FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA

EL FACTOR HUMANO: AGENTE

IMPORTANTE PARA EL CAMBIO EN LA
FUNCION MANTENIMIENTO

FERNANDO ESPINOSA FUENTES

 INTRODUCCIN

El xito de un cambio en la forma de enfrentar las tareas del mantenimiento va a depender de

forma importante de la masa crtica de personas involucradas y del volumen de esfuerzos empeados
por estas personas en el proceso. Estas, a su vez, van a gastar ms o menos esfuerzos en la medida en
que van generando confianza en el xito del proceso. Ellas se van a entusiasmar y efectuar ms
esfuerzos en la medida en que observan buenos resultados en el proceso y, por otro lado, ellas se van a
desmotivar y eventualmente abandonar el proceso cuando pierdan la confianza en su xito. Este es un
proceso tpicamente en espiral en las organizaciones, tanto hacia arriba, como hacia abajo.
Las personas tienden a perder la confianza si las cosas comienzan a dar erradas. En verdad, ellas
tienden a cuestionarse en el momento en que alguna accin no comienza a dar los resultados esperados.
Estas fallas pueden ser debidas al proceso de conduccin, factores externos, catstrofes naturales, etc.
Es, por lo tanto, extremamente importante evitar la ocurrencia de fallas en la conduccin del proceso de
cambios, por lo menos en los factores que estn en la esfera de influencia de los lderes de este proceso.

LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO

En el concepto de Cuadro de Mando Integral CMI - (Balanced Scorecard BSC) sus autores,
Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema
administrativo (Management System), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una
compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una
herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con
la estrategia.
El CMI es una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin,
a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo
actual como apuntar el desempeo futuro.
 Usa medidas en cuatro categoras - desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento - para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas.
El CMI sugiere que se vea a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business): En que debemos sobresalir?
Innovacin y Aprendizaje (Innovation and Learning): Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
En la funcin mantenimiento los principales aspectos tomarn la siguiente descripcin (ver
Figura 1):
Finanzas: Para ser exitosos financieramente, cmo deberamos administrar nuestros recursos a
fin de cumplir con el presupuesto definido y asignado, minimizando los costos del
mantenimiento?
Procesos Internos: Para satisfacer a nuestros clientes en qu proceso de fabricacin se deber
alcanzar la excelencia a fin de apoyar efectivamente la visin de negocios de la empresa?
Clientes: Para alcanzar nuestra visin, cul debera ser la concepcin del mantenimiento para
que las acciones de mantenimiento sean realmente efectivas y se cumplan las metas de
produccin?
Aprendizaje e innovacin: Para alcanzar nuestra visin, cmo sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar continuamente para responder a las condiciones cambiantes del entorno
econmico y tecnolgico?
El Cuadro de Mando Integral es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa,
que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas
 Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

FINANZAS
(Costos de
mantenimiento)

MISIN
CLIENTES VISIN PROCESOS
(Seguridad de ESTRATEGIA DEL INTERNOS
funcionamiento del MANTENIMIENTO (Calidad de la
equipamiento) produccin)

APRENDIZAJE E
INNOVACION
(Personal de produccin y
mantenimiento)

