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ADMINISTRACIN
Las Habilidades Gerenciales y
su Importancia en la Direccin
Empresarial
Paola Andrea Ruz Rojas
Periodista Metal Actual
Decenas de estudios realizados
en los ltimos aos por
tericos de la administracin a
Liderar, diversos sectores empresariales
y organizaciones en el mundo
construir, entero, han dejado en
motivar evidencia que las compaas
y saber ms sobresalientes y exitosas,
son aquellas que tienen como
delegar. gerentes a personas altamente
eficaces y competentes,
entrenadas y calificadas en
habilidades gerenciales.
Foto: staffingpowerusa.wordpress.com
El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas,
los nuevos modelos administrativos y los retos a los que
se enfrentan las compaas, diariamente, exigen que los
cargos gerenciales sean ocupados por personas forma-
das y experimentadas, capaces de aplicar su saber y que
puedan garantizar ptimos resultados en los procesos
que lideran, en aras de lograr xito empresarial.
Sin embargo, y aunque lo anterior suena casi obvio si
de un lder se trata la realidad demuestra que el ejerci-
cio gerencial es ms exigente de lo que parece y que son
muchas las cabezas que fracasan en el intento, por-
que aunque ostentan ttulos y grados profesionales, no
cuentan con las competencias directivas necesarias para
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llevar a cabo, asertivamente, las acti-
vidades de liderazgo, control y coor-
dinacin propias de su rol.
Las habilidades directivas o geren-
ciales son el punto diferenciador
entre los gerentes que simplemente
ordenan, y aquellos que ejecutan
los procesos administrativos y quie-
nes, gracias a sus actitudes, acciones
y motivaciones positivas hacia el tra-
bajo y hacia sus subalternos, contri-
buyen al bienestar de su comunidad
laboral y al clima organizacional de
sus empresas.
De la Teora a la Prctica
Segn el terico Katz, en un trabajo
publicado en 1955, revisado en 1974
y que an es vigente, todo gerente
para ser eficiente en su cargo, debe
desarrollar tres tipos de habilidades
gerenciales a saber: las tcnicas, las
sociales o humanas, y las conceptua-
les, conocidas tambin como estra-
tgicas o intelectuales.
Las habilidades tcnicas que se ad-
quieren en la academia, durante el
transcurso de la vida profesional (ex-
periencia) o por la conjugacin de
ambos escenarios se refieren a las ca-
pacidades de poner en prctica pro-
cedimientos en un campo especfico;
es decir, poseer, comprender y aplicar
los conocimientos tcnicos propios de
su rea y la de la industria para la que
trabaja en pro de su cargo.
Es importante aclarar que las habi-
lidades tcnicas no son las mismas
para todos los gerentes, stas de-
ben ser adquiridas e ir acordes con
el rea de desempeo laboral de
cada directivo; por ejemplo, un ge-
rente de produccin, de una fbrica
de muebles, debe contar con habi-
lidades tcnicas asociadas al conoci-
miento de los procesos productivos
para optimizarlos, al manejo apro-
piado de maquinaria; a tiempos y
movimientos; al uso de la tecnolo-
ga, al control permanente de cali-
dad, entre otros; mientras que un
gerente administrativo debe poseer
conocimientos tcnicos asociados
al manejo de personal, a estilos de
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Foto: www.gerenciandoeldesempleo.com
direccin, a tcnicas de negociacin Las habilidades humansticas o so-
y a mtodos eficientes de gerencia,
por mencionar slo algunos.
Este tipo de destrezas son impor-
tantes para la mecnica del trabajo
de los gerentes porque les brindan
las herramientas necesarias para en-
tender e involucrarse en el trabajo
de sus subalternos y de esta forma,
adaptar un modelo de direcciona-
miento acorde a las necesidades y re-
querimientos del rea. Las destrezas
tcnicas tambin permiten generar
modelos de evaluacin apropiados.
Las habilidades sociales o humanas
son entendidas como las capacida-
des que deben tener los gerentes
para trabajar, guiar, persuadir y/o
motivar a otras personas sin distin-
go de rango, gnero, edad o condi-
los objetivos empresariales.
Algunas habilidades sociales como
el temperamento, el talento, el au-
toconocimiento y la auto regula-
cin son inherentes al ser humano;
sin embargo otras, como la capaci-
dad para administrar el tiempo y el
estrs, la destreza para solucionar
problemas con mtodos eficaces,
la habilidad para generar comuni-
caciones efectivas, el desarrollo del
poder e influencia, as como las ca-
pacidades para conducir reuniones,
entrevistas y presentaciones, entre
otras, pueden aprenderse y/o mejo-
rarse con el tiempo.
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Los gerentes
deben proyectar
seguridad y
confianza a sus
trabajadores.
ciales, son esenciales en todos los
niveles jerrquicos porque permiten
la interaccin eficiente, entre geren-
tes y subordinados, lo que traduce
en mejoramiento de las relaciones
interpersonales, el clima laboral,
e incluso la productividad. De he-
cho, se afirma que son elementos
catalizadores de la efectividad ad-
ministrativa porque de utilizarse
adecuadamente, pueden generar
reacciones apropiadas en los traba-
jadores, como sentimiento de perte-
nencia por la compaa y sentido de
responsabilidad, entre otras.
El tercer grupo, lo conforman las des-
trezas conceptuales, stas suponen
el desarrollo de una forma efectiva
de pensamiento y de una manera
de visualizar las empresas como un
todo, como un engranaje que debe
funcionar a la perfeccin. En los con-
ceptos ms modernos sobre la ad-
ministracin, las habilidades de este
tipo estn relacionadas con el enfo-
que estratgico, pues posibilitan la
percepcin del entorno y el diseo
de nuevos modelos administrativos y
organizacionales, as como de estra-
tegias para el mejoramiento integral.
Es importante recalcar que los ge-
rentes necesitan desarrollar y poner
en prctica los tres tipos de destre-
zas o habilidades; sin embargo, las
requieren en distintas proporcio-
nes de acuerdo al nivel gerencial o
posicin que ostentan dentro de la
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que en cada una, los equipos mani-

