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INSTITUTO TECNOLOGICO DE MORELIA

CALIDAD
1. INTRODUCCIN CALIDAD

1.1.1. Conceptos y definiciones bsicas. (Control, Calidad, Control


de Calidad, Aseguramiento de Calidad, Control Total de
Calidad, gestin de la calidad, inspeccin, producto, etc.)

CONCEPTOS DE CALIDAD

Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque. Se


definirn los ms conocidos.

1. Basadas en la fabricacin:

"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.

"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o


especificacin". Harold L. Gilmore.

2. Basadas en el cliente:

"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran.

"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los


requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.

"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la


Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas
destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo
de vida".

"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven


a un cliente que s vuelve". Stanley Marcus.

3. Basado en el producto:

"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de


algn ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.

"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada


unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.

4. Basado en el valor:

"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la


variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas
condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand
V. Feigenbaum

5. Trascendente:

"Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de


las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu
es". Robert Pirsing.

"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la


baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de
contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.

CONTROL DE CALIDAD

La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin


de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del
producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la
produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la
coleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan
a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de


acciones planificadas y sistemticas, implantadas dentro del Sistema de
Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para
proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los
clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Realiza o participa en la caracterizacin de los nuevos productos en sus


diferentes fases de desarrollo y en el establecimiento de las especificaciones
de calidad de los mismos. Desarrolla, ejecuta o coordina la ejecucin de los
mtodos de ensayo para determinar las caractersticas de calidad de las
materias primas, materiales, productos intermedios y productos finales.

Disea y realiza los estudios de estabilidad de los productos intermedios.


Participa en el desarrollo, ejecucin y perfeccionamiento del Sistema de
Calidad.

La ingeniera industrial, se ocupa del mejoramiento continuo de los procesos


productivos en las organizaciones con objetivos de eficiencia y equidad,
determina procesos productivos formas ptimas de produccin y se relaciona
mucho con la planeacin estratgica de las empresas.
GESTION DE LA CALIDAD

Es el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que


determinan la poltica de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se
implantan por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del
marco del sistema de calidad

INSPECCION

Desde la antigedad se inicio el control de la calidad se tomo como base la


inspeccin como va fundamental de conocer las necesidades de regulacin del
mismo. Desde sus orgenes la inspeccin se realizaba al 100% de los
productos pero con los incrementos de los volmenes de produccin este tipo
de inspeccin se tornaba en ocasiones ineficaz desde el punto de vista
econmico y practico.

Desde la segunda dcada de este siglo se comenz a trabajar en la


construccin de tcnicas estadsticas garantizando su confiabilidad. En los
aos 60 Japn emprende su carrera en el incremento incesante de la calidad,
llevando el control de la calidad a todas etapas del ciclo del producto,
estableciendo relaciones confiables con los proveedores, involucrando al
personal en el logro de la calidad, introduciendo sistemas de inspeccin
automtica con alta fiabilidad y bajos costos.

El proceso final de todo sistema de inspeccin en los procesos es asegurar que


los productos que llegan al cliente sean aportadores al menos de una calidad
aceptable, para lo cual se recurre a dos vas fundamentales la inspeccin de
los productos al final del proceso con el objetivo de separar los buenos de los
malos y la inspeccin con el fin de regular el proceso.

La primera constituye la ultima alternativa con que cuenta un productor para


mantener una buena imagen frente a sus clientes presentando como
desventaja fundamental que no contribuye a la disminucin de los costos por
conceptos de producciones defectuosas, reprocesos etc. y si al incremento de
los costos totales por los gastos propios de la actividad de inspeccin.
1.1.2. Como influye la calidad en el nivel de vida de la sociedad

La sociedad se modifica en ritmo acelerado. La influencia de las nuevas


tecnologas es significativa no solamente en la vida de las personas, sino
tambin en la mayora de las instituciones, en lo que concierne al desempeo
de sus profesionales
La calidad representa el desafo de humanizar la realidad y la convivencia
social, a partir de valores y fines considerados deseables, necesarios y
ticamente sostenibles; apunta hacia la dimensin de la intensidad ante la
expectativa de las personas, e impacta como competencia humana en el
proceso de desarrollo del hombre, teniendo como estrategia primordial la
educacin y el conocimiento.
Bajo el punto de vista de la educacin, la calidad es el compromiso con la
Calificacin del individuo, centrada en la construccin del conocimiento y en la
Participacin social.
La bsqueda de indicadores de calidad nos remite a la reflexin sobre los
factores que determinan el padrn de excelencia de la actividad educativa
desde la perspectiva del alumno_ sujeto y agente de los procesos de
aprendizaje y desarrollo social.

