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ADMINISTRAO GERAL

CAPTULO 1 TEORIA DAS ORGANIZAES

Teoria conjunto de suposies inter-relacionadas para explicar alguma coisa.


Teoria das Organizaes (TO) campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das
organizaes em geral.
Cada uma das teorias reflete, em grande parte, as preocupaes e as relaes econmicas e
sociais da poca em que foram formuladas.
Muitas teorias organizacionais contm princpios que ainda so vlidos uma nova teoria no
elimina as que precederam, mas as complementa.
Cada TO d mais nfase a um aspecto especfico da Administrao:
1. Mecanicistas priorizam os aspectos tcnicos como tarefas, normas, estrutura
organizacional, responsabilidade dos administradores e hierarquia
2. Comportamentais do mais nfase s pessoas que constituem a organizao como
motivao e comportamento
3. Enfoque Sistmico enfatizam as relaes entre as partes da organizao e a sua
interao com o ambiente externo no qual est inserida.

As organizaes so heterogneas e diversificadas: no h duas organizaes iguais.


Administrao a condio racional das atividades.
Teoria Geral da Administrao (TGA) campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da
Administrao em geral.
Trs habilidades do administrador: tcnica, humana e conceitual.
Cinco variveis bsicas objetos de estudo da TGA:
1. Tarefa
2. Estrutura
3. Pessoas
4. Tecnologia
5. Ambiente

Influncia dos Filsofos:


Scrates administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e
experincia.
Plato forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.
Aristteles trs formas de Administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia.

Influncia da Igreja Catlica e da Organizao Militar.


Revoluo Industrial incio da Teoria Clssica da Administrao.

Celso Hamaty 1
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Resuminho 1:
1. Administrao Cientfica 1903 Incio da industrializao
2. Teoria Clssica 1916 Estabilidade
Era Clssica
Pouca mudana
(1900 1950) 3. Relaes Humanas 1927
Previsibilidade
4. Teoria da Burocracia 1940 Regularidade e certeza
5. Teoria Estruturalista 1950
6. Teoria de Sistemas 1951 Desenvolvimento Industrial
Era Neoclssica Aumento da mudana
7. Teoria Neoclssica (APO) 1954
(1950 1990) Fim da previsibilidade
8. Teoria Comportamental (DO) 1957 Necessidade de inovao
9. Teoria da Contingncia 1972
Organizaes de Aprendizagem/Conhecimento Tecnologia da Informao
nfase na: Globalizao
Era da Produtividade nfase nos servios
Informao Qualidade Acelerao da mudana
(Aps 1990) Competitividade Imprevisibilidade
Cliente Instabilidade e certeza
Globalizao

OBS: de um modo geral, a Abordagem Clssica pode ser desdobrada em duas orientaes bastante diferentes e, at certo ponto,
opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
Administrao Cientfica
Teoria Clssica da Administrao

Resuminho 2:
nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no Nvel Operacional
Teoria Clssica Organizao formal
Princpios gerais da Administrao
Teoria Neoclssica Funes do administrador
Organizao formal burocrtica
Teoria da Burocracia
Na estrutura Racionalidade organizacional
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal
Teoria Estruturalista
Anlise infra-organizacional
Anlise inter-organizacional
Teoria das Relaes Humanas Organizao informal
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
Teoria do Comportamento Organizacional
grupo
Nas pessoas Estilos de Administrao
Teoria das decises
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Integrao dos objetivos organizacionais e
individuais
Anlise infra-organizacional e anlise ambiental
Teoria Estruturalista
Abordagem do sistema aberto
No ambiente
Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Teoria da Contingncia
Abordagem do sistema aberto
Na tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia (imperativo tecnolgico)

2 Celso Hamaty
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CAPTULO 2 AS ESCOLAS DA ADMINISTRAO

1. Administrao Cientfica TAYLOR


EUA
TAYLOR quem desenvolveu considerava que a melhor forma de obter bons resultados seria
vincular a remunerao ao cumprimento de metas individuais. Para isso, dividia o trabalho em
pequenas tarefas; determinava a quem cabia cada tarefa; estabelecia padres de produo;
avaliava os resultados alcanados, comparando-os com os padres; e remunerava em funo
desses resultados tentativa de unificar os objetivos individuais com os da empresa por meio do
ganho material mxima prosperidade para a empresa significaria mxima prosperidade para os
empregados
HENRY FORD um dos quem aplicou, dando vrias contribuies na ocasio: a produo em
massa, a intercambialidade das peas e a linha de montagem
Aumentar a produtividade atravs do aumento da eficincia no Nvel Operacional
De baixo para cima (do operrio supervisor gerente)
Das partes para o todo
ORT (organizao racional do trabalho) mtodo de trabalho
nfase na diviso do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisveis
Especializao das pessoas na execuo dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade
Trabalho simples e repetitivo
A maior motivao para as pessoas seria o ganho material colaborao dos operrios atravs
dos Planos de Incentivos Salariais
Buscava a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo

Crticas:
A superespecializao robotiza o operrio
Viso microscpica do homem
Ausncia de comprovao cientfica
Abordagem incompleta apenas organizao formal
Limitao do campo de aplicao
Abordagem prescritiva e normativa
Tipicamente de sistema fechado

A Administrao Cientfica foi o 1 passo na busca de uma teoria administrativa

Celso Hamaty 3
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2. Teoria Clssica FAYOL


Frana
HENRI FAYOL
Teoria que estabelece uma forma de administrar dando nfase maneira correta de se estabelecer
a estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, por meio da
compreenso precisa e metdica do trabalho
Aumentar a eficincia atravs da forma e disposio dos rgos
nfase na Anatomia (estrutura) e na Fisiologia (funcionamento)
De cima para baixo
Do todo para as partes
nfase na Estrutura Organizacional: departamentalizao (horizontal) pode ser feita segundo
diversos fatores: por produto, por clientela, por projetos, por rea geogrfica; e nveis de autoridade
(vertical)
Crticas:
Abordagem simplificada da organizao formal, deixando de lado a organizao informal
Ausncia de comprovao cientfica
Mecanicismo de sua abordagem: Teoria da Mquina
Abordagem de sistema fechado

Foi a base da moderna teoria administrativa

A fim de aclarar a funo administrativa, Fayol reparte em 5 subfunes, ou elementos do


processo administrativo, a saber:
1. Prever
2. Organizar
3. Comandar
4. Coordenar
5. Controlar

4 Celso Hamaty
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3. Teoria das Relaes Humanas MAYO


EUA
Teoria baseada no princpio de que a remunerao no era suficiente para motivar os
empregados a conseguir resultados favorveis; ela preconizava que era necessrio manter o
moral do pessoal elevado e, para isso, o importante seria manter um ambiente agradvel e
humano na empresa, alm da remunerao adequada
Desloca a preocupao da Tarefa e Estrutura para a preocupao com as pessoas
Surgiu com a experincia de HAWTHORNE ( um lugar), em 1927, coordenada por ELTON MAYO
O aperfeioamento dessa teoria, dentro de um enfoque mais holstico, deu origem Teoria
Comportamental
Novas variveis:
Integrao social
Comportamento social dos empregados
Necessidades psicolgicas
Novas formas de recompensa e sanes no materiais
Estudo dos grupos informais e da chamada organizao formal
Despertar das relaes humanas dentro das organizaes
nfase nos aspectos emocionais e no racionais
Importncia do contedo dos cargos e tarefas

Conciliao das duas funes bsicas: econmica e social


Estudos sobre a motivao humana noo do Ciclo Motivacional
Experincias pioneiras sobre liderana excelncia da liderana democrtica
Importncia da comunicao sobre os relacionamentos
Deixaram a organizao formal de lado nfase na organizao informal

Crticas:
Viso inadequada dos problemas de relaes industriais
Limitao no campo experimental
Parcialidade nas concluses
Levou um certo
Concepo ingnua e romntica do operrio descrdito a essa teoria

Precisou passar por uma completa reelaborao a partir da Teoria Comportamental

Celso Hamaty 5
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4. Teoria da Burocracia WEBER


MAX WEBER criador
Ao redor dos anos 40
Teoria que enfatiza formalizao, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade, profissionalizao
e competncia tcnica dos funcionrios
Surgiu em funo:
Fragilidade das Teorias Clssicas e das Relaes Humanas (contraditrias)
Necessidade de um modelo que abordasse todas as variveis
Crescimento do tamanho e da complexidade das empresas
Ressurgimento da Sociologia da Burocracia: um homem pode ser pago para agir e se comportar
de maneira preestabelecida, bem explicada e as emoes no podem interferir no seu
desempenho.

Baseia-se na racionalidade
Origem no novo conjunto de normas morais: tica protestante
As regras partem de cima

Trs formas de racionalidade surgidas pela tica protestante:


Capitalismo
Burocracia
Cincia moderna

Caractersticas:
1. Carter legal das normas e regulamentos exaustivos, por escrito
2. Carter formal das comunicaes por escrito
3. Carter racional e diviso do trabalho cada participante deve saber a sua tarefa
4. Impessoalidade nas relaes
5. Hierarquia de autoridade reduzir o atrito
6. Rotinas e procedimentos estandartizados regras e normas regulam a conduta
7. Competncia tcnica e meritocracia escolha baseada no mrito
8. Administrao separada da propriedade os administradores no so os donos
9. Completa previsibilidade do funcionamento
10. Profissionalizao dos participantes
Especialista
Assalariado
Ocupante de cargo
nomeado pelo superior
Mandato indeterminado
Segue carreira
No possui a propriedade dos meios de produo

6 Celso Hamaty
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Comparando o que estudamos at agora, percebemos que Taylor procurava meios e mtodos
cientficos para realizar o trabalho, e sua maior contribuio foi para a gerncia; Fayol teve sua
maior contribuio para a direo e Weber teve sua maior contribuio para a organizao como
um todo. Vemos que, todos os trs se preocupavam com os componentes estruturais da
organizao.

5. Teoria Estruturalista
Surgiu a partir das crticas rigidez e impessoalidade da Teoria da Burocracia, que tendia a
transformar uma organizao num sistema fechado
Os estruturalistas foram precursores da abordagem sistmica, isto , visualizao como um
sistema aberto, em permanente interao com o ambiente externo no qual est inserida
Procura definir tipos de organizaes conforme as atividades executadas
O todo maior do que a soma das partes
Abordagem mltipla e globalizante: organizao formal e informal
Sanes materiais e sociais
Devem ser considerados todos os tipos de organizaes
Utilizao de tipologia organizacional: simples e unidimensional, baseada nos tipos de controle
Caractersticas das organizaes:
Diviso do trabalho
Centros de poder
Substituio de pessoal

Organizao como unidade social: artificialidade


4 tipos bsicos de organizao:
1. Associao de benefcios mtuos
2. Organizaes de interesses comerciais
3. Organizaes de servios
4. Organizaes de Estado

Constante interao com o meio ambiente

Celso Hamaty 7
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6. Teoria de Sistemas
A teoria dos sistemas foi idealizada pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy num esforo para criar
princpios aplicveis a todos os ramos do conhecimento

A partir dessa teoria, alguns princpios usados em biologia aplicam-se fsica, qumica e s
organizaes sociais, variando a forma de aplicao conforme as caractersticas dos sistemas
todo organismo vivo essencialmente um sistema aberto tendncia para a integrao nas
vrias cincias naturais e sociais

As organizaes so sistemas abertos, isto , esto inseridas num ambiente do qual importam
insumos e para o qual exportam sues outputs decorrncia da Teoria Geral de Sistemas teoria
que v a organizao como um todo integrado, constituda de partes que interagem entre si, e
inserida num ambiente com o qual interage permanentemente

Sistemas fechados so sistemas isolados de seu ambiente

Caractersticas das organizaes sociais como sistemas abertos: o crescimento, a diferenciao, a


ordem hierrquica, a dominncia, o controle, a competio e a homeostase

Homeostase: a capacidade de um sistema aberto de conservar um estado


equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores

Stakeholder: todo aquele que afetado pelas atividades da organizao e que


tambm a afeta

Stakeholder externo: Stakeholder que atuam no ambiente externo organizao


como governo, mdia, sindicatos, fornecedores, clientes e competidores

Stakeholder interno: Stakeholder que atuam dentro da organizao, basicamente,


scios e empregados

A TGS fundamenta-se em 3 premissas bsicas:


1. Os sistemas existem dentro de sistemas
2. Os sistemas so abertos
3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura

Matemtica, ciberntica e TI trouxeram imensas possibilidades de desenvolvimento

Os parmetros dos sistemas so:

8 Celso Hamaty
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1. Entrada ou insumo ou impulso


2. Sada ou produto ou resultado
3. Processamento ou processador ou transformador
4. Retroao ou retroalimentao ou retroinformao (feed back)
5. Ambiente

Principais caractersticas:
Ponto de vista sistmico 5 partes bsicas: entrada, processo, sada, retroao e
ambiente;
Abordagem dinmica, multidimensional, multinivelada, multimotivacional, probabilstica,
multidisciplinar, descritiva, multivarivel e adaptativa

Caractersticas dos sistemas abertos:


Importao de
1 energia
Eles importam alguma forma de energia do ambiente externo

A energia transformada. Ex.: a organizao cria novos produtos, processa


2 Transformao
materiais, treina pessoas

3 Output Produtos so exportados para o meio ambiente

4 Ciclo de eventos O padro de atividades de uma troca de energia tem carter cclico

Entropia uma lei universal na qual todas as formas de organizao se movem


para a desorganizao ou morte
Para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se para deter o processo
5 Entropia negativa
entrpico: precisam adquirir entropia negativa
Os sistemas abertos, importando mais energia de seu meio ambiente do que
expende, podem armazen-la e, assim, adquirir entropia negativa

