PETI - Planejamento Estratgico de TI

5
4
3
2
1

Resultados atravs das Melhores Prticas

Por onde inicar o PETI?

Vamos inovar....

Vamos alinhar as Vamos garantir a

aes da TI com o estabilidade da TI
negcios!
Qual o caminho?

Estratgia & BSC COBIT Modelos: Lutchen,

Bermejo?
 Estratgia
Estratgia nunca foi to importante quanto
nos dias de hoje. Sobreviver e ter sucesso na
era das vantagens competitivas tem exigido
das empresas a criao estruturada da
estratgia e a organizao disciplinada dos
esforos de sua implantao.

O cenrio dos negcios atual imprevisvel e de competio

intensa, impulsionada pelo avano das tecnologias, instabilidade
econmica, globalizao e governo. A expectativa de sucesso
das empresas so definidos pela sua capacidade de se adaptar
ao ambiente em mudana contnua...

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 Estratgia

Pensador Contribuio para pensamento Estratgico

Sun Tzu A estratgia como arte de guerra

Henry Mintzberg A estratgia como a criatividade do arteso

Peter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresa

Gary Hamel e
A estratgia como regenerao e revoluo
C. K. Prahalad

Michael Porter A estratgia como a arte de ser diferente

Kaplan e Norton A estratgia como a arte da execuo

6
 Estratgia
O conceito de estratgia, segundo Michael Porter:

Para Porter(1996, p.68) :Estratgia

a criao de uma posio
nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades.

O conceito de estratgia, segundo Henry Mintzberg:

Mintzberg(2000) argumenta que estratgia pode ser definida sob vrias ticas,
uma delas a que considera a estratgia como um padro, ou seja, uma
consistncia de comportamento ao longo do tempo. Discute tambm que a
estratgia pode ser vista como uma posio, isto ,
uma localizao de determinados produtos em determinados mercados.

7
 Estratgia
O conceito de estratgia, segundo Kaplan e Norton:

Conceituamos estratgia como escolha dos segmentos de

mercados e clientes que as so unidades de negcios
pretendem servir, identificado os processos internos
crticos nos quais a unidade deve atingir a
excelncia para concretizar suas propostas de valor
aos clientes dos segmento-alvos, e selecionando as
capacidades individuais para atingir os objetivos internos,
dos clientes e financeiros.

8
 Por que precisamos da Estratgia ?

A falta de direo estratgica e o

desalinhamento de vises entre os
colaboradores provoca o fracasso de
inmeras empresas...
Segundo London Business School e Babson College:
1 em cada 8 brasileiros monta um negcio prprio!
Entretanto, temos maior ndice de falncias...

9
 Falhas na Estratgia
Menos de 10% das estratgias efetivamente
formuladas so efetivamente executadas - Revista
Fortune
Apenas 10% das estratgicas
so implementados

Viso Motivao Cultural Oramento

Apenas 5% dos Apenas 25% dos 85% dos executivos 60% das empresas
colaboradores executivos tm dedicam menos de no estabelecem
entendem incentivos associados uma hora por ms um link entre o
a estratgicas estratgica discutindo a estratgia oramento e estratgica

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 Falhas na Estratgia
- Na maioria das falha, ns estimamos 70%, o problema real no
a estratgia ruim... execuo ruim - Revista Fortune

- 34% das decises de "valor" so de dados no financeiros...

- Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos

e remunerao com a estratgia e

- 78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento com a estratgia.

preciso elaborar uma boa Estratgia e fazer uma excelente execuo

11
 Falhas na Estratgia
preciso elaborar uma boa Estratgia e fazer uma excelente execuo

Boa Estratgia:

Focada;

Simples;

Alinhada com os objetivos da Empresa e

Patrocinada pela alta direo.

Excelente execuo:

Envolvimento de todas as pessoas da empresa;

Mtricas realistas e

Ferramenta adequada para acompanhamento.

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 Ferramentas
1.Balanced Scorecard
2.Alinhamento Estratgico
3.Anlise SWOT
4.Benchmarking
5.Cadeia de Valor
6.Custeio Baseado em Atividades
7.Gesto da Cadeia de Suprimentos
8.Planejamento de Cenrios
9.Outras
13
Nascimento
BSC - Balanced Scorecard
Harvard Business Review, 1992
- The Balanced Scorecard Measures
that Drive Performance.
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Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de
Havard, o balanced scorecard um mtodo pratico
e inovador de gesto do desempenho das
empresas e organizaes.
O objetivo da sua implementao permitir uma
gesto eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na viso estratgica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
uma abordagem estratgica de longo prazo,
sustentada por sistema de gesto, comunicao e
medio do desempenho, cuja implementao
permite criar um viso compartilhada dos objetivos
em todos os nveis da organizao.
 BSC - Balanced Scorecard
Segundo Norton e Kaplan, o Balanced
Scorecard uma ferramenta (ou metodologia)
que traduz a misso e a viso das empresas
em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um
sistema de medio e gesto estratgica.

