1.

Aspectos bsicos
1.1. Cultura organizacional
La cultura organizacional es una idea en el campo de los
estudios de las organizaciones y de gestin que describe la
psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores
(personales y culturales) de una organizacin. Se ha
definido como la coleccin especfica de las normas y
valores que son compartidos por personas y grupos en una
organizacin y que controlan la forma en que interactan
entre s dentro de la organizacin y con el exterior.

As la cultura organizacional se manifiesta en:

Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus

actividades, trata a sus empleados, clientes y la
comunidad en general
El grado en que se permite la autonoma y la
libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de
nuevas ideas, y la expresin personal
Cmo se ejercita el poder y como fluye la
informacin a travs de su jerarqua
La fuerza del compromiso de los empleados hacia
los objetivos colectivos.
Otra definicin sera los valores de la organizacin como las
creencias e ideas acerca de qu tipo de objetivos debe
perseguir la organizacin e ideas acerca de los tipos
apropiados o normas de comportamiento que los miembros de
la organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos.
Estos valores de la organizacin se basarn en normas,
directrices o expectativas que determinen como deberan
comportarse los empleados en situaciones particulares y el
control de la conducta de los miembros de la organizacin
hacia el exterior.

La cultura organizacional est ntimamente relacionada el

trmino cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma
total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que
hacen de una empresa nica. La cultura corporativa es a
menudo considerada como el carcter de una organizacin,
ya que encarna la visin de los fundadores de la compaa,
sus valores e influencia, las normas ticas, as como el estilo
de direccin.

1.2. Cambio
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la
visin de la organizacin para que haya un mejor
desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin
de mejoras. Es la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra
el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional. Para poder tener el
conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin
se necesita tener una buena planeacin, tener bien
identificado cules son sus defectos, identificar problemas y
errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un
enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

1.3. Desarrollo

La organizacin es un sistema formal porque es un ente

creado para un objeto, es diseada artificialmente para que
cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una
organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman.
La organizacin tambin es un conjunto de roles que s
interactan y que se entrelazan. Un sistema es un conjunto de
partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un
todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en
alguna relacin definida.
Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la
interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que
estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.
(Organizaciones). La organizacin como ente autnomo e
independiente est basada en principios corporativos que la
definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque
existe la organizacin?
Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la
organizacin.
Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia dnde
vamos, conque y como llegamos.
Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es
aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento
tcito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja
nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la
realidad que corresponde al principio de la organizacin.

1.4. Fases de la organizacin

La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas,
dentro de ella se siguen los siguientes pasos:
investigacin del entorno e interna, planteamiento de
estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones
a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de
reglas, cargos, comportamientos que han de respetar
todas las personas que se encuentran dentro de la
empresa, la funcin principal de la organizacin es
disponer y coordinar todos los recursos disponibles como
son humanos, materiales y financieros.
La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro
 de ella se encuentra la ejecucin de los planes, la
motivacin, la comunicacin y la supervisin para
alcanzar las metas de la organizacin.
El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga
de evaluar el desarrollo general de una empresa.

1.5. Estructura Organizacional

La estructura organizacional es fundamental en todas las
empresas, define muchas caractersticas de cmo se va
a organizar, tiene la funcin principal de establecer
autoridad, jerarqua, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura

organizacional de acuerdo a todas las actividades o
tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y
departamentos con la finalidad de producir sus servicios
o productos, mediante un orden y un adecuado control
para alcanzar sus metas y objetivos.

Estructura organizacional es un sistema utilizado para

definir una jerarqua dentro de una organizacin.
Identifica cada puesto, su funcin y dnde se reporta
dentro de la organizacin. Esta estructura se desarrolla
para establecer cmo opera una organizacin y ayudar a
lograr las metas para permitir un crecimiento futuro. La
estructura se ilustra utilizando una tabla organizacional.
La estructura organizacional es la divisin de todas las
actividades de una empresa que se agrupan para formar
reas o departamentos, estableciendo autoridades, que
a travs de la organizacin y coordinacin buscan
alcanzar objetivos.

1.6. Criticas a las estructuras tradicionales

Las organizaciones tradicionales enfatizan una divisin

estricta de trabajo, la toma de decisiones de arriba hacia
 abajo y reglas y procedimientos extensivos. A medida
que las economas globales emergen, las organizaciones
que implementan estructuras organizacionales ms
descentralizadas responden ms rpido a los cambios del
mercado. La organizacin tradicional es una pirmide con
un presidente en la parte superior, algunos vice
presidentes, capas de gerencia y la mayora de los
empleados en la parte inferior. Los trabajos son
especializados y la informacin y la autoridad fluyen
desde los niveles ms altos a los ms bajos. Una
organizacin jerrquica estricta dificulta la respuesta a
entornos de rpidos cambios. Es ms lenta para
reaccionar a los cambios en las condiciones del mercado
y menos eficiente para tomar ventaja del conocimiento
introducido de una variedad de fuentes en el piso.

