LA CONSULTORIA

EN LA DIRECCIN
DE LA PEQUEA EMPRESA 18
El empleo de consultores por las empresas pequeas es una tendencia
incipiente en el mundo de los negocios. A medida que las actividades rela-
cionadas con la direccin de las empresas se hacen ms difciles, la necesidad
de ayuda exterior suele aumentar. Los directores de las empresas pequeas
que quieren seguir siendo competitivos necesitan examinar la conveniencia
de recurrir a consultores de la misma manera que recurren a otros servicios
de apoyo como los que prestan los banqueros, abogados, contables y asocia-
ciones profesionales.
Los consultores pueden desempear un papel importante en el desarro-
llo econmico al participar ms en la prestacin de asistencia para la crea-
cin de pequeas empresas. Para los nuevos empresarios, la fase inicial es la
ms difcil; en consecuencia, son cada vez ms numerosos los consultores que
se concentran en este aspecto importante de la promocin de empresas. Los
consultores y los centros de fomento de la pequea empresa suelen organizar
la capacitacin de grupos de empresarios que se propongan lanzar nuevas
empresas.
Las empresas pequeas solicitan los servicios de consultores principal-
mente para resolver problemas operacionales concretos. La duracin de las
consultas depender del problema especfico, pero la mayor parte de ellas se
pueden llevar a cabo en un plazo de unos pocos meses. Se requerirn con-
sultas ms largas si el problema guarda relacin con la ampliacin de las ac-
tividades de la empresa. La expansin lleva tiempo y el consultor puede te-
ner que participar con regularidad durante un perodo de hasta uno o dos
aos.
En el marco de las polticas econmicas que tienen por objeto el ajuste
estructural, la liberalizacin del comercio y la privatizacin, se considera
ahora y se reconoce que el sector de la pequea empresa es esencial para su-
ministrar posibilidades de empleo y proporcionar bienes y servicios. Como
resultado de ello, se ha producido una expansin de los trabajos de consul-
tora para atender las nuevas demandas. Esto, a su vez, ha introducido una

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La consultora de empresas

nueva dimensin en el desarrollo econmico y social, es decir, la expansin

del personal experto para ayudar a los organismos pblicos y no pblicos a
promover la creacin de la pequea empresa. Estas nuevas formas de servi-
cio de consultora abordan las reas fundamentales de la formulacin y apli-
cacin de polticas: estrategias de desarrollo; concepcin, realizacin y eva-
luacin de programas, y gestin de los proyectos de desarrollo.

18.1 Caractersticas de la pequea empresa

Definicin de una pequea empresa

La definicin de una pequea empresa tiende a variar segn la natura-
leza de sus actividades, el objetivo de la definicin y el nivel de desarrollo
que ha alcanzado la empresa. Los criterios para describir una empresa como
pequea pueden ser el nmero de empleados, el valor monetario de sus
ventas, sus inversiones en capital, las necesidades mximas de energa o di-
versas combinaciones de stos y otros factores. En la mayor parte de las de-
liberaciones y documentos sobre el tema redactados por consultores de em-
presas, se indica que en una empresa pequea la direccin administrativa y
operacional est en manos de una o dos personas que adoptan tambin las
decisiones importantes. Se ha descubierto que esa delimitacin prctica abarca
ms del 85 por ciento de todas las empresas pequeas, sea cual sea su defi-
nicin.
El consultor debe conocer los factores que suelen distinguir a la pequea
empresa de la grande. En primer lugar, la pequea empresa se financia prin-
cipalmente con ahorros personales o familiares y slo recurre en medida li-
mitada a la financiacin exterior durante sus etapas de formacin. En se-
gundo lugar, el director tiene un estrecho contacto personal con todo su lugar
de trabajo, y en tercer lugar, la empresa funciona en un sector geogrfico li-
mitado. Estos factores de pequenez influyen de modo considerable en el
proceso consultivo.
La empresa pequea posee claras ventajas, entre las que cabe mencionar
la capacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados especializados,
una propensin al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel tc-
nico bajo a mediano, y la flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas
y condiciones cambiantes. Desde el punto de vista gerencial, existe una ven-
taja en la participacin personal en asuntos que van ms all del precio, el
producto y las fechas de entrega. El director propietario suele estar ms mo-
tivado que un director asalariado: trabaja ms horas y ms duramente y pro-
porciona un mayor incentivo a los trabajadores con su ejemplo personal.
Una estructura orgnica sencilla implica la existencia de lineas de co-
municacin internas y externas a la empresa ms directas y menos compli-
cadas. La pequenez de la empresa ayuda a determinar y desarrollar las ca-

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 Consultara y direccin de la pequea empresa

pacidades de los trabajadores ms rpidamente de lo que sucede en las

empresas ms importantes.
La pequea empresa puede tambin lanzarse de forma experimental a
nuevos mercados o entrar en ellos sin atraer la atencin no deseada de gran-
des empresas. Puede atender a las demandas extremas en el mercado, las ex-
tremidades de la derecha o de la izquierda de una curva de distribucin me-
dia, puesto que de la comercializacin en masa para el consumidor medio se
suelen ocupar las grandes empresas. Anlogamente, una empresa de menor
tamao puede explotar con ms rapidez las estructuras cambiantes del mer-
cado y al consumidor fluctuante que se deja arrastrar por la corriente en
el mercado.