fiestan conductas, caractersticas y
problemas diferentes.

Cuando un grupo est en etapa for-

mativa, se dice que es inmaduro
Foto: www.productividadypersona.com

y los individuos que lo conforman

estn en la bsqueda de definirlo o
estructurarlo; pero sta no compren-
de exclusivamente grupos recin
conformados, ya que pueden existir
grupos con muchos aos de funcio-
namiento que an no tienen en clara
su razn de ser, ni su forma de ope-
rar, ni mucho menos sus funciones.

En el caso de que el grupo est en

Cuando el gerente es capaz de delegar trabajos y etapa formativa, el gerente debe
responsabilidades a sus subalternos, crea una atmsfera asumir un rol de liderazgo educador
de confianza y un excelente clima laboral. que le permita resolver todas las du-
das de su equipo frente a situaciones
relacionadas con comportamientos,
organizacin. Por ejemplo, los ge- para ser aplicados por la mayora de procedimientos, metas y expectati-
rentes de los niveles administrativos los directivos. La eleccin slo es acer- vas laborales, adems de ayudarle en
ms bajos o de primera lnea deben tada, si sta responde a los factores la consolidacin y el establecimiento
desarrollar, en mayor medida, las ha- situacionales propios de cada diri- de lazos de confianza y franqueza
bilidades tcnicas, pues estas les per- gente y de su grupo laboral.
miten supervisar los procesos rela- De otro lado, cuando un equipo est
cionados con generacin de bienes, Para escoger y asumir un estilo de en etapa conflictiva o de problemas
productos y servicios; mientras que liderazgo conveniente y eficaz, el internos derivados de las propias
los gerentes de los niveles ms altos gerente debe, en primera instancia, funciones y procesos los expertos
del organigrama responsables de determinar el grado de madurez de recomiendan que el gerente detecte
la planeacin y el direccionamientos su equipo de trabajo, es decir, esta- las causas de las dificultades y adop-
de las compaas deben acrecentar blecer en qu etapa formativa, con- te un rol de liderazgo mediador, con
sus destrezas conceptuales. flictiva, normativa o de desempeo miras a reafirmar la visin de grupo,
se encuentra su grupo laboral, ya sus metas y sus valores. Este tipo de

Maestras Bsicas para la

Direccin
Foto: www.gerenciayliderazgoresponsable.blogspot.com

Existen tantas habilidades gerencia-

les como tericos y estudios realiza-
dos; sin embargo en este artculo se
expondrn slo seis por considerar-
las bsicas e imprescindibles para
cualquier gerente independiente
del nivel directivo que ostente y
por ser claves para la ejecucin exi-
tosa de las cuatro funciones adminis-
trativas: planificacin, organizacin,
direccionamiento y control.
1. Rol de Liderazgo Conveniente

