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Seleccin de personal
1. Introduccin
2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo
2.1. Etapas del anlisis de puestos de trabajo
2.2. Descripcin de las tareas
2.3. Registro de resultados
3. El reclutamiento
3.1. Reclutamiento interno
3.2. Head-hunting (cazatalentos)
3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)
3.4. Mtodos de reclutamiento
4. Preseleccin de candidatos
4.1. Sistemas de preseleccin
4.2. Utilizacin de baremos
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
5. Seleccin de personal
6. Tcnicas de seleccin
6.1. Test psicolgico
6.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad
6.3. Test de aptitud
6.4. Test de personalidad
6.5. Tcnicas de simulacin
7. La entrevista de seleccin
7.1. Tipos de entrevistas
7.2. Factores y tcticas que influyen en el desarrollo de la entrevista
7.3. Fases de la entrevista de seleccin
7.4. Obtencin de informacin
7.5. Evaluacin de candidatos
7.6. Informe de evaluacin
8. Comprobacin de datos
8.1. Reconocimiento mdico
8.2. Control de referencias. Examen de documentos
9. Acogida de personal
10. Bibliografa
SELECCIN DE PERSONAL
El xito de una organizacin depende, en gran me- Para evitar incrementos innecesarios de personal,
dida, del acierto en la eleccin de las personas ade- debe procurarse la movilidad horizontal entre los de-
cuadas para el correcto desarrollo de las tareas y de- partamentos de la empresa.
beres que se deben cubrir; de saber encontrar, siem-
pre, a quienes aseguren el mejor funcionamiento Antes de cubrir un puesto de trabajo ha de hacerse el
posible de la compaa. La empresa incapaz de selec- siguiente anlisis:
cionar atinadamente a su personal no alcanzar sus
objetivos. Es ms, si no se sabe desarrollar y promo- Es absolutamente imprescindible la creacin o
cionar a los empleados sin exagerar se est conde- cobertura del puesto solicitado?
nado al fracaso.
Tendr una ocupacin permanente o tempo-
La necesidad de captar nuevos recursos humanos ral?
tiene diferentes causas:
Existe saturacin al 100 por 100 en el departa-
Expansin de la empresa. mento, de modo que no se pueda cubrir la tarea
Creacin de nuevos puestos. de este puesto repartindola entre otros empleados
Organizacin de nuevos departamentos. del mismo departamento?
Jubilaciones.
Dimisiones. Hay personas inactivas en otros departamentos
Fallecimientos. que puedan ser trasladadas?
Incapacidades laborales permanentes.
Despidos. Puede cubrirse el puesto mediante promocin
Excedencias voluntarias. interna?
Bajas por maternidad.
Servicio militar. As, una correcta poltica de reclutamiento exige las
Implantacin de nuevas tecnologas. siguientes condiciones:
Puesto vacante para promocin, traslado del ocu-
pante, etc. Una buena planificacin del personal de la em-
presa que permita determinar la existencia o ine-
Muchos responsables de departamento o directores xistencia de paro encubierto: Personas con car-
creen que su relevancia es mayor cuantos ms trabaja- gas de trabajo inferiores a las debidas.
dores tenga su seccin y ms pesada sea su estructura.
As, suele haber cierta tendencia al inflado de perso- Un conocimiento amplio de las exigencias del
nal. puesto a cubrir.
Es conveniente, por lo tanto, realizar una comproba- Un buen conocimiento del mercado de mano de
cin de estructuras una o dos veces al ao (auditora obra.
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
El conocimiento del presupuesto disponible para Preseleccin a travs del curriculum vitae (CV) o
cada proceso de seleccin. formulario de solicitud de empleo.