Problemas especiales de las pequeas empresas

Los problemas de las pequeas empresas pueden ser generales o espec-
ficos. Los problemas de carcter general entraan aspectos jurdicos de la
empresa, el acceso al crdito y a las materias primas y la falta de una asisten-
cia tcnica y gerencial apropiada.
Los consultores de empresa deben conocer los problemas en el plano de
la empresa, los cuales pueden parecer ms difciles de superar al director de
una empresa pequea que los problemas de una gran empresa a su presi-
dente. La lista que figura a continuacin indica las diversas dificultades con
que se puede tropezar.
Mientras que las empresas grandes y bien organizadas pueden permi-
tirse por lo general tener un buen equipo de direccin general y de per-
sonal especializados, el jefe de una pequea empresa es una persona re-
lativamente aislada que se ocupa a la vez de problemas de poltica general
y de carcter prctico a los que tiene que hacer frente a pesar de sus
preferencias y limitaciones personales.
El director de una pequea empresa trabaja a menudo con datos cuan-
titativos insuficentes o, en el mejor de los casos, mnimos. A fin de aho-
rrar gastos de explotacin, suele prescindir de sistemas de informacin,
deficiencia que se pone de manifiesto cuando la empresa alcanza una
etapa de crecimiento.
Debido a que la pequea empresa slo puede pagar salarios mnimos y
ofrece escasas prestaciones adicionales, una reducida seguridad en el
empleo y pocas posibilidades de ascenso, es lgico que tropiece con di-
ficultades para contratar a empleados muy calificados.
Una pequea empresa nueva no suele atraer a los inversionistas profe-
sionales, por lo que su director se ve muy limitado en su capacidad de
obtener capital inicial. Este problema se agrava cuando, como sucede
muy a menudo, la empresa tropieza con los problemas de crecimiento o
dificultades de funcionamiento y su director trata de obtener ms fon-
dos para hacer frente a la expansin o situaciones de crisis.

427
La consultora de empresas

A causa de este problema de la limitacin de las reservas, unido a la es-

casa capacidad de endeudamiento, la empresa pequea es en particular
vulnerable a los cambios desfavorables de la coyuntura y a las recesiones
econmicas.
Aunque la capacidad de cambiar y de adaptarse con rapidez sea una
ventaja natural de la pequea empresa, esta cualidad puede quedar anu-
lada cuando la oportunidad que requiere un cambio rpido aparece s-
bitamente, porque el director puede estar demasiado ocupado con los
problemas de funcionamiento en curso para pensar en el futuro.
La existencia financiera precaria de la empresa no favorece las posibili-
dades de formacin y perfeccionamiento del personal, con la prdida
consiguiente en la realizacin del pleno potencial de los recursos hu-
manos de la empresa.
Es difcil conseguir una alta productividad, debido a que la pequea em-
presa no tiene los bajos costos de las empresas importantes que pueden,
por ejemplo, comprar con descuento, conseguir economas de escala, re-
currir a su sistema de comercializacin y distribucin perfeccionado, lle-
var a cabo sus propias actividades de investigacin y desarrollo y cons-
tituir equipos de diseo de sistemas.
La pequea empresa suele limitarse a un nico producto o servicio o a
una gama reducida de productos o servicios, de tal modo que en momen-
tos difciles no puede diversificar las actividades como una gran empresa.
El jefe es a menudo incapaz de comprender e interpretar a su conve-
niencia la legislacin, las medidas del gobierno y las ventajas concedidas
a la pequea empresa.
La pequea empresa es una estructura relativamente frgil con limita-
dos recursos para superar sus problemas. Incluso un problema insignificante
puede representar una amenaza para la vida de la empresa. En un pas se
calcul que el porcentaje de quiebras durante los dos primeros aos de fun-
cionamiento se elevaba al 50 por ciento para las empresas pequeas nuevas.

