Produto & Produo, vol.14 n.2, p. 59-71, jun.

2013

RECEBIDO EM 22/08/2012. ACEITO EM 16/05/2013.

Gesto da qualidade, um desafio permanente: um estudo de caso sobre o processo de

manuteno de um sistema de qualidade em uma indstria metalrgica

Kely Alves Cota

Faculdade Novos Horizontes
qualike@yahoo.com.br

Maria Amlia Marques de Freitas

Faculdade Novos Horizontes
maria.freitas@unihorizontes.br

RESUMO

Este artigo visou analisar o processo de manuteno de um sistema da qualidade. Trata-se de um

estudo de caso em uma empresa metalrgica de pequeno porte, sediada na cidade de Juatuba, MG.
Para obteno dos dados, foi realizada uma pesquisa de campo de natureza qualitativa, na qual foram
analisadas variveis inerentes ao sistema de gesto da qualidade sob a tica de nveis hierrquicos
distintos. O resultado apontou como principais fatores de impacto na manuteno do sistema de
gesto: a motivao da Alta Direo para o processo decisrio de certificao do sistema de qualidade,
a deficincia do processo de comunicao para a equipe e a atuao insatisfatria das lideranas na
formao de uma cultura de qualidade, sendo o ltimo, considerado fator determinante. Apesar dos
avanos obtidos com o processo da qualidade, a empresa reconhece os desafios a serem enfrentados
como a reduo da resistncia, para seu aprimoramento.

Palavras-chave: Gesto. Qualidade. Liderana.

ABSTRACT

The aim of this article is to analyze the sustainment process of a management quality system. It is a
case study of a small metallurgical company located in Juatuba, Minas Gerais, Brazil. It is based on
qualitative interviews carried out with a number of individuals who hold distinct hierarchical positions
in the company. The results point out that the main factors that affect the sustainment of the quality
system are: Top Management motivation for the decision process of the quality system certification,
deficiency in the communication process of the team and unsatisfied performance of the leaders in
terms of building a quality culture, being the last one considered as the major factor.
Althoughadvances in the quality process, the company acknowledges the challenges to be faced like
reducing resistance to its improvement.

Keywords: Management. Quality. Leadership.

1. Introduo

A abertura das fronteiras comerciais resultou em abrupta transformao nos mercados em

mbito mundial. A influncia dos fluxos internacionais de capitais estimulou o ciclo de inovaes,
gerandouma forte presso por reduo de preos e aumento do padro de qualidade, intensificando a
competio. Esse novo cenrio demandou das organizaes um posicionamento flexvel em relao ao
ambiente externo, o qual passou a influenciar as tomadas de decises.
No Brasil, a partir da dcada de 90, o choque da globalizao impulsionou as organizaes a
buscarem nveis internacionais de qualidade, produtividade e eficincia. Neste contexto, tiveram incio
os processos de certificao de sistema de qualidade. De acordo com Informaes doCB25 - Comit
Brasileiro responsvel pelas normas ISO 9000 no Brasil, em 1990 havia nopas 18 certificados de 13
empresas. Em 2005, esse nmero era de 8.164. Entre 2006 a 2010 foram concedidos 16100
certificados, cujos nmeros revelam um crescimento expressivo.
Diante deste cenrio, a qualidade tornou-se um diferencial competitivo nas organizaes,
assegurando padronizao, melhoria da produtividade e reduo de custos com retrabalhos, exercendo
alto impacto na satisfao dos clientes. Dessa forma, por meio de sistemas de qualidade bem
estruturados, as organizaes buscam o fortalecimento de sua imagem com a comunicao formal ao
mercado sobre sua capacidade de atender padres elevados de qualidade, e, consequentemente, o
alcance da eficcia, eficincia e efetividade, que so pilares para a sobrevivncia em um ambiente
globalizado.
No entanto, para alcance dos benefcios propostos pela gesto da qualidade, necessrio que as
organizaes entendam e pratiquem a melhoria contnua, atuando em consonncia com um perfil de
consumidor cada vez mais consciente do seu poder de influenciar as diretrizes organizacionais,
demandando aes voltadas para o desenvolvimento de processos que assegurem inovao, qualidade
e sustentabilidade.
A escolha do tema justifica-se tendo em vista a relevncia adquirida pela gesto da qualidade no
ambiente corporativo nas ltimas duas dcadas, que passou a integrar as estratgias organizacionais,
influenciando diretamente os resultados almejados. Considerando a abrangncia desta abordagem,
espera-se que as constataes deste estudo contribuam para que os Gestores que
pretendemimplantarSistemas da Qualidade em suas organizaes tenham conhecimento sobre o papel
da Alta Direo neste processo de mudana, bem como para que os Gestores que enfrentam
dificuldades para manter e melhorar Sistemas j implantadospossam utiliz-lo como ferramenta para
analisar no diagnstico organizacional as possveis falhas ocorridas. Espera-se, ainda, que este estudo
seja utilizado como guia em treinamentos, a fim de conscientizar s organizaes de que o sucesso de
um Sistema da Qualidade depende da sinergia entre todos os nveis hierrquicos.
Diante do exposto pergunta-se: quais os principais fatores que afetam a manuteno dos
sistemas de gesto da qualidade?
Este artigo tem por objetivo geral analisar o processo de manuteno da gesto da qualidade em
uma empresa. Para alcanar o objetivo proposto, foram estabelecidos os seguintes objetivos
especficos: a) identificar a relao entre mudana organizacional e gesto da qualidade; b) discutir o
processo decisrio para implantao de um sistema de gesto da qualidade; c) discutir o papel do lder
no sucesso da gesto da qualidade. A forma de estruturao deste artigo a seguinte: um referencial
terico, no qual so abordados aspectos de conceitos e evoluo da qualidade, mudana
organizacional, processo decisrio para certificao, o papel do lder como fator de impacto no
processo de gesto da qualidade e a contextualizao do setor metalrgico. Em seguida, apresenta-se a
metodologia utilizada para a pesquisa, por fim, a anlise dos dados referente pesquisa realizada em
uma indstria metalrgica e a consideraes da autora.