Elige al candidato ms adecuado entre los pre- Preselecciona dos o tres candidatos que presen-
sentados por el especialista de personal. ta al mando de lnea; garantiza que todo el pro-
FASE
Orientacin, Junto con el empleado crea un plan de mejora Facilita informacin sobre la empresa y el regla-
formacin personal, ensea, gua y tutela el desarrollo mento de rgimen interior; lleva la formacin
y desarrollo en el trabajo. externa al trabajo; se responsabiliza del papeleo,
tanto legal como de seguimiento.
Recomienda a su director sustituciones, promo- Revisa las recomendaciones que sean consisten-
Reemplazo ciones, traslados y despidos. tes con las polticas de la institucin y la legisla-
cin; hace el papeleo.
Fuente: Masifern, E.: Enciclopedia de direccin y administracin de la empresa. Ediciones Orbis, S. A., 1995. Tabla 1
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SELECCIN DE PERSONAL
Grado de repeticin de
las operaciones Observacin en el lugar de trabajo
2. Anlisis y
Alto Bajo
Silla, mesa, habitacin de trabajo
Entorno laboral descripcin
Contactos con colegas supervisores
de puestos
Observacin
detallada
Charla con el super-
visor o con quien
de trabajo
Operacin hace el trabajo
Objetos del trabajo Variacin del objeto El mtodo utilizado para reco-
Agentes del trabajo y de agente ger, estudiar y ordenar la infor-
Exposicin al peligro Tamao lote
macin existente respecto a un
trabajo concreto es el anlisis de
Charla con el supervisor para el control y para complementar los datos ya investigados
tareas, del que se obtiene infor-
Tareas y requisitos especiales Distribucin de tareas
macin para seleccionar, para
Organizacin del trabajo Exposicin al peligro orientar y para otras funciones
Responsabilidad Enfermedades profesionales organizativas de la empresa.
Autoridad para dar instrucciones Remuneracin
2.1. Etapas del anlisis de
puestos
Codificacin Figura 1 de trabajo
A) Determinar la
El reclutamiento es el proceso mediante el cual se informacin que se
quiere conseguir una cantidad suficiente de candida- desea obtener
tos que, en principio, renan las condiciones prede-
terminadas tras el estudio de necesidades en la ficha En funcin del objetivo del anlisis hay algunas varia-
profesiogrfica, y al que siguen el resto de las etapas del ciones a la hora de elegir un conjunto de datos. As,
proceso de seleccin. para el proceso de seleccin se utilizan unidades des-
criptivas amplias, sin atender demasiado a su conti-
Conviene sealar las condiciones necesarias en un nuidad en el tiempo, pues el fin es registrar lo que se
buen reclutador: hace.
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B) Determinar los trabajos que se van a E) Elegir el personal que suministrar los
canalizar y en qu orden datos
Esta etapa depende, tambin, del objetivo perseguido. Esta eleccin depende de los trabajos que se vayan a
En ocasiones, ser necesario analizar todos los puestos analizar: Pueden ser los trabajadores, los mandos o
mientras que en otras bastar una muestra. ambos a la vez.
Las personas que vayan a realizar el anlisis debern Etapa motora: El trabajador acta.
recibir una formacin especial.
Los esfuerzos que debe efectuar el posible empleado
tienen que referirse a las etapas anteriores.
Gua para la informacin sobre el trabajo
Anlisis del trabajo Esfuerzos fsicos: Se indicarn los movimien-
Procedimientos para obtener tos ejecutados, el equipo utilizado, la fuerza a
informacin sobre el trabajo aplicar, la duracin del esfuerzo, etc. Asimismo,
hay que describir los esfuerzos sensoriales e inte-
lectuales.
