con prescripcin mdica o permanecen en las reas sin lentes

de seguridad argumentando que en momentos no pueden ver bien. Los


76

lentes personales no poseen un diseo adecuado, no estn certificados

ni poseen proteccin lateral para este tipo de actividades por lo que en

un momento dado se corre el riesgo de lesiones a la vista. Se observ

personal operativo, supervisores, jefes de turno, inspectores de

seguridad en la misma situacin de incumplimiento de norma y condicin

de riesgo.

3.6.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

PROCESO DE DISCIPLINA OPERACIONAL

1. Elaborar un inventario de operaciones por rea, unido a un inventario de

procedimientos requeridos segn los riesgos significativos, por rea, para

establecer el programa de procedimientos faltantes.

2. Elaborar una gua para elaborar procedimientos incluyendo contenidos,

diagramas, puntos crticos y lmites de proceso, aspectos de seguridad,

medio ambiente, salud ocupacional, verificacin de cumplimiento y

desarrollar los criterios para medir su calidad.

3. Estandarizar los documentos que refieran trabajos de alto riesgo o

procedimientos de emergencia.

4. Elaborar una matriz de conocimientos por cargo y por rea indicando el

procedimiento que debe conocer cada cargo. Incluir en el plan de

capacitacin de la unidad los procedimientos requeridos por cada

persona segn el cargo de acuerdo con el inventario de procedimientos

de cada rea.
77

5. Definir un mecanismo para evaluar la efectividad del entendimiento en las

capacitaciones y su cumplimiento en campo (Gestin de las

Observaciones Planeadas de Trabajo OPT)

6. Elaborar un programa de gestin del riesgo qumico incluyendo una

matriz de compatibilidad qumica por familias en las reas con alta

exposicin a sustancias peligrosas.

3.6.4 Nivel de desempeo.

Clase Mundial. Nivel V

1. Las plantas deben formar una red y compartir estndares y

procedimientos.

2. Los Estndares y procedimientos cumplen o exceden las buenas

prcticas de ingeniera, los cdigos de la industria y estndares

aceptados.

3. Los altos estndares aplicables a todos los aspectos de seguridad son

evidentes para todos los empleados.

Fundamental. Nivel I

1. Los procedimientos para ejecucin de tareas significativas estn

definidos, documentados y comunicados a los empleados que realizan

esas tareas.

2. Los estndares generales para la conducta segura estn definidos y

comunicados a todos los empleados como reglas de seguridad,

incluyendo las condiciones para la aplicacin del proceso disciplinario.


78

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca entre el Nivel 1,5

(Fundamental), con caractersticas de transicin al nivel II (Conciencia).

3.7 PAPEL DE LA FUNCIN SSO

La funcin de SSO dentro de la organizacin juega un rol importante en el

sistema de gestin de SSO y est basada en el concepto de responsabilidad

de lnea. El profesional de SSO, en los diversos niveles organizacionales,

acta como consultor y asesor de la organizacin, coordina las acciones

corporativas de SSO y consolida las acciones generales de SSO requeridas

en la Unidad Operativa. Por lo tanto, el profesional de SSO es el guardin

de las tcnicas de SSO, traduce e interpreta la legislacin, convirtindose en

el soporte y consejero del liderazgo en los aspectos tcnico-legales de SSO.

Son vistos como miembros clave de la organizacin.

3.7.1 Fortalezas

1. El equipo de SSO, demuestra conocimiento y manejo de las herramientas

de Gestin.

2. El personal de SSO, evidencia presencia constante en las reas

operativas.

3. Desempea un rol activo en el proceso de capacitacin en temas de SSO.

4. Hacen seguimiento al cumplimiento de la Gestin de la organizacin y de

todas las reas por separado.


79

5. Los diferentes jefes de seguridad de la unidad evidenciaron capacidad de

liderazgo, conocimiento tcnico en seguridad y habilidades de

comunicacin con su equipo y con las reas de la unidad.

6. Seguridad acta como secretario del Comit de Seguridad.

3.7.2 Hallazgos Fundamentales

1. De acuerdo con los comentarios de las encuestas y los grupos focales

realizados, existe la creencia en la organizacin, que el departamento de

seguridad intimida, ejerce mucho control pero no ensea ni da ejemplo.

Existe la percepcin que seguridad acta como sancionador y no como

orientador.

2. El personal de las reas busca al departamento de seguridad para pedir

permiso y no para pedir ayuda en gestin de los trabajos.

3. La carga operativa del rea de seguridad dificulta y limita el tiempo para

realizar actividades estratgicas y de gestin.

4. En el rea de seguridad no se cuenta con una descripcin de cargos con

las funciones, responsabilidades, objetivos y evaluaciones de

desempeo.

5. No se tiene definido un plan de capacitacin con temas, competencias,

recursos y tiempos para cada uno de los diferentes cargos del rea de

seguridad.

6. La gestin del rea de Medio Ambiente y Salud Ocupacional no est

articulada con el sistema de gestin integrado SSOMAC.


80

3.7.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Contina

1. Reevaluar la funcin desempeada actualmente por los profesionales de

SSO, a fin de reorientarla hacia la funcin de soporte, ms que de

ejecutores y de esta manera apuntalar ms eficazmente el esfuerzo de la

gerencia y lnea de mando para mejorar el desempeo en SSO.

2. Desarrollar lineamiento que indique las funciones y responsabilidades de

los profesionales de SSO y la documentacin de soporte aprobada por el

UO o el organismo corporativo.

3. Desarrollar un plan de accin que incorpore las estrategias para la

adecuacin o cambio de las funciones de los profesionales de SSO.

4. Revisar en el Comit Central con el soporte de Recursos Humanos y SSO

su descripcin de cargo, a fin de incorporar el rol, funciones y

responsabilidades del profesional de SSO, en el desarrollo de una cultura

interdependiente de Cero Perdidas

5. Definir un programa de capacitacin y acompaamiento para fortalecer el

empoderamiento de los profesionales de SSO, como especialistas de

soporte en SSO para la Gerencia y la lnea de mando y establecer

formalmente las responsabilidades del rea de Seguridad y Salud

Ocupacional (SSO) alineadas con el plan estratgico de la unidad. Las

tres principales funciones a tener en cuenta son:

6. Facilitar el esfuerzo general en SSO. Asesor directo de la alta gerencia y

la lnea organizativa en el desarrollo y cumplimiento de las metas,

objetivos y programas de gestin.


81

7. Ser el elemento traductor de la legislacin en SSO y de contacto con

rganos externos con el soporte del rea legal.

8. Aconsejar y asesorar a la Lnea Organizativa y al liderazgo en la

implantacin y/o perfeccionamiento del Sistema de Gestin Integral

SSOMAC.