2. Referencial terico

2.1. Qualidade

Qualidade um conjunto de atributos presentes em produto ou servio capaz de atender s

necessidades do cliente, estando disponvel em tempo, forma e lugar certos, por um preo competitivo
(CAMPOS, 1992). Esta foi tambm uma abordagem de Jnior, Cierco e Rocha (2005), que de forma
ampla e subjetiva, apontam que a qualidade evidenciada pela capacidade de satisfazer os desejos do
cliente. Em outro contexto, Paladini (2004) atribuiu qualidade a conotao simples e abrangente de
adequao ao uso.
Em uma anlise recente, Maximiano (2010) afirma que estes conceitos continuam atuais, visto
quea qualidade, no enfoque contemporneo,deve ser definida a partir das necessidades e desejos dos
consumidores. No entanto, Paladini (2004) alerta para o impacto causado nas organizaes pelos
equvocos no entendimento deste conceito.
A ideia da qualidade no recente. H milnios, a noo de qualidade integra o cotidiano das
pessoas (JNIOR; CIERCO; ROCHA, 2005). De acordo com os autores, no incio da era industrial,
apesar dos mtodos rudimentares, a padronizao era assegurada pelo prprio arteso durante a
produo. Acrescenta Maximiano (2010), que o nvel de exigncia dos artesos com seu prprio
trabalho era alto, pois, nesta poca, j tinham o objetivo de encantar o cliente.
O autor destaca a iniciativa do Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, como o marco da
evoluo da qualidade. Neste contexto, a JUSE (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo)
iniciou um movimento da qualidade promovendo palestras para lderes industriais japoneses,
ministradas por alguns dos precursores no movimento da qualidade como: Deming, Juran e mais tarde
Ishikawa, cuja abordagem privilegiou a integrao de todos os nveis hierrquicos na aplicao dos
princpios da qualidade, a comear pela alta administrao. A aplicao destes princpios contribuiu de
forma relevante indstria japonesa e elevou a credibilidade dos seus produtos em mercados
mundiais. Jnior, Cierco e Rocha (2005) acrescentam que essa iniciativa do Japo foi disseminada
para outros pases, visto que, evoluir no seria mais opo, e sim, imperativo para a sobrevivncia.
Esse processo teve continuidade e consolidou-se em 1987, quando foi publicada a primeira
norma da srie ISO 9000, com o objetivo de padronizar a qualidade e tornar auditveis os princpios
da qualidade total (CORDEIRO, 2004). Dessa forma, surgiram as primeiras certificaes em sistema
de qualidade. Em seguida, com a abertura de mercado no Brasil, a partir da dcada de 90, os
princpios da qualidade j consolidados, romperam as barreiras ttico/operacional e passaram a
integrar as estratgias organizacionais. Destaca Jnior, Cierco e Rocha (2005) que, nessa abordagem
contempornea, a qualidade passou a considerar o cliente e suas necessidades como centro da tomada
de decises.

2.2. Mudana organizacional

Mudana organizacional configura-se como as alteraes de padres dos recursos existentes,

seja em mbito estrutural, estratgico, tecnolgico, ou humano, refletindo de forma sistmica ou em
partes na organizao (WOOD JR. et al, 1995). Na viso de Sales e Silva (2007), mudana
organizacional uma estratgia de alto impacto que visa assegurar a sobrevivncia em um ambiente
em constante transformao, visto que, para manterem-se competitivas, as organizaes adaptam
estruturas e estratgias ao seu ambiente de atuao, evitando assim, a obsolescncia. Dolisse (2009),
entretanto, ressalta que,nesse processo de adaptao a um mercado dinmico, necessrio que as
organizaes entendam e administrem as consequncias destas mudanas.
Dentre as variveis que impactam na mudana, Sales e Silva (2007) enfatizam um processo de
comunicao eficaz como fundamental para consolidar as mudanas, visto que, o conhecimento das
reais necessidades fator decisivo no engajamento das pessoas no processo, base para a formao de
uma cultura organizacional. Dolisse (2009)tambm defende a boa comunicao como fator relevante
na consolidao do processo de mudana. Duck (2002), porm, adverte que para que a mudana
ocorra de fato, necessrio que os valores e atitudes organizacionais mudem em todos os nveis.
Wood Jr. et al (1995) defendem que o envolvimento necessrio ocorrer a partir do
reconhecimento da necessidade de concretizar a mudana proposta. Portanto, cabe aos agentes de
mudana realizar uma comunicao clara dos objetivos e sensibilizar a equipe sobre o papel de cada
membro neste processo. Campos (2009) enfatiza que a atuao do lder necessria para a
implementao de qualquer mudana. Para o autor, consultorias e reas de suporte so meios
importantes para propor sistemticas que contribuam para melhores resultados, mas a liderana
determinante no sentido de promover a conscientizao da equipe para aderir aos novos padres,
transformar novos valores em cultura, promover a capacitao necessria, tornando o processo de
mudana mais gil e eficaz.
A resistncia inerente a todo processo de mudana organizacional, devido s incertezas sobre
as possibilidades de perdas e ganhos, preferindo o indivduo permanecer com o previsvel (MOTTA,
2001). No haver xito se no houver quebra de paradigmas acerca do novo (JNIOR; MATEUS;
SOUTO, 2008). Por isso, para assegurar a efetividade no processo, Duck (2002) alerta que os aspectos
emocionais e comportamentais devem ser analisados e trabalhados visto que, para alcanar os
resultados desejados, depende das pessoas comportarem-se de forma diferente.
Sales e Silva (2007) abordam a questo cultural como fator relevante no comportamento
humano no que tange ao processo de mudana, que pode ser visto como uma ameaa estabilidade
conquistada. Para entender a influncia da questo cultural no comportamento humano, Naves e
Coleta (2003, p. 203) afirmam que: ritos, mitos, valores, crenas, pressupostos, normas, regras,
smbolos e emoes so alguns dos componentes deste construto. Para as autoras, a cultura direciona
o comportamento do indivduo e afeta sua percepo de mundo. Na viso de Campos (2009), a
questo cultural um fator que deve ser tratado com a devida importncia pelas empresas na quebra
de paradigmas, visando promover uma cultura de excelncia, que deve ser almejada e desenvolvida.

