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http://www.dinero.com/empresas/articulo/las-empresas-colombianas-no-retienen-el-talento-
segun-adecco/242188
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COLOMBIA SE RAJA EN MATERIA DE ATRACCIN Y RETENCIN DEL TALENTO
Mientras los trabajos a todos los niveles siguen siendo reemplazados por mquinas,
la tecnologa tambin est creando nuevas oportunidades, agrega el documento.
El ndice tambin argumenta que las entidades del gobierno y las empresas, deben
trabajar de la mano para construir sistemas educativos y polticas laborales que
vayan en lnea con este propsito.
De los 118 pases en todo el mundo incluidos en el ndice, el top 10 lo ocupan Suiza
[100.00% de efectividad], seguido por Singapur, Reino Unido, Estados Unidos,
Suecia, Australia, Luxemburgo, Dinamarca, Finlandia y Noruega.
El director ejecutivo de Adecco Colombia, Joan Solans, sostiene que "el rpido avance
de la automatizacin y la inteligencia artificial es la fuente de los cambios ms
drsticos en la manera que vivimos y trabajamos.
La transicin ser dura, por lo que los gobiernos y las empresas deben actuar pronto. Las
reformas en el sistema educativo son urgentes y necesarias, para proporcionar las
adecuadas habilidades tcnicas y personales que permitan adaptacin al cambio,
aadi el directivo.
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Tal vez le podra interesar esta galera: Top de las diez compaas ms innovadoras del
mundo
Joan Solans explica que a medida que la realidad de los profesionales multi-carrera se
convierte en la norma, los trabajadores deben impulsar la empleabilidad
comprometindose con el aprendizaje permanente.
De otra parte, una investigacin de la firma Deloitte muestra que, a diferencia de lo que
se crea, ms de la mitad (55%) de los millennials colombianos prefiere un trabajo
permanente y de tiempo completo.
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Lea tambin: Razones por las que los jvenes explotan y se retiran de sus trabajos
Frente a este tema, la jefe de seleccin de Adecco, Lilian Farfn, sostiene que en la
actualidad son los jvenes quienes ms se identifican con aquellas empresas que les
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Estos incentivos son ms reclamados por personas menores de 30 aos que por
mayores de 50 aos. Lo anterior invita a las empresas a implementar estrategias
encaminadas al bienestar laboral para incrementar la motivacin sobre todo en las
nuevas generaciones, concluye.
Una buena gestin del talento implica promover y remunerar a los empleados segn su
desempeo y contribucin al xito de la empresa, ser muy selectivo en las
contrataciones de nuevo personal y muy empeado en retener a los mejores empleados.
Muy pocas empresas colombianas sacan buenas notas en estas materias.
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1. Los empleados que no se desempean bien rara vez son reentrenados, asignados
a otras posiciones en la compaa o despedidos si las acciones remediales no
funcionan. En lugar de tomar medidas, estas decisiones se aplazan una y otra vez.
Apenas 7% de las empresas colombianas obtienen calificacin de 4 sobre 5 en
este punto, ninguna saca 5. En cambio, en Estados Unidos la mitad de las empresas
obtienen calificaciones de 4 o 5, pues toman las acciones necesarias para corregir
en vez de tolerar el mal desempeo del personal.
2. Los ajustes salariales, bonificaciones y dems reconocimientos prcticamente no
tienen en cuenta el desempeo individual. Apenas en 14 de las 170 empresas
colombianas analizadas hay una clara relacin entre el desempeo individual y
los aumentos de salario y otras formas de remuneracin.
3. Las promociones dependen ante todo de la antigedad. Tan solo 11% de las
empresas colombianas identifican, desarrollan y promueven en forma proactiva a
sus mejores trabajadores. En cambio, en Estados Unidos casi una tercera parte de
las empresas obtiene calificacin de 4 o 5 en esta materia.
4. Los gerentes no cuentan con un buen men de razones y contraofertas para retener
a su personal ms talentoso. Los mejores trabajadores se van cuando reciben una
oferta de la competencia. Solo 3% de las empresas colombianas hacen lo que sea
necesario para impedir la prdida de sus grandes talentos. En cambio, en Estados
Unidos tres de cada 10 empresas tienen una estrategia clara para enfrentar estas
situaciones y dos de cada 10 hacen lo que sea preciso en el forcejeo con los
competidores.
5. La alta gerencia no es evaluada ni responsabilizada por su habilidad para atraer,
retener y desarrollar el talento humano de la empresa. En Colombia solo dos
empresas de las 170 estudiadas logran buena nota en esta materia, mientras que
en Estados Unidos 19% de las empresas consiguen esa distincin.
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Pero no hay que engaarse: las empresas de propiedad extranjera tienen calificaciones
sustancialmente mejores que las nacionales en todos los pases analizados, lo que implica
que las malas prcticas a menudo son resultado de la cultura y la tradicin local, ms que
de las normas legales vigentes en cada pas. El deficiente manejo del talento en las
empresas colombianas es especialmente preocupante, dado el enorme dficit de
personal con la formacin que demandan las empresas.
