TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

Instituto Tecnolgico de la Costa Grande

Carrera
Ingeniera en Gestin Empresarial
Asignatura
Diseo organizacional
Trabajo
Unidad 2: Diseo organizacional
Nombre de la alumna
Dayana Abarca Flores
N Control.
14570115

ZIHUATANEJO GUERRERO, MXICO

Lunes 20 febrero del 2017

2.1 La organizacin como un sistema estratgico
dentro de una empresa.
Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo
social se desarrollen de la manera mas efectiva y coordinada los
objetivos de la misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el
mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relacin
recproca entre ellos.
Una organizacin es un patrn de relaciones, por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes.
Estas metas son producto de los procesos que se llevan a cabo en la
toma de decisiones. Las metas que los administradores desarrollan en
razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin
final fijo. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable
y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las
metas de la organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica
tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las
organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el
futuro.
Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo
social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la
misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo,
interactuando de forma tal que se logre una relacin recproca entre
ellos.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los
sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinstico y programado, que opera con un muy pequeo
intercambio de energa y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos
son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a travs de
entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente,
adaptndose a este como medio para sobrevivir.
2.2. Concepto de diseo organizacional.

El diseo organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias
divisiones o departamentos de una organizacin e un organigrama. Un
organigrama es una representacin de la estructura interna de una
organizacin, donde se indica la forma en que se interrelacionan
diversas tareas o funciones.
Las decisiones de diseo organizacional con frecuencia se relacionan con
el diagnstico de mltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos polticos y
el diseo de los puestos de una organizacin. El diseo organizacional
representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que
incluye fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones
estratgicas. Especficamente, debe:

Facilitar el flujo de informacin y de toma de decisiones para

satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y
dependencia reguladoras.
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos,
equipos, departamentos y divisiones.
Crear los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre
trabajos, equipos, departamentos y divisiones construyendo
procedimientos para una rpida respuesta a cambios en el
ambiente.
2.3. Modelos mecnicos y orgnicos del diseo
organizacional.
Una organizacin mecnica est diseada para que los individuos y
funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta organizacin se
caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la
centralizacin de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto
estrictamente definidas y una rgida jerarqua de autoridad. Se recalca el
seguimiento de procedimientos y reglas.
La organizacin mecnica basa su estilo de direccin en el control,
donde las decisiones adoptan la forma de rdenes dadas desde arriba.
Adems, los lmites de la organizacin, se basan en funciones, y el flujo
de la informacin y la comunicacin, es vertical, dentro de la jerarqua
funcional. El centro de atencin son los asuntos de carcter interno, y el
nfasis est en la estabilidad.
En contraste, una organizacin orgnica se caracteriza por un uso bajo a
moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones
descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente
definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles
en la estructura. El grado de especializacin de los puestos es bajo; en
su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes
puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinacin entre
empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se estn
moviendo hacia un enfoque de administracin orgnico para promover
la eficiencia gerencial y mejorar la satisfaccin del personal.
La organizacin orgnica basa su estilo de direccin en la participacin,
donde las decisiones se toman mediante consensos y acuerdos, y
el personal se une para abordar un proyecto o tarea. La comunicacin
fluye horizontalmente a travs de la organizacin, y el personal puede
dirigir la atencin en un sentido externo, hacia el mundo exterior y
responder a los desafos como equipo.

2.4. Teoras de diseo de contingencia

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien
puede suceder o no, se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no
por la razn.

Contingencia
Son los procedimientos especficos preestablecidos de coordinacin, de
alerta, de movilizacin y de respuesta ante la ocurrencia de un evento
particular para el cual se tienen escenarios establecidos.
Importancia
Es de suma importancia ya que el enfoque de contingencia busca
comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin
entre las organizaciones y su ambiente y definir los estndares de
relaciones o configuraciones de las variables.
El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la
eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo
organizacional
No existe una nica forma que sea mejor para organizarse, con el
fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones
dentro de un ambiente tambin cambiante.
Existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y
las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
los objetivos de la organizacin.
Caractersticas de la Teora de Contingencia
Centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa,
dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de
indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.
 Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde
la organizacin obtenga el mayor beneficio de sus circunstancias
ambientales para garantizar su xito como empresa.
Se considera los factores externos que pueden dividirse, en
condiciones generales e influencias especficas. Las primeras
constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas,
legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos
por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin,
tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las
condiciones generales son la tecnologa y el ambiente, cuyo
intercambio con los factores internos de la organizacin hace que
esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para
su adaptacin al medio externo.
De lo anterior se entiende, que los aspectos externos a la
organizacin actan como variables independientes sobre los
modos de organizacin interna de la empresa, Esta relacin, sin
embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino
como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre
la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias
externas
La Teora Contingencia plantea que hay una relacin funcional
entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organizacin.
La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones
administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta
forma la estandarizacin.