9. Definir y articular al plan general de capacitacin de la unidad, las

competencias y necesidades de formacin para cada una de las

personas que integran las reas de seguridad, medio ambiente y salud

ocupacional de acuerdo con las funciones del rea y ejecutar su estricto

cumplimiento.

10. Establecer y documentar las funciones de cargos para todos los

integrantes de las reas de SSO.

11. Asegurar la participacin de las reas de SSO, en la estructura de

comits y subcomits de la unidad y en la implementacin integral del

sistema integrado de gestin SSOMAC.

3.7.4 Nivel de desempeo.

Clase Mundial. Nivel V

1. Los profesionales de la seguridad funcionan como asesores de confianza

de la administracin, proveen consejo estratgico, as como dan soporte

a la implementacin.

2. Ofrecen conocimientos especializados en diversas cuestiones de

seguridad (ergonoma, presentacin de informes a entidades de


82

gobierno, entrenamiento en habilidades, etc.) que la organizacin

necesita y son vistos como miembros clave dentro de la organizacin.

Fundamental. Nivel I

1. El grupo de seguridad define los procedimientos y reglas de seguridad y

las hace cumplir.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

3.8 AUDITORIAS EFECTIVAS EN SSO

El 96 por ciento de todas las lesiones y los incidentes son el resultado de actos

inseguros. Un programa que se centra en la eliminacin de estos actos mejora

notablemente los resultados en seguridad. Las Inspecciones de campo

(observaciones, retroalimentacin a los empleados, recopilacin de datos)

que se centran en los trabajadores mientras ellos estn trabajando pueden

prevenir incidentes a travs de alertar a los trabajadores y a la gerencia sobre

actos o hbitos de trabajo inseguros antes de que resulte una lesin.

3.8.1 Fortalezas

1. Existe un equipo de auditores internos debidamente capacitados para

realizar auditoras de seguridad en las diferentes reas, siguiendo un

protocolo interno.
83

2. Cuentan con un cronograma anual de ejecucin de las auditorias.

3. Se tiene definido un procedimiento de Auditoras Internas para el sistema

de gestin integral SSOMAC.

4. Se tienen definidas las competencias as como el mecanismo de

formacin de auditores internos y auditores lderes con servicios de

consultora externos.

5. Se realiz una auditora externa legal en higiene y seguridad minera con

el fin de hacer el levantamiento correspondiente de las recomendaciones.

3.8.2 Hallazgos Fundamentales

1. El criterio de evaluacin de las auditorias de seguridad estn dirigidos

primordialmente a la deteccin de condiciones de equipos, instalaciones,

herramientas y programas de gestin de seguridad.

2. No contempla la identificacin de desvos comportamentales, ni

generacin de compromiso y cambios de actitudes.

3. Las auditorias comportamentales no se consideran dentro de las

herramientas de gestin presentes del SSOMAC.

4. El plan de auditora anual incluye reas de la unidad, sin embargo no

incluye auditora al sistema mismo de gestin y a la efectividad del mismo

respecto del desempeo en Seguridad, Medio Ambiente y Salud

Ocupacional en las reas.

5. No se tiene implementado un mecanismo de seguimiento efectivo a las

recomendaciones de las auditoras internas realizadas, el cual permita


84

tomar decisiones oportunas de gestin en SSO por parte de la lnea de

mando.

3.8.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Complementar el Elemento de Auditoras de tal manera que contenga las

dos lneas de accin para la gestin de SSO:

I. Auditoras Comportamentales que tienen la finalidad de evaluar a

las personas y su comportamiento humano. Los auditores debern

ser los miembros del alto liderazgo y toda la lnea de mando en las

diferentes reas de la unidad. Adicionalmente se logra un espacio

para el Modelaje, el Abordaje a diferentes niveles del personal y el

Conocimiento de las reas para orientar la gestin de prevencin.

II. Auditora de Gestin que tiene la finalidad de evaluar el sistema

SSOMAC, en cuanto a su adecuacin, efectividad y cumplimiento.

2. Implementar el seguimiento a los comportamientos en las diferentes

reas de la unidad, a travs de la medicin, seguimiento y gestin del

ndice de Actos Seguros (IAS).

3. Hacer un entrenamiento especfico en auditoras comportamentales. Se

debe establecer un proceso de capacitacin, habilitacin y adaptacin

para todo el personal involucrado, desde el alto liderazgo, incluyendo la

lnea de mando y los auditores de la unidad.

4. Las auditorias efectivas deben ser ejecutadas por el liderazgo

demostrando el compromiso visible de la organizacin con SSO y son la


85

manera ms efectiva de establecer altos estndares en las reas de su

responsabilidad.

5. Para implementarlas, se debe establecer un proceso de capacitacin,

habilitacin y adaptacin para todo el personal involucrado, desde el alto

liderazgo hasta los auditores de la Unidad.

6. Desarrollar auditoras internas al sistema de gestin cruzadas entre

unidades de la organizacin.

7. Establecer un sistema para dar seguimiento al cabal cumplimiento de las

oportunidades de mejora detectadas durante las auditoras e

incorporarlas a la rendicin de cuentas por reas del SSOMAC,

evaluando su efectividad y su contribucin con la reduccin de accidentes

3.8.4 Nivel de desempeo

Clase Mundial. Nivel V

1. El Sistema de Auditorias es reconocido y totalmente apoyado por toda la

organizacin como un elemento clave para administrar y eliminar las

lesiones potenciales.

2. Los empleados participan en auditorias de seguridad de segunda parte

en otras instalaciones.

3. Las mtricas son utilizadas para evaluar la contribucin del proceso de

auditora a la reduccin de incidentes.


86

4. Los hallazgos de las auditorias son comparados con los datos de los

incidentes con la finalidad de enfocar y mejorar el proceso de auditora.

5. Los protocolos especializados de auditoras son usados cuando se

requiere enfocarse en problemas especficos de seguridad.

Fundamental. Nivel I

1. Auditorias de primera parte son conducidas y documentadas sobre todo

por los profesionales de la seguridad.

2. Las auditorias se centran en condiciones de riesgo.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

3.9 INFORME Y ANLISIS DE INCIDENTES Y ACCIDENTES

Una de las herramientas ms importantes de un Sistema de Administracin

de SSO es la que define el tratamiento que se debe dar a los eventos que

ocasionen o puedan ocasionar lesiones, dao al medio ambiente o dao a las

instalaciones. Para eso debe existir un proceso uniforme y bien definido para

la investigacin y anlisis de accidentes, incidentes y desviaciones.