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BSC - Balanced Scorecard

Modelo de Gesto
Estratgica Integrada

Sistema de Gesto
Estratgica

Ferramenta de
implementao
da estratgia

Ferramenta de
medio

1990 1992 1996 2004

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 BSC
As quatros perspectivas:
- Balanced Scorecard

Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossos

financeiramente, como acionistas e clientes,
deveramos ser vistos pelos em que processo de negcio
nossos acionistas? Financeira deveramos alcanar
e excelncia ?

Processos

Clientes Estratgia
Internos

Para alcanarmos nossa Aprendizagem Para alcanarmos nossa

viso, como deveramos viso, como sustentaramos
ser vistos pelos nossos nossa capacidade de
clientes ? mudar e melhorar?
e crescimento

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 A gesto da Estratgia Baseada no Balanced Scorecard
Os desafios da gesto da estratgia baseada no balanced scorecard, que
pode ser definida como a construo de uma estratgia competitiva que
gera valor superior aos stakeholders utilizando como ferramenta esse modelo de
gesto, so os seguintes:

Tornar a formulao e a implementao da estratgia um processo contnuo de

aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em
todas as suas fases de desenvolvimento.

Colocar a estratgia no centro do negcio e, consequentemente, no interior do
processo gerencial.

Integrar a estratgia no dia-a-dia operacional das pessoas.

Assegurar o entendimento da estratgia por todos os colaboradores da
organizao, para o melhor desempenho de seus papis.

Descrever a estratgia da organizao num linguagem de fcil compreenso e
de fcil explicaes, a fim de estimular a troca de idias e o envolvimento das
pessoas.

18
 BSC x Tradicional
1950 1960 1970 1980 1990
Linha
do tempo

Gesto
estratgico
Planejamento Planejamento Planejamento Administrao (Sintonizar
Financeiro a Longo Prazo estratgico estratgico o ambiente
(Cumprir o (Projetar o (Definir a (Determinar a interno com
oramento) futuro) estratgia) atratividade) externos)

Os principais indicadores dos modelos tradicionais so os Financeiros

19
Introduo:
BSC x Tradicional
Gesto Estratgica: Modelo Tradicionais vs BSC

O Balanced Scorecard considerado um sistema balanceando de gesto

porque promove um equilbrio entre as principais estratgicas:

Equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.

Equilbrio entre o foco interno e o ambiente externo da empresa

Equilbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual

Equilbrio entre os indicadores de ocorrncia (lag indicators) e os
indicadores de tendncias (leading indicators).

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 BSC x Tradicional

Cenrio 1 - Indicador Financeiro Cenrio 2 - Indicadores no

Financeiro
Uma empresa teve um determinado perodo
Durante o perodo de dois anos uma empresa de
teve um aumento de 20% da sua receita,
produtos eletrnicos, efetuou melhorias
entretanto, no mesmo perodo ela no
substanciais em termos de qualidade e de
conseguiu conquistar nenhum novo cliente.
pontualidade nas entrega.
Toda receita proveniente de dois antigos
clientes.
O ndice de defeitos de produtos foi reduzido
drasticamente, cerca 80%.
A curto-prazo o aumento da receita representa
um bom desempenho.
Entretanto durante o mesmo perodo a
rentabilidade da empresa caiu substancialmente.
Mas, a longo prazo o fato de no aumentar a
carteira de cliente, pode aumentar o risco de
Neste caso os indicadores financeiro apontam o
sobrevivncia da empresa.
risco de sobrevivncia da empresa.

21
 BSC onde aplicar?
Mas, BSC pode ser facilmente adaptada para Gesto Estratgica e Mensurao do
Desempenho de Unidade de Negcios:

Gesto de RH

Gesto de TI

Gesto de Vendas

Gesto de Compras

Gesto de Custos...

22
 Construo do BSC
pessoa

Valores

Misso

Viso
processo produto

23
 Viso
A viso serve como referncia para a criao do mapa estratgico do
BSC.

A viso significa responder: Para onde queremos ir juntos ?

Qual o sonho mais ambicioso de nossa organizao ?

Qual a nossa viso do futuro ?