Figura 1: Los componentes del CMI para la funcin mantenimiento

Para la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, el modelo destaca los valores de este bloque
como el conjunto de guas para el resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de
activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender, pero en general la
perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas
en este punto.
El modelo CMI clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: capacidad y
competencia de las personas (gestin de los empleados), sistemas de informacin (sistemas que
proveen informacin til para el trabajo) y cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin, o
sea, destaca la importancia de la persona como fuente y sustentacin del cambio al interior de la
organizacin.
Se puede argumentar que los disparadores de cambios estn ocurriendo todos los das y es
virtualmente imposible efectuar cambios todos los das. Algunos disparadores de cambios son de tal
magnitud que crean una movilizacin inmediata para cambios en la organizacin, sin embargo otros
pueden no ser suficientemente poderosos para convencer al nivel ejecutivo de la empresa de que es
hora de iniciar cambios. Debe existir por lo tanto un cierto punto donde, motivada por un disparador de
cambios suficientemente poderoso o por un conjunto de disparadores de cambios, la situacin actual de
la empresa se torna "saturada", crendose la necesidad real de iniciarse un nuevo proceso de cambios.
Para muchos casos, especialmente en ambientes competitivos, que presentan una serie de
factores intangibles, una evaluacin de la eficacia organizacional no puede ser resumida slo a las
medidas de desempeo cuantitativas (financieras o no-financieras), sino que debe tambin incluir
explcitamente factores intangibles. En este caso se debe dar nfasis, por ejemplo, a la capacitacin
continua, a un ambiente de trabajo con seguridad, etc., y no solamente al cumplimiento de la meta de
costos.
Varios autores enfatizan la importancia de la comprensin de las barreras en el proceso de
cambios y todos llegan al consenso de la importancia de tener en cuenta el aspecto de cambios
culturales para el xito en las empresas. Estos estudios apuntan un conjunto de condiciones necesarias,
cuya no observacin puede llevar al fracaso del proceso de transformacin:
Los lderes deben estar altamente involucrados en el proceso.
La existencia de un fuerte motivo para el cambio, efectivamente comunicado.
Debe existir una participacin amplia en el diagnstico del problema, proyecto de la
solucin e implementacin.
Una sobre comunicacin involucrando a todos los funcionarios y asociados impactados
por el proceso de cambio.
Una reduccin de las barreras funcionales y jerrquicas.
Claridad de visin de la cultura deseada y su traduccin para describir los comportamientos
y resultados esperados.
Una adecuacin de los perfiles a ser incluidos en la masa crtica de lderes del proceso de
cambio.
Una adecuacin de las estructuras y sistemas que refuerzan el comportamiento deseado.
Una publicacin validada de los xitos iniciales obtenidos.
Se debe percibir una tenacidad, empeo y persistencia, al lado de un comportamiento
consistente en los lderes de todos los niveles.
Un aumento en la autonoma de los lderes y participantes en el proceso.
 Seguir una orientacin a travs de la accin, medidas y resultados.
Tener una estructura basada en grupos para la resolucin de problemas.
Tener una orientacin y focalizacin en las necesidades de los clientes externos e internos.
Generar una capacidad de obtencin, distribucin y aplicacin de conocimientos de
personas internas y externas a la empresa, por parte de los lderes del proceso de cambio.
La componente esencial en un proceso de transformacin, que nace de una innovacin o bien de
un proceso de mejora continua, es la componente personal en la relacin entre el liderazgo y los
operadores que participan en el proceso. Si no hay una sinergia entre estos actores, el proyecto no dar
el resultado esperado.
Se considera muy importante la observacin de ciertos factores de xito durante el proceso de
cambios, tratando as neutralizar o por lo menos disminuir la posibilidad de ocurrencia de errores en el
proceso de cambios que llevan a la mejora continua del sistema de gestin del mantenimiento. Entre
estos factores se puede mencionar:
La participacin de elementos claves de la empresa de todos los niveles organizacionales en
el proceso de construccin del cambio, con participacin activa en la identificacin de los
problemas races, remocin de obstculos y de la creacin de las ideas de mejora.
La obtencin del consenso en trminos de acotar la cantidad de problemas races a ser
atacados o las reas dentro del aparato productivo en el cual concentrarse.
Crear las condiciones para que los participantes del proyecto de mejoramiento se sientan
dueos del proceso de identificacin y creacin de las ideas de mejora.
Comunicacin eficaz de todo el proceso de cambio, tornndose transparente la necesidad de
cambiar, la visin de la empresa, los obstculos existentes, los problemas races, los
objetivos de corto plazo y las mejoras alcanzadas.
Definicin de hitos (milestones) de corto plazo con comunicacin clara de los beneficios a
ser alcanzados.
El desarrollo de consenso y comunicacin sobre la necesidad de cambios es uno de los
principios ms fundamentales para una implementacin eficaz de cualquier esfuerzo de mejora. Un
cambio participativo slo va efectivamente a suceder si fuese posible la identificacin de un factor
imperativo para ese cambio y que sea aceptado como tal por los participantes.
 CUESTIONAMIENTOS EN EL PROCESO DE MEJORAMIENTO