Descripcin del trabajo Requisitos del trabajo Ambiente de trabajo: Se indicar lo penoso de
Informe que facilita Informe de las caractersticas la tarea y su peligrosidad. Habr que especificar si
datos sobre: del personal idneo para el
Ttulo del trabajo desempeo del trabajo: el trabajo es o no a la intemperie y condiciones
Deberes Educacin como la temperatura, la humedad, los cambios de
Mquinas Experiencia laboral horario, etc. Estos factores pueden originar moles-
Materiales empleados Juicio
Supervisin Visin tias y enfermedades en algunas personas propensas,
Condiciones ambientales Habilidades fsicas por lo que deben ser tenidas en cuenta en la selec-
Riesgos Habilidades de comunicacin
Capacidad para trabajar
cin.
con otros
Responsabilidades concretas: Una relacin de-
Figura 2
tallada de las aptitudes, rasgos de personalidad y
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Fecha:
Ref.:
Entrega:
1. Funciones a desempear:
En el puesto
En funciones similares
En el sector
En
3. Formacin acadmica:
Ejemplo 1
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5. Idiomas
Hablado Escrito Traducido
MB B R MB B R MB B R
Alemn
Francs
Ingls
Italiano
Castellano
...
...
6. Datos personales
Edad ptima Sexo Estado civil Nacionalidad
M S Esp.
Ind. Ind. Ind.
/ aos F C Extr.
Lugar de residencia
Vehculo propio Automvil Motocicleta
Libre servicio militar
Permiso de conducir
Permiso de residencia (en caso de extranjeros)
7. Cualidades humanas
(Continuacin) Ejemplo 1
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1. Horario: De a y de a Flexible S No
Sbados: Libres El mismo De a horas.
En verano: El mismo Intensivo De a horas. (de mes a )
(Continuacin) Ejemplo 1
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IV. CONSIGNACIONES
1. Evaluacin 2. Seleccionador 3. Gestor
Psicotcnica A X
Grafolgica B Y
Test Rorschach C Z
Psicopedaggica D
Orientacin profesional E
Dinmica de grupo F
Dictamen cualitativo comparado G
4. Coordinador
H
R
(Continuacin) Ejemplo 1
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3. El reclutamiento Ejrcito.
El reclutamiento consta de un conjunto de pro- La propia competencia (a la que suelen acudir los
cedimientos destinados a atraer candidatos po- cazatalentos).
tencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos en la organizacin. Es un sistema de in- Presentaciones de empresa (poltica de puertas
formacin mediante el cual la empresa divulga y abiertos u open house).
ofrece al mercado de recursos humanos oportu-
nidades de empleo segn sus necesidades. Resulta Archivo de solicitudes.
de mucha importancia por dos razones principa-
les: Familiares y amigos de los propios trabajadores
(recomendaciones). Puede conllevar nepotismo,
Supone el primer contacto entre la empresa y mal endmico en empresas familiares.
las personas que quiz puedan incorporarse a
ella. Cursos internos de formacin.
Cualquier error cometido en esta fase tendr gra- Trabajadores eventuales, interinos, contratados
ves repercusiones, tanto para la empresa como para temporales.
las personas interesadas.
Las personas a reclutar pueden ser:
El reclutamiento precede a la seleccin y la condi-
ciona, pues predetermina la cantidad y calidad de Personas que ya trabajan en la empresa (cambio de
candidatos disponibles. puesto con o sin promocin).
El proceso parte de la informacin sobre las nece- Personas que no trabajan en la empresa, pero tie-
sidades, presentes y futuras, de la empresa y sigue nen experiencia en el mismo cargo en otra com-
con la investigacin e intervencin en las fuentes paa con categora igual o inferior.
capaces de proporcionar el nmero suficiente de
candidatos. Estas fuentes de reclutamiento son di- Personas sin experiencia porque acceden a su pri-
versas: mer empleo o porque han hecho un trabajo dife-
rente.
Los trabajadores de la propia empresa:
La experiencia profesional conlleva ventajas e in-
Promocin interna. convenientes:
Traslado horizontal.
Reconversin. Ventajas:
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Mtodos de reclutamiento
Localizacin rpida de los can-
didatos.
Mercado interno Informal
Escrupulosidad en la designa-
Promocin por Amigos actuales cin del candidato, para que
concurso de mritos empleados quien recomienda no quede
Tabln de anuncios Nepotismo mal en la empresa.