O que queremos alcanar a longo prazo ?

Para onde ns vamos a partir de onde estamos ?

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 Viso
Exemplos de Viso:
- Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo (3M)
- Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa (Amazon)
- Ser o lder mundial em imagem (Kodak)
- Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar (Sears)
- Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover solues ambientais
(Greenpeace)
- Bem estar Bem (Natura)

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 Misso
A misso procura explicar a razo de ser de uma empresa e
serve como referncia (guia) para executivos para orientar a
escolha de negcios entre as vrias oportunidades existentes
no seu mercado competitivo.

Segundo Peter Drucker, somente uma definio clara da

misso e da finalidade da empresa torna possvel a existncia
de objetivos conciso e realistas. fundamental para as
prioridades, as estratgias, os planos e a definio de
atribuies.

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 Misso
Uma declarao de misso bem elaborada apresenta as seguintes caractersticas:

Descreve o propsito da organizao;

Identifica os negcios dos quais a organizao deve participar no presente e no
futuro

Delineia a estratgia que dever ser seguida para gerar valor para os
stakeholders.

Define o que significa sucesso para os participantes da organizao

Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresa
espera de seus colaboradores.

27
 Misso

uma declarao concisa, com foco interno, da razo de ser da organizao, do

propsito bsico para qual se direcionam suas atividades e dos valores
que orientam as atividades dos colaboradores.

A misso tambm deve descrever como a empresa espera competir no mercado e

fornecer valor aos clientes.

Fonte: Robert Kaplan e David Norton

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 Misso
Definio da Misso

A misso significa responder:

Por que existimos ?

Quem somos ?

Para que propsito a organizao existe ?

Que valor nossa empresa oferece para a sociedade ?

Qual a nossa identidade ?

Para quem existimos ?

Onde estamos agora ?

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 Misso
Exemplos de Misso:

Preservar e melhorar a vida das pessoas (Merck)

Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradvel (McDonalds)

Alegrar as pessoas (Disney)

Fazer contribuies tcnicas para o avano e bem-estar da humanidade (HP)

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 Valores

Valores so as crenas e os princpios morais que representam a essncia da

filosofia e da cultura da empresa. Presentes na declarao de misso e
comunicados fortemente aos colaboradores, os Valores servem como um guia
pessoal para o comportamento dirio, porque demonstram como o trabalho e os
negcios devero ser conduzidos por todos que trabalham na empresa.

Por isso, os Valores devem ser muito bem escolhidos porque so vetores que vo
apoiar (ou no) a execuo da estratgia. Devem ser compatveis com a
Estratgia, para servir de suporte e referncia na Implementao.

31
 Valores

Os Valores agregam significado s normas e aos padres de

comportamento da empresa.

E as empresas esto cada vez mais preocupadas em

contratar pessoas que compartilhem dos valores da
organizao porque quanto maior a compatibilidade entre
valores pessoais e organizacionais, menor ser o nvel de
desgaste pessoal e profissional.

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 Valores
Definio da Valores(1)

Os valores significa responder:

Que crenas orientaro nosso comportamento ?

Quais so nossos valores ?

Quais so nossos princpios morais ?

(1) Valores = Princpios ou Crenas

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 Valores
Conceito de Valores:

Os valores so as crenas e os princpios

morais que representam a essncia da filosofia
e da cultura da empresa e que esto alinhados
com a misso, viso da empresa.

Fonte: Robert Kaplan e David Norton

34
 Valores

VALORES:

A Empresa valoriza:

A. Satisfao dos Clientes;

B. Respeito aos Empregados;
C. tica nos Relacionamentos;
D. Competncia Profissional;
E. Compromisso com as Diretrizes Governamentais;
F. Responsabilidade Social e
G. Excelncia Empresarial.

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 Construo do BSC
Diretrizes da Gesto Estratgica

Viso

Misso estratgia BSC

Valores

Da viso estratgica ao Balanced Scorecard

36
 BSC e as 4 perspectivas
Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossos
financeiramente, como acionistas e clientes,
deveramos ser vistos pelos em que processo de negcio
nossos acionistas? Financeira deveramos alcanar
e excelncia ?