Implementar concepciones o formas de implementar el mantenimiento, para llegar finalmente a

definir el modelo de gestin del mantenimiento, trae consigo una serie de cambios en la forma habitual
de hacer el mantenimiento. Cambios o transformaciones organizacionales han ayudado a algunas
compaas a adaptarse a los cambios de condiciones en sus ambientes, a obtener incremento en la
competitividad y a posicionar otras compaas para un futuro mejor.
Sin embargo, en diversas situaciones, las mejoras han sido decepcionantes, con resultados muy
por debajo de lo esperado, resultando en desperdicio de recursos, en prdida de confianza en los
agentes de cambio, y frustracin en las personas involucradas y, tal vez lo peor de todo, en miedo de
enfrentar nuevos cambios. Esos fracasos ocurren porque los administradores tienen gran dificultad en
identificar, priorizar y alinear apropiadamente sus recursos para hacer frente a los muchos factores que
producen transformaciones organizacionales sustentables.
Diversas preguntas vienen a la mente durante cualquier proceso de cambio organizacional o
funcional, las cuales deben ser tratadas con el mximo cuidado en el momento de la implementacin de
un proyecto de innovacin:
Ser que existe un motivo claro para ese cambio? Esta es la primera pregunta y la ms
importante ya que su respuesta tiene que ser convincente para las dems personas. Esto requiere
un estudio profundo de las condiciones actuales de la organizacin del mantenimiento, sus
deficiencias y fortalezas, y una evaluacin de su posicin relativa al mantenimiento hecho en las
empresas competidoras, en la forma como el mantenimiento apoya a la empresa y contribuye
positivamente para su xito.
Ser que ese motivo es suficientemente comprendido por las personas del equipo de
mantenimiento y de produccin? Ser que las personas deben coincidir para que el cambio sea
bien implementado? No es suficiente que el administrador este seguro de la necesidad de un
cambio, los motivos tienen que ser demostrados con cifras y hechos para que todo el personal
apoye con nuevas ideas y de las facilidades para que el equipo que liderar los cambios tenga
xito.
Si l es comprendido, ser que es aceptado como un buen motivo para el cambio por las
personas claves de la empresa? Las personas claves concuerdan con la necesidad de cambios?
Si el administrador del mantenimiento no consigui el apoyo de los lderes de la empresa para el
 cambio, su proyecto no tendr xito, ya que no contar con recursos y lo principal con
ascendencia sobre los otros jefes de nivel medio de la organizacin.
Si el motivo ya es entendido y aceptado, ser que est claro cual es el rea de produccin o
procedimiento de mantenimiento que debe ser cambiado? La implementacin de un nuevo
abordaje debe ser dirigida a aquellas reas ms crticas o que tienen un potencial de crecimiento
ms alto. No adelanta aplicar cambios en todo, porque los esfuerzos pueden ser muy grandes y los
retornos no compensan, es preciso saber con claridad cual es la rea con mayor prioridad y,
adems, es importante mostrar xitos temprano, an que estos sean pequeos, para mantener la
cohesin y la moral del equipo.
Antes de eso, ser que existe una clara visin de la situacin de la empresa compartida por los
individuos de forma que exista consenso sobre lo que debe ser cambiado? Esta pregunta se
relaciona con el aspecto del apoyo de la alta gerencia, en el sentido de que el problema est bien