La Investigacin de Incidentes y Accidentes es una herramienta bsica del

sistema de Administracin de SSO, que se usa para asegurar que los

incidentes de SSO, reales y potenciales, que ocurran en los centros de trabajo

sean reportados e investigados para determinar las causas que los originaron

y evitar su repeticin. Cuando los Gerentes toman acciones correctivas


87

decisivas y bien informadas, estas refuerzan la seguridad como un Valor para

la organizacin.

3.9.1 Fortalezas

1. La unidad cuenta con un procedimiento para reportar e investigar los

incidentes y los accidentes.

2. Se dispone de una metodologa nica para la investigacin y anlisis de

incidentes y accidentes (IAIA). Tcnica de Anlisis Sistemtico de

Causas TASC.

3. El seguimiento a las recomendaciones se hace a travs del SSOMAC

4. El reporte preliminar del evento (Flash Report) es emitida por el SSOMAC

a toda la lnea de mando de forma expedita.

5. Se encontr evidencia de las investigaciones de los accidentes y se llevan

a un sistema de seguimiento a planes de accin y cierre de

recomendaciones.

3.9.2 Hallazgos Fundamentales

1. El proceso de investigacin es bsicamente liderado por el rea de

seguridad, en donde la participacin de la lnea de mando est orientada

mayormente al proceso de recoleccin de informacin inmediata,

interrogatorio, recoleccin de soportes y evidencias

2. No se lleva una gestin y control de los costos asociados (directos e

indirectos) a los accidentes personales, ambientales, materiales o

enfermedades profesionales ocurridas en la unidad. A la fecha se tiene


88

un modelo que indica un total de $ 20, 098,900 en costos de accidentes

en el 2011 para la unidad YAULI.

Tabla 3.1 Perdidas por unidades.

MINA VALOR DE PERDIDAS 2011 ($ US)


San Cristbal 17469420
Carahuacra 49140
Andaychagua 2538820
Ticlio 41520
TOTAL 20098900

3. El procedimiento de investigacin no cuenta con una definicin de

accidente, incidente, prdida material, u ocurrencia.

4. No hay evidencia de investigacin de desvos crticos o sistmicos,

solamente de accidentes con lesin y fallas mayores en equipos o

instalaciones.

5. Las causas raz a las que llegan las investigaciones estn orientadas al

sealamiento de la responsabilidad a quien se accident (Cultura de

Culpa) dificultando llegar a la verdadera causa raz sistmica.

6. Las acciones correctivas de los accidentes, no corresponden en su

totalidad a las causas raz encontradas y no estn siendo efectivas

evitando recurrencia.

7. No se cuenta con un proceso de verificacin de la efectividad de las

acciones correctivas.
89

3.9.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Establecer formalmente como responsabilidad al dueo del rea para

investigar los accidentes.

2. Implementar un proceso de investigacin y anlisis efectivo en evitar

recurrencia que incluya como mnimo:

a. Respuesta Inicial

b. Reporte Inicial

c. Proceso de Investigacin

Conformacin del Equipo

Determinacin de los hechos

Determinacin de factores clave y causas raz.

Emisin de recomendaciones

Documentar los resultados

d. Comunicacin de Resultados

e. Verificacin de Recomendaciones

3. Establecer un programa que permita al equipo gerencial de cada mina y

a la gerencia de la Unidad, hacer una verificacin del cumplimiento y

cierre de las recomendaciones a travs del proceso de rendicin de

cuentas. Debe incluirse la evaluacin peridica de las cusas raz

principales, las reas principales, la efectividad global de las


90

investigaciones y las acciones contundentes globales para disminuir la

accidentalidad.

4. Dar un entrenamiento a todo el personal que va a participar en las

investigaciones de accidentes. El rea de Seguridad debe participar en

las investigaciones como apoyo tcnico y metodolgico para asegurar el

rigor de la misma, el responsable ser el lder del rea correspondiente.

5. Investigar los incidentes, por parte del rea correspondiente, con el

mismo rigor metodolgico que los accidentes llegando a las causas raz

para bloquearlas efectivamente y hacer seguimiento en el proceso de

rendicin de cuentas.

6. Implementar un proceso de elaboracin y divulgacin de lecciones

aprendidas de los accidentes de tal manera que sean compartidas entre

reas y unidades, con responsabilidad concretas para emprender

acciones preventivas.

3.9.4 Nivel de desempeo

Clase Mundial. Nivel V

1. El proceso de reporte e investigacin contribuye claramente a continuar

reduciendo los incidentes y las lesiones as como sus efectos asociados

y los costos.

2. El nmero de lesiones menores est disminuyendo

3. Todos los incidentes con un elevado potencial de lesiones son

oportunamente investigados.
91

4. Los hallazgos y conclusiones son utilizados de manera eficaz para

impedir que se repitan.

Fundamental. Nivel I

1. Las investigaciones de lesiones estn dirigidas principalmente por el

personal de seguridad, que pueden o no estar capacitado en las

investigaciones.

2. Un procedimiento escrito es lo mnimo reglamentario que cumpla con los

requerimientos del negocio y est en lugar para la presentacin de

informes y la investigacin de todas las lesiones.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).

3.10 CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO CONTINUOS

El programa para la capacitacin del personal es un recurso indispensable

para asegurar que los Principios de Seguridad, Salud Ocupacional y

Proteccin Ambiental (SSO) sean conocidos, entendidos y adoptados en

forma individual a partir de una misma base de capacitacin recibida.

La implementacin del sistema SSO es la base de mejora continua en el

desarrollo de todas las actividades, incluida la Capacitacin, y por lo tanto, se

requiere de la participacin y compromiso de todos y cada uno de los

empleados de la organizacin.
92

Los planes de capacitacin y entrenamiento efectivos son continuamente

evaluados para asegurar que cumplen con las necesidades de capacitacin y

se solicita retroalimentacin a los empleados la cual es usada para mejorar

los procesos de capacitacin. Los empleados colaboran en la elaboracin de

cursos y el personal capacitado en la materia deber proporcionar este

entrenamiento al resto del personal. Las lesiones e incidentes disminuyen y

el desempeo en seguridad refleja una mejora como resultado de un buen

entrenamiento. Las lesiones e incidentes no debern ocurrir como resultado

de conocimiento insuficiente de un proceso y los empleados no debern ser

puestos a desarrollar actividades a menos que estn calificados.

3.10.1 Fortalezas

1. La unidad cuenta con un procedimiento para la capacitacin,

sensibilizacin y competencia, as como los formatos correspondientes

para los planes de formacin, competencia y seguimiento de la

capacitacin.

2. Se cuenta con un programa de induccin formal en Seguridad Industrial.

3. Existe la creencia en la totalidad de los entrevistados que con

entrenamiento y capacitacin adecuados se pueden evitar todos los

accidentes.