1.1.3. La calidad y productividad en las empresas

La calidad total no se da tan slo en el rea de produccin, abarca a toda la


empresa; todos pueden contribuir a que tu empresa tenga calidad, la persona
que hace el servicio de limpieza, la secretaria, el obrero y la persona que lleva
la contabilidad.

Todo aquello que ayude a mantener la calidad es de utilidad, sin embargo, slo
lo ser si los gerentes, supervisores y todo el personal siente en carne propia el
mensaje de la calidad, si lo captan y estn dispuestos a llevarlo a la prctica, y
le dedican tiempo conforme a lo planeado; y si el empresario est consciente
de que, independientemente de la tecnologa, la calidad proviene de la gente
que se interesa en ella y se entrega a realizar bien su trabajo.

La calidad viene del convencimiento de que todo se puede hacer mejor, de que
la actividad que realizamos es necesaria y til porque sin ella la empresa no
funcionara adecuadamente

La educacin en el concepto de calidad total comienza por la direccin de la


empresa y abarca a todos los empleados de la compaa. El instructor puede
ser el director de la empresa o alguno de los gerentes o jefes de la empresa
que estn familiarizados con la operacin de la misma;

Para hacer un diagnstico adecuado de los problemas de calidad debemos


estar conscientes de que cualquier proceso o actividad es susceptible de
mejora.
La implantacin de la calidad en la empresa cubre todas las funciones o reas
de organizacin que la conforman.

El proceso debe ser continuo, analizar constantemente los focos de no calidad


y tomar medidas continuas de mejoramiento, mantener reuniones peridicas y
repetir cada uno de los pasos necesarios.

1.1.4. Departamento de Control de Calidad. (Tareas,


Responsabilidades, Interrelacin con otros departamentos,
etc.)

Las entidades de certificacin, son aquellas empresas que tienen como


funcin, certificar a otras empresas, es decir, son las responsables de la
auditoria realizada a la empresa interesada en obtener una certificacin segn
ISO 9001:2000 - ISO 14001:2004, etc. Estas entidades deben ser
independientes de la empresa que auditan, y no haber realizado otros trabajos
para ella, como por ejemplo, consultora para implementar el sistema que
certifican.

Las Entidades de Certificacin son a su vez, evaluadas por Entidades


Nacionales de Acreditacin. Es normal que cada pas tenga su propio ente
Acreditador, en algunos casos, existen acuerdos de reconocimiento de
Certificados entre estas entidades. (IAF - International Accreditation Forum). Es
recomendable que las certificaciones emitidas por las entidades de
certificacin, vengan soportadas por una Acreditacin de sta Entidad. Algunos
Organismos de Acreditacin reconocidos internacionalmente son ANAB
(EEUU), RvA (Holanda), UKAS (Reino Unido), SCC (Canad), IRAM
(Argentina), ICONTEC (Colombia).

1.1.5. Costos de calidad

COSTOS DE CALIDAD

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad


requerida. La calidad requerida no se consigue por casualidad ni
accidentalmente, sino que todo debe ser planeado en actividades, medido y
garantizado.

Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayora de las reas


tales como marketing, proyectos, diseo, compras, produccin y asistencia
tcnica.

El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que


la fabricacin de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los
requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mnimo costo,
contribuyendo as a maximizar los beneficios de una empresa.
El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener
informacin que pueda ser utilizada por la Direccin de la Empresa para
analizar el impacto econmico que tiene la Calidad o la ausencia de sta en los
resultados de la organizacin y verificar el progreso obtenido como
consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.

BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Los principales son:

- Reduccin de costos de fabricacin.

- Mejora de la gestin administrativa.

- Disminucin de scraps.

- Mejora en el planeamiento y la programacin de actividades.

- Mejora de la productividad.

- Aumento de la utilidad o beneficio.

- Satisfaccin de hacer bien el trabajo desde el principio.

Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para


alcanzar, mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los
servicios. El sistema debe tener una evaluacin mensual. Es conveniente
adems que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por
prdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y preventivas.

Por lo general ser el rea de Calidad la responsable por que la informacin


sobre el costo de la calidad este disponible, pero debe ser responsabilidad de
todas las reas proveer la informacin que permita elaborar los informes.

Es conveniente tambin que se designe un Coordinador del Costo de la


Calidad, que ser el encargado de obtener y compilar la informacin y generar
los informes, planillas y grficos. Promover el anlisis y la toma de acciones
correctivas y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la
mejor utilizacin del sistema.

Para este trabajo se entiende por costo de calidad, al costo de personal,


material y herramientas, equipos e instalaciones empleados por todos los
grupos de la empresa en relacin a las actividades vinculadas con la calidad.
El costo de la calidad tiene la siguiente estructura:

Costo de prevencin
Costo de evaluacin o costos propios
Prdidas internas
Prdidas externas

Los costos de prevencin y evaluacin son en realidad inversiones pues


generan beneficio.

