El Coaching y la necesidad de un nuevo modelo Gerencial

Por David Gleiser, Consultor[1]

Nos encontramos en un mundo en el que el derrotero ms comn es el de la

complejidad. Fenmenos como la explosin de informacin, la compresin del
tiempo, la proliferacin de oportunidades y la aceleracin del cambio
organizacional (ver Burchill, 2002) constituyen fuentes de complejidad para
los gerentes y directivos organizacionales. Burchill, director del Center
for the Quality of Management, sostiene que "a lo largo de la mayor parte
del Siglo XX, cuando un negocio poda ser consistente en mantener o superar
las expectativas de sus clientes relativas a la calidad, el costo y la
entrega de sus productos o servicios, el negocio poda tambin lograr un
crecimiento de sus ingresos. En algunos segmentos del mundo de los negocios,
alcanzar estos requerimientos era necesario y suficiente para alcanzar el
xito. Ms an, si los lderes en el negocio comprendan y se alineaban con
las fuerzas dominantes de sus mercados, podan crear y capitalizar una
ventaja competitiva sostenible." Hoy en da, contina el autor, "alcanzar o
exceder los requerimientos de calidad, costo y entrega que plantean los
clientes, contina siendo necesario para alcanzar un crecimiento predecible
y lucrativo. Sin embargo, esto ya no es suficiente. Ahora es necesario,
adems, percibir y responder gilmente a los cambios continuos que se ven en
los mercados. El factor crtico de xito ahora es el desarrollo de la
capacidad organizacional para detectar, seleccionar y capturar las mejores
oportunidades en un marco de proliferacin de opciones" (2002, p. 3).

Carlota Perez (2002) en su libro sobre las revoluciones tecnolgicas y el

capital financiero nos muestra que el panorama que describe Burchill est
bien fundado en el proceso de transicin profunda del capitalismo que nos ha
tocado vivir en el cambio de siglo. La transicin de una economa de
produccin masiva basada en la utilizacin de fuentes energticas (petrleo)
de bajo costo, a una economa de la informacin basada en componentes
microelectrnicos de bajo costo, se caracteriza por el hecho de que el
despliegue total del enorme potencial para crear riqueza que resulta de la
revolucin tecnolgica de la microelectrnica, requiere de un nuevo marco
social e institucional y de un conjunto de prcticas que se adecen a las
nuevas prerrogativas del cambio de paradigma.

La propuesta de Perez (2002) sugiere que ese proceso exige un cambio de

modelo mental. Al fin y al cabo vivimos en un mundo en el que han resultado
exitosos los mtodos de la produccin masiva de bienes. Este xito ha
generado un conjunto de prcticas gerenciales habituales que han adquirido
un carcter inercial importante. La tendencia a continuar automticamente
operando bajo el tipo de conceptualizacin que nos leg el modelo Fordista
es uno de los principales obstculos que se presentan para la adopcin de un
conjunto de prcticas nuevas y mejor ajustadas a las necesidades de la
" Nueva Economa". Perez (2002) sostiene que esta atmsfera en la que una
" nueva economa" echa races y se comienzan a dar cambios en la estrategia
de acumular riqueza, se caracteriza por un perodo relativamente prolongado
de rupturas y de ajustes institucionales dolorosos, antes de que aparezca
una etapa de prosperidad en la que un nuevo modelo haya sido plenamente
desarrollado. En efecto, nos encontramos en un perodo de la transformacin
del paradigma tecno-econmico en el que an no se ha desarrollado plenamente
un nuevo "sentido comn" de la actividad gerencial. En buena medida la
responsabilidad de desarrollar este modelo es enteramente nuestra y por ende
la tarea de romper con el paradigma que fue exitoso y dominante en la mayor
parte del S. XX es nuestra tarea.

Las ideas de Perez (2002), que siguen la visin de Schumpeter sobre los
cambios tecnolgicos y las tendencias de transformacin del capitalismo,
apuntan en la direccin de encontrar el fundamento macro-econmico de lo que
otros autores, en el mbito del comportamiento gerencial
(caractersticamente inscrito en el mbito de lo micro-econmico), han
venido describiendo. Resulta de particular inters mostrar la manera como
Senge (1990) se aproxima al fenmeno que nos ocupa cuando en su libro sobre
pensamiento sistmico ("La Quinta Disciplina") propone que la mayor parte
del tiempo operamos en un mundo que l describe como de "creencias
auto-generadas que pasan principalmente sin ser verificadas y que adoptamos
porque se basan en nuestras conclusiones, las cuales a su vez inferimos de
lo que observamos sumado a nuestras experiencias del pasado". As, Senge
(1990) sostiene que "nuestra capacidad para lograr los resultados que
realmente deseamos se ve minada por nuestra sensacin de que:

