Las relaciones humanas. Mayordomos o esclavos?

(II)

Concluamos la primera parte de este artculo afirmando que no cuidamos del prjimo para
agradarle ni para que tenga un buen concepto de nosotros, sino por amor a Cristo. sta debe ser
la motivacin central en nuestro servicio a los dems.

Consideraremos ahora algunos aspectos prcticos de la mayordoma de nuestras relaciones. Para

ello necesitamos responder a una cuestin bsica: Por qu necesito a mi prjimo? De dnde
surge nuestra necesidad de relaciones significativas? La respuesta a esta pregunta nos va a
proporcionar el marco de referencia, el modelo necesario para una buena prctica.

Ningn hombre es una isla. Las relaciones segn el modelo de

la Trinidad

La famosa frase del poeta John Donne ningn hombre es una isla refleja una realidad
profundamente arraigada en el ser humano. Todos tenemos necesidad de relacionarnos porque
Dios nos ha hecho a su imagen y semejanza. Las relaciones humanas son una consecuencia del
sello divino en nosotros. Dios existe en forma plural, como bien observamos en el relato de la
creacin: Hagamos al hombre a nuestra imagen y semejanza (Gn. 1:26). Ello constituye una
caracterstica distintiva del cristianismo, la nica religin monotesta donde Dios aparece en
forma plural. Es un argumento ms para defender la singularidad de la fe cristiana ante la idea
tan en boga hoy de que todas las religiones son iguales.

Desde un buen principio Dios se revela como el ser relacional por excelencia. Sus relaciones
tienen una doble dimensin y ello va a constituir el modelo de nuestras propias relaciones. Por
un lado, se relaciona con las otras personas de la Trinidad. En Juan 15, por ejemplo, hay una
preciosa descripcin de la relacin perfecta, armnica, entre el Padre, el Hijo y el Espritu Santo.
Pero, adems, Dios entra en relacin con el hombre. Esta segunda dimensin se hace evidente
en el nombre dado al Hijo, la Palabra, el Verbo (Jn. 1:1) que es el instrumento de relacin y
de comunicacin por excelencia. Cuando Dios crea al ser humano, pone en su corazn esta
misma necesidad de relacin bidireccional. Por un lado, siente el anhelo de contacto con un T
superior, con la divinidad. De ah el profundo y misterioso impulso religioso que reconocen
todos los estudiosos del comportamiento humano, hasta los ms escpticos. Es la sed de Dios
descrita por el salmista (Sal. 42:1-2). Por otro lado, la necesidad de relacionarse con otro t
(en minscula), el prjimo: No es bueno que el hombre est solo, le dar pues ayuda idnea.
Todos los psiclogos y antroplogos reconocen la necesidad bsica de amar y ser amado como
uno de los pilares de la felicidad humana.

As pues, esta necesidad doble -de trascendencia, la sed de Dios, y de amor humano- nos
recuerda nuestro origen divino como criaturas hechas a imagen y semejanza de Dios. Quizs
algn da la ciencia llegue a explicar con todo detalle la biologa de nuestras relaciones, es decir
qu ocurre en nuestro cerebro cuando amamos y disfrutamos, por ejemplo, de una buena
amistad. La ciencia nos explicar el cmo, pero slo la palabra de Dios nos responde al para
qu y el por qu ningn ser humano puede ser una isla.

La practica de la mayordoma
En la primera parte del artculo decamos que la fidelidad constituye el requisito bsico del
mayordomo segn el modelo bblico. En la prctica, qu significa esto? Cmo puedo ser un
mayordomo fiel de sus relaciones? El modelo de la Trinidad, la forma cmo las tres personas
divinas se relacionan entre s nos marca el camino. Por supuesto, la comparacin es imperfecta
y limitada porque nosotros no somos Dios! Pero este sello divino antes descrito y la presencia de
Cristo en cada creyente mediante el Espritu Santo nos permiten trazar paralelos muy
enriquecedores. Al considerar el modelo de la Trinidad vemos tres ingredientes fundamentales
que definen una relacin adecuada.

lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllTras la cada del Imperio Romano de Occidente

(vase Historia de Roma) y por tanto el comienzo de la Edad Media, los brbaros que de l se
apoderaron, aunque convertidos muchos al cristianismo, conservaron sus esclavos y con ellos
traficaron.
Por otra parte, el cristianismo, que al comenzar el siglo V haba salido de la esfera de la
simple creencia religiosa, se erigi en sociedad slidamente constituida y en bien organizada
Iglesia, hizo lo siguiente:

Salv la civilizacin europea amenazada de muerte por los citados brbaros.

Fue la Iglesia quien templ el furor de tan feroces enemigos.

Los convirti al cristianismo y apacigu sus costumbres.

Los subyug moralmente y si transigi con la institucin de la esclavitud de esas

naciones o pueblos brbaros que tena tantos siglos de arraigo, en su espritu fue la nueva
religin cristiana contraria a ella.
La Iglesia no pudo abolir la esclavitud porque no haban desaparecido las causas econmicas-
sociales que fueron su origen y la hicieron necesaria, ya que la en Edad Media no se crearon
las desigualdades de clases, se las encontraron ya creadas, remontndose su aparicin al
origen de las sociedades humanas, esforzndose, eso s, para hacer ms fcil y menos cruel
la condicin del esclavo, como lo prueban irrefutablemente las epstolas de Pablo de Tarso o
San Pablo.
Por tanto, la Edad Media no cre la desigualdad de clases, la encontr ya creada,
remontndose al origen de las civilizaciones humanas y as como la esclavitud y el colonato
caracterizan a la Edad Antigua, as la servidumbre y la villana distinguen la Edad Media y
hubo tantos grados de servidumbre como condiciones diversas en la manera de poseer.
Lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

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La Revolucin Industrial
Publicado viernes, 15 de abril de 2011 por
cipriano bracca

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La revolucin industrial es considerada como el mayor cambio tecnolgico socioeconmico y

cultural de la historia, ocurrido entre finales del siglo XVIII y principios del XIX, que comenz
en el Reino Unido y se expandi por el resto del mundo. En aquel tiempo la economa basada
en el trabajo manual fue sustituida por otra dominada por la industria y la introduccin de
maquinaria.

Con esta revolucin la historia del pensamiento administrativo se divide en cuatro etapas. La
primera es la Administracin Cientfica, y son los procesos de produccin y la eficiencia en el
trabajo; la segunda etapa la constituye la Adminsitracin funcional, donde los procesos se
centran en la estructura organizacional y sus funciones; la tercera etapa es el enfoque de las
relaciones humanas en la Administracin, donde el factor humano es el elemento esencial de la
gestin; y una cuarta etapa, que se puede decir es la moderna moderna con sus diferentes
visiones basadas en la matemtica, en la sociologa, en los sistemas, en la calidad, estrategias y
modelos.

La revolucin empez con la mecanizacin de las industrias textiles y el desarrollo de los

procesos de hierro. La expansin del comercio aument por la mejora de las rutas y,
posteriormente, por el ferrocarril. La introduccin de la mquina de vapor y una poderosa
maquinaria (mayormente relacionada a la industria textil: la rudimentaria spinning Jenny)
favorecieron los drsticos incrementos en la capacidad de produccin. El desarrollo de
maquinaria en las dos primeras dcadas del siglo XIX facilit la manufactura para una mayor
produccin de artefactos utilizados en otras industrias.

Los efectos de la revolucin industrial se esparcieron alrededor de Europa occidental y Amrica

del norte durante el siglo XIX, eventualmente afectando a la mayor parte del mundo. El
impacto de este cambio en la sociedad fue enorme y frecuentemente comparado con el de la
Revolucin Neoltica (6000 aos antes), cuando el arado hizo posible el desarrollo de la
agricultura.

Las causas de la revolucin industrial son complejas, con algunos historiadores vindola como
el momento en el que se dejaron atrs los cambios sociales e institucionales surgidos en el fin
de la etapa feudal britnica despus de la guerra civil inglesa en el siglo XVII. Como los
controles fronterizos se hicieron ms efectivos, la propagacin de enfermedades disminuy
previniendo epidemias como las ocurridas en tiempos anteriores. La revolucin agrcola
britnica hizo adems eficiente la produccin de alimentos con menos trabajo intensivo,
aletando a la poblacin que no poda encontrar trabajos agrcolas a tomar empleos
relacionados con la industria, originando un movimiento migratorio desde el campo a las
ciudades, as como un nuevo desarrollo en las fbricas. La expansin colonial del siglo XVII
acompaada del desarrollo del comercio internacional, la creacin de mercados financieros y la
acumulacin de capital son considerados factores influyentes, como tambin lo fue la
revolucin cientfica del siglo XVII. La presencia de un mayor mercado domstico debera
tambin ser considerada como un catalizador de la revolucin industrial, explicando
particularmente porqu ocurri en el Reino Unido. En otras naciones como Francia, los
mercados estaban circunscritos a regiones locales, lo que frecuentemente impona altas tarifas
en las mercancas comercializadas entre ellas.

La invencin de la maquina de vapor fue una de las ms importantes innovaciones de la

revolucin industrial. En el siglo XVIII la industria textil aprovech el poder del vapor de agua
para el funcionamiento de algunas mquinas que utilizaba. Estas textiles se convirtieron en el
modelo de organizacin del trabajo humano en las fbricas. Adems de la introduccin de la
maquinaria, la cadena de montaje contribuy mucho en la eficiencia de las fbricas. Con una
serie de trabajadores realizando una misma tarea en la elaboracin de un producto a medio
terminar a los siguientes trabajadores para que estos a su vez efectuaran otra tarea especfica
sobre ste, la cantidad de mercanca producida se increment significativamente.

La historia econmica de los Estados unidos seala que, el auge industrial de este pas, se debi
al aprovechamiento de numerosos inventos tcnicos de origen europeo -ingleses, alemanes,
rusos, etc.- y a los recursos humanos provenientes de todo el mundo

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, esumen de Relaciones Humanas

1. 1. RELACIONES LABORALES RESUMEN DEL PROGRAMA DE LA MATERIA
Profesora: CARINA LAHITON
2. 2. ORGANIZACIN DE TRABAJO ANTES DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
<ul><li>Los artesanos se organizaban en talleres familiares que
cuidadosamente realizaban su trabajo organizando su jornada laboral y
esmerndose en cada pieza producida. </li></ul><ul><li>Eran una figura
vital en la sociedad medieval. </li></ul><ul><li>Se agruparon en
cofradas que despus dieron origen a los gremios </li></ul><ul><li>El
siervo intercambiaba con el seor feudal trabajo y sumisin por proteccin.
Es as como los siervos trabajaban casi como esclavos y vivan con menos
de los necesario para que el seor feudal los amparara en su feudo.
</li></ul><ul><li>ARTESANADO </li></ul><ul><li>SERVIDUMBRE
</li></ul>
3. 3. REVOLUCIN INDUSTRIAL La Revolucin Industrial fue un periodo
histrico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del
XIX, en el que Inglaterra en primer lugar, y el resto de Europa continental
despus, sufren el mayor conjunto de transformaciones socio econmicas ,
tecnolgicas y culturales de la Historia de la humanidad, desde el Neoltico.
 La economa basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra
dominada por la industria y la manufactura. La Revolucin comenz con la
mecanizacin de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del
hierro. La expansin del comercio fue favorecida por la mejora de las rutas
de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril. Las
innovaciones tecnolgicas ms importantes fueron la mquina de vapor y
una potente mquina relacionada con la industria textil. Estas nuevas
mquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin.
La produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria en las dos
primeras dcadas del siglo XIX facilit la manufactura en otras industrias e
increment tambin su produccin .
4. 4. ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN CLSICA <ul><li>Periodo que sigue a la
Revolucin Industrial y que se extendi hasta mediados de 1950, cubriendo
la primera mitad del siglo XX. </li></ul><ul><li>Su principal caracterstica
fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo
y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados.
</li></ul><ul><li>Comienzo de la Industrializacin y formacin del
proletariado </li></ul><ul><li>Transformacin de los talleres en fabricas
</li></ul><ul><li>Adopcin de estructuras tradicionales y pirmidales en
las empresas. </li></ul><ul><li>Necesidad de orden y rutina
</li></ul><ul><li>Departamento de personal, o Departamento de
relaciones industriales. </li></ul><ul><li>Personas vistas como mano de
obra </li></ul><ul><li>SURGIMIENTO
</li></ul><ul><li>CARACTERSTICAS </li></ul>
5. 5. ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN NEOCLSICA <ul><li>Despus de la
Segunda guerra Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms
rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aument de manera
progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al
regional y de ste al internacional, tornndose cada vez ms intensas y
menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas.
</li></ul><ul><li>La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica
de la administracin y el modelo burocrtico fue replanteado por la teora
estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la
teora del comportamiento. </li></ul>
6. 6. ERA DE LA INFORMACIN <ul><li>Periodo que comenz en la dcada de
1990. Es la poca en la que vivimos actualmente. Su caracterstica principal
son los cambios, que se tornaron ms rpidos, imprevistos, turbulentos e
inesperados. La tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el
telfono y el computador, gener desarrollos impredecibles y transform el
mundo en una verdadera aldea global. Impacto comparable al que tuvo la
Revolucin Industrial en su poca. La informacin cruzo el planeta en
milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin suministr las
condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa
la economa internacional se transform en economa mundial y global. La
competitividad se volvi intensa y compleja entre las organizaciones. El
voltil mercado de capitales migr de un continente a otro en segundos,
para buscar nuevas oportunidades de inversin, aunque transitorias. En una
poca en que todos disponen de la informacin en tiempo real, las
organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarla con
rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que
otras lo hagan, son las ms exitosas. El capital financiero dej de ser el
recurso ms valioso y cedi el lugar al conocimiento. </li></ul>
7. 7. TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Maslow formula en su teora
una jerarqua de necesidades humanas que conforme se satisfacen las
necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la
pirmide).
8. 8. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOD Y EQUIPOS <ul><li>Sus miembros realizan
un trabajo serio y duro; se desempean mejor en un ambiente de
competencia. </li></ul><ul><li>Sus miembros se enfocan en su
individualidad. </li></ul><ul><li>A sus miembros se les dice que hacer y
no se espera que opinen. </li></ul><ul><li>Sus miembros pueden o no
participar en la toma de decisiones que los afecten, y no se critican las
decisiones tomadas, solo se adoptan con obediencia.
</li></ul><ul><li>Sus miembros sostienen una relacin individual con un
Jefe, donde cada uno compite por el poder y el reconocimiento, en contra
de los dems. </li></ul><ul><li>Sus miembros trabajan divertida y
productivamente en un ambiente cooperativo, cmodo y relajado.
</li></ul><ul><li>Sus miembros tienen sentido de pertenencia.
</li></ul><ul><li>Sus miembros practican una comunicacin abierta y
franca. Existe empata en el entendimiento del punto de vista del otro.
</li></ul><ul><li>Sus miembros participan en las decisiones que los
afectan, y su posicin es crtica ante las decisiones tomadas por quien
ocupe el liderato titular. </li></ul><ul><li>Los miembros se escuchan y
dialogan con calidad. Las ideas de cada uno son apreciadas.
</li></ul><ul><li>GRUPO </li></ul><ul><li>EQUIPO </li></ul>
9. 9. POLITICAS EN MATERIA DE RELACIONES HUMANAS
<ul><li>PATERNALISTA: se caracteriza por ACEPTAR con facilidad cada
reclamo que hacen los trabajadores, con el propsito de evitar conflictos,
pero DEBILITA a la organizacin. </li></ul><ul><li>AUTOCRTICA: su
postura es RIGIDA y acta en forma arbitraria y de imposicin, no tiene en
cuenta lo que el trabajador reclama. </li></ul><ul><li>DE RECIPROCIDAD:
los reclamos se resuelven entre la direccionde la empresa y el sindicato
contituyendo pactos que muchas veces no favorecen a los trabajadores.
</li></ul><ul><li>PARTICIPATIVA: negocia las soluciones, favorece la
discusin y promueve una alternativa favorables a ambas partes
( trabajadores y empresas). </li></ul>
10. 10. CONFLICTO LABORAL <ul><li>Por conflicto se entiende aquella
situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre s. Genera
dos consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad.
</li></ul><ul><li>Arbitraje : las partes se someten a la desicin de un
arbitro que es de cumplimiento obligatorio. </li></ul><ul><li>Mediacin :
las partes aceptan la intermediacin de un 3 pero no estn obligados a
hacer lo que ste plantee. </li></ul><ul><li>Negociacin: en este caso
ambas partes no cuentan con un 3 que intervenga, si no que ellas solas
llegan a un acuerdo. </li></ul><ul><li>Qu es un conflicto laboral?
</li></ul><ul><li>FORMAS DE RESOLUCIN </li></ul>
11. 11. MEDIDAS DE ACCIN SINDICAL <ul><li>Una negociacin no dio
resultado </li></ul><ul><li>Hubo un previo aviso de que se iba a llevar
adelante el reclamo </li></ul><ul><li>La mayora de los que llevan
adelante el reclamo estn de acuerdo con el mismo y le dan la posibilidad a
los que no estn de acuerdo de continuar con su trabajo
</li></ul><ul><li>HUELGAS </li></ul><ul><li>REDUCCIN DE JORNADA
DE TRABAJO </li></ul><ul><li>Un reclamo obrero es lcito cuando:
 </li></ul><ul><li>Ejemplos de medidas lcitas de reclamo obrero:
</li></ul>
Recomendado

rederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial americano, que origin a gerencia
cientfica en negocio. l naci en Germantown (ahora parte de Philadelphia), Pennsylvania. En
1878, l comenz a trabajar en el Midvale Steel Company. l hizo capataz de la planta siderrgica
y se aplic a los estudios en la medida de la productividad industrial. Taylor desarroll los sistemas
detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de mquinas en la fbrica. Estos
sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan a determinar los
mejores mtodos para realizar una tarea en la menos cantidad de tiempo. En 1898 l hizo
descubridor comn del proceso Taylor, un mtodo de templar el acero. Taylor sirvi como ingeniero
asesor para varias compaas. Sus mtodos de la gerencia fueron publicados en los principios de
la Administracin Cienctfica.

BIBLIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administracin Cientfica, naci el 20 de Marzo 1865, en

una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton y el
abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su
madre era a spirited a abolitionist y a feminista que fue dicha para haber funcionado una estacin
subterrnea del ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran Quakers y credo en
colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y vieron y no fueron
odos a los nios en la familia Taylor. Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou".
En la edad temprana un Taylor aprendi que el autodominio y su educacin de Quaker le ayudaron
a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos.
Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que meda de cosas para calcular
una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, l invent un arns para que se guarde de
dormir en el suyo detrs, esperando evitar las pesadillas que l tena.
En la edad veinticinco, Taylor gan un grado de la ingeniera en el instituto de Stevens de la
tecnologa en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo a tiempo completo. Hasta la
fecha, nadie ha roto ese expediente.

Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociacin del tenis del
csped de ESTADOS UNIDOS donde l utiliz una raqueta cuchara-formada patentada que l s
mismo dise. Como aunque l sobresali en matemticas y los deportes y tena un grado de una
universidad exclusiva, Frederick eligi trabajar un maquinista y fabricante del patrn en Philadelphia
en los trabajos hidrulicos de la empresa (Weisford 1987).

Despus de que su aprendizaje en los trabajos hidrulicos planta, l sinti bien a un laborer comn
en el Midvale Steel Company. l comenz como vendedor de tienda y progresado rpidamente al
maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis
aos l avanz para investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo all
de l introdujo el trabajo del pedazo en la fbrica. Su meta era encontrar la manera ms eficiente
de realizar tareas especficas. l mir de cerca cmo el trabajo fue hecho y despus medira la
cantidad producida.
Fuente(s):
}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}

Factor Humano y anlisis tcnico de la tarea

Los factores humanos, como las prcticas de trabajo y la supervisin, pueden considerarse errores en
la secuencia de acontecimientos que llevan de forma inmediata al accidente, por una parte, y elementos
preexistentes que contribuyen a que se produzca esa secuencia. Debe entenderse que los dos componentes
principales (factores concurrentes y secuencia de acontecimientos) de este modelo de los factores humanos
ocurren en una misma lnea temporal imaginaria, en la que el orden es fijo (primero los factores, luego la
secuencia de errores), pero la escala del tiempo en que ocurren, no. Ambos elementos son parte esencial de
la causalidad de los accidentes.

1.1 - La naturaleza del error

As pues, un elemento fundamental para la prevencin de los accidentes es el conocimiento de la

naturaleza, la sincronizacin y las causas del error. Una de las caractersticas importantes y singulares del
error, que lo distingue de otros factores que intervienen en un accidente, es que forma parte normal del
comportamiento.

El error es decisivo en el aprendizaje de nuevas destrezas y comportamientos, as como en la

conservacin de estos ltimos.

Al poner a prueba los lmites de nuestra interaccin con el entorno, y, en consecuencia, cometer
errores, aprendemos precisamente lo que son esos lmites. Es un proceso esencial no slo para adquirir
nuevas destrezas, sino tambin para actualizar y conservar otras ya aprendidas. El grado en el que ponemos
a prueba los lmites de nuestra habilidad est relacionado con el nivel de riesgo que estamos dispuestos a
aceptar.
 Parece que el error es una caracterstica permanente de todo comportamiento. Los estudios muestran,
adems, que est presente en las causas de unas dos terceras partes de los accidentes de trabajo mortales.
[1] Por tanto, es fundamental desarrollar algunas ideas sobre la forma que suelen adoptar los errores, y sobre
cundo y por qu pueden ocurrir. Aunque todava no se comprenden bien ciertos aspectos del error humano,
el nivel actual de los conocimientos permite hacer algunas predicciones sobre los tipos de error. Es de
esperar que el conocimiento de stos nos ayude a prevenirlos o, al menos, a modificar sus consecuencias
adversas.

Una de las caractersticas ms importantes de la naturaleza del error es que no se trata de un

fenmeno unitario. Aunque en el anlisis tradicional de los accidentes suele interpretarse el error como si
fuera una entidad singular que no admitiera un estudio ulterior, aqul puede producirse de diversas formas.
 Los errores difieren unos de otros por la funcin de procesamiento de la informacin a la que
afectan; por ejemplo, pueden adoptar la forma de sensaciones falsas debidas a una estimulacin deficiente o
atenuada de los rganos sensoriales, a fallos de atencin debidos a la exigencia de una estimulacin
prolongada o compleja del entorno, a distintos tipos de lapsus de la memoria o a errores de juicio o de
razonamiento.[2] Todos estos tipos se diferencian por las caractersticas de la situacin o de la actividad en
la que ocurren. Representan una interrupcin de diversas funciones de procesamiento de informacin y, por
tanto, requieren enfoques diferentes para superar cada una de ellas.

Los diferentes tipos de error pueden clasificarse tambin en funcin de comportamientos basados o
no en la destreza del individuo.[3] Suele decirse que la formacin es una solucin a los problemas de error
humano, ya que el comportamiento basado en la destreza permite ejecutar la secuencia de acciones
pertinente sin un proceso consciente y permanente de atencin y reaccin, y slo exige comprobaciones
conscientes intermitentes para asegurar que todo sigue su curso normal. La ventaja de este tipo de
comportamiento es que, una vez que se pone en marcha, requiere poco esfuerzo del operador. Permite
realizar otras actividades simultneamente (por ejemplo, se puede conducir un automvil y hablar al mismo
tiempo) y hace posible que el operador haga planes sobre aspectos futuros de su actividad.
 Adems, el comportamiento basado en la destreza suele ser previsible. Lamentablemente, aunque
una cualificacin mayor reduce la probabilidad de muchos tipos de error, aumenta la de otros. Los errores
cometidos por personas diestras en una tarea son consecuencia de lapsus y distracciones o de actos
involuntarios, y son diferentes a las equivocaciones que comete alguien que no est cualificado. El error
basado en la cualificacin suele estar vinculado a cambios en el grado de atencin del control que se ejerce
sobre las tareas. Puede aparecer durante un proceso consciente de comprobacin o deberse a la conclusin
de pautas similares de comportamiento basado en la destreza.

Una segunda caracterstica de los errores es que no son ni aleatorios ni novedosos. Las formas de
error son limitadas.

Adoptan formas similares en todos los tipos de funciones. Por ejemplo, los errores de distraccin
ocurren en tareas que impliquen el habla o la percepcin, y en actividades relacionadas con el conocimiento
y con la resolucin de problemas. De igual forma, no parece que la localizacin de los errores en la
secuencia de causalidad de un accidente sea aleatoria, ni en el tiempo ni en el espacio. Una peculiaridad
importante del procesamiento de informacin es que se expresa de la misma forma, sea cual sea la situacin;
lo que significa que los tipos de errores que se cometen cotidianamente en la cocina, por ejemplo, suceden
de la misma forma en las actividades industriales de mayor riesgo. No obstante, las consecuencias de estos
errores son muy diferentes y estn determinadas por la situacin en la que se presentan, ms que por su
propia naturaleza.

1.2 - Modelos del error humano

Al establecer una clasificacin del error y elaborar modelos del error humano, hay que tener en
cuenta todos sus aspectos en la medida de lo posible. Sin embargo, el conjunto de categoras que se
establezca debe tener una utilidad prctica. Probablemente sta es la mayor restriccin. Al desarrollar una
teora de la causalidad de los accidentes, puede hacerse muy difcil su aplicacin prctica. Cuando se
analizan las causas de un accidente, o se intenta predecir el papel de los factores humanos en un proceso
determinado, no es posible llegar a comprender todos los aspectos del procesamiento humano de
informacin real o potencialmente relevantes. Por ejemplo, nunca se podr conocer el papel de la
intencionalidad antes de que haya ocurrido el accidente.[4]
 Incluso despus, el propio hecho de que se haya producido puede modificar el modo en que las
personas recuerdan los acontecimientos que lo rodearon. Las clasificaciones del error ms correctas hasta
ahora son las que se ocupan de la naturaleza del comportamiento manifestado en el momento en que se
cometi.

As se permite que el anlisis del error sea relativamente objetivo y fcil de reproducir.

Se trata de clasificaciones del error que distinguen entre los que ocurren durante la prctica de un
comportamiento basado en la destreza (deslices, lapsus o actos involuntarios) y los que se producen en el
desarrollo de uno no cualificado o durante la resolucin de problemas (equivocaciones).

Los deslices o los errores basados en la destreza se definen como errores involuntarios que se
presentan cuando el comportamiento es de carcter automtico o consiste en una rutina habitual.

Las equivocaciones se han clasificado, a su vez, en dos categoras:

los errores basados en las reglas, que tienen lugar cuando el comportamiento
requiere la aplicacin de reglas,
 errores basados en el conocimiento, cometidos al resolver problemas cuando la
persona carece de cualificacin y de reglas que aplicar.

De ello se deduce que los errores basados en el conocimiento tienen lugar por falta de conocimientos de
orden prctico; los errores basados en las reglas, por no aplicar esos conocimientos prcticos
adecuadamente; y los errores basados en la destreza, por una interrupcin en la ejecucin de un programa de
acciones, normalmente debida a cambios en el nivel de atencin.

En un estudio de poblacin sobre accidentes de trabajo mortales se aplicaron estas categoras y se

comprob que podan utilizarse de forma fiable. Los resultados del estudio mostraron que los errores
basados en la destreza eran, en conjunto, los ms frecuentes, y que el nmero de casos de los tres tipos de
error se distribua de forma diferente en la secuencia de acontecimientos. Por ejemplo, los errores basados en
la destreza fueron la mayora de las veces el acto inmediatamente anterior al accidente (79% de las muertes).
Puesto que en ese instante se dispone de poco tiempo para corregir la situacin, sus consecuencias pueden
ser ms graves. Las equivocaciones, en cambio, parecen presentarse en fases anteriores de la secuencia del
accidente.[5]
1.3 - Factores humanos en las circunstancias generales de los accidentes

La inclusin de los factores humanos, y no slo de los errores, en el conjunto de circunstancias que
rodean al accidente, representa un avance importante en la comprensin de la gnesis de los accidentes.

Si bien no existe duda alguna de que el error est presente en la mayora de las secuencias de
accidente, los factores humanos tambin intervienen en un sentido ms amplio, adoptando la forma, por
ejemplo, de procedimientos de trabajo normalizado y de influencias que determinan la naturaleza y la
aceptacin de los procedimientos de trabajo, entre los que figuran las decisiones de la direccin tomadas en
las primeras fases del proceso. Es evidente que las decisiones equivocadas y los procedimientos de trabajo
deficientes estn relacionados con el error, ya que incorporan errores de juicio y de razonamiento. Sin
embargo, los procedimientos de trabajo deficientes se caracterizan porque en ellos se ha permitido que los
errores de juicio y de razonamiento se conviertan en formas normalizadas de trabajo, ya que, al no tener
consecuencias inmediatas, no se manifiestan de forma inmediata. No obstante, eso no impide que se
reconozca su carcter de sistemas de trabajo inseguros, con vulnerabilidades fundamentales que constituyen
precisamente las circunstancias que, en algn momento y de forma involuntaria, pueden combinarse con una
accin humana y provocar directamente un accidente.

La expresin factores humanos se refiere en este contexto a un amplio conjunto de elementos

presentes en la interaccin entre las personas y su entorno de trabajo. Algunos son aspectos directos y
observables de las formas de funcionamiento de los sistemas de trabajo y no tienen consecuencias adversas
inmediatas.

El diseo, la utilizacin y el mantenimiento de los equipos, la provisin, la utilizacin y el

mantenimiento de equipos de seguridad y de proteccin de los trabajadores, as como los procedimientos
operativos normalizados propuestos por la direccin o por los trabajadores son ejemplos de este tipo de
prcticas en curso.

Tales aspectos observables de los factores humanos en el funcionamiento de los sistemas constituyen
en gran medida manifestaciones de la situacin global de la organizacin, que es a su vez un elemento
humano que se considera an menos relacionado directamente con los accidentes. Al conjunto de las
caractersticas de una organizacin se le ha denominado cultura o clima de la organizacin. Hace referencia
al conjunto de objetivos y creencias de cada persona y a la repercusin que sobre stos ejercen los objetivos
y creencias de la organizacin. En ltima instancia, es probable que los valores colectivos o normativos que
reflejan las caractersticas de la organizacin, ejerzan una influencia decisiva sobre la actitud y la motivacin
que llevan a adoptar un comportamiento seguro a todos los niveles.

Por ejemplo, el nivel de riesgo tolerado en un lugar de trabajo est determinado por esos valores. De
este modo, la cultura de una organizacin, claramente reflejada en su sistema de trabajo y en los
procedimientos operativos normalizados que adoptan sus trabajadores, es un aspecto decisivo del papel que
desempean los factores humanos en la causalidad de los accidentes.

La visin convencional de los accidentes como una serie de elementos que empiezan a fallar
repentinamente en el momento y en el lugar en que ocurre el accidente, centra la atencin en el
acontecimiento mensurable y manifiesto que coincide en el tiempo con el accidente. Sin embargo, en la
prctica, los errores ocurren en un contexto que propicia que el acto peligroso o el error tengan
consecuencias. Para conocer las causas de un accidente originadas en las condiciones existentes en los
sistemas de trabajo, es necesario tener en cuenta todas las formas diferentes en que el elemento humano
puede contribuir a provocarlo.

Tal vez sea sta la consecuencia ms importante de considerar con una perspectiva amplia el papel de
los factores humanos en la causalidad de los accidentes. Las decisiones y las prcticas deficientes en los
sistemas de trabajo, aun sin tener una repercusin inmediata, propician la aparicin de las condiciones que
dan lugar a un error del operario (o a que el error tenga consecuencias) en el momento del accidente.

Las cuestiones relacionadas con la organizacin han sido siempre el aspecto ms descuidado del
diseo de los anlisis de accidentes y de la recopilacin de datos. Como su relacin en el tiempo es lejana
con respecto a la aparicin del accidente, el vnculo causal entre ste y los factores organizativos no suele ser
obvio. En algunas teoras recientes se han estructurado especficamente los sistemas de anlisis y de
recopilacin de datos para incorporar al estudio de los accidentes el elemento organizativo.

Segn Anne-Mara Feyer y Ann M. Williamson (1991), que utilizaron uno de los primeros sistemas
destinados especficamente a considerar los factores organizativos relacionados con los accidentes, en una
parte importante del total de casos de muerte en el trabajo registrados en Australia (42,0 %) existan
prcticas de trabajo inseguras y continuas entre los factores causales.[6] Se puede considerar que en general
estos tericos sealaron que factores relacionados con la organizacin y la gestin constituyen fallos latentes
de los sistemas de trabajo, semejantes a los patgenos residentes en los sistemas biolgicos. Los defectos
organizativos interactan con los acontecimientos y las circunstancias que desencadenan la secuencia que
rodea a un accidente, de una forma muy parecida a los patgenos residentes en el cuerpo, que se combinan
con agentes desencadenantes como los factores txicos para provocar una enfermedad.

La idea central de este marco terico es que las deficiencias de organizacin y de gestin estn
presentes mucho antes de que se ponga en marcha la secuencia del accidente; es decir, son factores de accin
latente o retardada. Por tanto, para comprender cmo se producen accidentes, cmo contribuyen las personas
a que sucedan y por qu actan como lo hacen, es necesario asegurarse de que los anlisis no se limiten a las
circunstancias que de forma ms directa e inmediata ocasionan un dao.[7]

1.4 - El rol de los factores humanos en los accidentes y su prevencin

 Al reconocer el posible significado etiolgico de las circunstancias generales que rodean al accidente,
el modelo ptimo para describir su causalidad debe tener en cuenta la sincronizacin relativa de los
elementos y el modo en que se relacionan entre s.

En primer lugar, los factores causales varan en importancia, tanto intrnseca como temporal.
Adems, estas dos dimensiones pueden variar por separado; es decir, las causas pueden ser importantes
porque estn muy prximas en el tiempo al accidente y, por tanto, revelan algo sobre el momento en que se
produjo, o por su carcter fundamental y subyacente al accidente, o por ambas razones. Al examinar la
importancia causal y temporal de los factores que intervienen en las circunstancias generales y concretas de
un accidente, el anlisis se ocupa de explicar por qu ocurri, y no se limita a describir cmo ocurri.

En segundo lugar, el acuerdo suele ser general respecto a que los accidentes se deben a mltiples
causas. Los componentes humanos, tcnicos y ambientales del sistema de trabajo pueden interactuar de
forma decisiva. Tradicionalmente, los mtodos de anlisis de los accidentes han sido limitados en lo
referente a la variedad de categoras definidas. Restriccin que, a su vez, limita la naturaleza de la
informacin que se obtiene y, por tanto, reduce el nmero de opciones viables para la accin preventiva.
 Cuando se tienen en cuenta las circunstancias generales de un accidente, el modelo debe considerar
un conjunto mucho ms amplio de factores. Es probable que los factores humanos interacten entre s y con
otros factores no humanos. Las pautas de incidencia, incidencia conjunta e interrelacin entre los diferentes
elementos del amplio conjunto que integra la red causal constituye la descripcin ms completa y, por tanto,
ms informativa de la gnesis de un accidente.

En tercer lugar, ambos elementos, la naturaleza del acontecimiento y la de su contribucin al

accidente, interactan. Aunque siempre estn presentes muchas causas, no todas desempean funciones
equivalentes. El elemento esencial para comprender por qu ocurren los accidentes y cmo puede evitarse su
repeticin es el conocimiento preciso de la funcin de los distintos factores. Por ejemplo, las causas
ambientales inmediatas de los accidentes pueden producir sus efectos debido a la existencia de factores
anteriores relacionados con el comportamiento, que adoptan la forma de procedimientos normalizados de
trabajo.

De igual modo, hay aspectos preexistentes de los sistemas de trabajo que pueden constituir el
contexto en el que los errores rutinarios en la prctica de un comportamiento basado en la destreza
desencadenan un accidente de consecuencias adversas.
 Normalmente, estos errores suelen ser inocuos. Para que la prevencin sea eficaz debe dirigirse a las
causas latentes subyacentes, y no a los factores desencadenantes inmediatos. Slo es posible este grado de
comprensin de la red causal y de su influencia en los resultados si se consideran todos los tipos de factores,
si se estudia su sincronizacin relativa y si se determina su importancia relativa.

A pesar de la variedad casi infinita de formas en que la accin humana puede contribuir directamente
a que se produzca un accidente, la mayor parte de sus causas se ajustan a unas cuantas pautas causales. En
concreto, el conjunto de condiciones latentes subyacentes que constituyen el marco en el que los factores
humanos y de otro tipo ejercern posteriormente su efecto, se cien bsicamente a un nmero reducido de
aspectos del sistema de trabajo. De acuerdo con Feyer y Williamson (1991), slo cuatro pautas de factores
constituyeron la causa de unos dos tercios del total de muertes por accidente de trabajo registradas en
Australia en un perodo de tres aos. No puede sorprender que, en casi todos los casos, los factores humanos
intervinieran de una forma u otra.

Ha sido significativa la forma en que el factor humano y el anlisis tcnico de la tarea favorecen a
este estudio de investigacin, sobre todo porque habilita directamente para ingresar al mundo del trabajo
donde las principales teoras de la administracin servirn de nexo necesario entre las reas de
 Administracin de Recursos Humanos y la propia de la Higiene y Seguridad en el Trabajo. El primer
eslabn de esta cadena de relaciones comienza con las teoras de la administracin cientfica, posiblemente
una de las ms representativas investigaciones en torno al trabajo a principios y mediados del siglo XX,
aunque su desarrollo comenzara ya en los albores de primera revolucin industrial.

