CAPTULO II

MARCO TERICO

Bases Tericas

A continuacin se presentan los aspectos tericos relacionados con el proceso de

Evaluacin del Desempeo, que permiten ubicarlo en un contexto especfico que
facilita la comprensin de sus componentes y relaciones, estos aspectos se han
estructurado de forma que sustenten la investigacin realizada con la propuesta y
ha servido a su correcta conduccin.

Resea histrica de la evaluacin del desempeo

A continuacin se ofrece un breve resumen de la evolucin histrica de la

evaluacin del desempeo; el cual es adecuado para empezar el estudio de este
tema, a continuacin se presentan algunos extractos.

Chiavenato talo (2007, p. 242, 243) indica:

En plena Edad Media, la Compaa de Jess, utilizaba un sistema compuesto

por calificaciones que los miembros de la orden preparaban de s mismos, por
medio de informes que cada superior elaboraba respecto a las actividades de
sus subordinados y por informes especiales que desarrollaba todo jesuita que
considerara que tena informacin sobre su propio desempeo o el de sus
colegas.

Alrededor de 1842, el servicio pblico de los Estados Unidos implant un

sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de sus trabajadores.
En 1880, el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema y, en 1918, la
General Motors desarroll un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin

11
 embargo, no fue sino hasta despus de la Segunda Guerra Mundial que los
sistemas de evaluacin del desempeo empezaron a proliferar en las
organizaciones.

A principios del siglo XX, la Escuela de la Administracin Cientfica propici un

fuerte avance de la teora de la administracin que, con su propsito de
aprovechar la capacidad ptima de la mquina, dimension en paralelo el
trabajo del hombre calcul con precisin el rendimiento potencial, el ritmo de
operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de
ambiente fsico exigido para su funcionamiento.

Con la Escuela de las Relaciones Humanas vino una revisin total del
planteamiento y, as, el inters principal de los administradores se deslig de las
mquinas y se enfoc hacia el hombre.

Como se puede observar, la evaluacin del desempeo no es algo nuevo; desde

el primer momento en que el hombre llev a cabo un trabajo para otro, naci la
evaluacin del desempeo, no como se conoce en la actualidad, que es el
resultado de profundas transformaciones a lo largo de la historia, muy
especialmente en el mbito de la gestin de recursos humanos, que han permitido
la evolucin de esta funcin primordial dentro de las organizaciones.

Definicin de Evaluacin del desempeo

Diversos autores han planteado sus puntos de vista acerca de este tema, entre
ellos se han seleccionado algunos para su estudio:

Para Chiavenato talo (2009, p. 198). La evaluacin del desempeo es:

Una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de

las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de

12
 su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgarlo estimar el
valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su
contribucin al negocio de la organizacin.

La evaluacin del desempeo es un proceso diseado para determinar en

qu medida los empleados realizan correctamente su trabajo, comparndolo
con un conjunto de estndares, para luego comunicar esta informacin a los
interesados (Mathis y Jackson, 2006, p 93).

La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado, e igualmente, constituye una funcin esencial
que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna.
(Davis y Werther, 2007, pg 295)

En trminos generales, la evaluacin del desempeo tiene diferentes acepciones,

dependiendo del punto de vista de cada autor y del contexto general en el cual se
realice la actividad, no obstante, el eje central de sus definiciones es el
desempeo del trabajador, por lo cual se puede afirmar que, la evaluacin del
desempeo representa un proceso sistemtico y continuo de seguimiento de la
actuacin de cada servidor en su rea de trabajo, el cual permite obtener una
apreciacin amplia y clara de su desenvolvimiento individual y de su contribucin a
la efectividad de la organizacin a la que pertenece.

Propsitos de la Evaluacin del Desempeo

Bohlander (2006) clasifica a los propsitos de la Evaluacin del desempeo en

Administrativos y de Desarrollo entre los Propsitos administrativos establece
que los programas de evaluacin brindan informacin til para toda la variedad
de programas de administracin de recursos humanos. Asimismo, dicha
evaluacin tiene una relacin directa con otras muchas funciones de recursos
humanos, como las decisiones de promocin, transferencia y despido, en cuanto

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 a los Propsitos de Desarrollo, desde el punto de vista del desarrollo
individual, la evaluacin brinda retroalimentacin esencial para analizar las
fortalezas y debilidades, as como para mejorar el desempeo. Sea cual sea el
nivel de desempeo del empleado, el proceso de evaluacin brinda una
oportunidad para identificar los puntos de anlisis, eliminar problemas
potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeo mayor.

La aplicacin de la evaluacin del desempeo es til para el logro de diversos

propsitos, que responden a dos necesidades bsicas de las organizaciones y de
sus miembros, como son: la necesidad de administrar acertadamente los recursos
de los cuales se dispone y la necesidad de desarrollo constante; de la satisfaccin
de las mismas, se derivan las capacidades de llevar a cabo las funciones
organizacionales eficientemente y de adaptarse al ambiente externo e interno, en
persistente cambio y transformacin.

Objetivos de la evaluacin del desempeo

En relacin a este punto, se presentan los objetivos que incluyen a todos los
actores involucrados en el proceso.

Arias y Heredia (2007, p. 41), encontraron lo siguiente:

Para la organizacin.- La evaluacin del cumplimiento respecto a un trabajo

es parte del avalo del capital humano; una evaluacin tcnica permite conocer
en el momento necesario a quienes debe darse preferencia en los ascensos, a
quienes rechazarse fundamentalmente en los periodos de prueba, qu
trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de
confianza, qu cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el
personal, etc. Para el jefe inmediato.- La evaluacin del desempeo pretende
mejores relaciones del supervisor con su personal, ayuda a soportar su opinin
en casos de promociones de trabajadores, aumentos de salarios,

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 transferencias, etc.; por ende, mejorara su labor de supervisin, contribuyendo
a la modificacin y al desarrollo de su personal.

