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CALIDAD
1. INTRODUCCIN CALIDAD
CONCEPTOS DE CALIDAD
1. Basadas en la fabricacin:
2. Basadas en el cliente:
3. Basado en el producto:
4. Basado en el valor:
5. Trascendente:
CONTROL DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
INSPECCION
Todo aquello que ayude a mantener la calidad es de utilidad, sin embargo, slo
lo ser si los gerentes, supervisores y todo el personal siente en carne propia el
mensaje de la calidad, si lo captan y estn dispuestos a llevarlo a la prctica, y
le dedican tiempo conforme a lo planeado; y si el empresario est consciente
de que, independientemente de la tecnologa, la calidad proviene de la gente
que se interesa en ella y se entrega a realizar bien su trabajo.
La calidad viene del convencimiento de que todo se puede hacer mejor, de que
la actividad que realizamos es necesaria y til porque sin ella la empresa no
funcionara adecuadamente
COSTOS DE CALIDAD
- Disminucin de scraps.
- Mejora de la productividad.
Costo de prevencin
Costo de evaluacin o costos propios
Prdidas internas
Prdidas externas
Costo de prevencin:
Costo de evaluacin:
Prdidas internas:
Prdidas externas:
Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los
requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente.
COSTOS DE NO CALIDAD
Costo de Desempeo.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir
los costos libres de errores.
1.2. Inspeccin
El Plan de Inspeccin.
La Pauta de inspeccin.
Una vez terminada la inspeccin se procede a dar datos de los defectos que
han presentado las unidades de producto. Estos se distinguen en tres tipos:
Defecto principal: aquel que, sin ser crtico, puede ocasionar un fallo o una
avera o bien disminuir sustancialmente la idoneidad o utilidad del producto
para la finalidad prevista.
Con todo esto, podra decirse que el control de calidad existe primordialmente
como una organizacin de servicio, para interpretar las especificaciones
establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas
especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de
grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.
Y no solo esto, sino que adems el control de calidad es solo una parte de lo
que se denomina garanta de calidad, la cual trataremos a continuacin.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre
la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza)
que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO),
con sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de
desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningn pas.
ISO 9001: Contiene la especificacin del modelo de gestin. Contiene "los pre-
requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que
han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificacin.
ISO 9004 : Es una directriz para la mejora del desempeo del sistema de
gestin de calidad
Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitindole a la
empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o
sobresalir frente a la competencia.
La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite
seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen
las ISO 9001/9002/9003.
2.2. La Certificacin
Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben
elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar
un registro, someterse a la auditoria y, despus de completar con xito,
someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la
organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la
vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin
(dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin).
Hay 9 pasos bsicos que debe cumplir una organizacin con el fin de
certificarse bajo Normas ISO 9000:
A diferencia de una NOM, una Norma Mexicana (NMX) es, segn el apartado
XI del artculo tercero de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin,
aqulla que elabore un organismo nacional de normalizacin, o la secretara,
en los trminos de esta misma ley, que prev para un uso comn y repetido
reglas, especificaciones, atributos, mtodos de prueba, directrices,
caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin,
sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como
aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado.
A diferencia de las NOM, las NMX son voluntarias, no obligatorias. Sin
embargo, si una NOM hace referencia a una NMX, dicha NMX adquirir el
carcter de obligatoria.
QS MXIKO AG
LRQA MXICO
3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto
deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
4.6. Teora Z
Teora Z es el nombre dado a la tambin llamada "Escuela Japonesa"
popularizada durante el "bum" econmico en Asia durante los aos 1980. En
contraste con la Teora X, la cual asume que a los trabajadores inherentemente
no les gusta el trabajo y lo evaden, y deben ser dirigidos en ste, y con la
Teora Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una fuente de
satisfaccin incentivando las necesidades psicolgicas del hombre, la Teora Z
se enfoca en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa,
por medio de un trabajo de por vida, con gran nfasis en el bienestar del
empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William
Ouchi, su principal proponente, la administracin de la Teora Z tiende a
promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en
los empleados.
Caractersticas de la Teora Z [editar]
Empleos de largo trmino y seguridad laboral
Responsabilidad colectiva
4.7. Kanban
4.8. Benchmarking
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de
empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para
evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito
de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monoplicos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de
la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara
a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Como tcnica de gestin asociada al ABM, este proceso continuo de comparar
actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a
encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el
mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan
valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no
generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin el benchmarking es la consecuencia de una administracin para
la calidad
4.9. MRP
Los sistemas de planificacin de requerimientos de materiales (MRP) integran
las actividades de produccin y compras. Programan las adquisiciones a
proveedores en funcin de la produccin programada. El MRP, es un sistema
de planificacin de la produccin y de gestin de stocks (o inventarios) que
responde a las preguntas: qu? Cunto? y cundo?, se debe fabricar y/o
aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible
y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
1.- La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente
lo es la de los productos terminados.
2.- Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos
bastantes sencillos:
Las demandas independientes.
La estructura del producto.
As pues, el MRP consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas
de los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia
prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos
tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o plazo de
entrega en la compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce
a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad
de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin
respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre
demanda independiente y demanda dependiente:
Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que
se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda
de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido
en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda
independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por
la propia empresa ("Master Production Schedule") por ejemplo an si se
pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda
independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo
que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de
la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es
importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks
de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda
dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican
mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se haca antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:
- Horizonte - Periodo - Frecuencia
Objetivos
Disminuir inventarios
Incrementar la eficiencia.