Formacin en Lnea para el Desarrollo Rural

Asesora Tcnica y Consultora Profesional

ALIANZAS ESTRATGICAS Y REDES

ORGANIZACIONALES1

Este material corresponde al:

Mdulo: Diagnstico en la Empresa Rural
Unidad: 4
Actividad: 4.3

1
Material de apoyo didctico integrado y compilado por el INCA Rural, con la finalidad de complementar la formacin del participante a
travs de la lectura, anlisis y discusin de los temas y contenidos de los procesos Formacin en Lnea para el Desarrollo Rural.
No expresa una posicin institucional con respecto al tema.
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Alianzas estratgicas y Redes Organizacionales

Qu es una Alianza Estratgica?

En la continua relacin con el entorno es necesario hacer uso de estrategias, que permiten a los
socios de la organizacin a sumar esfuerzos para solucionar y proponer diferentes alternativas
de prevencin y adaptacin al entorno de los mercados globalizados, quienes sigan pensando
que cuentan con la autosuficiencia para resolver los efectos del exterior de la empresa estn
destinados a desaparecer, ya que negarse a la posibilidad de formar alianzas estratgicas o
formar parte de redes de organizaciones, negarse a la adaptacin de la tecnologa, y nuevas
formas de hacer negocio, es negarse a incursionar a la globalizacin, adoptar alguna modalidad
de organizacin, es ms bien una alternativa de asegurar la preservacin de las empresas, ya no
se puede pensar en el aislamiento con los competidores, ni pensar en la indiferencia con los
proveedores, ni mucho menos en la falta de comunicacin e integracin con el personal que
participa en una empresa, la principal alianza que se busca es con el cliente que cada vez es
ms conocedor de los bienes y servicios que recibe as como un mejor conocimiento a detalles
de otras alternativas para su eleccin.

En sentido llano, una alianza estratgica puede definirse como la unin de dos o ms empresas
para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de cooperacin en los
negocios.

La Alianza Estratgica es uno de los principales instrumentos que debern utilizar las empresas,
organizaciones y las unidades de produccin rural familiares para resolver exitosamente los
desafos planteados por la Globalizacin y Competitividad.

La Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms actores sociales

diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso, pueden definir
un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realizacin, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos
rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos
conviene y que a ellos tambin les podra convenir.

Para qu sirven las Alianzas Estratgicas?

Las Alianzas Estratgicas son tiles para mltiples propsitos. Algunas alianzas se crean para
un fin nico, mientras que otras pueden encerrar mltiples objetivos simultneos. Lo importante
es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado.

Las funciones de las alianzas estratgicas son las siguientes:

salvar una empresa de la quiebra,
mejorar productos,
ampliar mercados,
incrementar ventas,
incursionar en otros mercados,
complementar productos o servicios.
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Las alianzas estratgicas son probables para casi cualquier tipo y tamao de empresa que
puede unirse con otra (u otras), ya sea con productos, servicios o incluso capitales; su utilidad se
puede resumir de la siguiente forma:

Para cumplir con los objetivos especficos de la empresa rural. Es decir, para conseguir todo
aquello que le conviene de manera directa (ganancia econmica, consolidacin institucional,
bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc.)
Para ayudar a crear un sistema de convivencia ms armonioso, favoreciendo as al conjunto
de toda la sociedad.
Para generar oportunidades de desarrollo que no slo sirvan para la propia empresa, sino
para que otros tambin se beneficien. De esa manera, hay tambin un beneficio indirecto,
pues habrn ms clientes, ms amigos, ms aliados, ms apoyos, una interaccin ms
agradable y ms posibilidades para todos.
Para mejorar la integracin social y para propiciar formas ms eficaces de participacin. Si
las alianzas estratgicas se multiplican, ser ms fcil entenderse entre los distintos
sectores; la gobernabilidad ser ms simple y eficiente; la coordinacin prctica de actores
diferentes ser ms fluida y efectiva; y se incrementarn las posibilidades para que mejorar
la informacin, la participacin en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por
parte de todos los sectores.
Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo humano a
todos los miembros de la sociedad. Es decir, las alianzas estratgicas pueden ser un factor
clave en el desarrollo integral de un pas.

