9/8/2016 Quesunadministrador?Quhace?

SuperfilyhabilidadesGestioPolis

Qu es un administrador? Qu hace? Su perfil y

habilidades

Experto GestioPolis.com

Administracin (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/) 07.03.2001 9 minutos de lectura

Qu es un administrador?

Un administrador es una persona que

obtiene resultados a travs de otras
personas. Un administrador es el
responsable de llevar a cabo las actividades
necesarias para alcanzar las metas
organizacionales. Ms espec camente, un
administrador desempea ciertas funciones
bsicas para que la organizacin se
encamine hacia la consecucin de dichas metas. (Allen y Gilmore, p.20)

A travs de los aosse han planteado diversas de niciones de lo que es administracin

y, por lo tanto, de lo que es un administrador. Mintzberg (2013, p.26) ha resumido muy
bien lo sucedido en los siguientes trminos:

Henry Fayol vio la administracin a travs del ejercicio del control, mientras Tom Peters la visualiz como hacer.
Michael Porter en cambio la ha equiparado con pensar, espec camente analizar. Warren Bennis la ha descrito
como liderar, al tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones, con lo cual ha estado de acuerdo la
Harvard Business Review que ha dicho en su portada, durante aos, que es La revista de los tomadores de
decisiones.Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto. Administrar no es ninguna de estas
cosas sino todas ellas, es controlar y hacer, es manejar y pensar, es liderar y decidir y muchas ms, no agregadas
sino mezcladas. Si se quita alguna de estas actividades no se tiene completa la labor del administrador.

De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, se podra decir entonces que:

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Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula,

plani ca, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades,
dentro de una organizacin, un rea, rama, unidad o departamento de la misma, con el
propsito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.

Esta de nicin se basa en lo que hace un administrador, as que puede ser

complementada si se conoce ms acerca de las tareas del administrador
espec camente, como se puede ver a continuacin.

Qu hace un administrador?

De acuerdo con la teora acadmica establecida, la labor del administrador se podra

sintetizar en las funciones que componen elproceso administrativo (/que-es-proceso-
administrativo/): planeacin, organizacin, direccin y control.

El administrador es la persona encargada de la planeacin, organizacin, direccin y

control (/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-direccion-y-control/) de
actividades en una institucin, maneja ptimamente los recursos materiales, humanos
nancieros y tecnolgicos que le son con ados, con la nalidad de conseguir los
objetivos que la institucin previamente se ha jado. (Jurez, p.21)

Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar, resultan
no ser las actividades que realizan en el da a da los administradores.

Drucker (1963, p.54)al plantearse la preguntaCul es el trabajo del

administrador?encontr que:
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El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la

organizacin hacia las oportunidades que le permitirn obtener resultados
econmicamente signi cativos.Suena trillado y lo es. Pero, cada anlisis de asignacin
efectiva de recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos negocios, mostr
claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la atencin y el dinero va primero
a los problemas en lugar de a las oportunidades, y, en segundo lugar, a las reas donde
incluso desempeos extraordinariamente exitosos tendrn un impacto mnimo en los
resultados.

Mintzberg (1975, pp. 4-8) identi c 10 roles a travs de los cuales describe el trabajo del
administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos roles se encuentra
entre la re exin (piensa, evala, analiza) y la accin (participa, asigna, decide),
relacionndose con los dems, al interior y hacia afuera de la organizacin, la unidad de
negocio, el rea o el departamento, segn su nivel.Dichos roles se integran en 3
categoras: interpersonales, informativos y decisorios.

a. Roles interpersonales. Son tres los roles del administrador que surgen
directamente de la autoridad formal e involucran relaciones interpersonales
bsicas:
1. El administrador como cabeza visible de la organizacin.Como cabeza de
una unidad organizativa, todo administrador debe realizar algunas funciones
ceremoniales. El presidente da la bienvenida a los dignatarios de turismo. El
capataz asiste a la boda de un operario. El gerente de ventas almuerza con un
cliente importante. Estos deberes pueden ser a veces rutinarios, no implican
toma de decisiones importantes ni una comunicacin demasiado formal. Sin
embargo, son importantes para el buen funcionamiento de una organizacin
y no pueden ser ignorados.