Delfines Conocidos comerciales
Antigedad Mtodos Antiguos empleados
de Profesores Inconvenientes:
Consultores
reclutamiento
Recomendaciones.
Favoritismos (amigos, familia-
Formal res).
Oficinas de empleo Anuncios
Solicitudes directas En prensa Traslados y promociones. Es
Colegios profesionales
Centros de formacin Empresas que prestan
En boletines necesario investigar la empresa
En revistas profesionales
Centros de enseanza servicios de seleccin
En centros de enseanza
y las necesidades del puesto a
Asociaciones Agencias cubrir para realizar la transfe-
Headhunters y formacin
Sindicatos En asociaciones rencia, tanto en sentido hori-
Trabajo de formacin y Empresas consultoras
Empresas que facilitan profesionales zontal (traslado), vertical (as-
prcticas para
estudiantes personal temporal censo), diagonal (traslado con
Figura 3
ascenso).
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SELECCIN DE PERSONAL
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Datos de formacin
Formacin reglada:
1983-89: Licenciado en Ciencias Empresariales.
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad XXX.
1983-88: Licenciado en Derecho. Facultad de Derecho. Universidad XXX.
Formacin no reglada:
Abril 89: Seminario sobre "Lanzamiento de nuevos productos".
Febrero-marzo 89: Seminario "Anlisis de empresas: Consultora de diagnstico".
Noviembre 88: Seminario de publicidad.
Informtica
Informtica de usuario: Manejo de diversas aplicaciones en ordenadores PC compatibles.
Procesadores de texto: Wordstar, Wordperfect 5.1 y Word para Windows.
Hojas de clculo: Lotus 123 y Excel.
Bases de datos: Dbase III Plus, Access.
Programas de grficos: Harvard Graphics, Freelance, Powerpoint.
Informtica de programacin. Conocimientos de los lenguajes BASIC y FORTRAN (cursado como asignatura
desde octubre de 1985 a junio de 1986).
Idiomas
Ingls: Muy bueno, hablado y escrito.
Francs: Nivel medio. Cursado dos aos (1985-86) en el Instituto Francs de Madrid.
Datos personales
Nacido en Valencia, el 1 de agosto de 1965.
Soltero. Libre del servicio militar.
Experiencia laboral
Desde octubre 88: Colaboracin con el departamento comercial de AAA, S. A.
Julio-sept. 88: Asistente de Marca como becario en el Dpto. de Mrketing de BBB, S. A. en Madrid.
Abril 87-abri 88: Secretario Gral. de CCC, S. A., Junior Empresa. Mximo responsable de tareas adminis-
trativas y del apoyo al presidente en la representacin externa.
Julio-dic. 87: Colaboracin en la fundacin y puesta en marcha de DDD, S. L., empresa de software
especializada en seguridad informtica.
Julio-agosto 86: Analista con funciones de control de carteras EEE, S. A., en Madrid.
Abril 82-enero 86: Trabajo como autnomo en la venta y distribucin de productos informticos y orde-
nadores.
Otras actividades
Profesor particular de ingls, matemticas, fsica y qumica. Cine, teatro, informtica y lectura.
Profesor de aplicaciones informticas y contabilidad. Deportes: Ski, paddle, squash, ftbol, baloncesto y tenis.
Referencias
Mr. John, Jefe de Producto de BBB, S. A.
Don Javier Fernndez. Profesor del Departamento de Direccin de Personal.
Ejemplo 2
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4.1.2. Impreso de solicitud de empleo Regular: Rene slo algunos requisitos bsicos.