Hay que promover la toma de conciencia sobre la importancia y utilidad prctica de las Alianzas
estratgicas, en los diferentes niveles de la Empresa, comenzando por su direccin general, para
que la empresa pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratgico.

La alianza estratgica debe ser tratada en forma similar a cualquier proyecto de inversin, es
decir, se deben estimar las inversiones y resultados econmicos de modo de mantener un
control econmico racional y objetivo.

Principios bsicos

1. Que sea un giro complementario o suplementario, agregar lo que hace falta, ms no lo

que ya se tiene, aunque ocasionalmente podr aliarse con empresas competidoras, pero
ser solamente para crecer en fuerza y participacin.

2. Homologacin de objetivos, una empresa que puede ser parte de otra en funciones y
mercado, debe tener por lo menos, los mismos objetivos de negocio y mercado, por lo que
tendrn que homologarse por ambas partes.

3. Especificacin del trabajo a realizar, se clarifican las funciones de cada quien, haciendo
compatible el trabajo y la medicin que de l se haga. Tal vez se requiera formar un equipo
especial de trabajo; as si fuere, se conformar con las personas que renan las
caractersticas que previamente se fijen por los dos dirigentes del proyecto.

4. Definicin de funciones y responsabilidades, como si se conformar una nueva empresa

(que de hecho lo es), se redacta un documento que contenga un pequeo manual de
organizacin que defina las funciones y responsabilidades de cada quien.
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Si no se cuenta con ste de parte de ninguno, lo ms recomendable es asesorarse de gente

especializada que lo haga.

5. Compatibilidad de caracteres, una de las caractersticas importantes de los dueos del

proyecto es que debe existir compatibilidad de caracteres; de lo contrario se producirn
choques y el proyecto se vendr abajo.

Con quin se puede hacer Alianzas Estratgicas?

Las Alianzas Estratgicas son instrumentos que pueden ponerse en prctica con todas las
personas naturales o jurdicas con quienes nos relacionamos, de all que lo importante es
establecer prioridades y evaluar con quienes resulta ms conveniente y hasta imprescindible su
establecimiento.

En principio, hay que desarrollarlas con todo el mundo, pues as como todos tienen defectos,
tambin todos tienen algo positivo que aportar. Hasta quienes aparentemente son insignificantes,
pueden ser tiles y su alianza para la empresa puede resultar beneficiosa.

Slo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa (ya que tambin pueden plantearse
alianzas estratgicas para el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de la cultura, la proteccin
del medio ambiente, la defensa de los derechos de la mujer, la prevencin de la delincuencia,
etc.), los candidatos ms obvios son:
Proveedores
Trabajadores de la propia empresa
Clientes reales (los que ya son)
Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...)
Competidores (el antagonismo aparente, puede dar paso a un racional
entendimiento para lograr beneficios comunes)
Representantes del Gobierno Central (ministerios, etc.) o de gobiernos
seccionales (Juntas Parroquiales, Municipios, Consejos Provinciales)
Representantes de la Sociedad Civil (Fundaciones, ONGs, entidades culturales,
deportivas, religiosas, financieras, etc.)
Agencias internacionales de desarrollo.

En general, toda persona, natural o jurdica, toda institucin, que quiera lograr algo similar o
coherente a lo que quiere lograr uno mismo. Es decir, todo el mundo, ya que siempre habr
aspectos de inters comn y siempre ser posible identificar beneficios compartidos que pueden
ser alcanzados mediante la cooperacin.

Fundamentos para la negociacin

Investigar los productos o servicios que puede adoptar, de las empresas que estn cerca
de nuestra empresa y los productos y servicios que se pueden complementar.

Seleccionar la empresa, una vez detectado el producto, invite a la empresa a una pltica
exploratoria que le indique si existe inters en la unin.
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Recomendaciones clave para el xito de las alianzas

Compatibilidad: Producto, intereses, caractersticas.