Renuencia a recurrir a consultores

Muchos directores o jefes de empresas pequeas se resisten a recurrir a
consultores externos por los siguientes motivos:
creen que slo las grandes empresas pueden permitirse pagar los hono-
rarios de un consultor;
en muchos casos, los consultores no tendrn experiencia prctica en el
tipo de empresa que necesita asistencia;
la identificacin de un consultor competente resulta difcil y lleva tiempo,
porque la mayor parte de los jefes de empresas pequeas han tenido es-
caso contacto anterior con los consultores;

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 Consultara y direccin de la pequea empresa

los jefes o directores de empresas se resisten a proporcionar a personas

de fuera hechos y cifras relativos a su negocio;
el empleo de un consultor puede ser considerado por el director como
una admisin de su falta de competencia.
No obstante estas dudas y temores, muchos directores de empresas pe-
queas tienen necesidad de hablar acerca de sus intereses y preocupaciones
a una persona que los escuche con atencin y les pueda prestar ayuda. John
Harvey-Jones describe su experiencia en los trminos siguientes:
No me haba dado plenamente cuenta de lo solitaria que puede ser la vida de alguien
que dirige un pequeo negocio. Por supuesto, todos los empresarios tienen relaciones
con sus clientes, sus proveedores, el director de su banco, etc. Conocen tambin a algu-
nos de sus competidores. Sin embargo, es extraordinariamente reducido el nmero de
pequeos empresarios que cuentan con algn amigo o confidente con quien poner a
prueba sus ideas, o con quien pueden hablar abiertamente acerca de su negocio, sus po-
sibilidades y sus amenazas, y lo que piensan acerca de l. Creo que los hombres de ne-
gocios tienen una gran necesidad de contar con un equivalente de esa excelente organi-
zacin que es Los Samaritanos. En muchos casos, simplemente hablar sobre la manera
de llevar la empresa aporta un sentimiento de apoyo y un afianzamiento de las convic-
ciones que son imprescindibles cuando uno se siente solo y amenazado por inmensas
fuerzas externas '.

Para superar los prejuicios de los propietarios-directores, los consultores

tienen que facilitar hechos y datos que indiquen el valor de sus servicios, de
ser posible remitindose a casos concretos de otras empresas pequeas en las
que han prestado servicios. Los estudios han mostrado que la mayora de los
propietarios de empresas pequeas que han recurrido a consultores obtu-
vieron las ventajas siguientes:
una opinin profesional independiente;
una evaluacin de expertos y una verificacin global de toda la empresa;
ideas para hacer frente al crecimiento;
una capacitacin del director y del personal que de otro modo no se ha-
bra realizado;
ayuda para elaborar un enfoque estratgico.

18.2 Papel y caractersticas del consultor

El consultor que trabaja con pequeas empresas trata toda la gama de
problemas de gestin y debe ser un generalista ms que un especialista.
Debe, por supuesto, tener formacin profesional y considerable experiencia
en los principios de la gestin tal como se aplican al desarrollo de la pe-
quea empresa. De particular importancia es el conocimiento de la interac-
cin de las funciones de la pequea empresa, dado que un cambio en una
funcin suele tener repercusiones inmediatas en otras. Adems, es conve-
niente que el consultor est por lo menos familiarizado con los diversos en-

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La consultora de empresas

foques que permiten el desarrollo del espritu empresarial y que constitu-

yen una base conceptual para las prcticas actuales de desarrollo de la
pequea empresa.
Como en toda combinacin de habilidad y arte, el dominio de los prin-
cipios fundamentales es indispensable para el xito en la carrera de consultor
de pequeas empresas. Al asesorar al director de una pequea empresa, con-
viene asegurarse de que todas las tareas de gestin se llevan a cabo, aunque
sea de manera imperfecta, en su totalidad, en lugar de que slo se realicen el
75 por ciento de las tareas a la perfeccin descuidando el 25 por ciento res-
tante. El consultor debe tener presente el cuadro total de la empresa, a fin
de lograr que todas las funciones de administracin y de explotacin estn
integradas armnicamente. El consultor necesita paciencia y perseverancia
para alentar al director a realizar las tareas directivas, que abarcan desde la
contabilidad hasta la formacin del personal, y para impedir que se concen-
tre con exclusividad en sus actividades tcnicas favoritas, por ejemplo la pro-
duccin de bienes y la prestacin de servicios.
La funcin del consultor se complica an ms en el sentido de que sus
principales deberes de asesoramiento residen en aumentar los conocimientos
del director y de otras personas que contribuyen a la direccin de la empresa
al mismo tiempo que se espera de l que aporte soluciones prcticas factibles
a todo un conjunto de problemas concretos, por ejemplo, en las esferas de la
financiacin, ventas, produccin y compras. Aunque el tema es especfico,
en general supera los lmites de una funcin o tcnica particular. La tcnica
de la consultora es amplia e incluye la prestacin de asistencia para la apli-
cacin cuando es necesario y una formacin no acadmica.
Los informes de rutina de consultora, que se suelen presentar a las or-
ganizaciones importantes, no se aplican a la pequea empresa. Los informes
escritos deben ser breves, sencillos y limitados a un mnimo, y a menudo slo
se presentan al final del cometido para explicar lo que se ha hecho y por qu
y lo que hace falta hacer en el futuro.
El consultor debe comprender asimismo que los clientes no son nece-
sariamente los mejores y ms calificados directores disponibles. Por aadi-
dura, con frecuencia no existen servicios de formacin al alcance de la mano
para contribuir a remediar deficiencias evidentes. Por ese motivo, en lugar
de adoptar un aire profesional e insistir en sus conocimientos tcnicos para
influir en sus clientes, el consultor debe utilizar un estilo ms sencillo. Dosi-
ficando persuasin, alabanzas y reprimendas es probable que obtenga los
resultados que desea.
El cliente director de la pequea empresa puede experimentar una grave
sensacin de fracaso cuando se ve obligado a emplear los servicios de un con-
sultor. Por consiguiente, el consultor debe procurar que el cliente recupere
su confianza, adems de aportarle asistencia tcnica.
Sin duda la falta de datos es el principal obstculo para realizar una ta-
rea de consultora con una pequea empresa. Normalmente la nica fuente
de informacin es el director, el cual suele estar demasiado ocupado para