Para el trabajador.- Muchos autores consideran que uno de los beneficios

apreciables de esta tcnica consiste en dar a conocer peridicamente a los
empleados el nivel de resultados alcanzados as como aquellos aspectos en los
cuales se espera una mejora de su parte. El servidor cuya evaluacin se realiza
peridica y sistemticamente tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa
y califica, que su esfuerzo no pasa inadvertido, y que la organizacin toma
inters en su trabajo.

En suma, el propsito es suministrar una retroalimentacin adecuada para los

empleados (incluyendo a los supervisores y los directivos) en cuanto a su
desempeo y la oportunidad de desarrollarse en las actividades de la
organizacin. Toda evaluacin del desempeo debe tener su propsito y objetivos
claramente definidos, es decir, la finalidad de la misma; de esta forma los
resultados obtenidos podrn ser tiles al desarrollo de la planificacin
organizacional y al consecuente logro de los objetivos de productividad
previamente establecidos.

Proceso de Evaluacin del Desempeo

Con la finalidad de llevar a cabo la evaluacin del desempeo apropiadamente,

varios autores proponen una serie de pasos que pueden ser de utilidad en la
planificacin de la evaluacin.

Para Cenzo y Robbins (2008), el proceso sera el siguiente:

1. Preparar con anticipacin la evaluacin: Es importante que tanto el

evaluado como el evaluador se enteren con suficiente anticipacin que se pondr

15
en marcha este proceso de evaluacin para que tengan la oportunidad de
prepararse, as se podr sacar el mximo provecho del mismo.

2. Un ambiente de apoyo que tranquilice a los servidores: Los servidores

deben sentirse relajados y actuar como lo hacen normalmente en sus labores,
para que se pueda evaluar su desempeo real.

3. Describir el propsito de la evaluacin de los servidores: Se debe ofrecer

a los servidores toda la informacin acerca de para qu se utilizarn los
resultados de su evaluacin, para que tenga una visin clara del proceso y sus
expectativas sean realistas.

4. Participacin del servidor en la discusin sobre la evaluacin,

incluyendo la autoevaluacin: Es conveniente crear un ambiente de
participacin en donde el servidor exprese abiertamente sus percepciones
acerca de su desempeo, de la evaluacin en general y de la valoracin
obtenida como resultado de este proceso.

5. Centrar el dilogo en las conductas de trabajo, no en los servidores: No

es beneficioso que se ataque al servidor, reprochndole las debilidades que ha
presentado en su desenvolvimiento, ms bien se debe exponer claramente las
conductas en que ha incurrido que no contribuyen al logro de un mejor
desempeo.

6. Apoyar su evaluacin con ejemplos especficos: Para mayor claridad y

objetividad en la exposicin de las fallas encontradas, es vital que se citen
ejemplos de eventos en los cuales el trabajador se haya desempeado por
debajo de los niveles esperados.

7. Proporcionar retroalimentacin positiva y negativa: En la evaluacin se

encontrarn, adems de debilidades, aspectos positivos del desempeo del

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 trabajador los cuales se deben afianzar a travs del refuerzo positivo;
informndole qu actividades ha llevado a cabo de manera adecuada obtendr
una visin global de su desenvolvimiento.

8. Asegurar de que los servidores comprenden lo que se expuso en la

evaluacin: Al final de la reunin de evaluacin es oportuno pedir al servidor que
sintetice la informacin discutida, para cerciorarse que comprendi todos los
puntos tratados.

9. Generar un plan de desarrollo: los resultados de la evaluacin deben dar pie

a la planificacin de las actividades necesarias para el mejoramiento necesario
en el desempeo, igualmente es necesario que el supervisor se comprometa a
contribuir con este objetivo.

Es vital que la evaluacin del desempeo sea un evento que no se encuentre

aislado de la planificacin de la organizacin, sino ms bien que sus bases sean
las directrices que emanan desde la directiva de la misma y que en funcin de
esto se planifique este importante proceso, brindando oportunidades de
participacin a los empleados, dejando claro cules son los alcances del proceso y
permitiendo que, de la aplicacin del mismo, se den avances en la productividad
de cada trabajador.

Otro proceso de evaluacin del desempeo es el propuesto por Ivancevich (2008),

el cual se compone de seis pasos que se enumeran a continuacin:

1. Establecer estndares de desempeo para todas las posiciones y los

criterios de evaluacin: Basndose en los resultados arrojados por un anlisis
de puestos en la organizacin, que contenga las dimensiones del desempeo y
los estndares que se esperan de los servidores; se constituyen criterios de
evaluacin que permitan valorar los niveles de rendimiento los ocupantes de los
cargos, ms no su personalidad, como ocurre en algunos casos, para alcanzar

17
este fin es necesario que los criterios sean confiables, pertinentes, sensibles y
factibles. Es aconsejable una combinacin de criterios de actividades y de
resultados, para medir el desempeo en su totalidad.

2. Establecer polticas de evaluacin de desempeo sobre cundo calificar,

con qu frecuencia y quien debe hacerlo: La periodicidad de la evaluacin del
desempeo debe establecerse de acuerdo al ciclo de actividades de la empresa,
a la naturaleza de la actividad a la que se dedique y al criterio propio de su
directiva, puede tomarse como referencia la fecha de inicio del trabajador en la
organizacin y evaluarlo cada ao en esa fecha o se puede fijar una fecha nica
para todos los trabajadores. Lo ms usual es que se lleve a cabo anualmente, de
igual modo se puede hacer semestral o trimestralmente, resulta de utilidad que si
se han fijado metas para un periodo determinado al final del mismo se haga la
evaluacin. Otro punto que es vital para la evaluacin es el evaluador, el cual va
a depender tambin del criterio propio de la organizacin, en la mayora de los
casos es el jefe inmediato.