Complementariedad: Mercado, Financiera, Tecnolgica.

Asesora especializada: Estrategia de negocios, negociacin, referencias.

Evitar los dogmatismos: Quien cree tener verdades definitivas puede sufrir grandes
frustraciones y grandes fracasos. Hay que respetar y evaluar con mucho cuidado a grandes y a
chicos. Si manejamos mal las cosas, cualquiera puede hacernos dao. Si manejamos bien las
cosas, cualquiera puede sernos til.

Los intereses: Una vez que se tenga muy en claro qu es lo que le conviene a la empresa y qu
objetivos hay que lograr, hay que preocuparse de lo que ocurre con los dems. Cada empresa
acta en un contexto muy complejo y dinmico, donde tambin se cruzan otros intereses. Por
eso hay que analizar la insercin de la empresa en los escenarios reales.

La situacin puede ser vista como un escenario, donde la empresa es apenas uno de los
muchos actores que se desenvuelven all. Una vez aclarado lo que hay que hacer, de acuerdo a
los intereses de la empresa, hay que tratar de integrar todo eso dentro de aquellos escenarios.

Es decir, hay que compatibilizar lo propio con lo ajeno. Para eso, se necesita saber quines son
(o pueden llegar a ser) los otros actores y cules podran ser sus intereses.

Ello requiere:
a) Disponer de un intento de explicacin del conjunto de la situacin que se enfrenta. Se
trata de sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa acta;
b) Detectar y conocer a los otros actores que forman parte de ella. Esto debe incluir, no
slo a los actores que ya estn interviniendo (actores reales), sino que tambin a los que
an no han intervenido, pero que podran hacerlo en cualquier momento, si es que las
condiciones lo permiten (actores potenciales);
c) Identificar los intereses y cursos de accin prctica de estos otros actores.

Para eso hay que responder tres preguntas que estn muy relacionadas, pero que tienen
algunas importantes diferencias:
Qu les conviene a ellos? (como el resultado de nuestro propio anlisis, no del de ellos),
Qu han dicho ellos que quieren? (nunca hay que olvidar que existe una crucial
diferencia entre el decir y el hacer).
Qu han hecho realmente? (la mejor forma para detectar intenciones es examinar lo que
la gente hace o deja de hacer).

Analizar coincidencias y diferencias

Una vez realizado lo indicado anteriormente, quedar claro qu es lo que conviene, tanto a
nosotros, como a los otros. De esa manera ser posible detectar tanto las diferencias como las
coincidencias en los intereses de unos y otros. Ambas cosas son importantes, ya que:
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a) Las diferencias de intereses que han sido detectadas, sirven para anticipar posibles
argumentos en contra de la posicin de nuestra empresa y as poder preparar
adecuadamente su defensa.
b) Las coincidencias de intereses que han sido detectadas, sirven para orientar la
argumentacin en la negociacin y as poder centrar y profundizaren tales coincidencias,
el eje del dilogo y la negociacin.

Algunos ejemplos de Alianzas Estratgicas

Existen tantos "Tipos de Alianzas Estratgicas" como formas de relacionarse puedan crear las
personas. En este captulo se visualizan algunas de ellas que, a juicio de los autores, son
importantes de considerar en un primer Plan de Accin que los empresarios puedan poner en
marcha para realizar Alianzas Estratgicas beneficiosas.

Se puede inferir que existen numerosas formas alternativas, muy diferentes entre s, para
establecer y desarrollar alianzas estratgicas. Estos distintos tipos de Alianzas Estratgicas
pueden ser establecidos atendiendo a:
1. los objetivos que se pretenden conseguir;
2. los actores que en ella participarn;
3. el alcance de la Alianza;
4. otros factores circunstanciales.

Por otra parte ellas pueden ir desde la informalidad (pacto de caballeros), hasta una completa
integracin (adquisicin o fusin).