Processos

Clientes BSC Internos

Para alcanarmos nossa Aprendizagem Para alcanarmos nossa

viso, como deveramos viso, como sustentaramos
ser vistos pelos nossos nossa capacidade de
clientes ? mudar e melhorar?
e crescimento

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 Exemplo: Viso, Misso e Valores
Viso:
SER LDER NAS REAS DE CONHECIMENTO
ESTRATGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGCIO DAS EMPRESAS PT

Misso:
PROMOVER O PROCESSO DE INOVAO AO NVEL
DOS SERVIOS, TECNOLOGIAS E OPERAES

Valores:
- Criatividade e Inovao
- Saber e Fazer
- Esprito de Equipe
- Dedicao
- Orientao para o Cliente

Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm

38
 Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos
Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos:

O processo para transformar a estratgia em objetivos integrados entre si pode

ser iniciar com a conversa entre os membros da equipe do projeto sobre quais
so os temas estratgicos que iro nortear a execuo da estratgia da
empresa.

altamente recomendado que se identifiquem os temas estratgicos antes de
definir os objetivos nas perspectiva de valor.

Pois, os objetivos podem ficaram desalinhados com viso.

Se a estratgia arte de criar valor, o processo de criao do valor pode ser
mais efetivo pela escolha de temas estratgicos complementares e integrados
entre si, considerados como prioridades.

39
 Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos

Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos:

Segundo Kaplan e Norton, os temas estratgicos so blocos de construo da

estratgia. Criam um modelo econmico em miniatura de uma dimenso da
estratgia.

Viso: Misso:
- Qual a realizao singular da - Como a empresa ir
empresa a longo prazo ? competir para gerar
Os temas valor para os clientes
Estratgicos e demais stakeholders ?
representam
a base da Temas Estratgicos:
Estratgia - Que objetivos possibilitaro a execuo da estratgia?
- Quais so as principais diferenas entre a situao atual
da empresa e o destino estratgico ?

40
Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos

Exemplos de Temas Estratgicos:

Aumentar o valor de mercado da empresa

Contribuir para os lucros do cliente

Produo flexvel
A Misso e a Viso
Ser a melhor alternativa de investimento para os
da empresa geram os acionistas
Temas Estratgicos
Recriar a experincia de compra do cliente

Ter presena nacional

Transformar o setor de atividade

Inovar o modelo de negcios

Melhorar o relacionamento entre os distribuidores

41
 Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos
A Misso e a Viso geram
os Temas Estratgicos

Perspectivas: Objetivos Estratgicos:

- Retorno sobre o patrimnio liquido

- Aumento do valor de mercado
Financeira - Elevar vendas para clientes mais lucrativos
- Retorno sobre os investimentos
Temas Estratgicos:
- Valor percebido pelo cliente
- Contribuir para os lucros do cliente - Atrair e reter mais clientes
Clientes - Fidelidade dos clientes
- Produo flexvel - Tempo de resposta aos requisitos do clientes

- Ser a melhor alternativa de

- Introduo de novos produtos
investimento para os acionistas - Inovao de produtos e processos
Processos - Reduzir prazo de entrega de produtos
- Inovar o modelo de negcios - Qualidade dos servios de ps-venda

- Ser a melhor alternativa para auto-

Aprendizagem - Velocidade de introduo de competncias
realizao de talentos - Motivao e alinhamento dos empregados
e - Desenvolver competncias estratgicas
Crescimento - Gesto do conhecimento

42
 Construo do BSC
Definio
Definio das
das diretrizes
Perspectivas
estratgicas

Definir a
Financeira
Viso

Definir a
Cliente
Misso

Definir os
Processos
Valores

Definir Temas Aprendizagem

Estratgicos e Crescimento

43
 Exemplo

Perspectiva Financeira
Objetivos Indicadores Metas Aes

Elevar vendas Vendas totais / Aumentar em Melhorar o

para clientes Vendas para 20% as vendas conhecimento
mais lucrativos clientes mais para os clientes do negcio
lucrativos mais lucrativos dos clientes
mais lucrativos

Para alcanarmos nossa viso, que valor

econmico agregado devemos gerar para
nossos acionistas ?

44
 Exemplo

Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores Metas Aes

Atrair e reter Nmero de Conquistar 20% Implementar

mais clientes novos clientes de novos o programa de
nos segmentos clientes por fidelizao dos
estratgicos segmento clientes

Para alcanarmos nossa viso, que

valor percebido devemos gerar
para os clientes ?

45
 Exemplo

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores Metas Aes
Reduo de
Reduzir prazo Data Entrega - 10% Lead Time Implementar
de entrega de data do pedido (tempo de o programa de
produtos aprovisionamento) Qualidade Total
dos produtos

Para propiciarmos satisfao aos

acionistas e clientes em que processo
internos deveremos alcanar
a excelncia operacional ?

