La Construccin

Enviado por r.rojas

1. Introduccin
2. Lean Construction como una filosofa de planificacin de proyectos
3. Teora del ltimo planificador
4. Implementacin del sistema del ltimo planificador: mtodo,
barreras y resultados
5. Anlisis de resultados
6. Conclusiones
7. Bibliografa
8. Apndices

CAPITULO I - INTRODUCCIN
1.1.- Antecedentes generales.

Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma impresionante.

Manifestndose con cambios significativos en el modo de gestin, que incorporan
calidad, seguridad, especializacin, productividad, tecnologas, ms informacin y otras
disciplinas de gestin.
"Antes, las obras pblicas eran totalmente manejadas con presupuesto fiscal, con
problemas de plazos que no se cumplan, obras que aumentaban su valor y mucha
ineficiencia de gestin", recuerda don Eduardo Arriagada, Ex Director de Obras Pblicas
del MOP1.
Una visin similar acerca de la planificacin convencional es la que tienen algunos
autores como Cornick 1991; Austin 1994; Koskela 1997; Ballard and Koskela 1998;
Formoso 1998. Estos autores tienen la visin de que la planificacin y el control, son
sustituidos en muchas oportunidades por caos e improvisaciones, causando: mala
comunicacin, documentacin inadecuada, ausencia o deficiencia en la informacin de
entrada de los procesos que realizamos, desequilibrada asignacin de los recursos, falta
de coordinacin entre disciplinas y errtica toma de decisiones.
Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes mencionados entre
ellos estn: La administracin de proyectos, la ingeniera concurrente, modelos de
procesos, Ingeniera del valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de informacin
tecnolgica, nuevos ndices de desempeo, etc. (Ballard y Koskela 19980). Aunque los
enfoques anteriores contienen interesantes y aparentemente efectivas tcnicas, estn
sumamente fragmentadas y carecen de una slida base conceptual. Esta base terica,
faltante en las tcnicas anteriores, debe ser entendida como una relacin entre tres
diferentes modelos: conversin, flujo y valor, entendindose por valor el nivel de
satisfaccin del cliente.
Una serie de investigadores, nacionales e internacionales, han realizado un esfuerzo por
conceptuar los problemas de la industria de la construccin, estructurando un marco
terico que nos permita entender mejor qu tipo de produccin es la construccin. Esta
referencia terica desarrollada recibe el nombre de "Lean Construction" o "Construccin
sin Prdidas", cuya funcin es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique
prdidas, en el entendido que estas prdidas implican menor productividad, menor
calidad, ms costos, etc.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estndares
emanados de la empresa manufacturera. La industria de la construccin observ por
muchos aos, de manera expectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran
cantidad de ideas, filosofas y prcticas al mundo occidental. La nueva filosofa de
produccin ha demostrado que las nuevas tcnicas, difundidas ampliamente en la
industria automotriz, podan ser implementadas de forma exitosa en la industria de la
construccin. Experiencias internacionales han demostrado que la implementacin de la
filosofa Lean Construction puede mejorar la coordinacin de todos los agentes
participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de ste.
1.2.- Discusin bibliogrfica.
Para comenzar nuestro estudio del Lean Construction debemos hacer por lo menos un
anlisis a las prcticas convencionales realizadas en la planificacin actual. Muchos son
los esfuerzos de muchos autores por lograr entender las causas por qu la planificacin
que hacemos a diario en nuestras obras es poco fiable y muchas veces errada, en el
proyecto completo incluyendo Ingeniera bsica y de detalle, adquisiciones, compras,
etc.2
Con el fin de conocer y discutir algunas tcnicas de "Lean Construction", el autor rene
