10/04/2015 [CQ]Qualidade

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PRODUZINDOAPRPRIAQUALIDADE

ResenhadaobraPRODUZINDOAPRPRIAQUALIDADEARealidadedasIndstriasdoBrasil
deWilsonMccoli

Nosanos90houveemtodoogloboumgrandemovimentodesensibilizaocomapublicaodolivroAMquinaqueMudouoMundo.

UmapesquisadoMITtrazentoapblicoascausasdosucessodaindstriajaponesaedosprodutosnipnicos,atentoconsideradosdesegunda
categorianomercadoautomobilstico.

Das"carroas"para"carres"inteligentes,resultadodaproduoenxutacontraatradicionalproduoemmassa.Odesempenhodefornecedoresfoi
tambmevidenciado,comoumcomponentedosupplychain.Asrevendas,comooscanaisdedistribuioforamfinalmentequestionadase
aperfeioadaspermitindomaiorvelocidadeecustosmaisviveisdeestocagem.

1.ApsmaisdeumadcadadoLeannoBrasil

CentenasdeempresasaderiramaomovimentoLeaneincorporaramdefinitivamenteseusconceitosetcnicas.Muitascriaramprogramasespeciaiscom
seuscolaboradoresqueforamenviadosaoexterior,muitosaoJapoparaaperfeioarseusconhecimentosetrazernovastcnicasaoBrasil.filosofia
Leanestpresentenamaioriadasgrandesindstrias,nasnacionaisenasmultinacionais.Osconhecimentosdestastcnicasestodisponveis,embora
noplenamentecolaboradores.

2.AIndstriaAutomobilsticaem2010

Masretornandodeumacrisefinanceiraglobalvivenciadaportodosem2009,duranteoanode2010,deparamonoscomumasituaopreocupante:os
ndicesdequalidadeapresentaramumareduosignificativa,juntamentecomumexpressivoaumentonasvendas.

Seobservarmosatabela1,abaixo,veremosquenaprimeiradcadadosculoXXI,praticamenteencontraremosempresascompelomenosa
certificaoISO9001,ounocasodefornecedoresparamontadorasdeveculos,possuiroISO/TS16949:2002.Muitoraramenteencontraremos
empresassemumdosdoissistemasdecertificaodaqualidade.

Poisbem,sequestionarmosmuitosCEOsdeindstrias,osquaistmcertificaesISO,nosdirocommuitaconvicoqueemsuasindstrias
possuemumTQC.

MasseasempresaspossuemTQCimplantados,entoporquetantosrecalls?

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Umrecall(doingls"chamardevolta","chamamento"ourecolhimentodeprodutoumasolicitaodedevoluodeumloteoudeumalinhainteirade
produtosfeitapelofabricantedomesmo).Geralmente,istoocorrepeladescobertadeproblemasrelativosseguranadoproduto.

Orecallumatentativadelimitararesponsabilidadeporneglignciacorporativa(aqualpodemotivarseveraspunieslegais)eaprimorarouevitar
danospublicidadedaempresa.Osrecallscustamcaroparaasempresasporquefrequentementeenvolvemasubstituiodoprodutorecolhidoouo
pagamentopelosdanoscausadospelousodomesmo,emborapossivelmentecustemmenosdoqueoscustosindiretosqueseseguemaosdanos
imagemdaempresaeaperdadeconfiananofabricante.

claraademonstraodadeficinciadegesto,porprocessosinternosinstveis,doschamados"controlesdequalidade",ondeosprodutosso
controlados100%,ondesesabenamodernidadedaineficinciaoperacionalprimitivadestesmeiosperanteaossistemaspreventivossugeridospor
Deming.Seguramenteosmtodosestatsticosconsagradosinternacionalmenteporsuaeficciaproativanoambienteprodutivonosousados
convenientemente.

Umcontrolespodeserexercidosobreumapessoaqueexista,ousobreumaatividadequejfoirealizada.Mesmoquesejahsegundosatrs.Pode
seentodeduzirdisso,quecontrolarsignificaverificaralgumacoisaoualgumdepois.

Ainformaopodesimserutilizadaoriundadasevidnciasverificadas.Essapodeserutilizadacomoumaretroinformaodeevidnciasocorridas,
nadamais.

ControledeQualidadesignificasomenteatestaroquejfoifeito,oucorretamenteouno.

"ProduzindoaPrpriaQualidade"significaproduzircomconscinciaeatravsdestanobreatitude,reduzirerrosefalhasdecorrentesdoserros.

Juntoaisso,encontramseos"auditadosprofissionalizados",colaboradoresdedicadosdasindstrias,querespondematodasasperguntase
apresentamtodasaspossveisevidnciasobjetivasperanteosauditoresapenascomoobjetivodereceberascertificaes.

3.DemingeJuran

JosephMosesJuraneWilliamEdwardsDemingnosEstadosUnidosvivenciaramoladoirnicodesuascareiras.Ambossoconsideradoshojedos
grandespensadoresiniciaisdomovimentodaqualidade,eemboratenhamseesforadoparaaplicarseusconhecimentosnosEUA,acabaram
encontrandopblicointeressadoapenasquandoforamaoJapopsSegundaGuerraMundial.

Demingporsuavez,chegouatercertainfluncia,masinfelizmentenoumreconhecimentoespecialnosEUAantesdeirauxiliaraindstriajaponesa.
Dosanos1940a45,duranteaSegundaGuerraMundial,elefezpartedogruporesponsvelpelospadresaplicadosproduoindustrialcomnfaseno
esforodeguerra,empregandomtodosestatsticosdecontroledequalidade,osquaiscaramemdesusonosEUAlogoapsofimdoconflito.Noplano
dereconstruodoJapo,elefoiconvidadojuntamentecomJuranadivulgarseusconhecimentosperanteJUSEeaprpriaindstriajaponesa.

4.Shewart

Nascidomarode1891emNewCanton,Illinois,lecionouetrabalhoucomW.E.DemingeconhecidopelodesenvolvimentodoCEP(Controle
EstatsticodeQualidade),queutilizamtodosestatsticosparaalcanaroestadodecontroledeumsistemaeparajulgarquandoesteestadofoi
alcanado.AcontribuiomaisimportantedeShewharttantoparaaEstatsticaquantoparaaindstriafoiodesenvolvimentodoControleEstatsticode
Qualidade.Aideiaeraincorporarfazendousodevariveisaleatriasindependenteseidenticamentedistribudas.Oprincpiogeralportrsdaideiaque
quandoumprocessoestemestadodecontroleeseguindoumadistribuioparticularcomcertosparmetrosopropsitodeterminarquandoo
processoseafastadesteestadoeasaescorretivasquedevemsertomadas.

5.Feigenbaum

ArmandVallinFeigenbaum,dosmaisinfluentesmentores,defendeuasatisfaodoclienteaomaisbaixocusto,comnfaseespecialnaspessoas,
ligandoaformaodoscolaboradoreseseuenvolvimentoaosobjetivosdaorganizao,epioneirotambm,noestudodoscustosdaqualidade.Pregou
queaqualidadeumafilosofiadegestoeumcompromissocomaexcelncia,enoumconjuntodetcnicasparaeliminaodedefeitos.Conforme
Feigenbaum,aqualidadevoltadaaoexteriordaempresa,orientadaaocliente,enosomenteaseusprocessosinternos.

OconceitodecontroledequalidadetotaldeFeigenbaumextrapolaaatuaodosetordeGestodaQualidade,englobandoasreasdeMarketing,
Engenharia,Produo,Logstica,etc.Conscientizaatodosqueprocuremosnveismaiseconmicospossveisparagarantirasatisfaodosclientes,
pormsemabrirmodaqualidadedeseusprocessos,masorientandoseporela.Feigenbaumconsideradoo"pai"daqualidadeeafirmaqueestaum
trabalhodetodos(osprocessos)naorganizao,equenopossvelfabricarprodutosdealtaqualidadeseareadeproduotrabalhaisolada.

6.Crosby

PhilipCrosbynasceuem1926,nosEstadosUnidos,emWheeling,WestVirginia.Em1952trabalhoucomoengenheironaCrosleyCorporatione,em
1957,passouagestordaqualidadedaMartinMarietta.Foinestaltimaquedesenvolveuofamosoconceitode"zerodefeito".