46
 Exemplo

Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento

Objetivos Indicadores Metas Aes

Desenvolver Competncias Certificao de Implementar

competncias certificadas / 100% dos Programa de
estratgicas competncias colaboradores Plano de
chaves do Carreira
negcios

Para alcanarmos nossa viso,

que novos conhecimentos,
competncias devemos desenvolver ?

47
 Causa e Efeito
E atingir a Viso

Para levar ao
sucesso
financeira
Necessrias
para oferecer
composio
nica de
benefcios aos Benefcios ao cliente
clientes
Construir
competncias
estratgicas
Equipar nosso Competncias internas
pessoal

Conhecimento, habilidades,
sistemas e ferramentas

48
 Exemplo de Mapa Estratgico do BSC

Valor de Mercado
Perspectiva
Retorno Total da Empresa Valor para o
Financeira do Negcio Acionista

Valor da Reteno
Perspectiva Valor percebido
Valor do cliente
do Cliente pelo cliente
Valor da Marca

Perspectiva Inovao
dos Processos Valor dos Processos Produo e
Operaes
Internos Gesto de cliente

Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem

Comportamento e Gesto do
Aprendizagem Conhecimento
Empreendedor
e Crescimento Reter Talentos

49
 O Exemplo Bsico: Cia Area de Baixo Custo

50
 Planejamento Estratgico x BSC

51
53
Cobit Control Objectives for Information and related Technology

Introduo ao Framework Cobit:

O que significa Cobit ?

Control Objectives for Information and related Technology

Objetivos de Controle relacionados ao uso da Tecnologia da

Informao.

Cobit um framework que tem um conjunto de componentes

que representam as melhores prticas para Governana de TI,
Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentao
(SOX).

54
 Objetivos de negcios e
Objetivos de Governana de TI

Informao

4 - Domnios
Monitoramento Planejamento e
e Avaliao Organizao

Entrega e Aquisio e
Suporte Implementao

55
 Os Processos do Cobit. So 34 processos, agrupados em 4 domnios
Planejamento e Organizao (PO)
PO1 - Definio plano estratgico TI
PO2 - Definio arquitetura de informao
PO3 - Determinao do direcionamento
tecnolgico
PO4 - Definio de Processos de TI, Organizao e
Relacionamentos
PO5 - Gerenciamento do Investimento de TI
PO6 - Comunicao de objetivos e direcionamento
PO7 - Gerenciamento de recursos humanos de TI
PO8 - Gerenciar Qualidade
PO9 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI
PO10 - Gerenciamento de Projetos
Monitoramento e Avaliao (ME)
ME1 Monitorar e avaliar o desempenho de TI
ME2 Monitorar e avaliar os controles internos
ME3 Garantir Compliance (conformidade) com
requisitos externos
ME4 Prover Governana de TI
Adquisio e Implementao (AI)
AI1 Identificar solues automatizadas
AI2 - Aquisio e manuteno de sistemas
aplicativos
AI3 Aquisio e manuteno de tecnologia
de infra-estrutura
AI4 Habilitar a operao e uso
AI5 Obter recursos de TI
AI6 Gerenciar mudanas
AI7 Instalao, homologao de solues e mudanas
Entrega e Suporte (DS)
DS1 Definio de nveis de servio
DS2 - Gerenciamento de servios de terceiros
DS3 Gerenciamento de performance e capacidade
DS4 Assegurar a continuidade dos servios
DS5 Assegurar Sistema de Segurana
DS6 Identificar e alocar custos
DS7 - Educar e treinar usurios
DS8 Gerenciar Service Desk e incidentes
DS9 Gerenciar configuraes
DS10 - Gerenciar problemas
DS11 Gerenciar dados
DS12 Gerenciar ambiente fsico
DS13 Gerenciar operaes
56
PO1 Definir um Plano Estratgico de TI
 Foco no negcio

58
 Medido por:

59
 Objetivos de Controle Detalhados

60
 Objetivos de Controle Detalhados

61
 Entradas e Sadas

62
 Matriz RACI

63
 Objetivos e Mtricas

64
 Modelo de Maturidade do Cobit

Nvel de Maturidade do Processo:

No-definido Inicial Repetvel Definido Gerenciado Otimizado
0 1 2 3 4 5

Nvel de Gap Nvel de

maturidade maturidade
atual recomendado

Legenda Nvel de Maturidade:

0 No h definio e gerenciamento de processos Nvel de Maturidade Atual
1 Os processos so informais e irregulares
2 Os processos so intuitivos Nvel de Maturidade Benchmark
3 Os processos so formais e comunicados
4 Os processos so monitorados e medidos
5 Os processos so melhorados continuamente e so automatizados Nvel de Maturidade Meta