No cabe duda que el liderazgo es una

las habilidades ms importantes que
debe poseer un buen gerente; sin Los gerentes deben evitar comunicaciones basadas solo
embargo, no todos los modelos de en la emisin de rdenes y la exigencia de informes.
liderazgo son eficaces ni adecuados

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liderazgo debe mediar formalmente (con reglas estableci-
das), o informalmente (de modo intuitivo y espontneo).
Existen varios modelos de mediacin, el Tradicional-Li-
neal (Harvard), que se centra en el acuerdo y no toma
en consideracin las relaciones entre las partes sin inten-
tar modificar las relaciones entre ellas; el Transformativo
(Bush y Folger), que es opuesto al tradicional, porque
no se centra en el logro del acuerdo pero s en la trans-
formacin de las relaciones; y el Circular-Narrativo (Sara
Cobb), que se interesa en ambos aspectos, tanto en las
relaciones como en el acuerdo. En sntesis, la mediacin
debe ser una tcnica conocida por todos en las organiza-
ciones, sobre todo por los directivos y gerentes, que tie-
nen la responsabilidad de construir equipos coherentes
con el proyecto que les ocupa.
Un grupo en etapa normativa, es aquel que est slido,
armnico e integrado; en este, el rol de lder debe enfo-
carse a mejorar los procesos para la consecucin de las
metas, a fijar nuevas, a cumplir las expectativas grupales
y a retroalimentar el trabajo de y para las partes que
laboran. Ya, en la fase de desempeo cuando el grupo
es funcional el liderazgo debe alentar a la innovacin
y debe ser tambin un agente motivador que estimule a
travs del reconocimiento de los logros.
Vale anotar que cualquiera que sea la etapa que viva
la empresa, los gerentes deben asumir un rol de lide-
razgo, estar atentos a los cambios de comportamiento
de los miembros que conforman sus equipos de trabajo
y deben hacer ajustes oportunos en los puntos que lo
demanden de acuerdo a su estilo particular de dirigir.

2. Empoderamiento (Empowerment)

El empoderamiento, apoderamiento o facultamiento,

implica dar poder o delegar autoridad a uno o varios
empleados para que ejecuten una funcin o una labor
especfica, stos trabajadores quedan facultados para
tomar decisiones operativas segn las metas o los resul-
tados fijados, y adems deben cumplir las tareas propias
de la gestin como por ejemplo, la evaluacin del des-
empeo, la aplicacin de sanciones, la seleccin para el
ingreso e incluso la solicitud de prescindir de la colabo-
racin de uno o ms integrantes del grupo.
Es importante recalcar que la delegacin no es lo mismo

tienen la posibilidad de tomar decisiones, mientras que

en la segunda, slo comparten cierto grado de autori-

ni a su labor directiva, que no lo exime de la responsabi-

lidad ni del resultado de las acciones o los resultados de
los trabajos delegados.
El empoderamiento es una consecuencia directa de la
necesidad de maximizar el aporte de los empleados, es

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el trabajador, y hasta dnde llega

su libertad de decisin y su margen
de maniobra.

Informar sobre la delegacin: el

proceso de delegacin no debe
llevarse tras bastidores, de hecho,
debe ser de dominio pblico por-
que es importante que la comuni-
dad laboral conozca el tema sobre
Foto: www.estrategiaparaventas.com

el qu se ha delegado, los alcances

y limitantes de la autoridad confe-
rida, el tiempo en que el delegado
cumplir el trabajo, y quin tendr
la responsabilidad. Esta socializa-
cin se debe dar para efectos prc-
ticos y evitar confusiones sobre la
mecnica laboral.

