Initiation la Valeur Acquise (Earned Value)

En gestion de projet, la technique standard de suivi de projet sappelle la Valeur Acquise. Sa principale mission
est la mesure des carts par rapport au plan, et donc la matrise du projet. Cette technique fait partie intgrante
des rfrentiels mthodologiques (PMBoK, IPMA). En anglais, son nom est Earned Value Management
(EVM).

Objectif de la Valeur Acquise: Matriser les carts de cot et de dlai

Une bonne gestion de projet passe ncessairement par la matrise des carts.
Voyons ensemble comment le diagramme de la Valeur Acquise nous permet de visualiser facilement les
carts.

Capture dcran de TimePerformance, le logiciel de gestion de projets par la valeur acquise.

Sur ce diagramme, on y trouve 3 courbes.
La courbe bleue reprsente le plan.
La courbe verte reprsente lavancement rel.
La courbe rouge reprsente le cot rel (hors la partie en pointills).
Les positions relatives des courbes montrent les carts de cot et de dlai du projet.
La courbe verte est au-dessus de la courbe bleue. Donc lavancement est suprieur au plan. Le projet est donc
en avance (cart de dlai).
La courbe rouge est au-dessus de la courbe verte. Donc le cot rel est suprieur lavancement rel. Le projet
est donc en surcot (cart de cot).
Remarque: Le diagramme de la valeur acquise est aussi connu sous le nom de Courbe en S pour sa forme
caractristique.
Quest-ce que la Valeur Acquise ?
La valeur acquise, cest la courbe verte, c.--d. lavancement rel du projet. On appelle valeur acquise
lavancement rel quand il est valoris en euros. Lintrt de valoriser lavancement en euros est de pouvoir
comparer sa valeur par rapport au budget (le plan) et au cot rel.
Le principe de la Valeur Acquise, cest simplement de donner une valeur en euros lavancement rel
pour le comparer un budget et un cot rel.
A partir des 3 valeurs, valeur acquise, budget date et le cot rel, la technique de la valeur acquise fournit des
formules simples pour calculer des carts et des indices de performances.

Le + de la Valeur Acquise: la prdiction terme

Le fait davoir calcul les carts sur le projet permet de faire des prdictions par extrapolation. Dans la
technique de la valeur acquise, on sintresse prdire le point datterrissage du projet, ce quon appelle
lestim terme.
Dans le diagramme ci-dessus, la prvision est reprsente par la partie en pointills de la courbe rouge.
La technique de la valeur acquise prdit dans lexemple que le projet se terminera 3 semaines en avance avec
un surcot de 10%.

Comment calculer la Valeur Acquise ? Comment valoriser un avancement ?

Le principe du calcul est simple: chaque lment du projet a un poids qui correspond son montant dans le
budget. Ainsi, chaque fois quune tche est termine ou quun livrable est achev, le montant du budget prvu
pour cette tche ou ce livrable sajoute la valeur acquise du projet.
Malgr sa simplicit ou plutt grce sa simplicit cette technique est trs efficace et facile utiliser. Elle
fournit des informations essentielles au pilotage.
Le seul rel obstacle la dmocratisation de la valeur acquise est la lourdeur des calculs. Ils sont fastidieux du
fait de la volumtrie des donnes et de la ncessit dhistoriser les valeurs. De plus, la prise en compte des
changements en cours de projet constitue un rel challenge pour la mise jour des courbes. Sans outillage
suffisant, la mise en uvre de la valeur acquise devient rapidement un casse-tte pour le chef de projet.
Sur ce dernier point, nous vous invitons essayer gratuitement notre logiciel de gestion de projets, qui est la
solution la plus simple et la plus facile pour bnficier de la technique de la valeur acquise.
Comprendre la valeur acquise en 4 images
Le diagramme de la valeur acquise, appel aussi courbe en S, est le meilleur outil pour connatre et
communiquer la situation dun projet de faon simple et synthtique en termes de dlai et de cot.
Pour une introduction rapide la technique de la valeur acquise, lire Initiation la Valeur Acquise.
Le diagramme montre 3 courbes: le plan (budget), le cot rel et lavancement rel. Lavancement rel
valoris en euros sappelle la valeur acquise, i.e. la valeur de ce qui a t fait, et donc considr comme acquis.
Linterprtation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:
1. Tout va bien, lorsque la valeur acquise est suprieure au cot rel et au plan.
2. Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est infrieure au cot rel et au plan.
3. Trop cher mais plus vite que prvu, lorsque la valeur acquise est infrieure au cot rel mais
suprieure au plan.
4. En retard mais moins cher que prvu, lorsque la valeur acquise est suprieure au cot rel mais
infrieure au plan.
Les diagrammes ci-dessous ont t gnrs avec le logiciel de gestion de projet TimePerformance , conu pour
la technique de la valeur acquise.
Cas n1 : Tout va bien
Dans ce cas, le projet est en avance et dpense moins que budgt. La valeur acquise est au-dessus du
cot prvu et du cot rel.