la informacin proveniente de muchos autores, en especial los agrupados en el "Grupo
de Lean Construction" (LCI), pues los trabajos iniciales hechos por Koskela, Alarcn,
Howell, Ballard, entre otros, requieren de un estudio ms detallado para poder ser
implementado y no sean slo un Sistema terico.
El captulo introductorio se basa en el informe tcnico realizado por Gregory Howell
para el Lean Construction Institute llamado: "What is Lean Construction", que presenta
un buen acercamiento inicial a la nueva filosofa explicando sus inicios, sus
fundamentos y las bases para el estudio de la filosofa "Lean".
En el captulo II, para referirnos al Lean Construction como una filosofa de
programacin de proyectos, el autor se acoge al anlisis del documento publicado en
1992 por en Ingeniero Finlands Lauri Koskela llamado "Application of the New
Production Philosophy to Construction". En este documento, como ya lo mencionamos
anteriormente, su autor muestra los primeros acercamientos de la filosofa de "Lean
Production" a la Construccin, por cierto, muy antigua en la industria automotriz.
En el captulo siguiente se detalla una de las metodologas ms usadas para el control de
produccin en la construccin bajo la filosofa Lean, el "Sistema del Ultimo
Planificador". Como veremos ms adelante, esta herramienta ha sido probada con xito
tanto en Chile como en el extranjero. El capitulo III intenta demostrar que con la ayuda
del sistema, lograremos reducir considerablemente la variabilidad en los proyectos de
construccin, adems de hacer el proceso de planificacin mucho ms fiable. Basaremos
este estudio principalmente en los aportes hechos por el Profesor de la Universidad de
Nuevo Mxico, Glenn Ballard en su trabajo llamado "The Last Planner System of
Production Control", uno de los documentos ms tiles para estudiar los fundamentos,
partes y ejemplos de aplicacin.
Los ejemplos de aplicacin publicados por los integrantes del Lean Construction
Institute servirn como apoyo prctico al autor para aplicar las herramientas Lean
Construction, adems de una serie de experiencias chilenas en la implementacin del
sistema del Ultimo planificador, analizaremos los resultados obtenidos en estas puestas
en prcticas para comprender sus mtodos, barreras y soluciones.
Esperamos que la bibliografa escogida y analizada sea suficiente para producir un
acercamiento inicial del lector a la filosofa Lean Construction.
1.3.- Descripcin de los elementos sujetos a estudio y el acotamiento del
tema a tratar.
Desde del ao 2001, la Universidad Catlica de Chile junto a la Cmara Chilena de la
Construccin ha puesto en prctica el "Programa de Excelencia en Gestin de
Produccin", junto a una serie de empresas nacionales, con el motivo de mejorar la
gestin de produccin, en las empresas constructoras chilenas. Estas experiencias han
sido demostradas por el xito alcanzado por las versiones Europeas y Norteamericanas
del Lean Construction Institute (LCI) y del Lean Enterprise Institute (LEI) como medida
para desarrollar investigacin en gestin de produccin.
Este proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a mejorar la produccin:
Identificacin y Reduccin de Prdidas, Medicin de Indicadores de Desempeo,
Nuevos Mtodos de Planificacin y Control (Sistema del ltimo Planificador) y la
Preparacin y Presentacin de Proyectos de Investigacin.
El objetivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que existen para
mejorar, detrs de la implementacin del Sistema del Ultimo Planificador.
Las herramientas utilizadas para esta investigacin sern las siguientes:
o Estudio de la base terica que sustenta la nueva filosofa.
o Rediseo del proceso de Planificacin, incluyendo nuevas etapas y
Controles.
o Motivar la participacin de los distintos estamentos en los procesos.
o Medir la variabilidad en distintos indicadores.
o Medicin de la eficacia de la Planificacin mediante el Porcentaje de
Actividades Completadas (PAC).