entendido y no sea minimizado o mal interpretado por personas que tienen que tomar decisiones.
Aqu es importante tener un lenguaje comn para explicitar los hechos, sean este tcnico,
simblico o financiero, pero que sea sin posibilidad de equvocos.
Quien va a ser el agente (o agentes) que va a conducir el proceso de cambio? Cules deben
ser las caractersticas de ese agente? La persona que debe asumir el liderazgo del proceso de
innovacin de la concepcin del mantenimiento debera ser el actual jefe de la funcin
mantenimiento, siempre y cuando esta persona haya demostrado tener conocimientos tcnicos
actualizados, tener antecedentes sobre una acertada gestin de los recursos financieros y de los
recursos humanos.
En que nivel ser conducida a construccin de las alternativas de cambio? El nivel superior
de la funcin? La conduccin de la implementacin de cambios en la concepcin del
mantenimiento debe ser realizada por un equipo de trabajo que represente todas las reas de
aplicacin de la funcin mantenimiento. Pero, es muy importante que e la fase de elaboracin y
evaluacin del proyecto de innovacin forme parte activa del equipo de trabajo personal de la
direccin superior de la empresa. En la fase de implementacin su presencia es requerida como
un apoyo para facilitar el relacionamiento y la cooperacin del restante de los involucrados o
afectados por la aplicacin del proyecto de innovacin del mantenimiento. En la fase de
evaluacin de los resultados de la aplicacin de la nueva concepcin del mantenimiento, la
participacin del personal superior tiene como finalidad conocer los beneficios conseguidos con
 el proyecto de innovacin y tambin para contribuir en la solucin de conflictos que pudiesen
surgir durante el proceso de desarrollo do proyecto.
Las personas del nivel operacional deberan ser involucradas? Este es un aspecto de alta
relevancia. Para que un proyecto durante su elaboracin y posterior aplicacin tenga xito, todos
los afectados deben sentir que "el proyecto es algo propio, ya que mi participacin es importante".
Un proyecto en el rea de mantenimiento es dependiente de la informacin que se tiene sobre
todos los aspectos, tanto tcnico como de uso y de capacidad de los equipamientos, y esa
informacin est en los archivos de la funcin mantenimiento como tambin en el "know how" de
cada colaborador. Adems de eso, si el personal do nivel operacional cooper en el proyecto y lo
conoce en detalle, se preocupar en mantenerlo operativo y actualizado.
Otras preguntas son igualmente importantes, pero, estn relacionadas con los aspectos del
conocimiento de tcnicas y herramientas, disponibilidad de recurso, capacidad de trabajar en equipo,
facilidad para administrar los cambios y los conflictos que de ellos derivan, sistema de evaluacin de la
efectividad de los cambios y buen relacionamiento con los niveles superiores.
La lista de preguntas es larga y mas preguntas pueden aparecer en el proceso de cambio. Cada
una de estas preguntas representa un riesgo en potencia para el xito de un proyecto de transformacin
y, por tanto, debe ser tenida en consideracin por la parte conductora del proceso.
De esa forma, queda claro que no basta a la empresa tener un buen motivo, buena voluntad, sino
tambin personal calificado en sus reas de actuacin para iniciar y tener xito en este proceso. Sin
duda eso es vital, pero es necesario tambin saber planear cuidadosamente el proceso de
transformacin, de forma anticiparse al mayor nmero posible de preguntas que puedan surgir durante
el desarrollo.

