Mdulo I - Conceito de Competncia

Captulo 1 - Conceito de Competncia

Captulo 2 - Tipos de Competncias
Captulo 3 - Competncias no RH

Mdulo II Conceito de Mapeamento

Captulo 1 - Indicadores de Competncia
Captulo 2 - Gesto por Competncias e Mapeamento
Captulo 3 - Mapeamento de Competncias e suas Vantagens

Mdulo III Etapas do Mapeamento de Competncias Tcnicas

Captulo 1 - Coleta das Competncias Tcnicas
Captulo 2 - Tabela de Mensurao
Captulo 3 - Listar e Consolidar as Competncias Tcnicas
Mdulo IV Etapas do Mapeamento de Competncias
Comportamentais
Captulo 1 - Coleta dos Indicadores
Captulo 2 - Consolidao dos Indicadores

Mdulo V Algumas Competncias e seus Indicadores

Captulo 1 - Algumas Competncias e Seus Indicadores

Mdulo VI Usando o Mapeamento no RH

Captulo 1 - Mapeamento na Seleo
Captulo 2 - Mapeamento no Treinamento
Captulo 3 - Mapeamento na Avaliao de Desempenho
 MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA

Captulo 1 - Conceito de competncia

CONCEITO DE COMPETNCIA - CHA
Todas as vezes que ouvimos a palavra competncia, automaticamente associamos
sigla CHA. Mas voc j parou para pensar o conceito CHA?
Habilidade : capacidade de executar alguma coisa com perfeio e
conhecimento aptido.
Competncia : o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que
contribuem para uma atuao de destaque, de excelncia em determinados
contextos.
Atitude: Querer fazer.
Por isso as competncias podem ser desenvolvidas. Muitas vezes temos o
conhecimento terico e o prtico, mas no temos oportunidade de realizar.
Outras vezes, temos a prtica, mas no temos o conhecimento. (Caso de
profissionais que atuam anos na mesma empresa e so promovidos a gerncia, sem

ter o perfil de liderana).
Ou, no caso de alguns estagirios, que possuem o conhecimento, a vontade de
realizao, mas no tem prtica.
Resumidamente, podemos concluir que competncia o uso do conhecimento, da
habilidade, do comportamento que as pessoas adotam ao desempenhar suas
tarefas diante do contexto da vida profissional.
" Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e
utilizados estrategicamente que permite atingir, com sucesso os resultados que dela
so esperados na organizao."
(Benedito Milioni - Dicionrio de Termos de Recursos Humanos)
No basta ter as habilidades necessrias para ativar uma ao,
imprescindvel conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita. Surge ento, a
questo do planejamento estratgico como uma das mais importantes contribuies
da gesto por competncias: a definio das competncias essenciais da empresa,
ou seja, aquelas que so essenciais porque so as que precisamos ter para atender
as necessidades do mercado. Bernardo Leite Moreira
Veja a apresentao Conceito de Competncia

CONCEITO DE COMPETNCIA
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que quando colocados em
prtica, no momento que so requeridos, de forma responsvel e legtima,
contribuem para a melhoria dos processos de trabalho e realizao dos objetivos
da empresa.
COMPETNCIAS
Possuir conhecimento e habilidade
NO SIGNIFICA SER COMPETENTE.
No um estado de formao educacional
A Competncia se manifesta na Ao
Mobilizar Conhecimentos, habilidades
e atitudes no momento requerido, real.
CONCEITO
o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um
nvel superior de desempenho. Segundo esse enfoque, as competncias podem ser
previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de
qualificaes para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu
trabalho.
Competncia um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados
que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a
agregao de valor aos resultados organizacionais.
Parry conceitua competncia como sendo um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel
ou responsabilidade), correlacionado performance, que possa ser medido contra
parmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada atravs de treinamento e
desenvolvimento.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de predizer
desempenho excelente.Hay/Mc Ber
Competncia uma capacidade, porque se refere ao que a pessoa capaz de
fazer, no o que faz sempre em qualquer situao. McClelland
Conceito de Habilidade e competncia
HABILIDADE significa domnio, conhecimento, estar pronto para (exemplo: a
habilitao para dirigir)
COMPETNCIA significa saber utilizar a habilidade adquirida conforme uma
perspectiva de acerto, preciso, excelncia (exemplo: conduzir o veculo conforme
as normas e leis de trnsito)
RECRUTAMENTO E SELEO
Passado
Foco no preenchimento da vaga;
Avaliao do perfil psicolgico do candidato
Busca de profissional com habilidade para fazer o trabalho
Presente
Foco na contratao estratgica;
Avaliao das competncias e do comportamento do profissional para a posio;
Busca de profissional que compartilhem valores semelhantes ao da Organizao
Dimenses das competncias
1) Dimenses por Caractersticas (pessoais): Refere-se s aptides, perfil pessoal e
faz parte do substrato psicolgico que se constitui na matria prima do
desempenho e, se no garantem a realizao pelo menos aumentam
consideravelmente a possibilidade de ocorrncia. So competncias importantes
no processo de seleo. So competncias internas.

2) Dimenses por Atitudes (comportamento): Substrato prtico so as realizadoras

dos resultados, como por exemplo: tomar-se decises, definir-se focos,
acompanhamento sistemtico, etc. Dependem da manifestao das Competncias
de Caractersticas, por exemplo: para tomar-se decises impositivas e difceis,
tenho que ter autoconfiana (dimenso por caracterstica).

3) Dimenses Tcnicas (conhecimento): Substrato tcnico, determina a condio

bsica de exerccio da atividade e pode tornar-se diferencial quando acrescida da
viso global dos negcios (alvo de treinamento).
Nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro.
Hoje, os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e ativos em lucro.
Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes. Vamos cham-la de
competncia.Durand

MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA

 Captulo 2 - Tipos de Competncia
Caractersticas pessoais: so as habilidades que dizem respeito
s aptides.
Prticas ou comportamentais: so as habilidades que dizem
respeito manifestao concreta na atividade. Refere-se ao
propriamente dita. tudo o que o profissional precisa
demonstrar como seu diferencial competitivo, como
criatividade, flexibilidade, etc..
Tcnicas: referem-se ao substrato tcnico que detm o profissional e lhe permite
fcil trnsito nas necessidades da funo, por exemplo, idiomas, ferramentas da
computao.
Leia sobre competncias essenciais

Competncias essenciais
Voc, certamente, j ouviu falar muitas vezes nas core competencies (se ainda no
ouviu, est na hora, pesquisando alguma coisa em nossa Livraria), ou as chamadas
competncias essenciais. Mas como podemos determin-las?
A melhor maneira de que dispomos estudar em detalhe os processos da empresa.
Para cada processo produtivo, devemos decomp-lo em suas atividades e tarefas, e
indagar que papis so exercidos para que essas atividades se realizem a contento.
Em seguida, podemos agrupar as tarefas pelos papis, e inferir as habilidades
necessrias para que essas tarefas sejam conduzidas com qualidade. Algumas
dessas habilidades sero requeridas em determinados nveis de proficincia, e
essas tarefas tm uma importncia maior ou menor para que as atividades tenham
um alto desempenho.
Depois, podemos ponder-las e agrup-las por ordem decrescente de valor,
conseguindo assim definir que competncias so mais relevantes para o conjunto
dos processos em anlise.
Se, arbitrariamente, estabelecermos, por exemplo, um corte nas vinte
competncias mais relevantes, poderamos cham-las de competncias essenciais,
e conceder a estas uma ateno toda especial, porque podemos afirmar, com
certeza, que estas so as que mais influenciam os resultados da organizao.
Ento, parece bvio, que estas habilidades, no raro requeridas em mais de um
processo, determinam em que grau a organizao controla o seu prprio futuro, e
sua capacidade de permanecer competitiva em um mercado em constante
mutao. Se essas habilidades, alm de refletirem os processos atuais, incorporam
tambm expectativas de mudanas futuras, ento elas tambm constituem a
certeza de sobrevivncia da empresa. Ora, se elas so to vitais, ento no
deveriam ser terceirizadas, transferidas para outra organizao. Elas definem, por
assim dizer, o mbito e a misso de nossa empresa. E, agora, quanto s pessoas
que as possuem?
Podero as pessoas, agora tornadas quase que fornecedores independentes de
talento, determinar tambm as prprias core competencies? Achamos que sim.
Mais ainda - achamos que cada profissional tem a obrigao de refletir sobre sua
competncia e escolher as habilidades que mais promovam sua empregabilidade.
Fizemos um exerccio sobre que competncias um gerente, por exemplo, poderia
eleger como sendo suas essenciais, e chegamos ao resultado a seguir. Agrupamos
em quatro grandes grupos as habilidades consideradas genricas. Em seguida,
procuramos identificar quais so elegveis.
(1) Superviso e liderana coaching / construir e liderar equipes multi-funcionais /
treinar e desenvolver subordinados / motivar pessoas /desenhar programas de
incentivos para alto desempenho.
(2) Comunicao e interpessoal saber ouvir /falar em pblico /conduzir reunies
eficazes /comunicao oral e escrita / relacionamento com clientes / empatia.
(3) Gerncia de Tarefas habilidade de empreender/conhecimento do negcio/
planejar objetivos e tarefas / orientao para resultados /gerncia de tempo,
prioridades / saber alocar recursos.
(4) Conceitual e cognitivo anlise e soluo de problemas / pensamento
estratgico / avaliao de risco.
Acreditamos que os gerentes possam acrescentar, com facilidade, outras
habilidades mais relacionadas com sua rea de especializao. Entretanto,
importante notar que a lista acima poder se aplicar a vrios tipos de empresa, e
reflete algumas tendncias atuais do papel dos gerentes.
Fonte
COMPETNCIAS essenciais. Disponvel em:
<http://ecar.vilabol.uol.com.br/23_principal.htm>. Acesso em: 12 dez. 2006.

MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA

Captulo 3 - Competncias no RH
As competncias de caractersticas pessoais, no garantem a realizao das
competncias prticas, como as aes e resultados, porm aumentam
consideravelmente a possibilidade de ocorrncia. Portanto so as competncias
mais importantes para se considerar no processo seletivo, em uma avaliao de
desempenho, em uma descrio de cargos.

As competncias prticas so, de fato, as realizadoras dos resultados, como por

exemplo: tomar-se decises, definir-se focos, fazer-se acompanhamento
sistemtico, etc.. Mas so competncias que se manifestam por conseqncia da
ao dos atributos pessoais.
Da, o grande desafio do setor de RH justamente identificar e mensurar essas
competncias comportamentais.
Leia tambm Novas Competncias

Novas competncias: avano ou retrocesso?