a.. Nuestras creencias son la verdad

b.. La verdad es obvia
c.. Nuestras creencias se basan en datos reales
d.. Los datos que seleccionamos son los datos reales".
En efecto, aqu vemos los aspectos fundamentales de la dinmica que
contribuye a que se produzca una demora sustantiva en la transicin hacia un
nuevo paradigma organizacional y gerencial. Nuestra tendencia a perpetuar
el "sentido comn" de lo que fuera un modelo exitoso para la produccin
masiva de mercancas acta como la dinmica que nos impide ver el cambio y
las demandas por adaptarnos al nuevo modelo de los negocios. En efecto, a
partir de la articulacin de modelos sistmicos como el del ciclo del
razonamiento (ver Figura 1) podemos conectar la observacin de Senge (op.
Cit.) y las de Perez (op. Cit.) para ver el mecanismo mediante el cual
nuestros modelos mentales tienden a prevalecer en el tiempo por efecto de la
demora en incorporar nuevos datos y experiencias.
Cabe destacar que la necesidad de un nuevo modelo mental ha sido presentada
incluso desde la perspectiva del pensamiento gerencial tradicional por parte
de exponentes como Peter Drucker que ha planteado la necesidad de resolver
lo que l ha denominado "el nuevo problema de la productividad" (Drucker,
1993). Desde la perspectiva de este autor la construccin de un nuevo
modelo gerencial est articulada con el problema del surgimiento de un nuevo
tipo de trabajo: el trabajo del conocimiento. Drucker propone que nos
alejemos de la tendencia de caracterizar el trabajo como la capacidad para
hacer y mover que prim durante la revolucin Tayloriana que se inici al
comenzar el Siglo XX y que determin el surgimiento de la empresa productora
masiva de mercancas. Para Drucker, esta forma de trabajo sencillamente ya
no es un problema en la medida en que: 1. la difusin de los mtodos de
control de tiempos y movimientos (que encuentra su momento cumbre en las
prcticas de la llamada Gerencia Japonesa o Gerencia de la Calidad) resulta
efectiva para administrar cualquier forma de trabajo manual y 2. el trabajo
manual ha visto reducida su importancia relativa en las economas
desarrolladas, en donde a duras penas constituye el 5% del trabajo total
empleado. Drucker reconoce, sin embargo, que no existe una solucin de
igual efectividad para aproximarse al problema de la productividad de los
trabajadores del conocimiento. Carecemos de una forma efectiva para
reemplazar el trabajo del conocimiento por capital (como lo atestigua el
fracaso de la prediccin de que los computadores acabaran por dejar sin
empleo a una fraccin enorme de los trabajadores de oficina), as como
tampoco ha sido domesticado el mtodo para ejercer control y mando sobre las
funciones cognitivas (a pesar de que no han sido pocos los esfuerzos por
lograrlo). Esto nos lleva a afirmar con Echeverra (2000) que la empresa
del Siglo XXI no ha sido inventada y que para hacerlo es necesario disear
nuevas modalidades de gestin. La Empresa Emergente, segn sostiene el
presidente y fundador de Newfield Consulting, exige mecanismos de regulacin
del trabajo no-manual ms all de los instrumentos del mando y control que
son tpicos de la solucin Fordista para la produccin masiva de mercancas.
Es en este contexto que aparece la reflexin sobre el "coaching" como una
forma de gestin y la definicin del "coach" como una figura central dentro
del desarrollo de nuevas modalidades de gestin (Echeverra, 2000).

El coaching: Una advertencia inicial.

La crisis del modelo tradicional del gestin se encuentra en la confluencia

de la necesidad de hallar prcticas que solucionen el "nuevo problema de la
productividad" y el conjunto de estrategias que se han implementado para
lograrlo.

En esencia nos encontramos en una zona gris en la que los directivos y

quienes tradicionalmente los asisten en el diseo de soluciones a sus
problemas (investigadores gerenciales, escuelas de administracin,
consultores y empresas de consultora) tratan de encontrar derroteros para
enfrentar la complejidad. No resulta para nada sorprendente que algunas de
las soluciones que se esgrimen puedan en su mayora entenderse como vino
viejo en odres nuevos. En efecto la lectura sistemtica de la literatura
gerencial parece dejar ver una tendencia a reciclar viejas
conceptualizaciones bajo motes novedosos y atractivos. Una enorme avalancha
de libros y frmulas de xito se publica cada ao y el contenido no parece
ser tan novedoso como las estrategias de empaque (al igual que ocurre en los
procesos de produccin masiva de mercancas). Es necesario reconocer, sin
embargo, que estas prcticas ponen de manifiesto la necesidad sentida de
cambiar de modelo de manera profunda (ms all de la cosmtica del cambio de
empaque o del refinamiento conceptual que resulta de la idea de que la
solucin requiere mayor "profundidad").