Es un sistema formalizado, especialmente til para Malo: Apenas rene alguno de los requisitos
los aspirantes a puestos de grado inferior que se uti- exigibles.
liza cuando se prev un gran nmero de solicitantes
para cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que se b) Sistema de puntos: Siguiendo un baremo pre-
obtienen los mismos datos de todos los candidatos, determinado, se punta al candidato en funcin
lo que facilita su comparacin y eventual tabula- de sus caractersticas. La puntuacin mxima se
cin. establece segn unos aspectos cuantitativos (es-
tudios bsicos y profesionales, cursos especiales,
4.1.3. Entrevista experiencia profesional). Los factores cualitati-
vos (trayectoria profesional, tiempo invertido
Se trata de un encuentro breve en el que se estudia el en la formacin, razones del cambio de empre-
cumplimiento o no de las condiciones bsicas reque- sas u otros) son de difcil valoracin y no suelen
ridas para el puesto (edad, experiencia y conocimien- considerarse vlidos en sentido positivo, sino
tos), as como alguna otra informacin sobre la perso- negativo.
nalidad del candidato.
Una vez realizada la clasificacin en tres grupos, se Adecuacin del individuo al puesto.
convoca al de claramente aptos y se desechan los
no aptos. El grupo de dudosos ser convocado o Eficiencia del individuo en el puesto.
no en funcin de las circunstancias.
Los criterios utilizados en la seleccin han de funda-
B) Establecimiento de las claves de valoracin mentarse en la informacin obtenida del anlisis y
descripcin del puesto de trabajo a ocupar. El sentido
a) Sistema de juicios globales. Exige establecer de an- de la seleccin est en las diferencias individuales, ori-
temano algunos criterios: gen de distintos comportamientos, de variadas per-
cepciones de las situaciones y de diferentes ejecucio-
Excelente: Rene todos los requisitos esenciales nes y cumplimiento de tareas.
de formacin, experiencia, edad, etc.
El proceso selectivo debe proporcionar, adems de un
Bueno: Le falta alguno de los requisitos esencia- diagnstico, un pronstico tanto de las capacidades de
les, pero lo compensa por la excelencia en otros aprendizaje de una persona como del nivel de ejecu-
aspectos. cin alcanzado tras ese aprendizaje. La seleccin de
personal se configura como un proceso de compara-
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cin y decisin, teniendo en cuenta, por un lado, los Un proceso de seleccin completo debe seguir los
requisitos del puesto de trabajo y, por otro, a diferen- siguientes pasos (aunque no es necesario que se
tes personas. cumplan todos a la vez).
Un candidato que se aproxime al perfil idneo puede Cues ti onari o de s ol i ci tud de empl eo
no ser rechazable siempre que la distancia entre sus
caractersticas y las buscadas por la empresa sean sub- Pruebas ps i cotcni cas
sanables. En este caso, su incorporacin al puesto ser
un reto. Entrevi s ta
Exmen mdi co
Una vez realizada la comparacin, varios candidatos
pueden tener condiciones similares para ocupar el Acogi da y peri odo de prueba
cargo. Hay que decidir entonces cul es la persona ms
adecuada a la empresa y que pueda resultar ms efi- Admi s in def i ni ti va
ciente. Estas decisiones deben tomarse por el departa-
Figura 5
mento de personal en su conjunto (que ha de realizar la
Test de aptitud.
Candidato "a" Candidato "b"
Caractersticas Deficiente Desmotivado
Incapaz Dimisin Test de personalidad.
Ineficaz CF
Frustrado
Tcnicas de simulacin.
Conclusiones Rechazable Rechazable
por defecto por exceso
Figura 4 6.1. Test psicolgico
Las aptitudes, los rasgos de personalidad
funcin de servicio de asesoramiento especializado) y y los conocimientos de las personas se estudian me-
por los responsables de la seccin donde se encuentra el diante pruebas psicolgicas. El test se basa en el an-
puesto de trabajo del futuro empleado. lisis de una muestra del comportamiento del indivi-
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SELECCIN DE PERSONAL
duo, examinado en condiciones estandarizadas, indi- Para combinar los puntos obtenidos por una persona
cativa de sus aptitudes y caractersticas para predecir en varios tests es preciso, en primer lugar, convertir las
su probable comportamiento en el futuro en un tra- puntuaciones directas en tipificadas, a fin de homoge-
bajo determinado. El test puede definirse como una neizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuacin
medida objetiva y estndar de un esquema de com- final nica.