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 Consultara y direccin de la pequea empresa

ser entrevistado. El consultor tendr que dar pruebas de ingeniosidad, per-

severancia y tenacidad para obtener la informacin requerida.
Durante los ltimos treinta aos muchos gobiernos, asociaciones de em-
pleadores, asociaciones profesionales, cmaras de comercio y entidades an-
logas han establecido servicios e instalaciones especiales para la pequea em-
presa, entre los cuales figuran los siguientes:
concesin de crditos (prstamos y garantas);
exoneraciones fiscales (a fin de permitir la acumulacin del capital ne-
cesario para la supervivencia y el crecimiento);
mercados reservados y preferenciales para bienes y servicios (reservas,
compensaciones y subcontratos especiales pblicos);
polgonos o parques industriales;
servicios de diseo y control de calidad de los productos;
servicios de asesoramiento sobre posibilidades de exportacin;
estudios de mercado y de viabilidad;
compras a granel a costo reducido de materias primas, etc.
Aunque es probable que pueda obtener directamente asesoramiento de
tcnicos encargados de servicios particulares, un director o propietario de
una pequea empresa pueden tener dificultades para decidir cundo y cmo
utilizar esos servicios. El consultor de empresas tiene que asesorar sobre todo
un conjunto de servicios y recomendar prioridades y costos aceptables de
esos servicios al director. Esto incluye el asesoramiento sobre dnde encon-
trar la informacin pertinente. En los pases en desarrollo, los consultores
de empresa participan cada vez ms en el asesoramiento de empresas pe-
queas y medianas locales sobre las transferencias de tecnologa, las empre-
sas mixtas con empresas de pases industrializados, la subcontratacin o los
servicios de concesionarios.
La buena salud, la tenacidad y la resistencia son las principales cuali-
dades que deben tener los consultores. Los directores de empresas peque-
as tienen poco respeto por el horario normal de trabajo y, una vez supe-
rados los temores iniciales, aprenden con rapidez a pedir ayuda cundo y
cmo les parece bien. El consultor se parece mucho al mdico de familia
en el sentido de que est siempre disponible, y algunos clientes, afortunada
o lamentablemente, dan esto por supuesto. Los clientes a menudo se sor-
prenden al enterarse de que los consultores desean tener tiempo libre para
comer y pueden manifestar incluso el deseo de ver a sus familias algunos
fines de semana por la noche.
La responsabilidad es tambin desproporcionada. En la mayora de las
tareas normales de consultora por cuenta de grandes organizaciones, hay
cierta tolerancia del error porque los informes son verificados por supervi-
sores y los informes muy importantes son examinados por un director de
la dependencia de consultora. Sin embargo, cuando se trata de una pe-
quea empresa, un error del consultor puede resultar fatal para la organi-