Les 2 rgles pour interprter le diagramme de la valeur acquise

Rgle 1: information sur les cots
Si Valeur Acquise > Cot rel, le projet ralise des conomies. (Et inversement)
Rgle 2: information sur les dlais
Si Valeur Acquise > Cot budgt, le projet est en avance. (Et inversement)
Remarque: Dans les livres, lcart de dlai de la valeur acquise est exprim en , calcul selon la formule:
valeur acquise cot budgt. Ceci est assez droutant pour un dlai. Heureusement, le diagramme permet de
visualiser aussi lcart de dlai en jours.
 Cas n2 : Rien ne va plus
Ici, le projet est en retard et en surcot. La valeur acquise est en-dessous du cot prvu et du cot rel.

Cas n3 : Trop cher mais plus vite que prvu

Dans ce cas, le projet est en surcot bien quil soit en avance. La valeur acquise est en dessous du cot
rel mais au-dessus du cot prvu.

Cas n4 : En retard mais le projet cotera moins cher que prvu.

Dernier cas, le projet est en retard mais ralise des conomies par rapport au plan. En effet, la valeur
acquise est en-dessous du cot prvu mais au-dessus du cot rel.

La valeur acquise est indispensable

La valeur acquise est indispensable pour mesurer lcart de cot.
En effet, lcart de cot nest pas gal la diffrence entre le cot rel et le cot prvu (sauf dans le cas rare o
lavancement rel correspond ce qui tait prvu). La confusion serait dommageable au projet et ses
sponsors, comme illustr ci-dessous.
1) Dans les 2 situations ci-dessous, les projets sont en avance mais ont dpass leur budget (cot rel >
cot prvu). Pourtant un projet est en difficult tandis que lautre surperforme !
Cas n3 : Trop cher mais plus vite que prvu Cas n1 bis* : Tout va bien (ou presque)

* Le cas n1 bis est identique au cas n1 sauf quon a plus dpens

prvu. Cela pourrait ventuellement crer un problme de trsorerie
Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immdiatement si lavance est suffisante pour justifier le
surcot.
2) Dans les 2 cas ci-dessous, les projets sont en retard mais en dessous de leur budget. Pourtant, un projet a
seulement un problme de dlais (par exemple: cause dun problme dobtention de ressources) tandis que
lautre a de graves difficults (cots + dlais).
Cas n4 : En retard mais le projet cotera moins cher
Cas n2 bis : Rien ne va plus (ou presque)
que prvu.

* Le cas n2 bis est identique au cas n2 sauf quil reste du budget.

Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immdiatement les causes dun retard: mauvaise
performance ou manque de ressource.

CBTP, CRTE, CBTE, ED, EC

Pour bnficier du diagramme de la valeur acquise, il nest pas ncessaire de connatre tous ces sigles
(CBTP: cot budgt du travail planifi, CRTE: cot rel du travail effectu etc.).
Les sigles sont utiliss dans le rapport davancement de la valeur acquise sous forme de tableau. Pour
information, voici leur position sur le diagramme:
Valeur Business ou Valeur Acquise ?
La volont de maximiser la valeur business est une bonne pratique de gestion de projet, tout comme la
technique de la valeur acquise. Ces deux concepts de valeur reposent sur des principes de valorisation de projet
diffrents: lun partir des bnfices, lautre partir des cots. Faut-il pour cela les opposer ?
Rcemment, nous avons prsent la technique de la valeur acquise des managers dune SSII. Aprs nous avoir
cout poliment pendant quelques minutes, un des interlocuteurs nous rtorque:
Vous savez, nous, nous sommes agiles, la seule valeur qui nous intresse cest la valeur
business !