portamiento.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar ms
Se trata de un procedimiento cientfico de diagns- unas que otras. Si se considera que en la tarea objeto
tico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado a de la seleccin tienen ms importancia las aptitudes
un sujeto indica el grado o ndole de instruccin, ap- medidas en unas pruebas que en otras, es necesario
titud o manera de ser. establecer diferentes coeficientes para cada test. Se
multiplicar por este coeficiente la puntuacin tipifi-
Los tests tienen mucho valor si se aplican con preci- cada de las diferentes pruebas, sumndolas despus
sin y se interpretan correctamente. Es indispensable para obtener la nota definitiva. Este proceso se deno-
que lo realice un experto, con lo que ser una tcnica mina ponderacin. De la correlacin entre los tests y
muy precisa que se presta muy bien al anlisis y a las el criterio de validez se obtiene la significacin de los
investigaciones objetivas. coeficientes. Un conjunto de tests ponderados es una
batera.
Todo test psicomtrico debe reunir, como mnimo, tres
condiciones fundamentales: validez, fiabilidad y tipifi- 6.2. Pruebas de conocimientos
cacin. o de capacidad
a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vende- Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen
dores, por ejemplo, ser vlido si distingue entre como objetivo evaluar el grado de nociones, cono-
buenos y malos vendedores, para lo cual hay que cimientos y habilidades adquiridas por el candidato
determinar la correlacin con la eficacia profesio- a travs del estudio, de la prctica o del ejercicio. Es-
nal. tas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecucin
(realizacin de un trabajo o tarea); pueden ser gene-
b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la me- rales (sobre nociones de cultura general) o especfi-
dida, que se verifica si coincide la puntuacin va- cas (cuando investigan conocimientos tcnicos y
rias veces de un mismo individuo en una misma par ticulares directamente relacionados con el
circunstancia. puesto).
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Los tests de personalidad analizan las diversas cuali- Bandeja de entrada o in-basket.
dades determinadas por el carcter (rasgos adquiri-
dos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden Role playing o representacin teatral de un pro-
ser genricos (cuando revelan los rasgos generales de blema de negocio.
personalidad en su conjunto) o especficos (cuando
investigan determinados rasgos o aspectos de la per- Dinmica de grupos.
sonalidad como equilibrio, frustraciones, motiva-
cin, etctera). Psicodrama.
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SELECCIN DE PERSONAL
Apariencia y actitud
Personalidad
Capacidad de comunicacin
Competencia tcnica
Ambicin
Potencial de desarrollo
Otros comentarios:
Recomendacin: Aceptar Rechazar
(1) Anotar junto a cada uno las facetas que ms le han impactado positiva y negativamente. Tabla 4
Estas tcnicas de simulacin se basan en la idea de con un propsito definido: Recoger datos, informar y
que las personas no tienen todos sus papeles bien de- motivar. El objetivo del entrevistador es la evaluacin
sarrollados en las relaciones con los dems: Algunos del candidato con relacin al puesto a cubrir. Para el
de ellos se proyectan en su ambiente y otros no.Al re- entrevistado, el fin es evaluar el puesto y dems cir-
presentar un papel, cada individuo pone en marcha cunstancias en funcin de sus intereses personales.
los aspectos ms relevantes de su comportamiento,
tanto individual como en interaccin con otros. 7.1. Tipos de entrevista
Adems de pruebas y entrevistas, los candidatos que A) Por el objeto: De seleccin, de promocin, de
pasan estos estudios previos son sometidos a una si- evaluacin, de ayuda, de amonestacin, de aten-
tuacin de simulacin relacionada, generalmente, con cin de quejas y reclamaciones, de informacin,
su futuro papel en la empresa. de despido, de salida, etc.