3. Pedir a los evaluadores que renan datos sobre el desempeo de los

empleados: Los evaluadores destinarn un tiempo a la recoleccin de datos que
les sern de gran utilidad en el momento de la aplicacin del mtodo de
evaluacin seleccionado, antes del cual es preciso que se capacite a los
evaluadores, para que estn mejor preparados para recaudar la informacin
necesaria.

4. Pedir a los evaluadores que evalen el desempeo de los empleados:

Una vez que se ha elegido el mtodo ms idneo y se ha informado tanto a los
evaluadores como a los servidores acerca de los criterios e instrumentos que
servirn para la evaluacin del desempeo, se pide que se lleve a cabo la
medicin y estudio de la actuacin de los servidores utilizando los instrumentos
seleccionados.

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 5. Analizar la evaluacin con el servidor: El dilogo es un componente
importante del sistema de evaluacin del desempeo, por lo cual debe haber una
comunicacin activa sobre el desempeo entre el supervisor y el subordinado; a
travs de una entrevista de revisin para analizar la evaluacin y fijar los
objetivos para el siguiente periodo, es muy importante que se de
retroalimentacin tanto negativa como positiva para que se pueda obtener una
visin objetiva.

6. Tomar decisiones y archivar la evaluacin: Dependiendo de cul sea

la utilidad y el alcance que la organizacin le d a la evaluacin del desempeo,
podr utilizar los resultados obtenidos para tomar decisiones en cuando a:
remuneraciones, capacitacin, movimientos de personal (traslados, ascensos,
transferencias), entre otros. Adems, la informacin obtenida puede resultar til
en el futuro por lo cual debe ser almacenada cuidadosamente, en caso de que
quiera ser consultada por la organizacin o el trabajador.

Seguidamente se exponen los pasos del proceso de evaluacin del desempeo:

1. Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn

de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto.
2. Evaluar el desempeo en funcin del puesto: incluye algn tipo de
calificacin en relacin con una escala previamente definida.
3. Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del colaborador.
(Alles, Martha, 2008, p. 42)

Para Alles (2008), el anlisis del desempeo de una persona tiene a su vez tres
momentos diferentes:

Una etapa inicial de fijacin de objetivos.- En la que se establecen los

requerimientos principales del puesto y los factores prioritarios para el ao. Esta

19
 etapa inicial debe materializarse en una reunin donde se establezcan estos
objetivos e indicadores.

Etapas intermedias o de evaluacin del progreso.- Antes de llegar al perodo

final de evaluacin es aconsejable establecer con cierta periodicidad una reunin
de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso
y el avance en la consecucin de objetivos. En las reuniones debe analizarse el
grado de cumplimiento de lo previsto, segn el mtodo de evaluacin elegido por
la empresa.

Al final del perodo.- Se realiza una reunin de retroalimentacin de los

resultados.

Asimismo, se plantea:

Un proceso de evaluacin del desempeo sienta las bases para la

determinacin del grado de desarrollo de las competencias en las personas y su
adecuacin, o no, a los puestos que ocupan, se define puesto de trabajo, como
la posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una
posicin formal dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su
cargo (Alles, Martha, 2006, p. 116)

Basndose en la descripcin del cargo y en los comportamientos observados es

factible realizar la evaluacin del desempeo, proceso en el cual son muy
importantes la comunicacin y el registro no slo de la evaluacin en s misma, en
el formulario, sino tambin del resultado de la entrevista de retroalimentacin.

Como se puede observar existe una gran variedad de modelos del proceso de
evaluacin del desempeo, para efectos de esta investigacin se ha diseado un
proceso acorde con las caractersticas propias de la organizacin en estudio,

20
tomando como base el modelo de evaluacin del desempeo planteado por
Martha Alles.

El evaluador del desempeo

Se puede tratar de una o ms personas quienes tendrn la responsabilidad de

evaluar al recurso humano. Cada organizacin debe decidir quin o quines
se encargaran de aplicar la evaluacin del desempeo a los trabajadores,
Chiavenato talo (2007), plantea una serie de alternativas para esta tarea:

Autoevaluacin de desempeo: el ideal sera que cada persona evaluase su

propio desempeo tomando como base algunas referencias como criterios para
evitar la subjetividad implcita en el proceso.

El gerente: en la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente la

responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la
evaluacin y comunicacin constantes de los resultados.

El empleado y el gerente: el involucramiento del individuo y del gerente en la

evaluacin es una tendencia muy corriente. En esta alternativa, el gerente sirve
de gua y orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en funcin
de la retroalimentacin suministrada por el gerente.

Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo de trabajo evala el

desempeo de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas
necesarias para mejorar.

Evaluacin hacia arriba: al contrario de la evaluacin del subordinado por

el superior, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite
que el equipo evale cmo proporcion el gerente los medios y recursos para
que el equipo alcanzara sus objetivos.

21
 Comisin de evaluacin de desempeo: constituida por personas
pertenecientes a diversos rganos o unidades organizacionales, y en ella
participan miembros permanentes y miembros transitorios.

El rgano de Recursos humanos: asume totalmente la responsabilidad de la

evaluacin de desempeo de todas las personas de la organizacin.

Cada organizacin debe decidir con criterio propio, de acuerdo con sus
caractersticas particulares y la situacin en que se encuentre, quin(es)
evaluar(n) el desempeo de sus trabajadores; no hay una regla infalible para
esto, por lo cual lo importante es que cada organizacin lleve a cabo este paso
tomando en consideracin todos los aspectos involucrados y buscando el punto de
vista que le pueda proporcionar la mayor cantidad de informacin til para la toma
de decisiones efectivas.