CAPITULO II

Teoras de la administracin cientfica y su relacin con el Factor Humano

El factor humano se comenz a tener en cuenta a partir de la segunda revolucin industrial producida
en la segunda y tercera dcada del siglo XX, en pases que estaban en un apogeo tecnolgico y con el
nacimiento de la produccin en serie, donde tomaron fuerza los sindicatos y exigieron mejoras para los
trabajadores, en las que contemplaba la calidad y condiciones de trabajo.

Pero fue un tiempo antes, cuando se empezaron a plantear diversas problemticas que involucraban
al obrero por lo que a medida que fueron investigando y tratando de verlas con ms claridad se descubrieron
grandes factores que afectaban a ste.

A continuacin se presentan los ms destacados referentes de este mbito terico, juzgados como
fundamentales para este trabajo de investigacin.

2.1 - Frederick Winslow Taylor

En el comienzo del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a
la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor que desarroll la llamada escuela de
administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin
del trabajo operario.[8]
 Uno de los puntos a tener en cuenta a la hora de analizar los posibles causantes del porque un
trabajador tiene factores que influyen de una determinada forma segn lo deca Frederick Winslow
Taylor en su esencia el sistema de direccin cientfica implica una revolucin completa del estado de
nimo de los obreros y de los que estn del lado de la direccin Y si esta revolucin del estado de
nimo no se cumple, entonces el sistema de direccin cientfica no existe (Principios de administracin
cientfica, 1911).

Taylor padre de la administracin cientfica, plante junto con Frank Gilbreth y Lilian Moller
Gilbreth el simplificar las tareas, desglosar las tareas a tal punto que el trabajador solo realiza tareas muy
simples por lo que se le paga menos y el tiempo que le llevar realizar su labor es mucho menor.

Ellos realizaron un anlisis del trabajo, estudios de movimiento y tiempos, observaron pacientemente
la ejecucin de todas y cada una de las tareas que realizaban los obreros y cada operacin, las descompuso
en una serie ordenada de movimientos simples, los movimientos que eran innecesarios los elimino, y los
otros los fusiono para lograr movimientos ms productivos y en menor tiempo.

El estudio de tiempos es una actividad mediante la cual se determina estndares de tiempo. Un

estndar de tiempo es el tiempo que tomara a un trabajador promedio ejecutar determinado trabajo.

Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz.
Concluy que el obrero ms dispuesto al final terminaba percibiendo la misma remuneracin que su colega
menos productivo, terminando por perder el inters y dejando de producir segn su capacidad, por lo que
implemento premios por produccin e incentivos salariales, para que unos obreros no perdieran la
motivacin y utilizndolo para que otros se motivaran.

Una de las consecuencias de esta mecanizacin del trabajo es que el obrero deja de ser parte del
proceso, la desarticulacin de los procesos en conjuntos restringidos de movimientos repetitivos y
prolongados desvincula a cada trabajador del producto elaborado y e los dems participantes del proceso.

Los nicos que logran una pertenencia del conocimiento son los ingenieros, mientras que los obreros
cada vez tienen menos participacin y una degradacin mental.

Con una mentalidad capitalista monopolista Taylor resalta que con un aumento de los salarios de
hasta un 60% se poda lograr una produccin de hasta 400% mayor de lo que producan.

Cabe destacar que Taylor en uno de sus estudios implemento un cambio en las horas de trabajo que
eran diez a ocho.

La organizacin planteada por Taylor encasilla y asla al trabajador y propone que los trabajos
mentales son slo para las personas con cargos elevados, segn lo dicta la pirmide jerrquica, limitando al
obrero nicamente al trabajo manual.

Se observa entonces que el mtodo cientfico propuesto por Taylor solo lleva a un inters por la
organizacin de tipo capitalista, mira ms favorablemente al capital que al trabajador.

Por otro lado tambin determin que la eficiencia del trabajador depende, aparte de la remuneracin
y del mtodo, de diversas condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador.

Taylor y sus seguidores establecieron el concepto homo economicus y es que todas las personas se
encuentran influenciadas por las recompensas econmicas, salariales y por el miedo al hambre, pero tambin
observo que afectaba a los obreros la seguridad y el bienestar en sus condiciones de trabajo.
2.2 - Frank y Lilian Gilbreth

Frank y Lillian Gilbreth tambin propusieron mtodos de trabajo parecido a los de Taylor, pero una
de las caractersticas resaltables de su amplio trabajo son los estudios estadsticos de la fatiga, verificando
que esta produca disminucin de la productividad, prdida de tiempo, enfermedades, accidentes, aumento
de la rotacin del personas y disminucin de la capacidad de esfuerzo.

La racionalizacin de movimientos para eliminar la fatiga, la cual reduce la eficiencia y aumenta la

produccin, lo que llevo a que las tareas fueran montonas y automticas.

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual
puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin
del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea.

El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o tarea manual, simple y
estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo as su libertad e iniciativa para establecer su manera de
trabajar sabiendo que la relacin con su trabajo sera siempre la misma y en el mismo puesto.
 Los Gilbreth establecieron una forma de administrar el trabajo bajo el concepto de diseo de cargos,
conjunto de tareas ejecutadas en forma cclica o repetitiva, aunque esta relacin de cada uno de los cargos
tambin se le acredita a Taylor.

Esta pareja logr combinar los conocimientos que Lilian posea como psicloga a los de Frank, que
era ingeniero. Este par fue el que dio origen a lo que hoy se conoce como Ergonoma.

Carta de Therbligs confeccionada por Frank y Lilian Gilbreth[9]

Therblig Color Symbol/Icon Therblig Color Symbol/Icon

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Find Gris Disassemble Violet, Light

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Select Light Gray Inspect
Orange

Grasp Rojo Menstruacin Pre-Position Azul Cuelo

 Otro de los contribuyentes al rea de la administracin cientfica fue Henry L. Gantt, quien trat de
mejorar los sistemas o las organizaciones mediante innovaciones en la programacin de las tareas y
compensaciones o premios.

La Grfica de Gantt fue la primera herramienta que l desarroll y permite a los administradores
disponer de un resumen fcilmente comprensible del trabajo que ha sido programado para periodos
especficos, el avance de este trabajo y quien los ha realizado.

Diagrama de Gantt[10]

Se trata de un mtodo es un mtodo en el que el administrador puede visualizar en un grafico el

tiempo de inicio, el de duracin, el de conclusin de cada tarea y el tiempo total para terminar el proyecto.
Por su intermedio se puede visualizar cuando una tarea se demora en su conclusin.

Alguna de las caractersticas de este contemporneo y colega de Taylor y los Gilbreth fue el de los
trabajos en el campo de la motivacin y el desarrollo de planes de tareas y premisas, con una metodologa de
trabajo de incentivos de gran xito, la mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente
concebida en esos tiempos, defender la postura de que el adiestramiento de los obreros estuviera a cargo de
la direccin, (present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos el "Entrenamiento de los
obreros en hbitos de diligencia y colaboracin", en donde expona la necesidad de capacitar a los obreros e
inculcarles buenos hbitos), el reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y las industrias y
el control de los resultados de la gestin administrativa a travs de los grficos de Gantt.

Refirindose a la responsabilidad social Gantt dice quela leccin es esta: el sistema de negocios
tiene que aceptar su responsabilidad social y consagrarse fundamentalmente al servicio, o la comunidad har
el intento, finalmente, de apoderarse de l con el fin de manejarlo en su propio inters. (La separacin de
rutas, 1919).

En 1901, Gantt sac a la luz su sistema de salario de bonificacin por tarea. Estaba basado en el
sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era, el sistema de pago de salarios recompensaba al
operario por su trabajo de manera superior a la estndar y eliminaba los castigos por falta de cumplimiento,
pero ms importante que lo que le haba enseado Taylor de castigar al que no cumpla, fue el de premiar al
capataz por cada uno de los obreros que realizara una labor mayor a la estndar.

El avance de cada uno de los trabajadores era publicado en columnas individuales en una grfica, en
la cual se marcaba en negro al trabajador que llegaba al objetivo diario y en rojo al que no lo cumpla,
haciendo pblico el rendimiento de cada uno.

Gantt nos dice que se ha encontrado que lo ms til es un instructor, una tarea y un bono. Por regla
general, la gente prefiere trabajar a la velocidad y de la manera acostumbradas, pero est dispuesta a trabajar
a cualquier velocidad y en cualquier forma razonable, si se ofrece incentivo suficiente para hacerlo as y si
se adiestra para ser capaces de obtener la recompensa. (Entrenamiento de los obreros en hbitos de
diligencia y colaboracin, 1908).

Con la introduccin de este sistema, la produccin aument ms del doble. Esto convenci a Gantt
de que su preocupacin por los obreros y su moral era uno de los factores ms importantes en la prctica
administrativa que el elemento humano era el ms importante de todos los problemas administrativos.

Consideraba que si un obrero descubre la satisfaccin que proporciona un trabajo bien hecho, se
siente orgulloso de l y comienza a esforzarse ms.

Cabe destacar que Gantt sent las bases en dos instrumentos que fueron inventados para ayudar a
planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM por sus
siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas (PERT
por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estado Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una
aplicacin creativa de la grfica de Gantt.
 Por ltimo Gantt peda que se enfatizara en el servicio y no en las utilidades, l crea que solo
poniendo el servicio como fin ltimo podra subsistir el sistema de negocios americanos.

2.4 - Harrington Emerson

Harrington Emerson fue otro contemporneo de Taylor que segua las mismas lneas de la
administracin cientfica y formas de motivacin muy similares a las antes mencionadas como el pago de
premios para el aumento de la produccin, pero a su vez busc simplificar los mtodos de estudio y de
trabajo de su maestro.[11]

Segn Emerson el problema de la ineficiencia humana poda solucionarse de dos maneras.

La primera imaginando mtodos que capacitaran a la personas para realizar o producir lo mximo
que podran realizar, en relacin a la tarea o los fines establecidos, ya que la mayora de las personas son
eficientes solamente en un 60% al realizar sus objetivos de trabajo.
 Y segundo diseando formas de fijacin de objetivos que requiriesen el mayor desempeo de que
podamos ser capaces, en razn de que las eficiencias actuales son menos del 1% de nuestra capacidad real.

Tambin vincula la eficiencia del trabajador con el tamao de la empresa, notando que mientras las
empresas eran ms grandes y complejas no podan ser gestionadas con efectividad, lo que se solucionaba
con la descentralizacin de la planta y la reduccin del rea hasta que se encuentre en el tamao optimo para
poder manejarla de forma efectiva.

Otra de las caractersticas de Emerson y que lo diferencia con Taylor es la forma en la que sugiere se
realice el pago, mientras que Taylor realiza un pago por destajo diferencial, Emerson asegur al trabajador
su salario base y estableci estndares fundamentales en un cuidadoso estudio de todos los detalles que
intervenan en la produccin, mientras que para los incentivos estableci un estndar pequeo mientras que a
medida que iba creciendo el desempeo y los logros del obrero se incrementara el monto de los mismos

Tabla de clculo para la bonificacin de incentivos[12]

Bonificacin expresada como

Bonific
Eficiencia en % fraccin por decimal de la tasa Eficiencia en %
fraccin
base

67 0.0001 84

68 0.0004 85

69 0.0011 86

70 0.0022 87

71 0.0037 88

72 0.0055 89
 libro La eficiencia como base para la operacin y los salarios, de Emerson y en 1913 l public sus
conceptos en forma ms amplia bajo el titulo Los doce principios de la eficiencia, que fue su obra ms
popular y conocida en la que expona que eran las ideas las que generan riquezas, empleando a las tierras, la
mano de obra y el capital, los doce principios son la profundizacin de este concepto y son:

1. Objetivos claramente definidos: Saber qu es lo que se est tratando de lograr. Eliminar la

vaguedad, la incertidumbre y la falta de fines tan caracterstica de muchas empresas.

2. Sentido comn: un sentido comn supremo que lo capacita a uno para distinguir entre los
rboles y el bosque. Es un sentido comn que lleva al conocimiento y pide concejo de todos los
departamentos, no est confinado a una sola posicin y, sin embargo, mantiene la dignidad del
equilibrio.

3. Consejo competente: buscar activamente el consejo de personas competentes.

4. Disciplina: adherencia a las reglas; obediencia estricta. La funcin de este principio es asegurar
la lealtad y la observancia de los otros 11 principios restantes.

5. Trato justo: rectitud y justicia.

6. Registros fiables, inmediatos, adecuados y permanentes: una llamada a los hechos en los cuales
basar las decisiones.

7. Despacho: planificacin cientfica a travs de la cual cada pequea funcin es efectuada de

manera tal que sirve para unir el todo y capacita a la organizacin para llegar a su objetivo
ltimo.

8. Estndares y guas: un mtodo y un tiempo para llevar a cabo las tareas.

9. Condiciones estandarizadas: uniformidad del medio ambiente.

10. Operaciones estandarizadas: uniformidad del mtodo.

11. Instrucciones escritas de la prcticaestndar: sistemtica y exactamente reducir la practica a la

 escritura. Esta era la codificacin legal de Emerson para la prctica industrial.

12. Recompensa a la eficiencia: recompensa a una ejecucin exitosa de un trabajo dado.

Para Mara Estela Dillans Cisneros, Emerson estableci, un concepto moderno de lo que debera
ser la eficiencia y los principios que habran de garantizar su logro. Pero los principios no bastan, hacen falta
herramientas que nos permitan determinar cmo, cundo y de qu manera se es eficiente. Las respuestas a
estas interrogantes fueron provistas por la famosa pareja Gilbreth.[13]

2.5 - Henry Ford

Como conclusin de los personajes que realizaron aportes de magnitud a la administracin cientfica,
se encuentra Henry Ford, quien llev a la prctica el mtodo de produccin en serie, creando una lnea de
montaje lo que le permiti fabricar una gran cantidad de unidades de manera estandarizada. Una de las
particularidades de este visionario, sin ser ingeniero, socilogo o economista fue la de ser un empresario con
una visin prctica.[14]

Utiliz una integracin tanto vertical como horizontal, produciendo desde la materia prima inicial
hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias.

La empresa segn la conceba H. Ford al igual que Taylor se divida en dos partes, una era la
planeacin y la otra la ejecucin. La planeacin se encontraba a cargo de tcnicos que determinaban la
manera y forma de trabajo mientras que los obreros eran lo que se encargaban nicamente del trabajo que se
les asignaba.

La produccin en serie consista en instalar una cadena de montaje por medio de correas de
transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automvil hasta los puestos en
donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera completamente
terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradicin de fbricas americanas de armas
y relojes, esto consista en estandarizar las piezas, todos los vehculos utilizaban las mismas piezas lo cual
facilitaba tambin el proceso de fabricacin de repuestos, rebajaba los precios tanto de la produccin como
de las reparaciones por lo que luego se llamara estandarizacin del producto.

Como en el sistema de Taylor el obrero ejecuta para cada tarea un tiempo estndar, movimientos
regulados y prescitos, en el sistema de Ford el obrero adapta sus movimientos y velocidad de trabajo al de la
cinta transportadora, lo cual conduce naturalmente a lograr un ritmo involuntario, de acuerdo al nivel de
produccin.

Ford no focalizo la medicin de tiempos en las tareas sino en los procesos, siendo una de sus frases
el sbado entra el mineral a la empresa y el martes sale un auto.

Ford asombr al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de 5 dlares al da, que en
esa poca era ms del doble de lo que cobraban la mayora de estos empleados. Esta tctica le result
inmensamente provechosa cuando los mejores mecnicos de Detroit comenzaron a cambiarse a la empresa
Ford, trayendo con ellos su capital humano y experiencia, incrementando la productividad y reduciendo los
costes de formacin. Ford lo denomin "motivacin salarial".

El modelo administrativo de Ford se caracteriz por enfocarse en un trabajo dividido, repetido y

continuo basado en tres principios que hoy se los conoce como los principios administrativos de Ford.

Principio de productividad: recomienda obtener un mximo de productividad en

un periodo determinado (con la distribucin de las ganancias entre el empleador, el
empleado y el consumidor, gracias a la disminucin de costos que se convirti en
una disminucin de precios.

Principio de la intensificacin: consiste en aumentar la velocidad de rotacin del

capital circulante, con poca inmovilidad del mismo y gran rapidez de recuperacin
(el capital de trabajo es proporcionado por los propios consumidores).

Principio de economicidad: tiene como meta reducir al mnimo el volumen de la

materia prima en curso de transformacin.

Los dos primeros principios hacen referencia al tiempo mientras que el tercero tiene relacin con la
materia prima.

Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las
clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford
venda, con lo que reduca costos de produccin asegurndose adems de que los autos salieran o se
vendieran antes que tuviese que pagar salarios y materia prima. Toda una transformacin social se iba a
operar en Estados Unidos con la adopcin de estos mtodos empresariales.

2.6 Otros contribuyentes: Owen, Rousseau, Church y Alford

Estos aportes son algunos de los que realizaron pensadores de la administracin cientfica, pero hay
otros que aportaron sus estudios desde el positivismo. Por ejemplo, Robert Owen, quien es uno de los
grandes personajes del siglo XIX, y fue creador de frases que muestran un poco el gran valor y la
importancia del obrerotrabajador, se lo conoce como el padre del cooperativismo.[15]

Owen parte de la idea de que las condiciones de vida determinan la suerte del individuo, y para poder
mejorar dichas condiciones haba que mejorar el ambiente en el que vive la persona, creando una
dependencia directa de su entorno social, afirmando tambin que el hombre es bueno por naturaleza, cuya
idea originalmente era de Jean-Jacques Rousseau, pero que las circunstancias no le dejan serlo, por lo que
busca mejorar el entorno del hombre para que este sea bueno, y al ser un hombre bueno trabajara
voluntariosamente y de una mejor manera, por lo que derivara en que la calidad de trabajo que mantiene un
obrero es directamente proporcional con la calidad de vida del mismo, lo que conllevara a mejorar las
condiciones en las viviendas, la prohibicin del trabajo infantil, los salarios mnimos, educacin, higiene y
otros aspectos que hacen a la calidad de vida de las personas.[16]

Como conclusin de lo que seria la administracin cientfica encontramos dos personajes como
Alexander Hamilton Church y Leon Pratt Alford quienes se opusieron a Taylor en el sentido que negaban la
posibilidad de llamar ciencia o denominarla como tal.[17]

Vieron la necesidad de profundizar respecto del tema comentaron sobre la frecuente falta de relacin
entre las condiciones fsicas de trabajo y la moral.