Costo de prevencin:

Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a prevenir fallas o


problemas.

Costo de evaluacin:

Es el costo de los ensayos, inspecciones o auditorias para evaluar si la calidad


especificada es lograda y mantenida.

Prdidas internas:

Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no logra


cumplir con los requisitos de calidad, previo a su entrega al cliente.

Prdidas externas:

Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los
requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente.

COSTOS DE NO CALIDAD

Los Costos de la NO CALIDAD, se refieren a los negocios que se dejaron de


hacer. Dado un servicio o entregado un producto que produce una
insatisfaccin en el cliente, este no vuelve a comprar o los costos producidos
por devoluciones, bien sea por no-cumplimiento en los trminos de la
negociacin, tales como tiempos de entrega, falsas promesas por parte de los
vendedores, costos finales ms elevados, entre otras razones.

El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio


produce Costos de la NO-CALIDAD y repercute en la recuperacin de la
cartera que afecta al rea de cobranzas y rea financiera al no recuperar
montos adeudados oportunamente.

Los Costos de la NO-CALIDAD pueden significar alrededor de un 20 al 25%


de los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varan en cada
organizacin, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos
para evitar los Costos de la No-Calidad ya que su identificacin al ser
presentada a los comits gerenciales sorprendern por sus cifras y
proyecciones y esta alarma ser la impulsora hacia procesos de cambio en una
nueva orientacin hacia el Servicio al Cliente.

Los ingresos anuales de su organizacin se refieren a la facturacin que en un


ejercicio la empresa lograr; la cantidad de clientes de su organizacin se
representar por la sumatoria de estos dentro del mismo perodo y los Montos
requeridos para captarlos y mantenerlos, incluye los costos de mercadeo,
publicidad y ventas. (Promociones y descuentos)

Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad:

Costo de Desempeo.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir
los costos libres de errores.

Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas


nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.

Costos de Prevencin y Deteccin.- Costos relacionados con los controles de


calidad, es decir la identificacin de posibles errores antes de que estos den la
cara al cliente y la deteccin misma de errores una vez que el producto o
servicio ha sido entregado al cliente.

1.2. Inspeccin

Desde la antigedad se inicio el control de la calidad se tomo como base la


inspeccin como va fundamental de conocer las necesidades de regulacin del
mismo. Desde sus orgenes la inspeccin se realizaba al 100% de los
productos pero con los incrementos de los volmenes de produccin este tipo
de inspeccin se tornaba en ocasiones ineficaz desde el punto de vista
econmico y practico.

Desde la segunda dcada de este siglo se comenz a trabajar en la


construccin de tcnicas estadsticas garantizando su confiabilidad. En los
aos 60 Japn emprende su carrera en el incremento incesante de la calidad,
llevando el control de la calidad a todas etapas del ciclo del producto,
estableciendo relaciones confiables con los proveedores, involucrando al
personal en el logro de la calidad, introduciendo sistemas de inspeccin
automatics con alta fiabilidad y bajos costos.

El proceso final de todo sistema de inspeccin en los procesos es asegurar que


los productos que llegan al cliente sean aportadores al menos de una calidad
aceptable, para lo cual se recurre a dos vas fundamentales la inspeccin de
los productos al final del proceso con el objetivo de separar los buenos de los
malos y la inspeccin con el fin de regular el proceso.
La primera constituye la ultima alternativa con que cuenta un productor para
mantener una buena imagen frente a sus clientes presentando como
desventaja fundamental que no contribuye a la disminucin de los costos por
conceptos de producciones defectuosas, reprocesos etc. y si al incremento de
los costos totales por los gastos propios de la actividad de inspeccin.

La inspeccin en calidad consiste en examinar, medir, contrastar o ensayar las


caractersticas de calidad de un producto o servicio para determinar su
conformidad con los requisitos especificados. Tambin podemos entenderla la
actividad de detectar caractersticas no conformes, para lo cual previamente
debemos hacer un Anlisis de Fallas. La inspeccin puede estar apoyada en
los sentidos, en instrumentos de medicin, en patrones de comparacin o en
equipos de pruebas y ensayos. La metrologa (ciencia de las mediciones) es
tambin otro soporte importante para la inspeccin. La actividad de inspeccin
debe corresponder a una planificacin de pruebas, la cual a su vez implica
tomar decisiones sobre los tipos de inspeccin aplicables a cada situacin.

1.2.1. Clases de inspeccin

La inspeccin consiste en la evaluacin de la calidad de alguna caracterstica


en relacin con un patrn de referencia. Al ser esta una actividad rutinaria debe
ser objeto de una correcta planificacin. Normalmente es el departamento de
Calidad con la colaboracin del departamento de Produccin quien establece el
plan de Inspeccin.