65
 Dimenses do Nvel de Maturidade
Como
(Capacidade)

5 otimizado

gerenciado 4
Misso e
3 definido
Objetivos dos Negcios
Risco e 2 repetvel

Conformidade inicial
1

0 Recursos ($)
100%

Retorno de
Investimento
(ROI)

O qu
(controle) Fonte: Cobit (www.isaca.org)
 Modelo de Maturidade

67
 Modelo de Maturidade

68
 Definio do Processo de PETI X PO1
O COBIT PO1 trata da definio da estratgia e o do planejamento da rea de TI. Estes dois elementos
so fundamentais para gerenciar e direcionar corretamente os recursos de tecnologia da informao. O
planejamento faz com que os objetivos de TI estejam alinhados com as estratgias da organizao e
garante que os projetos da organizao estejam suportados pelo portiflio de TI (ITGI, 2005).

O PO1 abrange estratgias e tticas com o objetivo de fazer com que a TI possa contribuir para atingir os
objetivos do negcio. Alm disso, este processo atua como agente facilitador para que a organizao
tenha uma governana de TI eficaz e eficiente, promovendo o alinhamento estratgico da TI organizao
e o gerenciamento de recursos e riscos nos projetos onde a tecnologia de informao est envolvida.

As estratgias e prioridades da organizao so refletidas no portflio de TI e planejadas estrategicamente

pelos gerentes da organizao. Ou seja, a TI e o CIO no decidem sozinhos o futuro da rea. Desta
forma, a TI estar agindo em sinergia com a organizao, traduzindo necessidade de negcio em ofertas
de servios.

A definio do PETI - Planejamento Estratgico de TI tem a funo de adequar o planejamento da TI no

somente s estratgias do negcio, mas tambm aos requisitos da governana de TI, tornando os riscos,
benefcios e custos de um projeto de TI transparentes ao restante da organizao e principalmente aos
stakeholders.
 Definio do Processo de PETI X PO1
Segundo o ITGI (2005), o planejamento estratgico de TI deve ser incorporando s
gerncias do negcio e de TI e ambas devem ser consultadas durante o processo
de traduo das necessidades da empresa em ofertas de servios e solues de
TI. Alm disso, deve-se tambm desenvolver estratgias para entregar estes
servios e solues de uma maneira transparente e eficaz.

Para alcanar esta integrao o PO1 possui trs objetivos principais: fazer com
que os executivos da organizao atuem juntamente com o CIO, garantindo que a
estratgia de TI esteja suportando a estratgia de negcio da empresa a curto,
mdio e longo prazo; os gerentes e executivos devem conhecer a fundo as atuais
capacidades de TI da empresa; e prover um esquema de prioridades para que os
objetivos do negcio quantifiquem e determinem as prioridades das requisies do
negcio rea TI.

70
71
 PETI por Lutchen
Principais aspectos:

Foco nos objetivos estratgicos da organizao e nas estratgias de TI que

viabilizam o alcance destes objetivos;

Definio de um portflio de projetos de TI que esteja alinhado s estratgias e

aos objetivos do negcio;

Interao entre a equipe de estudo e a instituio onde o PETI est sendo

elaborado;

Adaptabilidade ao ambiente corporativo;

Verificao de resultados consistentes com a realidade da organizao.

Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs

72
 5 etapas do PETI
Objetivos de TI
Objetivos do Negcio
(Como a TI pode ajudar a atingir os
Entendimento (O que a empresa pretende fazer?)
objetivos?)
sobre as
Estratgias
de Negcio
Planejamento Estratgico Empresarial
(Qual o futuro pensado para a empresa?)

Identificar a Viso da TI
Viso da TI (Que tipo de organizao seremos nos prximos 5 anos?)

Determinar as Iniciativas Estratgicas de TI

Estratgias de TI (Quais sero as estratgias para alcanar os objetivos?)

Anlise do
Portiflio de Portiflio de Atividades em TI
Objetivos de TI (Quais sero as estratgias para alcanar os objetivos?)

Preparao do Plano Estratgico de TI

PETI

73
 1) Entender as Estratgias do Negcio
Entender as estratgias do negcio consiste na identificao das estratgias adotadas pela organizao
para alcanar seus objetivos estratgicos. Para cada estratgia de negcio identificada deve ser definida
uma estratgia de TI que d suporte e viabilize sua implementao. fundamental que as lacunas
existentes entre as estratgias corporativas e a TI sejam identificadas e eliminadas.