Modelos de competncia profissional
Conceito e classificao de competncias

No campo da educao tcnica, formao profissional e nas universidades, um dos

temas mais discutidos nos ltimos vinte anos o que se afere s competncias
profissionais. Nem todos os pases adotam o mesmo conceito, e cada um, sua
vez, tenta criar e implementar um modelo de competncia profissional. O conceito
de competncia surge em contextos distintos e seu significado no exatamente o
mesmo em todos os pases. Apresenta matizes diferentes segundo as diferenciadas
concepes filosficas e os modelos especficos de competncia profissional
implementados em cada pas.
No existe um conceito nico sobre o tema das competncias, mas diversos
enfoques que sua vez servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de
competncia profissional. A impresso que fica que estes conceitos e
classificaes no so contraditrios, mas se intercomplementam.
Se quisssemos fazer uma sntese de todos os enfoques de competncia
profissional usados nos diferentes pases, poderia afirmar-se que a competncia a
capacidade de um indivduo, definida e mensurada, em termos de desempenho e
no somente de conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais so
necessrias, mas insuficientes para o desempenho efetivo em um contexto
profissional.
Entre os pases que mais acentuam a importncia do modelo de competncia
profissional, sem dvida, se encontram os seguintes: Alemanha, Austrlia, Canad,
Estados Unidos, Mxico e Gr-Bretanha. Em cada um deles encontramos
conotaes diferentes sobre o conceito de competncia e sua forma de
classificao. Segue-se a apresentao de uma sntese dos conceitos adotados
nestes pases que podem ser considerados pioneiros na implementao de modelos
de competncia.
Modelo de competncias na Alemanha

Na Alemanha, competente a pessoa que capaz de solucionar seu problema. Isto

no significa que todas as pessoas que possuem competncia formal por meio de
um diploma ou certificado sejam verdadeiramente capazes de solucionar os
problemas reais que encontram em suas atividades profissionais.
Segundo Bunck (1994:10), possui competncia profissional quem, dispondo dos
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para exercer uma profisso,
pode, mesmo assim, resolver os problemas profissionais de forma autnoma,
flexvel e est capacitado para colaborar em seu entorno profissional e na
organizao do trabalho.
Na Alemanha, as competncias podem ser classificadas em (Bunck 1994:10):
Competncia tcnica: possui competncia tcnica aquele que domina como
especialista
as tarefas e contedos de seu mbito de trabalho e os conhecimentos e habilidades
necessrias para isto;
Competncia metodolgica: possui competncia metodolgica aquele que
sabe reagir
aplicando o procedimento adequado s tarefas encomendadas e s incorrees que
se apresentem; que encontra de modo independente formas de soluo e que
transfere adequadamente as experincias adquiridas a outros problemas do
trabalho;
Competncia social: possui competncia social aquele que sabe colaborar
com outras
pessoas de forma comunicativa e construtiva, e mostra um comportamento
orientado ao grupo e um entendimento interpessoal; e
Competncia participativa: possui competncia participativa aquele que sabe
participar
na organizao de seu lugar de trabalho e tambm de seu entorno profissional,
sendo capaz de organizar e decidir e aceitar responsabilidades.

O conjunto das competncias anteriormente descritas, segundo Bunck, origina a

competncia de ao, que em rigor indivisvel.
Modelo de competncias na Austrlia

Na Austrlia, competente a pessoa que possui os atributos (conhecimento,

habilidades, atitudes e valores) necessrios para o desempenho do trabalho de
acordo com a norma apropriada. De acordo com o National Raining Board
(1992:29), competncia a habilidade de desempenhar as atividades prprias de
uma ocupao ou funo a partir do padro requerido ou esperado pelo emprego.
Nesta concepo, se inclui a capacidade de transferir e aplicar habilidades e
conhecimentos a novas situaes e condies de trabalho.
No contexto das competncias australianas (Australian Standards Amework - ASF),
estas so classificadas em:
Competncias industriais: so as que se referem a uma rea ocupacional
especfica;
Competncias que ultrapassam a indstria: so as competncias transversais
ou comuns
a vrias reas ocupacionais;
Competncias gerais: estas competncias tambm so chamadas genricas e
tm como
propsito assinalar o desempenho do trabalhador. Entre elas se incluem as de
higiene e segurana; e
Competncias-chave (key competences): entendidas como competncias
essenciais no
somente para a participao efetiva do trabalhador ante novas situaes, mas
tambm como qualidades essenciais na vida adulta em geral. Estas competncias
so sete, que se enumeram em seguida:

1. obteno, anlise e organizao da informao;

2. comunicao de idias e informao;
3. planejamento e organizao de atividades;
4. trabalho em equipe;
5. aplicao de princpios matemticos e tcnicos;
6. soluo de problemas; e
7. uso de tecnologia.

Modelo de competncias no Canad

Modelo canadense de competncias surge no final dos anos sessenta, criado pelo
governo. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar as
habilidades e destrezas da fora profissional do pas. A educao baseada em
competncias um enfoque sistmico sobre o desenvolvimento e a formao. A
educao se inicia, com a identificao do que se espera que o estudante seja
capaz de fazer ao final do programa. Foram realizadas vrias experincias
significativas para implementar um modelo de competncias e entre estas
experincias podem ser enumeradas as da Associao Profissional Canadense -
APC, (ou Holland College), o Centro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM.
O programa DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se iniciou
com a experincia da Associao Profissional Canadense (Canadian Vocational
Association). Atualmente, aplicado a escolas modernas e tradicionais.
As competncias ou qualificaes requeridas pelos trabalhadores no Canad so as
seguintes (fonte: CLFDB, 1994):
Qualificaes acadmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva
no lugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneira
analtica, utilizando Matemtica e outras disciplinas relacionadas, e aprender de
forma contnua durante toda a vida profissional;
Qualificaes de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivao para
progredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, auto-estima e
confiana e, mesmo assim, disposio para aceitar o desafio que apresentam as
mudanas no mbito profissional; e
Qualificaes para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar como
membro de uma equipe por objetivos, entender a importncia do trabalho em um
contexto amplo da organizao, fazer planos e tomar decises de forma conjunta.
No Canad, se d muita importncia s habilidades fundamentais que so as que se
encontram em todas as reas ocupacionais, ainda que a forma especfica ou o nvel
de complexidade possa mudar.
As habilidades bsicas no Canad so classificadas em:
Leitura (leitura de textos, uso de documentos);
Escrita;
Matemtica;
Comunicao oral;
Habilidade de raciocnio (resolver problemas, tomar decises, planejar e
organizar tarefas para o mesmo trabalho);
Usos especiais da memria ( encontrar informao);
Trabalhar com outros;
Conhecimentos de computao; e
Aprendizagem contnua.

Modelo de competncias nos Estados Unidos

Nos Estados Unidos, as competncias so atributos que o empresrio de alto
rendimento de hoje busca nos empregados de amanh. Este conceito parece
expressar tudo e ao mesmo tempo no diz nada. Para sua melhor compreenso,
seria necessrio aclarar o que se entende por caractersticas da produo de alto
rendimento. A produo de alto rendimento est diretamente vinculada s novas
formas de organizao do trabalho e se baseia principalmente no critrio de que o
incremento da qualidade, produtividade e flexibilidade pode ser obtido mediante
uma utilizao mais eficaz da fora de trabalho. Deste modo, entre as principais
caractersticas da produo de alto rendimento, podem-se enumerar as seguintes:
participao pessoal, trabalho em equipe, aperfeioamento contnuo, gesto da
qualidade total, ateno s necessidades especficas da produo, delegao de
responsabilidade, menor importncia dos supervisores, rotao nos postos de
trabalho e maiores responsabilidade aos trabalhadores.
A partir dos lineamentos estabelecidos pela SCANS (Secretary's Commission on
Achieving Necessary Skills), as competncias podem ser classificadas em:
COMPETNCIAS PRTICAS - nos Estados Unidos, existem cinco categorias
de competncias prticas para o saber fazer, que se enumeram em seguida:
Recursos: identificao, organizao, projeo e designao de recursos;
Interpessoais: capacidade de trabalhar com outros;
Informao: capacidade de receber e dar informao utilizando os modernos
meios de
comunicao;
Sistemas: capacidade de entender as relaes complexas; e
Tecnologia: capacidade de trabalhar com uma variedade de tecnologias.

COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS - estas podem ser classificadas segundo

trs elementos:
Habilidades bsicas: capacidade de ler, escrever, realizar clculo aritmticos e
matemticos, de escutar e de expressar-se;
Habilidades racionais: estas se referem capacidade de pensar
criativamente, tomar
decises, resolver problemas, visualizar, saber aprender e raciocinar; e
Qualidades pessoais: capacidade de demonstrar responsabilidade auto-estima
sociabilidade, autocontrole, integridade e honradez.
No se pode falar de um nico modelo de competncias nos Estados Unidos. Cada
estado autnomo e no existe um sistema nacional unificado. A prpria definio
de competncia foi uma tarefa delegada aos estados e a seus respectivos centros
de formao profissional. Os centros de formao com o apoio do setor produtivo
definiram esquemas de classificao de competncias de acordo com as reas do
conhecimento ou os perfis ocupacionais.
O Estudo Nacional de Anlise Ocupacional (NJAS) tentou identificar as competncias
genricas comuns e utilizou uma taxinomia de informao relativa aos ncleos de
comportamentos ocupacionais comuns em diversos locais de trabalho e em
ocupaes de alto desempenho. A partir disso, aplica-se um teste de habilidades e
conhecimentos para a ponderao destes comportamentos em diferentes nveis de
desempenho e organizada uma matriz de ncleos de comportamentos de acordo
com os nveis de domnios requeridos no lugar de trabalho. Finalmente, so
estabelecidos os modelos de inter-relao entre todos os ncleos do
comportamento ocupacional.
O processo de normalizao, formao e certificao de competncias voluntrio
e conduzido pelos empresrios com o apoio do setor educativo. As normas devem
ser flexveis, continuamente atualizadas e ter a mesma importncia tanto para o
setor pblico como para o setor privado.
Modelo de competncias no Mxico

O Mxico implementou seu sistema nacional de competncias criando um Conselho

Nacional de Normalizao e Certificao de Competncia Profissional. Este Conselho
(CNCCL 1996: pgina 3 de 8) diz que competente a pessoa que possui um
repertrio de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplic-lo
em uma variedade de contextos e organizaes trabalhistas. Competncia
profissional a atitude de um indivduo no desempenho de uma mesma funo
produtiva em diferentes contextos e com base nos requerimentos de qualidade
esperados pelo setor produtivo. Esta atitude se alcana com a aquisio e
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e capacidades que so expressas
no saber, no fazer e no saber-fazer.
A necessidade de criar um sistema de normatizao e certificao de competncias
no Mxico surgiu a partir de um Projeto de Educao Tecnolgica e Modernizao de
Capacitao das Secretarias de Educao Pblica e do Trabalho e Previdncia
Social, em setembro de 1993. O propsito geral do projeto era estabelecer bases
que permitissem reestruturar as distintas formas de formao da fora profissional
e fazer que a formao elevasse sua qualidade e ganhasse em pertinncia com
respeito s necessidades dos trabalhadores e da produo nacional. Integram o
projeto cinco componentes: (Conocer, 1997: 7.)
1. Sistema Normalizado de Competncia Profissional;
2. Sistema de Avaliao e Certificao de Competncia Profissional;
3. Transformao da Oferta de Formao e Qualificao;
4. Estmulos Demanda de Capacitao e Certificao de Competncia Profissional;
e
5. Informao, Avaliao e Estudos.
No Mxico, as competncias so classificadas em (Conocer 1997:18):
Competncias Bsicas: as competncias bsicas se referem aos
comportamentos
elementares que devero demonstrar os trabalhadores e esto associadas a
conhecimentos de ndole formativa, como so a capacidade de leitura, de
expresso e comunicao verbal e escrita;
Competncias Genricas: as competncias genricas descrevem
comportamentos
associados com desempenhos comuns a diversas ocupaes e reas de atividade
produtiva, como so a capacidade de trabalhar em equipe, de planejar, programar,
negociar e treinar; e
Competncias Especficas: as competncias especficas so as que
identificam
comportamentos associados a conhecimentos de ndole tcnica, vinculadas a uma
certa linguagem e a uma funo produtiva determinada.