Fueron creadores de una obra llamada Principios de la administracin en la cual expusieron tres de
ellos, que se detallan a continuacin:

El principio del empleo sistemtico de la experiencia: definen experiencia como el conocimiento de

las consecuencias pasada, que es lo que ha hecho y tambin como lo ha hecho, lo cual est asociado a
normas de rendimiento, lo cual invita al administrador a examinar cualquier trabajo y si carece de
experiencia formularse las siguientes preguntas: Qu experiencias, en forma de mtodos y normas de
rendimiento, existen ya?; Es nuestro rendimiento igual al de esas normas?; Est tan atrasado que
compensar emplear tiempo, energa y dinero para acercarse ms?; Estn basadas las normas existentes
sobre el empleo de las prcticas y mtodos ms avanzados en la actualidad, o existe razn para suponer que
la determinacin experimental de esas normas mostrara un nuevo mximo de efectividad?. Hacen en todo
momento referencia que tener en cuenta la acumulacin de experiencia y su valor econmico.

El principio del esfuerzo del control econmico: uno de los consejos que brindan es el de antes de
poder hacer, tenemos que pensar; si ser necesario, lo que llama a reflexionar a administradores sobre si es
real la necesidad de lo que podra ser un determinado proceso o una inversin.

Por ltimo el principio de la eficiencia personal: segn los autores la fbrica ideal es aquella que
dispone de un buen equipo, de mtodos buenos y de buenos trabajadores, bienestar de fbrica y de
empleados estn estrechamente ligados, definiendo bienestar como la aplicacin de un trato justo.

Si bien no puede considerarse agotado el repertorio de tericos de esta corriente, vale consignar que
estos estudios relacionados con la tarea de los trabajadores representa la apertura hacia las disciplinas que
toman como unidad de estudio al trabajo, y por aadidura se transforma en un objeto de estudio en nuestra
materia. A continuacin, se incluyen los tericos que se vincular a las teoras de la administracin desde el
punto de vista de la organizacin.

CAPITULO III

La administracin centrada en la organizacin: las Teoras Clsicas

A partir de momentos como los que se presentaron en la revolucin industrial en donde conflictos
como la pobreza y precariedad de los obreros, llevaron a colacin sugerencias, crticas y frmulas para tratar
 Jerarqua

de darles una solucin. Junto con estos problemas comenzaron a plantearse problemas a resolver como por
ejemplo obtener mayor produccin y mejor rendimiento del personal con herramientas como la motivacin,
la premiacin monetaria por logros u objetivos, las relaciones entre compaeros de trabajo, la emotividad
Herzbe
propia de cada trabajador y como se puede influenciar esta, todo ello a partir del estudio de la organizacin.
Maslow
[18]

Estos estudios se plantearon de una problemtica que tiene varias facetas, como la de los conflictos
que son una realidad en toda empresa y que puede llevar a que las relaciones sean mejores o peores e
indefectiblemente modificadas, pero las modificaciones en las relaciones puede que sean mejoradas segn
sea la opcin a elegir. El repertorio bsico de tericos representativos de esta corriente se presenta a
continuacin.

3.1 - Mary Parker Follett

Hay tres opciones para poder enfrentar un conflicto como factor humano segn lo plantea Mary
Parker Follett (Dynamic Administration; 1942) que pueden ser la dominacin, la transaccin y la
Tal como se comenta en la c
integracin.[19]
combinar el capitulo 1 con
anlisis, aunque la razn que
Como bien lo explica cada una tiene caractersticas particulares y muy antagnicas se entredebes, ala l
dominacin es como la palabra lo describe la victoria o triunfo de una de las partes sobre la otra, la
transaccin es la que se utiliza habitualmente para negociar en la cual cada una de las partes cede un poco,
Estos tres captulos represent
mtodo que es muy utilizado por los sindicatos, los cuales provocan un cese de actividad para
los lmites pedir o ejercer
exteriores de la c
presin para la determinacin favorable sobre algo anteriormente solicitado por diario se presentan
el cuerpo sindical.al profesio
Y por
ltimo la Integracin, que sera el mtodo o la forma sugerida por Mary Parker Follett para enfrentar los
Lo ms rescatable de estos tre
conflictos, este mtodo tiene la particularidad que en principio debe tener el compromiso
es el hechode cada
que si unalasdeneces
las
partes y buscar la integracin de los intereses de ambas partes buscando el puntosatisfechas
en que ambas en partes
tiempoganan y
sin tener que sacrificar algo. representarse como factor
atencin por parte del profes
a la accidentalidad que a la
Planteado de esta manera resulta un tanto utpica esta manera de enfrentar los problemas o
que aparezcan problemas a
conflictos, sin embargo tambin se plantea una apertura de mente de parte de lasorganizacin,
partes, tener ocasionando
en cuenta queto
con conquistar o transigir lo nico que se lograra ser violentar una de las partes.con una prctica previa del p
se puedan conformar con
medicina laboral, la psicolog
Como primera medida se tiene que plantear el problema, las diferencias, ya que no se puede integrar
las diferencias si no se sabe cules son, enfrentar el problema real ya que muchasElveces se hacen
concepto planteos
vigente de
de costo-
el empleador sino tambin p
establecer equilibrio es el pr
forma caprichosa sin saber cul es exactamente el fin que buscamos.

De una manera ms clara lo expone Mary Parker Follett Los puntos culminantes de una situacin
no son siempre aquellos que son los ms indicativos de los problemas reales involucrados. Muchas
situaciones son decididamente complejas, involucran a numerosas y a actividades variadas que se
superponen. Hay una tendencia demasiado grande (quizs atentada por el periodismo popular) que se trata
los momentos dramticos; olvidando que esos no siempre son los momentos ms significativos. Encontrar
los rasgos significantes ms que los dramticos de la controversia industrial, de un desacuerdo relacionado
con la poltica de los directorios o entre gerentes, es esencial para las polticas de los negocios
integrativos. (Dynamic Administration; 1942).

Una vez que ya se determinaron los rasgos significativos, se tomarn las exigencias de ambas partes
y se las dividir en sus partes constituyentes.

Hay que tener en cuenta que para identificar cules son las partes constituyentes, al dividir un
problema se debe hacer un examen cuidadoso del lenguaje que se utiliza y lo que realmente significa.

Una de las caractersticas que tiene esta forma o mtodo de enfrentar un conflicto es que las partes
deben poseer un alto grado de inteligencia, percepcin y una discriminacin profunda y una gran capacidad
para inventar.

Es ms fcil imponerse o plantear una negociacin, ya que no requiere grandes esfuerzos ni un

intelecto muy desarrollado ya que es mas fcil pelear que buscar mtodos y formas de mejorar, por ejemplo,
una empresa.

3.2 - Henry Fayol

Fayol realiz aportes que fueron fruto de grandes gestiones que le tocaron realizar como gerente
general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, gestin que fue muy exitosa, por lo que
escribi un libro refirindose al mtodo que aplico para su periodo administrativo.[20]

Fayol junto con otras personalidades de su tiempo como Uriwick o Gulick, cuya preocupacin bsica
era la de aumentar la eficiencia en la empresa a travs de la forma y disposicin de los distintos
departamentos y la comunicacin existente entre ellos.
 Ellos denominaban la anatoma, lo que sera la estructura de la organizacin, y la fisiologa al
funcionamiento de la misma, esta corriente desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica,
este toma un enfoque desde arriba hacia abajo, desde la administracin hasta cada uno de sus componentes.

La principal observacin se centra en la estructura de la organizacin, en los elementos de la

administracin, en la creacin de departamentos, creando un nfasis muy particular en lo que corresponde a
la estructura organizacional.

Este tipo de organizacin planteada por Fayol hace referencia a diferentes tipos de comunicacin
como la ascendente y la descendente, la primera se da para dar a conocer el estado del proceso y esperar por
ver cul es la ser la prxima orden o decisin de la administracin, y la descendente es la que se utiliza para
dar a conocer cul es la tarea que deber realizar el operario, pero tambin planteo otro tipo de
comunicaciones como la horizontal, la cual se daba en forma extraordinaria y con previa autorizacin de la
administracin.

Alguno de los aportes realizados por la escuela de la administracin clsica son:

Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y

administracin de las organizaciones.

Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.

Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologa

administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin.

Por otro lado Fayol parte de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:

Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la

empresa.

Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

 Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las

personas.

Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y

estadsticas.

Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones
de la empresa, siempre encima de ellas.

Segn algunos autores como Chiavenato define el acto de administrar como planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Administracin de recursos humanos, 2007) de la
siguiente manera:[21]

Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de

l.

Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y

puede ser dividida en organizacin material y social.

Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo

rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.

Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y

sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.

Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de

conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los
errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
 Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto
que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel
jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica
la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica
disminuye.

Fayol hace una distincin sencilla entre lo que sera organizacin y administracin: la administracin
es entendida como el conjunto de procesos interrelacionados y unificados, que abarcan los diferentes
aspectos que constituyen una organizacin. Mientras que organizacin tendr dos significados, el de
organizacin formal que se la definir como la divisin racional del trabajo. Y la organizacin informa que
estar determinada por la formacin de grupos espontneos y naturales por el tipo de relaciones de amistad
que se establece entre las personas y que no viene dictaminado por rdenes superiores.

Tambin defini los principios generales de la administracin en 14 puntos que Avalos Mujica los
desarrolla as:

Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.

Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una

consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.

Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.

Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.

Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo un mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.

Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los
empleados y para la organizacin.
 Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de
la organizacin.

Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al

ms bajo.

Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto

negativo sobre la eficiencia de la organizacin.

Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.

Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes

fuerzas para la organizacin, en una palabra son las bases de la administracin.

(Introduccin a la Administracin, 2002).

La capacidad de los agentes estar en relacin con la naturaleza e importancia de la funcin que
desempea y cada una de ellas, se fundamentar en un conjunto de cualidades y conocimientos
profesionales, que Fayol enumera de la siguiente manera:

Cualidades fsicas como la salud, el vigor y las destrezas.

Cualidades intelectuales como las actitudes que se deben entender y aprender

ejemplo: el buen juicio y habilidad mental.

Cualidades morales como la energa, la firmeza, el valor ante las

responsabilidades,
 la iniciativa, la adecuacin, el tacto y la dignidad.

Cultura general, entendida como nociones de los diversos conocimientos y

realidad.

Conocimientos especiales: los propios de cada funcin.

Experiencia: entendida como el conocimiento resultante de la prctica y lecciones

que dejan los hechos.

3.3 Otros aportes: Uriwick y Gulick - ODonnell, Miner y Barnard

Uriwick y Gulick como tambin ODonnell y Miner, incluso el clsico Koontz, plantearon
conceptos semejantes a los propuestos por Fayol con la variacin o incremento de algunos puntos en los
conceptos referidos a los actos o procesos involucrados en la administracin.

Definicin segn Uriwick de proceso administrativo:

Investigacin

Planificacin

Coordinacin

Control

Previsin

Organizacin

Comando

Definicin segn Gulick de proceso administrativo:

 Planeamiento

Organizacin

Asesora

Direccin

Coordinacin

Informacin

Presupuestacin

Definicin segn Koontz, ODonnell de proceso administrativo:

Planificacin

Designacin de Personal

Control

Organizacin

Direccin

Definicin segn Miner de proceso administrativo:

Planificacin

Organizacin

Direccin

Coordinacin
 Control

Una de las principales caractersticas de este modelo es que tiene reglas y procedimientos que regula
el trabajo cumpliendo fines como la estandarizacin de operaciones y decisiones, servir como receptculo de
un aprendizaje pesado y facilitar la igualdad de tratamiento. Por otro lado la seleccin y promocin del
personal resultan fundamentales en la formacin tcnica y el rendimiento, la sistemtica especializacin del
trabajo y la especificacin de responsabilidades, propone conductas formales e impersonales para evitar la
prdida de racionalidad y eliminar el favoritismo, separacin entre propiedad y administracin y el principio
de jerarqua la cual ser impersonal y estar basada en reglas.

En la misma direccin, tambin aportan significativos trabajos Newman, Uriwick, Gulick y Barnard,
pero siempre sobre la misma base de Fayol. Corresponde a este ltimo el haber incluido el factor del
ejecutivo dentro de la organizacin del trabajo.

Chester Barnard manifiesta que:[22]

Todas las personas tienen restricciones basadas en la situacin que confrontan y

tambin por las propias restricciones biolgicas.

Los participantes de una organizacin tienen un poder limitado en un proceso de

decisin - eleccin.

Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los

procesos y tareas de interaccin son efectivos.

Importancia que las personas satisfagan en cierta medida sus necesidades

individuales.

Plantea de suma importancia contar con un propsito comn para poder alcanzar los objetivos lo cual
requiere a su vez una persistente coordinacin en el tiempo. Menciona en su libro cuales son las funciones
que debe cumplir un administrador de empresa y da pautas como la de mantener la comunicacin dentro de
la organizacin, comunicacin en sentido formal e informal, ya que para saber qu es lo que sucede en la
empresa, debe enfocarse en los aspectos informales ms que en los formales. Asegurar los servicios
esenciales lo que sera conglomerar a los participantes de la organizacin dentro de una relacin de
cooperacin con las personas, lo cual no es tarea fcil ya que tiene que ver entre otras cosas con el desarrollo
, mantenimiento y correccin de sistemas de incentivos y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral
organizacional. Por ltimo la formulacin del propsito y de los objetivos, lo que sera el asignar o delegar
responsabilidades o autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a
largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial en los que estn en la cspide de la pirmide, pero las
responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la base de la organizacin, lo que tiene como
consecuencia que el ejecutivo se vea obligado a adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores.

Segn Barnard el propsito organizacional solamente tiene sentido cuando produce una accin
cooperativa que es aceptada por los participantes de la organizacin, por lo tanto tendr un componente
cooperativo y adems un aspecto subjetivo, no se refiere a lo que el propsito significa para la persona, el
aspecto subjetivo, sino mas bien con lo que la persona piensa que significa la organizacin en su conjunto.

La comunicacin es un instrumento eficaz a la hora de recortar caminos para lograr objetivos

organizacionales en comn con aquellos que estn deseosos de formar parte de ellos, lo que es logrado de
dos formas diferentes, una es la comunicacin en lenguaje escrito u oral, des esta manera se anima a
formular tres principios, que para la poca y los planteos organizacionales de la poca, l los vio como
innovadores:

Todas las personas de a empresa deben saber cules son los canales de
comunicacin.

Todos deben tener acceso a un canal de comunicacin formal.

Las lneas o trazados comunicacionales deben de ser lo ms cortas y directas que

sea posible.

Otra de las observaciones que hizo Barnard fue que los incentivos materiales por si, aunque son
necesarios, son insuficientes y por eso hay que recurrir a aspectos tales como status, prestigio y poder sobre
las personas, y tuvo en cuenta que en las grandes empresas es muy posible que se formen pequeos grupos y
cuyos objetivos sean los mismos que los de la empresa.

Los temas vinculados a la administracin centrada en la organizacin no se agotan con las teoras
aqu incluidas, pero son las ms significativas desde el punto de vista de las necesidades en torno a su
aplicacin a nivel de la higiene y seguridad en el trabajo, pero se las debe reconocer como clsicas por sus
enfoques concentrados tanto en el trabajo y la produccin como en el bienestar de los trabajadores pero
desde el punto de vista de su participacin en las fuentes laborales. Corresponde ahora ingresar dentro de las
teoras que centran su atencin directamente en los trabajadores y sus respectivas necesidades, conocidas
como humansticas.

CAPITULO IV

Enfoque humanstico de la Administracin

El enfoque humanstico provoca una revolucin conceptual en la teora administrativa, Si antes el

nfasis se haba puesto en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional
(por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan
en las organizaciones.

En este enfoque o escuela, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la

organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la
prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social, de los aspectos tcnicos y formales se pasa a
los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

Su nacimiento fue gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en

particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient
principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo, el primer
aspecto es la adaptacin del trabajo al trabajador y la segunda es el anlisis del trabajo y adaptacin del
trabajador al trabajo.

4.1 - Elton Mayo

El enfoque humanstico de la empresa es atribuido a Elton Mayo y sus colaboradores, como

consecuencia de los experimentos realizados en Hawthorne y la necesidad advertida para darle un cambio al
rumbo en el que se encontraba la administracin derivaron principalmente de cuatro puntos:
 Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la

sociologa vinieron a demostrar, lo inadecuado de los principios de la teora
clsica.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de

Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo
es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de
manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue
fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del
movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa poca.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados
de la teora clsica de la administracin.

Mayo en 1924 dirigi una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que
presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin
xito poner en marcha varios esquemas de incentivos.

En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de
cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de
solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.

Luego se comenz un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en

Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la
iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento famoso fue coordinado por
Elton Mayo; luego se aplic al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal
y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.
 Pero los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en

la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y
brindaba buenas condiciones de trabajo.

La investigacin se dividi en 12 puntos que se mencionan a continuacin:

1. Registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo

supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo. Ese promedio se compar con el de los dems periodos, el primero de los
cuales dur dos semanas.

2. Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las

condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este
periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.

3. Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las

condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este
periodo dur cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.

4. Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las

condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este
periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.
5. Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo,
aument la produccin.

6. Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se

observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.

7. Se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por
la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la
produccin aument.

8. Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a
trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
Hubo un acentuado aumento de la produccin.

9. El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin

permaneci estable.

10. El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo
periodo. La produccin aument considerablemente.

11. Se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el
sbado. Se observ que la produccin diaria continuaba subiendo.
 12. Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados
durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo,
ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la
produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente.

Lo importante lo representa el hecho que exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de
las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en
el experimento sobre iluminacin.

No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas
en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba
en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

Alguna de las conclusiones que dej el experimento antes mencionado son:

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control
en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.

El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la

satisfaccin en el trabajo.

No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms

supervisin que en el departamento, donde haba apenas un supervisor para un
nmero mayor de obreras, la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran
diferentes y esto el grupo lo saba muy bien. En especial, sentan que participaban
en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los
conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo.

El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las personas que

formaban el grupo iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan
ms all del ambiente laboral, lo que llevo a una preocupacin mutua, acelerando
su produccin cuando alguien se mostraba cansado. Esto permiti comprobar que
 constituan un grupo.

El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos

jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder,
ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar
continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda
que trabajaran con normalidad.

El programa fue tan bien recibido por el personal y supervisores que al poco tiempo se cre la
Divisin de Investigaciones Industriales con el fin de dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin
de realizarlas a todos los empleados anualmente.

El sistema de entrevistas a lo largo del tiempo sufri cambios en la modalidad de realizarlas, el

programa de entrevistas revel, por otra parte, la existencia de una organizacin informal de los obreros,
conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas
manifestaciones de esa organizacin informal son:

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que
no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que

excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.

Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del
sistema de pagos de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y

aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los

superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus
resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora
clsica, entonces dominante.

Permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las
conclusiones principales puede mencionarse que el nivel de produccin depende de la integracin social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.

Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de

ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrado
socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene
excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin
social se reflejara en su eficiencia.