Existen diferentes tipos de inspeccin (la cual ha ido evolucionando a la par


que la calidad), as como diferentes criterios para evaluar diferentes zonas, se
requiere cierta documentacin, se hace especial hincapi en diversos objetivos
y se tienen que establecer planes de muestreo para una correcta inspeccin.

S que es importante diferenciar las ya mencionadas zonas:

Zona de inspeccin: normalmente existe un lugar fijo para el control de los


productos que se decepcionan (control de recepcin); la inspeccin de los
procesos y del producto en curso se realiza normalmente in situ.

Zona de laboratorio: en muchos casos se precisa la realizacin de ensayos


para los que se requieren unos instrumentos y equipos que han de estar
centralizados en un laboratorio.

Zona de almacenamiento: debe pensarse en que es necesario disponer de una


zona para archivar muestras de producto, documentacin y dems, en unas
condiciones adecuadas.
La documentacin necesaria fundamentalmente es:

El Plan de Inspeccin.

La Pauta de inspeccin.

Procedimiento para el tratamiento de las no-conformidades.

A la hora de establecerse un plan de muestreo se recurre a la utilizacin de las


tablas de muestreo. Existen varias, aunque las ms extendidas son la MIL-
STD-105D, la Dodge-Roming y la Philips.

Una vez terminada la inspeccin se procede a dar datos de los defectos que
han presentado las unidades de producto. Estos se distinguen en tres tipos:

Defecto crtico: aquel que, segn la razn o la experiencia, conduce


probablemente a condiciones arriesgadas o inseguras para los individuos que
utilicen, mantengan o dependan del producto considerado. Tambin es aquel
que puede llegar a impedir el funcionamiento de un producto final ms
importante.

Defecto principal: aquel que, sin ser crtico, puede ocasionar un fallo o una
avera o bien disminuir sustancialmente la idoneidad o utilidad del producto
para la finalidad prevista.

Defecto secundario: es aquel que no reduce sensiblemente la utilidad del


producto para el fin a que est destinado.

El NCA (Nivel de Calidad Aceptable) es el porcentaje mximo de unidades


defectuosas que puede considerarse admisible. Este se fija normalmente en un
valor de equilibrio entre la calidad deseada por el cliente y la ofrecida por el
proveedor.

Con todo esto, podra decirse que el control de calidad existe primordialmente
como una organizacin de servicio, para interpretar las especificaciones
establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas
especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de
grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.

Como ya se aviso al inicio de este punto, la calidad es muy compleja de


evaluar, y as se he demostrado en esta parca explicacin del proceso del
control de calidad.

Y no solo esto, sino que adems el control de calidad es solo una parte de lo
que se denomina garanta de calidad, la cual trataremos a continuacin.

La inspeccin es el mtodo de exploracin fsica que se efecta por medio de


la vista.
Objetivos:

Detectar caractersticas fsicas significativas.

Observar y discriminar en forma precisa los hallazgos anormales en relacin


con los normales.

Con fines didcticos la inspeccin se divide de acuerdo a los siguientes


criterios:

a) Segn la regin a explorar:

Local: inspeccin por segmentos.

General: inspeccin de conformacin, actitud, movimientos, marcha, etc.

b) Segn la forma en que se realiza:

Directa: Simple o inmediata. Se efecta mediante la vista.

Indirecta: Instrumental, armada o indirecta.

c) Por el estado de reposo o movimiento:

Esttica: o de reposo de un rgano o cuerpo.

Dinmica: mediante movimientos voluntarios e involuntarios.

2. NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE GESTIN DE LA


CALIDAD

Existen unos estndares de gestin de la calidad normalizados, es decir,


definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que
permiten que una empresa con un sistema de gestin de la calidad pueda
validar su efectividad mediante una auditoria de una organizacin u ente
externo. Una de las normas ms conocidas y utilizadas a nivel internacional
para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001 (ltima revisin ISO
9001:2008).

Tambin existen normas especficas para determinados sectores o actividades,


por ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el diseo de un
sistema de gestin de la calidad en Laboratorios.
En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su
sistema de gestin, se utiliza un sistema integrado para la gestin de la calidad,
el medio ambiente (segn norma ISO 14001) y la seguridad, (segn norma
OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de resumen que los 3 pilares bsicos
en los que se basa un buen sistema de gestin de la calidad son:

Planificacin de gestin de la calidad.

Control de la gestin de la calidad.

Mejora continua de gestin de la calidad.

Cabe mencionar tambin la norma europea EN 15038, aplicable en la industria


del lenguaje.

2.1. Normatividad internacional para la gestin de la calidad

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (del griego,


(isos), 'igual', y cuyo nombre en ingls es International Organization for
Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de
1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas
industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es
la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre
la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza)
que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO),
con sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de
desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningn pas.