Crosbyconsideraaprevenocomoaprincipalcausadoradequalidade,peloqueastcnicasnopreventivascomoainspeo,otesteeocontroleso
poucoeficazes.SegundoCrosby,osverdadeirosresponsveispelafaltadequalidadesoosgestores,enoostrabalhadores.Asiniciativasparaa
qualidadedeverovirdecimaparabaixoeparaissonecessriooempenhodagestodetopoeaformaotcnicadoscolaboradoresem
instrumentosdemelhoriadaqualidade.

Sodefiniesdosparadigmasdaqualidade:

Paradigma1Aqualidadesignificaexcelncia,adequao,algumacoisaboa,luxo,brilho.
Paradigma2AQualidadeintangvele,portanto,nomensurvel.
Paradigma3antieconmicoterqualidadedemais.
Paradigma4Osproblemascomaqualidadetmsuaorigemcomaspessoasqueoperamosprocessosdetrabalho.
Paradigma5AqualidadecausadapeloDepartamentodeQualidade.

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7.Ohno

TaiichiOhnoconsideradoocriadordoSistemaToyotadeProduo.NasceuemDalian,China,formouseemEngenhariaMecnicanaEscolaTcnica
deNagoyaeentrouparaaToyotaSpinningandWearingem1932.Em1943foitransferidoparaaToyotaMotorCompany,em1954tornousediretor,em
1964,diretorgerente,em1970,diretorgerentesniorevicepresidenteexecutivoem1975.

consideradoocriadordoSistemaToyotadeProduoeopaidoSistemaKanban.NascidoemDairen,cidadedaregiodaManchrianaChina,em
1912,formouseemEngenhariaMecnicanoInstitutodeTecnologiadeNagoya.EntrouparaaToyotaSpinningandWearingem1932.

Ohnoenfatizouo"ValordeCompreender":

"Daformacomooperamosatualmentealinhadeproduotemumataxadeoperaobastantealtaeumataxadedefeitosbastantebaixa.Portanto,
comoumtodo,ascoisasparecemestaracontecendorazoavelmentebem."

DiziaOhno,"senospermitirmossentirdestaformadescartamosqualqueresperanadeprogressooumelhoria".Compreendertornousesuapalavra
favoritapormuitosanos.ParaOhno,umainspeocuidadosaemqualquerreaprodutiva,demostravadesperdciosetrabalho.Figura1.

8.Ishikawa

KaoruIshikawapodeserconsideradoomaisrepresentativoentreosmentoresjaponesesdqualidade,defensordosCrculosdeControledeQualidade,
gruposdepessoasdamesmareadetrabalho,queserenemvoluntriaeperiodicamenteparaanalisaresolucionarosproblemasconcretosdessa
rea.

Sistematizouoconjuntoconhecidocomoos7ferramentasdocontroledequalidade,comosquaisacreditavapoderresolveramaioriadosproblemasde
qualidade.

Em1982,elesugereoDiagramadeCausaeEfeito,tambmconhecidocomoDiagramadeIshikawaouEspinhadePeixe.Amelhorcontribuiodo
DiagramadeIshikawa:forneceuumaferramentapoderosaquefacilmentepudesseserusadapornoespecialistasparaanalisareresolverproblemas.

9.Imai

MassaikiImai,paidoKaizen,defendeu:"OKaizenapostanumesforocontinuado,emsoluesbaratasbaseadasnoengenhodopessoal,no
envolvimentodetodososcolaboradoresenaideiacentraldocombateaodesperdcioesteaspectoclaramenteespecficodestaabordagem".

Nohestratgiademelhoriasemqueosgestorestenhamque"porasmosnamassa".Semqueas"sujem"noterreno,nolocalondesecria
realmentevalor.Issonumaclararefernciasuapredileopeloquechamade"gemba",outrapalavrajaponesa,queilustraaimagemdolocalondeos
fatosocorrem.

Paraoprofessorjapons,"oerroprincipaldemuitosprofissionaiseconsultoresdaqualidadedependerdemasiadodatecnologiaoudeferramentas
sofisticadas,notadamenteestatsticas,deseremviciadosemaplicaescomputacionaisoumapasmuitocomplexosquesumaeliteacabapor
conseguirfazerouperceber".

AinterpretaomaismodernadoKaizenpostulaque"amelhoriacontnuadeveserrealizadatodososdias,portodoseemtodososlugaresda
empresa".

10.Taguchi

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GenichiTaguchinasceuem1dejaneirode1924emTokamachi,Japo.Dadcadade1950emdiante,desenvolveuumametodologiaqueutilizavaa
aplicaodemtodosestatsticosobjetivandomelhoraraqualidadedosprodutosmanufaturados.Essesmtodosgeraramcontrovrsiasentrealguns
estudiososmaisconvencionais,pormainovaodeTaguchitrouxeconceitoseextensesquerepresentamoescopodesteconhecimento.

OmtodoTaguchiouassimtambmchamadodeProjetoRobusto,podeserentendidocomoumanovaabordagemdaqualidadevoltadaparaoprojetodo
produtoedoprocesso.Estaabordagemfoidesenvolvidapeloeleedenominadadecontroledequalidadeoffline(foradalinha).SegundoTaguchi(1990),
aqualidademedidapelodesvioqueumacaractersticafuncionalapresentaemrelaoaovaloresperadodamesma.

11.Falconi

VicenteFalconiCamposnasceuem1940.GraduouseemEngenhariapelaUFMGem1963eMsCePhDemEngenhariapelaColoradoSchoolofMines,
EUA,em1968e1971.FoiprofessordeEngenharianaUFMGde1964a1992,tendosidoagraciadoporaquelauniversidadecomottulodeprofessor
emrito.TrabalhoudurantemuitosanoscomosjaponesesdaJUSE(UnionofJaponeseScientistsandEngineers)emempresasbrasileirasefoi
cofundadoreatualScioeConselheirodoINDGInstitutodeDesenvolvimentoGerencial.

Comojfoimencionado,gerenciarresolverproblemasequeestessoresultadosindesejados,sodesviosderotasplanejadas.Comapadronizao
adequadaecomocumprimentorigorosodessespadresportodosaquelesqueintegramoprocesso,eliminamseasanomaliaseaausnciadelasfaz
partedaarrumaodacasa.

Elesalientaaimportnciadogerenciamentodarotinadotrabalhododiaadia,poisesteestcentradoemalgunspontosimportantes:

a.Perfeitadefiniodeautoridadeedaresponsabilidadedecadapessoa
b.Padronizaodosprocessosedotrabalho
c.Monitoraodosresultadosdestesprocessosesuacomparaocomasmetas
d.Aocorretivanoprocessoapartirdosdesviosencontradosnosresultadosquandocomparadoscomasmetas
e.Bomambientedetrabalhoenamximautilizaodopotencialmentaldaspessoas
f.Mantersenabuscacontnuadaperfeio.

Ogerenciamentodarotinabaseparaaadministraodasorganizaes,devendoserconduzidocomomximocuidado,dedicao,prioridade,
autonomiaeresponsabilidade,tendoemvistaquemedidaqueogerenciamentodarotinaimplantado,osndicesdedefeitoscaemeas
especificaespodemserobedecidasintegralmente.

12.AReaodaIndstriaAutomobilsticaOcidental

Asindstriasocidentaissemobilizamemtodooglobonosentidodeavaliareentenderascausasdosucessojaponsediscutirtalcomoplanejaruma
reao,considerandoasdiferenasfilosficaseculturaisdoocidente.

ParaCollor,amedidarepresentavaumpassaporteemdireoaoprimeiromundo."Nossoscarrossoverdadeirascarroas",afirmoucertavezCollor,
identificandooprotecionismoaoatrasodaindstriabrasileira.Fraseessaimortalizadacomoomarcodeinciodofimdomercadofechadodo
automobilsticonoBrasil.

Comaabertura,osbrasileirostiveramacesso,realmente,acarrosmodernosenemdelongeseassemelhavamacarroas.Ocusto,porm,foibem
alto.Amedida,ocortenastarifas,"apanhoudecalascurtasaindstriabrasileira".Nestecaso,otermocompreendetantoasmultinacionaisinstaladas
nopascomoasempresasdecapitalnacional.

Muitasempresasnoconseguiramampliarsuacompetitividade,pornoteremacessotecnologiainternacional.Muitasleisgarantiamumprotecionismo
inimaginvelnosdiasdehoje.Outrastantasseacomodaramaosganhosfinanceirosouaosbonslucrosobtidoscomavendaregionaldosprodutosque
saamdesuassucatasmecnicas.