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La consultora de empresas

zacin que solicit asistencia. Como esa asistencia tiende a ser directa e in-
mediata, el consultor dispone de un tiempo reducido para verificar las ideas
y las propuestas con sus colegas. Parafraseando la famosa plegaria de Rein-
hold Niebuhr, la Organizacin Asitica de Productividad ha presentado el
papel del consultor de la pequea empresa en forma de plegaria del con-
sultor:
Seor, concdeme
VALOR para cambiar lo que pueda cambiar,
PACIENCIA para aceptar lo que no pueda cambiar, y
SABIDURA para saber la diferencia.
El tiempo puede ser una cuestin crtica. El consultor suele estar some-
tido a una gran presin puesto que con frecuencia sus asistencia slo se so-
licita cuando ha estallado una crisis y el director no puede resolver personal-
mente el problema. Al dosificar de manera juiciosa las funciones de experto
asesor e impulsor del proceso se espera que el consultor haga lo necesario
para prestar asistencia al director. En final de cuentas, debe recordarse que el
trabajo del consultor consiste en asesorar y no en dirigir. Las veces en que
el asesoramiento del consultor no pueda ser aceptado o seguido por la direc-
cin, el consultor debe guiarse por el dicho de que se puede llevar a un ca-
ballo adonde hay agua, pero no se le puede obligar a que beba. De modo
anlogo, el consultor no se debe sentir responsable del fracaso de una pe-
quea empresa ni debe pretender tampoco que se le reconozca su xito. El
consultor debe concentrarse en el xito de su tarea.

18.3 Las tareas de consultora en el ciclo vital

de una empresa
El examen realizado en los captulos anteriores de las situaciones y
problemas empresariales de que se ocupan los consultores incluye varios
conceptos y experiencias relacionados con la consultora en la pequea em-
presa. Sin embargo, ciertas situaciones son especficas de este tipo de con-
sultora.
Los consultores de las pequeas empresas han de transformarse a me-
dida que se modifica la actividad empresarial. Deben adquirir un mayor co-
nocimiento de la informacin y de la forma de tener acceso a ella. Es esen-
cial que los consultores comprendan los usos de los programas de
computadora y de las computadoras en relacin con las actividades de una
pequea empresa, especialmente la manera de transformar los impresos de
computadora en informacin til para los directores de pequeas empresas.
Una esfera de inters naciente para las pequeas empresas parece residir en
el sector de las relaciones de trabajo en los pases en que la mano de obra
sindicada est haciendo or sus reclamaciones.

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 Consultora y direccin de la pequea empresa

La capacidad de comunicacin est adquiriendo mayor importancia y

puede superar con el tiempo incluso el conocimiento tcnico y otras califi-
caciones del consultor. La tarea esencial de los consultores estriba en utilizar
sus capacidades de comunicacin para sacar los problemas y conectar
soluciones. El consultor debe contar con una buena red de tcnicos muy ca-
lificados que puedan prestar asistencia en la solucin de problemas espec-
ficos. Una vez determinada la solucin, las capacidades de comunicacin
del consultor son las que deben convencer al director de que ha de aplicar la
solucin.
El propietario de una pequea empresa se enfrenta con un sinnmero
de problemas y el consultor debe estar dispuesto a satisfacer sus diversas ne-
cesidades. El consultor puede ser considerado como un taller ocasional en
que los empresarios puedan recibir la asistencia necesaria. Las etapas que se
indican a continuacin sirven para ilustrar el conjunto de problemas que
afrontan los consultores al ocuparse de una empresa a lo largo de su ciclo de
vida normal.

Etapa 1: Al principio mismo

Sus datos biogrficos sugieren que los directores de pequeas empresas
que tienen xito, llamados a veces empresarios (definicin que, en realidad,
tiene implicaciones que no se limitan a las pequeas empresas), suelen po-
seer caractersticas distintivas. Son a menudo los primognitos de una fami-
lia y han tenido que asumir una responsabilidad superior a la normal muy
pronto en su vida. En muchos casos son hijos de trabajadores independien-
tes, pero no necesariamente en la misma agrupacin profesional, profesin o
servicio. Tales personas han tenido una slida educacin, no siempre prolon-
gada, y, por regla general, ms de cinco aos de experiencia real de trabajo.
En cuanto a su personalidad, tienden a ser optimistas, a correr riesgos
moderados, en contraposicin con el jugador y las personas que evitan todo
riesgo, y creen que uno de los motivos fundamentales de su vida es el control
de su propio destino y no simplemente ganar dinero. Suelen estar casados, y
la vida familiar distrae mnimamente su atencin, ya que tienen con fre-
cuencia un cnyuge que puede no estar muy contento con su estilo de vida,
pero que comprende y se da cuenta de las exigencias a que se ve sometido su
consorte.
Una caracterstica esencial de los empresarios con xito es que son men-
tal y fsicamente muy activos. Suelen organizarse muy bien y disponer de su
tiempo con eficacia. El xito puede deberse no tanto a la calidad, sino a la
cantidad de los planes que preparan y ejecutan. En resumen, cuanto mayor
es el esfuerzo, mayores son las posibilidades de xito.
Al tratar con un principiante, el consultor debe pasar revista a sus an-
tecedentes e intereses para determinar si est tratando con un empresario
probable o posible y llevar a cabo su cometido en consecuencia. El proyecto
se debe examinar detenidamente, teniendo presentes los aspectos positivos y

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La consultora de empresas

las deficiencias que son comunes a las pequeas empresas. Se debe establecer
una lista de verificacin de los aspectos que se han de examinar.