2.3. Processo decisrio para a certificao

A certificao tem por objetivo comunicar formalmente ao mercado a capacidade de atender

requisitos normativos, iniciativa que configura-se como diferencial competitivo em um ambiente
globalizado (JNIOR; CIERCO; ROCHA, 2005). Os mtodos apontam o caminho para as
organizaes conquistarem os resultados almejados, visto que embasam as tomadas de decises em
fatos, permitindo acompanhar a implementao, medir o desempenho e orientar as aes a serem
tomadas, afirma Campos(2008). Dessa forma, a gesto da qualidade uma estratgia de
competitividade e requisito bsico para uma organizao integrar a cadeia de suprimentos
(CARPINETTI, 2007).
Quanto s motivaes para implantao do sistema de gesto da qualidade, Jnior, Mateus e
Souto (2008) apontam a exigncia de mercado ou o modismo. Para os autores, quando a motivao
exigncia de mercado, o processo difcil. No entanto, maior dificuldade enfrentada se a motivao
for modismo, pois, nesse caso, a organizao no estar disposta a superar as dificuldades inerentes
implantao e, principalmente, continuidade do processo.
Entretanto, Jnior, Cierco e Rocha (2005) ressaltam que, para obter os benefcios de um sistema
de gesto, necessrio que haja investimento em recursos, principalmente recursos humanos, os quais
sero responsveis por aplicar os mtodos e aperfeio-los. Portanto, a certificao deve ser pensada
de forma sistmica e dinmica, tendo por princpio o envolvimento de todos os nveis hierrquicos na
promoo da melhoria contnua, bem como na administrao de seus impactos. Para Reis e Maas
(2000), o sucesso da implantao de um sistema da qualidade passa necessariamente pelo
comportamento humano.
A deciso de implantar um sistema de gesto da qualidade deve ser uma estratgia da
organizao, a qual deve ser avaliada pela alta administrao, considerando benefcios e impactos
(LOPES; JUDICE, 2009). O melhor caminho sempre a conscientizao da necessidade pela Alta
Direo visto que, por se tratar de um processo de mudana, necessrio que barreiras
interdepartamentais sejam transpostas, tornando necessrio o envolvimento pessoal da Alta Direo
(JNIOR; MATEUS; SOUTO, 2008).
Na viso de Reis e Maas (2000), implantar um sistema de gesto da qualidade entender que
sempre haver o que melhorar, tendo por meta a excelncia, e, paradoxalmente, a certeza de nunca
atingi-la.
Conforme orientao da norma ISO 9004de 2010 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas
- ABNT Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao uma abordagem da gesto da
qualidade, um sistema de gesto da qualidade est pautado em oito princpios da qualidade, sendo o
primeiro deles o foco no cliente.Tendo em vista a mudana no perfil do consumidor, cada vez mais
exigente, necessrio que a organizao esteja preparada para antecipar-se aos desejos e necessidades
atuais e futuros do seu pblico alvo, para atender requisitos e superar expectativas.
Outro princpio citado o da liderana, ou seja, criar um ambiente que privilegie a qualidade e a
motivao, no qual as pessoas estejam envolvidas com os objetivos da organizao. Portanto, papel
do lder estabelecer e mostrar o caminho para sua equipe.
O terceiro princpio relaciona-se com envolvimento das pessoas, ao apontar que pessoas
comprometidas constituem o principal ativo da organizao. A valorizao e envolvimento deste
recurso so a essncia de um sistema de qualidade bem sucedido.
 A ISO 9004(2010) cita o quarto princpio, que a abordagem por processos. Compreende-se
por processo, a transformao de entradas em sadas, por meio de atividades inter-relacionadas. Essas
atividades, portanto, so fundamentais para atribuir responsabilidades, obter previsibilidade e melhoria
contnua das atividades.
Abordagem sistmica de gesto - o quinto princpio. Este trata da interao das partes em prol
de um objetivo comum, o qual visa disseminar a viso sistmica e a interdependncia dos processos na
organizao.
O sexto princpio aborda a melhoria contnua -melhorar continuamente as atividades resulta em
otimizao de recursos e ganho de competitividade. Esta prtica traduz a necessidade das organizaes
para atuar em um ambiente em constante transformao.
Abordagem de tomada de decises baseadas em fatos constitui o stimo princpio estabelecido
pelaISO 9004(2010). Em um ambiente globalizado, as tomadas de decises ocorrem muito
rapidamente. Para reduzir o nvel de incertezas, necessrio que os gestores fundamentem suas aes
em informaes confiveis.
E por fim, o oitavo princpio,que aborda as relaes mutuamente benficas com fornecedores.
Refere-se a uma estratgia que agrega valor para ambas as partes, por meio de parceria da organizao
com o mercado fornecedor.
Cordeiro (2004)afirma que esses princpios normativos, uma vez entendidos e aplicados,
propiciam sistemas que asseguram excelentes resultados. Concorda Zacharias (2008) e enfatiza que
esses princpios representam os pilares de sustentao de um sistema da qualidade. Mas, existem
empresas que visam somentecertificao.Nesse caso, o desenvolvimento do sistema fica
comprometido, devido falta de propsito com o desenvolvimento contnuo. Para o autor, o xito est
na mudana cultural, caso contrrio, os processos permanecem superficiais e o alinhamento de
atividades operacionais ao planejamento no ocorre de forma satisfatria.