Os inputs (ou insumos) para os sistemas vivos no consistem somente em


Input de
informao, materiais contendo energia, os quais se transformam ou so alterados pelo
6 feedback negativo trabalho
e processo de
Os inputs so tambm de carter informativo e proporcionam sinais estrutura
codificao
sobre o ambiente e sobre seu prprio funcionamento em relao a ele

A importao de energia para deter a entropia opera para manter certa


constncia no intercmbio de energia, de modo que os sistemas abertos que
Estado firme e sobrevivem so caracterizados por um estado firme
7 homeostase
Um estado firme no sem movimento ou de equilbrio
dinmica
A fim de garantir sua sobrevivncia, os sistemas funcionaro de modo a obter
uma margem de segurana alm do nvel imediato de existncia

Os sistemas abertos deslocam-se para a diferenciao e a elaborao


Os padres difusos e globais so substitudos por funes mais especializadas
8 Diferenciao
As organizaes sociais deslocam-se para os papis de multiplicao e
elaborao com maior especializao de funo

Os sistemas abertos so caracterizados pelo princpio da equifinalidade, de


9 Eqifinalidade acordo com o qual um sistema pode alcanar, por vrios caminhos, o mesmo
estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais

LEMBRE-SE:

Celso Hamaty 9
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A teoria tradicional das organizaes focalizou principalmente o carter de suas estruturas


internas; abordou os problemas organizacionais, pensando mais em termos de sistema
fechado do que aberto. Seus modelos clssicos so os de Weber, Gulick e Taylor
A teoria da mquina abrange os 3 modelos, pois, embora a organizao seja formada por
pessoas, os 3 modelos consideram-na como se fosse uma mquina ou seja, tanto um
aparelho mecnico como uma organizao so ambos construdos tendo em vista o
atingimento de uma finalidade.
Seus conceitos principais so: especializao de processos de tarefas; padronizao de
desempenho de papel; unidade de comando e centralizao da tomada de deciso;
uniformidade de prticas; no-duplicao de funo

Burns e Stalker entendem que h 2 tipos extremos de organizao, entre os quais se situam
muitos tipos intermedirios:
1. Sistema Mecnico adequado a condies relativamente estveis de
tecnologia e mercado
2. Sistema Orgnico apropriado a condies de mudanas que do
origem constantemente a novos problemas e requisitos imprevistos para aes, que no
podem ser desmembradas e distribudas automaticamente pelos papis funcionais
definidos dentro da estrutura hierrquica

Poucas organizaes situam-se num dos extremos. As organizaes que tendem para o
sistema mecnico acabam sendo menos abertas, mais hierarquizadas, menos flexveis e
mais difceis de mudar, por isso s costumas ser apropriadas para ambientes estveis

A teoria de sistemas baseia-se no conceito do homem funcional

A QUINTA DISCIPLINA O RACIOCNIO SISTMICO


fundamental que as 5 disciplinas funcionem em conjunto por isso que o raciocnio
sistmico a 5 disciplina, pois a disciplina que integra as outras quatro
O raciocnio sistmico est sempre mostrando que o todo pode ser maior que a soma das
suas partes
Para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico precisa das outras quatro disciplinas:
1) Objetivo comum
2) Modelos mentais
3) Aprendizado em grupo
4) Domnio pessoal

Leis da 5 disciplina:
1. Os problemas de hoje provm das solues de ontem
2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste
3. O comportamento melhora antes de piorar
4. A sada fcil geralmente nos conduz de volta porta de entrada
5. A cura pode ser pior que a doena
6. Mais rpido significa mais devagar
7. Causa e efeito no esto intimamente relacionadas no tempo e no espao

10 Celso Hamaty
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8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados mas as reas de


maior alavancagem so geralmente as menos evidentes
9. Voc pode assoviar e chupar cana mas no ao mesmo tempo
10. Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos
11. No existem culpados

7. Teoria Neoclssica
Teoria Neoclssica ou Escola Operacional ou do Processo Administrativo
Utilizao dos conceitos da Teoria Clssica sem os exageros e distores
Caractersticas:
nfase na prtica da Administrao
Reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos
nfase nos princpios clssicos da Administrao
nfase nos resultados e objetivos
Ecletismo aberto e receptivo

Ponto fundamental: a Administrao uma tcnica social bsica


Surgiu com o crescimento exagerado das organizaes
Respostas que procurou dar: centralizao x descentralizao (vantagens e desvantagens)
nfase nas funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle
A organizao formal apresenta 5 caractersticas bsicas:
1. Diviso do trabalho
2. Especializao
3. Hierarquia
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade
5. Racionalismo da organizao formal

A organizao pode desenvolver uma especializao vertical (nveis hierrquicos) e uma


especializao horizontal (departamentalizao)

Administrao Por Objetivos (APO) ou Por Resultados DRUCKER

EUA
A APO um conjunto de procedimentos pelos quais a administrao superior e as gerncias
identificam as metas de cada unidade, definem a quem cabe a responsabilidade para atingir essas
metas e estabelecem os compromissos que cada um deve assumir para conseguir alcan-las
Peter F. Drucker criador
Modelo Administrativo Identificado com a Teoria Neoclssica
Objetivos anuais e de longo prazo

Celso Hamaty 11
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Caractersticas:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio
Interligao entre os objetivos departamentais
Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos
Participao atuante da chefia
Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos

Os objetivos tm que ser: no trabalho e no no homem, detalhado, fcil linguagem, tragam


resultados, especficos, dentro dos princpios da administrao, devem ser difceis mas no
impossveis

Ideal: contatos freqentes (dirios) e o processo esteja separado da anlise salarial

8. Teoria Comportamental Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris, Herzberg e outros


(estudos a serem vistos no prximo captulo)
EUA
A forma ideal de administrar a que prioriza a importncia de compreender e conhecer os
subordinados e suas necessidades, de modo a motiv-los e a obter melhores resultados por meio
deles
Marca a mais profunda influncia das cincias na Administrao

Influncia do Behaviorismo
O behaviorismo ou comportamentalismo nasceu no incio do sculo XX com os trabalhos do
psiclogo norte-americano J. B. Watson
Essa escola da psicologia cientfica defende uma maior importncia da psicofisiologia e dos
fatores do meio ambiente sobre o comportamento humano do que dos fatores inatos
O ponto focal de seus estudos centra-se nas questes de aprendizagem e em suas formas mais
elementares, tais como o condicionamento
O behaviorismo incorporou Administrao a partir do momento em que passou a se interessar
pelos assuntos pertinentes aos fenmenos da motivao humana

Processo Decisorial todo indivduo um tomador de deciso, embora no tenha condies de


analisar todas as situaes integralmente

Busca de uma soluo satisfatria e no de uma soluo tima

Teorias Clssica, Neoclssica e Relaes Humanas prescritiva e normativa


Teoria Comportamental descritiva e explicativa Anlise Descritiva que mostra o que
Anlise Prescritiva que mostra o que deve ser

Privilegia as organizaes mais democrticas, menos estruturadas


hierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na equalizao do poder

Princpios gerais:

12 Celso Hamaty
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1) Processo decisrio
2) Liderana
3) Autoridade e aceitao de normas
4) Homem administrativo
5) Conflito de objetivos

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)


Origem na Teoria Comportamental

Conceito dinmico de organizao, cultura organizacional e mudana organizacional

Estratgia desenvolvida no decorrer das dcadas de 60 e 70, baseada na experincia, que tem por
finalidade mudar as crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas
possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo
vertiginoso de mudana

Conceito behaviorista

A sobrevivncia da organizao depende da maneira que ela se relaciona com o meio

nica maneira de mudar a organizao mudar a cultura organizacional

Cada organizao um sistema complexo e humano

Para mudar o clima organizacional, a organizao precisa ter as seguintes caractersticas:


a) Adaptabilidade
b) Senso de identidade
c) Perspectiva exata do meio ambiente
d) Integrao entre os participantes

Processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras exgenas e


endgenas

Segundo Blake e Mouton, h 3 tipos de desenvolvimentos:


1. Mudana evolucionria lenta e suave
2. Mudana revolucionria rpida, intensa e brutal
3. Desenvolvimento sistemtico as mudanas resultantes se traduzem por apoio e no por
resistncias ou ressentimentos

Tecnologia do desenvolvimento organizacional coleo de tcnicas e mtodos que aumenta


rapidamente e que emergiu das cincias comportamentais

O processo de DO consiste fundamentalmente em:


1. Coleta de dados
2. Diagnstico organizacional
3. Ao de interveno

Celso Hamaty 13
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O DO uma alternativa democrtica participativa muito interessante para a renovao e


revitalizao das organizaes

9. Teoria da Contingncia
Teoria segundo a qual no existe uma nica maneira certa, mas sim vrias alternativas, dependendo
de cada caso eqifinalidade

Um sistema pode alcanar, por vrios caminhos, o mesmo


estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais

Est intimamente ligada abordagem sistmica


As condies do ambiente que causam as transformaes no interior das organizaes e a de
que no se consegue alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo
Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio-ambiente
O melhor estilo gerencial e as melhores decises dependem, e, cada caso, de muitos fatores:
do ambiente em que se encontra a empresa, do seu pessoal e da sua situao especfica.
Estimula os administradores a diagnosticar a situao cuidadosamente antes das decises
A tecnologia passou a assumir importante papel na teoria administrativa e se desenvolve a partir do
Know-how (conhecimentos acumulados e desenvolvidos ao longo do tempo nas empresas)
A tecnologia sob 2 ngulos:
Como varivel ambiental e externa
Como varivel organizacional e interna

A Teoria da Contingncia ecltica e integrativa e ao mesmo tempo relativista e situacional

James D. Thompson desenvolveu modelos contingenciais que examinam tecnologias


frequentemente empregadas nas organizaes de servios e auxiliam a formulao do desenho
organizacional destas instituies
Nas figuras:
Retngulos representam grupos de trabalho ou organizaes
Crculos representam os funcionrios
Setas representam o fluxo de trabalho

14 Celso Hamaty
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Tecnologia
Mediadora

Tecnologia
de Vnculo
Extenso

Tecnologia OBS.: as empresas prestadoras de sv


que utilizam tecnologia intensiva
Intensiva tendem a ser dotadas por estruturas
funcionais ou divisionais de
vinculao lateral ou por estruturas
matriciais

CAPTULO 3 COMPORTAMENTOS NAS ORGANIZAES

1. Maslow
Teoria da Motivao de Maslow: necessidades humanas dispostas em nveis numa hierarquia de
importncia e de influncia:

5 Auto Realizao

4 Estima

3 Sociais

2 Segurana

1 Fisiolgicas

Princpio bsico da motivao: uma necessidade satisfeita no um motivador de


comportamento o que motiva as pessoas so as necessidades insatisfeitas

2. Mc Gregor: Teoria X e Teoria Y


Mc Gregor definiu 2 tipos de gerentes:

Teoria X Teoria Y
Teoria O ser humano tem averso ao O ser humano aceita
trabalho e, portanto, a maioria das responsabilidades e pode considerar
pessoas precisa ser coagida, o trabalho da mesma forma que um
controlada, dirigida, ameaada de jogo para produzirem de forma
punio e premiada materialmente eficiente e eficaz, as pessoas devem
para se esforar e produzir ser motivadas em funo das suas

Celso Hamaty 15
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eficientemente e eficazmente necessidades especficas


As pessoas so preguiosas e no As pessoas no so preguiosas e
Pressupostos
gostam de responsabilidades assumem responsabilidades
Objetivo das pessoas Segurana individual Realizao pessoal e profissional
Motivao para produzir Emprego e remunerao Participao
Instrumento dos
empresrios e dos gerentes
Disciplina e prmios materiais Mentalizao e treinamento

Ouchi: Teoria Z
No final da dcada de 70, Ouchi estendeu a teoria de Mac Gregor adaptando-a ao modelo
japons de administrar:
1. Deciso consensual e em grupo
2. Emprego vitalcio
3. Participao do empregado na definio de melhorias do prprio trabalho
4. Qualidade de vida

Trata-se no de uma nova teoria, mas de um conjunto de tcnicas administrativas


influenciadas pela filosofia e pelos costumes japoneses

3. Rensis Likerk
Seus principais estudos foram relacionados a:

Definio de 2 tipos de supervisor:


Tipos de
superviso 1) O que trabalha concentrado no servio mais prximo da Teoria X
2) O que trabalha concentrado nos subordinados mais prximo da Teoria Y

O aumento da lealdade aos colegas tende a aumentar a produtividade nos grupos que aceitam os
Lealdade aos
colegas objetivos e a diminu-la nos que no aceitam quanto maior a lealdade entre os colegas, menor a
tenso no ambiente

Estudo do papel dos chefes intermedirios como elementos de ligao entre os


subordinados e a organizao
Salientou a importncia do papel dessas chefias na integrao dos subordinados e
desses com a organizao
Para operar eficientemente, um supervisor deve possuir prestgio junto a seu superior para
Linking-ping influenciar suas decises
(pino de ligao)
Cabe assim aos chefes intermedirios o papel de representar a organizao diante dos
subordinados, influenci-los favoravelmente, e ser capaz de influenciar sua prpria chefia
no que for importante para o grupo
A concluso do estudo de Likerk foi que a administrao s faria pleno uso das capacidades
de seus recursos humanos quando cada pessoa fosse membro de um ou mais grupos
de trabalho, identificados com a organizao
Liberdade de
comunicao e Likerk realizou muitos estudos relacionados percepo, mostrando como as pessoas se
sua percepo enganam em relao percepo dos outros
simples compreender esse fato quando se considera que as pessoas podem ver coisas
diferentes numa mesma imagem tanto mais fcil ocorrer diferenas de percepo em
relao a situaes complexas, envolvendo conceitos abstratos e lidando com emoes e
interpretaes de atos e palavras
Pode-se dizer que cada pessoa percebe sua participao na soluo de problemas de
forma diversa
A percepo da liberdade de comunicao com as chefias vista de forma diferente pelos