Modelo britnico de competncia profissional

Competncia o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam no
desempenho de uma funo ocupacional a partir dos requerimentos impostos pelo
emprego.

As competncias na Gr-Bretanha se dividem em:

Competncias especficas de setor: referem-se aos conhecimentos, destrezas
e atitudes
requeridas para o desempenho numa atividade profissional especfica;
Competncias genricas: so comuns ao conjunto de setores, mas
correspondentes
mesma ocupao; e
Competncias ou habilidades essenciais: estas se dividem em competncias
de soluo
de problemas, comunicao e atitudes pessoais e as competncias aritmticas, uso
de informao tecnolgica e uso da linguagem moderna.

Os nveis de competncia surgem da anlise das funes profissionais e devem ser

suficientemente amplos para dar flexibilidade ao emprego e aumentar as
oportunidades dos indivduos de transferir competncias a outros contextos e
responder s constantes inovaes no mundo do trabalho.
Os nveis de cada titulao ou qualificao profissional se expressam em forma de
uma declarao de competncia composta por uma srie de unidades. As unidades
constituem os elementos essenciais do trabalho que se realiza em uma rea
ocupacional e devem ter significado e valor independentes na rea do emprego
com que se relacionam.
O NCVQ (hoje QCA- Qualifications and Curriculum Authority) da Gr-Bretanha dividiu
as competncias em cinco nveis. Esta classificao tambm foi recomendada para
os pases da Unio Europia e utilizada pela maioria dos demais pases que
implementaram seu modelo de competncia profissional. No existe uma perfeita
correspondncia entre as titulaes profissionais dos diferentes pases. Os
requisitos para um tcnico ou um auxiliar tcnico e seus anos de formao variam
enormemente de um pas para outro. Os nveis de competncia facilitam bastante a
equivalncia das titulaes profissionais dos trabalhadores e mesmo assim facilitam
a contratao de trabalhadores em um mundo cada vez mais globalizado.
Fonte
STEFFEN, Ivo. Novas competncias: avano ou retrocesso? In: A construo da
proposta pedaggica. Rio de janeiro: Editora Senac Rio. Disponvel em:
http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp?
cod_link=240&cod_chave=3&letra=c>. Acesso em: 21 nov. 2006.

MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO

Captulo 1 - Indicadores de Competncia

 Tudo pode ser feito melhor do que se est sendo feito Henry Ford
Mas o que indicador?
Conjunto de ndices para acompanhamento e controle de determinado processo ou
resultado, ou nvel de desenvolvimento, desejado.
Quando vamos ao mdico, por exemplo, ele nos pede vrios exames e, atravs dos
indicadores de acar no sangue, de sua presso poder diagnosticar qual o
problema.
Os indicadores so, portanto, os comportamentos observveis que em conjunto
formam a competncia daquela empresa.
Aconselha-se que o nmero mximo de indicadores deve gerar entre 10 q 15 por
competncia. Porm, no existe nmero mnimo. O melhor que se liste mais de
dois indicadores para uma avaliao mais adequada da competncia em questo.
Veja: Indicadores de Desempenho
INDICADORES DE DESEMPENHO EM GESTO DO CAPITAL HUMANO
SISTEMA DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Sistema voltado para resolver os problemas importantes e desafiantes que

aparecem pela necessidade de competitividade da organizao.
MEDIR O DESEMPENHO
Mudanas e dois fatores importantes: De um lado, a substituio da organizao
funcional e departamentalizada para a estrutura por projetos e processos trouxe a
alterao nos indicadores de desempenho.
Por outro, a participao dos funcionrios nos resultados das organizaes exigiu
novos indicadores e medies que permitam negociaes francas e abertas .
OS INDICADORES TENDEM A SER SISTMICOS: A empresa vista como um
todo. O Planejamento Estratgico deve definir o que, como e quando medir.
Os indicadores devem ser ligados aos processos empresariais e focalizados no
cliente interno ou externo.
INDICADORES GLOBAIS
Exemplos
INDICADORES FINANCEIROS:
Fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relao custo/benefcio.
INDICADORES LIGADOS AO
CLIENTE:
Satisfao do cliente, tempo de entrega de pedidos, qualidade dos produtos.
INDICADORES DE INOVAO:
Desenvolvimento de novos processos, de novos produtos, de melhoria, qualidade
total, pesquisa e desenvolvimento.
INDICADORES DE GESTO DE PESSOAS
Exemplos
INDICADORES DE PROCESSOS
T&D R&S
Realizao do diagnstico de Eficincia da seleo
treinamento;
Cumprimento do plano de treinamento;
Cumprimento do oramento previsto.
Avaliao de Desempenho
Realizao das avaliaes realizadas
Outros ndices
Turnover
Acidentes de trabalho
Elaborao de murais
MEDIR O DESEMPENHO
OS INDICADORES TENDEM A SER ESCOLHIDOS E SELECIONADOS COMO
CRITRIOS DISTINTOS DE AVALIAO:
Para cada critrio ou objetivo deve ser definido um Indicador (participao no
resultado, premiaes,
promoes, etc).
OS INDICADORES TENDEM A SER ESCOLHIDOS EM CONJUNTO:
Para evitar distores. o caso de comissionamento de vendedores em funo
apenas de uma varivel, tipo receita de venda.
MACRO ETAPAS PARA A ELABORAO E IMPLEMENTAO DE INDICADORES
DE DESEMPENHO
I - ELEGER PADRO DE REFERNCIA:
Trata-se de eleger os resultados esperados para comparao. Quer seja por metas
estabelecidas, por planejamento estratgico, quer seja por indicadores de plano
especfico (governo)
II ELABORAR INDICADORES DEDESEMPENHO:
Trata-se de escolher quais os indicadores efetivamente se adaptam realidade da
empresa(metas ou competncias.
III- ELABORAR FERRAMENTA PARA A AVALIAO DE DESEMPENHO:
Trata se da elaborao de metodologia mais adequada a cada empresa e a
construo dos instrumentos a serem utilizados na Avaliao.
AVALIAR:
Tipo de negcio / rea de atividade;
Competitividade / agressividade;
O pblico que vai utilizar;
Aspectos de cultura e clima organizacional
IV- IMPLEMENTAR O CONTROLE
Trata se da avaliao da efetividade do instrumento que, alm dos meios formais
(pesquisa de satisfao),dever ter ligao direta com os resultados da
organizao, sendo portanto, de amplitude longitudinal, com prazo de avaliao
mdio.

MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO

Captulo 2 - Gesto por Competncias e Mapeamento

Gesto por Competncias um processo recente e inovador, por isso o nivelamento
dos conceitos fundamental para que esse tipo de gesto seja eficiente.
O mapeamento das competncias um instrumento no qual se descreve
detalhadamente as atitudes que os funcionrios devem ter, alinhadas com as
competncias organizacionais, com o intuito de alcanar as metas estratgicas da
empresa.
Essa descrio deve conter:
- um comportamento esperado do colaborador (da usa-se nesta parte da tcnica
verbos no infinitivo indicando ao);
- Condio na qual se espera que o desempenho ocorra;
- Critrio que indica qual a qualidade que a atitude acima deve possuir para ser
satisfatria.
Lembramos sempre que as descries das competncias importantes para o cargo
devem ser alinhadas com a misso, estratgia, valores e viso da empresa.
Leia tambm o Artigo - Competncias e Gesto
Competncias e a gesto.
Bernardo Leite Moreira
A palavra competncia freqenta o vocabulrio de Recursos Humanos h muito
tempo, seja nas questes referentes s especificaes seja nas definies de
habilidades.
Hoje retorna como a personagem principal da ao de gesto de pessoas e
organizaes e sofre algumas mudanas interessantes. Uma dessas mudanas, por
exemplo, est na possibilidade de considera-la em conjunto e denomina-la como
modelos de competncia, consignando um enunciado de perfil profissional. Outro
aspecto refere-se definio das competncias essenciais da organizao
objetivando as necessidades bsicas do negcio para garantir seus resultados no
mercado. De outra forma a prpria conceituao tem vrios enfoques. Para alguns o
conceito significa o conjunto de qualificaes de um profissional. Para outros a
competncia necessita estar relacionada a resultados, portanto o conceito tem que
estar relacionado ao.
Mas, no conjunto a competncia vem reunir abordagens que buscam,
objetivamente, melhor aproveitamento dos recursos em direo aos resultados.
Procura orientar para melhor anlise na contribuio dos profissionais e melhor
orientao para o seu desenvolvimento e reteno na empresa.
interessante notar que at se pode dizer que o conceito de competncia e de
modelos de competncia substitui a descrio detalhada de cargos e funes
objetivando definir habilidades crticas e essenciais melhor performance do
negcio. Mas, o conjunto de competncia do profissional e no do posto que
ocupa o que significa que deveremos pensar em remunerar o profissional e o
conjunto de competncias que ele apresenta e no o posto que ocupa. Por esta
razo determinante uma nova viso em processos de seleo para no se limitar
a possibilidade de contratao de potenciais para o negcio.
De minha parte, porm, a melhor contribuio desta nova abordagem pode ser
entendida pela conjuno das duas definies convencionais da palavra:
Competncia 1= capacidade, habilidade, aptido,...
Competncia 2= autoridade outorgada para julgar, decidir, agir,...
Quero dizer, com isso, que no basta ter as habilidades necessrias para ativar uma
ao, imprescindvel conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita e estar-se
delegado desta responsabilidade.
Aqui inclumos, ento, a questo do planejamento estratgico como uma das mais
importantes contribuies da gesto por competncias: a definio das
competncias essenciais da empresa, ou seja, aquelas que so essenciais porque
so as que precisamos ter para atender as necessidades do mercado, nosso alvo de
negcio.
Desta forma estabelecemos uma relao de dependncia, como uma rede de
negcios, que segue a cadeia descrita (ver grfico).
Percebam portanto que para definir-se as competncias essenciais da Organizao
tenho que me valer das definies do Planejamento Estratgico e, por sua vez, so
essas competncias essenciais que iro definir qual o rol das competncias
individuais mais importantes para o negcio.
Desta maneira entendemos Competncia como um agregado de conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o
desempenho de um papel objetivando a agregao de valor aos resultados
organizacionais.
E habilidade se torna uma competncia quando faz diferena no negcio, de forma
positiva!
Portanto, o processo de gesto de competncias um processo estreitamente
relacionado gesto estratgica da empresa e desta maneira que alcana grande
importncia porque possibilita o foco nas aes.
Importante reconhecer que, por questo didtica, precisamos dividir as
competncias para melhor compreenso de sua manifestao, como segue:
As competncias por atributos (caractersticas pessoais) = so as habilidades que
dizem respeito s aptides e so a base do processo de performance. Refere-se aos
aspectos potenciais da ao.
As competncias prticas (postura pessoal) = so as habilidades que dizem respeito
manifestao concreta na atividade. Refere-se ao propriamente dita.
As competncias tcnicas (conhecimento) = referem-se ao substrato tcnico que
detm o profissional e lhe permite fcil trnsito nas necessidades da funo.
Os atributos so a base do processo de performance. So eles que permitem e
possibilitam a ao.
Por outro lado as competncias prticas so a prpria ao. Por exemplo, em
algumas situaes preciso ser impositivo (competncia prtica) e para tanto tenho
que ter autoconfiana (competncia de atributo).
As competncias de atributo, que so de caractersticas pessoais, no garantem a
realizao das competncias prticas, como as aes e resultados, porm
aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrncia. Portanto so as
competncias mais importantes para se considerar no processo seletivo.
As competncias prticas so, de fato, as realizadoras dos resultados, como por
exemplo: tomar-se decises, definir-se focos, fazer-se acompanhamento
sistemtico, etc.. Mas so competncias que se manifestam por conseqncia da
ao dos atributos pessoais.
Portanto a melhor compreenso do processo de Gesto de Competncias e da
prpria administrao das competncias nos profissionais e nas empresas deve
ocorrer atravs da anlise e da relao entre estes dois aspectos complementares
do potencial de desempenho e desenvolvimento.
Outra questo interessante o das competncias nas funes de chefia, que so os
responsveis pela distribuio das definies estratgicas que permite a gesto por
competncia e ser tema do nosso prximo encontro.

MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO

Captulo 3 - Mapeamento de Competncias e suas Vantagens

Mapeamento de competncias o processo no qual se lista os indicadores de cada

competncia para que todos na organizao saibam mensur-la.

Mapeamento de competncias uma lista de indicadores de competncias que

traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessrio para que a
organizao possa agir alinhada a sua Misso, Viso, Valores e estratgias. Rogrio
Leme
Vantagens do mapeamento:
- identifica as competncias essenciais da organizao para que ela continue
competitiva;
- auxilia na montagem da descrio de cargos ao identificar as competncias de
cada funo
- norteia a elaborao das perguntas para avaliao de desempenho
- ajuda na elaborao de perguntas com foco em competncias para ser utilizada na
seleo.

Portanto, percebe-se que utilizando a tcnica de mapeamento acima, torna-se mais

fcil compreender, identificar e mensurar as competncias comportamentais para
os cargos de atendente e vendedor, mantendo a qualidade no atendimento.
Esse detalhamento fundamental para a percepo de gaps distncia entre as
competncias que o colaborador possui e o nvel de competncias que a funo
exige Rogrio Leme.
Veja um pouco mais sobre o Conceito de Mapeamento

Mapeamento de competncias
O mapeamento de competncias tem como propsito identificar o gap ou lacuna de
competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para
concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na
organizao (IENAGA, 1998). O passo inicial desse processo consiste em identificar
as competncias necessrias consecuo dos objetivos da organizao. Para essa
identificao, geralmente realizada primeiro uma pesquisa documental,
que inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de
outros documentos relativos estratgia organizacional (CARBONE et al., 2005).
Depois, realiza-se a coleta de dados junto a pessoas-chave da organizao, para
que tais dados sejam cotejados com a anlise documental, conforme proposto por
Bruno-Faria e Brando (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos e
tcnicas de pesquisa, como, por exemplo, observao, grupos focais e questionrios
estruturados com escalas de avaliao, como sugerem Guimares et al. (2001) e
Santos (2001).
Antes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento de
competncias, importante observar alguns cuidados metodolgicos que devem
ser considerados para a descrio de competncias. O mais indicado, segundo
Carbone et al. (2005), descrever competncias profissionais sob a forma de
referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos e passveis de
observao no ambiente de trabalho. Quando a descrio no clara, as pessoas
tendem a dar a cada competncia a interpretao que melhor lhes convm
(CARBONE et al., 2005).
A descrio de uma competncia, portanto, deve representar um desempenho ou
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.
Segundo Mager (1990), um comportamento deve ser descrito utilizando-se um
verbo e um objeto de ao. A ele pode ser acrescido, sempre que possvel e
conveniente, uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra e um
critrio que indique um padro de qualidade considerado satisfatrio, conforme
exemplos dispostos no Quadro 1 a seguir.
Comportamento (verbo+ Critrio Condio
objeto da ao)
utilizando diferentes
Realizar anlises financeiras com preciso modelos para estimar o
retorno de investimentos
levando em
com presteza e considerao as suas
Atender o cliente
cordialidade expectativas e
necessidades
utilizando o aplicativo
Editar textos sem erros de digitao
Word
Fonte: Brando e Bahry (2005, p. 183) e Carbone et al. (2005, p. 57), com
adaptaes.
Para que a descrio de uma competncia seja clara e objetiva, Brando e Bahry
(2005) sugerem evitar:
a construo de descries muito longas e a utilizao de termos
excessivamente tcnicos, que dificultem a compreenso das pessoas;
ambigidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem
sucedidos em outras organizaes no se sabe se a pessoa deve ser capaz de
implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem
sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras
organizaes, modelos de gesto bem sucedidos [...];
irrelevncias e obviedades, como, por exemplo, coordenar reunies que so
marcadas neste caso, bastaria dizer coordenar reunies;
duplicidades, como, por exemplo, solucionar problemas de forma criativa e
original;
abstraes, como, por exemplo, pensar o indito, sugerindo idias que
resolvam divergncias neste exemplo, seria melhor dizer simplesmente sugerir
idias para solucionar problemas e
a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que
no representem comportamentos passveis de observao no trabalho, como, por
exemplo, saber, conhecer, compreender, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
Para obter boas descries de competncias, Bruno-Faria e Brando (2003)
sugerem:
 utilizar verbos que expressem uma ao concreta, ou seja, que representem
comportamentos observveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar,
selecionar, comunicar, avaliar e formular, entre outros;
submeter as descries crtica de pessoas-chave da organizao, visando
identificar possveis inconsistncias e inadequaes e
realizar validao semntica das competncias descritas, visando garantir
que todos os funcionrios compreendam o comportamento descrito.
Feitas essas consideraes sobre a descrio de competncias, pode-se, ento,
discutir a utilizao de algumas tcnicas e procedimentos de pesquisa para
identificar competncias relevantes consecuo dos objetivos organizacionais.
Geralmente primeiro realizada uma anlise dos documentos que compem o
planejamento estratgico da organizao. Essa anlise de contedo da estratgia
organizacional objetiva identificar categorias, descrever objetivamente o contedo
de mensagens e identificar indicadores que permitam fazer inferncias a respeito
de competncias relevantes para consecuo dos objetivos da organizao,
conforme sugerem Guimares et al. (2001).
Ao assessorar o mapeamento de competncias em um rgo pblico, Bruno- Faria e
Brando (2003) fizeram uma anlise detalhada do contedo de documentos que
compunham sua estratgia, publicados em portarias e decretos governamentais.
Referido rgo era responsvel pela gesto de funes administrativas em uma
unidade da federao, tendo status de Secretaria de Estado. Entre suas atribuies,
figuravam o planejamento, a capacitao e a gesto de servidores pblicos para
diversos rgos do governo. Na viso de futuro dessa Secretaria, que expressava a
situao futura desejada por ela para um perodo aproximado de 3 anos (amplitude
temporal da viso), havia, entre outras, as seguintes menes (GDF, 2001, p. 14):
recursos fsicos, materiais, tecnolgicos e financeiros adequados para o
desempenho das atividades da Secretaria;
agentes pblicos capacitados, motivados e comprometidos com a excelncia
dos servios prestados sociedade.
Ou seja, ao final desse perodo, a Secretaria esperava possuir todos os recursos
necessrios ao desempenho de suas funes, assim como prover o Estado de
servidores pblicos qualificados e comprometidos com a qualidade dos servios
prestados populao. Foi realizada, ento, uma anlise e interpretao dessa
viso de futuro e de outros documentos disponveis na Secretaria. Verificou-se que,
se o processo de desenvolvimento dos servidores ficasse limitado a aes formais
de capacitao, as quais estavam sujeitas a limitaes oramentrias, dificilmente a
Secretaria conseguiria concretizar a sua viso de futuro. Para conseguir os recursos
de que necessitava e promover a capacitao dos servidores, seria preciso no s
estabelecer parcerias com a sociedade civil organizada e o segmento empresarial,
mas tambm estimular o autodesenvolvimento e a profissionalizao dos
servidores. Pode-se inferir, ento, que para concretizar a viso de futuro, alguns
servidores dessa Secretaria deveriam possuir, entre outras, as seguintes
competncias:
realizar parcerias com a sociedade civil e o segmento empresarial, visando
obter recursos necessrios consecuo dos objetivos da Secretaria e
planejar e implementar aes de comunicao interna (endomarketing) para
estimular o auto-desenvolvimento e a profissionalizao dos servidores pblicos.
A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento
de competncias. Geralmente utilizada para cotejar a percepo dos
entrevistados com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as
competncias relevantes organizao, a exemplo do mapeamento realizado por
Brando et al. (2002) em um banco pblico.
Neste caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem entrevistadas entre
aquelas que possuem maior conhecimento da organizao. Depois, formula um
roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Ao iniciar a coleta de dados, o
entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a importncia
de sua colaborao, bem como garantir o anonimato para quaisquer declaraes.
Deve-se, ainda, valorizar a participao do respondente, buscando uma relao de
empatia, conforme descrito por Lodi (1991).
Para compor o roteiro da entrevista, Carbone et al. (2005) sugerem a utilizao de
questes, como, por exemplo: Que competncias profissionais voc julga relevantes
para a consecuo dos objetivos organizacionais? Para que a organizao consiga
concretizar sua estratgia, os funcionrios devem ser capazes de qu? Como voc
reconhece um desempenho competente?
recomendvel gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem a
compreenso das respostas. Findas as entrevistas, as respostas devem ser
transcritas e analisadas, conforme sugerem Richardson et al. (1999), visando
identificar e descrever de forma objetiva as competncias mencionadas pelos
entrevistados como relevantes organizao. Na anlise do contedo das
entrevistas, deve-se interpretar o discurso do entrevistado, procurando identificar
aspectos subjacentes s respostas (CARBONE et al., 2005).

No mapeamento de competncias relevantes a atendentes de um grande banco

pblico, por exemplo, Brando et al. (2001) formularam a seguinte pergunta: Que
competncias voc julga importantes para que escriturrios possam prestar um
atendimento de excelncia ao cliente?. O respondente, um executivo do Banco,
deu o depoimento a seguir:
Acho muito importante o atendente interpretar o comportamento do consumidor.
Voc sabia que l em Belo Horizonte um funcionrio percebeu que homens
recentemente divorciados so mais predispostos a adquirir planos de previdncia
privada para seus filhos. Isto porque se sentem culpados por estarem pouco
presentes na educao das crianas. Dessa forma, buscam alguma compensao
para os filhos, algo que possa contribuir para o seu bem-estar futuro.
Realizada a anlise do contedo dessa e de outras respostas, os autores chegaram
descrio das competncias profissionais consideradas relevantes para
escriturrios do banco estudado, sendo uma delas assim descrita: Identificar
oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do
consumidor. importante, ainda, verificar a freqncia com que cada competncia
mencionada nas entrevistas, visto que o nmero de menes realizadas a respeito
de determinado item um indicativo da sua relevncia, conforme sugerem Brando
et al. (2002).
Fonte
CARBONE, Pedro Paulo et al. Mapeamento de competncias. Rio de Janeiro: FGV
Online, 2007.

MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS TCNICAS

Captulo 1 - Coleta das Competncias Tcnicas

Competncias tcnicas so todos os conhecimentos e habilidades que o
colaborador precisa para desempenhar sua funo Rogrio Leme.
As etapas do mapeamento das competncias tcnicas so:
1 Levantar as competncias exigidas para o cargo.
Esse levantamento poder ser feito atravs de:
* Leitura das descries dos cargos; (o mtodo mais utilizado)
* Entrevista com o superior imediato;
* Entrevista com o ocupante da funo;
* Formulrio para coleta de dados.
Artigo: Desmitificando o mapeamento por competncia
DESMISTIFICANDO O MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS
Patrcia Bispo
Cada vez mais as empresas buscam mapear as competncias para otimizar o
desempenho dos colaboradores e, conseqentemente, se manterem competitivas
no mercado de trabalho. No entanto, o problema que algumas organizaes ainda
no adotam essa metodologia por desconhecerem como esse recurso deve ser
aplicado corretamente. Na prtica, o mapeamento das competncias no um
"bicho de sete cabeas" como muitas pessoas imaginam e pode ser utilizado por
qualquer empresa, desde que a organizao tenha vontade para aceitar mudanas
e esteja disposta a rever a sua prpria cultura.
Se antes, mapear competncias parecida uma tarefa difcil de ser cumprida, hoje a
rea de Recursos Humanos encontra sua disposio ferramentas que facilitam
consideravelmente esse trabalho. Um exemplo de recurso que vem sendo utilizado
no mercado o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias -
uma metodologia que viabiliza a implantao da gesto por competncias de forma
rpida e eficaz. Segundo Rogerio Leme, criador da metodologia e diretor da
AncoraRh Informtica, essa ferramenta permite que as empresas tenham uma
considervel economia na etapa "burocrtica" da implantao do processo. Essa
economia, oferecida pela metodologia, pode ser transferida para a etapa de
resultados do processo que corresponde ao treinamento e ao desenvolvimento dos
colaboradores de forma muito mais rpida do que ocorre nos processos tradicionais.
A necessidade de criar o Inventrio Comportamental para Mapeamento das
Competncias, surgiu quando Leme visitou algumas empresas e constatou que
existiam trs grandes "tabus" no mercado. O primeiro era que as organizaes, na
maioria, acreditavam que implantar a gesto por competncias exigia um custo
elevado de investimentos. Somando-se a esse fato e para complicar ainda mais a
situao, muitos profissionais pensavam que a gesto por competncias era um
processo que s deveria ser aplicado por companhias de grande porte. "Alm disso,
em minhas visitas constatei tambm as empresas imaginavam que somente era
possvel implantar o processo com o auxlio de uma consultoria externa. Associado
a tudo isso, percebi que as metodologias existentes no mercado eram subjetivas ao
mensurarem o nvel de competncias necessrias para cada funo", relembra
Leme.
Antes de comear a elaborar o Inventrio Comportamental para Mapeamento das
Competncias, o idealizador da metodologia resolveu investir em pesquisas. Alm
de ter consultado uma vasta literatura sobre o assunto, Rogerio Leme executou
vrios testes com os princpios utilizados pelo inventrio comportamental,
colocando os conceitos que desenvolveu em prova ao apresentar seu trabalho a
especialistas da rea. "Todo esse meu trabalho objetivou atender s necessidades
dos profissionais de RH que atuam dentro das empresas, dos gestores e das
consultorias", afirma o diretor da AncoraRh Informtica.
Quando questionado sobre o diferencial da sua metodologia oferece quando
comparada com as j existentes no mercado, Rogerio Leme ressalta que o
Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias a nica
ferramenta comprovada matematicamente que se encontra disponvel em
literatura. Por outro lado, o mapeamento extremamente simples, no subjetivo e
pode ser aplicado pela prpria empresa ou com o auxlio de consultoria que passa a
executar o papel de orientador. Outro detalhe marcante que a metodologia traz
uma linha onde as pessoas realmente entendem o processo, uma vez que se
trabalha com os indicadores de competncias.
A prtica - O Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias
funciona de forma participativa, ou seja, os colaboradores de cada funo so
escolhidos por amostragem e submetidos a uma atividade de coleta de indicadores
que chamada "Gosto/No Gosto/O Ideal Seria". Da consolidao desses, por sua
vez, so identificados os indicadores de competncias que a empresa precisa e,
conseqentemente, as competncias organizacionais so visualizadas de forma
natural e com foco na realidade da companhia.
A partir desse ponto, so determinados quais desses indicadores sero necessrios
para cada funo, chegando ao nvel de competncias da funo. Vale salientar que
a transformao desses indicadores, realizada atravs de questionamentos feitos
aos colaboradores, possibilita um processo de avaliao com foco em
competncias. "Um resumo do Inventrio Comportamental para Mapeamento das
Competncias foi registrado no livro 'Ferramentas de Avaliao de Performance com
Foco em Competncias', de Maria Odete Rabaglio. Em breve, todos os detalhes
dessa metodologia estaro disponveis em meu livro que ser lanado nos prximos
meses, 'Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas com foco em Competncias', bem
como atravs dos treinamentos que venho ministrando sobre a metodologia",
comenta Rogerio Leme.
As vantagens da metodologia - Sobre as vantagens que o inventrio
comportamental gera para as empresas, o criador da metodologia menciona que
atravs desse recurso as empresas conseguem identificar o que precisa ser
treinado de forma mais rpida e em menos tempo. J as consultorias que utilizarem
essa metodologia podem oferecer um novo servio, tornando-se mais competitivas
no que se refere aos preos e principalmente em relao qualidade de produtos.
"O profissional de RH ter a oportunidade de realizar treinamento e
desenvolvimento sob medida, com foco em competncias. Isso significa que no
haver perda de dinheiro com treinamentos indevidos e o colaborador ter maior
eficincia em sua funo, sendo capaz de execut-la melhor, o que tambm
significa empregabilidade", finaliza o diretor da AncoraRh Informtica.
Fonte: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4080

MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS TCNICAS

Captulo 2 - Tabela de Mensurao

Aps listarmos as competncias descritas na descrio de cargos e salrios, deve-se

definir uma tabela de mensurao. Ou seja, o quo importante aquela competncia
tcnica referente ao desempenho da funo.

Como exemplo:
0 No tem conhecimento
1 Tem conhecimento
2 Tem conhecimento e Habilidade bsica
3 Tem conhecimento e Habilidade intermediria
4 Tem conhecimento e Habilidade Avanada
5 multiplicador
Para entender melhor os conceitos acima, segue uma legenda
0 No tem conhecimento
O colaborador tem ZERO de conhecimento perante aquela competncia. Exemplo:
ingls. No sabe ler, nem falar, nem escutar, nem escrever.
1- Tem conhecimento
A funo exige que pelo menos o colaborador tenha conhecimento, mas no precisa
habilidade.
2 Tem conhecimento e Habilidade bsica
3 Tem conhecimento e Habilidade intermediria
4 Tem conhecimento e Habilidade Avanada
5 multiplicador
O colaborador possui conhecimento e habilidade em nvel to avanado que ser
capaz de se tornar um multiplicador, ou seja, est apto a ensinar aos demais.

MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS TCNICAS

Captulo 3 - Listar e Consolidar as Competncias Tcnicas

Juntamente com a descrio do cargo, identificar quais so as competncias

tcnicas necessrias a funo e list-las.
Aps a listagem, usar, junto ao superior da rea, a tabela descrita no captulo
anterior.
Somente o supervisor poder mensurar de forma fidedigna as competncias
tcnicas e verificar o que est correto da lista e o que tirar.
Veja GCA-MAP
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS
Sua empresa no consegue identificar quais so as reais necessidades
comportamentais e tcnicas que cada funo possui?
Conhea as vantagens e os benefcios do GCA-MAP.
O GCA-MAP (Mapeamento de Competncias Comportamentais e Tcnicas) um
mdulo de identificao de Competncias Organizacionais e das Funes com base
na Metodologia do Inventrio Comportamental.
Atravs do Inventrio Comportamental, o GCA-MAP calcula automaticamente os
nveis de competncia de cada funo, de forma prtica, objetiva e ainda
Comprovado Matematicamente.
Alm disso, outra grande vantagem dessa metodologia utilizada pelo GCA-MAP a
reduo dos custos de implantao do mapeamento, que podem chegar a mais de
90%! Seus processos e funcionalidades tornam ainda mais simples e acessvel a
aplicao desta Metodologia em sua empresa.
Assim como a Identificao das Competncias Comportamentais, outra grande
funcionalidade do GCA-MAP a Identificao das Competncias Tcnicas das
Funes.
Tal metodologia foi desenvolvida por Rogerio Leme e est registrada no livro
Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias, de Rogerio Leme,
editora Qualitymark.
Objetivo:
Possibilitar a validao e o alinhamento do Inventrio Comportamental junto
direo da empresa.Propiciar aos gestores a possibilidade de identificar e validar as
competncias comportamentais e tcnicas das funes que lhes so subordinadas.

MDULO I V- ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS

COMPORTAMENTAIS

Captulo 1 - Coleta dos Indicadores

Lembramos que, em cada empresa, os indicadores so nicos, por isso a coleta
dever ser realizada diretamente com os colaboradores.
Como provavelmente o conceito de competncia, indicador, misso, etc no claro
a toda organizao, em seu livro Aplicao Prtica da Gesto de Pessoas por
Competncias, Rogrio Leme prope a dinmica do gosto/no gosto/ o ideal .
O objetivo dessa dinmica fazer com que os profissionais lembrem-se dos colegas
na qual se relacionam , seja cliente, equipe, superior, e listem os comportamentos
dessas pessoas.
Da sair a lista de indicadores, pois relatam-se as atitudes que contribuem para o
sucesso da empresa ao mesmo tempo que chega-se a concluso de como pode
melhorar os erros cometidos.
Veja mais sobre a dinmica Gosto/no gosto/o ideal

Dinmica do gosto/no gosto/ o ideal seria

Exerccio:
Diante da tabela abaixo, liste duas coisas que admiram na esposa, no pai, no
melhor amigo; duas que no gostam; e duas coisas que seria ideal se aquela
pessoa tivesse.
Gosto No Gosto O ideal seria
1 -esposa/namorada 1 -esposa/namorada 1 -esposa/namorada

2 Pai 2 Pai 2 Pai

3 Melhor amigo 3 Melhor amigo 3 Melhor amigo

Agora que voc j conhece o exerccio faamos de seus colegas de trabalho, seus
supervisores, seus clientes, o colaborador que voc mais se identifica e aquela que
voc menos se identifica.
Para tal exerccio ser validade seguem algumas regras:
a) No h limites de comportamentos a serem listados;
b) Todos os comportamentos listados devem ser em seqncia, no h
necessidade de separao como no exerccio acima;
c) O trabalho sigiloso, por isso, no precisa identificar e nem colocar nomes
em sua lista.
d) Caso j tenha colocado um comportamento, no tem necessidade de repetir,
por exemplo, se tiver colocado atrasa ao chegar no trabalho, no precisa repetir
esta frase para o comportamento de outro colega;
e) Procure ser mais preciso, usando frases curtas e objetivas.
Algum tem alguma dvida? Podemos comear?
Vamos l, preencha o quadro abaixo refletindo sobre seus relacionamentos na
empresa
Gosto No Gosto O ideal seria
 MDULO IV - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS
COMPORTAMENTAIS

Captulo 2 - Consolidao dos Indicadores

Diante dos indicadores relatados na coleta, agora passa-se para a fase em
transformar os comportamentos descritos em indicadores de competncias.

Os Passos devem ser:

# As frases devem ser transformadas para infinitivo;

# Na coluna do no gosto transformar em frase positiva;
# Eliminar as frases que esto duplicadas. Mesmo com orientao, alguns
colaboradores acabam repetindo comportamentos;
# Associar as competncias aos indicadores

Associar os indicadores s competncias afins.