Aterceirizaoveiocomomodismo,"empurrando"paraforadasempresasfunesindesejada.Muitasindstrias,mesmosemdomniopleno,
terceirizaramemuitasrecuaramporgrandesproblemasdequalidade.

Nessemesmoaspecto,houvemudanasnaorganizaodaproduo,visando,principalmente,a"produoenxuta",aflexibilidadeeaintegraodas
fbricas,almdealcanarpadresmaiselevadosdequalidadeeprodutividade.

OControleEstatsticodeProcessoCEP(ouSPC)avaliapreventivamenteaqualidade.Afocalizaodaproduoeterceirizaodeprodutose
servios,variveissegundoaidadedasplantasdelimitaasfunesdesejadasdasnodesejadas.OJustinTimeinternoeexterno,aindaque
implantadosemintensidadediversatambmsegundoaidadeelocalizaogeogrficadasplantasgestoporprocessosrealidade.

Almdisso,todasasplantastmcertificadoISOeprogramassistemticosdemelhoriacontnuaedesugestes,bemcomoredefinemlayoutde
produo,comreengenhariadeunidadesinteiras.

Todasessasmudanasprofundas,integradasemtodasasunidadesdeproduosegundoesquemasdeclientefornecedorinternos,tpicosdasrelaes
interfirmas,consolidadasnacadeiadeproduo,sobretudonasegundametadedosanos90.

13.OKaizeneoConceitodoDesperdcio

Podeseinterpretaroprocessodedepreciaodossistemasdequalquerempresa,opodeservistonafigura2,considerandoquatrodiferentessituaes
nossistemasdeumaempresa:

a.Sistemasemmelhoriasondeautilizaonotempodeterioraosistema.Muitasempresaspermitemporvriosmotivos,situaesdeabandono
deseussistemas,ondeousonotemposemmanutenoesemmelhoriaslevaomuitasvezesaocolapso

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b.Sistemaapenascomomelhoria(manuteno)deprocessoprocedimentoqueapenasmantmosistemafuncionandodeformabsica.
Procedimentosdemanutenopermitemqueaempresasemantenhacomseuspadresmnimosdefuncionamento,massemmelhorias
c.Sistemacommelhoriascontnuasqueaprimoramosistemanotempocommelhoriasdebaixocusto.Nestecasoaempresasedesenvolve
apenascommudanasdebaixocusto.Podeserumasoluoadeterminadomomentodavidadaempresa,quenecessiteacompanharasexignciasdo
mercado,pormsemmaioresgastos
d.Sistemademelhorias,contnuaedeprocesso.Combinaoperfeitadeumaempresaquedesejareduzirdesperdciosaomesmotempoemque
cresaesedesenvolva.

Kaizenaexpressoutilizadaparadefiniromodelo(oufilosofia)japonsdegestodaqualidadeequesignificamelhoriacontnuadosprocessos
produtivosatravsdaintroduopermanentedepequenasmelhorias.Apesardebaixocustoedefcilintroduoconduzemreduodedesperdcios,
melhoriadaqualidade,aumentodaprodutividadeeeficincia.

14.OKaizennasIndstriasesuasFormasdeAtuao

OKaizenpodeseraplicadoatodososprocessosnointeriordaorganizaoentreosquaisolayoutdalinhadeproduo,ascompras,os
aprovisionamentos,osprocessosdecontrolodaqualidade,osprocessosdefabrico,oservioaocliente,entremuitosoutros.

Normalmentesoquatroasformasdeaplicaesnasempresas:

a.Workshops

Umtimedecolaboradoresenvolvidos(emuitasvezesalgunsatestranhos,oschamadosde"saposdefora"),escolhidoscomoparticipantes"no
influenciados"socoordenadosporummoderador(algumasvezeschamadodeanimador),somotivadosasefixaremumpontofocalescolhido,com
oobjetivodereconhecerdesperdcioseproporsolues.Podemdurardedoisacincodiasteis

b.ReuniesdeTrabalhoKaizen

SemelhanteaoWorkshop,pormcomduraomenorecommetasmenores

c.KaizenTeian

Sistemaqueenvolveaforadetrabalhonodiaadia,introduzindomelhoriasincrementais.Elemantmasequipesdetrabalhomotivadaserevigoradas
comamudana.

d.FilosofiaKaizen

oestadodaartedoKaizenemmximamaturidade.Pouqussimasorganizaesnoocidente,emboramuitaspossamafirmaratingiresseestado,
alcanaramesseestado,queprotagonizaumatotalmudanadeculturanaempresa.NoBrasil,emvirtudedaextensoterritorial,daenorme
diversificaoculturaleinflunciasexternas,semprevaiapresentardificuldadesparaumaplenaassimilaodestesconceitos.

e.OConceitodoDesperdcio

Normalmentehumacompreensonaempresabrasileiraquesempresobemvindasreduesdecustos.Masseanalisarmosoconceitodeumcusto
deproduo,veremosqueesteseprestaa"custear"aproduodeumaempresa,ouseja,odispndionecessrioparaquesepossaproduziralgo.
Mascustosemexcessososimdesperdcios,algoqueoclientenodesejapagardeformaalguma,poisnonegociouissonopreo.Odesperdcio

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devesersempreofocoinicialdequalqueraodemelhoria.

15.OsPrincpiosdoKaizen:

a.Darnfaseaocliente
b.Promovermelhoramentocontnuo
c.Reconhecerosproblemasabertamente
d.Promoveraabertura
e.Criarequipesdetrabalho
f.Gerenciarprojetosatravsdeequipesdetrabalho
g.Alimentaroprocessoderelacionamentocorreto
h.Desenvolveraautodisciplina
i.Informaratodososcolaboradores
j.Capacitartodososcolaboradores.

AmetodologiaKaizenlevaintroduodeumnovoparadigmadeorganizaodotrabalhofocalizadonacriaodefluxodemateriaisedeinformao,
notrabalhopuxadoemfunodasnecessidadesdosclientes,nozerodefeitoenozeroacidente.

UltimamenteoKaizentemsidoaplicadocadavezmaisemoutrasreasdaempresa,taiscomoControladoria,Finanas,RH,TI,etc.Ficacadavez
maisclaroaosempresriosdeviso,quetodasasreasdeumaempresaestovulnerveisadesperdcios,equeestes,independentedesua
envergadura,devemsercombatidoseeliminados.

16.MediodeDesempenho

Odesempenhodeumprodutoouserviopodeserdefinido,comooconjuntodehabilidadesfuncionaisepropriedadesqueofazemadequvele
vendvelparaumafinalidadeespecfica.Odesempenhodeumprodutooudeumserviodependerdecomocadaumsatisfazosrequisitos,as
necessidadeseasexpectativasdosclientes.Assim,produtosouserviospodemteramesmafinalidadeprimria,mas,diferentesespecificaesou
caractersticas,quesolicitaroounoumajusteemseusprojetos.

17.OLeanManagementeoFoconasPerdas

WOMACK/JONES/ROOSdescreverammaisdoqueumsimplessistemadeproduo.Oconceitosetransformourapidamenteemprojetosdecomo,por
exemplo,administraoenxuta.Talcomoemempresasemqueaproduonoidentificadacomodegrandessriesouproduodegrandesvolumes,
foiampliadoeemseguidadesenvolvidoparagerenciamentoenxuto(LeanManagement).

Fixadacomofilosofiadeempresaemreduzirospassosdetrabalhodesnecessriostantonaproduocomonaadministraoatravsdeuma
organizaointeligente.Elasebaseiaemalteraesinovadorasdacadeiadenaadiodevaloreosatoresqueaacompanham,taiscomoclientes,
fornecedores,sindicatos,investidores,comunidadesecomumentendimentodeparceriadosatoresldereseexecutantes.

ALeanProductiontratadacomumpacotedeprincpios,emqueosefeitospleiteadosseoriginamprincipalmenteporsuainterao.Porisso,pouco
sensatoestabelecerquealgunsdessesprincpioseporquaisquermotivosnoconsideraremosoutrosprincpios.