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vrios grupos
A percepo varia de pessoa para pessoa e como importante comunicar bem e
captar a percepo que o outro teve da comunicao quanto maior a preciso das
percepes, mais alta a produtividade

Correlao entre O estudo mostrou uma correlao forte entre a eficincia da produo e a percepo dos
comunicao e chefes intermedirios em fazer chegar suas idias administrao superior boa comunicao e
produo bom desempenho caminham juntos

Os tipos de variveis numa organizao so:


1. Variveis causais independentes, quase sempre sob controle, que definem as
Variveis caractersticas bsicas da organizao: objetivos, polticas, tecnologias, cultura, estrutura etc
casuais,
intervenientes e 2. Variveis intervenientes refletem o estado interno da organizao e do seu pessoal:
finais lealdade, expectativas, dedicao, aspiraes, percepes, motivao, comunicao etc
3. Variveis finais dependentes das demais, refletem os resultados da organizao:
resultado, produo, vendas, qualidade, margem, produtividade, rentabilidade etc

Likerk define 4 sistemas de administrao:


Sistemas de I - Autoritrio forte aproxima-se com a Teoria X, de Mc Gregor
gesto II - Autoritrio benvolo intermedirio
empresarial
III - Participativo consultivo intermedirio
IV - Grupo participativo aproxima-se com a Teoria Y

4. Chris Argyris
Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de imaturidade pessoal e
profissional para um de maturidade o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional
d-se de forma gradual e contnua, desde uma completa imaturidade at a maturidade.
Imaturidade Maturidade
Passividade Atividade
Dependncia Independncia
Comportamento uniforme Comportamento variado conforme a situao
Interesses superficiais Interesses profundos
Perspectiva limitada do tempo viso mope Ampla perspectiva do tempo capacidade de planejar
Posio subordinada Posio inferior, igual ou superior
Falta de conscincia e de controle do eu Conscincia e controle do eu
Comunicao precria Comunicao eficaz
Percepo sob ponto de vista nico (pessoal) Percepo sob vrios pontos de vista

Dependendo do estilo de administrao utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou no a


amadurecer, podendo chegar a ponto de serem impedidas de se desenvolver por causa das prticas
administrativas adotadas

O uso satisfatrio de deficientes mentais em alguns servios repetitivos mostra como o trabalho
planejado, em alguns casos, com nvel de exigncia muito baixo em termos intelectuais e de
maturidade

Argyris props um tipo de organizao do trabalho, que ficou conhecido como job enlargement

Job enlargement (ou ampliao horizontal do trabalho): abordagem que amplia o nmero de
atividades que so alocadas s pessoas para lhes dar participao mais ampla no processo de trabalho

Celso Hamaty 17
ADMINISTRAO GERAL

Job enrichment (ou ampliao vertical do trabalho): abordagem que aloca s pessoas atividades
variadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de execuo e de controle de
resultados

A tendncia atual no mais no sentido de dividir o trabalho em tarefas muito elementares, pois
isso cria grande necessidade de coordenao e comunicao cada vez mais complexas nas
grandes organizaes a nfase nos processos, atribuindo a responsabilidade por eles a
uma pessoa ou a uma equipe

Estudos subseqentes desdobraram os conceitos acima apresentados, criando a teoria do empowerment

Empowerment: teoria que sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram quando so
dadas s pessoas oportunidades de participar e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a ele
pertinentes

Desdobramentos subseqentes do job enlargement, job enrichment e empowerment so


encontrados na reengenharia, que usa esses conceitos na reformulao dos processos da empresa
integrar processos traz vrios benefcios, como reduo de custos e tempo e diminuio de erros,
atrasos e reparos gerados por esses erros

5. Herzberg
Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores
motivam os empregados. Segundo ele, existem 2 tipos de fatores motivacionais:
1. Fatores motivacionais propriamente ditos: relacionados aos aspectos pessoais de
realizao profissional e ao contedo do trabalho, intrnsecos pessoa
2. Fatores higinicos: fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como
tipo de superviso, salrio e status

Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam so os fatores
motivacionais
Concluso de Herzberg: fatores higinicos tm limites inferiores e superiores; os motivacionais
devem ser proporcionados na maior qde possvel

Fatores Higinicos Fatores Motivacionais


Realizao profissional
Reconhecimento para resultados
Trabalho interessante
Responsabilidade
Perspectivas de promoo
Aumento de conhecimento
Diretrizes administrativas da empresa
Qualidade da superviso
Relaes pessoais
Condies de trabalho
Salrios

18 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

Status
Segurana

Observe: embora as condies de trabalho e os salrios sejam predominantemente fatores higinicos,


avanam at certo ponto sobre o lado motivacional na linha divisria

Comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg:

5 Auto Motivacionais
Realizao

4 Estima

3 Sociais
Higinicos
2 Segurana

1 Fisiolgicas

6. McClelland
Teoria dos Motivos Determinantes mostra que h certas necessidades que so aprendidas em
funo da interao humana com o meio social, as quais seriam as seguintes:
1. de Realizao
2. de Poder
3. de Afiliao

Essas necessidades, aprendidas, esto presentes em todos, mas somente uma delas sobressai
na personalidade de cada um
De acordo com a necessidade mais importante de cada um, possvel estabelecer qual o melhor
ambiente de trabalho para cada pessoa
A administrao deve ter o cuidado de lotar as pessoas nos ambientes de trabalho mais propcios
ao seu desempenho

7. Lewin
Teoria de Campo de Lewin: assegura que o comportamento humano depende de 2 fatores
fundamentais:
1. O comportamento derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em
determinada situao as pessoas comportam-se em face de uma situao total (Gestalt)
envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente

Celso Hamaty 19
ADMINISTRAO GERAL

2. Esses fatos e eventos apresentam a caracterstica de um campo dinmico de foras,


no qual cada fato ou evento tem uma inter-relao dinmica com os demais, influenciando-
os ou sendo influenciado por eles

A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situao ou pessoa podem ser
percebidos e interpretados diferentemente por cada indivduo

8. Festinger
Teoria da Dissonncia Cognitiva baseia-se na premissa de que toda pessoa se esfora para
estabelecer um estado de consonncia ou consistncia (coerncia) com ela mesma

Se a pessoa tem cognies sobre si mesma e sobre seu ambiente que so inconsistentes entre si
(isto , uma cognio implica o oposto da outra) ento ocorre um estado de dissonncia cognitiva

A dissonncia cognitiva uma das principais fontes de inconsistncias no comportamento

As pessoas no toleram a inconsistncia e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um indivduo
acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crena), o indivduo est motivado
para reduzir o conflito a esse conflito ou inconsistncia d-se o nome de dissonncia

O elemento cognitivo uma espcie de crena, conhecimento ou opinio que o indivduo tem em si
mesmo ou do meio externo

Teorias do Reforo, da Expectativa e da Equidade so teorias que reforam os


programas de remunerao por desempenho

9. Skinner
Teoria do Reforo comportamentos reforados por estmulos positivos tendem a se repetir,
enquanto que comportamentos punidos ou castigados tm grande probabilidade de no ocorrerem
novamente

10. Vroom
Teoria da Expectativa a administrao deve ter o cuidado de vincular as recompensas desejadas
pelo interessado e realmente merecidas, ao desempenho individual do colaborador, para que ele
seja adequadamente motivado

11. Stacy Adams


Teoria da Equidade enfatiza a fora motivadora da luta pela igualdade dentro das organizaes
Se um funcionrio percebe que est sendo injustiado pelo sistema de remunerao ou de
recompensas adotado pela empresa, fatalmente haver conflitos de naturezas diversas

20 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

Por outro lado, a percepo de que o processo de distribuio de recompensas justo e coerente
com habilidades e potenciais individuais, leva os colaboradores a acreditar na empresa, buscar
aprimoramento e melhor desempenho, na certeza de que, comparativamente com os demais, ser
to habilidoso quanto os outros e com isso tambm ter sua recompensa

12. Barnard
Definiu as organizaes como sistemas cooperativos onde h interao entre duas ou mais
pessoas cooperando para atingir um objetivo comum, desde que haja justificativa para esse esforo
Naturalmente, quando a organizao pequena, os objetivos pessoais se confundem com os
organizacionais

13. Tannenbaum e Smith


O modelo de Tannenbaum e Smith foi uma tentativa de entender a liderana com base em
pesquisas a orientao para a tarefa consiste em aes tomadas pelo lder para realizar o
trabalho

14. Herbert A Simon


Conceito de Arbtrio Delimitado parte do pressuposto que a lista de proposies geradas por
quem decide restringida por normas sociais, legais e morais

CAPTULO 4 ESTILOS GERENCIAIS

1. Robert Blake e Jane Mouton: a Grade Gerencial

Celso Hamaty 21
ADMINISTRAO GERAL

2. Reddin: a Teoria 3D
A Teoria de Reddin, ou da eficcia gerencial, chamada Teoria 3D, porque introduz uma 3 dimenso no
plano cartesiano da grade gerencial visando obteno da eficcia

Reddin diz que a principal funo do administrador a obteno de resultados, isto , o administrador
deve ser antes de tudo, eficaz

22 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

As inovaes de Reddin consistem em perceber que esses estilos bsicos (dedicado, integrado,
relacionado, separado) se modificam em outros semelhantes e no reconhecimento do fato de que no
existe estilo ideal, o qual depende do ambiente em que atua o gerente

Pode-se representar 12 estilos de gesto, incluindo um 3 eixo cartesiano para representar a eficcia:

3. Hersey e Blanchard: a Teoria da Curva da Maturidade


A Teoria da Curva da Maturidade baseada na eficcia gerencial, porm simplificada, tanto na
determinao do estilo requerido pela situao como na definio da forma de atuao do gerente a
teoria pretende relacionar o estilo de liderana que se deve adotar com o nvel de maturidade dos
subordinados

Celso Hamaty 23
ADMINISTRAO GERAL

Liderana situacional: 4 tipos de liderana


(combinao de tarefa e relacionamento)
Maturidade Tarefa Relacionamento
Determinar
Persuadir (+) /
Compartilhar / (+)
Delegar

medida que a maturidade dos


colaboradores aumenta, o lder deve
comear a reduzir o comportamento
orientado para a tarefa e a aumentar o
comportamento para o relacionamento

Os fatores que determinam o estilo mais adequado para cada situao, embora sejam muitos, podem ser
resumidos no tipo de subordinado do gerente, pois h forte correlao entre os fatores a forma
ideal de atuao do gerente pode ser resumida na maneira como ele deve agir em relao aos
subordinados para obter resultados

M1 (corresponde ao Dedicado). Se os subordinados tm maturidade muito baixa, o estilo do gerente


deve ser o que Reddin define como dedicado. A forma mais eficaz para obter resultados dos
subrodinados ser por meio de ordens assim, o gerente deve determinar ou ordenar

M2 (corresponde ao Integrado). medida que aumenta o nvel de maturidade dos subordinados, no


adianta ordenar, ser preciso que os subordinados compreendam a razo das ordens dever,
portanto, persuadir

M3 (corresponde ao Relacionado). Aumentado ainda mais a maturidade dos subordinados, o gerente


no deveria decidir sozinho, mas compartilhar a deciso com os subordinados

M4 (corresponde ao Separado). Finalmente, quando os subordinados tm alta maturidade, a melhor


forma de obter resultados seria estabelecer aonde se deseja chegar e deixar aos subordinados a
escolha da maneira mais adequada ele deveria, portanto, delegar

Estilos Bsicos de Reddin x Curva da Maturidade:

CAPTULO 5 PROCESSOS GERENCIAIS E AS RELAES COM OS FATORES


HUMANO, TECNOLGICO E ECONMICO

1. Tipos de estrutura/organizao x permeabilidade/flexibilidade/intimidade com a rede

24 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

As organizaes, envolvidas por ambientes de mudanas rpidas e globais, precisam contar com
estruturas que as capacitem a desenvolver um potencial de aprendizagem preciso verificar
como as vrias formas de organizao se avaliam por seu potencial de aprendizagem

Uma vez que a permeabilidade, a flexibilidade e a intimidade com a rede (fornecedores, clientes e
concorrentes) so formas pelas quais as empresas podem aprender e reaprender habilidades
crticas, vejamos como as demais formas se comportam:

1. Estrutura funcional no permite os funcionrios um contato prximo com os clientes;


no ocorre a infertilizao de idias

2. Estrutura divisional idem funcional potencial do funcionrio fica limitado

3. Organizao matricial melhora esse quadro de fechamento, pois permite que os


funcionrios tenham novas experincias; contatos muito rpidos devido a recursos
humanos escassos; permite que os integrantes aprendam de outros integrantes

4. Organizaes modulares possibilita constante contato dos seus empregados com os


seus clientes; a dependncia de fornecedores externos acarreta problemas ao expor a
empresa ao esvaziamento por seus fornecedores