Est compuesta por representantes de los organismos de normalizacin (ON)


nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales.
Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinacin
de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin
Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambio
de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la
transferencia de tecnologas.
Familia de normas ISO 9000

ISO 9001: Contiene la especificacin del modelo de gestin. Contiene "los pre-
requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que
han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificacin.

En la primera y segunda versin de ISO 9001, la Norma se descompona en 3


normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003.

ISO 9001 --> organizaciones con diseo de producto


ISO 9002 --> organizaciones sin diseo de producto pero con
produccin/fabricacin.
ISO 9003 --> organizaciones sin diseo de producto ni
produccin/fabricacin (comerciales).

El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepcin de que en cada


caso se excluan los requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecnica se
modific en la tercera versin, unificando los 3 documentos en un nico
estndar, sobre el cual se realizan posteriormente las exclusiones.

La cuarta versin de la norma presenta ms de 60 modificaciones

ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO


9001. Actualmente en versin 2005.

ISO 9004 : Es una directriz para la mejora del desempeo del sistema de
gestin de calidad

ISO 19011: Especifica los requisitos para la realizacin de las auditorias de un


sistema de gestin ISO 9001, para el sistema de gestin de salud y seguridad
ocupacional especificado en OHSAS 18001 y tambin para el sistema de
gestin medioambiental especificado en ISO 14001.

2.1.1. ISO 9000

La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestin de


la empresa que han ganado reconocimiento y aceptacin internacional debido
al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia
internacional acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de estas
normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003)
y otras dan una gua para ayudar en la interpretacin e implementacin del
sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1)

Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas


para las empresas, entre las que se cuentan:

Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la


organizacin por medio de la documentacin
Incrementar la satisfaccin del cliente
Medir y monitorear el desempeo de los procesos
Disminuir re-procesos
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de
sus objetivos
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios

OBJETIVOS DE LAS ISO 9000

Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitindole a la
empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o
sobresalir frente a la competencia.

Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los


servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la


calidad deseada.

Establecer las directrices, mediante las cuales la organizacin, puede


seleccionar y utilizar las normas.

La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite
seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen
las ISO 9001/9002/9003.

2.2. La Certificacin

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen


unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y mantenimiento,
emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por
organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una


empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso
de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar
tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la
calidad.

2.2.1. Requisitos certificacin

Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben
elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar
un registro, someterse a la auditoria y, despus de completar con xito,
someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la
organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la
vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin
(dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin).

Hay 9 pasos bsicos que debe cumplir una organizacin con el fin de
certificarse bajo Normas ISO 9000:

Entender y conocer detalladamente la norma.


Analizar la situacin de la organizacin, donde est y donde debe llegar.
Planear y Disear el Sistema de Gestin de la Calidad o Quality
Management System (QMS).
Disear y documentar los procesos.
Capacitar los Auditores Internos.
Capacitar a todo el personal en ISO 9000.
Realizar Auditorias Internas.
Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo
durante varios meses.
Solicitar la Auditoria de Certificacin

2.2.2. Instituciones que regulan la certificacin en Mxico

Normas Mexicanas (NMX)

Norma mexicana la que elabore un organismo nacional de normalizacin, o la


secretara de economa en su ausencia de ellos, de conformidad por lo
dispuesto es el articulo 54 de la LFMN (ley federal sobre metrologa y
normalizacin), en los trminos de la LFMN ,que prevee para uso comn y
repetido reglas, especificaciones, atributos, mtodos de prueba, directrices,
caractersticas o preescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin,
sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como
aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, mercado o etiquetado.

Se provee para uso comn irrepetido para especificaciones, mtodos de


prueba, caractersticas, preinscripciones a un producto, proceso, instalacin,
sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin. Establecida en el Artculo
54.

A diferencia de una NOM, una Norma Mexicana (NMX) es, segn el apartado
XI del artculo tercero de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin,
aqulla que elabore un organismo nacional de normalizacin, o la secretara,
en los trminos de esta misma ley, que prev para un uso comn y repetido
reglas, especificaciones, atributos, mtodos de prueba, directrices,
caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin,
sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como
aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado.
A diferencia de las NOM, las NMX son voluntarias, no obligatorias. Sin
embargo, si una NOM hace referencia a una NMX, dicha NMX adquirir el
carcter de obligatoria.

INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION (IMNC)

COMIT TECNICO DE NORMALIZACION NACIONAL DE SISTEMAS DE


CALIDAD (COTENNSISCAL)

OCI Ocicert Mxico, S.A. de C.V.

DNV Det Norske Veritas Mxico

EQA European Quality Assurance Mexico Entidad de Certificacin Acreditada,


S.A. de C.V.

TV-M (Puebla) TV Sudamrica de Mxico, S.A. de C.V.

TV-M (Monterrey) TV Sudamrica de Mxico, S.A. de C.V.