Geralmentedevemserconsideradososseguintesaspectos:

a.Reunircompetnciaeresponsabilidade
b.Trabalharemredes
c.Evitardesperdciosefalhas
d.Harmonizarosprocedimentos
e.Esforarsepelamelhoriacontnua(Kaizen).
f.Comoconsequnciasdaproduoenxuta,podemserobservadascomfrequncia:

Hierarquiasplanas
Maiorresponsabilidadeecompetncianabase
Concentraonoessencial
Desperdciossensivelmentereduzidos
Melhorcomunicaointerna,comosclientesassimcomocomosfornecedores
Orientaoaocliente
Comandointensivopeloprincpio"Pull".

18.OsSeteElementosFundamentaisdoLeanProduction

FundamentalmenteoLeanProductionapoiadoemseteelementos:ConfiguraoTcnicaAdequada,aOrganizaodoTrabalhocomReduzida
Hierarquia,GerenciamentoConsequentedaQualidade,ProcessoContnuodeMelhorias,QualificaoeMotivao,ProduoJustinTime,Adiode
ValoreOrientaoporProcesso.

19.OSixSigma

Aforadaglobalizaonasempresasfazcomquecadavezmaisprocessossejamanalisadosemelhorados,poisemfunodadinmicademercado,
aeficincianasoperaeseaeliminaododesperdciosoquestesdesobrevivnciaenodiferenciais.OSixSigmaumaferramentade
gerenciamentoqueauxilianestabusca.

OiniciodautilizaodaestratgiadeSixSigmafoiem1987naMotorolaelogofoiadotadanaGeneralElectric,napessoadoseulderJackWelchem
1995.FoiaprincipalimpulsionadoranautilizaodametodologiaSixSigma,assumindoqueduranteosprimeiros5anosdasuaintroduoterbenefi
ciadocercade$10bilhesdedlares.

Apesardousodotermohojeemdia,SixSigmanaverdadeumamedionumricadequalidade.ParaatingiroSixSigma,precisamente99,99966%
doquevocfaztemdeestarlivrededefeitos.Dopontodevistadamanufatura,issosignificaapenas3,4defeitospormilhodeprodutosoupeas

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produzidos.Surpreendentemente,produzir99%semdefeitossignificaquevocter10.000defeitospormilhoea95%,essenmeropulapara
50.000defeitos.

20.OLeanSixSigma

OLeanManufacturingeoSixSigmasoambososmtodosdemelhoriadaqualidadenaproduo.Originalmenteaplicadosaprocessosfabris,o
sucessodessasferramentasampliouseuusoehojesolargamenteutilizadasemempresastambmdosetordeservios.

OLeanManufacturingumafilosofiaoperacionalquemuitasempresasadotamcomopartedesuaculturaorganizacional.Seuprincipalobjetivo
eliminarperdas,emtodasassuasdimenses.Atividadesquenoagregamvaloraonegcio,nveisdeestoquedesnecessrios,retrabalho,refugos,
tempodeparadas:estessoosprincipaisdesperdciosqueametodologiaLeansededicaemaperfeioar.

NopassadofoiosistemaLeantevefoconaeliminaodeatividadessemvaloragregadoemumprocesso.Issocomobjetivodereduzir,comopor
exemplo,ostemposdeciclodoprocesso,melhorandoassimodesempenhoaentreganoprazoereduzindocustos.

Combinandoasduastcnicas,surgiudelasoLeanSixSigma.UmacombinaoequilibradaeintegradadavelocidadeLean,comapotnciareduoda
variaoSixSigmaparaalcanaramelhoriadeprocessosdegestoempresarialintegral.Originalmenteaplicadosaprocessosfabris,osucessodessas
ferramentasampliouseuusoehojesolargamenteutilizadasemempresastambmdosetordeservios.

21.AsBarreirasparaaQualidadenoBrasil

MasondeestoosproblemasdasindstriasinstaladasnoBrasil?

MesmonasempresasjaponesasaintroduodoTQCnodesimplesintroduo.Elerequerumtrabalhodepreparaoedepende,tambm,dotipode
empresaedoprocessoprodutivo.

Utilizandoaestruturadeequipesqueforamplanejadasparaoperaraplanta,otreinamentodosCQsestsendofeitoonthejob,ouseja,nopostode
trabalho.Emoutraspalavras,ostrabalhadoresestoaprendendosobrequestesdequalidadeenquantotrabalhametambmduranteassesses
especficasdeCQ.

MesmoquenasoutrasplantasdaToyotaoscolaboradoresjsejamconsideradossuficientementemadurosparaassumiroautocontrole,naTMK,
somentequandoospadresecomportamentosemrelaoQualidadealcanaremonveldasoutrasplantas,asInspeesdeQualidadesero
eliminadas.

22.DificuldadesCulturaisnaImplantaodaGernciapelaQualidadeTotal

Umimportantefatoraserressaltadomesmonasempresasjaponesas,nemsempreconseguemintroduzirosistemadeTQCemtodaaplanta,uma
vezquepodehaverdiferentesritmosdesensibilizao,paraosconceitosdaqualidade,nosdiferentessetores,daempresa.

23.AtendnciaaResultadosImediatos

Muitasempresasimaginam,ouamaioriadelasimaginaqueparaseimplantaraqualidadetotal,bastalerumlivro,promoverumseminrio,contratar
umaconsultoria,criarcrculosdequalidadeouespalharfaixascomsloganssugestivos,paraqueosresultadosapaream,comoporumpassede
mgica.

24.OUsoInadequadodasFerramentasdaQualidade

Paraoaumentodaentropia,amaioriadasempresas,quandodaimplantaodaqualidadetotal,almdeintroduziremsomenteapartedeprocesso,ou
seja,asferramentasdaqualidade,ofazemgeralmentesemodevidoconhecimentodateoriaqueestpordetrsdasmesmas.

25.FaltadeCompreensodasDiferenasentreCausasComunseEspeciais

CausasComunseEspeciaistmduasorigensdistintasdevariaoemumprocesso,talcomodefinidonopensamentoestatsticoeosmtodosde
WalterA.ShewharteW.EdwardsDeming.Emresumo,uma"causacomum"ousual,umavariaohistrica,quantificvelemumsistema,enquantoa
"causacomum"causas"soincomuns,noforamverificadasanteriormente,sovariaesnoquantificveis".

a.CausasComuns

Umavariaoporcausascomunscaracterizadapor:

Fenmenosconstantementeativosdentrodosistema
Umavariaoprevisvelprobabilisticamente
Variaoirregulardentrodeumabasedeexperinciahistrica
Faltadesignificanciaemvaloresindividuaisaltosoubaixos.

b.CausasEspeciais

Umavariaoporcausasespeciaiscaracterizadapor:

Fenmenosnovos,imprevistos,emergentes,ounegligenciadosanteriormentenosistema
Variaoimprevisvel,mesmodeformaprobabilstica
Variaoforadabasehistrica
Evidnciadealgumamudanainerenteaosistemaouanossoconhecimentodomesmo.

26.ACriaodeumGrupoparaaInstalaodaQualidadeTotal

Namaioriadasvezes,asempresasformamumgrupo,normalmentedeassessores,gestoresouengenheiros,nemsempreselecionadospelasua

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competnciaoupeloseuconhecimentoouconvicoarespeitodoassuntoqualidade.Estesparaimplantaroprogramaemtodaaempresanumprazo
de,porexemplo,doisanos,ouaindamenos.

Aintroduodaqualidadetotalcomovistoanteriormente,nosedpor"umdecreto",massimatravsdeumprocessodeconscientizao,
aprendizagemecomprometimento,anoapsanoe,necessariamentecomadireoiniciandoeconduzindooprocessoportodaaempresa.

27.OPensamentodequeQualidadeoAtendimentosEspecificaesdoProduto

Sobopontodevistadoclienteumprodutoquenoatendeassuasnecessidadesnoumprodutodeboaqualidade.Portanto,nosomente,uma
questoapenasdeatenderounoasespecificaesdeprojeto,massimdasespecificaesdeprojetoestaremdeacordocomasnecessidadesdo
cliente.

Numplanomaisamplo,asempresasdevemsepreocuparseasespecificaesdoprodutoatendem,nosasnecessidadesdocliente,mas,tambm,
asnecessidadesdasociedadecomoumtodo,noquedizrespeitoaosseusaspectosticos,sociais,moraiseecolgicos.