5. Organizao horizontal traz ganhos significativos: ao organizar os empregados, no por


funes, mas agrupando-os por processos dos funcionrios

Porm, a estrutura de uma organizao depende da estratgia, e esta s pode ser implementada
se no se chocar com a cultura organizacional

2. Noes sobre Estratgia


Poltica x estratgia: a poltica uma deciso condicionada; a estratgia uma regra para a
tomada de decises

A poltica (universo dos fins objetivos ltimos) a determinante da Estratgia (universo dos
meios recursos)

Condicionantes da estratgia:
1. Ttica universo do esquema
2. Tcnica universo do processo
3. Prxis universo do estilo

A determinao da estratgia se d pela poltica, sendo diretamente condicionada pela ttica e


pala prxis

3. Os Processos, as Pessoas, Organizao e a Cultura da Inovao


A viso por processos passa a dominar as operaes das organizaes. As pessoas, em seus postos de
trabalho, participando de um ou mais processos, trabalham alinhadas com os mesmos objetivos. Algumas
caractersticas so:

Celso Hamaty 25
ADMINISTRAO GERAL

a) Liderana em lugar de autoridade


b) Parcerias atravs de redes
c) Prioridades dinmicas

O novo ambiente dever mostrar diferentes caractersticas:


a) Vnculos transitrios
b) Recompensa por resultados
c) Reciclagem contnua

A organizao modifica-se para acomodar os novos negcios, processos e pessoas. Estas so algumas
das caractersticas:
a) Fronteiras permeveis
b) Localizao virtual
c) Estrutura por matriz de objeto
d) Sistemas de gesto amplos e dinmicos

CAPTULO 6 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

26 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

A estrutura organizacional pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a
autoridade distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes
compete para a obteno dos objetivos organizacionais

A estrutura organizacional representada pelo organograma, que define a diviso do trabalho e da


autoridade e delineia o sistema de comunicao da organizao

A estrutura composta por 3 componentes bsicos inter-relacionados:

1) Sistema de Atividade o resultado da alocao de atividades entre membros da


organizao
Trs reas devem ser abordadas:
a) Departamentalizao
b) Especificao das atividades
c) Linha de assessoria

2) Sistema de Autoridade o poder para tomar decises e comandar pessoas


Principais aspectos:
a) Amplitude administrativa e nveis hierrquicos
b) Determinao do nvel adequado de descentralizao da
autoridade
c) Delegao da autoridade

3) Sistema de Comunicao a rede atravs do qual fluem as informaes que permitem


o funcionamento da estrutura
Os seguintes pontos precisam ser definidos: o que, como, quando comunicar e de
quem a comunicao

Todo tipo de organizao possui 2 tipos de estrutura:


Formal origina-se nas relaes sociais e pessoais planejadas conforme
organograma
Informal origina-se nas relaes sociais e pessoais no previstas e no
planejadas

Engenharia do produto: procura responder pergunta: o que fazer?


Engenharia de processo: procura responder pergunta: como fazer?
Engenharia de produo: procura responder pergunta: quando fazer?

Tipos de estrutura

1) Funcional
Realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica ou de conhecimento. Ex.: rea

Celso Hamaty 27
ADMINISTRAO GERAL

financeira, rea de produo


A criao deste tipo de estrutura favorvel para organizaes que atuam em ambientes
seguros, com pouca variedade de produtos, sem necessidade de mudanas tecnolgicas,
favorecendo assim a especializao profissional
Os pontos fortes so a especializao tcnica e a eficiente utilizao dos recursos em cada rea
tcnica

Utilizadas por organizaes que operam em ambientes mutveis de mdia e alta instabilidade
Tem como ponto positivo a adaptao das unidades a diferentes tipos de produtos, regies e
2) Divisional clientes
Como ponto fraco, tem a duplicao de recursos humanos e materiais pelas divises,
aumentando os custos da empresa

utilizada por organizaes de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto
divisionais
Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais utilizada em contextos instveis e
3) Hbrida com tecnologia no-rotineira
Tem como vantagem permitir que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divises
de produto e eficincia nas unidades organizacionais
O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e departamentos

Utilizada em empresas de alta tecnologia e grande especializao do trabalho


Nesta estrutura, existem diversos grupos de pessoas especializadas em determinada funo e
estas pessoas so alocadas nos projetos que vo surgindo
Quando esto participando de um projeto, as pessoas respondem ao gerente do projeto no que
se refere ao cronograma (prazos) do trabalho e ao gerente funcional no que respeita aos
aspectos tcnicos especializados
Quando o projeto termina, as pessoas voltam aos seus departamentos funcionais de origem,
4) Matricial passando a responder ao chefe desse departamento, agora de forma exclusiva. Ex.: NASA
Uma das vantagens dessa estrutura que se obtm um maior aproveitamento da mo-de-obra
especializada, pois geralmente os projetos necessitam de suporte maior de uma rea especfica
no incio e de outra no final
O maior problema desse tipo de estrutura que o pessoal envolvido tem 2 chefes; deve-se
definir muito bem o papel, responsabilidade e a autoridade de cada chefe
O chefe do projeto definir o que deve ser feito e quando, enquanto o chefe da diviso
funcional definir como faz-lo

Utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,
coordenada por equipes
5) Orientada
para Pontos positivos: reduo do isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de
Processos resposta
Ponto negativo: dupla subordinao

Organizao virtual organizao sem unidade fsica, existindo somente no ciberespao

Organizao atomizada estrutura simples e flexvel, baseada em equipes autnomas,


descentralizadas

Modelo Organizacional Celular


Rene qualidades e caractersticas de um ser vivo
Presume-se que as organizaes so entidades vivas, com pensamentos, sentimentos e vontade
No pode pensar como estrutura hierrquica tradicional e sim como uma estrutura de processo e de
fluxos de energia
CAPTULO 7 FUNDAMENTOS DO DESIGN ORGANIZACIONAL MINTZBERG
28 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

Henry Mintzberg define a estrutura da organizao como sendo a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho dividido em tarefas diferentes e como feita a coordenao entre essas tarefas

A forma de como as organizaes coordena suas tarefas abrangem 3 mecanismos:


1. Ajuste mtuo coordenao do trabalho pela comunicao informal ou interpessoal;
utilizado em organizaes mais simples
2. Superviso direta coordenao feita por 1 pessoa, a qual assume a responsabilidade
pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas, adquirindo a autoridade hierrquica para
determinar as tarefas a serem realizadas
3. Padronizao compreende a coordenao dos trabalhos, fornecendo padres e
procedimentos que ajudam os trabalhadores a definir o modo de executar suas tarefas
a) Padronizao dos processos de trabalho execuo do trabalho especificada
e programada
b) Padronizao dos resultados coordenao entre tarefas fica predeterminada ou
especificada
c) Padronizao das habilidades dos trabalhadores quando o tipo de treinamento
para executar o trabalho especificado

No modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura formado por:

Formado por pessoas que executam o trabalho bsico de produo de


bens ou prestao de servios
1.
Ncleo operacional So auto-suficientes
A coordenao se d por meio do ajuste mtuo

a que fica entre aqueles que executam o trabalho bsico e aqueles que
administram a organizao
2.
Linha intermediria So os que ficam entre o ncleo operacional e a cpula estratgica
Ex.: desde gerente at supervisores de 1 linha

Formada por pessoas em cargo com total responsabilidade pela


organizao
encarregada de garantir que a organizao cumpra seus objetivos de
3. forma eficaz
Cpula estratgica
O mecanismo de coordenao o do ajustamento mtuo
Representa o papel mais importante na formulao das estratgias da
organizao

So as pessoas responsveis pela padronizao como forma de


4. coordenar o trabalho
Tecnoestrutura
So os analistas projetam sistemas de planejamento estratgico

So as unidades especializadas que foram cridas para dar apoio


organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional
5.
Assessoria de apoio No se pode chegar a uma concluso sobre os mecanismos de
coordenao adequados a cada tipo de assessoria em razo da ampla
variedade nos tipos de unidades de apoio

Celso Hamaty 29
ADMINISTRAO GERAL

Mintzberg ainda afirma que a organizao opera em 5 partes:

Representa o fluxo de poder representado por


organograma
1) Sistema de autoridade formal
Representa o retrato da diviso do trabalho como a
autoridade formal que flui entre elas

Retrata a organizao de acordo com as noes


2) Rede de fluxos regulamentados
tradicionais de autoridade e hierarquia

Enfatiza o papel do ajustamento mtuo na


3) Sistema de comunicaes informais coordenao
Mapa de quem se comunica com quem

As pessoas se agregam em grupos de amigos a fim


4) Sistema de constelaes de trabalho de ter realizado seu trabalho
Cada grupo tem pouca ligao com outro

5) Sistema de processo decisrio ad hoc Fluxo de uma deciso estratgica do incio ao fim

Com a juno das 5 abordagens que se pode compreender a verdadeira complexidade de como a
organizao funciona

Ainda, segundo Mintzberg, a organizao estruturada de acordo com uma das configuraes:

Componente Chave Mecanismo de Coordenao


1. Estrutura simples Cpula estratgica Superviso direta
Padronizao dos processos de
2. Burocracia mecanizada Tecnoestrutura
trabalho
3. Burocracia profissional Ncleo operacional Padronizao das habilidades
4. Forma divisionalizada Linha intermediria Padronizao dos resultados
5. Adhocracia Assessoria de apoio Ajustamento mtuo

Adhocracia o contrrio da burocracia uma estrutura organizacional de estilo mais


flexvel de administrar, favorecendo uma atitude mais informal e menos detalhada

Caractersticas:
i. Estrutura muito orgnica
ii. Pouca formalizao do comportamento alta informalidade
iii. Especializao do trabalho elevada horizontalmente
iv. Equipe-tarefa temporria
v. Autoridade descentralizada e menor n. regras
vi. Utilizao importante dos mecanismos de ligao para encorajar o ajustamento
mtuo no interior das equipes e entre elas
vii. Estruturas fluidas e de pequena escala
viii. Direo participativa e democrtica
ix. Adequada para ambientes turbulentos

30 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

As figuras abaixo apresentam os 5 tipos de centralizao e descentralizao horizontal e vertical


propostos por Mintzberg. Segundo Mintzberg, eles podem ser distribudos ao longo de um nico
continuum, da centralizao em ambas as dimenses em um extremo descentralizao em
ambas as direes em outro extremo. Referem-se, exclusivamente, ao poder sobre as decises
tomadas nas organizaes

A figura A representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poder


de deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo.
retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisiona e o
concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a
organizao em ambas as dimenses

A figura B representa um tipo de descentralizao horizontal limitada (seletiva) em


que encontramos a organizao burocrtica com tarefas no-especializadas que
confia na padronizao dos processos de trabalho para a coordenao

A figura C representa um tipo de descentralizao vertical limitada (paralela) em que


encontramos uma organizao que est dividida em unidades de mercado ou
divises, cujos gerentes recebem delegao (paralelamente) de muito poder formal
para tomar as decises concernentes a seus mercados
O uso de agrupamento por mercado leva descentralizao vertical limitada de
natureza paralela

A figura D representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal seletivas em


que, na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s
constelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos
Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os especialistas
de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar

A figura E representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poder


de deciso est amplamente concentrado no ncleo operacional, porque seus
membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao
das habilidades
O treinamento e a capacitao profissional desenvolvem especializao abaixo da
linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses

Celso Hamaty 31
ADMINISTRAO GERAL

CAPTULO 8 PLANEJAMENTO

1. Planejamento
Conceito: determinao da direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado

2. Tipos de planejamento
1. Estratgico planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para
alcan-las, estabelece o rumo a ser seguido pela empresa. De responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa

4 fases para elaborao e implementao:


Fase 1 - Diagnstico estratgico
Fase 2 - Misso da organizao
Fase 3 - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase 4 - Controle e avaliao

2. Ttico relaciona-se com objetivos de curto prazo, tem por objetivo otimizar determinada rea de
resultado e no a empresa com um todo

3. Operacional considerado como a formalizao das metodologias de desenvolvimento e


implantao estabelecidas. Tm-se basicamente os planos de ao ou planos operacionais

Diferenas entre planos estratgicos e operacionais


Plano Estratgico Plano Operacional
Visa eficcia Visa eficincia
Responde pergunta: o que fazer? Responde pergunta: como fazer?
Tende a ser de longo prazo Tende a ser de curto ou mdio prazo
Visa a resultados finais vlidos Visa otimizao dos recursos usados
Abrange o ambiente externo Concentra-se mais no ambiente interno
indicativo, no desce a detalhes Tende a ser detalhado
elaborado pelo pessoal de topo elaborado pelas gerncias mdias
Pode ter fortes impactos na empresa No costuma causar fortes impactos

3. Eficincia x Eficcia x Efetividade x Produtividade


Eficincia fazer bem feito aquilo que est sendo feito
Produtividade relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na
sua obteno (produtividade = output/input)
A eficincia engloba o conceito de produtividade, uma vez que abarca todos os fatores
A fragmentao destri a produtividade

Eficcia fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para obter resultado, isto , fazer a coisa
certa
Efetividade medida da utilidade do produto para a sociedade (o conceito de efetividade permite
separar a validade entre os objetivos da organizao e os da sociedade)

32 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

CAPTULO 9 ESTRATGIA COMPETITIVA

A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente

Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como
econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que
ela compete