Etapa 2: Puesta en marcha

Si se da por supuesto que el cliente desea poner en marcha una nueva
empresa, el consultor debe, tras examinar la propuesta, prepararse para tres
posibilidades por lo menos y elaborar planes de recambio apropiados:
1) Qu puede ocurrir en el mejor de los casos (enfoque imaginativo e in-
seguro)?
2) Qu puede ocurrir con probabilidad (la base del plan de la empresa)?
3) Qu puede ocurrir en el peor de los casos (evaluacin realista del riesgo
de disminucin)?
El consultor debe hablar sinceramente con su cliente acerca de las dos
primeras posibilidades, que suelen constituir problemas de creacin,
mientras que la tercera, que es un problema de correccin, debe reservarse
para el asesor del propio consultor porque 1) es poco probable que el cliente
preste odo a la peor situacin o que est de acuerdo con ella, o 2) el apoyo,
y no el desaliento, debe contribuir a alcanzar las plenas posibilidades poten-
ciales de la propuesta. Sin embargo, el consultor debe elaborar planes de con-
tingencia detallados para las tres posibilidades, aunque slo sea para tener en
cuenta la ley de Murphy (Si algo es posible que vaya mal, ir mal).
Un buen director de pequea empresa suele ser capaz de concebir mu-
chas ideas muy rpidamente. El consultor debe estimular esta facultad y ayu-
dar al cliente a obtener y registrar datos cuantitativos pertinentes acerca de
esas ideas por dos razones: en primer lugar, para facilitar una eleccin lgica
entre las posibilidades y, en segundo lugar, para usarlos como pruebas de
apoyo si el director siente dudas, inquietantes sobre el plan una vez que se ha
puesto en marcha.
Se cometern errores, en particular en las etapas iniciales, errores que
forman parte del proceso general de aprendizaje. La tarea del consultor con-
siste en reducir al mnimo los errores cometidos por el director en esas eta-
pas. No obstante, es preferible asegurarse de que no se ponga nunca en mar-
cha un plan ineficaz al tratar de salvar un proyecto imposible en una fecha
posterior, lo que se plasma en la mxima de consultora siguiente: Es mu-
cho ms fcil engendrar que resucitan). Si es necesario, se puede dejar caer
la propuesta en el olvido y estimular al cliente a que haga un nuevo intento
cuando disponga de ms datos y de ms apoyos. Si se decide seguir adelante
con la empresa, el consultor debe alentar al cliente a poner en ello todo su
empeo. La adopcin de decisiones eficaces y la accin rpida son vitales;
hay poco margen para las medias tintas o los errores en un nuevo proyecto.
Desde el punto de vista funcional, el consultor debe incitar al cliente a
utilizar desde el principio los servicios de ciertos especialistas, si se lo puede
permitir, porque si la empresa crece, los especialistas estarn familiarizados

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 Consultora y direccin de la pequea empresa

con su historia, sus prcticas y resultados, y podrn as prestarle ayuda en

forma muy efectiva. Entre estos especialistas cabe mencionar los siguientes:
una asesora jurdica (de buena reputacin y la mejor que permitan los
medios disponibles);
un contable (con las mismas cualidades que las exigidas a la asesora ju-
rdica);
un banquero (una persona, no una institucin, a fin de establecer una
relacin de confianza mutua);
un agente de seguros (con cualidades anlogas a las del banquero);
un experto en comercializacin (segn el tipo de empresa de que se trate;
cuando la orientacin fundamental de la empresa no es la comerciali-
zacin, a menudo es conveniente relacionarse con tales expertos en las
etapas formativas).
El consultor de pequeas empresas debe poseer una amplia competen-
cia en las diversas funciones de la direccin de empresa y muy en particular
con respecto a los asuntos financieros. El sector financiero plantea proble-
mas en lo que concierne a la atraccin del capital inicial y al control de los
gastos e ingresos; los consultores de empresas pequeas no muy versados en
este sector constituyen un peligro para los clientes y no pueden pretender po-
seer una competencia profesional en el verdadero sentido de la palabra.
A menudo una evaluacin financiera de expertos a fondo es el nico re-
curso de que dispone el consultor para cumplir la tarea necesaria, aunque
desagradable, de recomendar el abandono de una empresa en vez de alentar
a que se haga un esfuerzo para mantenerla a flote, lo cual conducira a pro-
blemas insuperables para todos los involucrados.
En las etapas iniciales de la empresa, este temor de que ocurra una tra-
gedia merece ser objeto de una atencin mayor de lo que parece estar justi-
ficado. Con frecuencia, los ahorros de la familia y los amigos se invierten en
financiar las necesidades de capital de la nueva empresa simplemente porque
nadie ms prestar el dinero. Este hecho sugiere por s solo que el plan no
es quiz muy atinado. Si ningn organismo de financiacin considera que
una propuesta vale la pena (a pesar de aceptar un margen de posibles fraca-
sos), por qu ha de recomendar un consultor que los ahorros familiares se
pongan en peligro en una empresa arriesgada? Por supuesto, el empresario
debe invertir siempre sus propios fondos, pero no solo porque nadie ms est
dispuesto a sostenerla. Si es probable que el fracaso cause excesivas dificul-
tades, al preparar el tercer plan de contingencia (la opcin de lo peor que
puede ocurrir), el consultor est profesionalmente obligado a disuadir a su
cuente de que se embarque en tal empresa.
Durante la fase de puesta en marcha, el consultor puede remitirse a la
lista mnemotcnica que figura a continuacin, basada en un nmero consi-
derable de estudios destinados a detectar las posibles esferas de problemas en
las pequeas empresas. Por orden de importancia para diagnosticar las esfe-