4. Se cuenta con salas de entrenamiento y otros espacios adecuados para

la capacitacin en las reas.

5. Existe un matriz de capacitacin de SSO y otras reas tcnicas por rea

coordinada por Recursos Humanos


93

6. Se cumple con la charla diaria de inicio de jornada en las reas operativas

as como charlas y capacitaciones dentro de lo sealado por los paquetes

de seguridad.

7. A los operadores de vehculos de carga pesada se les exige la

certificacin y autorizacin correspondiente, tanto propios como contratas

3.10.2 Hallazgos Fundamentales

1. El procedimiento para la capacitacin, sensibilizacin y competencia no

evidencia un proceso de implementacin.

2. No se evidencia una evaluacin de las capacitaciones realizadas ni la

certificacin para los entrenamientos recibidos, habilitando a cada

persona para la operacin o ejecucin segura de las labores con riesgo

o aspecto ambiental significativo.

3. Los participantes de los grupos focales manifestaron no tener

capacitacin tcnica formal en seguridad y medio ambiente.

Adicionalmente consideran que los jefes cambian a las personas de una

actividad a otra de manera indistinta sin tener en cuenta su oficio,

especialidad o capacitacin.

4. Solamente en algunas reas existe un proceso de evaluacin de la

comprensin de las capacitaciones.

5. Todo el personal recibe capacitacin continua aunque en tiempos cortos,

en cuanto a entrenamiento formal se requiere tomar una accin efectiva.


94

6. Las personas nuevas y los visitantes no estn siendo programados en

una induccin para reconocer el rea en diferentes aspectos como:

Riesgos, instalaciones fsicas, procesos, entre otros.

7. Las capacitaciones de los temas de SSO, estn en matrices, elaboradas

y coordinadas por SSO.

8. El trabajador y mandos supervisores perciben que han recibido escasa

capacitacin y que la capacitacin es la misma para todos sin diferenciar

especialidad y tipos de actividad.

9. Como resultados de las encuestas, manifiestan que luego de un

accidente les envan al (los) involucrados a reentrenamiento y siempre se

realizan solo charlas, sin dinmicas que ayuden a entender ms el

conocimiento impartido.

3.10.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Desarrollar una matriz con todos los requisitos de habilidades y

conocimientos genricos y especficos para cada funcin existente.

2. El programa de capacitacin debe considerar:

Formacin inicial para nuevos empleados, como tambin re-

entrenamiento para los empleados antiguos. La frecuencia de re-

entrenamientos se define en funcin del riesgo o impacto ambiental

de las actividades;

Verificacin del aprendizaje y evaluacin del desempeo de los

entrenados, pos-formacin;
95

Los empleados con ms experiencia participan de las fases del

entrenamiento, buscando transmitir sus experiencias, siendo

considerados Padrinos;

Revisin, siempre que un procedimiento, actividad, instalacin,

equipo, material peligroso es introducido y/o excluido y/o modificado.

3. Definir y desarrollar instructores habilitados (internos/externos) en cada

entrenamiento especfico, de forma tal que existan criterios

documentados de calificacin de instructores tanto en cuestiones

tcnicas y especficas como con relacin a habilidades de comunicacin.

4. Definir los mecanismos de Calificacin y Habilitacin de las diferentes

funciones incluyendo:

Certificacin: Los empleados entrenados en nuevas funciones son

evaluados a travs de una prueba escrita y/o prctica y sern

confirmados en la nueva funcin al obtener el cumplimiento mnimo

requerido;

Se efectuar regularmente la evaluacin del conocimiento de los

empleados con base en la verificacin del ciclo de tarea a travs de la

Observacin Planeada del Trabajo (OPT);

Los empleados transferidos o ascendidos tambin deben pasar,

obligatoriamente por un perodo de entrenamiento y cumplir todos los

requisitos de la matriz de habilidades para la nueva funcin,

incluyendo el cumplimiento mnimo requerido;


96

Los empleados que retornan de un perodo de ausencia prolongado

(superior a 3 meses) tambin deben ser entrenados y evaluados.

5. Definir las hojas tcnicas de cada uno de los entrenamientos incluyendo

el objetivo, la duracin, la periodicidad, los instructores habilitados, los

contenidos los mecanismos de evaluacin y certificacin.

3.10.4 Nivel de desempeo.

Clase Mundial. Nivel V

1. Las lesiones e incidentes disminuyen y el desempeo en seguridad debe

reflejar una mejora como resultado de un buen entrenamiento.

2. Las lesiones e incidentes no ocurren como resultado de conocimiento

insuficiente de un proceso y los empleados no debern ser puestos a

desarrollar actividades a menos que estn calificados.

3. Los empleados nunca realizan una tarea para las que no estn

plenamente calificados.

Fundamental. Nivel I

1. Se tiene la capacitacin necesaria para cumplir con las reglamentaciones

externas.

2. Se proporciona entrenamiento para nuevos empleados o empleados

transferidos e incluye la poltica y procedimientos de seguridad.

3. El entrenamiento bsico para operador y mecnico se centra en las

tareas especficas de trabajo.


97

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).

3.11 COMUNICACIONES EFECTIVAS

Las organizaciones necesitan medios eficaces de comunicacin sobre

cuestiones relacionadas con la seguridad. Las Comunicaciones incluyen el

desarrollo de un mensaje significativo, entregar el mensaje y de asegurarse

de que el mensaje se entiende. La alta direccin juega un papel importante

en el desarrollo del mensaje. La lnea entera de organizacin tiene la

responsabilidad de entregar los mensajes de seguridad y garantizar su

comprensin.

Las reuniones de SSO constituyen el principal foro de comunicacin y

discusin de SSO entre los diferentes niveles de la organizacin, desde el

liderazgo hasta el personal operativo. En estas reuniones, los empleados

tiene la oportunidad de participar en la discusin de los diferentes temas

relacionados con SSO, esto permite la retroalimentacin necesaria para tener

una administracin participativa en SSO a lo largo de toda la organizacin.

Un alto nivel de comunicacin facilita la administracin de un sistema eficaz

enfocado a la ejecucin. La alta gerencia desempea importante en el

desarrollo del mensaje; toda la organizacin de lnea difunde el mensaje y se

asegura de que se comprenda. Para ser completa, toda comunicacin debe

fluir en dos direcciones: de la gerencia hacia los empleados y de los

empleados de vuelta a la gerencia.


98

3.11.1 Fortalezas

1. En la unidad existe comunicacin a travs de carteleras de informacin

relevante de seguridad en las diferentes reas visitadas en asuntos de

reglas de oro, matriz de evaluacin de riesgos, riesgos significativos,

aspectos ambientales significativos.