A continuacin indicaremos algunos de estos tipos de Alianzas Estratgicas, de acuerdo a la

importancia que tienen para las empresas en la actualidad: Outsourcing, externalizacin o
tercerizacin.

Outsourcing: Se entiende por la externalizacin y/o tercerizacin; es un proceso en el cual una

empresa identifica aspectos operacionales de su negocio, que pueden ser realizados de una
forma ms conveniente, eficiente y/o ms efectiva, por otra compaa (u otras personas
independientes), a quienes se las contrata para desarrollar esa parte del negocio.

Entre los objetivos principales de esta forma de establecer "alianzas estratgicas", est el
mejorar los niveles de eficiencia, disminuir los costos operacionales, disminuir (distribuir) los
niveles de riesgos implcitos, disminuir los niveles de inversin, y principalmente permitir que la
empresa contratante pueda concentrarse en aquellos aspectos de su negocio que son
"intransferibles" o principales, es decir aquellos que dan sentido a la existencia fundamental de la
empresa.

Franquicias: La mayora de los Negocios y/o Empresas pueden administrarse en forma

descentralizada, distribuyendo responsabilidades y controlando de manera coordinada ciertos
aspectos claves, tales como el mtodo de produccin, de envasado, de servicio al cliente, la
marca u otros.

Para quien es propietario de una empresa con esas caractersticas, ser relativamente fcil su
ampliacin. Para un empresario cuyo negocio funcione bien y cuya intencin sea hacerle crecer,
la franquicia puede ser una forma de expansin rpida, rentable y de menor esfuerzo, si se
comparan con otras opciones.
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Asociaciones Comerciales: Existen mltiples formas de establecer asociaciones comerciales,

en este captulo nos referiremos a una de ellas, por la importancia que reviste en la actualidad
especialmente para los medianos y/o pequeos comerciante de los pases en vas de desarrollo.
El desarrollo del comercio en gran escala, que se visualiz inicialmente con el establecimiento de
las "cadenas de supermercados", elimin parte importante del comercio minorista. A pesar de
que dicha situacin deba ser una seal de alerta haca otros sectores, stos han tardado en
reaccionar. Sin duda una de las mejores formas de contrarrestar esta tendencia por parte de este
tipo de comercio, es a travs del establecimiento de slidas Alianzas Comerciales, aunque
normalmente ello signifique transar e iniciar un proceso de desarrollo conjunto con quienes
tradicionalmente hayan sido competidores.

Alianzas con trabajadores: La principal ventaja de realizar alianzas entre trabajadores y

empresarios es, sin duda, el logro de un entendimiento entre los factores productivos claves, que
a su vez permitan la bsqueda y mejora incesante de productividad, pieza clave para poder
mantener mejores niveles competitivos.

Se trata de la Alianza entre dos partes que tradicionalmente han tenido relaciones conflictivas.
Por una parte, los propietarios y directivos de la empresa; y por otra, sus trabajadores
asalariados.

Quienes sigan pensando que "se trata de sectores sociales con intereses en contradiccin",
estn anclados en interpretaciones ideolgicas que ya han sido superadas por la historia. Se
trata de seres humanos que, si bien es verdad que difieren en mltiples aspectos, tambin es
cierto que comparten de una manera muy estrecha su futuro. Tanto es as, que por el solo hecho
de compartir esta visin/necesidad se abren enormes posibilidades de posibles alianzas
estratgicas entre ellos.

La razn es muy sencilla:

existe una mutua dependencia.
a ambos les conviene el xito de la empresa, y
unos y otros ya forman parte de algo que ya existe, que tiene una historia, tiene potenciales
y tiene un futuro.

Si estas bases quedan claras para todos, las alianzas estratgicas entre ellos pueden ser
perfectamente viables y producir enormes beneficios para los empresarios y sus trabajadores.