2.4. O papel do lder como fator de impacto na gesto da qualidade

Cordeiro (2004) afirma que o sucesso do sistema de gesto da qualidade requer envolvimento
de toda a equipe, portanto, o papel do lder configura-se como elemento fundamental. O lder deve
dedicar-se em desenvolver sua equipe, investindo parte significativa do seu tempo nesse processo
(CAMPOS, 2009). responsabilidade da liderana criar uma filosofia de comprometimento com a
qualidade, aponta Carpinetti(2007). Para o autor, o grau de envolvimento e comprometimento da
equipe um termmetro do nvel de liderana na organizao.
Para assegurar uma boa liderana, alguns passos so essenciais como: atribuies de metas
factveis e desafiadoras a todas as pessoas; tomada de decises baseadas em fatos; promoo de
desenvolvimento da equipe em competncias tcnicas para aplicao e aperfeioamento contnuo dos
mtodos; estabelecimento de competncias necessrias e participao no processo de recrutamento,
visando formao de uma equipe excepcional; participao efetiva no processo de desenvolvimento,
inclusive ministrando treinamentos; acompanhamento do trabalho para identificar oportunidade para
promover ajustes dos procedimentos; adoo de uma avaliao de desempenho justa como base para
identificar talentos, nos quais a organizao deve investir e reter; realizao de gesto por mritos,
incentivando a participao individual; autorrealizao das pessoas com seu prprio trabalho e
desenvolvimento de uma cultura de excelncia, na qual as pessoas queiram sempre fazer o melhor
esintam-se donas do processo. Isto implica perceber que as pessoas visam mais que a remunerao
como recompensa (CAMPOS, 2009).
Se o lder tem essa percepo de propiciar um ambiente que permite a auto expresso por meio
de contribuies, pode potencializar a iniciativa e incentivar o comprometimento individual e da
equipe (CARPINETTI, 2007). Para Paladini (2004), a qualidade deve ser um objetivo de todos na
organizao, aquele que no se compromete, torna-se dispensvel no sistema.
Concorda Meira (2008) ao afirmar que o comportamento das pessoas determinante nos
resultados obtidos no processo da gesto da qualidade.Portanto, o xito ou fracasso reflete o grau de
envolvimento da equipe, que para Campos (2008) de responsabilidade da liderana.
Acrescentam Reis e Maas (2000), que cabe ao lder o papel de iniciador e estimulador deste
comportamento, levando sua equipe a descobrir seu potencial e acreditar que pode alcanar resultados
cada vez mais desafiadores. Para os autores, outra contribuio importante do lder estimular o
trabalho em equipe, aplicando tcnicas adequadas de desenvolvimento de pessoas, quebrando desta
forma, paradigmas que geram resistncia e comprometem os resultados. Zacharias (2008) comenta que
funo do lder desenvolver um ambiente motivador, em que as pessoas sintam-se parte do sistema e
se envolvam com os objetivos estabelecidos. Para o autor, os objetivos sero atingidos se houver uma
poltica da qualidade coerente com o propsito da organizao e a divulgao ocorrer de forma clara,
para que as pessoas trabalhem para sua concretizao, por meio de uma participao efetiva e
consciente.
Dessa forma, as aes de um bom lder podem ser resumidas como um aculturamento para a
qualidade, o qual possibilita o alcance dos resultados planejados (REIS; MAAS, 2000). Para os
autores, o insucesso de um sistema da qualidade ocorre quando o lder no assume seu papel,
atribuindo suas responsabilidades a terceiros, ficando atrs da cena. Campos (2008) enfatiza que as
atribuies de um lder so indelegveis. Com isso, as organizaes nas quais as lideranas no so
atuantes, acabam perdendo espao para a concorrncia.

3. Contextualizao do setor e da organizao

Conforme estudo do DIEESE - Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos

Socioeconmicos, a partir da dcada de 90, o setor industrial brasileiro vivenciou forte estagnao em
funo da globalizao que ocorreu sem um planejamento adequado, a qual gerou grande impacto no
ambiente externo, refletindo diretamente no desempenho da indstria brasileira. Essa estagnao
durou at o ano 2000, quando tiveram incio mudanas significativas no setor industrial no que tange
ao desenvolvimento. Neste contexto, o governo federal adotou polticas orientadas para criar um
ambiente econmico de crescimento, favorveis ao desenvolvimento sustentvel. Portanto, foram
criados os seguintes programas pelo governo federal: A PITCE Poltica Industrial, Tecnolgica e de
Comrcio Exterior (2005) E A PDP Poltica de Desenvolvimento Produtivo (2008).
Esses programas que objetivaram fomentar os negcios no setor industrial do Brasil e assegurar
a retomada do crescimento refletiram positivamente, principalmente no setor metalrgico, devido aos
investimentos puxados pelo petrleo, gs, minerao e investimento em ampliao da capacidade
produtiva.
De acordo com Bramatti (2008), foram realizados investimentos exponenciais por empresas dos
setores de minerao e metalurgia, na ampliao da capacidade produtiva, visando agregar valor aos
complexos de alumnio e minrio de ferro, os quais aqueceram o mercado de atuao da indstria
metalrgica no segmento de fabricao de mquinas e equipamentos, objeto de estudo deste artigo.
Baseado em dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas (IBGE), o DIEESE
comparou a variao da produo no setor metalrgico de 2003/2010 em (8 anos) e 2003/2008 (6 anos
pr-crise), apontando um forte crescimento do setor at 2008, o qual sofreu uma desacelerao em
funo da crise econmica de 2008.
Investimentos do setor petrolfero para adequao da infraestrutura para as obras do pr-sal
tambm tm refletido positivamente na indstria metalrgica. Ainda segundo o DIEESE, o cenrio
econmico na indstria aponta para investimentos exponenciais no setor metalrgico entre 2010/2013,
conforme informaes extradas do estudo Viso do Desenvolvimento, realizado pelo Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES).
A empresa objeto de pesquisa uma metalrgica de pequeno porte, sediada na cidade de
Juatuba, MG. H 20 anos no mercado, atua no mercado brasileirocomo fabricante de salas eltricas e
cabines demquinas para movimentao de cargas no setor de minerao. A empresa conta com 02
diretores, 02 gerentes, 01 Gestor da Qualidade, 12 funcionrios em reas comerciais e
administrativas,25 na produo, logstica e controle de qualidade, totalizando 40 empregados.