El imperativo del cambio ha conducido a la bsqueda en esferas de prctica

en las que la efectividad est demostrada (una de las aproximaciones al
cambio que emanan del temor a lo desconocido, probablemente). Uno de los
mbitos donde sin duda se han producido desplazamientos que muestran la
posibilidad de lograr niveles elevados de desempeo tanto a individual como
de equipo, es el mundo de los deportes. Probablemente fue all donde se
descubri la potencia de la figura del "coach" como gestor y de su prctica
(la del "coaching") como la solucin al problema del desempeo. De hecho,
la potencia del coaching deportivo como prctica transformadora constituye
una invitacin para proponer que as como se lo emplea para el desarrollo de
deportistas y equipos deportivos de alto desempeo, puede tambin utilizarse
para desarrollar directivos y equipos directivos de alto desempeo. Hay una
abundante literatura en la que se establece esta conexin entre prcticas
deportivas y acciones gerenciales. El coach deportivo busca desarrollar
competencias individuales y grupales, estrategias de coordinacin ante un
adversario (estrategias ofensivas y defensivas) y contribuir a la motivacin
de sus "coachees". La potencia del coaching en este terreno puede
documentarse a partir de la ancdota que recuenta la oferta por parte de los
Lakers para que Michael Jordan se uniese a su equipo. Los beneficios
econmicos que le ofrecan a Jordan por incorporarse a los Lakers
abandonando a los Bulls de Chicago eran jugosos. No obstante, el destacado
jugador rechaz la oferta bajo el argumento de que su coach, Phil Jackson,
constitua la clave de su xito y que por ende abandonar a su viejo equipo y
a su coach no resultara en logros interesantes para l. Este
reconocimiento de la importancia del coach es una declaracin fundamental en
la direccin de que en efecto el coaching es una prctica poderosa en cuanto
se refiere a producir una transformacin en el desempeo ya que Jordan
reconoce que fue a partir de su interaccin con Jackson que descubri "que
poda volar" (basta recordar imgenes sobre el desempeo de Jordan al
realizar jugadas cerca de la cesta para evocar esta imagen de "volador"). El
modelo del coach deportivo ha sido calcado sobre el mbito gerencial por una
multiplicidad de proponentes (una de las publicaciones ms citadas es el
libro de Shula y Blanchard (1995) que adems muestra el intento de fusin de
la prctica del coaching deportivo presentada por Don Shula, reconocido
coach de football americano, y el mundo de la teora gerencial y el
liderazgo, en el cual Blanchard es un connotado exponente).

Al revisar la literatura se encuentra que desde el punto de vista de sus

clientes, el coaching es una prctica a la que acuden los directivos
motivados por el hecho de que los atletas lo utilizan como medio para
realzar su desempeo (vase por ejemplo Kampa-Kokesh y Anderson, 2001). A
partir de la necesidad expresa de los gerentes de obtener servicios de
coaching ha surgido un sinnmero de ofertas entre las cuales muchas recurren
a la palabra coaching como un nuevo empaque para reciclar las prcticas
tradicionales del antiguo modelo mental. Nada sorprendente hasta aqu en la
medida en que como habamos propuesto arriba existe una inercia fuerte que
conduce a replicar el modelo, mxime tratndose de un modelo exitoso en el
pasado. En efecto, la literatura sobre coaching permite poner en evidencia
que en la actualidad no existen: una definicin ampliamente aceptada de
coaching, un conjunto de prcticas estandarizadas que lo configuren como un
campo profesional ni tampoco un acuerdo sobre quines constituyen los
prestadores apropiados del servicio (ver entre otros los trabajos de Garman,
Whiston, & Zlatoper, 2000; Kampa-Kokesh y Anderson, 2001). Puede verse pues
que se trata de una prctica abierta en busca de identidad y de autora y la
abundancia de oferta de servicios que la ofrecen muestra que se trata de un
rea (un mercado!) en plena ebullicin. Esto hace que sea necesario emitir
una alerta de "caveat emptor" (cuidado compradores!) en la medida en que de
la misma manera como desde el lado de la oferta pululan las ofertas, desde
el lado de la demanda la necesidad de encontrar aproximaciones a la
situacin de crisis hace que los directivos recurran a quienes les ofrecen
la posibilidad de potenciar su desempeo. Este proceso de encuentro entre
la oferta y la demanda se produce con evidente asimetra de informacin: no
hay estudios de efectividad y abundan los "brochures" deslumbrantes as como
el endoso por parte de instituciones con reputacin.