2. En los cambios de guardia se comienza por una charla de seguridad

programada. Se evidencian en las reas la publicacin de la Poltica de

SSO, carteles con las reglas de oro y mensajes de seguridad.

3. El reporte de incidente y accidente se hace inmediatamente que se

controla el evento y completa la informacin. La lnea de mando reciben

el Flash Report.

4. En cada reunin se inicia con el tema de seguridad.

5. Existe un canal de comunicacin abierta entre superintendencias,

jefaturas de unidad y la Gerencia de Yauli

3.11.2 Hallazgos Fundamentales

1. No se evidenci un sistema de comunicacin formal con canales

definidos para llevar la informacin de SSO relevante desde y hacia la

gerencia pasando por las diferentes reas, niveles jerrquicos y

contratistas. (Ejemplo: Despliegue de metas, objetivos, programas y nivel

de desempeo en doble va).

2. No est en funcionamiento un programa formal de sealizacin de SSO

en la unidad y demarcacin de caminos peatonales.


99

3. El mecanismo de comunicacin de uso de Elementos de Proteccin

Personal (EPP) en las reas, no asegura su uso correspondiente acorde

al riesgo. Es comn que se indiquen como obligatorios EPP para

actividades especficas, haciendo que se pierda el respeto por las

seales y se siga el criterio personal para el uso o no de los EPP.

4. Las personas entrevistadas creen que es importante mejorar la

comunicacin en los dos sentidos. No es muy frecuente que le personal

tenga buenos canales de comunicacin con sus supervisores.

5. La percepcin del personal encuestado seala que aun cuando se

reportan la mayora de los incidentes y accidente, se omite mucha

informacin y todos en las reas se dan cuenta.

6. Los resultados del informe final no llega completo a los trabajadores para

aprender de ellos y evitar la recurrencia. Solo llega mediante una charla

que da el supervisor, el de SSO o jefe de guardia, y hace un resumen. La

informacin no est llegando completa.

7. En las reas no se comunican los objetivos y metas de seguridad, solo

se dice: La seguridad no es negociable y la vida tampoco, pero los

trabajadores expresan que ninguno sabe que se espera de cada uno de

ellos para lograrlo.

8. Se evidenci en las reas de minas la necesidad de mayor sealizacin

relacionada con ubicacin y flechado direccional, as como tambin la

utilizacin de sealizacin de trabajos en ejecucin, tableros abiertos sin

sealizacin, falta de cintas de indicacin de No Pase (bloqueo) en reas


100

identificadas como tal, indicacin en espacios restringido de vehculos y

paso de personal indicando los riesgos.

3.11.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Desarrollar un programa de comunicaciones con utilizacin de medios

escritos, visuales, electrnicos y de voz, permitiendo que la informacin

de SSO fluya en las dos direcciones, incluyendo las siguientes

caractersticas:

Lenguaje adecuado para el entendimiento del pblico objetivo;

Soporte de cuadros y grficos de fcil visualizacin de los indicadores

de desempeo;

Soporte de cuadros y grficos mostrando como ha sido la

retroalimentacin de los empleados;

Acceso a canales de comunicacin que posibiliten sugerencias y

reclamaciones.

2. Definir los contenidos para comunicar y recibir por parte de los diferentes

niveles de la organizacin, incluyendo:

Transmitir sus altos estndares de SSO;

Divulgar metas y objetivos de SSO;

Presentar los indicadores proactivos y reactivos de SSO;

Compartir los planes de accin que formarn parte del programa de

gestin de SSO;
101

Compartir decisiones relativas a inversiones en SSO;

Comunicar conquistas y celebraciones;

Principales puntos de sugerencias de los colaboradores con

respecto al desempeo de SSO;

Resultados de las Campaas de SSO;

Prestar el reconocimiento pblico a las personas y a las reas;

3. Incluir en el programa de capacitacin la informacin relevante para los

familiares y la comunidad. Procesos de consulta y participacin peridica.

4. Realizar evaluaciones peridicas de la eficacia del programa de

comunicacin y de la apertura y confianza con que cuenta por parte de

los colaboradores.

5. Fortalecer las charlas de seguridad al inicio de cada guardia, indicando el

avance de los programas de gestin de cada rea y el papel especfico

que juega cada uno de los colaboradores para cumplir de manera

consistente con los objetivos y metas.

6. Establecer un programa de sealizacin de SSO y demarcacin de

caminos peatonales en toda la unidad, acorde a los riesgos y aspectos

ambientales significativos.
102

3.11.4 Nivel de desempeo

Clase Mundial. Nivel V

1. Los objetivos y programas de SMS, los planes de accin, los resultados

actuales y los recientes problemas son conocidos y entendidos por todos

los empleados como una parte importante de su negocio.

2. Los canales de comunicacin estn completamente abiertos, las

discusiones de los problemas potenciales de seguridad deben ser vistos

como oportunidades para mejorar, y todos los empleados sienten que su

aporte es bienvenido.

Fundamental. Nivel I

1. Claramente definidas las reglas y procedimientos, incluyendo condiciones de

disciplina son comunicadas a todos los empleados.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).

3.12 MOTIVACIN PROGRESIVA EN SSO

La tarea ms importante y con frecuencia la ms difcil, dentro de una

organizacin, es mantener la motivacin elevada entre los empleados

sistematizando un programa de incentivos y reconocimientos a las personas

o equipos que se destaquen en el desempeo en SSO y as fomentando la

motivacin del personal de la unidad operativa.


103

En un esfuerzo exitoso, un alto nivel de participacin voluntaria debe ser

visible en toda la organizacin y todos los empleados deben considerar la

disciplina como imparcial, consistente y predecible. La mayora de los

empleados se sienten responsables de la seguridad de sus compaeros de

trabajo y actan en consecuencia.

3.12.1 Fortalezas

1. Los entrevistados tienen clara la importancia de la motivacin y el

reconocimiento del desempeo seguro, como demostracin del liderazgo

del rea.

2. El personal manifest su inters por mejorar y la expectativa de contar

con un programa de reconocimiento de desempeo seguro.

3. Las capacitaciones por persona y por cargo, especificas, tcnicas y no

genricas forman parte de lo que lo que el personal espera recibir, lo que

representa un factor de motivacin e identificacin con su cargo.

4. Se tiene definido y conocido el lema de seguridad: La seguridad no es

negociable, tu vida tampoco.

5. La unidad tiene definido un proceso administrativo de acciones

disciplinarias en su reglamento.

6. Las personas en la organizacin consideran que tiene un alto grado de

empoderamiento en seguridad. El 90% de las personas encuestadas

considera que est, ya sea comprometida o, completamente


104

comprometida con tomar acciones para cuidar su propia seguridad y la

de sus compaeros.