La Evaluacin del Desempeo que puede ser realizada por el jefe o

supervisor. En nuestra opinin, debera complementarse con la autoevaluacin
del colaborador y una mirada o revisin del superior del jefe (jefe del jefe).
(Alles, 2006, p. 21)

Es conveniente que se tenga ms de una visin dentro de la Evaluacin del

Desempeo, por lo cual la participacin del superior de jefe como un supervisor de
la Evaluacin para evitar que se den imprecisiones o subjetividades, es de gran
valor para mantener la confiabilidad de los resultados alcanzados, igualmente que
el trabajador tenga la oportunidad de autoevaluar su desempeo es vital para que
participe activamente en la retroalimentacin de este proceso y en la fijacin de
medidas para el mejoramiento de su desempeo.

22
Mtodos de evaluacin del desempeo

Davis y Werther (2007), plantean la clasificacin de estos mtodos en los basados

en el desempeo pasado y en el desempeo futuro:

Mtodos de evaluacin con base en el pasado:

Escalas de puntuacin, mtodo en que el evaluador debe conceder una

evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de
bajo a alto. La evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que
confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto
a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.

Listas de verificacin, este mtodo requiere que la persona que otorga la

calificacin seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y
sus caractersticas. Independientemente de la opinin del evaluador, el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista
de verificacin de acuerdo con la importancia de cada uno.

Mtodo de seleccin forzada, esta tcnica obliga al evaluador a

seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter
positivo o negativo.

Mtodo de registro de acontecimientos notables, este demanda que el

evaluador lleve una bitcora diaria, en la cual consigna las acciones ms
destacadas (positivas o negativas) que lleva acabo el evaluado.

Escalas de calificacin conductual, a partir de descripciones de

desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de los diseadores

23
del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos
que permiten medir el desempeo.

Mtodo de verificacin del campo, un representante del departamento de

personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor
inmediato, con la cual prepara una evaluacin del empleado, que se enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto
de personal y luego con el empleado. Al final el especialista registra las
puntuaciones en los formularios correspondientes.

Enfoques de evaluacin comparativa, son una serie de mtodos que tienen en

comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo
del empleado y el de sus compaeros de trabajo.

Mtodo de establecimiento de categoras, este mtodo lleva al evaluador a

clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden
distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin
dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo.

Distribucin forzosa, en esta tcnica se pide a cada evaluador que ubique a

sus empleados en diferentes clasificaciones, de acuerdo a un parmetro dado.
Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora.

Mtodo de comparaciones pareadas, bajo este enfoque el evaluador debe

comparar a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. El nmero de veces que cada empleado es considerado superior a otro
puede sumarse para que constituya un ndice.

24
Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro:

Autoevaluaciones, puedes utilizarse tanto en enfoques de evaluacin

orientados al desempeo pasado como el futuro, su aspecto ms
importante radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento. Cuando los empleados se autoevalan, es menos probable
que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.

Administracin por objetivos, en esencia, esta tcnica consiste en que el

supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos del
desempeo deseables. A fin de poder efectuar ajustes, en caso de que sea
necesario, el empleado debe recibir retroalimentacin peridica. Las
desviaciones se reducen en el grado en que el logro de las metas pueda medirse
en forma objetiva. Los programas de administracin por objetivos enfrentan
dificultades en la prctica.

Evaluaciones psicolgicas, en este caso la evaluacin suele constar

entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores
y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin
una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin
y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.

Centros de evaluacin, representan una forma estandarizada para la

evaluacin de empleados que se basa en mltiples tipos de evaluaciones y
mltiples evaluadores. A menudo se hace acudir a un centro especializado a los
empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A
continuacin se selecciona a un grupo idneo para someterlo a entrevistas
en profundidad, exmenes psicolgicos, estudios de antecedentes personales,
participacin en varias mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones
reales de trabajo, actividades en que los miembros son calificados por un grupo
de evaluadores.

25
Otros mtodos de evaluacin del desempeo son planteados por Alles (2008):

Feedback 360 o Evaluacin 360, a travs de una consulta a distintos niveles

de la organizacin y, en ocasiones, a personas externas a la misma, como
clientes y proveedores- se aportan distintas miradas sobre el evaluado. Se
incluye la propia del individuo (autoevaluacin), y la de sus superiores, pares y
subordinados.

Feedback 180 o Evaluacin, es una versin reducida de la anterior, que se

aplica en aquellos casos en los que no se desea que los subordinados participen
de la evaluacin o en organizaciones donde nos existe un nivel superior. A travs
de una consulta a distintos niveles de la organizacin y, en ocasiones, a
personas externas a la misma, como clientes y proveedores se aportan
distintas miradas sobre el evaluado.

Evaluacin de desempeo por competencias, en este caso, las competencias

se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por rea y familia de
puestos. Las personas involucradas son evaluadas considerando las
competencias que les corresponden, y el grado en que son requeridas por el
puesto que ocupan.

En relacin a los mtodos de evaluacin del desempeo, es conveniente resaltar

que no existe uno de ellos que sea el ideal en todas la situaciones, cada uno
posee sus fortalezas y debilidades, que se deben estudiar cuidadosamente para
definir cul es el que le suministrar la mayor cantidad de informacin til a la
organizacin que decida evaluar el trabajo de su recurso humano.

26
Factores que pueden distorsionar las evaluaciones

De Cenzo y Robbins, (2008), esbozan las posibles razones por las cuales una
evaluacin del desempeo puede verse afectada de forma negativa, dando
resultados que no reflejen la realidad objetiva del comportamiento de los
trabajadores en sus respectivas labores, entre las que tenemos:

Error por indulgencia, segn su propio sistema de valores, cada evaluador,

puede caer en un error por indulgencia positivo o un error por indulgencia
negativo, trayendo como consecuencia exageracin del desempeo de un
individuo o subestimacin del mismo.

Error o efecto del halo, es una tendencia a otorgar calificaciones altas o bajas a
todos los factores debido a la impresin alta o baja que provocan.

Error por similitud, se da cuando los evaluadores valoran a otras personas de

la misma manera en que ellos se perciben a s mismos. Se tiende a beneficiar a
quienes poseen la caracterstica que los evaluadores identifican como propia,
mientras que se penaliza a los que no la tienen.