4.2 - Roethlisberger y Dickson

Fritz Roethlisberger y W. J. Dickson, son dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados
de la investigacin sobre trabajo industrial y aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las
relaciones humanas, concibiendo a la fbrica como un sistema social.[23]

Para ellos la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios
-funcin econmica que busca el equilibrio externo- y brindar satisfacciones a sus miembros -funcin social
que persigue el equilibrio interno.

La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala
el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus
interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la
simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo
origina un elemento comn que es la organizacin social de la fbrica.

Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas,

creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o
"malo" y el nivel social "superior" o "inferior".
 Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo,
neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o
"malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo
esperado en una situacin determinada, pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de
cmo se interpreten y apliquen.

La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin
formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos
sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones.
No es cuestin de lgica, sino de psicologa.

As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes como las
condiciones materiales o econmicas.

4.3 - Kurt Lewin

En la misma lnea de pensamiento encontramos a Kurt Lewin cuyos aportes desde la psicologa
social se basan en dos aspectos importantes del trabajo: la motivacin y la frustracin. El autor centra la
atencin en el aspecto psicolgico de trabajo porque afecta la productividad de la organizacin. Considera
que el trabajador puede deparar reacciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y
atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Por esta razn ha sido incluido en este desarrollo.[24]

Afirma que las variaciones individuales del comportamiento humano con relacin a la norma son
condicionadas por la tensin entre las percepciones que el individuo tiene de s mismo y del ambiente
psicolgico en el que se sita.

Los enunciados bsicos de Kurt Lewin con respecto a su teora del campo son:

a) La conducta ha de deducirse de una totalidad de hechos coexistentes. b) Estos hechos coexistentes

tienen el carcter de un campo dinmico; el estado de cada una de las partes del campo depende de todas
las otras.

El modelo emplea bastante matemtica, la relacin es la siguiente:

 C = f (P,A)

C es la conducta de un individuo y es una funcin (f) de la situacin total que incluye las condiciones
del individuo (P) y las del ambiente (A).

Las variables relevantes son las siguientes:

Fuerza: La teora de Lewin se vincula con la motivacin y define a la fuerza como la causa de las
acciones. Por ejemplo, al existir una necesidad, se produce una fuerza, o campo de fuerzas, con lo que se
produce una actividad con valencia.

Cada actividad intermedia puede tener su propia valencia, y todas las valencias generan fuerzas
dirigidas hacia las actividades particulares o contra ellas. La conducta resultante queda supuestamente
determinada por una clase de adicin psicolgica de las fuerzas diferentes.

Tensin: Es la diferencia entre las metas propuestas y el estado actual del individuo. Existe una
presin interna de direccin definida, un estado interior de tensin que nos empuja a llevar a cabo la
intencin, aunque no haya ninguna ocasin predeterminada que lo sugiera.

Necesidad: Es la que crea las tensiones motivadoras. Siempre que existe una necesidad psicolgica,
existe en el individuo un estado interno de tensin. Una tensin es el estado de un sistema que trata de
alterarse de manera que se vuelva igual a los estados de los sistemas que lo rodean.

As queda plantada la teora segn Lewin, que como conclusin lo que plantea es como la persona
acta de determinada manera como consecuencia de las influencias que aporta el medio.

4.4 - Lippit y White

Ronald Lippit y Ralph White, en la Universidad de Iowa, investigaron los distintos tipos de liderazgo
bajo la orientacin de Lewin.[25] Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de diez aos de
edad, los que asistan en forma voluntaria despus de clases. De esta forma, participaron en un club
destinado a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseo de aviones de juguete, etc.)

Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su accin ("liderazgo")
conforme a determinados modelos de actuacin. En efecto, hubo grupos democrticos, otros autocrticos y
otros "laissez-faire".

En los grupos democrticos los monitores reunan a los nios y discuta con ellos lo que haba de
hacerse, aunque la decisin final quedaba siempre en manos de los nios, que elaboraban los planes
completos y decidan la composicin del grupo.

Los grupos autocrticos impusieron acuerdos logrados en los grupos democrticos, de manera que se
haca el mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era producto de
una decisin del grupo y en los autocrticos, era impuesto por el monitor.

Los monitores "laissez-faire" permitieron que los nios hicieran lo que les gustase. Podan pedir la
informacin que quisieran y se les proporcion el material necesario. Los monitores no participaban ni
ofrecan ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo dems, los nios rara
vez pidieron informacin y menos an, ayuda.

Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los distintos tipos de grupos:
los autocrticos tuvieron un ambiente con mucha agresividad, teman al monitor y empleaban formas
indirectas de agresin.

Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente catico. Haba all gran agresividad, aunque
aparentemente sin la tensin detectada en los grupos autoritarios. Los nios hacan lo que les antojaba,
estuviese o no presente el monitor, y prcticamente no trabajaban.

Los grupos democrticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor. Fueron
ms productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones.
Desarrollaron espritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"... Admiraban
los trabajos de los ms hbiles sin mostrar envidia. Las crticas que se hacan entre s sobre sus trabajos eran
justas y objetivas. Y cuando se les dijo que podan guardar para s mismos los trabajos hechos, muchos se los
ofrecieron al monitor.

Estos planteamientos se llevaron a la prctica en la industria para confirmar la utilidad del liderazgo
democrtico y la participacin.
 En base a sus estudios Lippit y White establecieron la existencia de diferentes tipos de lderes:
autoritarios, laissez-faire ("dejar hacer") y democrticos.

Los lderes autoritarios actan de forma democrtica para recuperar informacin que conduzca a
establecer pautas de trabajo dejando participar a los empleados, pero en definitiva tomarn la decisin por su
cuenta.

Los lderes que dejan hacer en definitiva perdern el control de sus liderados porque no habr
gestin, sino un trabajo articulado a medias. Cada uno acta a su libre albedro.

El lder es el responsable en el tipo democrtico de determinar los objetivos del grupo, tomar las
decisiones en el grupo, establecer la relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder, calidad que
se consigue en la realizacin de las tareas, participacin que se garantiza a los miembros del grupo, origen y
direccin de los flujos de informacin, forma cmo se realiza el control, promociones en el interior del
grupo y reparte las sanciones y gratificaciones.

4.5 - Douglas McGregor - Teora X y Teora Y

Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del Massachusetts Institute of Technology de

Administracin y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954 y tambin ense en el Instituto
Indio de Gestin de Calcuta. Su libro de 1960 El lado humano de la empresa tuvo una profunda influencia
sobre las prcticas de la educacin, donde identific un camino de crear un entorno en el que los empleados
se sienten motivados a travs de la direccin de referencia y el control o la integracin y el autocontrol. A
este proceso lo llam la Teora X y Teora Y, y sta ltima es la aplicacin prctica del doctor Abraham
Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin
cientfica.

Teora X

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo

 evitar siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los
objetivos de la organizacin.

El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,

tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y
controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
compromete.

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de

ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio

y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

La Teora X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal porque se centra en la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, pasando por alto las necesidades de nivel ms
elevado.

La verdadera tarea de la Teora Y es hacer que durante la realizacin de las actividades laborales se
impulse el engrandecimiento del motivo de competencia, auto estimacin, de logro y el desarrollo personal
y profesional, a la par de alcanzar las metas, objetivos, innovacin y propsitos.

Los planteos tericos de los especialistas en administracin desde la perspectiva humanstica

contribuyeron, y an lo hacen- para rescatar los valores que rodean a cualquier actividad laboral, sin lmites
de ninguna naturaleza. Muchos de estos conceptos engrosan las legislaciones de los pases adheridos a la
Organizacin Internacional del Trabajo, organismo creado por la Organizacin de las Naciones Unidas para
nivelar los tipos de trabajos, la correspondiente identificacin de riesgos y desde luego influir en las
respectivas paritarias que fijen los trminos legales de contrato, tiempo de trabajo y necesidades del
trabajador.

Precisamente, sobre estas ltimas se ha considerado conveniente determinar el origen de tales

necesidades, pues se trata de un tema fundamental para tener una compresin lo ms holstica posible de la
relacin de la administracin de los recursos humanos con los parmetros fijados por ley para la Higiene y
Seguridad en el trabajo.

CAPITULO V

Jerarqua de necesidades

Una vez agotadas, de manera resumida, las principales teoras sobre las modalidades del trabajo a
nivel de produccin, las formulaciones sobre las modalidades de las labores desde la ciencia aplicada, para
luego enfocar las correspondientes a la faceta humanstica, se ha considerado til indagar sobre el origen de
las principales teoras sobre las necesidades humanas y sus respectivas jerarquas. Para ello se fij la
atencin de Frederick Herzberg y Abraham Maslow.
5.1 - Frederick Herzberg

El psiclogo estadounidense Frederick Herzberg (1923-2000) se convirti en uno de los tericos ms

influyentes en la gestin administrativa de empresas al presentar su trabajo sobre el enriquecimiento laboral
y la teora de la motivacin e higiene. Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas.

Los factores higinicos o factores extrnsecos representan el ambiente que rodea a las personas y
como desempear su trabajo.

Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que
las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas
de la empresa, reglamentos internos, etc.,

Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las
personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen ms, se puede
premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.

Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evita la insatisfaccin
de los empleados, y cuando los factores higinicos son malos provocan insatisfaccin.

Los factores motivacionales o factores intrnsecos estn bajo el control del individuo, ya que se
relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con
el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que
desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de
economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado
psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar
decente para trabajar.

Destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados
y son distintos de los factores de la insatisfaccin, el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la
insatisfaccin sino ninguna satisfaccin.

En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y

estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de
satisfaccin.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de

trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado.

Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin

llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales
del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para que
as el empleado contine con su crecimiento personal.

Los factores motivacionales o de satisfaccin, tiene relacin directa con el contenido del cargo, que
se refiere a como se siente el empleado en el cargo que ocupa, estos factores son:

El trabajo en s.

Realizacin.

Reconocimiento.

Progreso profesional.

Responsabilidad.

Los factores higinicos o de insatisfaccin, que tiene un contexto con la empresa, o lo que sera como
se siente el empleado en relacin con su empresa, son:
 Las condiciones de trabajo.

La administracin de la empresa.

Salario,

Relaciones con el supervisor.

Beneficios y servicios sociales.

Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de
motivacin y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotacin de personal.

Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:

Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo.

Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo.

Delegar un rea de trabajo cerrada en s misma.

Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

Informar al trabajador sobre los resultados mensuales.

 Reparto de tareas nuevas y ms difciles.

Asignacin de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar

profesionalmente.

La motivacin genuina y sustentable de los equipos es una responsabilidad gerencial indelegable. Sin
dudas, un criterio a considerar cuando, como resultado de las encuestas de clima, la lnea tiende a delegar el
tema en el rea de recursos humanos.

5.2 - Abraham Maslow

La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow que formula una
jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas, los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados.

La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se encuentren en las partes
ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua.

En el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las
cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y
pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las que sern necesidades de
autoactualizacin y las necesidades de trascendencia.

Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un
estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y
que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua, y son estas necesidades las que se
busca satisfacer.
 La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms
potente que las necesidades superiores de la jerarqua, solamente cuando la persona logra satisfacer las
necesidades inferiores, aunque lo haga de modo relativo, entran gradualmente en su conocimiento las
necesidades superiores, y con eso la motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva
toma ms importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la plena
humanizacin.

Las necesidades fisiolgicas se refieren a las necesidades verdaderamente bsicas de alimentos, agua,
cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las
necesidades fisiolgicas. Estas necesidades estaran asociadas con la supervivencia del organismo dentro de
la cual estara el concepto de homeostasis, el cual se refiere a los esfuerzos automticos del cuerpo por
mantener un estado normal y constante, del riego sanguneo, lo que se asocia con ciertas necesidades, como
lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades
fisiolgicas son homeostticas pues dentro de estas estn; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las
actividades completas y otras. Una mejor descripcin sera agruparlas dentro de la satisfaccin del hambre,
del sexo y de la sed.
 Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las otras
necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir.

Las necesidades de seguridad y proteccin describen el afn de la persona por disfrutar de la

seguridad o proteccin. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un
estado de orden y seguridad.

Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de sentirse seguros, de tener estabilidad,
de tener orden, de tener proteccin y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas
veces son expresadas a travs del miedo, como lo son el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo
a la ambigedad y el miedo a la confusin.

Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo
de su vida, de ser vulnerable o dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.

Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y
la seguridad.

Numerosas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no
son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en las necesidades que tienen muchas personas de
prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.

Las necesidades de pertenencia y amor se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el
mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interaccin social.

Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de

manera social como las necesidades de una relacin ntima con otra persona, o la de ser aceptado como
miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un
vecindario familiar y tambin la necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el bien
comn con otros. La existencia de esta necesidad est subordinada a la satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas y de seguridad.

Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interaccin son un

patrn de vida, no permiten la expresin de estas necesidades.

Las necesidades de valoracin o estima Incluyen la preocupacin de la persona por alcanzar la

maestra, la competencia, y el estatus, esta necesidad de es aquella que se encuentra asociada a la
constitucin psicolgica de las personas.

Maslow agrupa estas necesidades en dos clases, primero las que se refieren al amor propio, al respeto
a s mismo, a la estimacin propia y la autoevaluacin y segundo las que se refieren a los otros, las
necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama y gloria.

Las necesidades de valoracin son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una
situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En
cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues
generalmente la estimacin propia depende de la influencia del medio.

Las necesidades de realizacin personal o desarrollo reflejan el deseo de la persona por crecer y
desarrollar su potencial al mximo.

La satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no suficiente, para que el
individuo logre la autorrealizacin.

Maslow propona que una necesidad se volva preponderante cuando la inferior era insatisfecha y
pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona, para motivar una persona es preciso
satisfacer su necesidad preponderante.

Existen tambin necesidades fuera de la jerarqua como la necesidad de saber y comprender, estas
necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar especfico dentro de la jerarqua. Estas necesidades
seran derivaciones de las necesidades bsicas, expresndose en la forma de deseo de saber las causas de las
cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo, o las necesidades estticas que estn relacionadas con el
deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estticas incluyen la necesidad por el orden, necesidades
por la simetra, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de
aliviar la tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.

Este captulo ha representado el nexo entre las teoras de la administracin, desde tres puntos de vista
y a travs del tiempo. La idea fue agruparlas de tal manera que las necesidades quedaran ubicadas entre ellas
y la administracin de la higiene y seguridad en el trabajo, tema que se desarrollar a continuacin, a la vez
que se advierte sobre la conclusin del marco terico de referencia.
CAPITULO VI

La administracin de la prevencin y accidentalidad

Tras el desarrollo de las principales escuelas de la administracin es conveniente ingresar en el

campo de otro tipo de administracin: la de los riesgos laborales, con los cuales se encuentran identificados
los profesionales de la Higiene y Seguridad en el Trabajo. El tratamiento de este tema no es frecuente y si
bien existe bibliografa, sta no se encuentra organizada de la manera que el profesional requiere en nuestro
pas.

6.1 - Concepto de riesgo

La administracin del riesgo es toda una especialidad porque involucra al profesional no slo en los
aspectos tcnicos sino en la comprensin del riesgo del trabajo a la par de los administradores de recursos
humanos y otros sectores de la organizacin laboral. Lo ms cercano al ideal de esta investigacin se obtuvo
de la obra de Manuel Parra, un autor chileno que instrumenta los estudios de la Organizacin Internacional
del Trabajo y los ajusta a la realidad de su pas. Si bien el objeto de esta tarea no se trata de una
instrumentacin de los tratados de la OIT porque son suficientes las descripciones de higiene y seguridad en
el trabajo vigentes por ley, decreto reglamentario y otras ordenanzas en Argentina, lo que no quita que la
organizacin de datos para generar una nivelacin administrativa sobre el tema sea ms que necesario.

Si bien Manuel Parra recibe el auspicio de la Central Unitaria de Trabajadores de Chile, organismo
similar a nuestra Confederacin General del Trabajo, y se ubica dentro de los parmetros de la accin
sindical, ello no representa dificultad como para introducirnos en el tema desde su perspectiva, porque en
esencia es la preocupacin profesional aislar al trabajador del riesgo, del peligro y la accidentalidad.[26]

Parra (2003) parte del concepto de salud para llegar al riesgo, al punto de sealar que el trabajo
puede causar dao a la salud y ello depende directamente de las condiciones sociales y materiales en que
se realiza. Cualquier afectacin al estado de bienestar de las personas en forma negativa ingresa en el
captulo de los daos a la salud y la forma ms evidente y visible son los accidentes de trabajo, pero tambin
ingresan en este campo las enfermedades profesionales, aunque en definitiva se trate de una relacin directa
del factor humano, tanto desde el trabajador como de quien ordena o conduce determinada actividad. Los
daos a la salud por efecto del trabajo resultan de la combinacin de diversos factores y mecanismos.

Se debe tener presente que no todos percibimos e interpretamos la realidad de la misma manera. Los
acontecimientos que se producen en nuestra vida diaria, las informaciones que nos llegan las relaciones que
establecemos, suelen presentar grados de ambigedad. Ello implica que en la prctica la mayora de las ideas
no coincidan y prevalecern las opiniones grupales impactando aquellas que ms significacin tienen para
cada persona, enmarcndolos en un sistema determinados de valores, propios de su cultura. As logra
estableces representaciones individuales y colectivas, sobre todo cuando intercambia ideas con los pares de
su grupo. Esto es en trminos generales la experiencia.

Estas apreciaciones llevadas a los trminos de trabajo y su ambiente son las que determinaran los
comportamientos que adoptar el trabajador. Existen procesos actitudinales y conductas en el contexto
laboral que tienen un punto en comn: el concepto de riesgo, que slo a travs del control puede establecer
pautas para lograr la seguridad. Las actitudes de los individuos hacia el riesgo estarn en relacin con la
percepcin y significados que atribuyan al mismo.

El riesgo es un concepto polidrico que puede ser analizado desde distintas disciplinas, configurando
diferentes unidades de estudio. Las distintas concepciones del riesgo se diferencian entre s por la seleccin
de la unidad de anlisis subyacente, la eleccin de las metodologas, la complejidad de las medidas del
riesgo, y por la funcin instrumental y social de la perspectiva.

Los dos elementos comunes que tienen todas estas particularidades lo representan la distincin entre
realidad y posibilidad. Si se acepta la distincin entre realidad y posibilidad, el trmino riesgo denota la
posibilidad de que un estado de realidad indeseado pueda ocurrir como resultado de sucesos naturales o de
actividades humanas, sobre todo a nivel de acciones y efectos.

En toda empresa existen riesgos que pueden dar lugar a perjuicios en la salud de los que all trabajan,
por lo tanto el empresario tiene la obligacin de identificarlos y evaluarlos, para poder establecer
procedimientos de minimizacin y prevencin. La posible siniestralidad que pueda darse est relacionada
con diversos factores de riesgo:
 Condiciones materiales de seguridad.