Voil le nouveau mot la mode: la Valeur Business.

Que les approches Agiles mettent en avant la maximisation de la Valeur Business, cest trs bien. Mais cela
doit-il empcher dtre par ailleurs un bon gestionnaire ? Et pour cela, il ny a quune technique, celle de la
Valeur acquise, approche agile ou non.

Valeur Business
La valeur business est juste un autre terme pour dsigner les bnfices attendus du projet ou du produit. Ce
concept na donc rien de nouveau. Ce qui change avec lAgilit par rapport lapproche traditionnelle, cest la
possibilit de faire des modifications afin de maximiser la valeur business en cours de projet.
Mais la valeur business nest pas un indicateur de pilotage oprationnel de projet. Et cela ne peut donc pas
remplacer la technique de la valeur acquise.
En effet, la valeur business est un concept intuitif mais
difficilement quantifiable, qui ne pourra tre rellement
mesur quaprs le projet. Ainsi pendant le projet, on
disposera tout au plus dune estimation, en gnral grossire,
reposant sur de nombreuses hypothses et approximations.
De plus, entre le projet lui-mme et la ralisation des
bnfices, il y a de nombreux facteurs (situation
conomique, conduite du changement, marketing,
commercial) qui vont impacter le rsultat. Dans ces
conditions, la valeur business nest pas utilisable pour
piloter au quotidien le projet.
Nanmoins, la valeur business est indispensable la
priorisation des items du projet ou du produit. Comme cest
la valeur business relative des items les uns par rapport aux
autres qui importe dans le processus de priorisation, il ny a
pas de problme de quantification, et lintuition ou le
jugement suffisent lopration.

Valeur acquise
La technique de la valeur acquise a t maintes fois
prsente sur ce blog, par exemple dans introduction la valeur acquise. Cest la technique de pilotage de
projet qui permet de suivre lavancement et de calculer les carts de cots et de dlais (pour les dlais,
cest trs macroscopique). Elle sapplique aussi bien dans un projet classique que dans une dmarche agile.
Parfois renomme Agile Earned Value, au lieu de Earned Value en anglais, ses principes de calcul restent les
mmes.

Relation entre Valeur Business et Valeur Acquise

Quelle relation directe y a-t-il entre valeur business et valeur acquise ? Cest simple: aucune.
En effet, la valeur business reprsente les bnfices, la valeur acquise ne sintresse quaux cots prvus, aux
cots raliss et lavancement.
Dfinir un rapport entre bnfices et cots, cest dfinir un nouveau concept: le fameux R.O.I., le retour sur
investissement. Et encore, dans le ROI, cest le cot qui entre en compte et non la valeur acquise.
Il est possible de crer une relation entre valeur business et valeur acquise. Dans notre logiciel de gestion de
projet, qui simplifie la mise uvre de la technique de la valeur acquise, cette technique a t adapte pour
prendre en compte la valeur business dans la pondration du calcul de lavancement grce une option de
paramtrage. Cependant la suppression de cette option nest pas exclue moyen terme. En effet, bonne ide en
thorie, elle nest pas mise en pratique cause de la difficult quantifier la valeur business et du manque de
maturit dans la pratique de la technique de la valeur acquise.

En conclusion, Valeur Business et Valeur Acquise sont 2 bonnes pratiques de la gestion de projet. Et si le mode
de valorisation du projet diffre, cest tout simplement parce que les objectifs ne sont pas les mmes. Pour la
valeur business, il sagit de pilotage stratgique, c.--d. faire les bonnes choses. Pour la valeur acquise, il sagit
de pilotage oprationnel, c.--d. faire les choses bien. Cest tout fait complmentaire et il ny a rien opposer.

La mthode de la chane critique

Selon ses adeptes, la mthode de la Chane Critique permet de rduire les dlais par 2, de diminuer les cots et
damliorer grandement le taux de russite des projets.
Ces promesses ne sont pas vraiment nouvelles mais il est toujours intressant dtudier les diffrentes
approches. Comment cette mthode sinsre-t-elle dans le macrocosme des mthodes de gestion de projet ?