Motivacin baja del evaluador, si el evaluador sabe que una calificacin baja
podra afectar significativamente el futuro del empleado, podra ser reacio a dar
evaluaciones realistas.

Tendencia central, es la renuencia a otorgar evaluaciones extremas (en

cualquier direccin); la incapacidad para hacer distinciones entre los evaluados; y
una forma de restringir los rangos.

Presiones inflacionistas, estas siempre han existido pero se han convertido en

un problema en las ltimas dcadas, existe una tendencia a hacer menos

27
 rigurosas las evaluaciones y a disminuir sus repercusiones negativas, inflando o
aumentando los resultados de las mismas.

Sustitutos inadecuados del desempeo, en muchos puestos resulta difcil

ponerse de acuerdo en los criterios que determinarn el desempeo. Como
resultado, es frecuente que la evaluacin se realice utilizando sustitutos del
desempeo, criterios que segn se cree, se aproximan bastante al desempeo y
actan en su lugar.

Teora de la atribucin, se presenta cuando los evaluadores atribuyen un

desempeo pobre del empleado al control interno, el juicio es ms duro
que cuando el mismo desempeo pobre se atribuye a factores externos. Cuando
un empleado se desempea satisfactoriamente, los evaluadores lo valorarn
de manera favorable si el desempeo se atribuye al esfuerzo propio del
empleado y no a fuerzas externas.

Como se observa, son muchos los agentes que pueden perturbar las evaluaciones
del desempeo, es necesario que en cada nuevo proceso se tomen en cuenta,
con el fin de buscar las herramientas necesarias para combatirlas y permitir que
los resultados que se obtengan del proceso llevado a cabo, sean confiables.

Implicaciones del proceso de evaluacin de desempeo

Sin importar las caractersticas propias de cada sistema de evaluacin es

importante que se tomen en cuenta dos aspectos que estn directamente
involucrados en el proceso de la evaluacin de los servidores, como son: la
capacitacin de los evaluadores y la entrevista de evaluacin, como lo sealan
Davis y Werther (2007):

Capacitacin de los evaluadores: Ya sea que se opte por un mtodo

comparativo sencillo o por un complicado centro para la operacin de ncleos de

28
 evaluacin, los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema y el
objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una evaluacin se emplear
para tomar una decisin respecto a compensacin o para una promocin puede
cambiar una actitud y una evaluacin.

Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que

proporcionan a los empleados retroalimentacin respecto a su actuacin en el
pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentacin mediante varias tcnicas: el convencimiento, el dilogo y la
solucin de problemas.

Igualmente, Davis y Werther, (2007) exponen unas pautas para la conduccin

de entrevistas efectivas de evaluacin del desempeo:

Destaque los aspectos positivos del desempeo.

Especifique a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el

desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.

Lleve a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de

privaca y un mnimo de interrupciones.

Efecte no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo; son
ms recomendables dos y an ms en los casos de trabajadores de ingreso
reciente o desempeo no satisfactorio.

Sea tan especfico como pueda. Evite las vaguedades.

Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en los

atributos personales.

Guarde calma. No discuta con su evaluado.

Identifique y explique las acciones especficas que el empleado puede entender

para mejorar su desempeo.

Destaque su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

29
 Concluya las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del
desempeo del empleado.

Tanto la capacitacin a los evaluadores como la entrevista de retroalimentacin,

son dos elementos sumamente importantes que marcan el inicio y el cierre del
sistema formal de la evaluacin del desempeo, debido a que la primera permite
ponen en marcha eficazmente el proceso y la segunda propicia el intercambio de
ideas entre las partes involucradas, a travs del cual se establecen las
conclusiones pertinentes y las acciones futuras en funcin de las mismas.

Importancia de la evaluacin del desempeo:

Segn Alles (2008), la evaluacin del desempeo permite:

Detectar necesidades de formacin.

Descubrir personas clave.

Descubrir inquietudes del trabajador.

Encontrar una persona para otro puesto.

Motivar a las personas al comunicarles su desempeo e involucrarlas en los

objetivos de la organizacin (retroalimentacin).

Que los jefes y colaboradores analicen cmo se estn haciendo las cosas.

Tomar decisiones sobre salarios y promociones.

La aplicacin de un sistema de evaluacin del desempeo, trae mltiples ventajas

a la organizacin en su conjunto, permitiendo tener una idea clara del personal
con que se cuenta y de los objetivos que se pueden trazar en funcin de esta
informacin, as establecer los planes de accin que permitan alcanzarlos;
difcilmente una planificacin organizacional ser exitosa si no se toma en cuenta

30
al recurso humano y se le motiva a la participacin activa y comprometida,
tomando en cuenta sus capacidades para el logro de metas individuales y
organizacionales. Adems, la evaluacin del desempeo, es la herramienta ideal
para detectar las debilidades, que de lo contrario pasaran desapercibidas
produciendo fallas, en caso de que no se aplique estrategias para hacerles frente.

Relacin de la base terica con la propuesta

Para efectos de esta investigacin se ha diseado una propuesta acorde con las
caractersticas propias de la institucin: el presente estudio recoge aspectos del
proceso de evaluacin del desempeo de Cenzo y Robbinz en lo que se refiere a
la planificacin, informacin, autoevaluacin y retroalimentacin al empleado; el
plan de responsabilidad individual o plan de desarrollo personal incluir
actividades para el mejoramiento del desempeo alineado a los objetivos del plan
operativo, as mismo de acuerdo con Ivancevich la propuesta establece el
establecimiento de indicadores de desempeo cuantitativos para que la evaluacin
sea objetiva, estndares que sern los criterios de evaluacin que permiten
evaluar el nivel de rendimiento de los servidores; en cuanto a las polticas de
evaluacin de acuerdo con este autor la propuesta establece como evaluador al
jefe inmediato para evitar subjetividad en los resultados y una revisin de
cumplimiento de manera semestral a manera de ir monitoreando y estableciendo
correctivos con oportunidad.