A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas

A intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de coincidncia ou de m sorte,


ao contrrio, a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai
alm do comportamento dos atuais concorrentes. Para Porter, o grau da concorrncia em uma
indstria depende de 5 foras competitivas bsicas:
1. Entrantes potenciais entradas de novas empresas
2. Fornecedores poder de negociao dos fornecedores
3. Compradores poder de negociao dos compradores
4. Substitutos ameaa de produtos substitutos
5. Concorrentes na indstria rivalidade entre os atuais concorrentes

Ao enfrentar as 5 foras competitivas, existem 3 abordagens estratgicas:


I. Baixo custo custo baixo em relao aos concorrentes torna-se o tema central de toda a
estratgia conjunto de polticas funcionais orientadas perseguio de redues de
custos
II. Diferenciao criar algo que seja considerado nico ao mbito da indstria proporciona
isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores com relao
marca
III. Enfoque enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos
ou um mercado geogrfico

Vantagem Competitiva
Custo Mais Baixo Diferenciao

Alvo Amplo
Escopo
Competitivo
Alvo Estreito

Custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo
Custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo

Diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica da diferenciao


Diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque na diferenciao

Celso Hamaty 33
ADMINISTRAO GERAL

CAPTULO 10 GESTES

1. Gesto por Processos


A empresa baseada em processos significa iniciar o processo colocando o foco no cliente externo,
no entendimento exato do que o cliente externo deseja e terminar com o cliente externo adquirindo o
que ele precisa e deseja do negcio
Esses processos podem compreender atendimento a clientes, vendas, desenvolvimento de novos
produtos, gesto de projetos
Nas organizaes por processos o cliente o centro, e o objetivo oferecer ao cliente mais
valor, de forma mais rpida e a um custo mais baixo. Valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor

2. Modelos de Gesto
Modelos de gesto so as diferentes formas de administrao de negcios que surgiram em pocas
recentes, mais especificamente a partir dos anos 80

Duas correntes:
1) Japo, anos 80, QT
2) EUA, anos 90, TI

Estruturas Inovadoras x Estruturas Tradicionais:


Galbraith existncia de 2 estruturas: operacional (implementa idias) e inovadora
(concebe essas idias)
Kilmann organizao colateral: mescla a estrutura tradicional com uma estrutura voltada
para a resoluo de problemas complexos e que exigem criatividade
Nonaka e Takeuchi organizao em hipertexto, que permite a explorao, a criao, a
acumulao e a transferncia do conhecimento de forma eficaz, contnua e repetitiva

Davenport e Hammer reestruturao das organizaes, focalizando seus processos

Organizao orientada a processos divide as estruturas tradicionais em 2 partes:


1) Equipes de processos
2) Centros de excelncia

3. Gesto de Pessoas
Diversos atores podem interpretar diferentemente o mesmo papel organizacional
O papel dos atores no determinado, mas probabilstico
nfase na prevalncia do ator sobre o papel
Teoria da Ao-Relao dialtica mudanas so explicadas pelas interaes entre os diversos
atores sociais

34 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

4. Gesto de Competncias
Quem gera o diferencial competitivo so as pessoas
Tcnicas utilizadas: entrevistas, diagnsticos e seminrios para identificar os potenciais das pessoas
Fundamental considerar Competncias Comportamentais e Competncias Tcnicas

5. Gesto de Conflitos
O conflito a condio geral do mundo animal

Blau e Scott consideram 2 tipos de conflitos:


1. O conflito entre a organizao informal e a organizao formal
2. O conflito existente na relao entre clientes e organizao

Existem 5 estilos de gesto de conflito:


I. Estilo evitar
II. Estilo calmo
III. Estilo ditador
IV. Estilo compromisso
V. Estilo colaborativo

Os conflitos mais freqentes dentro das organizaes so:


a) Interpessoais
Hierrquico o gestor tem a autoridade mas no tem apoio dos seus subordinados
Pessoais diferenas de personalidade

b) Emocionais perfil do profissional no est adequado empresa ou o profissional est perdido

6. Gesto de Mudanas Organizacionais


Foras geradoras da mudana: tecnologia, desregulamentao e globalizao

Os processos emergentes so: complexos, imprevisveis e no controlados

William Bridges desenvolve alguns conceitos na gesto das transies empresariais, profissionais
ou pessoais:
1. Voc precisa terminar antes de comear
2. Entre a concluso e o reincio, existe uma transio
3. O perodo de transio pode ser criativo
4. Transies so desenvolvimentos
5. Transio tambm fonte de renovao
6. Pessoas atravessam a transio em velocidades diferentes 3 fases do processo de
transio: concluso, transio e reincio
7. Na maioria das organizaes existem transies em atraso

Celso Hamaty 35
ADMINISTRAO GERAL

7. Gesto da Informao
TI o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da informao

Indstria da informao grande exportadora e geradora de empregos

Principais atributos da informao: objetivo, contedo, forma, integridade, disponibilidade, origem,


destino, oportunidade, segurana, atualidade

Significado estratgico da informao: a TI se caracteriza como vantagem competitiva

Contribuies da TI:
1. Transformao dos negcios em 3 aspectos:
a) Incorporao de tecnologias revolucionrias aos processos. Ex.: reconhecimento
tico de textos e imagens, digitalizao e sintetizao de voz, realidade virtual etc
b) Transformao dos processos. Ex: atendimento a clientes, telecompras, editorao
eletrnica, computao grfica etc
c) Criao de novos negcios. Ex.: Internet

2. RH Ex.: Windows Workgroups como ferramenta de coordenao dos grupos de trabalho

3. Fluxo de trabalho viabiliza redes heterogneas locais e amplas, e permite o trabalho em


qq local ou hora

A relao entre organizao e informao bastante estreita

Nas empresas tradicionais a TI tem papel burocrtico

Nas empresas com viso para processos cabe TI agregar valor ao longo do processo

O achatamento da hierarquia e o trabalho em equipe so as caractersticas bsicas do novo


paradigma organizacional trazido pela TI

A da TI tem trazido grandes impactos s empresas os pontos que resumem esses impactos so:
Organizao as redes de computadores esto quebrando as barreiras hierrquicas
Operaes a TI reduz o ciclo produtivo
Pessoal as redes de computadores esto reduzindo as camadas hierrquicas e as taxas
de emprego burocrtico

Nem sempre os investimentos em informtica trazem retorno

36 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

8. Gesto do Conhecimento
a rea preocupada com a administrao do capital intelectual

A Gesto de Conhecimentos uma abordagem holstica da gerncia de informao

Segundo Stewart, Capital intelectual a soma de 3 capitais:


1. Capital Humano
2. Capital Estrutural
3. Capital do Cliente

Trabalho de Sveiby, na Sucia, desenvolveu uma teoria para tratar os ativos intangveis, os quais
eram classificados em 3 categorias:
1. Capital Consumidor ( do Cliente) ou estrutura externa
2. Capital Estrutural ou estrutura interna ( Capital Organizacional, de Edvinsson)
3. Capital Humano ou competncia individual

A noo de capital estrutural e de capital humano de Stewart bastante semelhante de


estrutura interna e competncia do modelo de Sveiby

Edvinsson divide o capital intelectual em 3 componentes:


1. Capital organizacional
2. Capital de clientes
3. Capital humano

Segundo Balceiro & Balceiro, 3 so os pilares da Inteligncia Empresarial:


1. Conhecimento
2. Inovao
3. Empreendedorismo

Na tentativa de caracterizar as mais distines importantes nas abordagens organizacionais para


gesto do conhecimento, Rebecca Barclay e Philip Murray adotaram uma classificao em 3 grupos:

1. Abordagem Mecanicista fazer mais e melhor o que j fazia

2. Abordagem Cultural/Comportamental tem razes na reengenharia e na gesto de


mudanas, tendem para uma viso gerencial de problema do conhecimento. Concentra-
se mais na inovao e na criatividade do que na alavancagem dos recursos existentes. O
que importa o processo, no a tecnologia

Celso Hamaty 37
ADMINISTRAO GERAL

3. Abordagem Sistemtica tradicional f na anlise racional do problema do


conhecimento: o problema pode ser resolvido, mas so necessrias novas maneiras de
pensar

Nonaka & Takeuchi


Existem basicamente 2 tipos de conhecimento:
Tcito: aquele disponvel com pessoas e que no se encontra formalizado em meios
concretos
Explcito: aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos
de dados ou em outras mdias

Nonaka & Takeuchi identificaram 4 modos de converso entre conhecimento tcito e explcito,
apresentados na tabela abaixo:

Destino Externalizao transformao doe tcito em explcito


Origem

Tcito Explcito Internalizao transformao de explcito em tcito


Tcito Socializao Externalizao
Combinao processo de interao entre conhecimentos
Explcito Internalizao Combinao explcitos para gerao de novos conhecimentos
Socializao a interao ente conhecimentos tcitos

O objetivo e importncia destes modos de converso so transformar o aprendizado


individual em coletivo o aprendizado coletivo permite efetuar tarefas que no podem
ser realizadas individualmente
Para atingir este aprendizado coletivo, necessrio ter meios adequados para suporte
aos quatro modos de converso para tanto, existem os Sistemas de Informao
Portal o tipo de Sistema de Informao mais utilizado para suportar a Gesto do
Conhecimento
Um portal integra fontes heterogneas de conhecimento e fornece um nico meio de
acesso ao conhecimento (armazenagem, troca ou consulta)
O Portal do Conhecimento tem por objetivos: melhorar decises, gerar novos
conhecimentos para vantagens competitivas e reduzir custos

Lei de Bentov: o nvel de ignorncia aumenta exponencialmente com o conhecimento


acumulado

Uma mesma informao pode gerar itens de conhecimento diferentes em domnios diferentes

38 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

CAPTULO 11 TENDNCIAS ATUAIS DA ADMINISTRAO

1. Qualidade total
Conceito: um sistema de administrao que visa a obter qualidade em todas as reas de atuao

Sistema de qualidade total forma de trabalho operando em toda a empresa a fim de orientar as
aes coordenadas das pessoas, mquinas e informaes

Os 14 princpios da QT:
1. Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio
2. Adote a nova filosofia. Estamos em nova era econmica. No podemos tolerar erros que afetem a
qualidade do produto ou do servio
3. No dependa s de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio
4. No aprove oramentos com base exclusivamente no preo mais baixo. Procure minimizar o custo
total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e confiana
5. Melhore o sistema de produo e prestao de servios de modo a melhorar a qualidade e a
produtividade e reduzir custos de forma sistemtica
6. Institua treinamento no local de trabalho
7. Promova a liderana; a funo da administrao no supervisionar e sim liderar
8. Elimine o medo
9. Remova as barreiras entre as unidades organizacionais. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de
produo e de utilizao do produto ou servio
10. Acabe com slogans, exortaes e metas que exijam nvel zero de falhas
11. No utilize quotas na linha de produo. Substitua-os pela liderana. Elimine o processo de
administrao por cifras, por metas numricas. Substitua-os pela administrao por processos por
meio de exemplos de lderes
12. Remova as barreiras que privam os operrios, as pessoas da administrao e as da engenharia do
seu direito de se orgulharem do seu desempenho
13. Institua forte programa de educao e auto-aprimoramento
14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao

Princpios da gesto da QT:


1. O cliente como prioridade absoluta
2. Priorizao da qualidade
3. Ampliao do conceito de qualidade
4. Todas as pessoas so responsveis pela qualidade
5. Melhoria contnua e sem fim
6. Aplicao de tcnicas estatsticas
7. Educao e capacitao das pessoas
8. Mudana radical de mentalidade
9. Liderana

Celso Hamaty 39
ADMINISTRAO GERAL

Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) grupo de empregados, geralmente de um mesmo nvel


funcional ou rea de trabalho, que procura identificar problemas ou assuntos relacionados com sua
atividade

2. Certificados ISO 9000 e ISO 14000


So certificados que atestam que um produto possui consistentemente padres de qualidade
reconhecidos como excelentes em termos internacionais

No Brasil, so fornecidos pelo Inmetro como rgo certificador oficial, credenciado pela ISO

ISO (Organization for Standardization) fundada em 1947, uma federao mundial de rgos
nacionais de normalizao sediada em Genebra, que tem por objetivos preparar e emitir normas
tcnicas

ISO 9000 normas sobre gesto e garantia da qualidade: diretriz para seleo e uso

ISO 14000 estabelecem padres visando a gerenciar impactos ambientais que a empresa
gera ou possa a vir gerar

3. Benchmarking
um padro ou ponto de referncia para a comparao entre produtos, produtividade, servios e
processos. Indica um referencial de liderana. O objetivo costuma ser descobrir como as
empresas lderes realizam alguma coisa e tentar imitar ou superar o desempenho dessas empresas
4 tipos de benchmarking:
1. Interno: comparao entre operaes semelhantes da prpria organizao
2. Competitivo: comparao com os melhores do ramo, em geral competidores, de preferncia
lderes do mercado
3. Funcional: comparao de prticas e processos funcionais entre empresas, no
necessariamente competidoras, uma vez que muitas funes se repetem em empresas de
ramos diversos
4. Processo genrico: consiste na comparao de mtodos e processos de trabalho com as
de empresas que tm esses processos de forma inovadora, com o objetivo de revelar
as melhores prticas

4. Reengenharia
Surgiu em 1993
o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam a
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade,
atendimento e velocidade
Redistribuio de poder e controle sobre as atividades
nfase na autonomia de deciso de quem est na linha de frente
Quebra da departamentalizao e da burocratizao
nfase nos processos que criam valor para o cliente

40 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

Deve ser pensada como inovao


A iniciativa deve ocorrer de cima para baixo
O princpio bsico da reengenharia a organizao do trabalho em torno dos processos. As
estruturas clssicas que adotam o trabalho especializado e fragmentam os processos so
autoperpetuadoras, pois sufocam a inovao e a criatividade
Um dos pontos mais importantes da reengenharia o uso de TI

5. Downsizing
uma reduo do tamanho da empresa, especialmente no nmero de empregados e no nmero
de nveis hierrquicos na estrutura organizacional, para cortar custos e aumentar a flexibilidade e
adaptabilidade da organizao

6. Outsourcing (terceirizao)
No mais realizar todas as tarefas no mbito da empresa e passar a comprar mais bens e servios
de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos

7. Kaizen (Melhoria Contnua)


A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas
atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a
longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva
colaborao e participao das pessoas.
A filosofia de melhoria contnua deriva do kaizen. O Kaizen uma filosofia de contnuo
melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas
um pouco melhor a cada dia.