435
La consultora de empresas

ras problemticas, es probable que el consultor descubra deficiencias corres-

pondientes a alguna de las siete categoras siguientes:
direccin (falta de experiencia);
sectorfinanciero(falta de capital, mal control de los costos);
material (mal emplazamiento, existencias excesivas);
mquinas (demasiado activo fijo inmovilizado);
comercializacin (concesin inadecuada de crditos);
mentalidad (falta de previsin de expansin);
motivacin (malas actitudes hacia el trabajo y la responsabilidad).

Etapa 3: Crecimiento
Despus de haber capeado las etapas 1 y 2, el consultor puede ser en
ciertas ocasiones recompensado con una serie de problemas completamente
nuevos, que aparecen en la medida en que la empresa empieza a madurar, y
el cometido del consultor adopta un aspecto progresivo. Este es el momento
oportuno para examinar a fondo no slo las deficiencias que se han de su-
perar, sino tambin las oportunidades de desarrollo y las diferentes opciones
financieras que permitiran a la empresa aprovechar las oportunidades ms
interesantes. Al ayudar al director a distribuir sus recursos, el consultor puede
desear remitirse al principio de cuatro a uno que cabe fijar como una regla
emprica:
el 20 por ciento de los clientes absorben el 80 por ciento de las ventas;
el 20 por ciento de las existencias producen el 80 por ciento de los mo-
vimientos;
el 20 por ciento del personal ocasiona el 80 por ciento de los problemas;
el 20 por ciento de los vendedores logran el 80 por ciento de las ventas,
etc.
El consultor debe alentar al director a jugar con los porcentajes y a
concentrarse en las esferas crticas. Durante esta fase de maduracin de la
empresa, el director, sumergido en los problemas operativos cotidianos, nor-
malmente no puede prestar atencin a la planificacin a largo o mediano
plazo indispensable para mantener el crecimiento y asegurar la superviven-
cia de la empresa. El consultor puede ayudarlo estimulndolo a mirar hacia
el futuro. Por ejemplo, puede presentarle organigramas, con las correspon-
dientes descripciones de las tareas actuales y compararlas con la estructura
que la empresa debera tener cinco o diez aos ms tarde, mostrando los
cambios probables. Las actividades de creacin requieren en general un poco
de inspiracin, considerable incubacin y mucho trabajo duro. El consultor
debe pues, asegurarse de que el director dedique los recursos y el tiempo
necesarios para el futuro crecimiento y desarrollo de la empresa.
Una caracterstica notable de los directores eficientes es que son perso-

436
 Consultara y direccin de la pequea empresa

as excepcionalmente bien organizadas. El consultor debe estimular esta vir-

tud fomentando el perfeccionamiento de los dirigentes, presentndoles sis-
temas, alentando a los directores a documentarse sobre las cuestiones
gerenciales e insistiendo en las previsiones, los presupuestos y los controles.
Es probable que durante esta etapa de maduracin se cree un puesto de con-
table (contralor financiero).
El consultor debe recurrir asimismo a su conocimiento de empresas com-
parables para valorar la productividad de su cliente. Para ello es sumamente
til tener un conocimiento de todo un conjunto de datos comparativos entre
empresas, en forma de razones insumo/producto y coeficientes de producti-
vidad. El consultor debe saber dnde se puede obtener esa informacin.