28.FaltadeConstnciadePropsitos

Esteprincpiotemdoisobjetivosbemclaros:

a.Oprimeirodeaopresentequeodemelhoraraqualidadeeaprodutividadeepodeseralcanadoatravsdeestudosdosprocessos,inovao
tecnolgica,treinamento,etc..
b.Osegundodeaofuturaqueenvolveaquestodasobrevivnciadaempresaedocompromissosocialqueeladeveter.Estecompromissopode
seralcanadoatravsdapreocupaoemoferecerprodutosquesatisfaamosanseioseasnecessidadesdosclientes,internoseexternos,e
contribuamparaamelhoriadaqualidadedevidadetodaasociedade.

Aaltaadministraodevedemonstrarconstantementeseucomprometimentocomosobjetivosemetasdaorganizao,gerandoumpropsitomaior.
Estedeveincluirtambmosacionistas,clientes,fornecedores,colaboradores,acomunidadeeasociedadeemtornodafilosofiaempresarial.

29.ADependnciadaInspeoemMassa

Arotinadeumainspeo100%equivaleaplanejardefeitos,isto,incluirdefeitoscomoparteinevitveldoprocesso.Reconheceseassimqueo
processonoestcapacitadoparaatenderasespecificaes.

Ainspeoocorretardedemaiseoprodutojdispedaqualidadeboaoum.Noseinspecionanadaoqueaindanoexiste,portanto,ainspeo,
contidanormalmentenocontroledequalidade(apalavracontroletambmnoserveparacontrolarnadaquejnotenhasidofeito),inspecionasomente
oquejfoifeito.Ouseja,corroboraparaoprocessodanoqualidade.

30.AvaliandoasTransaescomBaseSomentenoPreo

Aaltaadministraodeveparardeavaliarastransaesbaseadasnapropostadepreomaisbaixoporqueopreonotemsignificadosemqualidade.
Oobjetivoterfornecedoresnicosparacadaitem,eassimdesenvolvercomeles,emlongoprazo,umrelacionamentodelealdadeeconfianaepor
meiodissofornecerbenseserviosmelhores.Ouseterumnicopodesignificarumriscodecartelizao,pelomenosdoisfornecedoresconfiveis,
comumadistribuiorazovelentreosvolumesdosdois.

31.FaltadeMelhoriasContinuasemProdutoseServios

Aqualidadedeveexistirnoprodutojnaetapadoprojeto.Depoisqueosprodutosjestosendoexecutadospodesertardedemais.Todoprodutodeve
serencaradocomopartedeumtodo,isto,humanicachancedesucessototal.Otrabalhodeequipenoprojetosempreessencial.Temdehaver
melhoriacontnuanosmtodosdetesteinclusive,eumacompreensoaindamelhordasnecessidadesdoclienteedasformasemqueusaeabusade
umproduto.

32.Treinamentoquantificadoenoqualificado

Todaaforadetrabalhodeveserorientadanafilosofiadaorganizaoesercomprometidacomamelhoriacontnua.Aaltaadministraodevealocar
recursosparatreinlaparadesempenharsuasfunesdamelhormaneirapossvel.Todosdevemsertreinadosdeacordocomasnecessidadesdas
metasdaempresaeestesmtodosaprendidosdevemserutilizadosparamonitoraranecessidadedetreinamentoposterior.

33.Fracaliderana

Melhoraraslideranasresponsabilidadedaaltaadministrao.Eladevedartreinamentoparaoslderesprincipalmenteemmtodosestatsticos.Em
vezdefocaremumaatmosferanegativa,apontandoerros,oslderesdeverocriarumaatmosferapositivaondeoorgulhonaquiloquefazempossaser
desenvolvido.Todacomunicaodeveserclaradesdeaaltaadministrao,passandopeloslderesatoscolaboradoresoperacionais.

34.APresenadoMedo

Aaltaadministraodeveencorajarumacomunicaoabertaeefetiva,bemcomootrabalhoemequipe.Omedocausadoporumsentimentogeralde
serimpotenteparacontrolaraspectosimportantesdavidadecadaum,pessoalouprofissionalmente.Istocausadopelaausnciadeseguranano
trabalho,avaliaodedesempenho,ignornciadosobjetivosdaorganizao,lideranasfracasedesconhecimentodoprpriotrabalho.

35.AvaliaodeDesempenho,ClassificaoporMritoouRevisoAnualdeMetas

Aavaliaodedesempenho,aclassificaopormritoourevisoanual,pobressubprodutosdoGerenciamentoporObjetivos,tecnicamente
condenadoperanteoGerenciamentoporDiretrizes.

Oefeitodevastador:essesistemaalimentaodesempenhoemcurtoprazo,aniquilaoplanejamentoemlongoprazo,introduzomedo,eliminaoesprito
deequipe,fomentaarivalidadeeapoltica.

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Oerrobsicoqueaavaliaodedesempenhoouclassificaopormritoconcentrasenoprodutofinal,enonalideranaqueajudaaspessoas.
umamaneiradeevitarapreocupaocomosproblemasdaspessoas.Umadministradorsetransforma,narealidade,emadministradordedefeitos,de
conflitos,deproblemas.

36.DegradaodaContagem.

Umdosprincipaisefeitosdaavaliaodedesempenhoofomentodoraciocnioedesempenhodecurtoouatcurtssimoprazo.Umapessoadeveter
algoaapresentar.Seusuperiorforadoaquantificar.Contarsempremaisfcil.Contagensdesobrigamadministradoresdanecessidadededarum
significadomedio,depensaremmelhorias.Infelizmente,spessoasquesomedidasporcontagem,lhesnegadooorgulhopelotrabalho
realizado.

37.DeterioraodoTrabalhoemEquipe.

Aavaliaodedesempenhoexplica,porquedifcilparaaspessoasdeumareatrabalharjuntasembenefciodaempresa.Pelocontrrio,trabalham
como"primasdonas"emprejuzodaempresa.Obomdesempenhodeumaequipeajudaaempresa,masconduzaresultadosmenostangveisparao
indivduo.Oproblemadeumaequipequemfazoqu?

38.MobilidadedosColaboradores

Odesempenhodeumaempresaocidentaltendeaserdiferentedeumaoriental,poisamobilidadeorientalbaixa.Ocolaboradororientaltemuma
ligaoquasequefamiliar,atinseparvelcomaempresa.Enquantoquenoocidente,comaltamobilidade,deumaempresaparaaoutra,criando
conformeDeming(1990),"primasdona"quesealimentamderesultadosrpidos,ouquesoespecialistasemapresentarbonsresultados,escondendo
osruins.Amobilidadeoclarosintomadafaltadeorgulhopelotrabalhoedainsatisfaoconsequente.Umaadministraoouchefiafracaso
componentesgeradoresdeinsatisfao.

39.DireodaEmpresaSimplesmenteAtravsdosNmerosVisveis(ContandoDinheiro)

Emvezdemetasnumricassomente,aaltaadministraodeveaprendereinstituirmtodosparaamelhoriacontnua.Focarmetasepadresde
trabalhoemqualidadeemvezdequantidade.Assimdesencorajaraexecuoapenasparaaobtenodemetasnumricas.Asmetasnumricas
devemsersubstitudaspormtodosestatsticosdecontroledeprocessos.

40.Faltadeorgulhopelotrabalho

Aperdadeorgulhodotrabalhoexisteemtodasasorganizaespelasseguintesrazes:

a.Aforadetrabalhonosabecomoestrelacionadacomamissodaempresa
b.responsabilizadaporproblemasdosistemadegesto
c.Projetosinadequadoslevamproduode"lixo"
d.Soestabelecidostreinamentosinadequados
e.Existnciadeumalideranafracaepunitiva
f.Sofornecidosrecursosinadequadosouineficazesparaarealizaodastarefas.

Restauraroorgulhoexigirdaaltaadministraoumcompromissodelongoprazo.

41.FaltadeFormaoeoAutodesenvolvimentodeTodos

Oqueumaorganizaonecessitasopessoasquecresamatravsdaeducaoedotreinamento.Aaltaadministraodeveassumirumcompromisso
delongoprazoparaeducaretreinaraspessoas.Afilosofiadaorganizaodeveserofundamentodoprogramadetreinamento.Todosdevemser
retreinadosquandoosrequisitosdaorganizaomudamparasatisfazerasmudanasdoambiente.

42.FaltadeAoPrticaparaConcretizaraTransformao

Einstein"Insanidadefazersempreamesmacoisavriasevriasvezesesperandoobterumresultadodiferente".Essepensamentopordemais
presentenasempresas,maisdoquesetemideia.Aansiedadedecrescer,obterlucrodecurtoprazo,responsabilizarosnveisinferiores,sofatores
preponderantesnageraodavisoinsanadodesejodemudana,semmudarnada.