2. El administrador como lder.Los administradores son responsables del

trabajo de la gente de su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen el
papel de lder. Algunas de estas medidas implican liderazgo directo, por
ejemplo, en la mayora de las organizaciones los gerentes son normalmente
responsables de la contratacin y la formacin de su propio personal.
Adems, est el ejercicio indirecto de la funcin de lder. Por ejemplo, cada
gerente debe motivar y alentar a los empleados, la conciliacin de alguna
manera sus necesidades individuales con las metas de la organizacin.

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3. El administrador como enlace.En este rol el administrador hace contactos

fuera de la cadena vertical de mando. Los directivos pasan tanto tiempo con
sus compaeros y otras personas fuera de sus unidades como lo hacen con
sus propios subordinados y muy poco tiempo con sus propios superiores.

b. Roles informativos. Procesar informacin es una parte clave del trabajo del
administrador, actuando como receptor, aglutinador y/o transmisor.
4. El administrador como receptor de informacin.El administrador, como
monitor, est analizando constantemente el entorno para obtener
informacin, esto se da en gran parte como resultado de su red de contactos
personales. Una buena parte de la informacin que el gerente acumula en
este rol le llega en forma verbal, a menudo como chisme, rumor o
especulacin.

5. El administrador como difusor de informacin.En el papel de divulgador, el

administrador distribuye informacin privilegiada directamente a los
subordinados, quienes de otra manera no tendran acceso a ella. Cuando los
subordinados no tienen la posibilidad de contactarse fcilmente entre ellos,
el gerente sirve como puente entre ellos.

6. El administrador como portavoz.En el papel de vocero, el administrador

enva informacin al exterior de la organizacin. Un presidente hace un
discurso para presionar por una causa organizacional, un supervisor sugiere a
un proveedor una modi cacin de un producto o de las condiciones de
entrega.

c. Roles decisorios.La toma de decisiones es intrnseca a la labor del

administrador, los restantes cuatro roles giran en torno a ella.
7. El administrador como emprendedor.Como empresario busca mejorar su
unidad (o la organizacin como un todo), para adaptarla a las condiciones
cambiantes del entorno. Esto se da a travs del desarrollo de nuevos
productos, nuevas formas de realizar procesos claves, reorganizaciones de
un departamento o reestructuraciones corporativas, fusiones o
adquisiciones y campaas de relaciones pblicas, entre otras.

8. El administrador como controlador de perturbaciones. Los problemas, las

crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y deben saberse

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manejar.En este rol el administrador busca hacer que los retos y problemas
que enfrenta la organizacin o su rea, sean tomados de la mejor manera por
su equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan serlo.

9. El administrador como asignador de recursos. En este rol decidir quin

recibir qu, en trminos de recursos, humanos, nancieros y de cualquier
otro tipo, incluyendo su propio tiempo.

10. El administrador como negociador. Sea que trate de conseguir un nuevo

cliente, un nuevo empleado o intente terminar un contrato con un proveedor,
el administrador siempre estar negociando en la bsqueda por lo mejor para
su unidad, su departamento, su sucursal o la organizacin entera.

Drucker (p.275), por su parte, estableci que son cinco las tareas que componen la labor
de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y comunica, mide y por
ltimo, desarrolla a su gente.

1. Establecer objetivos. El administrador ja metas para cada rea, las comunica a

aquellas personas cuya participacin es requerida para lograrlas y decide qu
hay que hacer para cumplirlas.

2. Organizar. El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones

necesarias. Clasi ca el trabajo, lo divide en actividades manejables y las clasi ca
en puestos de trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos de trabajo
en una estructura organizacional. Adems selecciona personas para la gestin
de estas unidades y para los puestos de trabajo claves.

3. Motivar y comunicar. El administrador hace de su gente un equipo. Lo hace a

travs de la prctica y en sus relaciones con las personas con quienes trabaja; lo
hace mediante sus decisiones sobre personas, decisiones sobre remuneracin,
ubicacin y ascensos; lo hace a travs de una comunicacin constante, desde y
hacia sus subordinados, desde y hacia sus superiores, y desde y hacia sus
colegas.

4. Medir. El administrador establece criterios e ndices, pocos factores son tan

importantes para el desempeo de la organizacin y de quienes la conforman. Se
encarga de que cada persona conozca las medidas de desempeo de toda la
organizacin y, al mismo tiempo, las de su funcin y as le ayuda a cumplirlas.

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Analiza, evala e interpreta el rendimiento y como en todas las otras reas de su

trabajo, comunica el signi cado de las medidas y sus resultados a sus
subordinados, a sus superiores, y a sus colegas.