Abrir canales de retroalimentacin:

Los gerentes tienen en sus manos la llave con la que pueden establecer controles para verificar
cerrar todos los conflictos que interfieran negativamente en
las relaciones laborales y personales.
el desempeo de los trabajadores
a los que se les deleg autoridad
aumenta la posibilidad detectar, a
tiempo, los posibles problemas que
pueda afrontar el delegado duran-
te su gestin.
una prctica que incrementa su mo- sentido comn, alto grado de res-
Cada gerente es autnomo en cuanto
ponsabilidad y eficiencia.
al tipo de control que ejercer, pue-
autonoma y oportunidades para de-
Para llevar a cabo un adecuado pro- den ser desde simples conversacio-
-
ceso de delegacin, es aconsejable nes, hasta el desarrollo de informes
bilidad gerencial importante porque
poner en prctica los siguientes pasos: detallados y reuniones peridicas de
puede representar grandes ventajas
exposicin de resultados, entre otros.
a las compaas, a los directivos y por Aclarar trminos: antes de dele-
supuesto, a los trabajadores, cuando gar autoridad, todo gerente debe La delegacin de autoridad dignifica
se otorga bajo el norte de la claridad determinar qu labor, facultad o a los trabajadores, los hace sentir re-
y de la responsabilidad de las partes. trabajo encomendar, a quin y conocidos, valorados e importantes;
durante cunto tiempo. Tambin estimula sus deseos de crecimiento
Para que el empoderamiento sea y capacitacin, mejora el compor-
es preciso que previamente a la
efectivo, los gerentes deben asig- tamiento grupal y permite el desa-
delegacin, indague sobre la per-
nar tareas a sus subordinados con sona elegida para que tenga la cer- rrollo eficiente de logros y objetivos,
responsabilidad y autoridad, y la or- teza de que el trabajador escogido tanto del grupo como de cada uno
den, adems del sentido bsico de la cuenta con las habilidades, cuali- de los miembros; puntos que lleva-
obligacin, lleva implcito tambin dades, conocimientos, aptitudes y dos al plano prctico, son altamente
un mensaje de confianza, que se ve el tiempo necesario para llevar a positivos para una empresa.
reflejado en el clima organizacional cabo la funcin delegada. Al mo-
y obviamente, en el desarrollo de las mento de conceder autoridad, el 3. La Promocin y el Desarrollo del
actividades laborales gerente debe informar claramente Personal
sobre lo que delega, lo que espera
Un gerente debe ser hbil para de- del trabajo y expresar adems, sus Uno de los puntos neurlgicos que
legar autoridad, sobre todo, por- expectativas en cuanto a tiempos, afectan a muchas empresas, indistin-
que debe saber en qu momento y resultados y desempeo. tamente del sector, es el poco tiem-
a quin otorgarle mayor autoridad, po, los recursos mnimos y la pobre
debe ser capaz de reconocer las ca- Especificar el margen de discrecin calidad que dedican a la formacin
pacidades de la persona facultada del empleado: toda delegacin de de sus empleados; de hecho, para
y aunque no existe un manual que autoridad implica tambin la defi- muchos gerentes, la inversin en
relacione las cualidades que debe te- nicin de lmites y restricciones. En este campo no es tema prioritario.
ner el delegado, como mnimo ste este sentido, es necesario que el
debe mostrar buen criterio, buen gerente deje en claro, los parme- Cubrir las necesidades de entrena-
tros entre los que se puede mover miento, capacitacin y desarrollo

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profesional de sus trabajadores, con el fin de nivelar sus
oportunidades laborales y obtener as, personal compe-
tente, capaz y clave en el logro de la denominada cali-
dad total, es, realmente una de las fortalezas de gerentes
comprometidos con el mejoramiento integral de sus em-
presas. Desarrollar esta habilidad le permite a los geren-
tes, conocer las potencialidades de sus subordinados, re-
conocer su labor, exaltarla, premiarla e incluso promover
ascensos, premios y estmulos.
4. La Comunicacin Eficaz

Esta habilidad hace referencia a la capacidad que debe

poseer todo gerente para generar, clasificar, seleccionar
y difundir, informacin organizacional dirigida a todos
los miembros de la empresa, en sus diferentes niveles,
con la certeza que los receptores comprendan los men-
sajes y realicen las rdenes, demandas o sugerencias
conforme lo solicitado.
La comunicacin gerencial, normalmente, est compues-
ta por mensajes instructivos, informativos, ideas, y r-
denes, y tiene un objetivo claro: mantener informados
a los trabajadores sobre los planes, objetivos y logros
empresariales.
Para Luis Fernando Martn, Mster en direccin de mar-
keting y comunicacin estratgica de la Universidad
Oberta de Catalua (Barcelona, Espaa), Comunicador
Social Periodista Universidad de La Sabana (Bogot,
Colombia), la comunicacin como habilidad gerencial
debe ser directa y menos protocolaria; debe ser relacio-
nal, es decir, ms personal, para que emisor y receptor
puedan interactuar e intercambiar mensajes; y debe ser
efectiva, es decir, debe transmitir mensajes claros, senci-
llos y oportunos.
Es importante aclarar adems, que no toda comunica-
cin generada dentro de una empresa responde al ca-
rcter de organizacional, slo aquella que contiene in-
formacin asociada al trabajo o temas laborales lo es.
Todo gerente debe saber qu comunicar, cmo hacerlo,
cundo y mediante qu canales, esto con el fin de lograr
los resultados que espera. La comunicacin, para que sea
eficaz, debe traducir el abstracto lenguaje empresarial,
a sencillos mensajes que puedan de ser entendidos por
todos los miembros de una empresa.
5. Manejo de Conflictos