8. E commerce
No mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar os
produtos na Internet

9. Alianas
No mais tentar ganhar sozinho e passar a formar parcerias

10. Parceiros-fornecedores
No mais utilizar muitos fornecedores; passar a utilizar um menor nmero de fornecedores ais
confiveis e que trabalhem estritamente com a empresa em um relacionamento de parceria

11. Globais e locais


No mais ser apenas locais; tornar-se globais e locais (glocal)

12. Administrao Descentralizada

Celso Hamaty 41
ADMINISTRAO GERAL

No ser mais uma administrao de cima para baixo e passar a estimular mais iniciativa e esprito
empreendedor em nvel local

CAPTULO 12 TEMAS VARIADOS

1. O Macro-Ambiente das Organizaes


Ambiente geral semelhante para todas as empresas
Ambiente especfico parte do ambiente geral mais imediato e prximo empresa
Anlise ambiental desenvolvida considerando 5 dimenses:
1. Tecnolgica
2. Governamental
3. Econmica
4. Demogrfica
5. Cultural

Macrorambiente amplo sistema que envolve organizaes, abrangendo os aspectos demogrficos,


cientficos, tecnolgicos, ecolgicos, fsicos, polticos, econmicos, sociais e culturais
O macro-ambiente exerce forte influncia sobre as organizaes efeito genrico e
abrangente para todas as organizaes
A funo do Marketing no pode exercer influncia ou controle no macro-ambiente (no
micro-ambiente pode)

Microambiente sistemas prximos empresa e que interagem com ela de maneira forte e
permanente: consumidores, fornecedores, concorrentes, regulamentadores

2. SWOT
A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma empresa denominada
anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threts)
Fortalezas ou Pontos Fortes Oportunidades
Externos
Internos

Fraquezas ou Pontos Fracos Ameaas ou Riscos

42 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

3. Estrutura das Decises Empresariais


Estrutura Organizacional Tradicional ambiente de natureza esttica, tarefas rotineiras alta
centralizao, comando e controle, inibindo a comunicao

Estrutura Inovadora busca por estruturas mais horizontalizadas, flexveis e adaptativas; nfase no
trabalho de equipes interfuncionais; fluxo da informao e do conhecimento como elementos-chave;
valorizao do desenvolvimento contnuo das competncias e habilidades dos indivduos

4. Sinergia
o ato ou esforo coordenado de vrios rgos na realizao de uma funo
o acrscimo obtido no resultado pela utilizao combinada de duas ou mais estratgias
Existe quando se produz um todo maior que a soma das partes

5. Responsabilidade Corporativa
a preocupao constante com a qualidade tica; um processo aberto e contnuo que busca
alcanar um desenvolvimento socialmente responsvel, econmico e ambientalmente
sustentvel

6. Gerenciamento do Processo de Tomada de Deciso


Processo de tomada de decises:
1) Detectar o problema
2) Identificar as metas a serem atingidas
3) Verificar as alternativas e estimar as suas conseqncias
4) Verificar quais as alternativas j utilizadas e os sues resultados
5) Antecipar as reaes alheias perante cada opo
6) Selecionar a alternativa capaz de proporcionar os melhores resultados

Sistema de Informao Gerencial (SIG) utilizado na tomada de deciso

Sistema de Informao Executiva (EIS) um mecanismo computadorizado que fornece aos


executivos as informaes necessrias para gerenciar o negcio

Arquitetura de informaes estratgicas toda estrutura tecnolgica que suporta os sistemas de


informaes executivas

7. Cultura Organizacional
Cada organizao tem seu cheiro caracterstico, que influencia tudo inclusive as pessoas

Celso Hamaty 43
ADMINISTRAO GERAL

Segundo Ansoff, h 5 grandes pocas evolutivas no mundo:


1) At 1930 ambiente estvel
2) 1930/1950 ambiente relativo
3) 1950/1970 ambiente pro - ativo
4) 1970/1990 ambiente exploratrio
5) De 1990 em diante ambiente criativo

Cultura conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais
uma empresa conduz seus negcios refere-se a pessoas dentro da organizao

8. Percepo Interpessoal
Ocorre em situaes informais
Envolve interdependncia comunicativa
Evolve troca de mensagens verbais e no-verbais
Existem relaes humanas, necessidades interpessoais de relacionamento e de auto-apresentao

9. Administrao Participativa
Idia de parceria e de co-participao nos frutos e resultados obtidos
Reao ativa entre o sujeito da administrao e o objeto administrado
Visa a motivao integrativa do trabalhador nas metas da organizao
Os trabalhadores podem ser transformados em parceiros aliados
Pode ser utilizada nos campos micro e macro organizacional
Aplicada a qq tipo de organizao, inclusive ao Estado
uma filosofia e uma tcnica comportamental
Representao democrtica que implicar a escolha de representantes responsveis perante as
comunidades, tipo voto distrital
Permite o estreitamento de intenes entre os objetivos individuais dos trabalhadores e as metas
organizacionais

10. Desenvolvimento de Equipes


uma tcnica administrativa cuja proposta atuar na formao dos grupos e relaes grupais
dentro da organizao
Grid gerencial um mtodo de induo mudana que equilibra os processos com as pessoas
apresenta 6 fases: 1) seminrios de laboratrio; 2) desenvolvimento de equipes; 3) reunies de
confrontao intergrupal; 4) estabelecimento de objetivos organizacionais; 5) implementao atravs
de equipes; 6) avaliao dos resultados

H 2 tipos de grupos:
1. Grupos Formais so criados para alcanar objetivos especficos e realizar tarefas
especficas para a organizao. Ex.: os departamentos, os comits

44 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

2. Grupos Informais nascem de interaes no planejadas pela empresa

A coeso a fora que une os membros de um grupo

CAPTULO 13 ADMINISTRAO PBLICA

1. Histrico
1937, com o Golpe de Estado, que se instituiu um modelo coerente e estruturado de administrao
(Burocracia); o que passa a caracterizar o Estado Novo a identificao que ocorre entre a
sociedade e o Estado

1938 criao do DASP Departamento Administrativo do Setor Pblico momento de apogeu


do modelo clssico de administrao

1937/1941 preocupao extrema com a formalizao da estrutura e no com os seus propsitos

1942 com a retomada do crescimento econmico, o governo de Getlio deixa esta atividade
meramente reguladora das relaes econmicas em segundo plano, com o objetivo de voltar-se ao
desenvolvimento, atravs da participao direta a interveno da administrao pblica na vida
econmica e social se deu em 3 nveis:
1. Criao de rgos formuladores de polticas pblicas
2. Expanso de rgos permanentes da administrao direta
3. Consolidao da tendncia expanso empresarial do Estado

No final do Estado Novo, o DASP passa a ser contestado

1956 incio da era das reformas globais, com a criao da COSB Comisso de Simplificao
Burocrtica e da CEPA Comisso de Estudos e Projetos Administrativos em vez de
desburocratizar, houve foi um acirramento no processo de centralizao

1964 criao de novas entidades estatais levou o gradativo esvaziamento da Adm Dta,
culminando na institucionalizao de uma Adm voltada para o desenvolvimento

1967 edio do Decreto-lei n. 200 traria profundas alteraes na organizao e funcionamento


do Estado administrativo

Meados da dcada de 70 nova tentativa de modernizao da Adm Pub pela criao da SEMOR
Secretaria de Modernizao e Reforma Administrativa, que promoveria a integrao do processo de
reforma ao PND (Plano Nacional de Desenvolvimento)

1980 criao do Ministrio da Desburocratizao

1988 CF houve retrocesso, uma vez que se promoveu o engessamento do aparelho estatal

Governo Collor adoo do modelo neoliberal de Estado Mnimo ruptura definitiva com o
modelo de Estado desenvolvimentista ajuste econmico, desregulamentao, desestatizao
abertura comercial

Celso Hamaty 45
ADMINISTRAO GERAL

Governo FHC o Estado deve coordenar e regular a economia inicia o processo de reforma
seguindo o Modelo Gerencial

2. Evoluo da Adm Pub


1. A Adm Pub evoluiu atravs de 3 modelos bsicos:
1. Patrimonialista
2. Burocracia Obs.: estas 3 formas se sucedem no tempo,
sem, no entanto, que as formas mais primitivas
3. Gerencial
sejam inteiramente abandonadas

Vigente at o final do sculo XIX, era caracterizada pelo nepotismo e pela corrupo

Nos primeiros tempos da organizao do Estado, no havia distino entre a


administrao dos bens pblicos e particulares, tudo era tido como domnio do monarca,
que podia dispor da forma que melhor lhe conviesse, sem qualquer prestao de contas
1 Patrimonialista
sociedade

O patrimnio pblico e o privado eram confundidos, os governantes administravam o


patrimnio pblico como se fosse uma extenso de seus domnios particulares, como se
o Estado fosse propriedade do rei
2 Racional-Legal
A administrao burocrtica introduziu novas idias na Adm Pub em relao
ou Burocrtico
administrao patrimonialista, estabeleceu a clara distino entre o pblico e o privado,
estabeleceu normas e procedimentos previamente definidos, que fossem capazes de
dar conta da complexidade do crescimento dos sv sociais e de papis econmicos da
sociedade contempornea, organizando a administrao de forma a tornar racional o
atendimento das demandas dos cidados

No Brasil, a primeira faceta do modelo burocrtico corresponde ao perodo de 1930


a 1945, sendo conhecido como modelo clssico. As suas caractersticas bsicas podem
ser resumidas na nfase que foi dada reforma dos meios, bem como na sua
orientao extremamente autoritria e impositiva

Este modelo, que ganhou fora principalmente em meados da dcada de 50,


caminhava lentamente em direo ao modelo ps-burocrtico e foi denominado
administrao para o desenvolvimento

Em 1964, substituiu-se praticamente o modelo clssico pelo modelo desenvolvimentista

A partir de 1985, buscou-se, apesar de alguns retrocessos, implantar no pas um novo


modelo de gesto pblica, o modelo gerencial

Caractersticas da Burocracia:
11. Carter legal das normas e regulamentos exaustivos, por escrito
12. Carter formal das comunicaes por escrito
13. Carter racional e diviso do trabalho cada participante deve saber a sua

46 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

tarefa
14. Impessoalidade nas relaes
15. Hierarquia de autoridade reduzir o atrito
16. Rotinas e procedimentos estandartizados regras e normas regulam a conduta
17. Competncia tcnica e meritocracia escolha baseada no mrito
18. Administrao separada da propriedade os administradores no so os donos
19. Completa previsibilidade do funcionamento
20. Profissionalizao dos participantes

3 Gerencial ou
Embora Weber tenha concebido a burocracia no sentido de promover
Ps-Burocrtico
uma organizao eficiente por excelncia, explicitando antecipadamente, nos mnimos
detalhes e por escrito, a realizao das atv da organizao, a burocracia vista por
muitos crticos como disfuno da organizao, dado o papelrio que se multiplica e se
avoluma, retardando o atendimento rpido das demandas da sociedade

medida que os pases foram alcanando maior desenvolvimento


econmico e social, a manuteno de suas estruturas organizacionais com base nos
princpios burocrticos foi sendo inviabilizada

Podem-se apontar 4 fatores que contriburam com a crise do Estado e a


necessidade de moderniz-lo:
1. Crises econmicas do petrleo (1973 e 1979)
2. Crise fiscal
3. Ingovernabilidade dos governos
4. Globalizao e as transformaes tecnolgicas

Foram delineados os novos contornos da Adm Pub:


a) Descentralizao poltica, transferindo-se recursos e atribuies para os nveis
polticos regionais e locais
b) Descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade aos
administradores pblicos, transformados em gerentes cada vez mais autnomos
c) Organizaes com poucos nveis hierrquicos em vez de pirmides
d) Pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total
e) Funcionrio pblico: incentivo criatividade, avaliao sistemtica, recompensa
por desempenho, capacitao permanente
f) Controle a posteriori dos resultados, em vez de controle rgido dos processos
adm
g) Administrao inspirada na Adm de empresas voltada para o atendimento do
cliente-cidado o cidado aquele que contribui com os impostos
possibilitando a sua atuao e tambm o cliente para os sv que oferece
h) O estado deixa de ser o responsvel direto para se tornar seu promotor e
regulador

No aparelho do Estado possvel distinguir 4 setores:

I. Ncleo Estratgico o setor que edita leis, define as polticas pblicas e


cobra seu cumprimento; so funes exclusivas e indelegveis do Estado,
que corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio e, no Executivo,
cpula diretiva responsvel pelas polticas e regulaes, alm dos segmentos
relativos Defesa Nacional, Seg Pub, relaes exteriores, fiscalizao de
tributos etc