Aaltaadministraotemqueaceitararesponsabilidadeprimordialdemelhorarcontinuamenteosprocessos,produtoseserviosdaorganizao.Ela
temquecriarumaequipeparaimplantarafilosofia.Umamudanaculturalnecessriaapartirdaatitudeanteriorde"negociarcomosempresefez".A
organizaodeveestarcomprometida,envolvidaeacessvelseaaltaadministraoquisertersucessonaimplantaodanovafilosofia.

43.ProduzindoaPrpriaQualidadeBuscandoaExcelnciadaEmpresa

Osucessonaintroduodafilosofiadaqualidadeproduzida,daqualidadetotal,nasempresas,passaporumamudanadeculturanaorganizao.Este
processo,portanto,inicia,necessariamente,comasensibilizaodaaltaadministraoealtagerncia.Estasensibilizao,emmuitasempresas,tem
incioemumaavaliaodepotenciaisdeganhos,umprmapeamento.Apsisso,recomendamseseminriosinternos,eatvisitasaempresas
japonesas,paraquefossemconstatados,inloco,osbonsresultadoscomaaplicaodastcnicasdaqualidadetotal.

Masnosomentesensibilizaonecessrio.precisoquehajaarealvontadedemudar.Muitasvezesodesejodemudarnoestalinhadocomo
fatoqueamudanadevecomearporvoc.Odesejoemudar,massemqueeuprecisemudar,foiapelidadacomoa"sndromedainsanidade",por
AlbertEinstein.

Essaatitudepodeserexplicadapelapsicologiacomoumcomportamentoqueesperamudanasemtudoetodososqueorodeiam,maseleprpriono
desejamudarnada.muitocomumnomundoindustrial.Convivicommuitossuperioresqueesperavamresultadosmelhores,massemmudanas.

Porissomesmonecessrioquehajaodesejoeatitudedemudanaporpartedaaltaadministrao.

Paraumaabordagemcompletademelhoria,sugiroautilizaodoMILMtododeIncrementodeLucratividade.umconjuntodeatividades,j

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conhecidas,quevisamoatingimentodosresultadosdelucratividadedaempresa.Odiferencialestnaformadaaplicao.

Semprequesepensaemmelhoriadequalidade,conectaseimediatamentecomtrabalhoseminentementetcnicos,ligadoseanlisesdeengenharia.
Masquandosepensaemlucratividade,nossamenteimediatamenteconectadaamudanasfinanceirasecomerciais.

OdiferencialMILtrabalharnasduasfrentesligadasentresi.

Qualquerempresavaiobjetivaraumentodariqueza,vaimanterofoconamanutenoenocrescimentodoslucros,amaiorfinalidadedeuma
organizaocomfinslucrativos.Qualquerplanodeaesnosertratadocominteresse,anoserquetragamelhoriadelucratividade.

NaaplicaodomtodoMIL,iniciaseporumaavaliaoinicialdasreasdaempresacomoobjetivodeprvisualizarpotenciaisdeganhona
empresa.Esegueaseguintesequencia:

Umanovaculturaorganizacionalestcentradanabuscadoatendimentosnecessidadesdosclientes,nareduodasperdas,nocumprimentodos
prazosdeentrega,naobservnciadaqualidadeenagarantiadaqualidadedosprodutos.Eatravsdeumapermanenteassistnciatcnica,fazcomque
seprocessemalteraesemtodasasrelaesfuncionaisdaempresa,nosnasreasdeproduo.

Depoisdecompreendidoseabsorvidos,pelosdiretoresegerentes,osvaloresinerentesfilosofiaMIL,eascrenasnecessriasparaasua
introduo,iniciaseumasequenciadepassosparaaintroduodomtodo.Figura3.

a.RealizandoumaAvaliaoInicial

Umaavaliaoinicialtemumcarterdeprmapeamentoparaquesepossaestabelecerumpontodepartidaeprincipalmenteinteressaraoempresrio
porquaismotivoshaveriaanecessidadededispenderenergiasemmudanas.Mudanasparaamaioriadaspessoassodesagradveise
ameaadoras.Ningumestotempotododispostoamudanas.Esseomaiormotivoparaaavaliaoinicial:demonstraraoempresrioouCEOde
umaempresa,quaispotenciaisdeganhoestoaalcance,emcurtoelongoprazo.Umaavaliaoinicialdeveserrealizadautilizandosealguns
indicadoresfinanceiros,taiscomoROL(ReceitaOperacionalLquida),CPV(CustodoProdutoVendido).

b.Estabelecendo(ouRevisando)umaVisoEstratgica

QuandoserefereEstratgia,paramelhorcompreenso,estaumapalavraprovenientedareamilitar.Visoestratgicaperceberparaquedireo
osnegciosdaempresavo,quaissoasforasqueseopemaosobjetivosdaorganizao,comolidarcomelas,quaissoasoportunidadesquese
abremcomoaproveitlasbem.Aviso,concebidadeformacorreta,compreendedoiscomponentesprincipais:ideologiabsicaevisualizaodofuturo.
Aideologiabsicadoquedefendemoseoporqudenossaexistncia.Avisualizaodofuturooqueaspiramosnostornar,oqueesperamosalcanar
ecriar,tudoquerequermudanassignificativaseoprogressoparaseratingido,inclusivereavaliandoavisoestratgica.

c.ElaborandoaEstratgia

Aelaboraodeestratgiatudosobrecomocomoatingirasmetasdedesempenho,comosuperarosconcorrentes,comoatingirvantagem
competitivasustentvel.Assimcomoreforaraposiodelongoprazononegciodaempresa,comotransformaremrealidadeavisoestratgicada
gernciaparaaempresa.Aestratgiaeoplanejamentogerencialdeumaorganizaosurgemdeaesjiniciadasedosplanosqueosgerentestm

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paraasmudanas.Naelaboraodeumaestratgiadentreasmuitasopesfactveis,ogerenteestabeleceumarespostaparaasmudanasdo
mercado,procuranovasoportunidadesesintetizaasdiferentesmudanaseabordagenstomadasvriasvezesemvriaspartesdaorganizao.

Perguntasquesofeitasnormalmenterelacionadasnaformulaoourevisodavisoestratgicadaempresa,queauxiliamadefinirequantificara
viso:

Quaissoseusobjetivos?
Ovalorpodelheserentregueavocparaalcanaressesobjetivos?
Comoelessomedidas?
Quaissoosseuscritriosdedecisoecomoelessopriorizados?
Oquepossvel,dadoseuambientecompetitivo?
Comovocpodediferenciarseelevaraindstriaadiante?
Quaisavanoscrticosseriamverdadeiramenteempregadosemumjogodemudana?
Comovocpodeseroperacionalmente,financeiramenteetecnologicamentepreparadoparaatingiressasmetas?

"Aestratgiadeumaempresadeveserbaseadanaquiloqueelafazbemedeveevitartudooqueelanofaztobem".

Existemquatronveisdeestratgiasesoelas:

i.AEstratgiaCorporativa

Aestratgiacorporativaoplanodojogogerencialgeralparaumaempresadiversificada.Elasorientameconduzemacorporaoemseuambiente
global,econmico,socialepoltico.Consistedasmudanasfeitasparaestabelecerposiescomerciaisemdiferentesindstriaseasabordagens
usadasparagerenciarogrupodenegciosdaempresa.

ii.EstratgiadeNegcios

Aestratgiadonegciooplanogeralparaonegcio.Elaespelhadanopadrodeabordagensemudanaselaboradaspelagernciaparaproduzir
desempenhobemsucedidonumalinhadenegcioespecfica.Todosossetores,produo,marketing,finanas,pesquisaedesenvolvimentoeoutros,
precisarotraduzirosobjetivosdonegcioemtermosquetmsentidoparaeleseprecisamdeterminaramelhorformadeorganizarseusrecursospara
apoilos.Ofococentraldaestratgiadonegciocomoformarereforaraposiocompetitivadelongoprazodaempresadaempresanomercado.