Por fortuna, comienzan a emerger estrategias de ordenamiento del mercado a

partir de la estructuracin de una profesin y con ello el surgimiento de
programas de certificacin. Esta es una contribucin importante desde el
lado de la oferta, por parte de quienes pretenden defender su porcin del
pastel a partir de la construccin de una profesin confiable y organizada.
Es notable el esfuerzo de algunas instituciones como la International Coach
Federation por producir estndares de certificacin para profesionales del
coaching a ejecutivos.

No obstante lo anterior comienza a emerger un conjunto de prcticas que bajo

el mote de "coaching" marcan una ruptura frente a la falsa efectividad de la
mera transposicin de las prcticas de los coaches deportivos o de aquellos
que reempacan sus viejas frmulas provenientes del modelo fordista de
organizacin bajo el rtulo sin cambiar su prctica real. Cabe prestar
atencin a trabajos concienzudos provenientes de tradiciones conceptuales
que no tienen nada qu defender en el mercado de las frmulas que tuvieron
xito en la empresa fordista.

La prctica del coaching y las competencias que requiere.

En el mbito del coaching, as como en otros en los que se ven el impacto de

la crisis y el imperativo del desarrollo de un nuevo modelo gerencial, cabe
atender a la observacin de Hamel sobre la estrategia: la competencia no se
da solamente en el dominio del mercado de los productos en donde los
mecanismos de fijacin de precios y rivalidad por los clientes. Estos
mecanismos constituyen apenas una pequea fraccin de la batalla competitiva
(Scharmer, 2000). Es necesario reconcebir el coaching en trminos de las
competencias requeridas para ejercerlo.

El punto de partida para acometer esta tarea es reconocer el hecho de que en

estos tiempos de crisis que vivimos el nuevo modelo gerencial no ha sido
inventado. No lo vemos. No se trata de adoptar una actitud teleolgica o
de buscar al propietario de la "bola de cristal" que nos permita predecir lo
que ocurrir. De hecho resulta imposible hacerlo pues nuestro poder (como
seres humanos) radica precisamente en el potencial de materializar muchos
futuros distintos, lo que hace que el futuro sea impredecible. Adquirir
agilidad para adaptarnos a los cambios que depara el futuro es una virtud
fundamental, aun cuando insuficiente. Como dice Gary Hamel, creador (en
asocio con Prahalad) de una transformacin fundamental en el campo de la
estrategia, "la agilidad por s sola nos convertir en seguidores perpetuos"
(como lo vimos en el estruendoso fracaso de la economa de las "punto com"
!). "Adems de agilidad, se requiere de un conjunto de prcticas que nos
permitan imaginar el futuro" (para poder as crearlo!). Ms precisamente,
debemos establecer una distincin entre el futuro y lo inimaginado, entre
determinar lo que va a ocurrir (imposible!) e imaginar lo que es posible.
Esta es la promesa bsica del "coaching". Esta nueva profesin articula
prcticas de muy diversas procedencias para contribuir a que las personas
vean lo que no ven y ulteriormente a que las personas materialicen lo que es
posible (ver por ejemplo Flaherty, 1999).

El potencial de este tipo de prctica ya haba sido identificado por

Francois Jaob (cientfico galardonado con el premio Nobel de fisiologa y
medicina) como puede verse en un escrito suyo en el que plantea la necesidad
de recurrir a artificios para superar nuestras cegueras cognoscitivas:

Si en la edad de piedra las personas hubiesen querido desarrollar

herramientas para cortar, habran producido hachas de piedra de diversas
formas y precios pero jams hubiesen descubierto el bronce. De manera
similar, si al finalizar el siglo diecinueve, las personas hubiesen querido
mejorar los mtodos para localizar fragmentos de proyectiles depositados en
las heridas, habran inventado todo tipo de sondas, de todos los tamaos,
hechas de distintos materiales, pero no hubiese podido predecir la
existencia y uso de los Rayos X.