4. Metodologia

Para obteno dos dados, foi realizada uma pesquisa de natureza qualitativa, porque na
pesquisa qualitativa, o pesquisador participa, compreende e interpreta (MICHEL 2009, p 37). Dessa
forma, existe uma interao do pesquisador com o objeto de pesquisa, a qual proporciona melhor
compreenso dos fatos, tendo por base as teorias estudadas. Portanto, esse tipo de pesquisa permite
obter informaes enriquecedoras. A pesquisa qualitativa no se fundamenta em dados numricos ou
estatsticos, mas na consistncia e coerncia da anlise dos fatos. (MICHEL, 2009). Nesta pesquisa,
pretendeu-se identificar e discutir os fatores que afetam a manuteno dos sistemas de qualidade.
O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, porque: consiste na investigao de casos
isolados ou de pequenos grupos, com o propsito bsico de entender fatos, fenmenos sociais
(MICHEL 2009, p. 68).Este mtodo aplica-se para realizao de pesquisa de campo, porque permite
compreender determinada situao sem compar-la a outra, mas conhecendo o contexto em que est
inserida. Trata-se de um estudo aprofundado sobre o objeto de interesse, proporcionando a obteno
de informaes variadas,que daro embasamento para responder s questes propostas (MICHEL
2009). Dessa forma, o estudo de caso no tem por objetivo a comprovao dos fatos por meio da
amostragem analisada, e sim, expandir a teoria existente pela investigao de um tema em
determinado contexto (YIN, 2002).
A coleta dos dados se deu por meio de entrevista semiestruturada, pois, de acordo com Cervo e
Bervian (2002 p.46), entrevista: conversa orientada para um objetivo definido: colher por meio de
interrogatrio do informante, dados para a pesquisa. Portanto, um instrumento utilizado para
obteno de dados que no podem ser adquiridos em documentos. A entrevista considerada um
instrumento de excelncia porque permite as partes interagirem em uma conversao para obteno
das informaes (MICHEL 2009).
Nesta pesquisa, foram entrevistados: 01 diretor, 01 gerente de produo, 01 gestor da qualidade
e 02 operadoresda rea da produo, que tem o total de 10 empregados, visando comparar as
percepes sobre o assunto abordado em nveis hierrquicos distintos. Os entrevistados representam
respectivamente, 50% da diretoria, 50% da gerncia, 100% gesto da qualidade e 20% de operadores
no setor entrevistado. Dessa forma, procurou-se aproximar ao mximo da realidade dos fatos.

5. Anlise de dados

Este artigo consistiu em conhecer os principais fatores de impacto no sucesso da manuteno de