O ideal que as estratgias de TI sejam definidas em conjunto com as estratgias de negcio, de modo
que a TI deve dar suporte para que os objetivos corporativos sejam alcanados. de suma importncia
que o CIO esteja envolvido com a alta administrao e a par de qualquer mudana ocorrida no nvel
estratgico que possa influenciar as atividades da TI.

Como sub-tarefas desta etapa, destacam-se:

Conduzir a avaliao das estratgias de negcio para identificar oportunidades tecnolgicas;

Promover uma discusso para avaliao das proposies tecnolgicas;

Atores envolvidos: CEO e CIO.

Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): conhecer as estratgias de negcio e identificar as respectivas

estratgias de TI associadas;

Riscos Associados: no existem estratgias corporativas; no existe relacionamento entre as estratgias

corporativas e as de TI; a rea de TI no possui estratgias definidas.

74
 2. Identificar a Viso de TI
Nesta etapa definida a viso da TI baseada na viso institucional para mobilizar a
unidade organizacional de TI no desenvolvimento de tecnologias para atender as
estratgias de negcio. A viso estratgica da organizao expressa a percepo que
ela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro.
Para que isso seja possvel necessrio:

Identificar a viso institucional e comunicar a unidade organizacional de TI;

Definir a misso da TI, ou seja, qual o propsito da existncia da rea de TI dentro
da empresa, levando em conta o mercado em que ela atua;
Definir a viso de futuro da TI;

Atores envolvidos: CIO e profissionais relacionados a TI.

Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): identificao da viso de futuro e da misso

da rea de TI.

Riscos Associados: a empresa no tem a misso e a viso institucional e de TI bem

definidas.
75
 3. Definir os Objetivos Estratgicos e as Iniciativas de TI

Descrio plena de todas as iniciativas de TI atuais e futuras que movem a empresa em direo
aos objetivos estratgicos institucionais.

Inicialmente, deve-se identificar e entender os objetivos estratgicos da corporao. O

conhecimento a respeito dos principais processos organizacionais ajuda a entender como a
empresa trabalha para alcanar seus objetivos estratgicos. Esta anlise fornece uma viso
primria das necessidades de TI da organizao.

Depois, deve-se relacionar todas as iniciativas de TI existentes e futuras que conduzem s metas
do PEE Planejamento Estratgico Empresarial. Cada iniciativa deve ser submetida a um ranking,
tanto para ordem de importncia quanto para viabilidade tcnica de implementao em funo das
competncias da TI.

Atores envolvidos: CEO, gerentes da organizao, CIO e pessoas ligadas a TI.

Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): levantamento dos objetivos estratgicos da organizao;
definio das iniciativas de TI que do suporte aos objetivos estratgicos da corporao.
Riscos Associados: os objetivos estratgicos da organizao no esto bem definidos;
conhecimento tcnico da rea de TI da organizao limitado.

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 4. Analisar o Portflio de Iniciativas de TI
Esta etapa a mais trabalhosa e consiste na classificao das iniciativas de TI que sero desenvolvidas na empresa, de acordo
com suas caractersticas e seus impactos na organizao como um todo, e na utilizao de recursos de TI. Os projetos de TI que
se mostrarem mais aderentes s estratgias de negcio devem ser inclusas no plano estratgico da empresa.

O conjunto de iniciativas levantadas no passo anterior (Definir objetivos Estratgico de TI) dever ser submetido a uma avaliao
segundo alguns aspectos. A caracterizao de cada iniciativa de TI feita com base em critrios como:

1. Tempo: curto ou longo

2. Risco: baixo ou alto
3. Tamanho/Escala: pequeno ou grande
4. Escopo: local ou global
5. Custo: baixo ou alto
6. Grau de Necessidade / Urgncia: tem que ter ou desejvel ter

A definio do portflio de projetos de TI deve ser balanceada de maneira criteriosa segundo esses 6 aspectos. Dessa avaliao
possvel ter uma idia a respeito do perfil tecnolgico da organizao, bem como saber qual o grau de competitividade
proporcionado pela TI.

Para elaborar o portflio, outros 6 importantes fatores devem ser considerados:

1. Impacto Financeiro: Quais so os custos e benefcios?

2. Avaliao de Risco: Quais so os riscos especficos associados com a execuo de cada projeto?
3. Requisitos de Recursos: Quais so as habilidades necessrias para execuo da iniciativa e quais as competncia no
grupo de TI?
4. Esforo Interno: O que a empresa consegue realizar internamente sem abrir mo dos requisitos de qualidade?
5. Esforo Externo: At que ponto a empresa poderia usar de terceirizados para executar partes do portflio?
6. Timing: Quais so as janelas de tempo pr-fixadas ou acordadas para as iniciativas?