CAPITULO II - LEAN CONSTRUCTION COMO UNA FILOSOFA DE

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
2.1 Resea histrica.
Las primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Japn en el ao
1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas bsicas en el Sistema
de produccin de Toyota es la eliminacin de inventarios y prdidas, limitacin de la
produccin a pequeas partes, reducir o simplificar su estructura de produccin,
utilizacin de mquinas semiautomticas, cooperacin entre los proveedores, entre
otras tcnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).
Simultneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria
japonesa bajo la direccin de consultores americanos como Deming, Juran y
Feigenbaum. La filosofa de calidad fue desarrollada basada en un mtodo estadstico de
garanta de calidad, fue un acercamiento mucho ms amplio que los aplicados hasta el
momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las
empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo
proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base terica de fondo. Por
consiguiente, hasta el principio de los aos 80s, la informacin que tena el mundo
Occidental fue muy limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y
Norteamrica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad
de la industria automotriz.
Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el
acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada (Deming 1982,
Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988,
Berangr 1987, Edosomwan 1990). A principios de los aos 90s, la nueva filosofa de
produccin, es conocida con diferentes nombres (la fabricacin de clase mundial,
Produccin flexible, nuevo Sistema de produccin), la cual ha sido practicada, al menos
parcialmente, por grandes empresas de fabricacin en Amrica y Europa. El nuevo
acercamiento tambin ha sido difundido a nuevos campos, como la produccin
personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administracin (Harrington 1991), y el
desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha
sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japn, nuevas herramientas han
sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofa, como el
Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) (Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las
Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el
fsico israel Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones, Las
cadenas crticas y No fue la suerte (2 parte de La Meta), que ha revolucionado la
administracin de negocios y por su extensin a la Construccin. Paralelo a la propuesta
de Goldratt se crea una nueva filosofa de Planificacin de proyectos, que nace a
comienzos de los aos 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production
Japons, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la
administracin moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo),
junto con la ingeniera de mtodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y
Controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofa de Control de produccin en su
tesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction",
1992.
2.2 Lean Production (Produccin sin prdidas).
Al finalizar la dcada de los aos veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de
sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad
productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso
al establecimiento generalizado del fordismo3, un modelo productivo y distributivo
innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran produccin
acumulada. En el fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo
se da a travs de las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o
sea, es el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta
la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin (Coriat B et Al, 1988).
Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las tcnicas taylorianas 4 de medicin de
tiempos y movimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de
produccin. Las reglas generales para eliminar el trabajo sobre asignado y la escala de
produccin cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos
del taller y con ello se logra una mayor efectividad de la jornada de trabajo. De la misma
manera se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelacin de la
ejecucin, una mxima de la subdivisin del trabajo. Aqu la produccin de partes
estandarizadas y en grandes cantidades se convierte en la norma, el resultado es una
mayor produccin, la produccin en masa, y una combinacin de aumento de
Productividad y de intensidad de trabajo.
Despus de la Segunda Guerra Mundial la expansin de las organizaciones de
produccin en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus
mercados, gener grandes estructuras burocrticas; rgidas, pesadas, previsibles, que
respondan totalmente a dichos mercados, sin embargo, a fines de los 60s el modelo
empez a erosionarse con la ostensible disminucin de Productividad.
Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y
Fordismo se volvi natural esperar que cada ao un obrero produjera ms que el ao
precedente y no se encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminua,
pero la productividad en el ingenio humano, no pueden ser explotados por los mtodos
taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelacin de las tareas, los de la
dedicacin de turnos de trabajo de una forma definitivamente repetitiva.
El modelo llegaba a su lmite y habra que readecuarlo, y justamente en las innovaciones
que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo, se encuentran
algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa,
aunque el problema de reactivacin econmica aun no se resuelva. Aqu hay que
destacar que el Sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de
producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el Sistema
que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin,
por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, contrario al
cambio.
El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin
del trabajo para lograr producir a bajos costos y volmenes limitados de productos bien
diferenciados. (Coriat B., 1992)
Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el mtodo estadounidense
al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de reduccin
de costos al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una
variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio
pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los
japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de las
economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La racionalizacin del
proceso de trabajo implic, el principio de costo mnimo o "fbrica mnima", que aduce
a la reduccin de stocks, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa
con el principio de "fbrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la
asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y pronta
atencin a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera transparente y flexible, sus
pilares son la produccin en el momento preciso y la auto activacin, de estas ideas nace
el trmino "Lean" que ya lo podemos definir como un sinnimo de mnimo, ligero,
flexible u otros muchos trminos afines, tales como; pobre, magra o sin prdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones
competitivas y aumentan el inters por encontrar la forma organizacional y la estrategia
adecuada para lograr ventaja competitiva. Las caractersticas del Modelo Japons han
sido bien resumidas (Womack J.P., Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L.
1991; Bonnazzi G., 1993) en los trminos siguientes:
1. Eliminacin de los recursos redundantes considerados como prdidas y la
implantacin del Lean Production, la diferencia con el modelo fordista reside en la
necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales,
menos tiempo para preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y
tecnologas ms austeras y menos trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT)
de los materiales que se van a utilizar o ensamblar es la forma de conseguir esos
objetivos. El JIT regula tambin la relacin con el cliente final y los programas de
produccin que son elaborados con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad
y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino
dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa lder en proyectos a
largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada
en relaciones de confianza, de recproca transparencia y contratos a largo plazo.
3. La participacin del personal en las decisiones sobre produccin, lo que
presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se
limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la
"multi especializacin de los trabajadores ", en la decisin autnoma de
interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalas y defectos, a fin de
eliminarlos de inmediato y en la colaboracin para solucionar los problemas
planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas.
4. El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en
el concepto de que la eliminacin de un defecto es tanto ms rpida y econmica
cuanto ms prximo se est al momento en que se ha detectado el defecto. La
consecuencia es que la calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva
eliminacin de los controles posteriores. Las diversas fases del proceso productivo
se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la auto
certificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada.

Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de
produccin est sujeto a discusin y experimentacin de posibles soluciones.
Finalmente el sistema de premios se basar en incentivos grupales por innovacin y
produccin de alta calidad de la produccin en lugar de incentivos para produccin
individual. El control debe ser por autorregulacin, tendiendo a disminuir los controles
externos, tales como inspecciones tcnicas y controles de calidad posteriores a la
ejecucin.
2.3 La Construccin y el concepto de actividad.
En parte de este captulo se analizar si el grado de problemas que existen en la visin
convencional de la produccin en las fbricas tradicionales, se presentan de la misma
manera en el campo de la construccin. Analizaremos primeramente los conceptos
bsicos de la produccin en el campo de la construccin, para despus enfocarnos a los
problemas tradicionales causados por estos conceptos convencionales que forman parte
de la "fsica" de la Construccin.
2.3.1 La conceptualizacin tradicional de la Construccin
Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa aproximadamente
slo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecucin global de
ste. Por lo tanto una mala planificacin representa la causa principal de los problemas
en la construccin, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y,
por el contrario, una buena planificacin es la clave para lograr una buena eficiencia y
efectividad (Lira, 1996).
Sin embargo, en general la planificacin ha sido resumida a la creacin de presupuestos,
programas y otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un
proyecto (Bernardes, 2001). Diversos autores apuntan a que la ineficiencia de la
planificacin, radica bsicamente en los siguientes puntos (Bernardes 2001):
a. La planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la
experiencia de los administradores.
b. El control est basado en general, en el intercambio de informaciones verbales
entre el ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de
ejecucin sin ninguna relacin con los plazos ms largos cubiertos en los planes de
ejecucin de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la utilizacin de los
recursos.
c. La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de
produccin, sin embargo en la industria de la construccin, se orienta ms bien al
control de las actividades. Un control orientado solo en las actividades, mide
nicamente el desempeo global y cumplimiento de los contratos, no
preocupndose de las unidades productivas o cuadrillas.
d. Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los
proyectos de construccin; esto se observa en planes de largo plazo muy detallados
que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los
planes iniciales.
e. En general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de software para
planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades
reales de sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificacin, estos
programas computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes
y/o innecesarios.
Despus de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender
la fsica de la construccin y sus problemas, adems de desarrollar soluciones
correspondientes a mejorar parte de sus mtodos. Reconocemos antiguas iniciativas
estratgicas para mejorar como la industrializacin, la integracin de la computacin, y
la direccin de calidad total.
La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de
produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en
productos (salidas), respondiendo a un modelo de produccin conocido como "Modelo
de Conversin", el cual se muestra en la Figura 2.1. Este proceso puede ser dividido en
subprocesos, los cuales son tambin son . Este modelo tambin considera subprocesos,
denominados genricamente, subprocesos de conversin.

Figura 2.1: Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida

Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
a. No diferencia entre las actividades de conversin, tales como hormigonado,
albailera, etc (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como
esperas, controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este
modelo considera que todas las actividades agregan valor.
b. Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del
proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los
efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos. El modelo no
considera la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume
que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a travs del sistema de
produccin.
c. No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala
calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.