El sistema propuesto se basar en los objetivos propuestos por Arias y Heredia

que relaciona el rendimiento individual de manera directa con el rendimiento
estratgico de la institucin.

Las etapas del anlisis del desempeo, se ceir a los tres momentos planteados
por Martha Alles esto es una etapa inicial de fijacin de objetivos en este caso
relacionados con el plan operativo; una etapa intermedia o de evaluacin del
progreso (medio trmino) en la que se analizar en grado de cumplimiento y se

31
establecern correctivos; y, finalmente se realizar una reunin de
retroalimentacin de los resultados. Por otro lado y conforme al planteamiento de
esta autora se considera un proceso de evaluacin en el que se identifiquen
debilidades de competencias y el establecimiento de un plan de desarrollo
personal.

En relacin a los mtodos de evaluacin del desempeo no existe uno que sea
ideal para todas las situaciones; los mtodos de evaluacin a aplicarse es el
establecido por Davis y Werther con base en el desempeo futuro, esto es la
metodologa de autoevaluaciones por parte del servidor en dnde la participacin
del empleado ser la clave para su mejoramiento desarrollo individual, paralelo a
ello la propuesta contempla la tcnica de la administracin por objetivos en dnde
el supervisor (jefe inmediato) y el empleado a travs de la entrevista establecen
conjuntamente los objetivos del desempeo deseables alineados al plan
estratgico y operativo; el servidor recibir retroalimentacin peridica en funcin
de indicadores objetivos.

32
 Planificacin Estratgica y Evaluacin del Desempeo

Planificacin Estratgica y Operativa

Plan Estratgico

Segn Marianela Armijo (2011), el Plan estratgico establece la poltica que

orienta el desempeo de toda la organizacin y se desagrega en sus
componentes bsicos como son su misin, visin, objetivos corporativos,
estratgicos, actividades y planes de accin, que se utiliza para aproximar el
futuro de manera estructurada, organizando las tareas para emprender en el
corto plazo actividades que guen a la empresa al logro de sus objetivos a
mediano y largo plazo. La planificacin estratgica ser efectiva si: responde a
los cambios del ambiente externo, optimiza los recursos y mejora la
competitividad.

En cumplimiento con el proceso de mejoramiento continuo para medir los

resultados de gestin, una vez aprobado y socializado el plan, se utilizarn los
indicadores operativos de los planes de accin departamentales ajustados y
hacindoles coherentes con el sistema de evaluacin de desempeo, que
permitan evaluar las actividades del plan y tomar decisiones acertadas para
ajustar la gestin de las diferentes reas y procesos, adems de detectar las
fortalezas y debilidades de la misma.

La planeacin definir la periodicidad y la manera de realizar el control,

seguimiento y monitoreo del plan, el sistema de evaluacin del desempeo busca
incrementar la cultura de la planeacin, y para ello se requiere del concurso de
todos los funcionarios, para contribuir con la administracin en el propsito de
alcanzar la visin.

33
En el marco de la planificacin estratgica, es necesario que el sistema de
evaluacin se fundamente en integrar el desempeo en funcin de los objetivos
verificables, metas, planes y programas, planteados en el plan de desarrollo y
planes operativos, para garantizar la eficacia y eficiencia de la Institucin, as
como tambin contribuir al mejoramiento del clima organizacional orientado al
crecimiento de la motivacin del personal administrativo para un mejor desempeo
de las funciones.

Como plantea Bustos (2008) el desempeo a nivel organizacional, una vez

definido ste, provee el contexto dentro del cual varias unidades
organizacionales y grupos pueden definir sus propias misiones, establecer sus
metas y planificar sus estrategias de desempeo, similarmente las metas y las
responsabilidades de los individuos.
GRAFICO 2 Mapa de Objetivos Organizacionales

Fuente: Una Generalizacin del mapa estratgico (Guillermo Bustos)

Elaboracin: El Autor.

34
El sistema de evaluacin de desempeo permite proporcionar al empleado una
retroalimentacin idnea de tal manera que el rendimiento individual tiene que
estar directamente relacionado y alineado con el rendimiento estratgico de la
organizacin.

Para mejorar el funcionamiento del sistema, bien sea a travs del mejoramiento de
sus propias habilidades y rasgos as como el proveer informacin til para la toma
de decisiones administrativas de promocin y desarrollo.
GRAFICO 3

Pirmide de Alineacin Evaluacin del Desempeo y Estrategia

Organizacional

Fuente: Una Generalizacin del mapa estratgico (Guillermo Bustos)

Elaboracin: El Autor.

35
Programa Estratgico y Sistema de Evaluacin del Desempeo

Uno de los aspectos para modificar la cultura del trabajo es la

implementacin de un sistema de evaluacin, ya que este permite por un lado
analizar el impacto y los resultados de la gestin y adecuar el accionar de la
institucin a sus objetivos organizacionales. La evaluacin de desempeo
ofrece un medio adecuado para aprender de experiencias previas, mejorar la
prestacin de servicios, planificar y asignar los recursos y demostrar los
resultados (Armijos, 2011. p.26)

GRAFICO 4
Engranaje Planificacin Estratgica y Evaluacin del Desempeo

Fuente: Planificacin Estratgica e indicadores de desempeo (Marianela Armijos)

Elaboracin: El Autor

36
Escenario actual de los Gobiernos Autnomos Descentralizados Cantonales

En el escenario actual de acuerdo con el COOTAD (Cdigo Orgnico de

Organizacin Territorial Autonoma y Descentralizacin) los Gobiernos Autnomos
Descentralizados Cantonales, tienen que hacer suyo un rol diferente y a la vez de
principal promotor, coordinador del proceso de desarrollo local.