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 4. Analisar o Portflio de Iniciativas de TI
A anlise completa do impacto financeiro proveniente de cada iniciativa do portflio essencial. Os custos e
benefcios devem ser avaliados segundo a totalidade dos investimentos na TI. Desta anlise possvel definir a
atratividade financeira em funo do valor estratgico que cada projeto proporciona.

Em relao aos riscos associados, deve-se levar em considerao a competitividade, os benefcios, os requisitos,
o planejamento, a capacidade em TI, a confiabilidade nas operaes e o posicionamento tecnolgico.

As competncias atuais em TI da organizao devem ser confrontadas com as competncias necessrias para o
desenvolvimento das iniciativas propostas. Se for necessrio mais conhecimento do que se tem, o fator tempo
deve ser reavaliado para permitir o recrutamento e/ou treinamento de pessoal. Muitas vezes, essa avaliao
acaba levando uma reestruturao da TI ou contratao de mo-de-obra terceirizada.

Atores envolvidos: CEO, CIO e pessoas ligadas a TI.

Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): enumerao do portflio de projetos de TI em conformidade com os
objetivos estratgicos em pauta e que seja passvel de execuo levando-se em considerao a realidade
tecnolgica da empresa.
Riscos Associados: falta de conhecimento e habilidades necessrios por parte da equipe do projeto na
avaliao dos critrios; falta de maturidade tecnolgica para desenvolver os projetos que compem o portflio
de TI; a ordem de importncia dos projetos de TI foi definida erroneamente, resultando na elaborao de um
portflio de TI que no retrata a realidade da empresa.

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 5. Preparar o PETI
O PETI a materializao das informaes provenientes do estudo realizado. Uma vez que a estratgia de TI foi aceita, o
PETI precisa ser construdo com base nas iniciativas estratgicas ordenadas segundo o ranking que definiu a importncia, a
viabilidade, os custos e os riscos associados a cada uma delas.

Contedo

Subitem
Breve descrio da realidade atual da organizao e da situao desejada no cenrio do PEE definido.
Desenho de Cenrio
Anlise da importncia da rea de TI para o negcio da empresa.

Anlise do grau de dependncia da organizao em relao rea de TI.

Misso Institucional Qual a razo de ser da organizao, qual o seu propsito e o que a organizao faz.

Viso Institucional Qual o estado que a organizao deseja atingir no futuro.

Misso da TI Qual a razo de ser da rea de TI, qual o seu propsito e qual a sua filosofia quanto ao uso de TI.

Viso da TI Qual o estado que a rea de TI deseja atingir no futuro.

Objetivos Estratgicos Enumerao dos objetivos estratgicos de TI, alinhados s estratgias de negcio definidas no PEE.

Plano de Recursos Definio dos recursos sustentadores do PETI, entendendo-se por tal, os recursos que devem garantir a sua eficcia.
Inclui: sistemas, infra-estrutura e pessoas.

Estimativa do percentual do faturamento que dever compor o oramento de TI pra o perodo de vigncia do PETI.
Oramento
Expectativa de retorno sobre o investimento (ROI).
Portflio de Projetos de TI Definio do portflio de projetos de TI a serem implementados, alinhados aos objetivos estratgicos. Os projetos
devem levar em conta as tecnologias e sistemas disponveis no mercado com potencial estratgico para a organizao.

Tempo de Vigncia Tempo (em messes ou anos) de vigncia do PETI elaborado.

79
 5. Preparar o PETI

O portflio de projetos de TI traduz o que deve ser feito na prtica em relao ao PETI.
Este item deve contemplar o portflio de SIs corporativos, os recursos computacionais
e de comunicao necessrios (envolvendo o SGBD Sistema de Gerenciamento de
Banco de Dados , os sistemas de comunicao e a arquitetura de hardware e de
software) e a infra-estrutura de TI. Ele denota os resultados da priorizao, da
negociao e do trabalho de anlise de portflio de TI executado.

Atores envolvidos: CEO e CIO

Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): documento escrito para ser usado como
referncia durante a fase de implantao do PETI.
Riscos Associados: elaborao de um PETI que no est de acordo com as
estratgias corporativas; documento no atende aos requisitos traados no incio
do projeto.

80
 Mtodo Bermejo

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 Referncias (Crditos)
Universidade Federal de Santa Catarina
Tese de Doutorado
Autor: Prof. Dr. Paulo Henrique de Souza Bermejo
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO COM
NFASE EM CONHECIMENTO

COBIT 4.1 ISACA

Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs

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