TV-RM TV Rheinland de Mxico

SGS DE MEXICO Societ Generale de Surveillance de Mxico

NORMEX Sociedad Mexicana de Normalizacin y Certificacin, S.C.

BVM Bureau Veritas Mexicana BVQI Bureau Veritas Quality International

ITS Intertek Testing Services de Mxico, S.A. de C.V.

KPMG Crdenas Dosal, S.C.

UL DE MXICO Servicios de Certificacin de Mxico, S.A. de C.V.

IQC International Quality Certification, S.A. de C.V.

ABS ABS Group Services de Mxico, S.A. de C.V.

IQS International Certification of Quality Systems, S.C. BSI

QS MXIKO AG

APPLUS MXICO, S.A. de C.V.

GLC Germanischer Lloyd Certificaction Mxico, S. de R.L. de C.V.

LRQA MXICO
3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

3.1. Sistema de gestin de calidad

Un sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas


de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada
la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son:

Estructura de la organizacin: responde al organigrama de los sistemas de la


empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin. En ocasiones
este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de
una empresa.

Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma


ms sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un
cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitan los diferentes
departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.

Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para


controlar las acciones de la organizacin.

Procesos: responden a la sucesin completa de operaciones dirigidos a la


consecucin de un objetivo especfico.

Recursos: no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de otro tipo,


deben estar definidos de forma estable y circunstancial.

Estos cinco apartados no siempre estn definidos ni son claros en una


empresa.

3.1.1. Los ocho principios

1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto
deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de


la organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la
organizacin.

3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de


la organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso. Ver siguiente captulo para conocer ms sobre los procesos.

5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los


procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.

6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la


organizacin, debe de ser un objetivo permanente de esta.

7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones


eficaces se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa.

8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y


sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

3.1.2. Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en


procesos

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales


transforman elementos de entradas en resultados.

La serie de normas ISO 9000:2000 promueven la adopcin de un enfoque


basado en procesos para el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia
y eficiencia de un sistema de gestin de la calidad, con el fin de alcanzar la
satisfaccin de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus
requisitos.

La NB ISO 9000:2000 define un proceso como el conjunto de actividades


mutuamente relacionadas o que interactan las cuales transforman elementos
de entradas en resultados.
El enfoque de gestin basado en procesos sostiene que un resultado se
obtiene ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan
como procesos.

3.1.3. Requisitos de un sistema de gestin de la calidad


Los pasos para adoptar la gestin basada en procesos por parte de una
organizacin a un sistema de gestin, se indican a continuacin:
Identificacin y secuencia de los procesos mapa de procesos.

Descripcin de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha


de proceso).
Seguimiento y medicin.

Mejora de los procesos en base al seguimiento y medicin.


3.1.4. Documentacin clave. Manual, procedimientos instructivos y
formatos
El manual de calidad es nico para cada organizacin. Incluye: El alcance del
SGC; Los detalles de cualquier exclusin y su justificacin; Proporciona una
descripcin del SGC y su implementacin en la organizacin; Los
procedimientos documentados o su referencia a ellos; Una descripcin de los
procesos del sistema de gestin de la calidad y sus interacciones. Adems
puede incluir la informacin acerca de la organizacin, tal como nombre,
ubicacin y medios de comunicacin, tambin puede ser incluida una breve
descripcin de sus antecedentes, historia y tamao.

3.2. Auditorias de calidad


La auditora de calidad es una herramienta de gestin empleada para verificar y
evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una
organizacin. Su realizacin se inicia en una o varias de las situaciones
siguientes:
- Por solicitud de la Administracin: la Administracin puede someter a auditora
el sistema de gestin de la calidad de un centro de fabricacin como una
medida ms dentro del proceso de homologacin de un producto.
- Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditoria del sistema de
calidad del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de
- Por solicitud a una entidad de certificacin: Cualquier organizacin puede
solicitar la certificacin de que su sistema de calidad es conforme al modelo
adoptado y, en consecuencia, someterse a una auditoria.
- Por exigencia del sistema de calidad propio: Segn cual sea el modelo de
gestin de la calidad adoptado, las auditorias internas se realizarn por
personal interno con una regularidad peridica.
Como se deduce de lo anterior, la auditoria puede ser el fruto del propio
sistema de calidad de la organizacin, o bien obedecer a pautas ajenas en
manos de terceros- sea del ente de certificacin, de un cliente o de la propia
Administracin-. En cualquiera de los casos, la alta direccin deber poner los
medios adecuados para su realizacin, as como para la identificacin y mejora
de las reas no conformes con el modelo exigido.
Por ello es responsabilidad de la direccin establecer un programa de
auditorias internas y verificar su adecuada implementacin. Desarrollar un
programa de auditorias meramente para satisfacer las exigencias de un
determinado cliente o entidad es absurdo. Este equvoco puede conducir a la
empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso en un
programa de auditoria, y considerarlo como una imposicin formal desprovista
de contenido y de posibilidades de mejora.
Las auditorias de la calidad se realizan con la finalidad de determinar:
- La adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma de
referencia especfica o estndar.
- La conformidad de las actuaciones del personal de una organizacin con
referencia a los requisitos de su programa de calidad segn lo definido en la
documentacin (manual de calidad, manual de procedimientos,
especificaciones de compra, etc.).
- La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la
calidad de una organizacin, y de las medidas correctoras/preventivas
adoptadas Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofa de los
programas de aseguramiento de la calidad est basada en la prevencin, ms
que en la deteccin de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a:
Detectar pronto el problema.