2. Desarrollo organizacional:
2.1. Conceptos

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de

la teora del comportamiento hacia el enfoque sistemtico y
tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre,
Organizacin y Ambiente y aplica las ciencias del
comportamiento a la administracin. El desarrollo
organizacional tiene su fundamento en el enfoque
organicista que se sostiene que los integrantes de la
organizacin desarrollan una nueva conciencia social que,
conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la
organizacin. El Desarrollo Organizacional es un proceso
sistemtico y planificado en el que se utilizan los principios
de las ciencias del comportamiento para incrementar la
efectividad individual y la de la organizacin. Se hace foco
en que la organizacin funcione mejor a travs de un
cambio total del sistema. El Desarrollo Organizacional
puede centrarse en distintas necesidades o demandas que
tenga la empresa, es decir que la atencin puede centrarse
en mejorar las relaciones humanas, en factores
econmicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo,
etc. En suma, se centra ms en las personas que en los
objetivos y estructuras de la organizacin: prioriza el lado
humano. Por eso, su rea de accin es aquella que tiene
relacin con RR.HH. Para ser ms especfico podemos decir
que el D. O. tratar temas como problemas de eficiencia
organizacional, de identificacin, de comunicacin,
conflictos entre grupos, y cuestiones de direccin y
jefatura. Cambio organizacional Para que el Desarrollo
Organizacional sea efectivo debe poder generarse un
cambio organizacional, es decir, hay que tener en cuenta
que la nica manera de cambiar a la organizacin es a
travs de su cultura.

2.2. aplicaciones del desarrollo organizacional

El compromiso de los colaboradores es uno de los

elementos principales para la ejecucin del plan de
implementacin, y este depende de una buena motivacin,
asignacin de responsabilidades y eficiente direccin. Para
una buena realizacin de las tareas as como su
seguimiento, es necesario tener un manual de operaciones
y procedimientos y la elaborar un cronograma de
actividades, en donde se especifiquen las fechas en que
debe darse cumplimiento a los compromisos.

Para disear un plan de implementacin se debe

considerar que es til complementar las actividades con
acciones y propuestas de modificacin y procedimientos
de la organizacin y establecer reglas que faciliten el
desempeo en la labor asignada como estrategias para
que asistan a reuniones y eventos etc.

Programacin adecuada y disear y prepararse con

anticipacin as como distribuir oportunamente los
 materiales pertinentes; asignacin de funciones de
coordinacin interna y externa, y considerar el
establecimiento de una red de comunicaciones claras
rpidas y oportunas es una gran ayuda para la
organizacin.
En cuanto a la Ejecucin, retroalimentacin y evaluacin
en las propuestas de cambio es necesario hacer
seguimiento de la ejecucin del plan en donde se
compararan las metas planeadas con los resultados
realmente logrados en la ejecucin y as poder analizar
las diferencias y las causas Para poder retroalimentarnos
hay que implementar procesos de crtica constructiva
que nos muestre la forma como se desarrollan las
actividades y el aporte al cumplimiento de los propsitos,
la funcin de darle un seguimiento no se tiene que tomar
como una represin si no como un aseguramiento para el
logro de los objetivos del cambio y la optimizacin de la
organizacin.

Para la ordenada ejecucin del plan de accin se deben

considerar los siguientes aspectos:
Definir parmetros de control, medir frecuentemente lo
ejecutado con los parmetros establecidos, verificar el
rendimiento de la organizacin y tomar decisiones con
respecto a lo observado.
El control y evaluacin en la implementacin de un plan
se puede llevar a cabo mediante encuestas, entrevistas,
observaciones y anlisis de procesos operativos. Por esta
razn, el plan de accin se puede tomar como una
secuencia de ciclos que comienza con un diagnstico, y
se reinicia con un nuevo diagnstico hasta que se logra
el producto final.
3. Transformacin Organizacional
La transformacin organizacional es un proceso de
redefinicin del negocio o de algunas de sus reas con el
 fin de ajustarse a las demandas del entorno para
mantener o mejorar la competitividad. El proceso es de
carcter profundo, no meramente cosmtico, pues
implica el replantear aspectos esenciales de la
operacin.
Muchas empresas sostienen actividades de poca o
ninguna productividad durante mucho tiempo inspiradas
en su xito pasado o por no saber cmo mejorarlas. Un
proceso de transformacin organizacional busca
asegurar la viabilidad y rentabilidad del negocio. El
resultado puede ser desde una transformacin profunda
y viable econmicamente hasta un cierre de operaciones
para evitar prdidas.
El proceso sigue las siguientes etapas:
Diagnstico participativo de la operacin, cuestionando
los paradigmas existentes y analizando los
condicionantes sistmicos
Identificacin de las condiciones que haran viable el
negocio y confrontacin confronta contra la situacin
existente
Rediseo de la operacin e identificacin de las etapas
para ejecutar el proceso de transformacin
Ejecucin de cambios necesarios
Reforzamiento de sistemas en la nueva situacin