Etapa 4: Salida de la empresa

Llegar finalmente el momento en que el director considere que su em-
presa ha alcanzado una etapa de crecimiento en la que ya no puede consi-
derarse pequea y en la que surgirn problemas relacionados con el creci-
miento, la financiacin, la estructura de la empresa, la delegacin de
facultades, etc. El consultor de pequeas empresas debe entonces remitir
prudentemente al director a especialistas capaces de prestarle asistencia en la
nueva situacin.
Por otro lado, el director puede decidir renunciar a la direccin rutinaria
de la empresa y preferir empezar algo nuevo, volver a ser un empleado o ju-
bilarse. En tal caso, la liquidacin de la empresa se convierte en el problema
esencial de ese momento.
La determinacin del valor monetario de una empresa suele efectuarse
de alguna manera de las tres maneras siguientes:
1) valor de liquidacin o de venta forzada, cuando la empresa se saca en la
prctica a pblica subasta y se vende al mejor postor (si lo hay);
2) valor contable, cuando los activos se evalan al precio de costo menos
depreciacin y se venden por separado en diversos mercados;
3) valor de mercado, cuando la entidad se vende como una empresa en
funcionamiento y elementos como crdito comercial se incluyen en el
precio.
Diversas condiciones (por ejemplo, la muerte del dueo) pueden deter-
minar cul de estos mtodos de tasacin ha de usarse. En general, el mtodo
del valor de mercado es el que ms conviene al vendedor.
El consultor est obligado a ayudar a su cliente a obtener el mejor re-
sultado posible. No obstante, debe tener presente que las mejores ventas son
aquellas en que tanto el vendedor como el comprador concluyen la opera-
cin plenamente conformes. Para llegar a esta situacin ideal, el consultor
debe estimular al vendedor a que haga alguna concesin al nuevo propie-
tario. De esta manera las posibilidades de venta aumentan, a menudo se aho-
rra tiempo y se reducen las probabilidades de reclamaciones. Si el dueo de

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La consultora de empresas

la empresa trata de sacar el mximo partido al comprador potencial, es po-

sible que la venta se realice pasado el lmite del rendimiento decreciente.
Otra situacin final se presenta cuando el director es sucedido por un
miembro de su familia o por otra persona. En las pequeas empresas, aparte
de sectores en los que la igualdad y la responsabilidad son evidentes, como
los estudios de mdicos o abogados, la direccin compartida rara vez tiene
xito. A los efectos de la direccin, el control y la responsabilidad, casi siem-
pre es mejor contar con un solo director conocido que dividir la autoridad
entre varias personas, por ejemplo, dos hermanos. Si ello es posible, un
miembro de la familia slo debe suceder a otro tras haber adquirido expe-
riencia en el trabajo en otras empresas, pues de lo contrario la direccin tiende
a anquilosarse por exceso de tradicin.

18.4 Esferas de especial inters

El asesoramiento al empresario inicial
Examinamos con anterioridad (seccin 3.7) las relaciones entre el ase-
soramiento y la consultora en el contexto de la colaboracin con grandes
organizaciones. El asesor trabaja principalmente con y para clientes indivi-
duales, ms que para la organizacin. La relacin es, y debe ser, personal e
intensa, y es probable que abarque sectores ms all de las cuestiones de ges-
tin particulares que motivaron el cometido.
La decisin de lanzar una nueva empresa puede ser una de las ms im-
portantes que adopte una persona y entraa mucho ms que simples cuestio-
nes empresariales y gerenciales. Es sumamente importante que el cliente
adopte solo la decisin definitiva. El asesoramiento consiste en facultar a las
personas para que adopten decisiones fundamentales como sta por s solas,
ms que limitarse a asesorarlas sobre lo que deben hacer.
Varios estudios muestran que muchas personas que inician su propio
negocio por primera vez lo hacen debido a que han sido expulsados de su
carrera normal por una conmocin como la reduccin de personal, o por un
acontecimiento determinante personal como la prdida de un familiar, el
divorcio o un traslado forzoso a un pas desconocido. Esa experiencia puede
marginar a una persona y estimularla a que contemple, ms all de las lneas
de accin normales y previstas, reas nuevas y poco conocidas, como el ini-
cio de una nueva empresa. Las personas que se encuentran en esta situacin
suelen sentirse poco seguras y necesitan apoyo pero, como estn marginadas,
es posible que no puedan acudir a amigos o parientes que normalmente pres-
tan ayuda en esas ocasiones. Por tanto, el asesor profesional puede llenar un
importante vaco.
El asesoramiento suele ir ms all de las cuestiones comerciales. Al poner
en marcha un nuevo negocio, el empresario implica en ello a toda su familia,
puesto que los estilos de vida y la seguridad financiera probablemente van a

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