Medio ambiente fsico de trabajo.

Contaminantes qumicos y biolgicos presentes en el medio ambiente de trabajo.

Carga de trabajo.

Organizacin del trabajo.

Estos factores, juntos o por separado, configuran las condiciones de trabajo que forman parte del
contexto de interaccin en el que est el individuo. Si el trabajador no identifica (percibe) y valora
(interpreta) el riesgo tal y como ha estado definido por quienes lo han establecido y han arbitrado las
medidas de prevencin, es probable que aquel no logre ver el alcance y el sentido de dichas medidas, y, por
consiguiente, sus conductas pueden manifestarse poco propicias a la seguridad.

Frente a esta realidad suele suceder que las pautas de seguridad no coincidan con quienes han
establecido las medidas de prevencin, pero puede suceder que su conducta se muestre contraria a dichas
medidas. En este caso ser necesario identificar las dimensiones sociales del riesgo vinculadas al contexto de
interaccin y al clima laboral. Esto implica que surja como tema la necesidad de estudiar las relaciones
sociales en el seno de la empresa.

6.2 Las relaciones sociales en el mbito de trabajo y el riesgo

Este contexto de interaccin nos dejar en evidencia los posibles conflictos entre diferentes partes o
grupos de la empresa, y dimensiones como injusticia social percibida, incompetencia o falta de legitimidad
percibidas en quien establece el riesgo, desigualdades respecto a la exposicin al riesgo, etc. Es en estos
casos cuando se vuelve ms relevante una intervencin sobre las actitudes y las conductas.[27]

Focalizar la intervencin sobre las actitudes implica incidir sobre los procesos cognitivos, afectivos y
conativos que dan lugar a unas determinadas disposiciones internas en el trabajador. Es decir, sobre las
experiencias que ste vive y que le proporcionan conocimientos, emociones e intenciones de accin sobre la
realidad.

Tanto los procesos de formacin de las actitudes como los de puesta en prctica de las conductas,
tienen una importante vertiente social. Sin perder de vista la importancia de la capacidad de actuar del sujeto
y las diferencias individuales que pueda haber entre los diversos trabajadores, se pueden plantear tres fases
en los procesos actitudinales y conductuales relacionados con el riesgo laboral:

Fase 1: Identificacin del riesgo.

Fase 2: Evaluacin del riesgo.

Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimizacin del riesgo.

Cada una de estas fases incumbe a las diversas partes o grupos de la empresa: direccin, tcnicos,
mandos intermedios, trabajadores de las distintas secciones, etc. Simplificando, y segn su situacin
estructural en el proceso productivo capitalista, en una misma organizacin es posible identificar
bsicamente a dos partes: empresario y trabajadores.

Fase 1: Identificacin del riesgo

Corresponde al empresario identificar los riesgos presentes en su empresa, mediante los criterios
cientfico-tcnicos adecuados. Hay que tener en cuenta que los individuos tienen una percepcin de los
riesgos que depende de su experiencia vital y de sus grupos sociales de referencia. Los trabajadores tendrn
una determinada percepcin de los riesgos existentes en la empresa, y esta percepcin puede coincidir o no
con la identificacin hecha por el empresario.

Fase 2: Evaluacin del riesgo

El empresario est obligado a planificar la accin preventiva a partir de una evaluacin de riesgos.
Esta evaluacin de riesgos dota de contenido y significacin a los riesgos previamente identificados
permitiendo una jerarquizacin de los mismos en funcin de su importancia. La importancia, medida con
criterios tcnicos, indica bsicamente la magnitud de la posibilidad de ocurrencia y de las consecuencias que
pueden comportar dichos riesgos.

Los trabajadores tambin efectan individualmente una valoracin de los riesgos, que puede
coincidir o no con la efectuada por el empresario. Si en una empresa se observan conductas inseguras, es
posible que se deban a que los trabajadores otorgan a los riesgos una importancia distinta a la que se les han
otorgado por criterios tcnicos.

Para lograr unas actitudes adecuadas, es decir, unas actitudes entre el personal de la empresa que no
sean fuente de problemas respecto al riesgo laboral, habr que identificar y valorar los riesgos de una manera
conjunta. Es decir, habr que conseguir una visin compartida de la realidad entre los diferentes sectores o
grupos de la empresa.

Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimizacin del riesgo

El empresario debe eliminar en lo posible los riesgos en origen, as como establecer los
procedimientos necesarios para minimizar los riesgos que queden. Todo ello conlleva unas acciones
preventivas que los trabajadores debern realizar durante el desempeo de su trabajo, y que el empresario
debe hacer que sean conocidas y aprendidas por todos los afectados por riesgos (generales o especficos).

Si despus de todo ello se detectan conductas inseguras, pueden estar ocurriendo varias cosas:

a. Que los trabajadores no hayan aprendido los procedimientos de minimizacin del riesgo. Esta
situacin se puede solucionar mediante un plan formativo e informativo.
b. Que los trabajadores no quieran llevar a la prctica en su trabajo dichos procedimientos debido a que:

lo consideran una imposicin (injusticia socialmente percibida).

les parece que se est cometiendo un agravio comparativo respecto a otros trabajadores
(desigualdad, inequidad).
 perciben que la persona o grupo que les obliga a implementarlo no tiene suficiente legitimidad
para hacerlo (porque consideran que no le corresponde, o porque sus conductas particulares son
ejemplos contrarios a lo que propone, etc.).

porque se percibe que quien propone los procedimientos de prevencin no les concede mucha
importancia.

6.3 - Administracin de la siniestralidad y del capital humano

Un error comn de las empresas es que no analizan sus accidentes, no investigan sus factores
causales, no valoran sus consecuencias y por ello no proponen ni implementan medidas de correccin para
evitar su recurrencia. No consideran al accidente un fallo del sistema sino, que consideran que estos son
debidos a factores tangibles concretos, la mayora considerados errores netamente del trabajador, a
condiciones sub-estndar o ambos. Cuando se determina la causa de los accidentes, la evaluacin
escasamente considera los factores psicosociales intervinientes. Apenas se preguntan por el origen o la causa
que ha propiciado el error, qu grado de conducta de seguridad posee el trabajador, cual ha sido su condicin
psicofsica previa al accidente, cual ha sido su desempeo das antes del suceso, etc.[28]

La nueva concepcin en la administracin del potencial humano, relacionado directamente con la

psicologa social, se funda en las siguientes ideas:

1. El reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades internas que necesitan

desarrollarse;

2. La valoracin de que el trabajador es el factor ms importante para impulsar el desarrollo

empresarial; y

3. La comprensin de que el sistema empresarial influye sobre el trabajador y viceversa, por

lo que el desarrollo de ste necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aqul.

Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la administracin, la psicologa,

las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas cientfico - sociales, adems de haber
germinado en la misma gestin de personal en las organizaciones empresariales. Este nuevo enfoque
aplicable a la administracin de personal se caracteriza por los siguientes paradigmas: 1. Sistmico; 2.
Multidisciplinario; 3. Contingencial o situacional; 4. Productividad; y 5. Potencial humano. Todos estos
importantes paradigmas se encuentran interrelacionados y originan en su dinmica la gestin del potencial
humano encaminada hacia la excelencia administrativa.

Hugo Munsterberg quien con su primer libro Psicologa y eficacia industrial, publicado en 1913 en el
cual propugnaba el estudio cientfico del comportamiento humano, para identificar pautas generales y
explicar las diferencias individuales.

Postulo el uso de exmenes psicolgicos para mejorara la seleccin de empleados.

La psicologa industrial y organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es
el comportamiento humano en el mbito de las organizaciones empresariales y sociales. Por psicologa
industrial y organizacional debe comprenderse la aplicacin de los conocimientos y prcticas psicolgicas al
terreno organizacional para entender cientficamente el comportamiento del hombre que trabaja, as como
para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armona con una filosofa de promocin
humana.

La psicologa industrial y organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos y

complicados problemas generados en el ambiente laboral, activar el potencial de realizacin del factor
humano, propiciar el bienestar y satisfaccin de los trabajadores, as como contribuir al desarrollo de las
organizaciones.

Temas importantes de estudio de la psicologa industrial y organizacional, son los siguientes: Anlisis
y evaluacin de puestos de trabajo, seleccin de personal, evaluacin del desempeo, entrenamiento y
capacitacin, satisfaccin en el trabajo, clima organizacional, liderazgo y supervisin, comunicaciones,
psicologa de ingeniera y otros. Puede apreciarse que casi todos estos temas de estudio tambin son
estudiados y aplicados por las relaciones industriales, de manera que ah tenemos un cuerpo de
conocimientos entrecruzados que son explotados por profesionales de estas dos disciplinas.

Por otro lado observamos que la conducta o comportamiento de los empleados es la reaccin o
respuesta al estimulo, por lo tanto es la variable dependiente, porque depende del estimulo.

La conducta puede llevar a una consecuencia agradable o desagradable; si la satisfaccin no se logra,

se presenta una insatisfaccin o frustracin en el individuo.

El principal objetivo de la Psicologa es la prediccin y el control de comportamiento o a lo que

tambin se lo llama conducta.

La Psicologa como otra ciencia tiene su parte terica y su parte prctica, la Psicologa aplicada a esta
ltima est orientada al estudio y solucin de problemas en reas especificas.

La aproximacin del contenido de la Psicologa concierte en explicar su tema general que podemos
sintetizar en dos palabras: Comportamiento humano.

Razn por la cual le interesa especficamente el procedimiento mental que origina acompaa o
explica dicho comportamiento por tanto aun cuando una determinada conducta queda plasmada en forma
visible por ejemplo escribir, lo que le interesa la Psicologa no es tanto el fenmeno externo sino el
fenmeno interno o proceso mental que se da en la conciencia de esta persona

De esta manera la conducta externa del hombre es considerado por el Psiclogo como un puente o
signo que conduce al enfoque de un fenmeno interno o significado de dicho acto externo.

El comportamiento organizacional es el estudio de la manera como las personas actan dentro de la

organizacin o como dice Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, es un campo de
estudios que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de
las organizaciones, con el propsito de ampliar los conocimientos adquiridos en la mejora del eficacia de
una organizacin

Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la

tecnologa y el medio ambiente.

El comportamiento organizacional es un campo de estudios que se vale de los conocimientos

cientficos aportados por distintas ciencias de la conducta, comprende mejor la conducta de las personas en
las organizaciones laborales e incrementa precisamente a travs de su gente la calidad y eficiencia de las
mismas.

El clima o ambiente organizacional es producto de la forma como se mezclan, influyen y afectan una
serie de factores algunos visible y algunos ocultos que integran la dinmica de la organizacin.

Cuando se examina el ambiente de una organizacin, es como estudiar un iceberg, todo lo que se ve
es muy importante, pero mucho ms lo que no se ve, eso que queda oculto bajo la superficie, merece nuestra
atencin porque es generalmente donde se generan los problemas.

La administracin moderna de la seguridad y el control de prdidas es una filosofa y prctica de la

seguridad industrial desarrollada por Frank E. Bird Jr. Representa esta disciplina administrativa una nueva
manera de conceptualizar la seguridad, tanto as que puede considerarse una seguridad antes y despus de
Bird.

La administracin moderna de la seguridad y control de prdidas ha tenido un extraordinario impacto

sobre el desarrollo de la seguridad industrial, habindose expandido en el nivel internacional por medio de la
accin de importantes organizaciones y empresas consultoras en seguridad industrial.

El desarrollo aplicativo de la Administracin Moderna de la Seguridad y Control de Prdidas se

sustenta sobre la base de un Programa que contiene 20 elementos: 1. Liderazgo y administracin; 2.
Entrenamiento en la gerencia; 3. Inspecciones planeadas; 4. Anlisis y procedimientos de tareas; 5.
Investigacin de accidentes / incidentes; 6. Observacin de tareas; 7. Preparacin para la emergencia; 8.
Reglas de la organizacin; 9. Anlisis de accidentes / incidentes; 10. Entrenamiento de los trabajadores;
11. Equipos de proteccin personal; 12. Control de salud; 13. Sistema de evaluacin del programa; 14.
Controles de ingeniera; 15. Comunicaciones personales; 16. Comunicaciones de grupos; 17. Promocin
general; 18. Contratacin y colocacin; 19. Control de adquisiciones; y 20. Seguridad fuera del trabajo.
Una explicacin muy didctica de todos estos elementos se encuentra en el libro de Frank. E. Bird y George
L. Germain.[29]

6.4 - Psicologa de la Seguridad y Psicologa Preventiva

La revisin de los fundamentos de la administracin moderna de la seguridad industrial y control de

prdidas permite entender que la psicologa constituye un aliado que le confiere a la seguridad industrial un
significativo potencial de desarrollo. En el modelo de causalidad de prdidas del ILCI (International Loss
Control Institute), puede observarse desde el control administrativo, pasando por las causas bsicas, hasta
llegar a las causas inmediatas, considerando inclusive los incidentes y las prdidas, que en todas estas
instancias son posibles y necesarios aplicar con fundamento los principios y prcticas de la psicologa.

Los aspectos psicolgicos de la seguridad industrial deben considerarse imprescindibles conocerlos y

comprenderlos porque implican comportamientos, actitudes, motivaciones, aprendizaje, valores y otras
dimensiones psicolgicas de los trabajadores; en suma, es la personalidad del ser humano interactuando en
el complejo mundo del trabajo la que debe reconocerse. En todos y cada uno de los elementos del
programa de administracin moderna de la seguridad y control de prdidas resultan cruciales para el xito
de su implementacin las intervenciones psicolgicas profesionales. En un grado significativo el xito de un
programa de seguridad radica, entre otros aspectos, en conocer y comprender muy bien los aspectos
humanos de la seguridad industrial.

Otro extraordinario libro de Frank Bird y George Germain: Compromiso, comprueba en cada una de
sus pginas los notables resultados sinrgicos de la alianza entre la psicologa y la seguridad industrial. La
ilustracin - al principio del libro - de tres eslabones de cadena unidos entre s representando la seguridad, la
calidad y la productividad, ilustra muy bien la idea que estas tres dimensiones, interrelacionadas e
interdependientes, constituyen un sistema en la empresa. Resulta obvio sealar que las aplicaciones de la
psicologa son necesarias no slo en la seguridad sino tambin en la productividad y la calidad.

El inters de la psicologa de la seguridad es especfico a la situacin del trabajador en su ambiente

de trabajo con los riesgos que son inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte valiossimo para el
desarrollo de esta psicologa de la seguridad tambin proviene de la psicologa preventiva, as como del
comportamiento organizacional.

Tambin encontramos a la psicologa de la seguridad, cuyos especialistas sostienen la opinin de que

los accidentes tienen causas que son sistematizables en modelos, y de que la comprensin de su impacto
puede contribuir a generar estrategias de intervencin que alteren las cadenas causales, reduciendo o
impidiendo el riesgo de tales accidentes. Buena parte de estos modelos prestan su atencin al compromiso
de la empresa sobre la seguridad, generalmente atribuible a las decisiones de la alta direccin. Este concepto
ha sido recogido bajo la denominacin de "clima de seguridad", otorgndole un lugar primordial como
factor social que define el marco en el que se produce la accidentabilidad. El clima de seguridad afecta al
riesgo de tener accidentes.

Alvin Toffler, notable estudioso de la futurologa y autor de la triloga: El shock del futuro, La tercera
ola y El cambio del poder, sealaba en 1970: Las viejas fronteras entre especialidades se estn derrumbando.
El hombre adquiere creciente conciencia de que los nuevos problemas que le son planteados slo pueden
resolverse yendo ms all de las angostas disciplinas. Creo que ese y no otro es el espritu que debe hacerse
presente en los estudios y las prcticas de la seguridad industrial en las empresas

Es de esta manera que el pensamiento y la prctica prevencionistas han dado origen a la psicologa
preventiva, nueva disciplina cientfica social relacionada con la promocin de la salud y la calidad de vida
que est surgiendo y que tendr mucha influencia sobre el desarrollo de otras disciplinas.

La teora y la prctica de la psicologa preventiva no constituye sino la aplicacin de un conjunto de

conocimientos de mltiples disciplinas. Una psicologa preventiva necesariamente se relaciona con la
psicologa del desarrollo, la psicologa de la personalidad, la psicologa organizacional, la psicologa
ambiental ecolgica, la psicologa social, la psicologa poltica, la psicologa de la salud, la psicologa
comunitaria, la medicina, la psiquiatra, la antropologa cultural, la sociologa, el psicoanlisis, la terapia
familiar y otras disciplinas.

La respuesta de seguridad de los mandos, de los compaeros y de cada trabajador depende

bsicamente del clima de seguridad, es decir, del marco global de acciones hacia la seguridad generado por
la alta direccin. Un mejor clima de seguridad es el punto de partida para alterar positivamente la conducta
de los trabajadores y supervisores y, en general, de toda la empresa.

Desde una revisin de estos planteamientos surge la necesidad de integrar los factores
organizacionales y de naturaleza psicosocial que se producen en las relaciones de trabajo dentro de cualquier
modelo de investigacin y anlisis causal. Segn como sea el modo de entender y actuar de directivos y
mandos en la seguridad de la empresa, se ver afectado en mayor o menor medida el grado de seguridad del
comportamiento organizacional de sus trabajadores. Esta cadena de relaciones entre las respuestas de
seguridad de supervisores, compaeros y el propio trabajador afecta finalmente, con signo distinto segn los
casos y a travs de la conducta de seguridad del trabajador, al riesgo real que ocasiona el accidente.

La no-ocurrencia de accidentes debe considerarse como el resultado directo de las estrategias

aplicadas bajo un sistema enfocado al tratamiento del factor humano interviniente. Por ende, el cambio hacia
una conducta preventiva depende del clima de seguridad inspirado por los rganos de direccin de la
empresa. Su xito depender del empeo, inters y esfuerzo dedicado.

Por este camino se puede y se debe reducir de forma efectiva la accidentabilidad elevada, pues est
comprobado que los subordinados ven la seguridad tal como su lder ve la seguridad.

Dado que los riesgos son inherentes a toda actividad laboral del hombre y que l mismo es
responsable de su seguridad, la Psicologa de la Seguridad es aquella que se ocupa del componente de
seguridad de la conducta humana, es decir, presenta aplicaciones en todos aquellos contextos de la vida
humana en que el componente de seguridad es relevante.

Diversas investigaciones han presentado evidencia convincente acerca del papel protagnico que
juega el factor humano como causa directa de los accidentes en el trabajo. En efecto, a partir de los
estudios iniciales del ingeniero estadounidense Heinrich hace ya medio siglo, diversas fuentes han ampliado
sus hallazgos y confirmado sus apreciaciones. Especialmente relevantes entre estos fueron los resultados de
ms de una dcada de investigacin de accidentes presentados por la empresa qumica norteamericana
Dupont, cuyas conclusiones atribuyeron cerca del 80% de la causa de los accidentes al factor humano, por lo
cual patent el sistema que lleva su nombre: el Sistema Dupont.