5. Desarrollar a su gente y a l mismo. Con el ascenso del trabajador del

conocimiento, esta tarea ha adquirido una mayor importancia. En una economa
del conocimiento, las personas son el activo ms importante de la organizacin y
le corresponde al administrador desarrollarlas.

Perfil del administrador: habilidades y competencias

Katz (pp. 6-18)plante la existencia de tres tipos de habilidades esencialespara que el

administrador pueda ejecutar e cazmente el proceso administrativo:

1. Habilidad tcnica. Consiste en utilizar los conocimientos, mtodos, tcnicas y

equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especi cas a travs de su
instruccin, experiencia y educacin.

2. Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar

con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo
e caz.

3. Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las

complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la
persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que la persona se
comporte de acuerdo con los objetivos de la organizacin total y no apenas de
acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.

Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas por Katz,
una cuarta:

4. Habilidad poltica. Capacidad para mejorar la posicin personal, sentar una base
de poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes que tienen buenas
habilidades polticas suelen ser mejores para conseguir recursos que aquellos
que no las poseen. Tambin obtienen evaluaciones ms altas y logran ms
ascensos.

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Adems, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que explican poco
ms del 50% de la e cacia de un gerente, las denominan habilidades espec cas y son:

1. Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos. Capacidad para

emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno.
Implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de
conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organizacin.

2. Organizar y coordinar. Consiste en organizar las cosas en torno a las tareas y, a

partir de ah, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas, cuando
procede.

3. Manejar informacin. Comprende el uso de los canales de comunicacin e

informacin para identi car problemas, entender los cambios del entorno y
tomar buenas decisiones.

4. Propiciar el crecimiento y el desarrollo. A travs del aprendizaje constante el

administrador propicia su crecimiento y desarrollo personal as como los de su
gente.

5. Motivar a los empleados y manejar con ictos. A travs del refuerzo positivo
generan en su gente ganas de realizar su trabajo y eliminando con ictos inhiben
posibles problemas que minen la motivacin.

6. Resolver problemas estratgicos. Asumen responsabilidad de sus decisiones y

se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para
tomar decisiones.

La American Management Association (p.2) ha establecido 4 habilidades/competencias

clave que debe tener el administrador:

1. Pensamiento crtico y resolucin de problemas. La capacidad de tomar

decisiones, resolver problemas y tomar las medidas adecuadas;

2. Comunicacin efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas, tanto en

forma escrita como oral;

3. Colaboracin y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de manera efectiva

con los dems, incluidos los de grupos diversos y con puntos de vista opuestos;

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4. Creatividad e innovacin. La capacidad de ver lo que no est ah y hacer que

algo suceda.

Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indic que los gerentes e caces
siguen ocho reglas sencillas:

1. Preguntan qu hay que hacer

2. Preguntan: es esto lo correcto para la empresa?

3. Trazan un plan de accin

4. Asumen responsabilidad por las decisiones

5. Asumen la responsabilidad de comunicar

6. Se centran en las oportunidades

7. Hacen reuniones productivas

8. No piensan ni dicen yo, piensan y dicen nosotros.

A travs del siguiente video tutorial (5 videos, 36 minutos) podrs aprender ms sobre
las funciones, los roles y las habilidades de los administradores (gerentes, directivos) en
una organizacin.

Roles de Mintzberg. UPV

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Bibliografa

Allen, William R. y Gilmore, Harold L. What Managers Do. American

Management Association, 1993.

American Management Association. Critical skills survey, 2010.

Drucker, Peter F. Managing forBusiness Effectiveness.Harvard Business

Review,May June 1963.

Drucker, Peter F. Management. Tasks, Responsibilities, Practice. Truman Talley

Books / E.P. Dutton, 1986.

Drucker, Peter F. What makes anEffective Executive.Harvard Business Review,

June 2004.

Jurez Martnez, Gerardo D. Formacin gerencial para la e cacia escolar.

EUMED, 2006

Katz, Robet Lee,Skills of an Effective Administrator.Harvard Business Press,

1974.

Mintzberg, Henry. Simply Managing: What Managers Do and Can Do Better.

Berrett-Koehler Publishers, 2013.

Mintzberg, Henry.The Managers Job:Folklore and Fact. En: Harvard Business

Review, July August 1975.

Robbins, Stephen P. y De Cenzo, David A. Fundamentos de administracin:

conceptos esenciales y aplicaciones. Pearson Educacin, 2009.

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