Son diversos los pensamientos, personalidades, niveles

educativos, sociales y econmicos que convergen en una
empresa; as tambin lo son las metas y objetivos que
cada uno se propone y que en ocasiones pueden gene-
rar conflictos que repercuten, negativamente, en el am-
biente laboral.
Estos eventos de choque por intereses y rasgos de per-
sonalidad, cultura o formacin, ponen a prueba una
de las habilidades ms importantes que debe tener un

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Foto: www.lideractivo.com.ve
gerente: la capacidad para manejar
los conflictos y en este sentido, debe
asimilar y aplicar segn los exper-
tos cinco conductas bsicas:
Determinar de qu ndole es el
conflicto: esto es, que identifique
cul es el origen del conflicto, la
razn de su existencia y si es de
tipo personal o laboral; tambin es
preciso que determine el alcance y
las repercusiones del conflicto: si es
funcional o si por el contrario, es
perjudicial para la organizacin.
Determinar la importancia del pro-
blema: el gerente no debe desgas-
tarse en conflictos sin importancia
ni triviales, tampoco en peleas de
compaeros, y mucho menos en
problemas que resultan inmaneja-
bles, as como tampoco en conflic-
tos de ndole personal; slo debe
intervenir en aquellos que requie-
ren de atencin porque influyen
en el adecuado funcionamiento de
las actividades laborales.
Evaluar a las personas involucra-
das: los gerentes deben analizar
los actores que intervienen direc-
tamente en los conflictos, con mi-
ras a determinar qu intereses o
preocupaciones tiene cada cual,
por qu lo hacen, los rasgos de sus
personalidades, sentimientos y re-
cursos. Estos datos permiten que
los gerentes vean, objetivamente,
la situacin y puedan evaluarla.
Evaluar la solucin adecuada: los ge-
rentes pueden valerse de cinco m-
todos para manejar los conflictos.
Las habilidades son
conductas que se
aprenden y se ponen en
prctica de acuerdo a los
requerimientos gerenciales.
Una vez adquiridas, estas
destrezas nunca se olvidan
ni desechan totalmente.
- Evitacin, que consiste en apar-
tarse o suprimir el conflicto y
se aplica cuando los problemas
son triviales y no merecen de
especial atencin.
consiste en dar
prioridad a los intereses de los
involucrados, por encima de los
propios este mtodo se utiliza
sobre todo, cuando el tema en
disputa no es relevante.
funciona para dar so-
luciones rpidas a asuntos im-
portantes en los que hay tomar
medidas a favor de la organiza-
cin, algunas son la aplicacin
de sanciones
mtodo mediante
el cual, cada parte en conflicto
cede en pro de la solucin, es
ideal sobre todo para las partes
que tienen el mismo grado de
poder, o cuando es necesaria la
puesta en marcha de acciones
mediadoras inmediatas.
es el mtodo ms
equitativo, pues todos buscan
la mejor opcin para resolver
los conflictos. Se usa para dar
solucin a problemas que no
requieren inmediatez y cuya
relevancia es tal, que no puede
haber lugar a concesiones.
Calmar las emociones: los ge-
rentes deben ser agentes me-
diadores en el tema emocional,
pues en tiempos de conflicto,
los sentimientos y las reacciones
equivocadas juegan malas pa-
sadas; por ello, antes de buscar
cualquier solucin, es preciso
entrar a calmar los nimos y lo-
grar un ambiente cordial.
6. Negociacin
La negociacin es un proceso comu-
nicativo de doble va, que se instau-
ra entre un sujeto y una contraparte,
cada cual con intereses comunes y
contrapuestos, pero que desean lle-
gar a un acuerdo.
Es una de las habilidades que ha co-
brado gran importancia en la actua-
lidad del mundo empresarial, por-
que est continuamente presente en
la gestin cotidiana de los gerentes;
sin embargo, es preciso aclarar que a
pesar de ser de aplicacin recurrente
no es una tarea fcil y para muchos
resulta, incluso, un proceso difcil de