um sistema de qualidade. Visando analisar o contexto do objeto de estudo luz das teorias estudadas,
algumas questes foram analisadas em entrevista realizada com nveis hierrquicos distintos.
Quanto motivao para a certificao da empresa em um sistema de qualidade, o Diretor
entrevistado relatou que foi motivado pela vaidade. H algum tempo acompanhava a evoluo deste
processo ocorrendo no mercado, mas pelo porte e condies econmicas da empresa na poca,
acreditava ser um sonho impossvel. Porm, o desejo da certificao fazia parte de suas aspiraes de
empreendedor. No entanto, a tomada de deciso ocorreu, quando um de seus principais clientes, uma
siderrgica nacional de grande porte, em um comunicado, estabeleceu o prazo de um ano para a
certificao, sob a pena de excluso do quadro de fornecedores. Segundo o entrevistado, esse fato foi
percebido como uma grande ameaa, imediatamente contratou uma consultoria e deu incio ao
processo de certificao. Esta constatao corrobora as possveis motivaes abordadas por Jnior,
Mateus e Souto (2008), os quais abordam exigncia de mercado e modismo, como algumas das
motivaes verificadas nas organizaes para a implantao de um sistema de gesto da qualidade.
Ao verificar os impactos percebidos por esta motivao na percepo da Gestora da Qualidade,
a mesma relatou a dificuldade de engajamento da maioria das pessoas na melhoria contnua do
sistema, visto que a empresa, ainda adota uma postura reativa s exigncias do mercado, em desacordo
com o princpio do processo sustentado verificado na norma ISO 9004(2010). Portanto, mais uma
abordagem de Jnior, Mateus e Souto (2008) foi verificada, ao afirmarem que a empresa ter maior
dificuldade para dar continuidade ao sistema da qualidade se o processo decisrio de implantao teve
as motivaes acima.
Os entrevistados foram unnimes em relatar falha no processo de comunicao sobre a
implantao do Sistema de Qualidade. O Diretor afirmou que, talvez por falta de uma orientao
adequada, a implantao do sistema da qualidade no foi percebida como uma grande mudana.
Portanto, a comunicao foi realizada de forma superficial, por meio de reunies e tambm
informalmente. Estas informaes foram confirmadas pelo Gerente entrevistado. O relato de um dos
Operadores entrevistado revelou que a comunicao se restringiu a como deveria ser o comportamento
dos funcionrios perante as auditorias. Para o outro Operadorentrevistado houve a comunicao de que
a empresa estava mudando para se adaptar s exigncias do mercado naquele momento, e no que
daria incio a um processo dinmico.Relata o segundo entrevistado se tivssemos sido informados,
problemas futuros teriam sido evitados. A Gestora da Qualidade que, na poca da certificao atuava
em outra rea, confirmou a percepo dos dois Operadores, afirmando que a nfase maior foi dada s
auditorias.
Para a entrevistada, durante algum tempo, os procedimentos utilizados na empresa
permaneceram desalinhados prtica, e consequentemente, obsoletos. Portanto, foi possvel verificar
na prtica os estudos de Sales e Silva (2007), que abordaram a comunicao eficaz como fundamental
para consolidar as mudanas, visto que, se as pessoas reconhecem a necessidade de ocorrer a
mudana, h maior engajamento e consolidao de uma nova cultura organizacional.
Em relao ao envolvimento, a Gestora da Qualidade afirma que, a maioria das pessoas
reconhece a necessidade de manter o sistema da qualidade, no entanto, comporta-se como se esta fosse
uma atribuio exclusivamente da rea de gesto da qualidade. Para a entrevistada, a quebra desse
paradigma tem sido um grande desafio, visto que ainda impera na organizao a viso obsoleta
sempre fizemos assim ou nunca fizemos assim.
A entrevistada ressalta, porm, que nos ltimos tempos, devido s mudanas no mercado, a Alta
Direo tem apoiado, de forma contundente, a gesto da qualidade, o que tem refletido em avanos
significativos no processo, apesar de ter muito trabalho a ser feito para obter maior envolvimento de
todos com o Sistema da Qualidade.
Talvez por buscar minimizar as possveis resistncias, a abordagem sutil utilizada para
comunicar as mudanas inerentes ao processo de implantao do Sistema da Qualidade pode ter
comprometido a percepo dos empregados quanto ao impacto em suas rotinas e a necessidade de
entender e envolver-se com a mudana.De acordo com o Diretorentrevistado, os princpios da
melhoria contnua no foram claramente comunicados no processo de implantao do Sistema da
Qualidade. Esta falha, apesar de no ter sido verificada na teoria estudada, um fator que se observa
na implantao de sistemas de qualidade e nas consultorias. Verifica-se que alguns consultores
limitam-se a cumprir o contrato e levar a empresa a obter a certificao, no expondo de forma clara
para a Alta Direo todas as implicaes inerentes a um processo de certificao. Por falta de
esclarecimento, a organizao pode permanecer confiante que a certificao o fim do processo e no
o incio de um desafio permanente.
O grande o desafio da manuteno de um sistema da qualidade est em manter a organizao
competitiva no mercado visto que, a prtica do gerenciamento de cadeia de suprimentos tem exercido
uma presso muito grande para a melhoria contnua por meio das auditorias de clientes. Esta realidade
mercadolgica corrobora a abordagem de Carpinetti (2007), o qual afirmou que a gesto da qualidade
uma estratgia de competitividade, requisito bsico para uma organizao integrar a cadeia de
suprimentos.
Na anlise do contexto, objetivou-se conhecer as principais transformaes ocorridas na
organizao aps a certificao da qualidade. O Diretor ressaltou as melhorias na infraestrutura e o
fato pode ser comprovado por ser unnime na opinio dos entrevistados, e tambm, percebido com
clareza na organizao, ao verificar algumas evidncias como fotografia e outros registros verificados.
O Gerente percebe que a organizao da documentao foi uma das principais mudanas ocorridas,
devido ao fcil acesso aos arquivos, por meio do controle de documentos, registros e da
rastreabilidade, requisitos bsicos de um sistema de qualidade.
A mudana na opinio dos Operadores entrevistados foi percebida de forma distinta. Um deles
afirmou que passou a trabalhar com mais cuidado.O outro entrevistado disse que sua rotina
permaneceu basicamente inalterada, afirma o entrevistado: as falhas no eram registradas e tratadas
como no conformidade, isto passou a ocorrer mais recentemente. Ao verificar a mesma situao
com a Gestora da Qualidade, a mesma informou que durante algum tempo a organizao no contava
com um gestor da qualidade e sim, um Representante da Direo com outras atividades, conforme
requerido pela norma ISO 9001(2008), o qual respondia pelo Sistema da Qualidade em
auditorias.Ainda de acordo com a entrevistada,as mudanas mais significativas com a implantao do
Sistema se restringiram infraestrutura e que este fato resultou em um longo perodo de estagnao,
por no haver um departamento voltado para a qualidade com autoridade para atuar de forma mais
contundente.
Estas constataessinalizam um requisito da norma certificadora conduzindo equivocadamente
a organizao dos sistemas de qualidade, pois, o item 5.5.2 da norma ISO 9001 (2008) atribui grandes
responsabilidades ao Representante da Direo de forma muito simplificada, visto que no estabelece
a necessidade de implementar um setor para atuar na manuteno do sistema, levando, de certa forma,
as organizaes a considerarem que ser perfeitamente possvel manter a certificao sem grandes