Exemplificando os passos descritos no captulo anterior, poderemos associar os

indicadores s competncias afins.
Indicador apurado Competncia
Manter-se atualizado sobre o mercado Empreendedorismo
Solucionar os problemas dos clientes Foco no cliente
Planejar as tarefas dirias Planejamento
Trazer idias novas para desenvolver os Criatividade
produtos
Veja tambm: Novas Competncias

NOVAS COMPETNCIAS: AVANO OU RETROCESSO?

MODELOS DE COMPETNCIA PROFISSIONAL
CONCEITO E CLASSIFICAO DE COMPETNCIAS
No campo da educao tcnica, formao profissional e nas universidades, um dos
temas mais discutidos nos ltimos vinte anos o que se afere s competncias
profissionais. Nem todos os pases adotam o mesmo conceito, e cada um, sua
vez, tenta criar e implementar um modelo de competncia profissional. O conceito
de competncia surge em contextos distintos e seu significado no exatamente o
mesmo em todos os pases. Apresenta matizes diferentes segundo as diferenciadas
concepes filosficas e os modelos especficos de competncia profissional
implementados em cada pas.
No existe um conceito nico sobre o tema das competncias, mas diversos
enfoques que sua vez servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de
competncia profissional. A impresso que fica que estes conceitos e
classificaes no so contraditrios, mas se intercomplementam.
Se quisssemos fazer uma sntese de todos os enfoques de competncia
profissional usados nos diferentes pases, poderia afirmar-se que a competncia a
capacidade de um indivduo, definida e mensurada, em termos de desempenho e
no somente de conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais so
necessrias, mas insuficientes para o desempenho efetivo em um contexto
profissional.
Entre os pases que mais acentuam a importncia do modelo de competncia
profissional, sem dvida, se encontram os seguintes: Alemanha, Austrlia, Canad,
Estados Unidos, Mxico e Gr-Bretanha. Em cada um deles encontramos
conotaes diferentes sobre o conceito de competncia e sua forma de
classificao. Segue-se a apresentao de uma sntese dos conceitos adotados
nestes pases que podem ser considerados pioneiros na implementao de modelos
de competncia.
Modelo de competncias na Alemanha
Na Alemanha, competente a pessoa que capaz de solucionar seu problema. Isto
no significa que todas as pessoas que possuem competncia formal por meio de
um diploma ou certificado sejam verdadeiramente capazes de solucionar os
problemas reais que encontram em suas atividades profissionais.
Segundo Bunck (1994:10), possui competncia profissional quem, dispondo dos
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para exercer uma profisso,
pode, mesmo assim, resolver os problemas profissionais de forma autnoma,
flexvel e est capacitado para colaborar em seu entorno profissional e na
organizao do trabalho.
Na Alemanha, as competncias podem ser classificadas em (Bunck 1994:10):
competncia tcnica: possui competncia tcnica aquele que domina como
especialista as tarefas e contedos de seu mbito de trabalho e os conhecimentos e
habilidades necessrias para isto;
competncia metodolgica: possui competncia metodolgica aquele que
sabe reagir aplicando o procedimento adequado s tarefas encomendadas e s
incorrees que se apresentem; que encontra de modo independente formas de
soluo e que transfere adequadamente as experincias adquiridas a outros
problemas do trabalho;
competncia social: possui competncia social aquele que sabe colaborar com
outras pessoas de forma comunicativa e construtiva, e mostra um comportamento
orientado ao grupo e um entendimento interpessoal; e
competncia participativa: possui competncia participativa aquele que sabe
participar na organizao de seu lugar de trabalho e tambm de seu entorno
profissional, sendo capaz de organizar e decidir e aceitar responsabilidades.
O conjunto das competncias anteriormente descritas, segundo Bunck, origina a
competncia de ao, que em rigor indivisvel.
Modelo de competncias na Austrlia
Na Austrlia, competente a pessoa que possui os atributos (conhecimento,
habilidades, atitudes e valores) necessrios para o desempenho do trabalho de
acordo com a norma apropriada. De acordo com o National Raining Board
(1992:29), competncia a habilidade de desempenhar as atividades prprias de
uma ocupao ou funo a partir do padro requerido ou esperado pelo emprego.
Nesta concepo, se inclui a capacidade de transferir e aplicar habilidades e
conhecimentos a novas situaes e condies de trabalho.
No contexto das competncias australianas (Australian Standards Amework - ASF),
estas so classificadas em:
competncias industriais: so as que se referem a uma rea ocupacional
especfica;
competncias que ultrapassam a indstria: so as competncias transversais
ou comuns a vrias reas ocupacionais;
competncias gerais: estas competncias tambm so chamadas genricas e
tm como propsito assinalar o desempenho do trabalhador. Entre elas se incluem
as de higiene e segurana; e
competncias-chave (key competences): entendidas como competncias
essenciais no somente para a participao efetiva do trabalhador ante novas
situaes, mas tambm como qualidades essenciais na vida adulta em geral. Estas
competncias so sete, que se enumeram em seguida:
1. obteno, anlise e organizao da informao;
2. comunicao de idias e informao;
3. planejamento e organizao de atividades;
4. trabalho em equipe;
5. aplicao de princpios matemticos e tcnicos;
6. soluo de problemas; e
7. uso de tecnologia.
Modelo de competncias no Canad
Modelo canadense de competncias surge no final dos anos sessenta, criado pelo
governo. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar as
habilidades e destrezas da fora profissional do pas. A educao baseada em
competncias um enfoque sistmico sobre o desenvolvimento e a formao. A
educao se inicia, com a identificao do que se espera que o estudante seja
capaz de fazer ao final do programa. Foram realizadas vrias experincias
significativas para implementar um modelo de competncias e entre estas
experincias podem ser enumeradas as da Associao Profissional Canadense -
APC, (ou Holland College), o Centro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM.
O programa DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se iniciou
com a experincia da Associao Profissional Canadense (Canadian Vocational
Association). Atualmente, aplicado a escolas modernas e tradicionais.
As competncias ou qualificaes requeridas pelos trabalhadores no Canad so as
seguintes (fonte: CLFDB, 1994):
qualificaes acadmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva no
lugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneira
analtica, utilizando Matemtica e outras disciplinas relacionadas, e aprender de
forma contnua durante toda a vida profissional;
qualificaes de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivao para
progredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, auto-estima e
confiana e, mesmo assim, disposio para aceitar o desafio que apresentam as
mudanas no mbito profissional; e
qualificaes para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar como
membro de uma equipe por objetivos, entender a importncia do trabalho em um
contexto amplo da organizao, fazer planos e tomar decises de forma conjunta.
No Canad, se d muita importncia s habilidades fundamentais que so as que se
encontram em todas as reas ocupacionais, ainda que a forma especfica ou o nvel
de complexidade possa mudar.
As habilidades bsicas no Canad so classificadas em:
leitura (leitura de textos, uso de documentos);
escrita;
matemtica;
comunicao oral;
habilidade de raciocnio (resolver problemas, tomar decises, planejar e
organizar tarefas para o mesmo trabalho);
usos especiais da memria ( encontrar informao);
trabalhar com outros;
conhecimentos de computao; e
aprendizagem contnua.
Modelo de competncias nos Estados Unidos
Nos Estados Unidos, as competncias so atributos que o empresrio de alto
rendimento de hoje busca nos empregados de amanh. Este conceito parece
expressar tudo e ao mesmo tempo no diz nada. Para sua melhor compreenso,
seria necessrio aclarar o que se entende por caractersticas da produo de alto
rendimento. A produo de alto rendimento est diretamente vinculada s novas
formas de organizao do trabalho e se baseia principalmente no critrio de que o
incremento da qualidade, produtividade e flexibilidade pode ser obtido mediante
uma utilizao mais eficaz da fora de trabalho. Deste modo, entre as principais
caractersticas da produo de alto rendimento, podem-se enumerar as seguintes:
participao pessoal, trabalho em equipe, aperfeioamento contnuo, gesto da
qualidade total, ateno s necessidades especficas da produo, delegao de
responsabilidade, menor importncia dos supervisores, rotao nos postos de
trabalho e maiores responsabilidade aos trabalhadores.
A partir dos lineamentos estabelecidos pela SCANS (Secretary's Commission on
Achieving Necessary Skills), as competncias podem ser classificadas em:
competncias prticas - nos Estados Unidos, existem cinco categorias de
competncias prticas para o saber fazer, que se enumeram em seguida:
recursos: identificao, organizao, projeo e designao de recursos;
interpessoais: capacidade de trabalhar com outros;
informao: capacidade de receber e dar informao utilizando os modernos
meios de comunicao;
sistemas: capacidade de entender as relaes complexas; e
tecnologia: capacidade de trabalhar com uma variedade de tecnologias.
competncias fundamentais - estas podem ser classificadas segundo trs
elementos:
habilidades bsicas: capacidade de ler, escrever, realizar clculo aritmticos e
matemticos, de escutar e de expressar-se;
habilidades racionais: estas se referem capacidade de pensar criativamente,
tomar decises, resolver problemas, visualizar, saber aprender e raciocinar; e
qualidades pessoais: capacidade de demostrar responsabilidade auto-estima,
sociabilidade, autocontrole, integridade e honradez.
No se pode falar de um nico modelo de competncias nos Estados Unidos. Cada
estado autnomo e no existe um sistema nacional unificado. A prpria definio
de competncia foi uma tarefa delegada aos estados e a seus respectivos centros
de formao profissional. Os centros de formao com o apoio do setor produtivo
definiram esquemas de classificao de competncias de acordo com as reas do
conhecimento ou os perfis ocupacionais.
O Estudo Nacional de Anlise Ocupacional (NJAS) tentou identificar as competncias
genricas comuns e utilizou uma taxinomia de informao relativa aos ncleos de
comportamentos ocupacionais comuns em diversos locais de trabalho e em
ocupaes de alto desempenho. A partir disso, aplica-se um teste de habilidades e
conhecimentos para a ponderao destes comportamentos em diferentes nveis de
desempenho e organizada uma matriz de ncleos de comportamentos de acordo
com os nveis de domnios requeridos no lugar de trabalho. Finalmente, so
estabelecidos os modelos de inter-relao entre todos os ncleos do
comportamento ocupacional.
O processo de normalizao, formao e certificao de competncias voluntrio
e conduzido pelos empresrios com o apoio do setor educativo. As normas devem
ser flexveis, continuamente atualizadas e ter a mesma importncia tanto para o
setor pblico como para o setor privado.
Modelo de competncias no Mxico
O Mxico implementou seu sistema nacional de competncias criando um Conselho
Nacional de Normalizao e Certificao de Competncia Profissional. Este Conselho
(CNCCL 1996: pgina 3 de 8) diz que competente a pessoa que possui um
repertrio de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplic-lo
em uma variedade de contextos e organizaes trabalhistas. Competncia
profissional a atitude de um indivduo no desempenho de uma mesma funo
produtiva em diferentes contextos e com base nos requerimentos de qualidade
esperados pelo setor produtivo. Esta atitude se alcana com a aquisio e
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e capacidades que so expressas
no saber, no fazer e no saber-fazer.
A necessidade de criar um sistema de normatizao e certificao de competncias
no Mxico surgiu a partir de um Projeto de Educao Tecnolgica e Modernizao de
Capacitao das Secretarias de Educao Pblica e do Trabalho e Previdncia
Social, em setembro de 1993. O propsito geral do projeto era estabelecer bases
que permitissem reestruturar as distintas formas de formao da fora profissional
e fazer que a formao elevasse sua qualidade e ganhasse em pertinncia com
respeito s necessidades dos trabalhadores e da produo nacional. Integram o
projeto cinco componentes: (Conocer, 1997: 7.)
1. Sistema Normalizado de Competncia Profissional;
2. Sistema de Avaliao e Certificao de Competncia Profissional;
3. Transformao da Oferta de Formao e Qualificao;
4. Estmulos Demanda de Capacitao e Certificao de Competncia Profissional;
e
5. Informao, Avaliao e Estudos.
No Mxico, as competncias so classificadas em (Conocer 1997:18):
competncias bsicas: as competncias bsicas se referem aos
comportamentos elementares que devero demostrar os trabalhadores e esto
associadas a conhecimentos de ndole formativa, como so a capacidade de leitura,
de expresso e comunicao verbal e escrita;
competncias genricas: as competncias genricas descrevem
comportamentos associados com desempenhos comuns a diversas ocupaes e
reas de atividade produtiva, como so a capacidade de trabalhar em equipe, de
planejar, programar, negociar e treinar; e
competncias especficas: as competncias especficas so as que identificam
comportamentos associados a conhecimentos de ndole tcnica, vinculadas a uma
certa linguagem e a uma funo produtiva determinada.
Modelo britnico de competncia profissional
Competncia o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam no
desempenho de uma funo ocupacional a partir dos requerimentos impostos pelo
emprego.
As competncias na Gr-Bretanha se dividem em:
competncias especficas de setor: referem-se aos conhecimentos, destrezas
e atitudes requeridas para o desempenho numa atividade profissional especfica;
competncias genricas: so comuns ao conjunto de setores, mas
correspondentes mesma ocupao; e
competncias ou habilidades essenciais: estas se dividem em competncias
de soluo de problemas, comunicao e atitudes pessoais e as competncias
aritmticas, uso de informao tecnolgica e uso da linguagem moderna.
Os nveis de competncia surgem da anlise das funes profissionais e devem ser
suficientemente amplos para dar flexibilidade ao emprego e aumentar as
oportunidades dos indivduos de transferir competncias a outros contextos e
responder s constantes inovaes no mundo do trabalho.
Os nveis de cada titulao ou qualificao profissional se expressam em forma de
uma declarao de competncia composta por uma srie de unidades. As unidades
constituem os elementos essenciais do trabalho que se realiza em uma rea
ocupacional e devem ter significado e valor independentes na rea do emprego
com que se relacionam.
O NCVQ (hoje QCA- Qualifications and Curriculum Authority) da Gr-Bretanha dividiu
as competncias em cinco nveis. Esta classificao tambm foi recomendada para
os pases da Unio Europia e utilizada pela maioria dos demais pases que
implementaram seu modelo de competncia profissional. No existe uma perfeita
correspondncia entre as titulaes profissionais dos diferentes pases. Os
requisitos para um tcnico ou um auxiliar tcnico e seus anos de formao variam
enormemente de um pas para outro. Os nveis de competncia facilitam bastante a
equivalncia das titulaes profissionais dos trabalhadores e mesmo assim facilitam
a contratao de trabalhadores em um mundo cada vez mais globalizado. [...]
Fonte
STEFFEN, Ivo. Novas competncias: avano ou retrocesso? In: A
construo da proposta pedaggica. Rio de janeiro: Editora Senac Rio.
Disponvel em: http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp?
cod_link=240&cod_chave=3&letra=c>. Acesso em: 21 nov. 2006.