iii.EstratgiaFuncional

Aestratgiafuncionaldizrespeitoaoplanodojogogerencialdeumdepartamentoouatividadefuncionalchavedentrodonegcio.Cadafunodo
negcioprecisadeumaestratgiafuncionalqueconduzsuasaesnombitodonegcio.Nestaocasio,o"ambiente"dafunooureafuncional
incluiemparticularonegcioemqueseinsere.Aestratgiafuncionaltemabrangnciamaisrestritaqueaestratgiadenegcios,adicionadetalhes
relevantesaoplanogeraldonegcioestabelecendoasaes,abordagenseprticasparaaoperaodeumdepartamentooufunodonegcio.Opapel
principaldeumaestratgiafuncionalfornecerapoioparaaestratgiageraldenegcioseparaaabordagemcompetitivadaempresa.

iv.EstratgiaOperacional

Asestratgiasoperacionaisestorelacionadascominiciativasestratgicaseabordagensmaisrestritasparaogerenciamentodeunidadesoperacionais
chave,fbricas,setoresdevendas,centrosdedistribuioeparaotratamentodetarefasoperacionaisdiriasquetenhamsignificadoestratgico
campanhasdepropaganda,decompradematerial,controledeestoque,manuteno,expedio.

d.AsBarreirasdaEstratgia

Existemcincobarreirasintroduoeconsecuodaestratgiaeaoaprendizadopresentesnamaioriadasempresas.Osassassinossilenciosos:

Estilogerencialdecimaparabaixooudenointerferncia.Ouseja,quandoexecutivosrenemseparadiscutirquestes
estratgicas,ficaevidentequeasprincipaisdecisesjforamdefinidaspelacpuladaempresa
Prioridadesconflitanteseconsequentecoordenaoinadequada.Essasbarreirascaminhamjuntas.Quandoaempresapossui
estratgiasquebrigampelosmesmosrecursos
Terceiroassassinosilencioso:Equipelderineficaz.Asituaoemqueosmembrosdaequipelderficamrestritosaseus
territrios.Parecemgruposdefeudosqueserecusamacooperarmutuamentepormedodeperderpoder
Comunicaoverticalinadequada.Individualmente,osfuncionriosreconhecemosproblemas,masachamqueosexecutivos
senioresnoestoabertosaumadiscussosincera.Ocinismoassimcresce
Inadequaodashabilidadesdelideranaedesenvolvimentodosescalesinferiores.Osexecutivosdosescalesinferioresno
estodesenvolvendohabilidadesparalideraramudanaapartirdasoportunidadesrecmcriadasnemrecebemapoiopormeio
detreinamentoemliderana.

e.FixaodeObjetivosFinanceiros

Oindicadorprincipalemqualquerempresasempreumindicadorfinanceiro.Qualquertipodeinstituioeconmicasejaeladefinslucrativosouat
nolucrativosfinanceiro.Estasorganizaesnosobreviveriamsemrecursosfinanceiros.

MuitasorganizaesencerramsuasatividadesnoBrasil,emcurtosintervalosdetempoporfaltaderecursosfinanceiros.MuitasvezesoCEOda
empresaumgrandetcnico,sabemuitosobreoproduto,maspoucodecomosobreviverfinanceiramente.Porisso,emqualquerempresanadapode
sermaisimportantequeageraodecaixa.

Sempre,osindicadoresfinanceirosmostraroaexcelncia,ouno,daoperao.Todososcritriosiniciaisdepriorizaodasaesgerenciaisdevem
sersemprefinanceiros.

OsindicadoresfinanceirosnormalmenteadvmdoDREDemonstrativodoResultadodoExerccioedoBalanoPatrimonialesoeles:

EBITDA(EarningsBeforeInterest,Taxes,DepreciationandAmortization)indicadorquemostraacapacidade

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operacionaldaempresaparagerarcaixa,daeficinciadosequipamentos,dacapacidadedaoperao,dacapacidadedevendas,
ouseja,odesempenhooperacionaldaempresa

MargemdeEBITDAusadoparacomparaocomoutrasempresas.RepresentaovalorpercentualdoEBITDAe
frequentementeutilizadoemrelaoaoROL(ReceitaOperacionalLquida)

LucroLquidooindicadorfinanceirofinalerefleteodesempenhodaempresainteiralevandoemcontatodososfatores,
comexceodocapitalempregado

MargemLquidaovalordopercentualdolucrolquidoemrelaoROL(ReceitaOperacionalLquida).Serveapenaspara
reportarseaempresaestbemouno,emfunodosresultadosdeoutrasempresasdomesmosetor

ValorEconmicoAgregadoEsseindicadormostraumacomparaoentreorendimentodoCapitalEmpregadonaempresae
omercadodecapitais

FluxodeCaixaLivreIndicaaevoluodosrecursosfinanceirosdisponveisnocaixadaempresaacadamomento.
Aevoluodocaixapodesermuitoimportanteemsituaesderestriodecrditoouemsituaesdefracassodevendas.

f.FixaodeObjetivosOperacionais

Otimedetrabalhointerfuncional(TIF)formadonecessitasaberonvelatualdedesempenhoeodesempenhoobjetivofuturoparapodermediro
progresso.Portanto,otimeprecisaentenderoconceitodeNvelBsico,NvelPotencialeExcelncia(VejaFigura4):

i.NvelBsico

Onveldedesempenhoaoqualaempresaouoprocessoestatingindoatualmente.

ii.NvelPotencial

Umnveldedesempenhoatingvelcomosrecursosatuais,isto,plantaexistente,equipamento,pessoas,software,designs,etc..

iii.NvelExcelncia,

ONvelExcelnciaobtidonormalmentesomentecomoincrementoderecursosadicionais,taiscomopessoaleinvestimentos.

g.MapeamentodeProcessos

NaverificaodeummapadeprocessodeNvelBsico,objetivandoatingirummapadoprocessodeNvelPotencial,algumasetapasestoenvolvidas:

i.Otimedevecriaruma"VisodeProcessodePotencial".Issorepresentaumestadoondeosfluxosdeprocessosoconstitudosdeumatima
base,ouseja,sempassosouetapasextrasousemvaloragregado,ecomumtempodeciclopotencialecomumaltorendimentodaqualidade
produzida.

ii.Massea"VisodeProcessoPotencial"podenoserinteiramenteatingvel,porumasriederazes,comoporexemplo,porbarreirasculturais

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noremovveis,comosendoumcontribuinteprincipal.Nestecaso,podesernecessrio,secontentartemporariamentecomumprocessopotencialque
sepossaobter,conhecendootempodeciclo,emorendimentodaqualidadeeoscustosobjetivos,eaindaaqumdaperfeio.

Comoacontecemmuitasvezes,quandooprocessopotencialestivertotalmenteimplantado,outrasoportunidadesseapresentaroquepermitirouma
interaode"potencial"aindamaior.Issolavaaumnovotempodeciclo,novorendimentodaqualidadeenovospotenciaisdecustos.Noincomum
duranteavidadeumprograma,queadefiniodepotenciaisalteradavriasvezes,comnovosfatosquesetornemdisponveisoucomcondies
mudadas.

h.FixaodeMtricaseMetas

Asmetasdevemterumaestreitaconexocomaestratgiadaempresa,ouseja,devemserdesdobradasapartirdasnecessidadesquegarantama
sobrevivnciadaempresanomercado.Essasnecessriasagarantirasobrevivnciadaempresasoabsolutamenteobrigatrias.Elastmqueser
atingidas.Soinegociveis.

Asmetasdevemserestabelecidassobreosfinsesoestabelecidaspeladiretoriaegerncia.Aschefiastmautoridadesobremeiose
responsabilidadessobrefins.Estabelecermetassobreosmeiosfugirssuasresponsabilidades.Algumasvezesfazemosistoinstintivamente.Sea
metadesafianteeatingvel,eladirecionarosesforosdetodoseconsequentementeapriorizaodasmelhoresalavancasparaqueesteresultado
sejaatingido.

Oestabelecimentodemetasumprocesso,umasequenciadeeventosqueseguemumaordemlgica.Oprimeiropassoterindicadores
determinadosparaasresponsabilidadesdetodasasfunesdaestruturagerencial,bemcomoparaosprodutosdetodososprocessosimportantes.
Depoisdistonecessrioterseumamedidadaslacunas,quesoasdiferenaentreseuresultadoeomelhorresultadoexistenteousonhado.Ouentre
oNvelBsicoeoNvelPotencial.