mudanas.
Outro fator analisado na organizao foi a resistncia visto que, todo processo de
mudana passa pela resistncia, devido s incertezas dos indivduos quanto ao futuro, sobre os
possveis impactos da mudana na estabilidade adquirida, quanto esforo ser demandado
para a adaptao, dessa forma, preferindo a previsibilidade (MOTTA, 2001). Essa teoria
tambm foi verificada de forma clara na organizao, porm, houve percepes variadas no
que tange ao tempo e forma de resistncia.
De acordo com o Diretor, inicialmente, em todos os nveis houve uma reao de
indiferena. O entrevistado atribui essa postura falha de comunicao quanto aos objetivos
da certificao, anteriormente abordada, mas, com o decorrer do processo as pessoas se
engajaram com muito interesse e dedicao, relata o Diretor. No entanto, o entrevistado
nessa fala refere-se ao momento da implantao, pois, afirma que as principais dificuldades
tm sido enfrentadas no momento atual, ou seja, no processo de manuteno do sistema, pois
a empresa reconhece muitos pontos deficientes no sistema. Para o entrevistado, hoje, o maior
desafio da organizao vencer resistncias pontuais de alguns funcionrios que ainda no
percebema Gesto da Qualidade como uma ferramenta para manuteno da empresa
competitiva no mercado e, consequentemente, dos postos de trabalho.
Para o Gerente, as principais resistncias verificadas ocorreram na gerao dos registros, isto no
incio da implantao do sistema. O entrevistado afirma ter solucionado o problema por meio de
acompanhamento e treinamentos. Quando verificados os fatores de resistncia na viso dos
Operadores, perceberam-se sentimentos diferentes em relao ao sistema de qualidade. Um relatou
que sua insegurana foi quanto s auditorias, no perodo da certificao, pois temia no saber dar as
respostas adequadas e comprometer os resultados, mas quanto ao seu futuro na organizao no houve
insegurana, visto que no houve grande impacto em sua funo. O outro Operador relatou que a
insegurana quanto ao seu futuropermanece at os dias de hoje. Mesmo depois de seis anos de
certificao, ele ainda teme no conseguir adaptar-se s mudanas, que nos ltimos tempos tornaram-
se constantes. Na percepo da Gestora da Qualidade, as maiores resistncias ocorrem nos nveis
gerenciais. Por terem uma viso puramentetcnicado processo produtivo, os Gerentes no percebem as
atividades da gesto da qualidade como necessrias para atingir a eficcia e eficincia do processo.
Esta afirmativa pode ser constatada pela falta de aes concretas voltadas para melhoria do sistema e
por relatos do Gerente entrevistado, quanto ao papel da gesto da qualidade que,em sua opinio,
restringe-se parte terica, no sendo aplicvel prtica, por entender que a organizao no atinge
seus objetivos cumprindo procedimentos, mesmo que esses estejam alinhados prtica.
Percebeu-se, portanto, que dentre os fatores de resistncia em relao ao sistema da qualidade
identificados na organizao, a postura dos nveis gerenciais configura-se como o mais crtico. Esta
viso da gerncia pode ser reflexo da ausncia de uma cultura da qualidade. Observa-se, portanto, que
algumas dificuldades j foram superadas, mas que ainda existem grandes resistncias no que se refere
aos aspectos de rastreabilidade, tratamento de aes corretivas/preventivas e gesto de pessoas, devido
falta de envolvimento das gerncias no sistema da qualidade. Esta constatao confirma a opinio
dos autores que embasaram este estudo, os quais foram unnimes em concordar que o principal fator
de estagnao dos sistemas da qualidade a baixa atuao das lideranas. Vale ressaltar a contribuio
de Campos (2008),ao afirmar que as atribuies de um lder so indelegveis, portanto, a falta de
envolvimento acaba por comprometer a competitividade da organizao no mercado.
Visando analisar o impacto do papel das lideranas na empresa pesquisada, o Diretor afirmou
que as chefias tm sido importantes para disseminar, entre as equipes, princpios para engajamento na
implantao e manuteno do sistema. Portanto, esta afirmativa no foi percebida na prtica, devido
prpria viso do Gerente entrevistado em relao ao sistema de qualidade, ao relatar que sua tcnica
de gesto de pessoas baseia-se em cobrana e melhorias salariais para disseminar o comprometimento
com a qualidade. Essa deficincia na gesto dos recursos humanos por parte da liderana foi verificada
na percepo dos Operadores, os quais afirmaram no haver incentivo participao. No existe na
organizao um ambiente de estmulo autorrealizao com o trabalho, relata um dos Operadores
durante a entrevista o reconhecimento do trabalho e a oportunidade de participao so melhores do
que o aumento de salrio, constatao que corrobora a afirmativa de Zacharias (2008), ao comentar
que funo do lder desenvolver um ambiente motivador em que as pessoas sintam-se parte do
sistema. Falconi (2009) abordou a necessidade do lder em perceber que as pessoas visam mais que a
remunerao como recompensa e,assim, desenvolver uma cultura de excelncia, para que haja um
envolvimento pessoal com a qualidade, fazendo com que os empregadossintam-se instigados pela
superao dos prprios limites e almejem resultados cada vez melhores.
A Gestora da Qualidade comentou enfrentar grandes dificuldades para ministrar treinamentos
para as equipes. Dois fatores foram apontados como principais desafios: a dificuldade da liderana em
perceber que o treinamento no um custo em horas/homem e sim, um investimento que gera
melhoria de desempenho, seja pelo ganho de conhecimento e/ou pela motivao da equipe. Outro fator
o reflexo dessa postura da liderana na percepo da prpria equipe, que no estimulada a aplicar
os conhecimentos adquiridos na prtica de suas atividades, o que compromete os resultados esperados
como retorno para a empresa. A entrevistada ressalta que falta participao da liderana no
desenvolvimento de equipes.
A Gestora da Qualidade apontou, ainda, a falta de objetivos claros por parte da empresa para
estabelecimento de metas factveis e desafiadoras para os processos. Essa viso se confirma na opinio
dos Operadores entrevistados, que afirmaram que a meta estabelecida para o setor no demanda
superao. No entanto, o Diretor e o Gerente no compartilham dessa viso.
Observa-se, portanto, a falta de uma gesto de valorizao dos recursos humanos, visto que no
h na organizao uma poltica voltada para o desenvolvimento e aprendizagem, gesto por mrito e
remunerao por desempenho. Esses fatores foram apontados por Campos (2009), como essenciais
para uma boa liderana. A ausncia dessas aes foi percebida como impacto negativo no sucesso do
sistema da qualidade por meio de desmotivao da equipe, a qual reflete na melhoria contnua.
Percebeu-secerto despreparo das lideranas para a gesto de pessoas. Portanto, as aes de
desenvolvimento devem ser trabalhadas inicialmente nos nveis gerenciais para que haja quebra de
paradigmas e, consequentemente, melhoria do sistema de qualidade.
Independente dos equvocos que ocorreram no processo de implantao, observou-se como
fator preponderante na consolidao do sistema de qualidade a sensibilizao da Alta Direo, cujo
princpio enfatizado pela norma ISO 9004 (2010).
Em consonncia com as teorias, todos os entrevistados foram unnimes em concordar que
apesar dos impactos a serem gerenciados, a manuteno de um sistema de gesto da qualidade
constitui-se como um diferencial competitivo para a empresa no mercado e contribui para organizao
interna.