Siendo considerada como una sub-rama de la Psicologa Industrial y Organizacional, la Psicologa de

la Seguridad es la aplicacin al campo de la prevencin de riesgos de principios y mtodos psicolgicos para
el tratamiento de los factores de riesgo inherentes al trabajo, estos principios incluyen la retroalimentacin y
el reforzamiento positivos para aumentar las conductas apropiadas y la retroalimentacin correctiva para
disminuir las conductas no deseadas. Consecuentemente, aplicado a la seguridad, esto significa que se
aumentan las conductas preventivas o estndar (deseadas) y se disminuyen las conductas de riesgo (no
deseadas). El objetivo final es el mejoramiento del desempeo de las personas y la realizacin de los
trabajos sin prdidas.

La Psicologa de la Seguridad tambin implica, al menos, otros dos elementos: a) es un proceso de

mejoramiento continuo con un gran involucramiento de la direccin y b) es un proceso con la necesaria
participacin de los trabajadores. Los trabajadores se sienten dueos y orgullosos de un proceso que han
contribuido a desarrollar y que gestionan en su funcionamiento diario.

La aplicacin de este tipo de medidas son necesarias y urgentes principalmente por dos razones. Por
un lado, la creciente conciencia social de que los accidentes no deben aceptarse como una consecuencia
inevitable de la tarea que se desempea. Por otro, las enormes prdidas econmicas (y de ventajas
competitivas) que estos daos a la salud y a los bienes suponen para las empresas. Esos costos no se pueden,
ni deben ignorar y sin duda se requiere comprender el tema siendo necesario invertir en sistemas,
especialistas y recursos para minimizar costos.

La Psicologa de la Seguridad se ocupa de esclarecer los mecanismos psicolgicos, grupales,

organizacionales, sociales y ambientales que configuran la dimensin de seguridad de toda conducta humana
y est orientada al desarrollo de los mtodos de diagnstico e intervencin relativos a toda esta ndole de
factores que permitan disponer el componente de seguridad de la conducta de tal modo que el riesgo de
perdidas por accidentes, enfermedades y daos a la salud se minimice, y si es posible, desaparezca.

En esta definicin hay dos supuestos que conviene explicar ms. Primero, que toda conducta humana
tiene un componente de seguridad, junto a otros componentes que pueden ser relevantes, como por ejemplo
la calidad, la eficacia y la eficiencia en un contexto productivo u operativo. Segundo, que ese componente de
seguridad merece y puede ser diagnosticado y modificado si se cuenta con los procedimientos de
intervencin adecuados. Tambin est implcito que la conducta humana subyace por accin u omisin al
estado de los riesgos en los que se configuran los accidentes y otras fuentes de daos a la salud. Sin
embargo, la definicin no supone que las conductas puedan clasificarse exhaustivamente en seguras e
inseguras ni que el establecimiento de la conducta con mayor grado de seguridad posible en un contexto
dado implique un riesgo cero de accidente.

La Psicologa de la Seguridad implica tres mbitos, el terico, el diagnstico y el de la intervencin,

que implican otros tantos objetivos. En el mbito terico el propsito es explicar y pronosticar la conducta
segura y la conducta insegura. Conducta segura y conducta insegura es un modo popular de hablar de
conductas cuyo componente de seguridad es principalmente negativo o positivo, sin que pueda olvidarse que
el valor de seguridad de una conducta puede variar a travs del tiempo y los contextos. En el mbito terico
se han desarrollado diversos modelos explicativos de la inseguridad en el trabajo aunque se han contrastado
slo unos pocos.

En el mbito del diagnstico el propsito es disear los procedimientos operativos que permitan una
evaluacin cualitativa y cuantitativa adecuada del estado de seguridad de un contexto, en el marco
organizacional, generalmente, de una empresa. Esta capacidad diagnstica es esencial por cuanto de ella
debe depender la posibilidad de intervencin y la eleccin del programa de accin adecuado.

El mbito de la intervencin en seguridad es aquel que, probablemente, justifica finalmente el inters

en los dos primeros. Tiene un objetivo tico y econmico inmediato: reducir la accidentabilidad y los daos
a la salud e incrementar la salud y el bienestar fsico y psicolgico. Es un mbito que ha recibido una
extensa atencin en la investigacin aplicada con unos resultados que demuestran la eficacia y la eficiencia
de los procedimientos de intervencin en Psicologa de la Seguridad para reducir accidentes e incrementar la
seguridad laboral.

La Psicologa de la Seguridad se ha nutrido de aportaciones de diversas disciplinas del entorno de la

prevencin y de las contribuciones de las corrientes psicolgicas dominantes. Partiendo de esas
contribuciones e influencias se han ido desarrollando una serie de modelos tericos secuenciales y
explicativos que tratan de desgranar los mecanismos causales de los accidentes y otros daos. Aunque los
modelos son heterogneos en su estructura y en su nivel de anlisis, y frecuentemente hbridos y sincrticos
en la naturaleza de las variables que utilizan, estos pueden ser agrupados con dificultad en una serie de
grandes familias que marcan diversas aportaciones ms que una lnea evolutiva de desarrollo.

La creencia de que una sucesin de causas que se precipitan unas a otras daba lugar a los accidentes,
dio origen a los modelos secuenciales concatenados. Sin duda el modelo ms relevante y popular de esta
clase es el de las fichas de domino el cual seala que una falla en algn elemento del Sistema de Prevencin
desencadena en la cada del sistema o una perdida: Accidente o Incidente (figuras 1 y 2).

Figura 1: Fichas de Domin de Heinrich

Fuente: Heinrich, 1931

 Figura 2: Modelo de Causalidad de Perdida Basado en

las Fichas de Domin de Heinrich

Fuente: (Bird y Germain 1990).

Durante dcadas el modelo del domin y los axiomas de Heinrich fueron clsicos para expresar el
pensamiento y la enseanza de la seguridad sobre la prevencin de accidentes han constituido un lugar
comn en la formacin de los prevencionistas, siendo generalmente admitidos y aceptados por las diversas
profesiones que participan en prevencin.
 Figura 3: Modelo de Causalidad de Accidentes y Prdidas de Frank Bird.

Fuente (Bird y Germain, 1990).

Una de las caractersticas ms sorprendentes de los axiomas de Heinrich es su demanda activa de una
Psicologa de la Seguridad. Los axiomas reclaman que se disponga de un cuerpo de conocimiento
psicolgico bien fundamentado que explique la participacin del factor humano en la generacin de
accidentes y anticipe como puede intervenirse de un modo eficaz en su prevencin. De hecho, los
mecanismos bsicos implicados en la generacin de accidentes y los mtodos de intervencin que sugiri
Heinrich son, en trminos generales y salvando diferencias de lenguaje, parte del bagaje actual en
prevencin y, a la vez, esencialmente psicolgicos.

6.5 - Factor Humano

En el modelo de factor humano el objetivo principal de la intervencin es minimizar el error

mediante la eliminacin de sus causas y la aplicacin de estrategias de control. Las estrategias de control
consisten en series de acciones cuyo propsito es corregir la situacin que provoca el error o sus
consecuencias. Entre ellas pueden destacarse la ingeniera, el anlisis de riesgos, la supervisin de campo, el
cambio planeado de actitudes por medio de la capacitacin especifica, la satisfaccin de necesidades, etc.

Los elementos causales del error influyen en: personasMaquinaMedio Ambiente. Las estrategias
de control consisten en series de acciones cuyo propsito es corregir la situacin que provoca el error o sus
consecuencias. Entre ellas pueden destacarse la creacin y aplicacin de un sistema de administracin de
riesgos adecuado a la empresa, el liderazgo y compromiso de todo el personal con la prevencin, la
ingeniera, la autoproteccin, la direccin y sobre todo la intervencin de la Psicologa de la Seguridad en
toda la organizacin para propiciar el Cambio Organizacional.

El modelo de factor humano incorpora de un modo explcito el comportamiento, especialmente bajo

la forma de error. La lesin o prdida se ve como una consecuencia del accidente o incidente. Este a su vez
proviene de dos fuentes, el fallo del sistema y el error humano. El fallo del sistema es un efecto directo del
sistema de administracin de la seguridad. El error humano es una categora amplia que incluye, entre otros,
los fallos conductuales debidos a sobrecarga u otros defectos de organizacin del trabajo, los debidos a
decisiones errneas, sobre los que se considera que afectan directamente los elementos motivacionales y los
hbitos inadecuados en la ejecucin de la tarea. El error humano es una desviacin significativa del patrn
de respuestas requerido que presenta consecuencias indeseadas.

Los modelos de factor humano encajan bien con la accin preventiva de una serie de factores cuya
importancia es reconocida en la prevencin de accidentes y enfermedades profesionales. Entre ellos pueden
sealarse los factores aptitudinales, las discapacidades, las enfermedades, la edad, el nivel educativo, la
automedicacin, el consumo de drogas particularmente alcohol , las demandas fsicas de la tarea, la
fatiga, los ciclos de trabajo, el ritmo del trabajo, el mantenimiento y la monotona. Los factores aptitudinales
actan como una condicin principalsima para poder desempear una conduccin eficiente. Deficiencias o
limitaciones en las aptitudes psicosomticas estn relacionadas con errores y conductas inadecuadas que
llevan a accidentes cuando aquellas aptitudes son requeridas ante una situacin de emergencia. Por
ello, limitaciones en ciertas aptitudes como por ejemplo falta de reaccin o reflejos pueden ser factores a
tener en cuenta en personas de ms de 50 aos que manejan, por lo que puede llegar a relacionarse en forma
directa como posible causal de accidente.

La identificacin de personas cuyo dficit aptitudinales pueden llevar a accidentes en un contexto

determinado es crucial en un proceso de seleccin o de deteccin de personal.

Los dficits aptitudinales percibidos principalmente por el propio sujeto son ocultados, y si l no
posee un adecuado sentido de autoproteccin adopta actitudes peligrosas en su desempeo. Esta
condicin resulta inequvocamente en accidentes. La aplicacin de un sistema organizado de trabajo y un
conocimiento adecuado de los riesgos pueden facilitar la adopcin de decisiones y cursos de accin
correctos disminuyendo el riesgo de accidente. El nivel educativo tambin aparece relacionado con los
accidentes laborales. Entre los sujetos accidentados hay una mayor cantidad de personas con niveles
educativos bajos y peores resultados escolares, y esta sobre-representacin se mantiene cuando se controla la
exposicin al riesgo. Los factores personales que aparecen relacionados con los accidentes pueden ser
diferentes en diferentes contextos encontrndose sujetos con mltiples problemas de accidentabilidad en
mayores de 55 aos y menores de 30 aos con problemas en su modo de vida, enfermedades y con
problemas de abuso de drogas (consumo excesivo de alcohol).

Las demandas fsicas de la tarea constituyen un factor que influye poderosamente en la salud y
seguridad de los trabajadores. La fatiga de los trabajadores puede incrementar significativamente la
probabilidad de accidentes. Por ejemplo, dificultades en la atencin sostenida se ha identificado como el
principal factor humano que contribuye a los accidentes de carretera, particularmente por el exceso en
el tiempo de conduccin.

No se puede ni debe dejar de lado en dicho anlisis el trabajo nocturno reiterado o habitual de los
conductores. Se considera un factor de alto riesgo debido a que la sociedad humana es diurna, la luz del da
presenta efectos sobre el comportamiento humano y el sistema circadiano se adapta muy lentamente a
cambio de horarios como ocurre con los conductores de buses de transporte interprovincial la perdida
mnima de sueo asociada con el cambio horario produce a corto plazo un incremento de las muertes por
accidente. Los conductores nocturnos (tambin los diurnos) padecen errores, sueo y fatiga que dan lugar a
cambios de humor, irritabilidad, desorganizacin, ausencias y accidentes. Las intervenciones que se sugieren
consisten en eliminar o reducir los factores de riesgo en el trabajo diurno y nocturno, seleccionar los
trabajadores adecuados, humanizar las programaciones y mejorar las condiciones de trabajo y descanso. Los
controles mdicos peridicos ofrecen una oportunidad para detectar lo antes posible la aparicin de efectos
indeseados sobre la salud de los trabajadores. Tambin se recomienda adoptar medidas de seleccin y
clasificacin de personal adecuadas dado que el trabajo nocturno y a turnos resulta menos adecuado para
trabajadores con ciertos perfiles personales y de salud.

Probablemente el factor que ms veces identifican y asocian espontneamente los trabajadores con
un accidente cuando se analizan sus causas son las prisas. De hecho el riesgo de accidentes es mayor bajo
presin de tiempo. Esta presin induce errores en la decisin y en la ejecucin y, en la reaccin ante la
demanda por emergencias. La sistematizacin en todas las reas de la organizacin garantiza la continuidad
de las operaciones y redunda en un mejor servicio, mas clientes, mas ventas, es decir mayores utilidades y
menos perdidas en el proceso de operacin.

El trabajo repetitivo y montono es otro de los factores de riesgo clsicos que deterioran la salud de
los trabajadores de un modo acumulativo y, adems, pone las condiciones para la aparicin de accidentes por
fatiga. Por ello el trabajador debe contar con das de descanso peridicos que lo liberen de dichas
condiciones de estrs. Como en el caso de los horarios, la carga de trabajo, los turnos y la presin temporal,
la prevencin comienza por un anlisis de la tarea, la rotacin de puestos, la satisfaccin de necesidades y
otras propuestas a partir del enfoque humanista de la Psicologa de la seguridad.

Se podra definir a Gestin Integral como un enfoque de la Ingeniera de la Calidad, Ingeniera de la

Seguridad, la Salud Ocupacional, la proteccin medioambiental y el enfoque humanista de la Psicologa de
la Seguridad para la prevencin de accidentes. As, estos rubros debidamente integrados pueden aplicarse al
mejoramiento de las operaciones de las empresas de transporte, en programas tales como el anlisis e
investigacin de incidentes y accidentes, los programas de seleccin de trabajadores, aptitud, capacitacin y
desarrollo del capital humano, los programas de cambio organizacional, motivacin, incentivo y
reconocimiento, las inspecciones planeadas, los programas de medicin del liderazgo y compromiso con la
Prevencin de Accidentes y la Seguridad, lo que redundara directamente en:

a. El anhelado Cambio Organizacional.

b. La creacin o recreacin de una optima Cultura de Prevencin en todas las actividades de la

empresa.

c. Una optima actitud preventiva de todas las reas de la empresa,

 d. La reduccin de las perdidas por derroche y/o gastos innecesarios,

e. El mejoramiento de la imagen de seguridad de la empresa,

f. El incremento de las ventas,

g. Un mejor posicionamiento en el mercado. etc.

Los principios psicolgicos establecen la regularidad de ciertas relaciones entre la conducta

de las personas y eventos que ocurren en el ambiente fsico y social. Cuando estos principios se aplican de
manera apropiada, la organizacin se beneficia; cuando estos principios bsicos se malentienden y aplican
de manera errnea, los esfuerzos fracasan.

Es importante no confundir lo que es la Psicologa de la Seguridad con las numerosas maneras de las
que puede implantarse. Los principios pueden aplicarse en diversas formas, de acuerdo al contexto
particular, y sin que podamos decir que "una es mejor que la otra", ya que cada empresa es nica, debido a la
amplia variacin de las culturas organizacionales, es importante desarrollar un enfoque sistmico y
sistemtico y, a la vez, "hecho a la medida" para la implantacin de un proceso de intervencin. Una mayor
acomodacin de ste a las caractersticas de la organizacin propende un mayor involucramiento de los
directivos y trabajadores. De manera opuesta, un programa no adecuado, restringe el sentido de pertenencia
y la capacidad de asumir mejores actitudes por los trabajadores.

Muchas veces escuchamos decir que para cambiar el desempeo de las personas en seguridad,
primero debemos cambiar sus actitudes. Este planteamiento supone que las actitudes guan la conducta, ya
sea sta segura o de riesgo. Las actividades favoritas para lograr el cambio de actitudes deseado son las
acciones correctivas disciplinarias, las campaas motivacionales, las actividades de capacitacin, la
presentacin de "testimonios" durante las actividades de capacitacin, la comunicacin estratgica al interior
de la organizacin, etc.

Las actitudes son creencias internas de la persona respecto de cmo evala y asume un determinado
tema o situacin. Sin embargo, su conexin con la conducta no es automtica. Ms all del hecho prctico
que es difcil acceder a estos procesos internos y medirlos con precisin, la evidencia muestra que es posible
tener actitudes positivas hacia la seguridad y, a la vez, realizar comportamientos de riesgo en el lugar de
trabajo. En otras palabras, podemos ver las mejores actitudes hacia la seguridad y ello no garantiza que las
personas ejecutarn los comportamientos preventivos requeridos durante el desempeo de sus labores.

Otro trmino favorito es cultura. Si acaso vemos que las personas realizan frecuentes conductas
inseguras o preocupantes en el trabajo, sin que nadie parezca querer hacerlo de otro modo, decimos que lo
que se necesita es cambiar la Cultura de la Organizacin. En este contexto, se entiende como cultura a un
conjunto de normas de comportamiento apoyadas por el grupo, que constituye la personalidad de la
empresa. Estas normas reflejan creencias acerca de lo que es deseable en la organizacin y orientan el
comportamiento de sus miembros.

Contribuir a generar una consciencia y cultura de prevencin en los trabajadores, de tal manera que
el compromiso con la seguridad se extienda del mbito laboral al familiar y social es un paso muy amplio y
complejo y representa la preparacin de actividades de trabajo, definiendo las estrategias, los objetivos, las
metas, las tcticas y los recursos en estrecha coordinacin con las reas de seguridad, produccin, personal y
la supervisin en general.

Nuevamente, se plantea que para mejorar el desempeo en seguridad hay que primero cambiar la
cultura. Este cambio puede darse mediante el establecimiento de la visin, misin, polticas de seguridad, el
firme liderazgo y compromiso de los directivos y otras iniciativas similares que sealan y guan a los
trabajadores cuales son las normas de comportamiento deseables. El problema no solo radica en que a las
personas les disgusta que les digan en qu creer. Algunas de las normas de comportamiento que afectan
negativamente la seguridad obedecen a contingencias del ambiente de trabajo, como son los incentivos que
estimulan el logro de metas de operatividad o produccin a expensas de la seguridad. Finalmente, el
proceso de cambio de cultura toma largo tiempo, lo que conspira para lograr los efectos deseados sobre el
mejoramiento del desempeo.