Depoisquesetmaslacunas,asimsedeterminamasmetas.Humaregrasimplesaprendidacomosjaponeseshalgunsanos:"umametadeve
preencherpelomenosmetadedalacunaemumano".Estaumaregrageral,algumasnoaplicveis,svezesatimpossvelparairtolonge.Mas
muitasvezessopreenchidosde50%a70%dalacunanoprimeiroano.

Depoisqueasmetassoestabelecidas,acordadaseharmonizadascomtodosdetalmaneiraquehajafcoletivadequeseroatingidas,so
construdososPlanosdeAo.FeitososPlanosdeAofazseumaavaliaooOramentoparaavaliarsepossvelrealizaroplano.Esteum
processointerativoatqueoOramento,MetasePlanosdeAosejamconcludoseautorizados.

ComoferramentasseroutilizadasoHoshinKanri,oKaizen,asferramentasdoLean,oSixSigma,oLeanSixSigma,aTeoriadasRestries,etc.,
conectandoentoasinformaesproduzidasaoutrospassosnoprocessocomoutrosindicadoreshierarquicamenteligados.

i.IdentificaoeCategorizaodeBarreiras

Barreiraemumprocessodenegcioumobstculorealizaodeumatarefa,importanteparaosucessodonegcio.Abarreirapodeseroprprio
processo,adefiniodoprocesso,oudamaneiraquerealizada,porexemplo,aaprovaoredundantedeassinaturasnecessrias(oudesnecessrias)
emumprocessoespecfico.

Aidentificaodebarreiraeremooseguemosseguintespassos:

1)Onegciodeservistocomoumconjuntointerdependentedeprocessos
2)Asbarreiasqueinfluemnaqualidadeouprodutividadedevemseridentificadas
3)Devemsercaracterizadaseranqueadas
4)Osobstculosdevemseranalisados
5)Umplanoparaodesenvolvimentodebarreirasdevesercriado
6)Oprogressodevemedidoaatingironvelpotencial.

Obstculosexistemquandoumprocessoestoperandoabaixodeumnvelpotencial,ouseja,combaixodesempenho.Asseguintesperguntasdevem
serfeitas.Serqueestaoperaoouprocesso:

Agregavalor?
Melhoraaqualidade?
Aumentaaprodutividade?

Separatodasestasperguntasarespostafor"no",entohbarreirasexistentesnoprocesso.

j.RemoodeBarreiras

Aeliminaodessasbarreirasdemandaumtimederemoodebarreiras,queumaequipedepessoasselecionadasparaeliminarumobstculo
especfico,ouumconjuntodebarreirasrelacionadas.Normalmente,umtimederemoodebarreirasresponsvelporumaequipeinterfuncionale
formadadepessoasexperientes.

geralmentepequena,eaequipedissolvidaquandoasuaatribuioconcluda.Oprocessodeeliminaodebarreirasobstculosconduzidonos
negcios,avaliandoossintomascomque3QS(OQue,QuandoeQuem)eintroduzindoaesqueobjetivammelhorarodesempenho.

Asbarreiasdevemserclassificadasemordemdeimportncia.Umavezqueodiagramaespinhadepeixedefiniua"verdadeira"causaraiz(noo
"efeito"),entonecessrioclassificarcadaumadascausas("'barreiras"),pelamagnitudedoimpactonaprodutividade,naqualidadeounadificuldade
deeliminao.

k.GerenciarTarefasePrioridades

Gerenciartarefaseprioridadessignificaabsolutadisciplinanoacompanhamentoeconsecuodastarefasanteriormentedefinidas.Significamreunies
deacompanhamentocomosparticipantesdotimedetrabalhomultifuncional(TTM)everificaolocal(Gemba)darealagregaodevaloresnoprojeto.
Olderprecisaestarpresentetodootempoedeformaproativa,prevererros,falhaseimprevistos,quepodemprejudicardealgumaformaoplanode

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trabalho.

l.ConectarAescomResultados

AconexodeaescomresultadosutilizaoCdoPDCA,comoumaformadeverificaodaefetividadedasaespropostaseexecutadas.Aao
propostaconfrontadacomoresultadoatingidoeeventualmentecorrigidacasosejanecessrio.

Aempresafoicategorizadaemmacroprocessos,(Figura5)ondetrsreasforamconsideradas:omacroprocessodeagregaodevalor(processos
principais),osmacroprocessosdesuporteeomacroprocessodaaltaadministrao(processosadministrativos).Acadaumadessasreasfoi
estabelecidoumplanodeaesparaestabelecermudanasdeparadigmasentreaformaatualdetrabalhoeaformafutura(desejada).

Anovaculturaorganizacionalestcentradanabuscadoatendimentosnecessidadesdosclientes,nareduodoscustos,nocumprimentodosprazos
deentrega,naobservnciadaqualidadeenagarantiadaqualidadedosprodutos.Eatravsdeumapermanenteassistnciatcnica,fazcomquese
processemalteraesemtodasasrelaesfuncionaisdaempresa,nosnasreasdeproduo.

M.LiesAprendidas

Autilizaodeliesaprendidasnuncafoiumaboaprticanasindstriasdoocidente.Ouvirexperinciasdeoutraspessoasnuncatevemuita
atratividade.

"Porquevououvirexperinciasdeoutraspessoas,sepodemutilizarminhasprpriasexperinciasemmeutrabalho"?

Emprojetoseoperaesnormaisnasorganizaes,fazemseplanos,adotamsemtodosetcnicasquealgumasvezesmostramseeficazeseem
outrassituaesnodotocerto.Porvezestemsequeseguirnovamenteomesmoprocedimentoecometeseomesmoerro,ouentonose
conseguerepetiroquedeucerto.Emsuma:noseconsegueaprendercomoserrosenemrepetirosacertos.Paraevitarestetipodesituao,bastante
comumeacontececomumafrequnciamaiordoquesedeseja,existeumaferramentachamadaLiesAprendidas,queconsistebasicamenteno
registroformaldasrespostasaperguntascomoestas:

Oquedeucerto?
Oquedeuerrado?
Oquedeveriaserfeitonovamentedamesmaforma?
Oquedeveriaserfeitodeformadiferente?
Oquenosesabiaanteseagorasesabe?

Osdocumentosdecadaprojetosoreunidos,armazenadosehumadataformal,ondeoseventosserodiscutidoseavaliados.Destasexperincias,
muitasvezesinformaessoaproveitadaseutilizadasembenefciodenovosprojetos.

44.CONCLUSO

Comcertezaumadasrazesquefizeramcomqueasempresasnofossembemsucedidasnaproduoplenadaqualidadetotalfoiofatodesta
respectivatecnologiadegestonecessrianotersidotranspostanasuatotalidadeconceitual.Aoinvsdasempresastentaremimplantarema
verdadeiragernciapelaqualidadetotal,estasoptaramporumaversobanalizada,baseada,exclusivamente,nocontroleestatsticodaqualidadeeno
usodasferramentasdaqualidade.

Ofocodoproblema,portanto,estnofatodequeafilosofiadaqualidadetotal,quevisareduzirosdefeitoseoscustosdeproduo,agarantiada
qualidadeportodoociclodevidadoprodutoeasatisfaodocliente,internoouexterno,foientosubstituda.Narealidade,substitudaporuma

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10/04/2015 [CQ]Qualidade
situaopassageiraondeoprincipalobjetivoaobtenodeumacoletneadeprmiosecertificadosdequalidade."AuditadosProfissionais"foram
entoeleitospararesponderatodoequalquerperguntadosauditores,semquemesmoissofosseperguntadospessoasquedefatoproduzem.Oque
valehojeofim,"custeoquecustar".

Aquestofundamentalqueamaioriadasempresaspropelidaqualidadetotal,nocomointuitodeumatransformaoadministrativaegerencial
profunda,massimpelanecessidadedeatenderacertasexignciasdomercadoconsumidor.Paraseprovarqueumprodutoatendeadeterminadas
normas,geralmente,devesedemonstrarqueexisteumsistemaaceitveleharmnicodegerenciamentodaqualidade.

Minhaesperanaaindahajamuitosinsatisfeitosedecepcionadoscomtaisnveisdeperdas,quepossamtrabalharparalevaropasaumpatamar
comparvelaodasmaiorespotncias.

Minhaesperanaainda,queesselivrosejalidoporpessoas,quetalcomoeu,decepcionadocomaqualidadeproduzidanestepas,equepossam
mudaradireotraada.Quepossamassumirumaposiodeorgulhopelaqualidade,quesejafinalmente"produzidaenomaiscontrolada".

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