La insuficiencia de un marco conceptual adecuado ha sido estudiada a fondo por

Sanvido (1988), Laufer y Tucker (1987) que sugieren una reexaminacin total de la
filosofa de Proyectos. Aunque esta carencia de un marco unificado conceptual y terico
ha sido persistente a pesar de la realizacin de crecientes esfuerzos por mejorar los
defectos del modelo de actividad.
2.3.2 Por qu el modelo convencional ha sido adoptado?
Por qu el modelo de conversin ha sido usado en primer lugar, cundo sus
desventajas, al menos por la experiencia, son tan evidentes? Johnson y Kaplan (1987)
dan una pista a una posible respuesta.
El modelo de conversin fue establecido en siglo XIX, cuando las empresas y plantas
manufactureras se centraban solamente en conversiones. Hacia el final del siglo, la
tendencia era formar empresas jerrquicamente organizadas, controlando varios
procesos de conversin. Los procesos de produccin eran simples, flujos ms corto y
organizaciones ms pequeas, pero los problemas debido a la base conceptual
permanecieron indiferentes. Slo ms tarde, cuando el modelo de conversin fue
aplicado a la produccin ms compleja, surgen problemas evidenciados claramente.
2.4 El flujo en los procesos en la construccin.
La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie
de flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construccin basados
en flujos, enfocados en su valor y prdidas asociadas.
El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean Construction se basa
en la consideracin de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como
las actividades de conversin (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el
anlisis mediante la minimizacin y/o eliminacin de las actividades de flujo
(Bernardes, 2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos
de produccin en la construccin. El impacto sobre stos tiene una influencia muy
superior en el proceso de produccin entero, en comparacin a los procesos de
conversin, que slo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor
(Alarcn, 2000).
2.4.1 Mediciones que debemos hacer
La medicin de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento
interno de la organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores
escogidos. Para las organizaciones directamente implicadas en la construccin el primer
motivo es el principal, mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho
ms importante.
Los indicadores ms importantes enfocados en los flujos, segn la visin de Lean
Construction, deben ser:
Prdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el nmero de errores
de diseo u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos en seguridad, el
exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Valor: El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que
todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser
medido por un proceso de medicin post venta o post construccin.
Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de
los indicadores ms poderosos.
Variabilidad: La produccin en la construccin variar con alguna desviacin
estndar, por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes
instalados, facilidad de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta
desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar
 "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa produccin confiable (Tommelein
et. al. 1998).

En la filosofa de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los

indicadores de desempeo en tres categoras: Por resultados, por procesos y por
variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientes requisitos:
Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves
del proyecto o del proceso.
Simplicidad: Deben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin.
Bajo costo: El costo de la medicin debe ser significativamente menor que el
potencial ahorro.
Representatividad: Debe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado.

Los ndices de desempeos de mayor importancia, por categora son:

POR RESULTADOS

Resultados Parmetros Unidades

Costo Desviacin del Costo Costo Real / Costo Presupuestado

Plazo Desviacin del Plazo Plazo Real / Plazo Presupuestado

Mano de Obra Eficiencia de la M.O HH Real / HH Presupuestada

Costo Real / Costo Presupuestado

Alcance de Obra Cambio en alcance del Proyecto Costo de ordenes de Cambio/

Costo Presupuestado

Calidad No Conformidad N de no cumplimientos

Costo del No cumplimiento / Costo total de la Obra

Cuadrillas de Remate Costo de M.O de cuadrilla / Costo

M.O Total

Figura 2.2: ndices de desempeo de resultados globales del proyecto.

POR PROCESOS

Procesos Parmetros Unidades

Real vs. Presupuestada

 Productividad HH / ton $ / ton

Rendimiento HH / m3 $ / m3

HH / ml $ / ml

Construccin Etc. Etc.

Trabajo Rehecho HH trabajo Rehecho / HH totales

Prdida de Materia % de prdidas de materiales con respecto al

Total Completado

Equipos HM Reales / HM Presupuestadas

Abastecimiento Atrasos N de pedidos atrasados / N total de pedidos

N de actividades en espera / N de actividades en el

periodo

Conformidad con N de pedidos con errores / N total de pedidos

especificaciones

Planificacin Efectividad de la % de actividades Completadas = N de actividades

totalmente Completadas / N de actividades planificadas
Planificacin

Gestin Avance HH vendidas / HH presupuestadas

Diseo/Ingeniera Cambios de Diseo N de cambios / Total de Planos

Errores/Omisiones N de errores / Total de Planos

Figura 2.3: ndices de desempeo de los procesos involucrados en un

proyecto.
POR VARIABLES

Variables Parmetros Unidades

Seguridad ndice de Accidentabilidad (N de accidentes) x 100 / N total de trabajadores

Tasa de Riesgo (N Das perdidos) x 100 / Promedio

anual de trabajadores
 Figura 2.4: ndices de desempeo de acuerdo a variables presentes en un
proyecto.
Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la
construccin:
El carcter de nico de cada proyecto, mientras ms complejo es un proyecto ms
difcil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (ndices de
productividad, rendimientos, etc.)
La dificultad de tomar datos en terreno.
La variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
La poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los obreros.

Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeo de la mejor

empresa del mercado y sus promedios, adems del promedio de la industria completa el
cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es
interesante, pero tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que estn
sobre el promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo
implcitamente sealado debe ser alcanzar el promedio. Mas adelante analizaremos en
forma detallada la manera de encontrar el mejor desempeo de la industria y la forma
de poder referenciarlo con nuestros resultados mediante un proceso de referenciacin
de empresas o Benchmarking.
2.4.2 Problemas de flujo causados por conceptos directivos convencionales
El Lean Construction acepta los criterios de diseo del sistema de produccin
desarrollados por Ohno como un estndar de perfeccin. Pero cmo podemos aplicar el
Sistema Toyota en la construccin? La industria de la construccin ha rechazado
muchas ideas de la industria automotriz y manufacturera debido a la creencia que la
construccin es diferente. En un sentido logstico, en la industria de la construccin
existe una fuerte interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los
clientes internos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto la
construccin debe ser gerenciada de la misma manera.
Las prdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismo pensamiento
centrado en la visin de conversin: "Mantener la presin intensa sobre la produccin
y sobre cada actividad porque la reduccin del costo y la duracin de cada paso es la
llave del mejoramiento".
Esta presin se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos
resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duracin de la tarea que le sigue
o cambios en la secuencia de trabajo. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se
recurre a negociar el costo del programa si es posible. Dicha focalizacin en las
actividades oculta las prdidas generadas por la incertidumbre de la finalizacin de
alguna actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lgica planificada o la
llegada de recursos necesarios.
Manejar la interaccin entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la
variabilidad, son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo. La
reduccin al mnimo de los efectos combinados de dependencia y variacin se hace una
cuestin central para la planificacin y el sistema de control para lograr la reduccin de
la duracin de cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad de mejorar la
fiabilidad en circunstancias complejas y rpidas es obvia pues la complejidad es
directamente proporcional al nmero de actividades que pueden interactuar.
Requerimos entonces mejorar nuestras formas de planificacin y control.
El primer objetivo del Lean Construction es entender "la fsica" de produccin en la
Construccin, los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de
actividades y el suministro de stas.
La fsica de la construccin no se refiere al concepto tpico usado en la educacin de la
construccin, asociado al comportamiento de los materiales. Se refiere a la ciencia que
describe los movimientos de las unidades de produccin a travs del proceso de
construccin de la obra5.
Las crticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres
grupos: mtodo secuencial de realizacin del proyecto, carencia de consideraciones de
Calidad y Controles segmentados.
A continuacin se explican cada uno de estos puntos brevemente:
a. Mtodo secuencial de realizacin de proyectos: durante la planificacin, la
totalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas
a diferentes especialistas para su completa ejecucin, no existiendo una visin
global de la interaccin entre ellas.
b. Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativo tradicional,
no se efecta un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni
para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel ptimo de calidad pues son
eliminados en controles posteriores (Koskela 1992). Adems nuevos sistemas de
Gestin de Calidad son usados como herramientas de Marketing para la
adjudicacin de propuestas y no como un medio que apunta a aumentar la
productividad mediante la eliminacin del trabajo rehecho.
c. Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan slo las partes
componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad. En la
mayora de la ocasiones la razn de esta situacin recae sobre la estructura
jerrquica de la organizacin (Koskela 1992)

De los procesos de fabricacin, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de

estos principios directivos. Adems de estos conceptos genricos, la mala utilizacin del
CPM (el mtodo de camino crtico) o los mtodos de red son una cuarta fuente de
problema especfica en la construccin.
El problema de la Planificacin tradicional es que, planificamos como si todas las
actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad colapsa en cadena, cuando
alguna de las actividades claves no se cumplen. (Alarcn, 1994) Los defectos de estos
mtodos han sido observados en algn u otro grado y han sido buscadas muchas
alternativas. Sin embargo, careciendo de una teora slida, dichos esfuerzos han
permanecido insuficientes o simplemente han quedado en nada.
Presentamos a continuacin los principios de Lean Construction como una solucin a
los problemas antes mencionados.
2.5 Prdidas, cadena de valor y logstica desde el punto de vista de su
direccin en la construccin.
Como fuente principal de mejoramiento de la produccin en la construccin, Lean
Construction se centra en el mejoramiento de la logstica de la produccin, tanto de la
cadena de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del proceso.
En este sentido los conceptos de prdidas, valor, logstica y compromisos cobran una
gran importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin importar el
sector productivo al cual la empresa pertenezca.
Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el
autor, sern definidos a continuacin:
1. Prdidas