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Una investigacin del Banco Mundial titulada Global Talent Flows revela la
magnitud del fenmeno de la fuga de talentos a nivel global y especifica cules
son los principales destinos de estas personas.
Las razones por las que las personas se van (de sus pases) se relacionan
con su situacin de vida, asegur el economista del Banco Mundial y coautor
del estudio, Caglar Ozden.
Sin embargo, la investigacin seala que uno de los aspectos positivos es que
estos migrantes pueden crear vnculos muy necesarios, con fuentes
mundiales de conocimiento, capital y bienes.
Por ltimo, el informe dice que la competencia por conseguir personas calificadas
seguir siendo fuerte en el mundo y aade que la balanza seguir desequilibrada
debido al gran volumen de personas que llegarn a los pases de la OCDE.
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La firma, que cuenta con alrededor de 40 empleados, ya haba probado varias estructuras
organizativas, incluyendo la prctica ms comn de tener un solo lder dirigiendo la
empresa.
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Sin gerente
El personal decidi que muchas de las responsabilidades del gerente se solapaban con las
de la junta directiva, mientras que otras funciones podran ser compartidas entre varios
empleados.
Crisp tiene reuniones de cuatro das para todo el personal de dos a tres veces al ao. Se
usan para tomar decisiones sobre asuntos que afectan a todos, como un cambio de oficina,
pero a los trabajadores se les anima a tomar decisiones ellos mismos en otras ocasiones.
La empresa tambin tiene una junta directiva -un requisito legal- y esto puede ser utilizado
como un ltimo recurso para resolver problemas si algo no est funcionando.
Rapidez
"Si usted quiere que algo se haga, usted se levanta y comienza a dirigirlo", afirma.
Sin embargo, Kniberg hace hincapi en que no tener que pedir permiso no elimina la
necesidad de que el personal discuta cuestiones o rebote ideas entre s.
Debido a que todos estn a cargo, los trabajadores estn ms motivados, argumenta. Crisp
regularmente mide la satisfaccin del personal, y la media es de alrededor de 4.1 sobre
cinco.
La empresa est organizada como una familia, sostiene Kniberg. Mientras que nadie
le dice a nadie exactamente qu hacer, hay un acuerdo tcito de no "estropear la
casa".
Pero y si el resto del personal siente que un trabajador ha tomado una decisin terrible?
Sundman dice que eso est bien. "Por lo menos hiciste lo que estaba bien en el momento
y entonces podemos tener una discusin al respecto, puedes explicar por qu pensaste que
era una buena idea y puedes convencer a los otros convencer a todos de tu opcin".
En ltima instancia, la firma espera que su manera de trabajar pueda inspirar a otras
compaas a emular el "ADN de Crisp".
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Experiencias
Aunque la medida de Crisp puede parecer radical, muchas compaas han probado un
arreglo similar. Uno de los ms conocidos ejemplos es la firma de venta en lnea de
zapatos y ropa Zappos, que es propiedad de Amazon.
En 2013 la firma adopt una nueva estructura de gestin llamada "holacracia", que tena
como objetivo eliminar la jerarqua laboral y fomentar la colaboracin.
Sin embargo, casi una quinta parte del personal de Zappos renunci. Y el gerente Tony
Hsieh admiti que "la autogestin no es para todos".
Adems de emplear menos personas, estas firmas no tienen la larga historia corporativa
que puede hacer que los cambios importantes sean mucho ms difciles de implementar.
El principal riesgo, dice, es que el personal invadir las reas de responsabilidad de cada
uno, volvindose menos eficientes.
"A menudo, la libertad infinita puede ser bastante desorientadora, no siempre se siente
bien, porque ya no sabes lo que se supone que debes hacer, lo que es importante y te
chocas con otras personas", dice Houston.
Lecciones
Del mismo modo, Meg Whitman, gerente de la gigante tecnolgica Hewlett Packard
Enterprise (HPE), cree firmemente que las empresas necesitan un lder.
Sin embargo, HPE ha abordado un problema que dificulta a muchas grandes empresas: el
tiempo que requiere tomar las decisiones.
"As que ahora tenemos un pequeo dicho en Hewlett Packard Enterprise: usted tiene que
priorizar una decisin o un desafo y tiene que resolverlo en 48 horas.
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El consultor empresarial Steve Tappin dice que incluso si las empresas no creen mucho
en las compaas que no tienen jefe, vale la pena ponerle atencin a lo que estn haciendo
organizaciones como Crisp.
"Muchas empresas no irn tan lejos como para librarse de su gerente, pero hay
lecciones vlidas que pueden aprenderse de firmas radicales como Crisp",
puntualiza.
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