6. Consideraes finais

Nas ltimas dcadas, a gesto da qualidade tem-se configurado com uma estratgia de
competitividade adotada pelas organizaes, visto que, um sistema de qualidade bem implementado
tornou-se imperativo para as organizaes integrarem a cadeia de suprimentos. Falconi (2008)
corrobora o exposto e aponta os mtodos como uma importante ferramenta para orientar as tomadas de
decises nas organizaes, a qual permite controlar as aes implementadas, e atuar sobre as
deficincias do sistema, para atingir os resultados almejados.
Este trabalho objetivou analisar o processo de manuteno da gesto da qualidade em uma
empresa, visando entender os principais fatores que impactam no sucesso de um sistema de gesto da
qualidade.
Concluiu-se que a certificao de um sistema de qualidade constitui-se em um processo de
mudana organizacional. E, dessa forma, deve ser entendido pela Alta Direo, para que haja uma
comunicao adequada sobre a necessidade de engajamento de todos os nveis hierrquicos no
processo.
O sistema analisado funciona, mas ainda considerado inconsistente com o princpio da
melhoria contnua.Devido ao tempo de certificao,esperava-se um sistema mais desenvolvido, mas
foram observadas deficincias naimplementao de aes para seu desenvolvimento e adequao.
Dentre os principais fatores de impactos foi identificadafalha na comunicao, devido falta de
entendimento pela Alta Direo sobre a dimenso do processo de mudana em que consiste a
certificao da qualidade. Diante do exposto, no houve um gerenciamento adequado das resistncias
inerentes ao comportamento humano em relao ao processo de mudana, fator que explica algumas
dificuldades enfrentadas pela organizao para a manuteno do sistema de gesto da qualidade,
devido falta de preparo para implementao da melhoria contnua. Estas constataes respondem ao
objetivo especfico de identificar a relao entre mudana organizacional e gesto da qualidade.
Em relao ao processo decisrio que leva a organizao aimplantar um sistema de gesto da
qualidade, a discusso apontou a motivao da Alta Direo para a certificao da qualidade como um
fator de impacto no sucesso de manuteno do sistema. Na empresa pesquisada, identificou-se o
modismo como principal motivao para conceber e amadurecer a ideiapara a certificao e
presso do mercado como fator decisivo para a tomada de deciso para a certificao do sistema.
Jnior, Mateus e Souto (2008) abordaram estes fatores como crticos visto que, empresas que se
certificam a partir dessas motivaes, enfrentam dificuldades para dar continuidade ao sistema, o qual
requer a unio de todos os esforos para a melhoria contnua. Esta dificuldade foi evidenciada no
sistema analisado, o que corrobora esses estudos.
Ao discutir o papel do lder no sucesso da gesto da qualidade, este se destacou como o
principal fator de impacto visto que, exerce influncia no comportamento das pessoas, principais
agentes de mudana. Portanto, de responsabilidade do lder incentivar a equipe a envolver-se com
processo de mudana, cujo comprometimento constitui-se base para consolidao de uma cultura de
qualidade na empresa. Cabe ao lder promover um ambiente que privilegie a participao e
autorrealizao para dos funcionrios, para atingirem a melhoria contnua do sistema. Estes fatores
abordados como fundamentais apresentaram nveis insatisfatrios e/ou no foram evidenciados no
sistema analisado uma vez que, identificou-se alto nvel de desmotivao dos entrevistados no que
tange oportunidade, participao e autorrealizao com o prprio trabalho. Identificou-se,
tambm,uma cultura de qualidade tmida, para uma empresa certificada hseis anos. Este conjunto de
fatores tem-se configurado como os principais impactos no sucesso do sistema de gesto da qualidade.
Portanto, cabe organizao perceber que o desempenho assegurado pelas responsabilidades do cargo
insatisfatrio para assegurar diferencial competitivo em um ambiente, no qual o capital intelectual
configura-se como principal ativo da organizao. Os resultados necessrios sero alcanados a partir
de aes por parte da liderana, que assegurem um comprometimento pessoal de cada funcionrio com
os objetivos da organizao, o que demanda do lder sensibilidade para conhecer sua equipe, permitido
aplicar uma gesto situacional, de forma a alocar os recursos adequadamente.
Conclui-se que a manuteno de sistema de gesto da qualidade diretamente afetada pelos
fatores que motivam o processo decisrio para a certificao, o qual requer uma comunicao clara e
gerenciamento adequado do comportamento humano em relao ao processo de mudana. A atuao
do lder constitui-se, portanto, como essencial na consolidao da cultura da qualidade. Alm desses
fatores apresentados, o papel da consultoria fundamental para preparar e conduzir o processo de
certificao de forma bem estruturada e alinhada aos objetivos da organizao, fator que impacta
diretamente no processo de manuteno do sistema de qualidade. Portanto, esse conjunto de fatores
apontados responde ao questionamento que motivou o desenvolvimento deste artigo.
Vale ressaltar que um sistema de qualidade bem implementado e mantido constitui-se como
uma importante ferramenta para a gesto do sucesso sustentado em uma organizao. No entanto, a
certificao no suficiente para garantir a satisfao dos clientes e manter a competividade da
empresa certificada em um ambiente globalizado altamente competitivo. necessrio que
certificadoras, consultores e clientes trabalhem em consonncia para atingirem o propsito da
certificao de comunicar ao mercado a eficincia e eficcia da organizao
Este trabalho limitou-se anlise do sistema de uma empresa, por no ter esgotado o tema,
recomenda-se, a continuidade das investigaes contribuir para a atualizao e enriquecimento das
constataes desse estudo.

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