Alianzas no comerciales: A los empresarios normalmente les interesa, en forma prioritaria,

aspectos relacionados con la produccin, la ganancia, su imagen y prestigio, la consolidacin de
su presencia en el mercado, etc. Todo eso tiene que ver con el sentido comercial de la empresa.
Pero, tambin hay muchos otros temas de inters, tales como: asegurar el flujo ininterrumpido de
los servicios bsicos que requiere para su funcionamiento; conservar un ambiente que les evite
cualquier tipo de perjuicio; reforzar la seguridad en el rea donde est ubicada, para prevenir
ataques de la delincuencia o desastres fsicos; tambin le interesa que su contexto de insercin
tengo un razonable desarrollo general, pues de ninguna manera la conviene la existencia de
focos de pobreza u otras formas de patologa social en su entorno; por lo tanto, tambin le
interesa estar informada de lo que ocurre en su rea de influencia, influir en la toma de
decisiones de sistema de gobierno local y disponer de sistemas de comunicacin y de
coordinacin con tantos otros actores sociales con los cuales puede compartir muchos intereses,
que son distintos de los intereses comerciales. Todo ello, puede ser objeto de alianzas
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estratgicas, para el directo beneficio de la empresa, as como de tantos otros con los cuales
puede compartir una amplia gama de intereses que no son prioritariamente comerciales.

Redes organizacionales

Las organizaciones sociales son grupos de personas constituido formalmente para alcanzar, con
mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr.

Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
a) La estructuracin o construccin del mismo.
b) Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines
propuestos.

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de

categora ms intelectual y de servicio.

Recursos materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para
adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas,
personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

Las redes organizacionales, son un grupo de organizaciones que buscan la eficiencia por la
reduccin de los costos, concretar iniciativas de produccin, de mercados locales y regionales
que favorezcan la comercializacin de productos agropecuarios, el control por la adquisicin de
informacin, la potenciacin de la creatividad e innovacin, negociaciones ante instituciones
pblicas y privadas, la estabilidad, obtencin de economas de escala, etc. La colaboracin
ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones
internas.

Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra
empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es
imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas
que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como
en las actitudes y valores.

Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que
estn orientados al aprendizaje y la innovacin, con gran flexibilidad y mnimos tiempos de
reaccin, de manera que son unidades organizativas pequeas capaces de funcionar y
coordinarse en red. Visualizan la importancia del cambio, sobre todo para el fomento de la
creatividad y la innovacin.

Para que la Organizacin funcione en Red, es necesario cambiar tambin los modos de hacer
las cosas, o hablando tcnicamente, los procesos de trabajo. Es imprescindible cambiar los
principios de direccin establecidos, de planificacin, de organizacin y de control, as como las
polticas, las normativas y los procedimientos. Estamos hablando de un desarrollo organizacional
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superior al que implica la etapa del intercambio de la documentacin y la informacin, en donde

es necesario fomentar la participacin y colaboracin en tiempo real en la elaboracin de
proyectos:

La fragmentacin y compartimentacin de la informacin y las comunicaciones emitidas y

controladas desde un centro, segn los principios tradicionales de direccin, que veremos ms
adelante, pierden su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos de Red
debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los sistemas, puede serlo
cualquier elemento o unidad organizativa.

La clave de una Organizacin en Red es la integracin, y la clave de la integracin es compartir

informacin. No sera posible ni conceptual ni prcticamente llevar a cabo sistemas de redes,
como parte del desarrollo de la gestin, si no se cuestionan profundamente la estructura
jerrquica de direccin y gestin empresarial, que permita el flujo de informacin oportuna,
comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor eficiencia
de los recursos y procesos disponibles.

Otro objetivo, es el desarrollo de la integracin de los proveedores al sistema operativo de la

empresa en un primer momento, para integrar finalmente tambin a los clientes, distribuidores y
usuarios. Estas operaciones integradas en red, seran impensables sin intercambio de
informacin y comunicacin permanentes.