Conocer la profundidad del mismo.

Descubrir la causa principal del problema.


Las auditorias de calidad proporcionan a la direccin de la empresa evidencias
objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la direccin tomar
decisiones basndose en hechos y no en hiptesis.

4. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA CONTINA

4.1. Herramientas Bsicas

4.1.1. Hoja de verificacin


Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un
impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida
de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.
Ventajas
Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que
son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser
aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones
subyacentes en los datos.
Utilidades
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas
de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida
y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras
herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.

4.1.2. Graficas de control


Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control
y mejora de un proceso.
La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el
comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales.
As mismo nos muestra datos en un forma esttica, tienen por supuesto sus
aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de
produccin, la naturaleza de estos cambios en determinado perodo de tiempo
y en forma dinmica, es por esto que las grficas de control son ampliamente
probadas en la prctica.
4.1.3. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las
causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen
ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a
solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se
originan en el 20% de los elementos.
La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la
derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en
una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada
en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades
monetarias, frecuencia o porcentaje.
4.1.4. Diagrama causa efecto
A este diagrama se le conoce tambin como diagrama de espina de pescado
Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre las caractersticas
(los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones tcnicas, se
considere que ejercen un efecto sobre el proceso.
Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo.
El Efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las
causas por lo general se dividen en las causas principales de mtodos de
trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno.
A veces la administracin y el mantenimiento forman parte tambin de las
causas principales.
A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo,
bajo el rubro de mtodos de trabajo podran incorporarse la capacitacin, el
conocimiento, la habilidad, las caractersticas fsicas, etc.
El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y
comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad
en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven
el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada
para su elaboracin y uso.

4.1.5. Diagrama de Dispersin


Un Diagrama de Dispersin es la forma mas sencilla de definir si existe o no
una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin,
como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.
El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de
la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que
causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una
caracterstica de calidad o variable del proceso a controla.
4.1.6. Histograma
Presentacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia
con que algo ocurre.
El Histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso, y si as se
desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las
normas.
Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las
discontinuidades que se producen en los datos.
4.2. Kaizen

Kaizen ( , Japons para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso


comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento
continuo").
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofa asociada al Sistema de Produccin Toyota, empresa fabricante de
vehculos de origen japons.
El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es
privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe
mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de
los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de
objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se trata
de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo
deportivo, o en cualquier otro orden.
La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin
permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora
continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense
avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.
El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en
empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin
just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de
sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinas-herramientas;
logrando sorprendentes e importantes resultados.
De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y
mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura.
Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como
tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las
caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los
diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as
tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psicosocial por parte de los
integrantes de la organizacin

4.3. Poka Yoke


Este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero defectos.
Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso,
este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras,
no se utilizan las estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por
pieza se verifica que no tenga ningn defecto.
Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en
prctica en diferentes niveles.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos.
Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con
el poka-yoke:
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables
para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de
corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta,
siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto
tamao o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar
dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle;
para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo
que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja
donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato;
una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de
inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible
de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
Actualmente los poka yoke suelen consistir en:
un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a
controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane.

4.4. Just In Time


El Just-in-Time (JIT) es una filosofa que ha despertado un gran inters
ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una
solucin mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto
modo esta filosofa, muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos.
Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo
objetivo bsico es eliminar los costes que sean evitables. En terminologa JIT
coste evitable es cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo,
materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar
valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor.
JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan
valor.
La forma ms simple de determinar las actividades que no aaden valor es
aplicar unos "test" a cada etapa del proceso de produccin, tales como por
ejemplo:
La filosofa anterior nos lleva a dos puntos bsicos del JIT como son: a-
Identificacin y eliminacin del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede
utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.
La introduccin de esta tcnica permite lograr porcentajes de reduccin del
tiempo de fabricacin que oscilan entre el 83% para equipamientos mecnicos
al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima
desde el 35% en los accesorios de automvil al 73%. En el ramo de los
equipamientos mecnicos. Respecto a inventario de productos en proceso las
reducciones varan entre el 70% para equipamientos mecnicos y el 89% para
accesorios de automvil y si nos fijamos en productos acabados las
reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecnicos y el 100%
en el caso de industrias de componentes electrnicos.