El COOTAD respecto del principio de complementariedad de los GADS indica: Los

Gobiernos Autnomos Descentralizados tienen la obligacin compartida de
articular sus planes de desarrollo territorial al Plan Nacional de Desarrollo y
gestionar sus competencias de manera complementaria.

El artculo 55 de este mismo cuerpo legal establece las competencias exclusivas

que los GADS municipales, en las siguientes:

a) Planificar, junto con otras instituciones del sector pblico y actores de la

sociedad, el desarrollo cantonal y formular los correspondientes planes de
ordenamiento territorial, de manera articulada con la planificacin nacional,
regional, provincial y parroquial, con el fin de regular el uso y la ocupacin del
suelo urbano y rural, en el marco de la interculturalidad y plurinacionalidad y el
respeto a la diversidad;

b) Ejercer el control sobre el uso y ocupacin del suelo en el cantn;

c) Planificar, construir y mantener la vialidad urbana;

d) Prestar los servicios pblicos de agua potable, alcantarillado, depuracin de

aguas residuales, manejo de desechos slidos, actividades de saneamiento
ambiental y aquellos que establezca la ley;

e) Crear, modificar, exonerar o suprimir mediante ordenanzas, tasas, tarifas y

contribuciones especiales de mejoras;

37
f) Planificar, regular y controlar el trnsito y el transporte terrestre dentro de su
circunscripcin cantonal;

g) Planificar, construir y mantener la infraestructura fsica y los equipamientos de

salud y educacin, as como los espacios pblicos destinados al desarrollo
social, cultural y deportivo, de acuerdo con la ley;

h) Preservar, mantener y difundir el patrimonio arquitectnico, cultural y natural del

cantn y construir los espacios pblicos para estos fines;

i) Elaborar y administrar los catastros inmobiliarios urbanos y rurales;

j) Delimitar, regular, autorizar y controlar el uso de las playas de mar, riberas y

lechos de ros, lagos y lagunas, sin perjuicio de las limitaciones que establezca
la ley;

k) Preservar y garantizar el acceso efectivo de las personas al uso de las playas

de mar, riberas de ros, lagos y lagunas;

l) Regular, autorizar y controlar la explotacin de materiales ridos y ptreos, que

se encuentren en los lechos de los ros, lagos, playas de mar y canteras;

m) Gestionar los servicios de prevencin, proteccin, socorro y extincin de

incendios; y,

n) Gestionar la cooperacin internacional para el cumplimiento de sus

competencias.

Anlisis

Lo anterior implica la implementacin de un nuevo Modelo de Gestin Institucional,

que permita ejecutar la estrategia global de desarrollo del Cantn, como un
proceso participativo, concertado, sostenible, de autogestin; cuyas decisiones no
afecten el ambiente ni la convivencia de las generaciones futuras, sino mejor

38
contribuya al mejoramiento de la calidad de vida, en la bsqueda de mantener la
dimensin humana del desarrollo.

La planificacin, como el punto de partida de todo proceso de desarrollo

organizacional con el establecimiento de objetivos, metas y estrategias generales
y especficas, permite asignar responsabilidades precisas a todos los miembros de
la organizacin, establecer tiempos de cumplimiento, prever los recursos para las
tareas y a la par establecer los mecanismos de seguimiento y evaluacin.

Normativa legal que rige a las Entidades Pblicas en el Ecuador sobre la

Evaluacin del Desempeo.

El organismo rector en el Ecuador respecto del sistema de gestin del talento

humano de las entidades del sector pblico no financiero incluido los Gobiernos
Autnomos Descentralizados Municipales, es el Ministerio de Relaciones
Laborales, entidad que a travs de la Ley de Servicio Pblico publicada en el
Registro oficial No 294 de 6 de octubre de 2010, norma la administracin tcnica
del talento humano, concretamente en el artculo 54 de la mencionada ley
establece la estructura como un sistema integrado de desarrollo del talento
humano del servicio pblico conformado por los subsistemas de planificacin,
clasificacin, reclutamiento y seleccin, formacin y capacitacin, desarrollo
profesional y evaluacin del desempeo, por lo que los GADS estn obligados a
su cumplimiento.

En el captulo I de esta ley, referente a los deberes de los servidores pblicos

entre otros establece, el de someterse a evaluaciones peridicas durante el
ejercicio de sus funciones, dejando como responsabilidad a las unidades de
administracin del talento humano el planificar y administrar un sistema peridico
de evaluacin del desempeo, con el objetivo de estimular el rendimiento de las
servidoras y los servidores pblicos, aspecto que se ve reforzado en el captulo VI
de la ley referente al Subsistema de Evaluacin del desempeo en su artculo 76

39
menciona que la evaluacin de desempeo se fundamentar en indicadores
cuantitativos y cualitativos de gestin, encaminados a impulsar la consecucin de
los fines y propsitos institucionales, el desarrollo de los servidores y el
mejoramiento continuo de la calidad del servicio pblico.

Para el efecto el Ministerio de Relaciones Laborales emiti el 11 de septiembre de

2008 la Norma Tcnica del subsistema de Evaluacin de Desempeo en el que se
establece como aspectos previos para la evaluacin de desempeo en su artculo
12 como responsabilidad de la institucin definir el sistema de gestin de
desempeo, la planificacin estratgica y los planes operativos anuales.

Estableciendo ciertos parmetros como procedimiento para definicin de

indicadores de desempeo, difusin del programa de evaluacin, entrenamiento a
evaluadores; ejecucin del proceso de evaluacin, anlisis de los resultados de la
evaluacin y, retroalimentacin y seguimiento.

Es as que en su artculo 14 establece que para la definicin de indicadores los

jefes inmediatos con el apoyo de los jefes de talento humano definirn la
metodologa para identificar los indicadores de desempeo de puestos.

El artculo 15 respecto de la difusin del programa de evaluacin establece que la

unidad del Talento humano deber informar de los objetivos, polticas,
procedimientos, instrumentos y beneficios del programa de evaluacin de
desempeo, comenzando por los directivos y mandos medios a fin de lograr el
involucramiento y participacin.