MDULO V - ALGUMAS COMPETNCIAS E SEUS INDICADORES

Captulo 1 - Algumas Competncias e Seus Indicadores

Para se efetuar o mapeamento de competncias, devemos ter primeiro o nome da

competncia, seu significado geral e uma lista de comportamentos que, para aquela
empresa, sero observados.
Sociabilidade
Estabelecer relaes interpessoais de maneira educada e simptica
- demonstrar empatia na relao com os clientes
- ter tranqilidade ao deparar com mudanas
- saber criar situaes de bom humor.
Equilbrio emocional
Controlar a expresso dos afetos e emoes, tendendo a atuar no meio com
estabilidade e auto crtica.
- Adotar atitude de tranqilidade ao se deparar com situaes adversas;
- Saber relacionar-se tcnica e profissionalmente sem deixar-se envolver;
Flexibilidade
Disposio constante de rever posies, de no temer o novo, mostrar-se aberto a
receber feedback;
- Aceitar opinies diferentes das suas;
- Ter disposio para executar tarefas no solicitadas;
- Mostrar-se aberto a receber feedback.
Negociao
Fazer acordos cooperativos
- apresentar argumentaes convincentes;
- planejar as aes antes de iniciar as negociaes;
- auscultar a pessoa com a qual ira negociar, afim de identificar seus interesses.
Foco no cliente
Realizar atendimento personalizado, conhecendo seu cliente
- Demonstrar simpatia e acolhimento;
- Satisfazer as necessidades reais do cliente;
- Conhecer o perfil do cliente
Viso Sistmica
Compreender os processos da empresa.
- Pesquisar informaes sobre a instituio;
- Conhecer todas as reas da empresa;
- Alinhar suas aes a viso e misso da empresa.
Resumo dos conceitos de competncia

RESUMO DAS DEFINIES DAS PRINCIPAIS E MAIS FREQENTES

COMPETNCIAS
Alinhamento e Foco
Elaborar definies de metas que as pessoas so capazes de compreender
claramente, mobilizando-as para perseguir conjuntamente. Elimina distraes, cria
foco.
Autoconhecimento e Auto-estima
Conhecer seus pontos fortes e fracos e os administrar para conseguir sempre o
melhor desempenho.
Assertividade
Ser capaz de expressar sentimentos e opinies de maneira equilibrada, expondo-se
com preciso e tranqilidade, independente do status dos outros.
Ateno comunicao
Sempre ser capaz de dizer o objetivo procurado em cada comunicao que faz.
Conseguir ser claro, conciso, objetivo e garantir que o ouvinte o compreendeu.
Capacidade de Deciso
Chegar a decises em tempo hbil, s vezes sem informaes completas, com
prazos apertados e sob presso.
Comando
Apreciar liderar tomando posies impopulares. Encorajar debates francos e at
rudes. Sentir-se estimulado por desafios difceis.
Compostura / Gerncia de Stress
Manter-se estvel e tranqilo sob presso. Responder a presses de tempo e
conflitos interpessoais, respeitando os outros e tomando atitudes para a soluo de
problemas.
Criatividade e Inovao
Aparecer sempre com muitas idias novas e inditas. Ser bom em trazer as idias
criativas de outras pessoas para o mercado.
Delegao e Empowerment
Usar procedimentos atitudes e diversos que promovem a confiana dos
colaboradores em si prprios; sempre que possvel delegar tanto responsabilidade
como autoridade.
Desenvolver pessoas
Trabalhar com os outros e os acompanhar para que desenvolvam suas habilidades e
competncias. Distribuir tarefas e projetos desafiadores. Promover freqentes
reunies de desenvolvimento.
Eficincia Produtiva
Dedicar tempo para aprender os procedimentos envolvidos em seu trabalho,
questionando e experimentando modos e processos que tragam agilidade e
economia.
Estratgia e Viso de Futuro
Ser capaz de desenvolver planos e estratgias de longo prazo, pensando nas
oportunidades para as competncias diferenciais da empresa.
Flexibilidade a Mudanas
Mostrar-se interessado e disponvel s novas e diferentes maneiras de se fazer
coisas, dispor-se a mudar. Ser sensvel a demandas e exigncias para mudanas
pessoais ou interpessoais.
Foco no cliente
Mostrar-se comprometido com a satisfao dos clientes, demonstrando dedicao
por meio de seus esforos. Procurar inteirar-se das informaes sobre os clientes e
utiliza-as para melhorias de produtos e servios.
Iniciativa
Identificar tarefas e tomar pulso delas antes que algum pea. Estar sempre
motivado a alcanar resultados excepcionais, pensando em formas para melhor-
los.
Gerenciar os Outros
Ser capaz de estabelecer direes claras. Distribuir a carga de trabalho
adequadamente, estabelecendo-o de uma forma organizada e bem planejada.
Gerncia de Desempenho
Atribuir responsabilidade com clareza para as tarefas e as decises, determinando
objetivos e alas de feedback no processo de trabalho, tomando qualquer medida
necessria para conseguir ating-lo.
Influncia
Persuadir efetivamente. Conseguir ganhar suporte e apoio para suas idias. Ser
capaz de influenciar as tomadas de deciso em diversos nveis da organizao, com
seus pares e colegas, seus superiores, e com as pessoas que so seus
subordinados.
Melhoria Pessoal Contnua
Demonstrar forte desejo de aprender, aprimorar-se e se desenvolver
continuamente.
Motivao de si mesmo
Iniciar seu prprio trabalho e fazer com que os demais tambm o faam.
Comprometer se com um plano de ao e demonstrar desejo de trabalhar duro e
alcanar resultados mensurveis.
Motivao dos outros
Provocar comprometimento das pessoas com seu trabalho. Criar um clima no qual
as pessoas querem fazer seu melhor. Ser capaz de perceber o ponto nevrlgico de
cada um, o seu boto de liga/desliga, e us-lo para conseguir o melhor dele.
Organizao
Conseguir recursos dos mais diversificados para que as coisas aconteam. Ser
capaz de orquestrar mltiplas atividades ao mesmo tempo para atingir uma meta.
Concentrar seus esforos nas prioridades.
Orientao para resultados
Definir metas desafiantes para si e luta para conquist-las. Fazer dessa prtica um
hbito, estabelecendo metas dirias e at momento a momento, mantendo um
sentido de urgncia para atingir os objetivos de projeto.
Perseverana e Compromisso com Resultados
Ir atrs de tudo com energia e motivao. Ter necessidade de terminar tudo o que
comea e raramente desistir ou deixar de lado algo antes de termin-lo,
especialmente em face das adversidades.
Perspiccia do Negcio
Saber como o negcio funciona, conhecer bem as prticas, polticas, tendncias e
informaes relacionadas a ele e organizao, tanto atuais como futuras.
Planejamento
Avaliar corretamente o que deve ser feito para atingir suas metas. Desenvolver e
criar cronogramas e atribuies de tarefas para as pessoas. Antecipar-se a
problemas e obstculos.
Resoluo de conflitos
Perceber as situaes de conflito rapidamente e as enfrenta, vendo nelas
oportunidades. Pensar e sugerir possibilidades, em geral encontrar terreno propcio
para resolver discrdias e conseguir cooperao.
Soluo de problemas
Usar lgica e mtodos rigorosos para resolver problemas difceis, com solues
precisas. Experimentar todas as fontes teis para respostas.
Trabalho em equipe
Trabalhar e saber fazer os outros trabalharem cooperativamente. Junta pessoas
formando equipes com dilogo aberto, oportunidade de contribuio e
compartilhamento de sucessos e derrotas.
Gerncia de Mudana
Ser eficaz ao lidar com mudanas, sendo capaz de ter uma viso de como as coisas
sero depois de mudadas. Transmitir segurana e tranqilidade s pessoas durante
o processo de mudana.
 MDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH

Captulo 1 - Mapeamento na Seleo

Entende-se por seleo por competncia a metodologia que permite identificar no

candidato suas competncias.
Para investigar os comportamentos do profissional a fim de avaliar se ele tem ou
no as competncias exigidas do cargo, usa-se verbos no passado.
Quando feito a pergunta Relate-me uma situao onde ocorrei um conflito entre
voc e um cliente e como voc procedeu na verdade um indicador de
competncia que oi transformado em pergunta.
Na prtica:
Indicador ser simptico com os clientes
Pergunta me conte um momento em que voc divergiu de um cliente e como foi?
Veja a apresentao sobre Seleo Por Competncia

Seleo por Competncia

Seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico
Maior facilidade para prever o desempenho futuro
Maior garantia de uma contratao de sucesso
Boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada
Turnover mais baixo e melhora na produtividade
Evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios
ineficientes.
Diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos
selecionadores.
O candidato tende a no mentir, pois deve citar um fato que realmente
ocorreu.
Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o
feedback para o candidato.
Fortalece a parceria entre rea requisitante e rea de Seleo
A rea de Seleo ganha maior credibilidade junto aos seus clientes
requisitantes
A rea de Seleo faz um marketing positivo da empresa junto aos
candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, tica e respeito pelo ser
humano.
Passos do processo
O primeiro passo da metodologia a construo de um Mapeamento de
Competncias, isto , o Perfil de Competncias (PC) do cargo ou funo.
Com base no Perfil de Competncias (PC) possvel elaborar a Entrevista
Comportamental e os Jogos com foco em Competncias que so as duas
ferramentas propostas pela metodologia.
A Entrevista Comportamental uma entrevista personalizada. Cada PC gera
uma entrevista especfica.

MDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH

Captulo 2 - Mapeamento no Treinamento

O mapeamento de competncias ajudar no processo de Treinamento e

Desenvolvimento com foco em competncias no somente na verificao de quais
treinamentos so necessrios, assim como na anlise do ROI (Retorno do
Investimento).
Portanto, com o mapeamento das competncias, pode-se mensurar quais os
comportamentos o treinamento ira focar, alm de avaliar em que e quanto o
colaborador evoluiu ps curso.
OBS: Recomenda-se que se faa uma nova avaliao do comportamento funcionrio
depois de 60 dias.
Veja Competncias do Consultor

Competncias Essenciais para o Analista de Treinamento & Desenvolvimento

HABILIDADES ESSENCIAIS DO GESTOR DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
PRINCIPAIS DOMNIOS
Educao em nvel superior
Graduaes nos estgios de ps/MBA
FUNDAMENTOS DOS COMPORTAMENTOS HUMANOS
Educao como matria especfica
Administrao da informao
Fundamentos de administrao financeira
Competncias comportamentais: como criatividade, ateno difusa,
comunicao.
COMPETNCIAS ESSENCIAIS: DIAGNOSTICAR SITUAES
Esta competncia remete o gestor de T&D para a excelncia enquanto provedor
de solues. Significa a preciso, a consistncia e a conclusibilidade nos resultados
das anlises e estudos das demandas dos clientes internos e, finalmente, a clareza
na emisso de pareceres e relatrios.

Um comentrio: o fim da cultura do achmetro, do parece que, do percebo

que e outros comportamentos do gnero!
COMPETNCIAS ESSENCIAIS: FOCAR AS AES EM RESULTADOS PARA A
EMPRESA
Esta competncia significa a perfeita sintonia de todas as aes de T&D com os
resultados esperados para as operaes da empresa. Por meio dela, o gestor de
T&D faz de todos os eventos sob sua responsabilidade meios para alavancagem
dos objetivos e metas.
Um comentrio: dominar a tecnologia de avaliao e validao dos resultados
fundamental para esta competncia!
COMPETNCIAIS ESSENCIAIS: GESTO DE INTERFACES ENTRE
EXPECTATIVAS INSTITUCIONAIS E DOS INDIVDUOS
Esta competncia cresce de importncia desde o incio do processo de
modernizao da economia do pas. Significa que o gestor de T&D promove aes
concretas para reduzir as diferenas entre as expectativas institucionais e
individuais, trabalhando sobre os conflitos ideolgicos, de papel, de manejos do
poder, favorecendo a harmonia das expectativas.
Um comentrio: se fosse fcil, ns no ramos necessrios!
COMPETNCIAS ESSENCIAIS: GESTO ECONMICO-FINANCEIRA
Esta competncia mostra-se muito escassa na comunidade de T&D. Significa que o
gestor de T&D domina meios e processos para administrar oramentos,
investimentos e aes de treinamento sob a tica da economicidade, ou seja a
relao custo/benefcio e a consistncia dos retornos como principais vetores.
Um comentrio: essa competncia no invalida a hiptese do treinamento como
cumprimento de parte da responsabilidade social da empresa.
COMPETNCIAIS ESSENCIAIS: IDENTIFICAR E OPERACIONALIZAR
METODOLOGIAS
Competncia que cresce de importncia na razo direta da multiplicidade das
alternativas metodolgicas, significa a preciso na definio metodolgica em
conformidade com os objetivos da aprendizagem, do perfil dos treinandos e dos
resultados contemplados.
Um comentrio: o fim do modismo e/ou da atitude tenho o remdio agora nele
vou encaixar a doena, algo como, p. ex. , tcnicas vivenciais para qualquer ao
de treinamento...porque gosto disso e est em alta, oras!
COMPETNCIAIS ESSENCIAIS: SUBSIDIAR E DAR SUPORTE AOS DEMAIS
PROGRAMAS DE RH
Faz parte da natureza estratgica da insero de T&D nos demais programas de RH
e significa fazer de T&D, meio e fim em si, simultnea e alternadamente, para o
cumprimento integral da misso de RH na organizao.
Um comentrio: o resgate de RH como processo integrado e no aes isoladas.
COMPETNCIAS ESSENCIAIS: SUPORTE AO CLIENTE INTERNO QUANTO
APLICABILIDADE
Competncia que veio crescendo de importncia na medida do reconhecimento de
T&D como rgo prestador de servios e, portanto, vinculado ao tomador dos
servios (cliente interno), e que significa estar disponvel em 100% do tempo para
dar suporte quanto aos melhores meios e formas de aplicao de contedos e,
enfim, manuteno do foco em resultados.
Um comentrio: lugar do gestor de T&D junto do cliente interno!
COMPETNCIAS ESSENCIAIS: GESTO DE PROCESSOS EDUCACIONAIS
No bojo da estratgia da educao continuada, esta competncia significa para o
gestor de T&D o seu reconhecimento como especialista em educao como matria
especfica e, portanto, capaz de prover as solues exigidas pelos diversos
problemas e dificuldades do processo educacional.
Um comentrio: e quem vai administrar as Universidades Corporativas, por
exemplo, o gerente de Contas a Receber?
COMPETNCIAS ESSENCIAIS: AVALIAR E VALIDAR OS INVESTIMENTOS NOS
PROGRAMAS DE T&D
uma das competncias mais importantes da atualidade, porquanto significa a
percia do gestor de T&D em comprovar, em linguagem empresarial, monetarizada
portanto, os resultados dos investimentos no trabalho da sua rea de
responsabilidade.
Um comentrio: precisa-se dele?
COMPETNCIAS ESSENCIAIS: MOTIVAR E MANTER A ATITUDE DE AUTO-
DESENVOLVIMENTO
Embora no seja uma competncia exatamente nova, esta cresce muito de
importncia em face da descontinuidade tecnolgica e de processos e significa a
efetivao da responsabilidade do profissional no manejo da sua carreira.
Um comentrio: olha a empregabilidade a, gente!

MDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH

Captulo 3 - Mapeamento na Avaliao de Desempenho

O mapeamento de competncias auxiliar na avaliao de desempenho no

momento em que se identifica as competncias que cada colaborador possui e
quanto ele precisa desenvolver para minimizar o gap existente.

Mensura-se se os colaboradores tem ou no os indicadores referentes a cada

competncia e, conseqentemente, o quanto dessas competncias j possui.
Sabendo quais os comportamentos necessrios para a funo, o mapeamento das
competncias torna-se uma ferramenta base da avaliao de desempenho com foco
em competncias.
Na prtica:
Para a construo da avaliao com foco em competncias, transformam-se os
indicadores em uma pergunta.
Indicador ser simptico com os clientes
Pergunta simptico com os clientes?
Veja a Apresentao Avaliao de Desempenho

AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIA

O que so competncias ?
So repertrios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que
outras, o que as faz eficaz em uma determinada situao(Levy-Leboyer)
Uma Competncia pode ser definida como uma caracterstica subjacente de um
indivduo que est correlacionada a desempenho superior em uma determinada
tarefa/trabalho.

Uma ferramenta de avaliao que proporciona feedback individualizado sobre os

comportamentos individuais que sejam crticos para a empresa
Razes para a empresa utilizar
Clientes mais exigentes
Forte concorrncia
Colaboradores buscam aprendizado atravs do feedback
Isto leva necessariamente...
Necessidade de atuar rapidamente
Foco no cliente e na qualidade
Menos hierarquia
Menos burocracia
Empowerment (maior participao/delegao)
Objetivos:
Reconhecer pontos fortes e contribuies das pessoas
Orientar/esclarecer sobre necessidades de desenvolvimento
Apoiar o processo de desenvolvimento e acompanhamento
Apoiar o planejamento de carreira
Permite ao prprio avaliado assumir a responsabilidade
pelo seu prprio desenvolvimento
Sucesso
Eficcia da Equipe
Feedback:
 a comunicao de um comportamento e como ele nos afeta, de modo a
ajudar o outro a considerar a possibilidade e a convenincia de mudar.
Da o feedback ajuda na:
Mudanas de comportamento inadequados
Manuteno de comportamentos desejveis
Instalao de novos comportamentos
Etapas da avaliao:
Reveja a Descrio de Cargo
Anote as principais contribuies
Anote aspectos que requeiram aprimoramento
Prepare a Avaliao de Desempenho
Analise a pessoa em relao aos fatores descritos na AD
Etapas da avaliao:
Discuta com seu superior hierrquico sua anlise
Marque uma reunio com o avaliado e d o feedback da AD
Esclarea expectativa sobre o desempenho dele
Discuta com ele o Plano de Ao
Instrues para preenchimento
Fator Habilidade: Use os fatores de habilidade listados nesta seo para
avaliar o nvel de especializao do empregado nas habilidades que so mais
importantes para o seu servio.
Classificao do Desempenho: Classifique o empregado de acordo com
cada um dos fatores habilidade, usando a seguinte escala:
Excedeu Expectativas : Desempenho excedeu padres. Mostrou iniciativa e
alta qualidade no trabalho. Atingiu resultados de maneira eficaz.
Atingiu Expectativas: Desempenho consistente, atingiu padres de
desempenho. Reflete ateno e realizao de todas responsabilidades designadas
de maneira satisfatria.
Precisa Melhorar: Desempenho no atingiu padres aceitveis em uma
base consistente. Enquanto algumas responsabilidades podem ser realizadas de
maneira geralmente satisfatria, o funcionrio ainda requer superviso excessiva.
Insatisfatrio: Desempenho no atingiu os requisitos mnimos aceitveis
para posio. Melhoria imediata no desempenho essencial. Dependendo da
avaliao do gerente, o empregado deve ser imediatamente desligado ou
encaminhado para um Programa de Treinamento.