4.5. Seis Sigma


Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la
reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u
oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa
tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa
seis sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre
dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en
base a su nivel de sigma:
1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso
tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66800
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi
proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique,
tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.

4.6. Teora Z
Teora Z es el nombre dado a la tambin llamada "Escuela Japonesa"
popularizada durante el "bum" econmico en Asia durante los aos 1980. En
contraste con la Teora X, la cual asume que a los trabajadores inherentemente
no les gusta el trabajo y lo evaden, y deben ser dirigidos en ste, y con la
Teora Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una fuente de
satisfaccin incentivando las necesidades psicolgicas del hombre, la Teora Z
se enfoca en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa,
por medio de un trabajo de por vida, con gran nfasis en el bienestar del
empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William
Ouchi, su principal proponente, la administracin de la Teora Z tiende a
promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en
los empleados.
Caractersticas de la Teora Z [editar]
Empleos de largo trmino y seguridad laboral

Responsabilidad colectiva

Control informal, implcito con medidas formales, explcitas

Toma de decisiones colectiva

Evaluacin y promocin lenta

Funciones moderadamente especializadas

Preocupacin por la persona, incluyendo su familia pensando en ella.

4.7. Kanban

Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en


katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, ,
significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la
fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos
intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo
del proceso de produccin.
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el
kanban o la seal viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje
para que produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin
est guiada por la demanda y que el kanban es la seal del cliente que indica
que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de
stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" el


producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que
entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, ni demasiado
grande para reducir las existencias.
Kanban es un sistema de seales. Como su nombre sugiere, Kanban
histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin
embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro
vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la
produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente
para promover mejoras, porque restringe el nmero de Kanban en la
circulacin de problemas destacado.

4.8. Benchmarking
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de
empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para
evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito
de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monoplicos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de
la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara
a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Como tcnica de gestin asociada al ABM, este proceso continuo de comparar
actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a
encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el
mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan
valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no
generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin el benchmarking es la consecuencia de una administracin para
la calidad
4.9. MRP
Los sistemas de planificacin de requerimientos de materiales (MRP) integran
las actividades de produccin y compras. Programan las adquisiciones a
proveedores en funcin de la produccin programada. El MRP, es un sistema
de planificacin de la produccin y de gestin de stocks (o inventarios) que
responde a las preguntas: qu? Cunto? y cundo?, se debe fabricar y/o
aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible
y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
1.- La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente
lo es la de los productos terminados.
2.- Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos
bastantes sencillos:
Las demandas independientes.
La estructura del producto.
As pues, el MRP consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas
de los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia
prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos
tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o plazo de
entrega en la compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce
a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad
de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin
respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre
demanda independiente y demanda dependiente:
Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que
se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda
de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido
en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda
independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por
la propia empresa ("Master Production Schedule") por ejemplo an si se
pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda
independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo
que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de
la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es
importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks
de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda
dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican
mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se haca antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:
- Horizonte - Periodo - Frecuencia

Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones


Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la
produccin son repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
o Fabricacin.
o Entregas.
o Compras.
o Las principales entradas de informacin son: 1 Programa Maestro
de Produccin (PMP o MPS) 2 Inventarios 3 Lista de Materiales
(BoM)

Objetivos
Disminuir inventarios

El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay


que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin. Traduccin en
rdenes concretas de compra y fabricacin para cada uno de los productos que
intervienen en el proceso productivo y de las demandas externas de productos
finales.

Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.

Determinar obligaciones realistas.

Incrementar la eficiencia.

Proveer alerta temprana.

Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

4.10. Manufactura Esbelta

Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofa de gestin enfocada


a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de
espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en
productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el
tiempo de produccin y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en
ingls, "sin grasa" o "gil") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen),
produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba
de fallos" (poka yoke).

Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de


diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y
procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto
reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el
ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los
beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificacin para validar el diseo del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos, deteccin y


solucin de los problemas en su origen
Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que
no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de
los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento


de la productividad y compartir la informacin
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la produccin

Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad


de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de
produccin

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los


proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin

4.11. Mtodo Toguchi

Genichi Taguchi ( Taguchi Genichi), (nacido en 1 de enero de 1924 en


Tokamachi, Japn) es un ingeniero y estadista. Desde la dcada de 1950 en
adelante, Taguchi desarroll una metodologa para la aplicacin de Estadsticas
para mejorar la calidad de los productos manufacturados. El mtodo Taguchi
han sido controvertido entre algunos estadistas occidentales convencionales,
pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por l como
extensiones vlidas para el conjunto de los conocimientos.

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