3.12.2 Hallazgos Fundamentales

1. Aunque se realizan algunas premiaciones aisladas en temas de

seguridad, la unidad no tiene definido un mecanismo de motivacin para

fomentar el comportamiento seguro y promover el cumplimiento de los

objetivos y metas de SSO.

2. Solamente el 8% de las personas encuestadas considera que los logros

en seguridad son reconocidos completa y extensivamente.

3. No existe claridad generalizada sobre las actividades o acciones a

emprender para mejorar el desempeo de SSO, por parte de las

personas entrevistadas y consultadas en la unidad.

4. Se desarrollan jornadas extensivas de trabajo con ms de 12 horas

diarias en personal de supervisin y administracin.

5. En los grupos focales se encontraron comentarios repetidos de personal

que quiere buscar otras empresas para trabajar pues no siente que se

quiera quedar haciendo carrera en VOLCAN.

6. En los grupos focales se ha manifestado que no se siente orgullo por

trabajar en VOLCAN, debido a que se incumple el Decreto 055 de 2010,

porque los equipos y herramientas estn en mal estado y porque no hay

condiciones sanas en las reas de trabajo.


105

3.12.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Implementar un plan de retencin de talentos con el nimo de atraer los

mejores en el mercado y desarrollar el sentido de pertenencia por la

organizacin.

2. Implementar un sistema para administrar sugerencias dando una rpida

retroalimentacin, premiando sistemtica y rpidamente contribuciones

destacadas en SSO, estimulando de esta forma la participacin.

3. Motivar equipos de participacin en todos los niveles para implementar y

ejecutar campaas de SSO.

4. Estimular la remuneracin variable de los empleados en funcin del

desempeo de SSO de las personas y de los equipos e incluir un

programa para contratistas.

5. Incluir en los procesos de evaluacin de desempeo y desarrollo de

carrera, los resultados y las contribuciones de SSO en el mismo nivel de

calidad, productividad y costo. Cualquier persona que presente mal

desempeo en SSO no ser considerada habilitada/apta para un ascenso

en la empresa.

6. Implantar un cdigo disciplinario imparcial, consistente, educativo y

previsible para toda la organizacin. Debe ser complementario, y no

contrario, al proceso de reconocimiento de logros.


106

7. Elaborar cartas individuales y diplomas los cuales se entregan, en su

domicilio, a las personas que contribuyen con las conquistas o realizan

hechos destacables en SSO.

8. Hacer entrega de regalos o similares a las personas, equipos o

Contratistas en funcin del desempeo de SSO.

9. Involucrar todas las reas de la empresa, incluyendo empleados

temporales y contratistas, premiando e incentivando las mejores

iniciativas individuales o de los equipos en SSO. Coordinar la entrega de

los premios en las grandes celebraciones de las cuales participarn los

familiares de los empleados premiados.

3.12.4 Nivel de desempeo

Clase Mundial. Nivel V

1. La administracin demuestra consistentemente que la seguridad tiene la

ms alta prioridad.

2. Los procesos para definir, implementar y ejecutar el programa de

seguridad involucran a todo el personal en alguna de las etapas del

esfuerzo.

3. Un alto nivel de participacin voluntaria es visible en toda la organizacin.

4. Todos los empleados reconocen que la disciplina es imparcial,

consistente y predecible.

5. La mayora de los empleados se sienten responsables por la seguridad

de sus compaeros y actan en consecuencia.


107

Fundamental. Nivel I

1. Recompensas y reconocimiento estn basados en el desempeo

demostrado.

2. Los empleados entienden las reglas de seguridad y procedimientos.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

3.13 ADMINISTRACIN DE CONTRATISTAS

Es esencial que todos los trabajos sean terminados con seguridad y

desarrollados de acuerdo con los procedimientos y/o prcticas de trabajos

seguros, consistentemente con los principios de Seguridad, Medio Ambiente

y Salud, ya sea que los trabajos los realice personal de la empresa o personal

contratista.

El gerenciamiento de Contratistas desde el punto de vista SSO debe ser

hecho de la misma forma que es hecho para los colaboradores de la empresa

contratante.

3.13.1 Fortalezas

1. Contractualmente se tiene definido un sistema de penalidades

(financieras) por incumplimiento al reglamento de seguridad y salud

ocupacional por parte de empresas contratistas.

2. Contractualmente se tiene definido un sistema de penalidades

(financieras) por incumplimiento con el sistema de gestin ambiental y ley


108

del sistema nacional del impacto ambiental (ley 27446) por parte de

empresas contratistas.

3. Existe una clusula en los contratos especfica de Seguridad, Medio

Ambiente y Comunicaciones.

4. Se realizan reuniones peridicas con los lderes de las empresas

contratistas, as como con los profesionales de seguridad de las mismas.

5. Existe en el sistema de gestin SSOMAC el estndar Servicios de

Terceros y Empresas Especializadas con los requerimientos de

calificacin incluyendo frecuencia no mayor a 5 y severidad no mayor a

150.

3.13.2 Hallazgos Fundamentales

1. El proceso de seleccin de contratistas en la unidad no evidencia un

componente formal de identificacin, evaluacin y otorgamiento de

contratos a empresas compatibles con los principios de VOLCAN

incluyendo aquellos de seguridad, medio ambiente, salud ocupacional y

relaciones comunitarias.

2. No se evidencia seguimiento al estndar Servicios de Terceros y

Empresas Especializadas en lo relativo a los pasos a seguir cuando una

empresa especializada tiene frecuencia o severidad superiores a las

establecidas.
109

3. Los contratistas abordados a travs de encuestas y grupos focales

manifiestan sentirse discriminados por la empresa, en cuanto al trato, el

salario y las facilidades que le brinda la empresa. Adicionalmente indican:

los accidentes ocurren en Yauli por la presin de trabajo,

especialmente a los contratistas.

debe haber ms equidad entre los propios y contratados

Me han suspendido por no usar respirador y en la mina no hay

ventilacin.

La empresa tiene herramientas de gestin pero no se cumplen. La

supervisin improvisa....

Queremos ms capacitacin por expertos en los temas.

4. Aunque existen criterios de calificacin para las empresas contratistas,

no se est realizando una evaluacin de manera sistemtica como parte

del proceso de entendimiento y mejora de la gestin con contratistas.

5. La participacin de las reas es limitada en los procesos de contratacin.

3.13.3 Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua

1. Establecer un proceso formal de gestin de contratistas articulado al

sistema de gestin integral SSOMAC que incluya como mnimo los

siguientes pasos y la participacin continua y activa de las reas de

seguridad, medio ambiente, salud ocupacional, legal, dueo del rea y

contrataciones:
110

Pre- seleccin;

Preparacin del contrato;

Seleccin del Ganador no considerando solamente el criterio

financiero;

Orientacin y Entrenamiento como base de preparacin del equipo

contratado;

Auditoria y Monitoreo para acompaamiento, incluyendo auditoras

comportamentales.