La nueva filosofa de "Construccin sin prdidas" acepta el concepto adoptado por Ohno
como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos, materiales, piezas, y
tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin".
Para eliminar prdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas.
Si buscamos clasificaciones de prdidas podremos encontrar diferentes tipos de
clasificaciones como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su
anlisis de la direccin de produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms
reciente y adecuada al campo de la construccin es entregada por Borcherding en 1986
quien propone un modelo cualitativo para identificar las causas de reduccin de
productividad en la construccin. Postula que la prdida de productividad, en
construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes categoras de
tiempo improductivo:
1. Perdidas por esperas (inactividad)
2. Prdidas por traslados
3. Prdidas por trabajo lento
4. Prdidas por trabajo inefectivo
5. Prdidas por trabajo rehecho

A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la que

pertenecen:
a. Administracin: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala
planificacin o excesiva burocracia.
b. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala
distribucin o disponibilidad.
c. Sistemas de Informacin: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.

El enfoque en la productividad de la "Construccin sin Prdidas" propone nuevas

herramientas de diagnstico, medicin y mejoramiento para este propsito. Encuestas
de deteccin a los capataces, mtodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y
otras herramientas han sido desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el
mejoramiento de la productividad en la construccin. El principal objetivo de estas
herramientas es reducir las demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de
recursos, la coordinacin y la planificacin en la construccin.
El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organizacin" propias de la
naturaleza de la produccin en la construccin, por ejemplo: reducir el tiempo de
transporte para la provisin de materiales o almacenaje de herramientas prximas al
lugar de construccin, modificar la distribucin de las instalaciones, proveer de gras o
elementos de transporte de materiales para las eliminaciones de los tiempos de
transporte y traslado.
2.5.2 Cadena de Valor
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:
Actividad que agregan valor: La Actividad que convierte un material y/o la
informacin hacia los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el
cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo,
hormigonado de un elemento, albailera de un muro, etc.
o La actividad que no agregan valor (prdidas): aquellas que produciendo un
costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.

Se define a la direccin de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de

dirigir una secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos
(servicios) que aumenten beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad
para la empresa y generan beneficio (valor) para el cliente. Donde el "valor" se define
como "cantidad, que crece cuando la satisfaccin de cliente aumenta o los costos
asociados disminuyen de un determinado producto (Lindfors, 2000). Usar el trmino de
direccin de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en todos los
puntos del proceso.
2.5.3 Logstica
En la discusin acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria
manufacturera en la industria de la construccin, el autor pretende dejar en claro que la
filosofa de "Construccin sin prdidas" apunta al mejoramiento de la Logstica como
herramienta principal de eliminacin de prdidas y en si es el concepto que se pretende
aplicar a los sistemas productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de
produccin se entiende no solamente como secuencia de las actividades de la conversin
sino tambin como un proceso del flujo de materiales y de informacin y como proceso
de generacin de valor para el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la ventaja competitiva no
puede venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversin, sino
tambin reducir los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e
inspecciones. Todas estas actividades son inherentes a un proceso logstico.
El concepto de direccin basada en la logstica est definido como "el proceso de
planificacin, implementacin, control de la ejecucin eficiente de los flujos, el
almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de
la informacin relacionada desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecucin
con el fin de satisfacer los requisitos del cliente".
En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como un proceso
multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del
proceso:
Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin;
Suministro de mano de obra;
Control del los programas de construccin;
Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno;
Direccin de los flujos de construccin;
Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el proceso de
ejecucin.

Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin, organizacin y el

control antes, durante y despus de los trabajos de construccin.
Las funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir en logstica
de recursos y la logstica en terreno del proceso (Figura 2.5)
La logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas en el proceso
de produccin. Estas actividades son bsicamente: proveer los recursos necesarios
(materiales, equipo y mano de obra), planificacin de los suministros, adquisicin de
recursos, transporte al terreno y su entrega y control de almacenaje.
La logstica en terreno se relaciona con la planificacin fsica del flujo mediante la
organizacin, direccin y control en terreno. Esto significa, direccin de los sistemas de
informacin, equipos de seguridad, disposicin de las cuadrillas en terreno, definicin
de la secuencia de la actividad y resolucin de interferencia entre actividades de los
equipos y las cuadrillas de construccin en terreno.

Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de

informacin hacia el cliente y reducir al mnimo costo total de las
actividades del proceso. Es decir los objetivos son generar valor al cliente y
reducir el costo en el proceso de produccin.
El nivel de informacin hacia el cliente se puede medir en relaciones exteriores entre la
empresa constructora y sus clientes finales, en relaciones exteriores entre la empresa y
sus proveedores, y en relaciones internas entre la empresa y sus cuadrillas de
construccin en terreno.
En el primer caso (relacin: el cliente-empresa), el nivel de satisfaccin de cliente,
pueden ser medidos por la capacidad de la empresa de cumplir el perodo de la
ejecucin con la calidad y el presupuesto previsto. En el segundo caso (relacin:
empresa-proveedores) y el tercer caso (relaciones internas), el nivel de compromiso est
determinado por la capacidad de la empresa de proporcionar los recursos a las
cuadrillas en terreno en el tiempo y en el lugar preciso.
Una discusin pendiente en trminos de la logstica, est basado en el costo total, ya que
algunas acciones que apuntan reducir algn costo individual de una actividad de
logstica pueden causar a un aumento en otros costos de la actividad (Lambert and
Stock 1993). Por lo tanto, hay un conflicto pendiente en los costos de la logstica. Por
ejemplo, el costo de la carga puede ser reducido al mnimo por la adquisicin en
cantidades ms altas, pero ste causar probablemente un aumento en costos de
almacenamiento e inventarios.
El anlisis de costo total de los procesos se debe asociar siempre al anlisis del nivel de
disponibilidad de los recursos. Es un anlisis de la compensacin, porque un aumento
en el nivel de disponibilidad de los recursos generar un aumento del costo total.
Dicha discusin no ser resuelta por el autor, slo sern planteadas algunas
herramientas de mejoramiento basadas en la filosofa de la "Construccin sin prdidas",
que tienden a reducir a largo plazo los costos producto de la reduccin de la
dependencia y variabilidad de los procesos a corto plazo.
2.6 Los principios de Lean Construction
El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en diferentes
campos de investigacin en una base terica comn, como el pensamiento JIT (Shingo
1984) y la visin de Calidad (Pall 1987).
La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de
produccin, sobre todo de los que carece el modelo de conversin. El nuevo modelo de
produccin puede ser definido de la siguiente forma:
La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima al
producto final (figura 2.1, pgina 16). En este flujo, el material es procesado dentro de
este flujo, se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos
hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrnsecamente diferentes
representa la visin de conversin de produccin; la inspeccin, el movimiento y la
espera representa el aspecto de flujo de produccin.
Figura 2.6: La produccin como un flujo de procesos: ilustracin
simplificada. Los crculos en gris representan actividades que no agregan
valor, en contraste con las actividades que si agregan valor al proceso.
En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin: esto
consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es atribuible a la
eficacia de ambas; el nivel de tecnologa, las habilidades, la motivacin, etc. de las
actividades de conversin realizadas, as como la cantidad y la eficacia de las actividades
de flujo por las cuales las actividades de conversin se entrelazan entre si.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las actividades
de conversin agregan valor al material o a la informacin, siendo transformada en un
producto final. As, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debera ser
enfocado en su reduccin o eliminacin, mientras que actividades de conversin deben
ser ms eficientes. Esta idea principal de la nueva filosofa de produccin se ilustra en la
figura 2.7, pgina 33.
La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso
completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reduccin
del costo y del plazo total. La segunda visin de calidad, apunta a reducir la mala calidad
del producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la
produccin, por ende reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visin de Lean
Construction se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al
producto final y a optimizar las actividades que s agregan valor (actividades de
conversin).
 Figura N 2.7: Comparacin entre las diferentes visiones de produccin.

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