2.5. Dimensiones del diseo organizacional

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo
organizacional relativamente simple e indiferenciado, pero cuando se
desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de
diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos
de crecimiento.
La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales
reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de
aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin
planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de
operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las
organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se definen
departamentos formados tambin por el criterio de especializacin
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades
estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del
medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y
en la definicin de la misin del negocio.
De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las
actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren
relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la
especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y
criterios usados para segmentar. En trminos generales, la
especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo
en la ejecucin de un trabajo dado.
Los miembros de las diferentes unidades se transforman en
especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les
permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros
miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el
proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga
podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de
especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin
ni ajuste mutuo.
Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los
siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de
integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la
unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de
recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y
cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que
desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

2.6. Relacin entre el diseo organizacional y la figura

legal y fiscal de una empresa.
La relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y fiscal de una
empresa se refiere a que es la forma en que est constituida y por la que
tienen reconocimiento ante la autoridad y la sociedad en general y entre
las ms comunes estn regidas en la Ley de Sociedades Mercantiles
como son la sociedad en nombre colectivo, la sociedad en comandita
simple, la sociedad de responsabilidad limitada la ms comn de todas
es la sociedad annima tambin la sociedad en comandita por acciones,
y la sociedad cooperativa, adems estn las sociedades civiles, las
asociaciones civiles, etc.
La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un
cuerpo legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene
sancin en caso de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o
negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente, ello nos
permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que est
sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que
podamos producir, comercializar y promocionar nuestros productos o
servicios con autoridad y sin restricciones.

El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho pblico que

se encarga de regular las normas jurdicas que permiten al Estado
ejercer su poder tributario. Las actividades estatales se financian
mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que
permiten solventar el gasto pblico. Esta disciplina del derecho se
dedica a estudiar las normativas vinculadas a este proceso.

La relacin tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener

fondos para financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar
el bien comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y
empresas estn contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo
tanto, a su propio desarrollo.

En su aspecto ms general, el derecho fiscal debe atender a dos

cuestiones: el Estado slo puede exigir el pago de tributos cuando est
autorizado por las leyes; el ciudadano slo est obligado a
pagar aquellos impuestos fijados por la ley. Lo que hace esta figura legal
es permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para
reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se
sostiene esta Ley es que es de inters pblico conservar las empresas y
evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago
ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de las dems con las que
mantenga una relacin de negocios.
Instituciones que regulan aspectos legales
Sec. De trabajo y previsin social.
Sec. De Economa
Sec. De Ecologa
Se. De Salud
Sec. De Comercio
Sec. De Relaciones Exteriores.
PROFECO y CONASINTRA

Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Cdigo Fiscal de la Federacin ( ley del IVA, ley de ISR, ley
del IEPS, ley de lIST).

Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crdito Pblico...

Por medio del SAT.

Relacin que existe:

Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de

tener actividades licitas.
Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admon.
Fiscal.

2.7. Relacin entre diseo organizacional y el tamao y

giro de la empresa

Tamao de la organizacin
Cuanto ms grande sea una organizacin se convierte en el ms
complicado de
su estructura. Cuando una organizacin es pequea - como una sola
tienda al por
menor, una firma de consultora para dos personas, o un
restaurante - su
estructura puede ser simple.
Si la organizacin es muy pequea, puede que ni siquiera tienen una
estructura
formal. En lugar de seguir un organigrama o las funciones especficas de
trabajo,
las personas simplemente realizar tareas basadas en sus gustos,
aversiones, la
capacidad y / o necesidad. Reglas y directrices no son frecuentes y
pueden existir
slo para proporcionar los parmetros en los que miembros de la
organizacin
pueden tomar decisiones. Las organizaciones pequeas son muy a
menudo los
sistemas orgnicos.
De acuerdo a la Secretara de Economa (antes SECOFI), la funcin o giro
de una
empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro
Industrial,
las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en
cuenta una
cuarta categora: las empresas de Giro Agrcola
Clasificacin de la empresa por su tamao:
MICROEMPRESA 1- 10 personas
PEQUEA 11- 50 personas
MEDIANA 51- 150 personas
GRANDE 151- mas