Evaluacin Post-contractual para consideraciones en futuras

licitaciones

2. Realizar las investigaciones de accidentes e incidentes con un equipo

conjunto (conformado por la empresa contratante y la contratista).

3. Implementar un proceso de consulta con los contratistas de manera que

participen en el establecimiento de procedimientos y estndares de SSO

del Centro de Trabajo.

4. Revisar las condiciones que la unidad ofrece y exige a los contratistas

respecto de las mismas que ofrece y exige al personal propio de la

empresa.
111

Figura 3.4 Elementos de administracion de contratistas

Clase Mundial. Nivel V

1. Todos los trabajos son efectuados con seguridad y desarrollados de

acuerdo a los procedimientos y prcticas de trabajo seguras establecidas,

ya sea que los trabajos los realicen empleados de la empresa o por

personal contratista.

2. Los contratistas que trabajan continuamente con la empresa han

implantado sistemas de SMS similares y alineados con los de la empresa.

3. El Centro de Trabajo audita continuamente el desempeo de SMS de los

contratistas y establece las mejoras necesarias.


112

4. La empresa trabaja nicamente con contratistas que demuestran

liderazgo y compromiso a favor de SMS.

Fundamental. Nivel I

1. Los contratistas tienen un programa de SMS por escrito.

2. Se realizan reuniones de SMS para los contratistas en forma peridica.

3. Existen programas de orientacin en SMS.

4. Se efectan investigaciones de incidentes y accidentes slo cuando son

requeridas por la empresa contratante.

5. La empresa tiene incluido en los contratos los requisitos de SMS que

debern cumplir los contratistas en los Centros de Trabajo.

Su Nivel

La evaluacin general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental con

algunas caractersticas de Nivel II (Conciencia).


113

CONCLUSIONES

1. El resultado comparativo de los elementos conceptuales de Liderazgo con un

benchmarck de clase mundial, establece que para elemento Logro de

Reconocimientos es 0% y del 50 % los otros 8 elementos conceptuales.

2. El valor ms bajo en la evaluacin de los elementos estructurales corresponde

al elemento estructural Satisfaccin Con El Desempeo En Seguridad de la

Organizacin con un valor del 20%, el siguiente ms bajo es el elemento

estructural Efectividad del Departamento de Seguridad con un valor menor

del 40 %, el resto de elementos tienen un valor de 50 % en promedio.

3. El resultado de la evaluacin de los elementos operacionales nos da valores

por encima del 40% y como mximo 80 %.

4. La unidad de Yauli estn en el nivel 2: Fase Dependiente La cultura de

seguridad est en nivel Elemental:


114

5. La organizacin tiene procesos para evitar riesgos en los lugares de trabajo

y utiliza estadsticas de lesiones para medir el desempeo.

6. Las lesiones y accidentes son el tema central que motiva la administracin de

la seguridad, cultura reactiva.

7. Existe una poltica de seguridad escrita que pudiera no ser familiar para todos

los empleados o ser percibida de gran valor.

8. El desempeo en seguridad es conocido solo por algunos miembros en la

organizacin pero no es ampliamente conocido o no se sabe que piensan

acerca de l.

9. No se evidencia un proceso estructurado en la gestin de seguridad.

10. Deficiencias en anlisis de accidentes e incidentes para evitar recurrencia.

11. Existen bases tericas y documentales en el SSOMAC. Pero no se evidencia

su efectividad en la operacin.

12. Lnea de mando sin funciones formales de seguridad y no hay rendicin de

cuentas.

13. Cultura de Rendicin de Cuentas y Reconocimiento, no es aplicada

efectivamente.

14. Se reconoce al rea de seguridad como responsable de la seguridad. Tiene

labor operativa ms no estratgica.

15. No se evidencia matrices de capacitacin asociando anlisis de riesgos,

cargos y competencias.
115

16. El alto liderazgo no se involucra en la ejecucin y anlisis crtico de los planes

de auditora

17. No se evidencia seguimiento a las recomendaciones de herramientas

preventivas.
116

BIBLIOGRAFIA

1. MONTERO MARTNEZ, RICARDO. Gestin de la seguridad basada en las

conductas. Mxico: Limusa, S.A., 2006, (pp. 12-30).

2. FRANCO GONZALEZ, Juan C. Seguridad industrial (Salud Ocupacional).

Quindo: Copyright, 1992, p. 23

3. RAMIREZ CAVASSA, Cesar. Seguridad industrial un enfoque integral.

Mxico: Limusa, S.A., 1994, p. 35.

4. DUPONT. Mejoramiento Contino Hacia la Clase Mundial, Libro Azul. 2010.

(pp. 10-26).

5. MINISTERIO DEL TRABAJO. (1964): Reglamento de Higiene y Salud Industrial,

(pp. 12-21). Lima


117

6. MINISTERIO DEL TRABAJO Y PROMOCION DEL EMPLEO. 2012.

Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo (pp. 10-30).

7. MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS. Reglamento de Seguridad y Salud

Ocupacional en Minera .2010

8. BRITISH STANDARD INSTITUTION (BSI). Sistemas de Gestin de la

Seguridad y Salud en el Trabajo. 2007


AGRADECIMIENTO

A Dios por la vida, a mis padres por su esmero

en educarme, a mi Alma mater y catedrticos

por darme slidas bases en mi formacin

profesional y personal y a volcn Compaa

Minera por la oportunidad de aprendizaje y

desarrollo profesional.
RESUMEN

Volcn Compaa Minera S.A.A. es una compaa que se dedica a la exploracin,

explotacin y beneficio de minerales por cuenta propia y de subsidiarias,

correspondindole la extraccin, concentracin y tratamiento. La comercializacin de

todos los productos y concentrados es hecha por Volcn . Sus actividades estn

enmarcadas en el cdigo CIUU No 1320 Extraccin de minerales metalferos no

ferrosos. En 2011 Volcn contaba con uno de los peores indicadores de seguridad

en la industria, solo en los 3 aos precedentes se tuvieron un total de 21 accidentes

mortales, 240 accidentes incapacitantes y un ndice de accidentabilidad promedio de

6.8. Un primer anlisis en base a la estadstica e investigacin de los incidentes en

los diferentes procesos evidencio que la falla en el sistema de gestin ms recurrente

era la falta de control gerencial efectivo, debido principalmente a la falta de

comprensin de la tecnologa del proceso; procedimientos de operacin,

mantenimiento o emergencia obsoletos, incompletos, no obligatorios y sin

seguimiento; modificaciones a los procesos o equipos, no autorizadas o

inadecuadamente formuladas; programas de inspeccin y mantenimiento

inadecuados: falta de conocimientos o capacitacin inadecuada: supervisin

deficiente o incompetente y fallas en comunicacin de la informacin esencial de la

seguridad del proceso, es por esta razn la compaa revertir esta situacin en base

a un trabajo sistemtico en toda la organizacin el cual se denomin Cambio de

Cultura bajo las directrices de Dupont Safety.