La entrevista ha sido, y probablemente es, la tcnica de Tensa o dura (ansigena): Cada vez ms
seleccin de personal por excelencia. Puede definirse frecuente. Se intenta probar los nervios del
como una situacin de interaccin dinmica por me- candidato para ver cmo reacciona y compro-
dio del lenguaje, generalmente entre dos personas (en- bar su control emocional para los puestos que
trevistador y entrevistado) en la que se produce un in- requieren aguante.
tercambio de informacin, opiniones, actitudes, etc.,
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
2. Historial profesional
2.1. Historial laboral:
Empresas. Puestos. Funciones y niveles de responsabilidad. Salarios. Motivos
del cambio. Experiencia previa con la empresa con que ahora contacta.
2.2. Trayectoria profesional:
Ascendente. Estable. Regresiva. Oscilante. Tiempo en desempleo. Antigedad
del actual empleo.
2.3. Integracin:
Problemas de adaptacin al trabajo. Relaciones con los jefes, iguales y subordina-
dos. Niveles de satisfaccin.
3. Experiencia para el puesto:
3.1. Nivel de experiencia que aporta el candidato en relacin con los requi-
sitos exigidos por el puesto.
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SELECCIN DE PERSONAL
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona la informacin sobre pruebas profesionales y psi-
las formas con la psique. cotcnicas.
El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientacin Eleccin de medios: Tcnica apropiada, dis-
de cultura, competencia. posicin del local y eleccin de puntos clave so-
bre los cuales se apoyar el desarrollo de la entre-
Los rasgos de carcter: extroversin, equilibrio, in- vista.
troversin, dinamismo, etc.
B) Inicio de la entrevista
Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.
Es necesario crear un clima favorable y de confianza,
La situacin econmica y la posicin social. lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al
tono de la conversacin durante los primeros minu-
D) Forma y objetivos de la entrevista tos.
Una entrevista mal estructurada o mal definida psico- La acogida ser cordial; el candidato tiene que ser re-
lgicamente conduce a mltiples errores. El factor cibido personalmente, de manera espontnea y evi-
perturbador es el hecho de que la informacin reco- tando un primer juicio basado en las apariencias. Es
gida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos conveniente entablar una charla sobre algo intrascen-
personas frente a frente, las actitudes de una con rela- dente, aunque relacionado con las circunstancias del
cin a la otra y sus intereses respectivos. La entrevista encuentro.
fracasar o tendr xito si el entrevistador domina, o
no, los aspectos racionales que en ella se manifiesten. El entrevistador debe presentarse y explicar los moti-
vos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entre-
E) Toma de datos vistado su colaboracin. Conviene adaptarse, sobre
todo al principio, a las caractersticas del candidato
Es necesaria para elaborar un posterior informe sufi- vistas en el curriculum vitae.
cientemente significativo. No hay que fiarse nica-
mente de la memoria: Han de tomarse, discreta- C) Desarrollo de la entrevista
mente, notas de lo imprescindible, sin distraer al en-
trevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversacin. Los objetivos de esta fase son los siguientes:
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SELECCIN DE PERSONAL
riencia, que deben ser estudiados en relacin con las cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se
exigencias del puesto. Debe proporcionarse, tambin, reconducir la conversacin cuando el entrevistado se
informacin sobre el puesto, aunque es ms intere- aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender
sante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida, a su expresin corporal.
o bien suscitar esa peticin.