2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo

organizacional
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y
objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento
humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Ambiente: Son los factores que afecta el funcionamiento de la
organizacin tanto internamente como externamente.
Una primera aproximacin puede definir el ambiente organizacional
como el conjunto de influencia que recibe la organizacin de fuentes
externas a la misma.
Ambiente externo: Son instituciones o fuerzas de la organizacin,
relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman
insumos(materias primas, dinero, mano de obra y energa), los
transforman, despus los regresan en forma de productos o servicios
para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
Elementos de accin indirecta (macroentorno), afectan al clima en el
que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia
directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin
directa.
Elementos de accin directa (microentorno). Ejercen influencia directa
en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus
objetivos.
Ambiente interno, llamado clima organizacional. Grupos o elementos de
inters interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la
organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director
y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y
organizacin.
La relacin que existe es que dependiendo de las situaciones que se
presenten tanto externa como internamente, es como se va a lograr una
buena organizacin; es decir que si existe una buena comunicacin
entre los integrantes de la organizacin en cualquiera de las reas, se
van a tener mejores resultados.

2.9. Relacin entre la estructura, la cultura y el clima

organizacional con la estrategia de una empresa.
La estructura de una organizacin resulta ser importante, ya que el
tener muy bien estructurado todas las actividades y tareas que se llevan
a cabo en la misma, conlleva a tener un buen control sobre a quienes se
les van a asignar ciertos puestos y jefaturas de la mejor manera para
evitar la duplicidad de funciones.
La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos,
actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de
interaccin y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
El clima organizacional es un fenmeno interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales
que se traducen en un comportamiento que tienen consecuencias sobre
la organizacin.
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
Ahora bien todo lo anterior as como los valores, las costumbres y las
creencias de la organizacin, permiten a la organizacin aplicar al cien
por ciento sus estrategias tanto internas como externas y as mismo
generar nuevas estrategias que le den ms valor a la organizacin y as
poder competir con otras organizaciones.
2.10 Sistemas de organizacin.
2.10.1 Lineo funcional.
Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de
la era medieval.
Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde
cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que
las lneas de
comunicacin son rgidamente establecida.
Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la
organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a enunciar a
continuacin.
Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los
subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su
superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro.
Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a
travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior
centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los
subordinados.
Centralizacin de las decisiones: Su caracterstica es el
desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide
de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que
centraliza todas las decisiones y controla la organizacin.
2.10.2 Staf.
La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas
y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con
ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces
de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos
de lnea.

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para

imponer sus decisiones.

Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que

existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente
mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran
magnitud.

Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusin considerable en toda la organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o
por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin
lineal
2.10.3 Matricial.
Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los
diseos de organizacin funcional y por producto para mejorar la
capacidad de procesamiento de informacin de gerentes y empleados.
Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un
gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar las actividades
de los gerentes funcionales y de producto, quien consolida e integra sus
actividades.

Proceso de integracin. Un diseo matricial integra las actividades y

mantiene bajos los cestos, pues elimina la duplicidad de actividades
funcionales clave de cada lnea de productos. La responsabilidad del
gerente funcional es identificar los recursos necesarios para realizar una
labor, y la del gerente de producto, es reconocer qu productos puede
elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes.
El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo
cual coordina las actividades funcionales y de producto de la
organizacin y se asegura de que la entrega del producto se d a tiempo
y dentro del presupuesto.

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser

muy competentes en comunicacin, trabajo en equipo y manejo
personal. La coordinacin se consigue mediante reuniones exhaustivas,
formales e informales, o en conversaciones directas. Los equipos que
constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de-
empleados deciden quin har qu y cundo.

2.10.4 Divisional
Divisional La forma divisional es ms que una organizacin integrada
una serie de entidades semiautnomas acopladas mediante una
estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Ingls). Pero
estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional
son individuos o profesionales del ncleo de operaciones. En la forma
divisional son unidades de la lnea media, que se denominan por lo
general divisiones, la administracin que las rene se denomina sede
central.
La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un
aspecto importante, no se trata de una estructura completa desde el
pice estratgico, hasta el ncleo de operaciones, sino una estructura
superpuesta en otras, es decir, que cada divisin dispone de una
estructura propia.
La forma divisional rene a la agrupacin a base del mercado para las
unidades de la parte superior de la lnea media. Se crean divisiones
segn los mercados a los que se atiende y cada divisin se ocupa de sus
propias actividades de compras, ingeniera, fabricacin y marketing.
La dispersin de las funciones operativas minimiza la interdependencia
entre divisiones de modo que, cada una de ellas puede funcionar como
entidad semiautnoma, sin necesidad de coordinarse con las dems.

Ventajas:

Elimina economas de escala en los departamentos funcionales.

Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de productos.
Elimina la competencia a profundidad y especializacin tcnica.
Dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las lneas de
productos

Desventajas:

Adecuada para cambios rpidos en un ambiente inestable.

Lleva a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad del
producto y puntos de contacto son claros.
Significa una gran coordinacin entre las funciones.
Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos,
regiones, clientes.

2.10.5. Por comits.

El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las
cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica
diferencia el
comit de otros rganos de la administracin.
Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones
administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan
el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
Las caractersticas principales son:
1. El comit no es un rgano de la estructura organizaciones.
2. Los comits pueden ser formales, informales, temporales o
permanentes.
 a. Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la
empresa, con deberes y autoridad especficamente
delegadas.
b. Informales: Cuando se organiza por una persona que desea
un estudio o decisin sobre algn problema especial.
c. Temporales: Cuando se realiza el estudio de algn problema
en especial por un tiempo relativamente corto.
d. Permanentes: Los comits formales son, por lo general,
permanentes.
Existen numerosas aplicaciones para la actividad de los comits:
1. Una conclusin justa exige una variedad de informacin; seria el
caso de los comits de investigacin sobre productos, precios,
salarios, etc.
2. Si fuese necesario, la obtencin de varias personas calificadas
para la toma de decisiones importantes.
3. Si el xito del cumplimiento de estas acciones depende de la
perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles.
4. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de
algunos departamentos o divisiones estn bien ajustadas.

2.10.6 Por equipos de trabajo.

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la
actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y
en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado ad
hoc para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor
parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes
de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar
como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en

ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener
que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su
puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo
por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y
dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que
caracteriza a los Proyectos.

Ventajas:

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por
las relaciones interpersonales que por las otras variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la
tarea.
El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los
resultados.

Desventajas:

Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y

mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los
de un trabajo hecho individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en
cuenta a las personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede
hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad,
pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas
veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

2.10.7 Virtual
Con la finalidad de lograr objetivos especficos, una organizacin virtual
recurre a muchas tecnologas de la informacin avanzadas para integrar
en su interior empleado, equipos y departamentos y en el exterior a su
red de subcontratistas.

Definicin: La organizacin virtual se basa en las caractersticas de la

organizacin en red. Ambos diseos organizacionales se concentran en
formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un
fondo comn y compartir las habilidades, la tecnologa y los costos.

Los lmites en una organizacin virtual, tanto interna como

externamente, son mucho ms abiertos que en una organizacin en red
debido al uso de tecnologas de la informacin avanzadas que enlazan
perfectamente a todos los socios. En una organizacin virtual radica en
la disponibilidad y utilizacin de tecnologas de la informacin (TI)
efectivas, confiables y complejas.

Proceso de integracin. La organizacin virtual suele combinar muchas

otras tecnologas ms complejas.

Los sistemas inter organizacionales (SIO) permiten combinar

transacciones entre organizaciones, lo que las hace ms eficientes y
responsables.
El comercio electrnico ofrece la posibilidad de vender y comprar
productos e informacin por medio de lneas telefnicas, redes de
computadoras y otros recursos electrnicos.
Las extranets ofrece acceso limitado a una organizacin a grupos u otras
organizaciones, externas.
El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pros facilita
el intercambio, eficaz y preciso de ideas, vuelve ms efectivos los
procesos y hace posible la realizacin de tareas paralelas. El groupware
tambin ayuda a que los integrantes de los equipos aprendan de la
experiencia de los otros, el software proporciona un conjunto comn de
informacin.
Las intranets son redes protegidas que se basan en Internet y que
relacionan a los empleados mediante interfaces comunes cuyos
hipervnculos se asocian con documentos, mensajes y recursos de
informacin de multimedia.

2.10.8 Por redes.

Es una organizacin aprendiente integrada por unidades organizativas
flexibles que se coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin
mutua.
 Asimilan sobretodo la tecnologa de Internet, Informtica
y Telecomunicacin (que englobamos en el trmino Infotecnologa), lo
que permite generar potentes efectos de red y por tanto, no slo una
Intranet o Red Interna, sino tambin una red de redes, robusta y estable,
en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente,
interna y externamente.
Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la
adquisicin de mucha informacin (evitando as situaciones de
inseguridad), la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la
estabilidad. Lo que confiere gran flexibilidad y capacidad de cambio para
adaptarse al entorno.
Segn F. Sez, O. Garca, J. Palao y P. Rojo, la empresa red tiene sus
cimientos en las redes de redes organizadas en torno a proyectos. La
Infotecnologa permite mantener esta flexibilidad y, adems, asegura la
coordinacin de cada uno de estos proyectos.