adelantar. La sugerencia de los ex-
pertos es que los gerentes modernos
se entrenen y capaciten para llevar a
cabo negociaciones efectivas.
Para negociar, es necesario entender
que:
En toda situacin de conflicto
existen objetivos parcialmente
encontrados.
Lo esencial para que la negociacin
sea exitosa es la cooperacin.
Toda negociacin est condiciona-
da a aspectos legales, ticos, jurdi-
cos o culturales.
Las negociaciones no son otra cosa
que una compra venta de ideas.
Cuando las negociaciones se llevan
a cabo en tiempos prolongados, el
objetivo de ambas partes tiende a
equilibrarse.
Toda negociacin lleva implcita
emociones que, a veces, son contra-
producentes y contribuyen a la cele-
bracin de malos acuerdos o llevan a
situaciones molestas y complicadas.
El resultado de toda negociacin,
adems de afectar a las partes intere-
sadas, puede repercutir en terceros.
Para negociar, y en especial cuando es
el gerente quien tiene arte o parte en
el proceso, es indispensable que cuen-
te con habilidades tcnicas, humanas
y conceptuales para el manejo en su
grupo, de la ansiedad, del lenguaje
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corporal, del control de las emociones, de la comunicacin
asertiva, de la flexibilidad, de la apertura mental, la crea-
tividad, la empata, el manejo oportuno de las tcnicas,
la visin global sobre la negociacin y el manejo de las
contradicciones, entre otras.
Otras habilidades relevantes que debe desarrollar un ge-
rente, en ejercicio, tienen que ver con su capacidad de
tomar decisiones, su facultad para el desarrollo y aplica-
cin de controles apropiados, la elaboracin de presu-
puestos, la formacin de equipos de trabajo, el manejo
de la resistencia al cambio, la fijacin de metas, admi-
nistracin efectiva del tiempo y la solucin creativa de
problemas, entre muchas otras.
Las destrezas gerenciales son, en resumen, una combi-
nacin de conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que cada directivo debe aprender, desarrollar,
adoptar, utilizar o abandonar de acuerdo a sus necesi-
dades de liderazgo y direccin. Aunque no representan
camisas de fuerza, s son influyentes en la calidad ge-
rencial y por lo tanto, es aconsejable que las reconozcan
y las manejen inteligentemente.
Dichas habilidades son tan importantes que, hoy en da,
son materia obligada de estudio en las diferentes carre-
ras que tienen que ver con administracin empresarial,
as como los MBA y dems especializaciones en gerencia.
ADMINISTRACIN 73
Tambin se ofertan estudios sobre destrezas, en cursos cor-
tos ofertados por diferentes instituciones de nivel superior.
Segn Stoner, los directivos trabajan con y por medio de
otras personas; son responsables y deben asumir la res-
ponsabilidad de los resultados de sus subalterno, verifi-
can que las tareas se cumplan, son mediadores (resuelven
conflictos que surgen dentro de la organizacin), son po-
lticos (crean relaciones y se sirven de la persuasin y el
compromiso), son diplomticos (representantes oficiales
de sus entidades) y son smbolos (personifican xitos y
fracasos), toman decisiones difciles, por lo tanto ... han
de cambiar de rol frecuentemente... la capacidad de reco-
nocer el papel que debe desempearse y saber cambiarlo
fcilmente, es una caracterstica del gerente eficaz
Fuentes
Luis Fernando Martn, Mster en Direccin de Marketing y Comuni-
cacin Estratgica de la Universidad Oberta de Catalua (Barcelona
Espaa), Comunicador Social Periodista Universidad de La Sabana
(Bogot Colombia), Administracin, Editorial Pearson Education
Soria Murillo Victor, Relaciones Humanas, Limusa Noriega Editores
IICA, Paraguay, La Direccin de la Empresa Asociativa
Whetten David A, Cameron, Kim S, El Desarrollo de Habilidades
Directivas
www.wikipedia.com