Ahora, es necesario reflexionar sobre las diferencias de las filosofas que sustentan las formas
ms tradicionales, con las concepciones orgnicas, y las derivaciones de las Nuevas Formas
Organizativas, para analizar en qu medida es importante cambiar la direccin de los procesos y
los mtodos y estilos de direccin de las personas para que la Organizacin funcione, se
requiere:
Descentralizacin de objetivos
Autoridad de conocimientos
Solucin de problemas
Creatividad
Creacin de Equipos de trabajo y de direccin
Puestos definidos genricamente
Acceso a la informacin
Tecnologa en funcin de la articulacin y la coordinacin de distintos componentes en
red.

Dos herramientas de gestin, muy extendidas terica y prcticamente en los ltimos veinte aos
son:
la Gestin de Calidad Total a Administracin de Calidad Total, y
la Reingeniera de Procesos.

Ambas son ms que herramientas de gestin, ya que llegan, o se supone que lleguen a interesar
a toda la organizacin. El propio nombre de Administracin de Calidad Total pretende y plantea
objetivos a nivel de toda la organizacin.

Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las actividades, cada
proceso, cada sistema, cada persona, hace las cosas bien desde la primera vez, siempre con
una orientacin hacia el cliente, luchando por mejoras constantes y permanentes, con objetivos a
largo plazo, con mayores facultades para los trabajadores y el desarrollo del trabajo en equipo.
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Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y procesos

interrelacionados, con un alto nivel de coordinacin de todos los subsistemas que responden a
los objetivos del Sistema Mayor -Organizacin y no a un sistema en articular, donde juegan
todos y cada uno de los sistemas un papel fundamental, puesto que todos deben cumplir con
determinados parmetros, y entre todos est alcanzar los parmetros de Calidad Total a nivel de
toda la Organizacin, los resultados sern parciales, limitados en el tiempo y no globales.

Si no existe sensibilidad en las personas, para el desarrollo de capital humano, en su formacin

y conocimientos, el alcance de los objetivos en todos y cada uno de los subsistemas, no es
posible alcanzar Calidad Total.

Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniera de Procesos. En una palabra, se trata de

procedimientos nuevos, instrumentacin de elementos tcnicos de los procesos, que no se
sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organizacin, ni en una filosofa, ni en una concepcin
diferente de direccin y del rol de las personas.

Si se descuida el aspecto de los empleados: por no prestar suficiente atencin a la dimensin

humana, ya que es un factor vital. Habra que recordar que: Ya no son los recursos los que
limitan las decisiones, son las decisiones las que constituyen los recursos, y las decisiones las
toman las personas.

Algunos beneficios del desarrollo de redes

a) Hablar a nombre de otros, el desarrollo de redes ayuda a mejorar la habilidad de

organizaciones y comunidades para comunicar sus problemas. Dentro de una red se
pueden desarrollar ideas y luego compartirlas de maneras que comuniquen el
pensamiento de muchas personas.

b) Intercambio de informacin y coordinacin, el intercambio de informacin es un

beneficio importante derivado del desarrollo de redes. Otros miembros de la red obtienen
informacin til a la que puede que no tengan acceso. El compartir la informacin
tambin ayuda a disminuir la duplicacin de servicios, ya sea en la misma regin
geogrfica o en el mismo grupo.

c) Aumento del impacto, cuando las organizaciones intercambian visitas, es probable que
aumenten el impacto y calidad de su trabajo.

d) Apoyarse en conocimientos compartidos, el establecer redes en torno a temas o

problemas similares, ayuda a reunir a la gente de varias disciplinas y experiencias para
que trabajen en conjunto. Este tipo de redes ayuda a aportar una variedad de
experiencias al problema.

e) Mejor uso de recursos limitados, el trabajo en redes puede conducir a un mejor uso
de los recursos. En lugar de una organizacin que insiste en hacerlo todo
separadamente, el trabajo en redes puede permitirle a la gente trabajar en conjunto y en
asociacin con recursos diferentes.
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Bibliografa sugerida y empleada

David Kabiswa, 2005. Como desarrollar redes de organizacionales.

Material de seminario, Mxico D. F.

Rafael Alhama Belamatic y otros. 2004. Nuevas formas organizativas.

Material no publicado, Mxico D. F.