Une alternative la technique du Chemin Critique

La Chane Critique est une technique de planification et de suivi des dlais, qui remplace avantageusement la
technique du Chemin Critique.
Le principe est le mme: prendre en compte les contraintes pour dterminer la dure minimale du projet et les
tches critiques pouvant impacter cette dure.
Les 2 principaux ajouts de la Chane Critique sont:
1. la prise en compte des limitations en ressources ou en comptences (en plus des dpendances entre
les tches). On parle alors de chane critique pour la distinguer du chemin critique.
2. la mise en place de tampons (buffers), c.--d. des rserves de temps, dans la chane critique et les
chanes secondaires.
Si lintrt du premier point va de soi, celui des tampons mritent quelques explications.
Les tampons remplacent les marges de dlai qui sont prises traditionnellement au niveau de chaque tche lors
des estimations. Cette approche a les avantages suivants:
Eviter de consommer inutilement les marges de dlai au niveau des tches. En effet, la loi de
Parkinson observe que le travail stale de faon occuper tout le temps allou pour la tche. Ainsi les
 rserves de dlai au niveau des tches sont systmatiquement consommes.
Visualiser et de matriser les marges de dlai. La sparation de lestimation de la dure des tches et
des marges de scurit permet de mieux visualiser ces dernires. Cela permet de palier la multiplication
de marges prises par les diffrents acteurs du projet.
Un nouvel indicateur pour surveiller les dlais. Lindice dutilisation du tampon permet de visualiser
le niveau des rserves de dlai. Une alerte est leve lorsque le niveau global dutilisation dpasse
lavancement rel (= sur-utilisation de la rserve).
Les tampons sont dfinis au niveau des chemins, critique et secondaires, dfinis par le rseau de dpendances
entre les tches.
Le tampon principal, appel tampon projet, est celui plac sur la chane critique. Cest celui surveiller en
priorit.
Ce tampon projet est une rserve non ngligeable puisque lauteur de la mthode, Eliyahu M. Goldratt,
recommande une rserve de 50% de la dure de la chane critique. Cela revient donc ajouter 50% de dlai
par rapport la dure minimale.
Enfin, la mthode recommande dutiliser un systme de compte rebours pour avertir les personnes du
dmarrage prochain de leurs tches pour quelles dmarrent temps.

Notre avis
Nous prfrons rester prudents vis vis des rsultats fournis par les tudes faites sur les bnfices dune
mthode par rapport une autre. Comme pour les mthodes Agiles, ces tudes sont souvent commandites par
ceux qui y ont un intrt; et linterprtation des rsultats ncessiterait de se pencher srieusement sur la validit
de ltude.
Concernant la promesse de rduction des dlais, les promoteurs de la mthode partent du postulat que les dlais
sont systmatiquement multiplis par 2 du fait du cumule des marges. Ce postulat nous semble hasardeux et ne
correspond pas notre exprience dans linformatique. Au contraire, les dlais initiaux sont souvent optimistes
du fait des nombreuses inconnues du projet ou des pressions exerces pour gagner laffaire.
Quant la rduction des cots, elle ne peut venir que dun meilleur droulement du projet puisque la mthode
ne sintresse quaux dlais.
Ceci tant dit, nous considrons que la mthode de la chane critique propose des amliorations
importantes par rapport la technique du chemin critique et nous semble nettement suprieure. Dune part,
la prise en compte des contraintes sur les ressources est essentielle; dautre part lide des tampons (buffers) est
excellente.
Notre avis est que la mthode de la chane critique devrait supplanter celle du chemin critique.
Avec la chane critique, les dlais annoncs devraient tre mieux respects du fait dune meilleure gestion des
marges. Notons au passage que le dlai prvu pour le projet calcul selon cette mthode est dau moins une fois
et demie suprieur la dure calcule selon le chemin critique du fait du tampon projet et de la prise en compte

de nouvelles contraintes. Cest donc aussi plus facile respecter .

Du fait de la similarit des promesses, nous avions cru initialement une nouvelle approche dans le
prolongement de lAgilit ou du Lean. En fait, cest le contraire. Cette mthode sinscrit totalement dans la
dmarche traditionnelle en allant encore plus loin dans la planification.