3.1. Estructuras organizacionales

a) Estructura organizacional lineal: Esta estructura de
organizacin se basa en la autoridad lineal donde
los subalternos obedecen a sus superiores.
Ventajas: Es una estructura simple donde la toma de
decisiones es centralizada y la comunicacin es formal
entre los mandos medios y los niveles operativos. Los
jefes tienen la autoridad y la toma de decisiones.

Desventajas: La organizacin puede ser rgida e inflexible

y se puede caer en la ralentizacin del trabajo debido a
la falta de tiempo de los jefes o propietarios para tomar
cada una de las decisiones para hacer un trabajo de
manera eficiente.

b) Estructura organizacional funcional: Esta estructura

de organizacin est basada en dividir el trabajo de
la empresa segn la especializacin. Busca que
cada persona trabaje en lo que est especializado.

Ventajas: La especializacin contribuye a tener una

mayor eficiencia del personal y de los grupos de trabajo.
Conlleva a una mejor planificacin de las labores y
sistemas productivos ya que establece claras lneas de
responsabilidad.

Desventajas: Crea aislamiento y conflictos entre los

mandos medios cuando existen funciones operativas que
requieran de la retroalimentacin de ms de un gerente
o departamento. Adicionalmente, esta estructura
organizacional puede causar contradicciones en las
instrucciones dadas.

c) Estructura organizacional por divisin: En este caso,

la empresa se organiza por productos o lneas de
productos, por zonas geogrficas o bien por tipo de
clientes.

Ventajas: Se crean unidades de negocio y se asignan

responsabilidades a nivel de utilidades y retornos de
inversin. Las unidades podran actuar como entes
individuales y autnomos.

Desventajas: Puede crear burocracia y duplicidad de

funciones ya que varias unidades de negocio podran
llegar a requerir las mismas funciones.
 d) Estructura organizacional matricial: La estructura de
organizacin matricial se basa en un sistema de
mandos mltiples. Bajo esta estructura, cada
persona dentro de la organizacin pertenece a dos
lneas de mando:

Verticalmente, pertenece a una divisin o departamento

segn la funcin que realice.

Horizontalmente, pertenece a un equipo integrado por

personas de diferentes divisiones o departamentos con
el fin de dedicarse a determinado proyecto
especficamente.

Ventajas: Alinea los intereses de las personas y grupos

de acuerdo a reas funcionales y tambin procesos
productivos incrementando as la motivacin profesional.
Adicionalmente, conjuga la especializacin con la
colaboracin entre departamentos y reas funcionales.

Desventajas: Requiere de una inversin considerable de

tiempo en planificacin y alineamiento estratgico.
Tambin requiere de coordinacin entre los mandos.

Finalmente, vale la pena aclarar que una empresa es un

ente dinmico que al cambiar de tamao, de objetivos y
de estrategias, deber adaptar su estructura
organizacional de acuerdo a su entorno productivo.

3.2. Elementos de transformacin organizacional

La alta gerencia a menudo crea un plan para
implementar un cambio organizacional, mientras que
ignoran completamente los siguientes elementos
necesarios para cada cambio en la organizacin. Sin
estos elementos, los cambios intentados siempre crear
 una gran cantidad de resistencia. Los lderes del cambio
y facilitadores, cuidado!
A. Involucrar a las personas que se afectan (y afectados
por) el cambio. (No hay aceptacin por parte de estas
personas garantiza la resistencia.) Involucrar a los
miembros de la organizacin en la planificacin del
cambio. Recibir sus aportes. Los trabajadores pueden
anticipar muchos de los problemas potenciales de la
organizacin se enfrentar al tratar de implementar el
cambio. Incluso si los trabajadores no estn de acuerdo
con la decisin de cambio, que valoran que se parte del
proceso de toma de decisiones. Los empleados de buy-in
es necesario para evitar altos niveles de resistencia.

B. Comunicar una buena razn (que es relevante e

impulsado la estrategia) para el cambio. (Las personas
ocupadas se resisten a los cambios que se ven como
irrelevantes.) Tiene una buena razn para hacer el
cambio. En el mundo de hoy todo el mundo est
ocupado. Si los empleados no ven una razn para el
cambio no va a subir a bordo. Mostrar a los empleados
cmo el cambio es relevante para el xito de la
organizacin ... y el propio.