Los cientficos han llevado la comprensin del mundo y del universo mucho
ms all de la experiencia humana normal. Nuestros sentidos y nuestros
cerebros no fueron seleccionados para percibir las propiedades de los
electrones o las distancias que separan las galaxias o el tiempo csmico,
sino para manejar el mundo que nos rodea -los objetos, el espacio y el
tiempo-en la escala de los seres humanos. Para imaginar qu ocurri antes o
lo que ocurrir despus, debemos utilizar trucos...

El quid (la meta) del coaching no est en especular acerca de lo que puede
ocurrir sino en imaginar lo que uno puede hacer que ocurra... para hacerlo
es necesario reconocer la importancia del lenguaje y adems inventar un
lenguaje nuevo que permita trascender las viejas categoras gerenciales
(comando y control). El coach contribuye a generar flexibilidad (por
oposicin a la idea de generar ajuste) y desequilibrio. Es a travs de este
desequilibrio que se crean el crecimiento y la vitalidad requeridos para
inventar una nueva concepcin de la gerencia. Una capacidad para el
aprendizaje continuado y para la construccin de sentido a partir de un
mundo catico que se ofrece a mltiples interpretaciones.

Figura 2. El Ciclo de construccin del sentido. A travs de

este proceso (que se da a la manera de una espiral) Palus y Horth (2002)
presentan las competencias del liderazgo requerido para navegar por retos
complejos. Cabe advertir la analoga entre este ciclo de competencias
entrelazadas y el ciclo de la inferencia presentado en la Fig. 1.

Esto exigir el desarrollo de competencias como el "liderazgo distribuido"

(Pallus & Horth, 2002) y la construccin de nuevos modelos para potenciar el
desempeo de equipos de trabajo (Losada & Heaphy, en imprenta).

El trabajo desarrollado por Pallus & Horth en el Center for Creative

Leadership, esquematizado en la Figura 2 y sugiere que frente a la
complejidad y el caos que enfrentamos y para la construccin de sentido
acerca de nuestra tarea como coaches organizacionales: 1. habremos de
aprender a emplear diversos modos perceptuales para prestar atencin en una
determinada situacin; 2. deberemos recurrir a nuestras pasiones y
experiencias diferenciadoras (personalizar) para comprender y energizar las
demandas; 3. tendremos que imaginizar (emplear imgenes, relatos y
metforas); 4. requeriremos jugar en serio (explorar, improvisar,
experimentar y juguetear); deberemos aprender a acometer procesos de
indagacin conjunta; 5. ser necesario que aprendamos a fabricar todos
significativos (integrar acciones, sintetizar asuntos y eventos) (2002,
p.6-7).
El trabajo de Losada (Fundador de Meta Learning) ha generado un modelo a
partir del cual es posible inferir que las acciones de coaching que generan
conectividad en los grupos permiten potenciar su desempeo. Las
competencias a las que apunta Losada estn asociadas con varias propuestas
conceptuales: 1. muestra que la distincin de Argyris y Schn (1978) entre
indagar (explorar y examinar) y proponer (argir a favor de la propia
perspectiva) resulta til en la potenciacin de los equipos y sugiere que la
intervencin de un coach debe propiciar un balance entre las dos formas de
hablar; 2. encuentra que el planteamiento de Buber (1970) en cuanto a la
importancia de concentrarse en el otro por contraposicin de considerarlo
como un objeto constituye una clara posibilidad de intervencin de un coach
en el proceso de un equipo; y 3. resalta la importancia del planteamiento
de Echeverra (1994) en cuanto a la generacin de ambientes expansivos y
potenciadores de ambicin mediante la positividad.

Conclusin

La premisa del texto de microeconoma en el sentido de que en competencia

perfecta (cuando en una industria todos los productores siguen la misma
estrategia y cuentan con los mismos recursos) todos obtienen ganancias
apenas suficientes para subsistir nos hace pensar en que el coaching, como
estrategia para la generacin de un nuevo modelo gerencial, debe propiciar
el surgimiento de estrategias diversas. Las recetas de xito resultan
inevitablemente imitadas y por ello la imitacin genera la restriccin de
las ganancias tanto de los imitadores como de aquellos que son imitados. El
potencial del coaching es precisamente el de generar visiones diversas y
trabajar sobre competencias no convergentes y es por ello que constituye una
base para la construccin del nuevo paradigma.

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Scharmer, C. O. (2002). Conversation with Gary Hamel. Reflections, Vol 1

(3), pp. 72-77.

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1] El autor es "learning coach" certificado por Lim Ltd.
(David.Gleiser@limglobal.net) y Coach Ontolgico certificado por Newfield
Consulting (www.newfieldconsulting.com) y el Tec de Monterrey.