ABSTRACT

Volcan Compaia Minera S.A.A. It is a company dedicated to the exploration,

exploitation and processing of minerals on their own and subsidiaries, accounting for

the extraction, concentration and treatment. The marketing of all products and

concentrates are made by Volcan. Its activities are framed in the ISIC code 1320 No

- extraction of nonferrous metal ores. Volcan in 2011 had one of the worst safety

indicators in industry, only in the three years preceding a total of 21 fatalities, 240

disabling accidents and average accident rate of 6.8 were taken. A first analysis based

on statistics and investigation of incidents in the different processes that failure

evidenced in most recurrent management system was the lack of effective

management control, mainly due to lack of understanding of process technology;

operating procedures, maintenance or emergency obsolete, incomplete, non-binding

and without follow-up; changes to processes or equipment, unauthorized or

improperly formulated; inspection and maintenance programs inadequate: lack of

knowledge or inadequate training: poor or incompetent supervision and

communication failures of essential information security process, is why the company

reverse this situation based on systematic work throughout the organization which

"Culture Change" was nominated under the guidance of Dupont Safety.


NDICE

INTRODUCCIN
OBJETIVOS
METODOLOGIA
HIPOTESIS

CAPTULO I ASPECTOS GENERALES

1.1. UBICACIN, ACCESO Y PRODUCCIN 19

1.2. RESEA HISTRICA 20

CAPTULO II MARCO TEORICO

2.1 HISTORIA DE LA SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO


(SBC) 23

2.2 PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO


(SBC) 24

2.2.1 Concentrarse en los compartimientos 24

2.2.2 Definir claramente a los comportamientos 26

2.2.3 Utilizar el poder de las consecuencias 27

2.2.4 Guiar con antecedentes 30

2.2.5 Potenciar con la participacin 32

2.2.6 Mantener la tica 34

2.2.7 Disear una estrategia y sigan un modelo 35

2.3 CURVA DE BRADLEY DE DUPOINT 37

2.3.1 Compresin de la curva de Bradley 38

2.4 DIRECTRICES DE SEGURIDAD DUPONT 39


2.5 SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD DE DUPONT 40

2.6 ELEMENTOS ESENCIALES PARA ALCANZAR LA

EXCELENCIA EN SEGURIDAD 41

2.7. NIVELES DE DESEMPEO DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA

SEGURIDAD 42

2.8. DESARROLLO DE LA EVALUACIN 43

CAPTULO III HALLAZGO DEL DIAGNSTICO

3.1. COMPROMISO VISIBLE Y DEMOSTRADO DE LA GERENCIA

& LNEA DE MANDO 49

3.1.1. Fortalezas 49

3.1.2. Hallazgos Fundamentales 50

3.1.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 52

3.1.4. Nivel de desempeo 53

3.2. POLTICA DE SSO DOCUMENTADA Y COMUNICADA 54

3.2.1. Fortalezas 55

3.2.2. Hallazgos Fundamentales 55

3.2.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 56

3.2.4. Nivel de desempeo 56

3.3. RESPONSABILIDAD DE LA LNEA DE MANDO EN SSO 57

3.3.1. Fortalezas 58

3.3.2. Hallazgos Fundamentales 59

3.3.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 60

3.3.4. Nivel de desempeo 61

3.4. ORGANIZACIN ESTRUCTURADA PARA ADMINISTRAR SSO 62

3.4.1. Fortalezas 62
3.4.2. Hallazgos Fundamentales 63

3.4.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 64

3.4.4. Nivel de desempeo 66

3.5. METAS Y OBJETIVOS AGRESIVOS EN SSO 67

3.5.1. Fortalezas 67

3.5.2. Hallazgos Fundamentales 68

3.5.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 69

3.5.4. Nivel de desempeo 71

3.6. ALTOS ESTNDARES DE DESEMPEO EN SSO 71

3.6.1. Fortalezas 72

3.6.2. Hallazgos Fundamentales 73

3.6.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 76

3.6.4. Nivel de desempeo 77

3.7. PAPEL DE LA FUNCIN SSO 78

3.7.1. Fortalezas 78

3.7.2. Hallazgos Fundamentales 79

3.7.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 80

3.7.4. Nivel de desempeo 81

3.8. AUDITORAS EFECTIVAS EN SSO 82

3.8.1. Fortalezas 82

3.8.2. Hallazgos Fundamentales 83

3.8.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 84

3.8.4. Nivel de desempeo 85

3.9. INFORME Y ANLISIS DE INCIDENTES Y ACCIDENTES 86

3.9.1. Fortalezas 87

3.9.2. Hallazgos Fundamentales 87


3.9.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 89

3.9.4. Nivel de desempeo 90

3.10. CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO CONTINUOS 91

3.10.1. Fortalezas 92

3.10.2. Hallazgos Fundamentales 93

3.10.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 94

3.10.4. Nivel de desempeo 96

3.11. COMUNICACIONES EFECTIVAS 97

3.11.1. Fortalezas 98

3.11.2. Hallazgos Fundamentales 98

3.11.3. Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continua 100

3.11.4. Nivel de desempeo 102

3.12. MOTIVACIN PROGRESIVA EN SSO 102

3.12.1 Fortalezas 102

3.12.2 Hallazgos Fundamentales 104

3.12.3 Recomendaciones prioritarias para la mejora contina 105

3.12.4 Nivel de desempeo 106

3.13. ADMINISTRACIN DE CONTRATISTAS 107

3.13.1 Fortalezas 107

3.13.2 Hallazgos fundamentales 108

3.13.3 Recomendaciones Prioritarias para la mejora contina 109

CONCLUSIONES

BIBLIOGRFIA

ANEXOS
INDICE DE FIGURAS

Figura N 1.1 Ubicacin geogrfica de la unidad Yauli 20

Figura N 2.1 Curva de Bardley 39

Figura N 3.1 Resultados de la evaluacin del elemento de Gestin con

Contratistas 48

Figura N 3.2 Resultados de la Curva de Bradley 48

Figura N 3.4 Elementos de administracin de contratistas 111


INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1 Perdidas por unidades 88

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