LA MADUREZ DE LA ORGANIZACIN

Uno de los factores que influyen en forma negativa en el momento de implementar una nueva
concepcin o forma de definir las acciones de mantenimiento es el desconocimiento, o tener una
percepcin vaga, del medio ambiente tecnolgico y humano que est presente en la organizacin. La
determinacin o definicin de este estado de inicio es de alta relevancia y debe ser determinado o
visualizado, con el fin de trazar el camino mas adecuado para llegar a la meta propuesta.
 Es importante comprender que todas las organizaciones (y no est excluida la funcin
mantenimiento) atraviesan sus propios procesos de madurez y que se trata de un proceso que debe
preceder a excelencia. La madurez es la calidad o el estado de ser madura. Cuando se aplica el
concepto de madurez a una organizacin, se analiza el estado donde la organizacin se encuentra en
relacin a una condicin ideal para conseguir sus objetivos.
La madurez del mantenimiento significara entonces que la organizacin est perfectamente
condicionada para tratar sus proyectos. Pero la madurez dentro de la organizacin para el
mantenimiento es explicada por la suma de la accin (habilidad de actuar y decidir), de la actitud
(deseo de estar involucrado) y del conocimiento (una comprensin del impacto de la voluntad de hacer
algo nuevo y de la accin).
Para hacer una evaluacin de la madurez dentro de la funcin mantenimiento es preciso medir
en que estado se encuentra y para tal efecto se puede usar un modelo que combina cinco aspectos:
compromiso, social y cultural, comunicacin, herramientas y metodologas e interacciones (Figura 2).
Para el caso del mantenimiento, cada uno de estos aspectos significa lo siguiente:
Compromiso: incluye reconocer el cambio como una parte integral de la estrategia de la
funcin, en concordancia con la organizacin, nivel de la apropiacin en toda la organizacin
pero particularmente en el nivel de gerencia, formacin de equipos de trabajo. Tambin incluye
la provisin de recursos adecuados para permitir que el proyecto funcione eficazmente y la
participacin de todo el personal en todos los niveles de la organizacin, que tiene una relacin
con mantenimiento, y en todos los estados en el proyecto.
Social y cultural: concierne principalmente con las personas como elemento del cambio, esto es
el asunto que involucra el comportamiento de las personas, de las percepciones y de las
actitudes para todos los aspectos del cambio. Se refiere al nivel de la participacin y del apoyo
del cambio no solamente del personal que est en el mantenimiento, tambin incluye la
produccin, administracin de los recursos humanos y financieros, apoyo logstico y
computacional.
Comunicacin: considera todos los aspectos asociados con una comunicacin interna y externa.
Esto incluye la programacin de los tiempos, mtodos para una comunicacin efectiva de los
contenidos de los cambios. La finalidad principal es que todas las personas estn totalmente
informadas sobre los cambios, sus beneficios y como estn implicados en la forma como ahora
ser hecho el mantenimiento.
 Herramientas y metodologas: aunque el inters predominante es con el uso de la metodologa
de la gerencia de proyecto (equipos de proyecto y gerentes de proyecto), tambin se debe incluir
el uso de medidas de comparacin, de desempeo y de proceso. Cubre tambin el conocimiento
subyacente requerido para asegurarse de que el cambio pueda ocurrir eficazmente y facilitar el
uso de la entrada de conocimientos y del entrenamiento externo. Mantenimiento debe, en su
rea, liderar y propagar el uso de herramientas para tener un control y retro-alimentacin das
sus acciones.
Interacciones: se refiere a la preocupacin de no interactuar negativamente con otros mtodos
que ya estn en aplicacin dentro de la organizacin para tratar esas interacciones. Controlar el
contrapeso entre las operaciones normales y los otros cambios que pueden acontecer en la
organizacin y que ninguna de las mejoras hechas resulten en el desarrollo de uno de los
factores claves del xito a cuesta de otro. Hay que mantener el equilibrio entre los distintos
factores que promueven el xito de la produccin.
Una organizacin puede ser madura en gestin del mantenimiento y no ser excelente. La definicin
de excelencia va ms all de la definicin de madurez. Cuando las organizaciones desarrollan sistemas
y procesos maduros, surgen dos beneficios adicionales: primero, el trabajo es ejecutado con un mnimo
de cambios de escenario; segundo, los procesos son definidos de manera de causar el mnimo de
problemas para el negocio principal da empresa.
En relacin a la excelencia, esta puede apreciarse mediante los fundamentos con los cuales se
manifiesta la excelencia o performance superior. En el caso del mantenimiento se puede explicitar de la
siguiente forma:
Capacidades y habilidades de la fuerza de trabajo. El personal del mantenimiento est
altamente capacitado y sus conocimientos son traspasados a las personas que hacen uso de la
maquinaria con el fin de minimizar las actividades no programadas de mantenimiento. Hay un
reconocimiento y recompensa a los esfuerzos para perfeccionarse y contribuir con sus
conocimientos al mejoramiento de las capacidades de los equipamientos. La rotacin del
personal es baja y hay un intercambio fluido de informacin entre ellos.
Competencia en administracin y tcnica. Los administradores superiores son ingenieros y el
resto tiene grados tcnicos. El entrenamiento de los administradores comienza temprano en sus
carreras en tecnologa que son importantes para la empresa. Hay una rotacin de los
 administradores por varias funciones del mantenimiento para ampliar su experiencia, y tambin
es recomendable que los administradores tambin asuman tareas en la produccin.