Celso Hamaty 47
ADMINISTRAO GERAL

II. Sv Monopolistas o setor em que so prestados sv que s o Estado pode


realizar so sv em que se exerce o Poder Extroverso do Estado o poder
de regulamentar, fiscalizar, subsidiar: previdncia social bsica, o seguro
desemprego, sv trnsito, SUS, controle do meio ambiente, sv emisso de
passaportes etc
III. Sv Competitivos o Estado compete com o setor pblico no-estatal e com
a iniciativa privada: universidades, hospitais, centros de pesquisa, museus
IV. Produo de bens e Sv para o Mercado corresponde a rea de atuao das
empresas: setor de infra-estrutura

Quanto s formas de propriedade, existem no capitalismo moderno 3 formas:


1. Propriedade Estatal
2. Propriedade Privada
3. Propriedade Pblica No-Estatal

3. Do Modelo Racional-Legal ao Paradigma Ps-Burocrtico


A crise dos anos 30 deu lugar ao Estado Social-Burocrtico Estado do Bem-Estar

A crise dos anos 80 reduziu a taxa de crescimento dos pases e implicou no colapso dos regimes
estadistas do bloco sovitico. Teve como causas fundamentais:
a) crise fiscal do Estado: definia-se pela perda de crdito pblico e pela incapacidade do
Estado de realizar uma poupana pblica que lhe permitisse financiar polticas pblicas
b) esgotamento das usas formas de interveno: manisfestou-se de 3 formas principais: 1.
crise do Welfare State, no 1 mundo; 2. esgotamento do PSI nos pases em
desenvolvimento; 3. colapso do estadismo nos pases comunistas
c) obsolescncia da forma burocrtica de administr-lo: revelou-se nos custos freqentes, na
baixa qualidade e na ineficincia dos sv sociais prestados pelo Estado atravs do
emprego direto dos burocratas estatais

Acelerao do desenvolvimento tecnolgico os Estados perderam autonomia, e as polticas


econmicas e desenvolvimentistas, que pressupunham pases relativamente fechados e
autrquicos, no mais se revelaram efetivas

Globalizao pressiona o Estado para que se torne mais barato e alivie o seu custo

Tudo isso agregou a necessidade de reforma do Estado dos anos 90, cujos componentes ou
processos bsicos so os seguintes:
a) Delimitao das funes do Estado
b) Reduo da interferncia do Estado
c) Aumento da governana do Estado condies financeiras e administrativas de
transformar em realidade as decises que toma
d) Aumento da governabilidade poder do governo, graas existncia de instituies
polticas que garantam uma melhor intermediao de interesses e tornem mais legtimos e
democrticos os governos apoio poltico para governar
Sem governabilidade impossvel governana

Outra forma de entender o processo de reforma seria atravs da transformao das instituies, de
forma a aumentar a governana e a governabilidade:
1. Privatizao transformao da empresa estatal em privada
2. Publicizao transformao da organizao estatal em organizao de direito privado,
pblica no-estatal
3. Terceirizao transferir para o setor privado sv auxiliares

48 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

4. Condies Histricas da Passagem do Modelo Weberiano para o Modelo Gerencial


Aps a 2 Guerra Mundial iniciou-se um perodo de prosperidade devida, principalmente, ao
consenso social em torno do papel do Estado

O Welfare State, adotado pelos pases desenvolvidos, correspondia dimenso social do Estado
tinha como principal objetivo a implementao de polticas pblicas na rea social, tais como
habitao, educao e sade, visando satisfazer as necessidades bsicas da populao

O modelo burocrtico weberiano correspondia dimenso administrativa do Estado este


modelo administrativo tinha como objetivos manter a impessoalidade, neutralidade e racionalidade
do aparato governamental

At meados da dcada de 70, o Estado tinha 3 dimenses interligadas: econmica, social e


administrativa

Ao final da dcada de 70 surgia um grande movimento que exigia a reforma do Estado. O


modelo de Estado que durante as dcadas de 50 e 60 garantiu altos ndices de crescimento, agora
j no correspondia demanda do mercado o antigo consenso social que havia acerca do papel
do Estado estava sendo rapidamente substitudo por um sentimento de reestruturao do aparato
estatal o modelo weberiano vinha se mostrando incapaz de resolver os novos problemas da
sociedade

Na dcada de 80, a economia mundial enfrentou uma grande recesso que teve incio nos anos
70, com a crise do petrleo em 1973 e sua retomada em 1979 os pases desenvolvidos nunca
mais atingiriam o nvel de crescimento das dcadas anteriores

Os governos, mergulhados numa grave crise fiscal devido aos acontecimentos na dcada de 70,
no conseguiram retomar os nveis de crescimento dos anos anteriores no tendo, portanto, como
pagar os seus dficits

Numa tentativa de sanar o problema, aumentaram os impostos, aumentos esses que


desencadearam uma expressiva revolta dos contribuintes, sobretudo nos EUA e Gr-Bretanha, que
no enxergavam uma relao direta entre o acrscimo de recursos governamentais e uma melhoria
dos sv pub

Celso Hamaty 49
ADMINISTRAO GERAL

Alm da revolta dos taxpayers (contribuintes), muitos outros setores da sociedade estavam
descontentes com o Estado. Os governos estavam sobrecarregados de atv, chegando a uma
situao de ingovernabilidade

Finalmente, a globalizao e todas as transformaes tecnolgicas afetaram o Estado a


economia tornou-se mais gil, exigindo um modelo de administrao menos rgido. O poder das
multinacionais crescia, enquanto o Estado no mais conseguia controlar os fluxos financeiros e
comerciais, resultando numa perda significativa do poder dos Estados Nacionais de ditarem polticas
macroeconmicas

Todos esses fatores scio-econmicos levaram os reformistas da dcada de 80 a ter como


prioridade o corte de gastos. No que tange a Adm Pub, foram tomadas 2 medidas: reduo dos
gastos pblicos, que teve seu pice nos governos Tratcher e Reagan, e aumento da eficincia
governamental, que significava, para boa parte dos reformistas, uma profunda modificao no
modelo burocrtico weberiano, que havia se tornado ineficiente

O aumento da eficincia e da flexibilidade se daria pela substituio do modelo burocrtico pelo


managerialism, mais gil e flexvel, inspirado na lgica de produo privada que se demonstrava
muito eficiente. Todas essas mudanas administrativas estavam includas na cartilha dos
reformadores da dcada de 80, mas somente fatores materiais no eram suficientes para a defesa
do modelo gerencial havia tambm um contexto intelectual e poltico

A ascenso de teorias extremamente crticas s burocracias estatais, como o Public Choice nos
EUA e o iderio neoliberal hayekiano na Gr-Bretanha, abriu espao para o modelo gerencial se
tornar referncia no setor pblico. De uma forma avassaladora, no incio dos anos 80, a opinio
pblica se expandiu contra a burocracia, enxergando-a muito mais como um grupo de interesses
do que como um corpo neutro a sv os cidados. Ao sentimento antiburocrtico, juntava-se a crena
de boa parte da opinio pblica de que, apesar dos escndalos de corrupo e bancarrotas
ocorridos o final da dcada de 70, o setor privado possua o modelo ideal de gesto

Tendo sido satisfeitos os requisitos materiais e intelectuais, ainda se fazia necessrio um catalisador
poltico para a implementao e consolidao do managerialism na Adm Pub a vitria dos
conservadores na Gr-Bretanha, em 1979, e dos republicanos nos EUA, em 1980, representou
o incio de uma mudana na gesto pblica

Num primeiro momento, foi implantado um sistema gerencial puro, no qual prevalecia o ngulo
meramente economicista, ou seja, corte de gastos como fim ltimo, para mais tarde, sofrer um
contnuo processo de transformao. Nos ltimos anos, o modelo gerencial se acoplou dentro de
um processo de defesa da modernizao do setor pblico, a conceitos como busca contnua da
qualidade, descentralizao e avaliao do sv pub pelos consumidores/cidados

Portanto, foi nesse contexto de escassez de recursos pblicos, enfraquecimento do poder


estatal e de avano de uma ideologia privatizante que o modelo gerencial foi implantado no setor
pblico

50 Celso Hamaty
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5. Modelo Burocrtico x Modelo Gerencial


Item Modelo Burocrtico Modelo Gerencial
Teoria Burocrtica (Max Weber) Teoria Contempornea de Administrao de Empresas
Base Terica
Formalidade, impessoalidade, racionalidade Flexibilidade e eficincia
Combate ao patrimonialismo Combate burocracia
Motivao (corrupo e nepotismo) (ineficincia e rigidez excessiva)
Marcos 1930/1945: clssico (1937: criao do DASP) Aps 1964: incio da implantao (1967 Decreto-lei n 200)
Histricos no CF/88 retrocesso burocrtico
Brasil 1945/1964: fase de transio 1995 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
Papel do Desenvolvimento Coordenao e regulao
Estado (Estado empresrio) (Estado regulador)
Adm Direta ou
Direta Indireta
Indireta
Foco Auto-referida (tarefas e processos) Usurio-cidado
nfase Meios estrutura organizacional Fins resultado
Formalismo Autonomia ao funcionrio
Normas e regulamentos escritos
Incentivo inovao
(padronizao)
Estrutura hierrquica rgida Estrutura hierrquica flexvel com reduo de nveis
Principais Critrio tcnico de seleo (profissionalismo) Critrio tcnico de seleo (profissionalismo)
Idias
Competncia tcnica e meritocracia Competncia tcnica e meritocracia
Controle a priori dos processos Controle a posteriori dos resultados
Separao do interesse pblico do privado Separao do interesse pblico do privado
Centralizao Descentralizao poltica e administrativa
Melhora permanente dos processos, de acordo com as
demandas da sociedade
Aes para Melhora dos processos de acordo com a Comparao de resultados com outras organizaes que
qualidade deciso dos rgos centrais produzem o mesmo sv
Estruturao de Programa de Qualidade e Participao, e
Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministrios
Gesto de RH Alto grau de controle e padronizao Ampliao da autonomia decisiva dos dirigentes
Autoridade compartilhada em certo diretos com polticas mais gerais a cargo do poder central
grau, por vrias entidades do nvel central Descentralizao permite moldar o funcionalismo s
Estrutura tripartite: corpo poltico exigncias reais do sv
orientador, agncia de superviso das Implementao de sistemas de informao e de adm
prticas e um rgo especfico para financeira tecnologicamente sofisticada, para controle de
controle financeiro custos
Clara diviso de trabalho entre os Treinamento para administrar os sistemas e para
rgos com alguns mecanismos de tomar as decises que afetam a gesto de RH
coordenao
Gesto de conhecimento e informaes
Permite algum grau de
desconcentrao Remunerao por desempenho, carreiras

Celso Hamaty 51
ADMINISTRAO GERAL

horizontais, preocupao com a capacitao, realocao


Emprego estvel, promoo por
de profissionais de acordo com as necessidades do
antiguidade e ingresso por concurso pblico aparelho do Estado
Estratgico, possibilitando o desenho de novos processos e
Componente instrumental, que busca eficincia
TI e controle
novos modelos de relacionamento entre os governos entre si,
e com os seus clientes, fornecedores e demais agentes
Adm de Sistemas de Informaes e Adm dos
Adm de TI Recursos de Informao
Adm de TI na Era da Informao

Utilizao dos recursos da TI no aumento da eficincia e de


eficcia das aes internas de toda a natureza estratgica e
Utilizao dos recursos de TI no aumento da
Governo de formulao de polticas pblicas; prestao de sv atravs
eficincia e de eficcia das aes internas de
Eletrnico dos meios disponveis (Internet, telefones fixos ou mveis e
toda a natureza operacional
outras espcies de dispositivos de comunicao); aumento
das prticas democrticas e do exerccio da cidadania
Estrutura
Estruturas burocrticas e hierrquicas Rede
organizacional
Governo Estado burocrtico Estado-rede
Comunicao Instrumental Participativa
Planejamento
Centralizado Democrtico
estratgico
Uso de tecnologia apenas para fazer mais Uso de sistemas e conceitos envolvendo mudanas culturais e
Reengenharia rpido o mesmo trabalho estruturais
6. Managerialism (Modelo Gerencial Puro), Consumerism e Public Service Orientation
(PSO): reformas do Estado ocorridas em vrias partes do mundo
Utilizado num 1 momento sob o signo da questo financeira em suma, o managerialism
tinha como eixo central a questo da produtividade
1 passo: cortar custos e pessoal
Incorporao de uma conscincia dos custos no sv pub as tcnicas de avaliao de
desempenho e controle oramentrio foram usadas para atingir este fim a pcp iniciativa
neste sentido foi o FMI
Managerialis O governo ingls adotou 3 mecanismos:
m
1. APO
(Modelo
Gerencial Puro) 2. Descentralizao adm desconcentrao de poderes (empowerment)
3. Subestimao do contedo poltico da Adm Pub problema + grave as reformas
adm dependem de apoio poltico

A partir da metade dos anos 80, duas transformaes ocorreram:


1) (+ipt) Adoo de sv pub voltados para os anseios dos clientes/consumidores
2) Outra, ligada dinmica intra-organizacional, priorizando conceitos de flexibilidade,
planejamento estratgico e qualidade
Consumerism
Mudana na nfase da flexibilidade da eficincia operacional (conscincia de custos)
para a eficincia adaptativa (est ligada ao critrio da flexibilidade, sendo til a instituies
que sofrem mudanas valor + ipt p/ Adm Pub)
Incorporao da busca da qualidade nos sv pub
O consumerism, estratgia voltada satisfao dos consumidores, reforada na Gr-
Bretanha por 3 mdd:
1) Descentralizao
2) Opes dentre os equipamentos sociais estmulo competio entre as
organizaes do setor pblico
3) Novo modelo contratual extenso das relaes contratuais dentro e fora do sv
pub, e contratos de desempenho