C. Designar un defensor para el cambio. (Es fundamental

contar con una persona respetada a cargo del proceso de
cambio.) Poner a una persona respetada a cargo de la
intervencin para el cambio. Un alto ejecutivo o el
propietario de la empresa no tiene por qu ser el
"campen" de cada cambio. De hecho, tal vez sera
mejor encontrar a alguien que los trabajadores puedan
relacionarse. Un respetado compaero de trabajo puede
ser el lder ideal para un cambio en particular. Busque un
lder natural que ya ha comprado en el cambio.
D. Crear un equipo de gestin de la transicin. (Ningn
individuo es carismtico o el talento suficiente para
implementar un cambio organizacional.) Si su
organizacin es lo suficientemente grande como para
tener muchos departamentos o equipos, un equipo de
gestin de la transicin ofrece muchas ventajas. Este
equipo puede funcionar como una comunidad de
prctica, proporcionando ideas y apoyo emocional. Slo
tiene que elegir un lder del cambio de cada
departamento, y luego alentar a las reuniones regulares.
Asegrese de apoyar al equipo de gestin de la
transicin con recursos de la organizacin (en tiempo y /
o dinero, proceso de cambio.)

E. Poner a una persona respetada a cargo de la

intervencin para el cambio. Un alto ejecutivo o el
propietario de la empresa no tiene por qu ser el
"campen" de cada cambio. De hecho, tal vez sera
mejor encontrar a alguien que los trabajadores puedan
relacionarse. Un respetado compaero de trabajo puede
ser el lder ideal para un cambio en particular. Busque un
lder natural que ya ha comprado en el cambio.

F. Responsabilidad, accountability y protagonismo: una

transformacin organizacional puede comenzar al crear
prcticas que propicien una cultura de estar a cargo de
mis clientes. Un gran desafo en muchas organizaciones
es el de salir de la actitud burocrtica. Salir de
propensin a trabajar a reglamento o de cumplir el
procedimiento para moverse hacia una cultura en la que
la evaluacin de que estamos por buen camino no es un
reglamento sino el juicio de satisfaccin de mi cliente.

G. Reuniones operativas basadas en gestin por

compromisos: una transformacin organizacional puede
 comenzar por instaurar reuniones donde el output de
las mismas sea una lista de compromisos donde la triada
quin, qu y para cundo, este precisamente definida. Es
una queja histrica en muchas organizaciones la de la
falta de efectividad y la perdida de tiempo en las
reuniones. las practica de entender la labor de gestin
como la administraciones de redes de promesas para
producir satisfaccin de clientes, es una alternativa
superadora. En estos espacios se podra comenzar a
crear las conversaciones para impulsar practicas
orientadas a identificar lo que falta en lugar de
identificar los errores o culpables. Si hay resultados
que no estamos produciendo es porque faltan
conversaciones adecuadamente diseadas para
producirlos.

H. Cultura de confianza: tuna transformacin organizacional

tambin pude comenzar a partir de un desplazamiento
conversacional, que tendr como consecuencia un
desplazamiento anmico. Hay tres conversaciones que
son venenos de la productividad y socavan los estados
de nimo y por ende la capacidad de moverse hacia el
futuro. La primera de ellas es la conversacin de quejas
con terceros. Estas conversaciones son las que
producimos cuando estamos enojados con alguien que
no nos cumpli una promesa y esto nos lleva a quejarnos
con alguien ajeno al quiebre en cuestin. Es central
transformar estas quejas en pedidos y reclamos
efectivos. Otra conversacin venenosa son los
pronsticos de fracaso, es imperioso transformarlos en
ofertas. Si pronosticamos fracaso es porque pensamos
que hay alternativas de accin que son mejores, el
compromiso con la efectividad es ofrecer esas
alternativas. Por ultimo las criticas txicas (criticar sin
ofrecer fundamento del punto de vista) son
 conversaciones que sera deseable transformar en
declaraciones de condiciones de satisfaccin. Expresar
que es lo que espero del trabajo de otros contribuye al
aprendizaje y la mejora en lugar de al resentimiento.
I. Espacios de conversacin abierta y honesta: una
transformacin organizacional puede comenzar al crear
los espacios para intercambiar juicios crticos para
potenciar masivamente el aprendizaje. Es central que
estos espacios incluyan tambin las conversaciones para
el reconocimiento y agradecimiento por los logros y
mritos demostrados.
J. Cultivar espacios de posibilidad: por ltimo una
transformacin organizacional tambin puede surgir al
generar conversaciones que permitan salir del somos
as, no se puede, etc.; comprendiendo que las
posibilidades se inventan principalmente porque hay
compromisos alineados en las relaciones entre las
personas. Estos espacios pueden incluir la generacin de
portfolios permanentes de iniciativas innovadoras. Se
refiero con esto a crear espacios de exploracin de
preocupaciones de clientes y diseo de ofertas
innovadoras.