Al focalizarnos sobre la conducta o el Factor humano podemos evitar las dificultades sealadas en
los casos anteriores. Podemos partir de inmediato evidenciando los comportamientos de riesgo o no
deseados. Estas conductas son observables, las podemos medir con cierta precisin y disponemos de
tcnicas probadamente efectivas para lograr su cambio. Los nuevos comportamientos adquiridos nos
llevarn a mejores actitudes acerca de la seguridad y, en el tiempo, contribuirn a cambiar la cultura. En
otras palabras, es partiendo por modificar los factores intervinientes o causas bsicas de los errores humanos
que podemos influir positivamente sobre las actitudes y la cultura de seguridad, y no al revs.

La tarea del psiclogo-prevencionista es la administracin general del Sistema y sus

programas componentes, la implantacin del proceso de mejoramiento de conductas,
promoviendo y generando a todo nivel y con todas las herramientas de comunicacin posibles la
difusin de las propuestas de cambio respecto a la temtica de los accidentes.
Consecuentemente, su funcin es facilitar la realizacin de actividades y logro de metas a travs
de la coordinacin con las dems reas de la organizacin y modificar polticas, procedimientos
y crear programas especficos para sostener el proceso en el tiempo. Este Sistema de Gestin
consta de tres elementos y en ellos estn comprendidos los programas preventivos de gestin:

ELEMENTO I: Cambio Conductual y Cultura Preventiva:

Programa de liderazgo y compromiso con la prevencin de accidentes que incluye

actividades de compromiso del directorio y la lnea de mando para el cumplimiento
de las polticas de prevencin, reuniones mensuales con el personal de conductores,
donde se tratan temas principalmente operativos y de Prevencin. Asimismo,
sinergias o aprendizaje de modelos de gestin aplicados por otras empresas,
actividades motivacionales y de incentivo a la conducta o actitud preventiva.

Programa de investigacin de incidentes / accidentes realizado bajo un esquema

tcnico y bien elaborado, el cual determina acciones de control preventivo y
correctivo con un seguimiento permanente para evitar la repeticin de los mismos.
Es evaluado mensualmente por el Comit de Investigacin en sesin ordinaria.

Programa de capacitacin y competencia para el desempeo. consistente en el

desarrollo de una cultura preventiva por medio de inducciones especificas,
reuniones tcnicas de prevencin, la implantacin y difusin del reglamento de
prevencin de riesgos - marco terico en que se sustenta el sistema.

Programa de sinergias en seguridad que consiste en la observacin de modelos de

gestin de la seguridad aplicados en otras empresas. El contacto directo, las visitas
guiadas a las instalaciones y la realizacin de un evento In Situ propician el
aprendizaje del modelo observado y evaluado, experiencia que se revierte
positivamente en la empresa.

Programa de preparacin para emergencias que consiste en la organizacin del

sistema de respuesta para casos de accidentes. En l, participan todas las reas
 involucradas y estn incluidas actividades que se realizan antes - durante y despus
de los accidentes. Est incluido en el programa de capacitacin.

Programa de comunicacin efectiva aplicado bajo una perspectiva psicolgica, se

aplica por medio de la publicacin de notas, informes, actividades, avances de los
programas, del sistema de prevencin, etc. en puntos estratgicos donde son
fcilmente difundidos para conocimiento del personal y la emisin mensual de un
Boletn impreso y electrnico va correo interno, especializado en temas de
prevencin de riesgos. En este programa se evidencian y realizan los refuerzos y
castigos sociales al personal que cumple o incumple las normativas de la
organizacin.

Programa de compromiso preventivo consiste en la firma de un acta de

compromiso entre el trabajador y la empresa, establecer y reforzar los objetivos
planteados por la organizacin para que el trabajador involucrado en algn
incidente o accidente, asuma una actitud diferente de comportamiento acorde con
las normas de prevencin de riesgos y los intereses de la empresa.

ELEMENTO 2: Administracin de riesgos y estandarizacin:

Programa de identificacin de peligros y anlisis de riesgos, en el cual se

determino el perfil de riesgos de las operaciones y sirvi para establecer el grado
de atencin y prioridad que tendra que drsele a cada uno.

Programa de capacidad psicofsica, este programa tiene como objetivo optimizar y

asegurar el estndar de capacidad psicofsica de los trabajadores o postulantes a
determinada funcin por medio de una rigurosa evaluacin que determine la
homeostasis, la personalidad adecuada, atencin, concentracin y dems
caractersticas que necesite segn es el puesto que ocupa o el cual ocupara.

Estandarizacin de procedimientos consiste en la confeccin de procedimientos

 basados en el anlisis de riesgos y las necesidades propias de las operaciones. Estos
son previamente revisados por los involucrados del cumplimiento y supervisin
antes de ser aprobados y luego entregados con cargo al cumplimiento.

Programa de control de alcoholemia, dirigido al control del factor de riesgo,

ingesta de alcohol. seguimiento diario y avance del programa quincenalmente a
toda la organizacin.

Programa dirigido a mejorar las condiciones de orden y limpieza de talleres,

almacenes, oficinas, y dems de un modo tcnico y moderno, basado en el exitoso
mtodo japons de las 5 Ss.

Programa de integracin de sub-contratistas al sistema de prevencin de riesgos,

mediante el cual los terceros se adecuaran a las normas y disposiciones contenidas
en el reglamento especifico.

ELEMENTO 3 Evaluacin de la Gestin

ndices de accidentabilidad elaborados con la finalidad de hacer mensurable y

evaluar la gestin de la organizacin respecto a la administracin de los riesgos
inherentes a las operaciones.

Programa de sesiones de investigacin de accidentes, conviene confeccionar un

cronograma o realizarlas cuando las circunstancias lo ameritan. Este programa
permite el seguimiento de las acciones preventivas y/o correctivas pendientes de
ejecucin de cada Incidente o accidente investigado.

Planning y monitoreo de actividades en l estn organizadas las actividades o

programas de acuerdo a un cronograma establecido. Se recomienda ser evaluado
mensualmente y sus logros mostrarlos al directorio.

Auditorias de gestin, se recomienda realizar esta actividad cada seis meses,

evaluando el avance del sistema integrado en su conjunto. Sus resultados orientan
donde hay que incidir para mejorar la gestin.
 Figura 4: Estrategia de Intervencin
Fuente : Asuncin, 2004a.

6.6 - El factor comunicacional

 Uno de los conceptos fundamentales dentro la temtica general abordada en este estudio es el de la
comunicacin que pocas veces se le da la importancia y el lugar que le corresponde ya que es una de las
principales herramientas que hace posible el crecimiento, el desarrollo y principalmente se puede utilizar
para evitar situaciones o estados que tengan como consecuencia accidentes o situaciones de riesgo.
Corresponde al psiclogo polaco, alemn por adopcin, Gerhard Maletzke establecer las pautas principales
sobre la psicologa de la comunicacin de masas, como as, aos ms tarde, a la denominada teora de la
comunicacin social, que son las que se han tenido en cuenta para esta parte del desarrollo terico.[30]

La comunicacin se define como el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor y la

inferencia (Percepcin) de su significado entre las personas involucradas.

Un modelo de proceso de comunicacin de preceptores

La comunicacin est plagada de defectos. Al reconocerlo, los investigadores han comenzado a

considerar la comunicacin como una forma de procesamiento social de la informacin en la que los
receptores interpretan los mensajes al procesar la informacin en forma cognitiva. Este punto de vista
condujo al desarrollo de un modelo de comunicacin de percepciones que describe la comunicacin como
un proceso en el que los receptores crean significados en sus propias mentes. Examinemos brevemente los
elementos del modelo de proceso de comunicacin de percepciones.

Emisor

El emisor es un individuo, un grupo o una organizacin que desea o intenta

comunicarse con un receptor particular. Los receptores pueden ser individuos,
grupos u organizaciones.
Codificacin.

La comunicacin comienza cuando un emisor codifica una idea o pensamiento. La

codificacin traduce los pensamientos mentales a un cdigo o lenguaje que otros
puedan entender.

El mensaje.

El producto de la codificacin es un mensaje. Hay dos puntos importantes, en

primer lugar, los mensajes contienen ms de lo que parece. Pueden contener
agendas ocultas y activar reacciones afectivas emocionales. El segundo punto a
considerar es que el medio que se utiliza para transmitir el mensaje debe estar a
tono con el carcter y con la importancia de este.

Eleccin de un medio.

Los directivos pueden comunicarse a travs de una variedad de medios. Se

incluyen conversacin cara a cara, llamadas telefnicas, correo electrnico,
memorandos o cartas escritas, fotografas o dibujos, reuniones, tableros de avisos,
mensajes informticos y diagramas y grficos.

Decodificacin

La decodificacin es la versin de la codificacin por parte del recepto. Consiste en

traducir los aspectos verbales, orales o visuales de un mensaje a una forma que
pueda ser interpretada.

Creacin de un significado
 El receptor crea en su mente el significado de un mensaje. La interpretacin que el
receptor realiza de un mensaje diferir con frecuencia del significado pretendido
por el emisor. A su vez, los receptores actan de acuerdo con sus propias
interpretaciones y no con las del comunicador.

Feedback

La respuesta del receptor al mensaje recibido representa el nudo del bucle de

feedback. Al llegar a este punto del proceso de comunicacin, el receptor se
convierte en emisor.

Ruido

El ruido representa cualquier cosa que interfiera con la transmisin de un mensaje.

Afecta a todas las conexiones del proceso de comunicacin.

Otro factor a tener en cuenta que tras el paso del tiempo va adquiriendo mayor importancia es la
psicologa ambiental.

La psicologa ambiental es una especialidad que se dedica desde una vertiente de la psicologa a
investigar la problemtica ambiental, afirmando que el ambiente influye en forma directa sobre el desarrollo
de la vida humana, y el ser humano en forma permanente modifica su medio o entorno adaptndolo.

6.7 - El factor motivacional en la prevencin de accidentes

La motivacin es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado.
 Las definiciones de la motivacin en la prevencin de accidentes implican un factor motivacional
que puede ser agregado a las ya dispuestas en captulos anteriores:

La palabra motivacin se deriva del vocablo latino "movere", que significa mover.

Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de
satisfacer ciertas necesidades".

Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la
direccin, la calidad y la intensidad de la conducta".

Frederick Herzberg dice: "La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy
importante para m hacerlo".

Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se
inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin
subjetiva que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto".

Stephen Robbins publica la siguiente definicin de motivacin: "Voluntad de llevar

a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada
por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

1-El Proceso de Motivacin

Se conocen, bsicamente, dos tipos de motivacin, la motivacin intrnseca y la motivacin

extrnseca.

Motivacin intrnseca

En cualquier momento, en la persona puede generase un pensamiento (ste puede ser provocado por
el razonamiento, la memoria o el subconsciente). Los pensamientos a su vez se relacionan con los
sentimientos y las emociones, que terminan en una actitud. Para generarse una actitud, tanto positiva como
negativa, intervienen factores como la autoimagen, las creencias, los valores y los principios ticos y
morales del individuo.

Si el sentido de la actitud es positivo, automticamente se genera una excusa para realizar la accin.
A esta excusa se le conoce con el nombre de motivacin. Claro est que, en la accin intervienen el
conocimiento, las capacidades y las habilidades del individuo, de los cuales depender la calidad del
resultado, de acuerdo a las expectativas suyas o de los dems.

De igual manera, un sentimiento, por ejemplo el amor, puede generar la actitud, la motivacin y la
accin sin que intervenga el pensamiento.

Motivacin Extrnseca

Para que se genere la motivacin es necesario que factores externos acten sobre los elementos
receptores (pensamiento, sentimiento y accin). Para que los factores externos sean motivadores es
necesario que se genere un diferencial en la percepcin de la persona. El mejor ejemplo es el salario de un
empleado, como se conoce, en s el salario no es un factor motivador, pero en el instante que hay un
aumento de ste, se genera un diferencial externo que acta sobre el pensamiento y/o sentimiento que por
cierto tiempo motiva para obtener mejores resultados, si ese es el objetivo, hasta que desaparece la
percepcin del diferencial generado y pasa a ser un factor de mantenimiento.

Un cambio de poltica organizacional se percibe como un diferencial que puede influir en el estado
normal de las personas. Si esta nueva poltica est generando pensamientos y/o sentimientos positivos, ellos
a su vez facilitan una actitud positiva y la persona se motiva para formar parte del cambio. En el caso de que
se d una actitud negativa, la persona se desmotiva, se opone al cambio y esto se refleja en los resultados de
su trabajo.

Comprender que mediante la accin nosotros podemos motivar a las personas, tiene relacin con el
efecto del ejemplo que una o varias personas dan a otro. Actualmente se tiene una mejor comprensin del
ejemplo con los ltimos artculos referentes a las neuronas espejo, descubiertas por Giacomo Rizzolatti, de
la Universidad de Parma. Estas neuronas se activan cuando el sujeto observa a otro realizar un movimiento y
tambin cuando el sujeto es quien lo hace. Este fenmeno no solo tiene relacin con las acciones de las
personas, sino tambin con las intenciones y las emociones que el sujeto tiene para realizar la accin. En este
contexto, se puede suponer que tiene explicacin el aprendizaje implcito, fenmeno importantsimo en el
liderazgo y en el comportamiento de las personas en grupo.

2-Modelos de Motivacin

Modelo de Expectativas:

Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus idas. Por lo que
para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la
organizacin y cmo creen poder obtenerlo

Modelo de Porter y Lawler

Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo

atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin
existente entre esfuerzo y recompensa.

Modelo integrador de Motivacin

Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la

motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa,
motivacin, desempeo y satisfaccin.
CAPTULO VII

Metodologa de la investigacin, trabajo de campo y anlisis

7.1 - Identificacin del problema

Las primeras indagaciones sobre el factor humano relacionado al trabajo condujeron ms hacia las
teoras de la administracin de recursos humanos que hacia la legislacin, decretos y ordenanzas de la
Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Casi como si se tratara de una obviedad surgi la idea que la legislacin de la higiene y seguridad en
el trabajo se concentra en el control de un trabajador ideal, custodiando los riesgos a los que se somete a
diario en sus respectivas actividades ms que administrando otros factores que le son inherentes y que se
localizan tangencialmente en las leyes.

El problema principal lo representa el hecho que el factor humano es un tema no abordado en

profundidad desde la higiene y seguridad en el trabajo. Existe informacin al respecto en las pginas
especializadas pero por ms profundidad que presenten sus enfoques por lo general son subjetivos. Con el
aporte de las otras ciencias complementarias, tales como la psicologa y la medicina laboral, por ejemplo,
esta tendencia comienza a cambiar. Mientras tanto se ha considerado conveniente indagar sobre los distintos
enfoques sobre la administracin de empresas relacionndolas con la administracin de los riesgos de
trabajo.

7.2 - Preguntas de investigacin

Los principales interrogantes en torno a esta problemtica se emitieron tras las dificultades para
organizar la dispersa bibliografa electrnica que fue la que ms favoreci este trabajo. Entre ellos, se
rescat a los siguientes:

Es posible vincular las teoras de la administracin de los recursos humanos con la administracin
de la higiene y seguridad en el trabajo?, tiene futuro el hecho de considerar a la administracin de la
higiene y seguridad en el trabajo como una especialidad dentro de la profesin?, en qu consiste el factor
humano?, la administracin de la accidentabilidad puede ser administrada desde la higiene y seguridad en
el trabajo?, de qu conocimientos sobre Administracin debe disponer el higienista?, qu lugar ocupa la
prevencin en esta administracin del riesgo laboral?, alcanza la capacitacin del trabajador para la
reduccin de los riesgos de trabajo?, se puede coparticipar la actividad del profesional de higiene y
seguridad en el trabajo con el rea de recursos humanos?

7.3 - Objetivos

Objetivo general:

Manualizar la informacin existente sobre factor humano que beneficie a las empresas de Mendoza
desde la prctica profesional de la HYST.

Objetivos especficos:

Recopilar informacin de las ciencias de la Administracin comunicantes con la HYST.

Articular la informacin con la prctica profesional en HYST.

Analizar las relaciones emergentes con la Ley de HYST, decretos y ordenanzas.

7.4 - Formulacin de la hiptesis

Para la formacin profesional en HYST a nivel de capacitacin laboral es necesario que se conozcan
los principios de la administracin de la produccin, la organizacin y la preservacin del trabajador con el
fin de unificar criterios para comprender los riesgos contemplados dentro de la legislacin vigente, con el fin
de disminuir la accidentabilidad y/o enfermedades por factor humano.

7.5 - Metodologa de la investigacin

Por las caractersticas que ha presentado este trabajo de investigacin se lo puede considerar como
exploratorio, porque este tipo de estudios se efectan cuando el objetivo es examinar un tema o problema
de investigacin poco estudiado o que no ha sido abordado antes, es decir, cuando la revisin de la
literatura revel que nicamente existen guas no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el
problema de estudio.[31] Por otra parte, este tipo de trabajos sirven para familiarizarse con fenmenos
relativamente desconocidos porque se suman a los conocimientos adquiridos tcnicamente en carrera, y tal
como lo refiere la bibliografa consultada para este apartado, esta clase de estudios son comunes en la
investigacin del comportamiento, sobre todo en situaciones donde hay poca informacin y se cree que con
estos aportes se pueden determinar tendencias o identificar relaciones potenciales entre variables y
establecer el tono de investigaciones posteriores ms rigurosas.[32]

7.6 - Instrumentos de Recoleccin de datos

Para poder manualizar, organizar los datos obtenidos, de manera tal que se puedan utilizar para
capacitar sobre la incidencia del factor humano en la siniestralidad es necesario establecer vnculos entre las
necesidades que se presentan en la actividad diaria del trabajador y que emanan de la legislacin sobre
HYST con los tericos y escuelas de la Administracin, para completar un circuito de formacin
especializada.

Con ese fin se establecieron dos instrumentos para la recoleccin y anlisis de datos:

1) Cuadro de Articulacin de la informacin terica recolectada con HYST

 Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4

Factor Teoras de la Administracin Teoras Teoras Jerarqua

Articulacin
Humano Cientfica Clsicas de la Humansticas

Administracin de la Administracin

Los tericos Los tericos Los tericos Los tericos respectivos Los te
Referentes
respectivos respectivos respectivos respect

Anlisis
1 2
combinado

Anlisis
3
General

Con este instrumento se logr establecer la articulacin entre los referentes tericos que formalizaron seis
captulos, que permitieron tres combinaciones: 1 y 2 para determinar de que manera se vinculan el factor
humano con las necesidades de los trabajadores y su correspondencia con la administracin de la prevencin
y la accidentalidad. El anlisis combinado represento la forma de relacionar el tema principal de este trabajo
de investigacin exploratoria con la HYST. Por su parte el Anlisis General (3), habilit para vincular tanto a
1 como a 2, con el fin de analizar las relaciones emergentes de 1,2 y 3 con la legislacin especializada para
el ejercicio de la profesin en HYST.

2) Cuadro de Vinculacin y Anlisis de la legislacin en HYST con escuelas y tericos de la

Administracin

Una vez que se obtuvieron los resultados establecidos por el cuadro anterior se pudo pasar a la