A criao das relaes contratuais origina-se de 3 pressupostos:


1. Aumentar a qualidade atravs de relaes contratuais de competio e
controle
2. O contato evita o monoplio
3. Possibilidade que os consumidores tm de controlar pelo contrato

52 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

Problema fundamental difcil equacionamento da relao entre agncias autnomas, o


respectivo ministrio e o Ministrio da Fazenda
A crtica + geral o conceito de consumidor deve ser substitudo pelo de cidado (conceito + amplo
porque cidadania implica direitos e deveres e no s liberdade de escolher os sv pub)

O PSO retoma temas do republicanismo e democracia tais como accountability,


transparncia, participao poltica, equidade justia, questes praticamente ausentes do
debate gerencial
O que gerou o PSO foi a problemtica da descentralizao:
No managerialism a descentralizao era valorizada como meio de tornar mais
eficazes as polticas pblicas
No consumerism a descentralizao era saudvel mdd que aproximava o centro
Public Service das decises do sv pub dos consumidores
Orientation
No PSO defesa das virtudes polticas da descentralizao a partir do
(PSO) conceito de esfera pblica que estruturado o conjunto de idias do PSO

O PSO defende mais a cooperao entre as agncias do que a competio


Idia-chave do PSO: conjugao entre a accountability (responsabilidade de se prestar
conta) e o binmio equidade/justia
Principal problema no consegue atenuar as desigualdades sociais em mbito nacional
Grande virtude dizer no s como o setor pblico deve ser, mas o que ele deve ser

7. A Reforma do Estado e a Administrao Gerencial


A partir da dcada de 90, tem-se observado, no Brasil, uma significativa mudana de mentalidade,
ao menos por parte dos detentores do poder poltico e de importantes autores, sobretudo nas reas
econmica e jurdica, no que concerne s relaes entre o Estado, especialmente a Adm Pub, e os
diversos setores da sociedade

Essa alterao de paradigmas, de um modo geral, caracteriza-se pela adoo de frmulas


tendentes a reduzir o tamanho da mquina administrativa no intuito de, com isso, aumentar sua
eficincia nas reas em que se considere realmente imprescindvel a atuao do Estado. Esse novo
modelo de administrao, que tem sido denominado administrao gerencial, para ser implantado,
necessitou, e ainda necessita, de inmeras alteraes em nossa Constituio, assim como a edio
de leis e atos infralegais. A justificativa para a implantao dessas reformas o que se
convencionou chamar Crise do Estado, o qual seria incapaz de realizar os necessrios
investimentos e desempenhar eficientemente todas as atribuies originalmente previstas na CF/88

As reformas iniciadas no Brasil, visando implantao de um modelo gerencial de administrao


pblica, guardam semelhana com outras reformas do Estado ocorridas em vrias partes do
mundo, que nos precederam

Historicamente, a proposta da administrao gerencial brasileira teve seus delineamentos bsicos


no Plano Diretor da Reforma do Estado e na obra do ex-ministro Bresser Pereira, para quem ela
se apresenta como uma nova forma de gesto da coisa pblica mais compatvel com os avanos
tecnolgicos, mais gil, descentralizada, mais voltada para o controle de resultados do que o
controle de procedimentos, e mais compatvel com o avano da democracia em todo o mundo, que
exige uma participao cada vez mais direta da sociedade na gesto pblica

A EC 19/1998 foi o mais importante instrumento legitimador da almejada reforma da Adm Pub
no Brasil, sendo, por esse motivo, conhecida como Emenda da Reforma Administrativa. As
modificaes nas relaes Estado-agentes pblicos, Estado-entidades privadas e Estado-entidades
empresariais tm sido gradualmente implementadas desde ento, por meio da edio de leis e atos
infralegais regulamentadores das diretrizes inseridas na Constituio pela Emenda

Celso Hamaty 53
ADMINISTRAO GERAL

Os objetivos pretendidos com a implementao das reformas administrativas nos diversos pases
em que vm ocorrendo (pelo Prof. Paulo Modesto) so:
I. Objetivo econmico: diminuir o dficit pblico, ampliar a poupana pblica e a
capacidade financeira do Estado para concentrar recursos em reas em que
indispensvel a sua interveno direta
II. Objetivo social: aumentar a eficincia dos servios sociais oferecidos ou financiados
pelo Estado, atendendo melhor o cidado a um custo menor, zelando pela interiorizao na
prestao dos servios e ampliao do seu acesso aos mais carentes
III. Objetivo poltico: ampliar a participao da cidadania na gesto da coisa pblica;
estimular a ao social comunitria; desenvolver esforos para a coordenao efetiva das
pessoas polticas no implemento de servios sociais de forma associada
IV. Objetivo gerencial: aumentar a eficcia e efetividade do ncleo estratgico do Estado,
que edita leis, recolhe tributos e define as polticas pblicas; permitir a adequao de
procedimentos e controles formais e substitu-los, gradualmente, porm de forma
sistemtica, por mecanismos de controle de resultados

Algumas das mais importantes diretrizes comuns s reformas administrativas em andamento em


diversos pases, apontadas pelo Prof. Paulo Modesto, podem ser assim sintetizadas:
a) Privatizao de servios economicamente sustentveis em regime de mercado
b) Transferncia de funes do poder central para os entes federados menores
c) Aplicao de novas tcnicas de coordenao de servios e atv entre esferas polticas diversas
(consrcios intergovernamentais, acordos-programas, convnios de delegao ou
descentralizao)
d) Ampliao dos controles de produtividade e de economicidade, ou seja, nfase nos controles
finalsticos de eficincia
e) Fortalecimento da autonomia das PJ integrantes da Adm Indireta
f) Incentivo gesto direta pela comunidade de sv sociais e assistenciais, prestados por entidades
no integrantes da Adm Pub, porm com apoio direto do Estado e com sua assistncia permanente
(ONG, organizaes sociais, associaes de utilidade pblica, escolas comunitrias)
g) Elaborao do conceito de planejamento estratgico e fortalecimento dos setores administrativos
responsveis pela formulao de polticas pblicas
h) Estmulo e aperfeioamento das atividades-fins da Adm, com a concomitante diminuio ou
terceirizao de atividades-meio
i) Valorizao das carreiras exclusivas de Estado
j) Definio de novas formas de responsabilizao dos agentes pblicos pela gesto administrativa
k) Ampliao dos mecanismos de participao popular na atividade administrativa e de controle
social da Adm Pub

No Brasil, as principais alteraes decorrentes da Reforma Administrativa, tendentes adoo do


modelo de administrao gerencial propugnado no Plano Diretor da Reforma do Estado, j total
ou parcialmente implementadas, podem ser assim sintetizadas:
1. Flexibilizao das relaes jurdicas funcionais ente a Adm e seus agentes pblicos: abolio
da exigncia de regime jurdico nico (o que possibilitou, na esfera federal, a contratao de
empregados pblicos, regidos pela CLT, pela Adm Direta, autarquias e fundaes pblicas federais),
flexibilizao da estabilidade dos servidores estatutrios, reduo de direitos e vantagens legais dos
servidores pblicos etc
2. Possibilidade de ampliao da autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos da
Adm Direta, mediante a celebrao de contratos de gesto

54 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

3. Previso de ampliao da autonomia administrativa de autarquias e fundaes pblicas, que podem


ser qualificadas como agncia executiva mediante celebrao de contrato de gesto com o
respectivo ministrio supervisor, para o fim de cumprir objetivos e metas com estes acertados
4. Parcerias com PJ privadas, sem fins lucrativos, no integrantes da Adm, para a prestao de sv de
utilidade pblica e assistenciais, visando futura transferncia ao setor privado dessas atv, com
estmulo (repasse de recursos pblico) e fiscalizao do Estado (celebrao de contratos de gesto,
possibilidade de desqualificao etc)
5. Previso de um estatuto prprio para as empresas pblicas e sociedades de economia mista
exploradoras de atividades econmicas, integrantes da Adm Indireta, que poder prever, entre outras
coisas, regras mais flexveis para licitaes e contrataes
6. Alterao na forma de criao das entidades da Adm Indireta, que passa a ser feita diretamente por
lei especfica apenas nos casos das autarquias e por ato prprio do Poder Executivo no caso das
demais entidades, aps autorizao em lei especfica
7. Reestruturao de algumas carreiras entendidas como tpicas de Estado e instituio de remunerao
por subsdio, em parcela nica
8. Acrscimo, ao Caput do art. 37 da Constituio, do Princpio da Eficincia, que passa a ser princpio
expresso, informador de toda a atv administrativa

Alm dessas regras e providncias, implementou-se uma reforma parcial no sistema


previdencirio, foram privatizadas inmeras empresas estatais de atuao no domnio econmico e
prestadoras de sv pub, procedeu-se ao saneamento e privatizao de praticamente todos os bancos
estatais, foram amplamente renegociadas as dvidas dos Estados-membros com a Unio etc

Principais caractersticas da Adm Pub Gerencial ou nova Adm Pub


1. Orientao da ao do Estado para o cidado-cliente
2. nfase no controle dos resultados ao invs de controle dos procedimentos
3. Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal
4. Separao entre secretarias formuladoras e unidades executoras descentralizadas
5. Distino de 2 tipos de unidades: agncias executivas e sv sociais e cientficos
6. Transferncia para o setor pblico no-estatal dos sv sociais e cientficos competitivos
7. Terceirizao das atv auxiliares ou de apoio
8. Adoo cumulativa para controlar as unidades descentralizadas
a) Controle social direto
b) Contrato de gesto com indicadores de desempenhos bem definidos
c) Formao de quase-mercados em que ocorre a competio administrativa

Reforma Poltica a reforma do Estado envolve uma reforma poltica que lhe garanta
governabilidade busca do apoio da sociedade civil legitimidade do governo

8. Plano Diretor da Reforma do Estado


O Plano Diretor da Reforma do Estado, aprovado em Set 95, apresenta 2 programas:
1. Programa de Qualidade e Participao
2. Programa de Reestruturao e qualidade dos Ministrios

Celso Hamaty 55
ADMINISTRAO GERAL

Em 98 foi criado o Prmio de Qualidade do Governo Federal (PBQLB) meta de 10%


satisfao dos usurios ao ano e meta geral de 70% satisfao em 2002
Critrios: foco no usurio-cidado, gesto por resultados, inovao nos instrumentos gerenciais e o
envolvimento de todos os servidores
2 temas so destacados:
A distribuio de papis entre Unio, Estados e Municpios
As transformaes organizacionais a serem feitas no aparelho do Estado

Participao do MARE (Ministrio de Administrao e Reforma do Estado) assessoria


tcnica e o fornecimento dos recursos para a reforma
A metodologia proposta prev o desenvolvimento de 4 grandes produtos:
1. Estabelecimento de um marco referencial de exame e identificao de competncias e
objetivos de governo
2. Proposio de um arranjo organizacional
3. Avaliao do modelo de gesto
4. A formulao de um Plano de Reestruturao e Melhoria de Gesto

Cada rgo deve ter total liberdade para formular seu prprio plano e seus processos de avaliao

9. Redes de Comunicao
A gesto pblica, no que diz respeito redes, precisa desenvolver formas de auto-sustentao para
que o gerente seja o agente de mudana organizacional, destacando o perfil tico desse
administrador pblico, no compromisso com a comunidade
Uma rede um conjunto de ns, representados pelos atores que a compem, sejam eles PF ou PJ
O conceito de rede emerge na literatura associado a novas formas de gesto do trabalho e como
uma alternativa s estruturas burocrticas e hierrquicas
A Rede uma construo coletiva, onde organizaes, sociedade civil, lideranas e
voluntrios interagem para otimizar e ampliar os resultados para o conjunto da populao
Privilegia a importncia da contribuio de cada sujeito para a construo do coletivo
Determinantes que implicam diferentes relacionamentos entre os atores: necessidade, assimetria,
reciprocidade, eficincia, estabilidade, legitimao
Em redes, pode ocorrer todo tipo de troca sem que seus membros fiquem expostos s incertezas
a rede se mostra como a nica estrutura de ao capaz de cumprir 2 funes bsicas: funo
estratgica e a funo instrumental
Redes preservam a autonomia dos parceiros e aumentam a capacidade de aprendizagem
Estado-rede percebida como resposta aos desafios da era da informao e o seu processo de
construo combina 8 princpios de funcionamento administrativo:
1. Subsidiariedade
2. Flexibilidade
3. Coordenao
4. Participao cidad
5. Transparncia administrativa
6. Modernizao tecnolgica
7. Transformao dos agentes da administrao
8. Retroao da gesto

56 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL

Redes na gesto das polticas sociais num ambiente de mudana social, a formao de redes
vista como a possibilidade de intercmbio, de interao de pessoas, instituies, famlias,
municpios, estados, mobilizados em funo de uma idia abraada coletivamente

Papis que as organizaes podero desempenhar com o objetivo de realizar projetos sociais:
a) Provimento (envolvimento menor)
b) Execuo
c) Gesto

Comunicao pode ser conduzida por 2 vises: instrumental e participativa


As diferentes dimenses da gesto da comunicao podem ser compreendidas em seus 4
aspectos:
1. Referenciais
2. Estruturais
3. Instrumentais
4. Culturais

Objetivo maior transformao da cultura paternalista pela cultura da valorizao do mrito


(melhor nvel de contribuio)

Celso Hamaty 57