El artculo 19 establece que la evaluacin del desempeo se lo efectuar dos

veces al ao, en el que cada periodo de evaluacin tendr una duracin de 5
meses, teniendo un mes luego de cada perodo de evaluacin para calificar a los
evaluados, procesar la informacin

40
Respecto de los evaluadores en el artculo 20 define como evaluador al jefe
inmediato superior, la evaluacin de la mxima autoridad, ser la determinada en
funcin del cumplimiento de metas y objetivos establecidos en el esquema que se
determine.

Sobre las escalas de calificacin establece valores cualitativos y cuantitativos

desde inaceptable igual o inferior a 60,4% pasando por deficiente entre 60,5% y
70,4%; satisfactorio de entre 70,5% a 80,4%; muy bueno entre el 80,%5 y 90,4%
hasta llegar a excelente desempeo igual o superior a 90,5%.

Refirindose finalmente a los efectos de la evaluacin del desempeo.

El Gobierno Autnomo Descentralizado del Cantn Suscal

Descripcin General

El Cantn Suscal se encuentra ubicado en la Regin Centro Sur de la Sierra

Ecuatoriana, en la Provincia del Caar (zona baja), al nor-oeste de la capital
Caar, se le conoce como una ciudad con Abundancia de neblina. Esta
denominacin se debe a que el cantn Suscal efectivamente es un lugar situado
en medio de imponentes montaas, de un paisaje solemne y en donde la neblina
es frecuente, es el sptimo cantn ms joven de la provincia del Caar. La
configuracin topogrfica afirma que, representa la mxima altitud del occidente
de la provincia del Caar, ha sido hasta la actualidad, un paso necesario entre la
Sierra y la Costa y viceversa, Su principal actividad econmica es la agricultura,
crianza de animales, el pastoreo; en menor escala la artesanal, la poblacin
asciende a 7190 habitantes, el 80% es indgena y el restante corresponde a la
poblacin urbana-mestiza de la cabecera cantonal.

41
Breve Historia

Segn el investigador Manuel Moreno Mora, hacia 1534 de nuestra era, llegaran a
Suscal los primeros hispanos al mando de Sebastin de Benalczar, siendo los
Caaris, quienes, prestaran toda facilidad para que puedan emprender su
campana contra Atahualpa y Rumiahui.

Justiniano Crespo seala que el 16 de agosto de 1844 Suscal se elev a la

categora de parroquia eclesistica, con el nombre de "San Jacinto de Suscal",
siendo el primer prroco el presbtero J. Antonio Bravo y en el ao 1854 (o 1852),
Suscal es erigido en parroquia civil, durante el gobierno del Gnrl. Jos Maria
Urbina; el reasentamiento de Suscal (el Nuevo Suscal), tuvo lugar cuando sus
moradores se trasladaron del Viejo Suscal al sitio conocido como Zhirpud, a orillas
de la carretera Duran - Tambo.

El 20 de Septiembre de 1996, en el Registro Oficial N 30, se public la creacin

del cantn Suscal, perteneciente a la Provincia del Caar en el gobierno de Fabin
Alarcn Rivera. Posteriormente, el 28 de septiembre de 1996, el Tribunal Supremo
Electoral, dispuso elecciones en Suscal para elegir un Presidente del flamante
Concejo Municipal y siete ediles con sus respectivos suplentes.

42
Estructura Orgnica vigente

El GAD del Cantn Suscal, posee un Reglamento Orgnico Funcional por

procesos vigente desde el 29 de Diciembre de 2009, se constituye una estructura
de gobierno en dnde sus procesos internos se ordenan y clasifican en funcin de
su grado de contribucin o valor agregado al cumplimiento de la visin
institucional, establecindose la siguiente tipologa de procesos:

CUADRO 1
Estructura Organizativa Gobierno Descentralizado del Cantn Suscal
USUARIOSEXTERNOS
ProcesosDirectivoso ProcesosAsesores
ProcesosOperativos
Gobernantes
AgregadoresdeValor Habilitantes
ConcejoM unicipal ProcuraduraSndica DireccindeObrasPblicas DireccinFinanciera
Alcalda Direccinde DireccinProductivaSocial
PlanificacinyGestin
deProyectos Cultural yTusism o SecretaraGeneral
Participacin AuditoraInterna
AguayM edioAm biente
Ciudadana JefaturadePersonal

Fuente: Reglamento Orgnico Funcional GADCS

Elaboracin: El Autor

43
Organigrama por niveles jerrquicos

El GAD de Suscal, para el cumplimiento de su misin y responsabilidades, est

integrado por procesos internos que desarrollan las siguientes reas
operacionales:
GRAFICO 5: Organigrama por niveles jerrquicos

Fuente: Reglamento Orgnico Funcional GADCS

Elaboracin: El Autor

Servicios que presta el Gobierno Autnomo del Cantn Suscal

Los servicios que administra son: Agua Potable, Alcantarillado, Desechos Slidos,
Mercados, Obras Pblicas, Medio Ambiente y Cementerio.

44
Evaluacin del desempeo en el Gobierno Autnomo Descentralizado del
Cantn Suscal

La evaluacin del desempeo de los servidores del GAD del Cantn Suscal se lo
realiz en Diciembre del 2011, sin que previamente se haya establecido
indicadores y estndares de desempeo y presentado planes de responsabilidad
individual alineados al Plan Operativo Anual, se lo realiz en funcin de las
actividades y tareas establecida en el Reglamento Orgnico Funcional y con el fin
de cumplir la normativa y las exigencias de auditora interna, sin que para el efecto
se cuente con un procedimiento a seguir, lo cual no permiti medir el logro de
objetivos y metas programadas; as como determinar si las actividades cumplidas
por los servidores se encuentran de acuerdo con las exigencias del cargo,
existiendo subjetividad en los resultados obtenidos.

45