C) El silencio en la entrevista
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo,
inducir al candidato a que d las respuestas desea- Es una tcnica muy til que estimula la expresin del
das; no escuchar activamente, prestando escaso inte- entrevistado y le obliga a completar la informacin
rs o revelando falta de inters en la conversacin; dada. Le permite, adems, reflexionar sobre lo que
manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar acaba de decir e incrementa el sentimiento de com-
ms de lo necesario; no sintonizar con la situacin prensin y aceptacin.
personal del aspirante o tomar ms notas de las ne-
cesarias. 7.5. Evaluacin de candidatos
D) Final de la entrevista de seleccin Es la etapa clave y ms delicada de la entrevista, en la
que se analizan los datos recogidos para pronosticar
Hay que estar seguro de haber obtenido toda la infor- la adecuacin al puesto del entrevistado. Esta inter-
macin, centrndose en los puntos fuertes y dbiles pretacin ha de hacerse teniendo en cuenta las exi-
del candidato con relacin al puesto a cubrir, tras ha- gencias del puesto, los objetivos de la empresa y los
berle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario del candidato. Es necesario evitar los siguientes erro-
contarle cules sern los siguientes pasos en el proceso res:
de seleccin y cundo se pondr la empresa en con-
tacto con l. Es conveniente terminar la conversacin Efecto impresin. Se trata del efecto causado
de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su por el candidato en funcin de datos cientfica-
inters. mente poco significativos: fluidez verbal, extrover-
sin, etctera.
7.4. Obtencin de informacin
Efecto halo. Consiste en valorar todo el con-
La habilidad para obtener informacin es la caracte- junto en funcin de un nico rasgo apreciado fa-
rstica ms destacada de un buen entrevistador y debe vorablemente.
basarse en los siguientes factores:
Efecto horn. Consiste en valorar todo el con-
A) Saber preguntar junto en funcin de un nico rasgo apreciado des-
favorablemente.
La entrevista es una conversacin, no un interrogato-
rio. Se evitarn las preguntas cerradas, siendo preferi- Estereotipos o generalizaciones. Dejarse in-
bles aqullas que requieran respuestas descriptivas. No fluir por estereotipos regionales, nacionales, etc.
deben inducirse las respuestas. El clima se relajar me-
diante comentarios colaterales. Efecto proyeccin. Sobrevalorar a los candida-
tos, o aspectos concretos de los candidatos, por
B) Saber escuchar coincidir con algo que el entrevistador tena pre-
juzgado o valorado de antemano.
Hay que demostrar inters por lo que cuenta el can-
didato, interrumpindole lo menos posible. No se Efecto contagio. Cuando se tiene la experiencia
emitirn opiniones personales, ni se harn juicios de de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posi-
valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que ble concluir que al percibir una de ellas, se encon-
discutir con l, ni criticar, y es preferible dar menos trar necesariamente la otra.
informacin que la precisa. Se responder a cuantas
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Ms que una criba de aspirantes, el reconocimiento La orientacin y presentacin ideal deberan correr
mdico est realmente destinado a identificar las ca- a cargo del jefe directo, con la ayuda de alguno de
ractersticas y condiciones fsicas de los individuos los nuevos compaeros. El departamento de perso-
desde el punto de vista del rendimiento en diversos nal facilitar los medios y la coordinacin de todo
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SELECCIN DE PERSONAL
este proceso, pues una buena orientacin contri- Ropa de uniformidad y de seguridad.
buir a elevar la moral y a motivar al nuevo emple-
ado. Otros.
Las informaciones facilitadas al nuevo trabajador sue- Es conveniente preparar una ficha para cada nuevo
len ser las siguientes: empleado en la que se recoja la informacin necesa-
ria para evaluar convenientemente el perodo de
Historia de la empresa, instalaciones, productos prueba.
y servicios que ofrece; organizacin y estruc-
tura. Una vez superado este perodo, el trabajador pasar a
tener un contrato temporal o indefinido. Si no hay
Trabajo a desempear. comunicacin alguna y el empleado contina ejer-
ciendo su labor despus del tiempo de prueba, su
Servicios generales: retribuciones, servicios socia- contrato se considerar renovado.
les, beneficios y derechos asistenciales.
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
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