Figura 2: modelo de anlisis de la madurez de una organizacin

Competencia a travs de la calidad. Mantenimiento siempre debe buscar el alineamiento de

sus servicios y procedimientos para sustentar las necesidades de sus clientes, que son los
equipamientos en primer lugar. Tiene un compromiso de largo plazo con la calidad del servicio.
Transmite sus conocimientos de la mantenibilidad, confiabilidad y seguridad al proyecto de los
productos que la empresa manufactura.
Participacin de la fuerza de trabajo. Tiene desarrollada una cultura de confianza entre el
personal de varios departamentos y entre trabajadores y administradores. Esto permite un
 continuo flujo de informacin que da fortaleza a las acciones de mantenimiento. Hay una
complementacin entre el personal para analizar y decidir el momento, la duracin y la
participacin en las tareas de mantenimiento y potenciamiento de los equipos. Hay un total
conocimiento de la funcin que cumple mantenimiento.
Mejoramiento contino de la ingeniera de manufactura. Hay una fuerte atencin en la
contribucin al mejoramiento de la eficiencia global de la tecnologa usada en la industria. La
contribucin del mantenimiento al mejoramiento de los equipos va enfocada al aumento del
ritmo de produccin, instalacin de mecanismos de automatizacin, participacin en la
seleccin de nuevos equipamientos y definicin del momento de la substitucin de una
mquina,
Enfoques para mejoramientos incrementales. La funcin mantenimiento se preocupa de
avanzar en la tecnologa de la informacin con el fin de evaluar con datos certeros su
desempeo y tener las bases para proponer e implementar acciones correctivas. Todo esto se
manifiesta en rpidas respuestas, alto grado de flexibilidad, presupuestos bien medido y costo
dentro de los limites establecidos.
Los estados de la madurez imponen condiciones distintas para la gestin ya que el panorama no
puede ser el mismo para todas ellas. La fase ms adversa (fase donde predomina el desorden) se
caracteriza por el reconocimiento de una necesidad o falencia en el servicio que se obtiene y que
precisa cambiar para atender con xito los objetivos de la empresa. Es muy difcil emprender un
cambio de la gestin en este estado y se debe primero hacer un trabajo en todos los aspectos para que el
personal empee todos sus esfuerzos para conseguir un mejor nivel. En esta etapa es muy importante el
comprometimiento de la alta gerencia con el desarrollo de la funcin de mantenimiento y la
participacin activa y efectiva del equipo de mantenimiento para desarrollar un proyecto de
mejoramiento de la gestin.
En las etapas de implementacin de la funcin mantenimiento ya se puede desarrollar una
metodologa de gestin del mantenimiento con sus correspondientes herramientas de seleccin y
evaluacin de la concepcin del mantenimiento. As, la obtencin del comprometimiento con lo que
fue planeado es ms simple y se puede definir un sistema de rastreamiento de la gestin. En la fase de
maduracin se puede desarrollar un sistema de control de la gestin de costos y de programacin y
desarrollar un programa de capacitacin para mejorar las competencias del equipo en la parte
tecnolgica y de gestin del mantenimiento.
 De esta forma, se considera aqu importante la realizacin de un esfuerzo para identificar las
potenciales fuentes de problemas durante el proceso de transformacin. Se entiende aqu que, a travs
de la observacin de las fallas, es posible gerenciar mejor el proceso de cambio, auxiliando a los
conductores del proceso a evitar estas fallas.

DEFINICION DE ESTRATEGIAS

Una vez identificados los factores que van a ser optimizados (minimizar o maximizar), se
procura proponer las estrategias que van a ser implementadas para cada uno de los factores-clave de
xito. El proceso comienza con la declaracin del objetivo que se desea alcanzar y para este objetivo se
define cual ser la estrategia a implementar (Figura 3).

Evolucin continua
Nuevos niveles de Nuevos niveles de
requisitos identificados requisitos implementados
Creacin
Formulacin de la estrategia

Creacin - implementacin

Evolucin constante
Estabilizacin

Aprendizaje
Evolucin
Medicin
Ajustes

Implementacin - estabilizacin
Nuevos niveles de Nuevos niveles de
requisitos desarrollados por requisitos listos para ser
medio de la formulacin de implementados mediante la
estrategias aplicacin de la estrategia
Implementacin de la estrategia

Fig. 3: Modelo integrado de formulacin de estrategias

 Posteriormente se correlacionan los resultados obtenidos en el ambiente de fbrica, como
consecuencia de la ejecucin de las acciones y la tasa de variacin para un perodo de referencia.
Dependiendo de la naturaleza de la tasa y de la estrategia definida, la correlacin ser positiva o
negativa, evidentemente, en funcin del juzgamiento del administrador.
Sobre los resultados de la aplicacin de una estrategia en particular y atendiendo al anlisis de
las causas del xito o fracaso de esta, se propone una nueva estrategia basado en los nuevos
requerimientos del sistema productivo y en los nuevos conocimientos adquiridos por las personas
integrantes del sistema de gestin y operacin.
Generar la cultura del mejoramiento continuo entre los participantes de la organizacin para el
mantenimiento crea las bases para que el proceso no se detenga, ya que al sentir o ver que sus
proposiciones son atendidas, valoradas y mostradas da una nueva visin del lugar de trabajo lo que
conlleva a pensar que lo que antes era una falla recurrente, ahora es un desafo para preparacin del
personal.

COMENTARIO FINAL

Una organizacin bien liderada gestiona, desarrolla y hace participar a todas las personas que lo
integran a fin de que usen todo su potencial, tanto a nivel individual como de equipos, para que el
concepto del mejoramiento continuo forme parte habitual en su quehacer. Para esto se preocupa,
comunica, recompensa y da reconocimiento a las personas para, de este modo, motivadas, incrementen
su compromiso con la organizacin poniendo as a disposicin sus capacidades y conocimientos en
beneficio de la misma. Se caracterizan por tener o usar:
Una planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos
Una identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas
de la organizacin
Que las personas se impliquen y asuman sus responsabilidades dentro del esquema organizativo
Hay dilogo leal entre las personas y la organizacin
Se recompensa, reconoce y atiende a las personas de la organizacin
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