MANUAL DE

A P O Y O
ETAPAS PRELIMINARES DEL
BALANCED SCORECARD
ETAPAS
PRELIMINARES DEL

BALANCED
SCORECARD

Toda la gloria proviene de atreverse a comenzar

Eugene F. Ware
CONTENIDO

Introduccin 04

Dnde se construye el cuadro de mando integral? 05

Respaldo directivo: elemento fundamental de

cualquier programa de cuadro de mando integral 10

El equipo del cuadro de mando integral 12

Comunicar el proyecto del cuadro de mando integral 16

Conclusin 22

Referencias 23
ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

INTRODUCCIN

VICTOR HUGO

Poeta francs, dijo una vez: Aquel que

cada maana planifica el transcurso
del da y cumple con el plan, lleva
un hilo que lo guiar a travs del
laberinto de la vida ms ocupada.
Pero cuando no se hacen planes,
cuando la disposicin del tiempo
queda a merced de la posibilidad de
incidencia, el caos reinar.

Si el pasaje le resulta un poco largo para memorizar, este le puede funcionar tambin: Planifique su
trabajo, trabaje su plan y su plan funcionar. La cuestin es que antes de desarrollar e implementar
un BSC tenemos que planificar diligentemente la campaa que nos espera. Hay una serie de
elementos en este proyecto que deben considerarse mucho antes que cualquier valor numrico.
En este manual consideraremos detalladamente cada uno de los bloques de construccin de un
proyecto de un BSC con xito. Especficamente, exploraremos los siguientes aspectos: desarrollo
de objetivos del proyecto de BSC, determinacin de dnde deben comenzar sus esfuerzos, la
importancia del respaldo directivo y cmo asegurrselo, la creacin de un equipo eficaz encargado
de llevar adelante el trabajo, la construccin de un plan de desarrollo para el cuadro de mando y
por ltimo, estrategias para comunicar el proyecto de cuadro de mando integral. Para finalizar, se
indicarn las estrategias que permiten asegurar que el proyecto empieza con buen pie.

4
1

DNDE SE
CONSTRUYE EL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

DNDE SE CONSTRUYE
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?

Los artfices del BSC, Kaplan y Norton, han descrito el cuadro como sencillo, pero no
simplista. Aunque el concepto en s es relativamente sencillo equilibrar medidas
financieras y no financieras para impulsar la estrategia la ejecucin de esas tareas
implicar muchas deliberaciones no tan sencillas sobre una amplia variedad de
cuestiones. Describimos una de esas cuestiones cuando examinamos los objetivos
para desarrollar un cuadro de mando integral. En este momento estudiaremos otra
cuestin importante que requiere una consideracin especial: la eleccin de una unidad
apropiada en la cual desarrollar el primer cuadro de mando integral.

Dependiendo del tamao de la empresa, Muchas empresas piensan que comenzar

pueden haber una serie de alternativas
potenciales. Si trabajamos en una gran
empresa, podramos elegir comenzar el
cuadro por la parte ms alta, desarrollando
una serie de medidas financieras de alto nivel
empresarial.
Comenzar por las unidades de negocio
o incluso por las unidades de servicios
compartidos (grupos como recursos humanos,
tecnologa de la informacin, etc.) tambin
seran opciones posibles. Las empresas ms
pequeas pueden tener menos opciones pero
igualmente deben tomar la mejor decisin
para que el programa de cuadro de mando
integral tenga xito.
por estas partes es la eleccin ms lgica, y
de hecho frecuentemente es as. Un cuadro
de mando integral corporativo proporciona
los medios para comunicar objetivos y
medidas estratgicas a toda la empresa. La
concentracin y atencin derivadas de estos
valores de alto nivel pueden servir para reunir
elementos dispares de la empresa hacia la
meta comn de implementar la estrategia. Las
medidas del cuadro de mando corporativo se
convierten entonces en materia prima para
los cuadros de mando en cascada de todos los
niveles de la empresa, produciendo una serie
de sistemas de medicin coordinados que
permiten a todos los integrantes de la empresa
demostrar de qu forma sus acciones diarias
contribuyen a los objetivos a largo plazo.

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 ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

1.1. CRITERIOS PARA ELEGIR UNA UNIDAD

ORGANIZATIVA APROPIADA

Antes de llegar a la conclusin precipitada de que un cuadro de mando integral al ms

alto nivel es la mejor solucin para nosotros, debemos considerar una serie de criterios
para tomar esta importante decisin. Varios elementos contribuyen a la seleccin de
una unidad organizativa apropiada para nuestro primer cuadro de mando integral. Estos
criterios se exponen en la figura 1. Veamos cado uno de estos parmetros, as como un
mtodo para usarlos en esta importante decisin.

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ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD
Respaldo
Apoyo de los
participantes
Datos
Siete criterios para decidir dnde comenzar el BSC
ESTRATEGIA
El criterio ms importante
al hacer la seleccin es
si la unidad que se est
considerando posee una
estrategia coherente.
Despus de todo, el cuadro
de mando integral es una
metodologa pensada para
ayudarnos a traducir nuestra
estrategia a objetivos y
medidas que nos permitirn
valorar la eficacia alcanzada
en la aplicacin de esa
estrategia.
8
Estrategia
Necesidad
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Recursos
Figura 1:
RESPALDO
Aqu se contempla la
necesidad vital de contar
con el respaldo directivo
para la implantacin de un
cuadro de mando integral.
A efectos de esta discusin,
basta con decir que si el lder
de la empresa no comparte
las metas y los objetivos del
cuadro de mando integral y
no cree en los mritos de la
herramienta, los esfuerzos
que hagamos se vern
seriamente comprometidos.
Alcance
NECESIDAD DEL BSC
Segn lo tratado
anteriormente entonces,
la unidad que estamos
considerando tiene un
objetivo dominante para su
implantacin?, Existe una
clara necesidad de renovar o
revisar el sistema que mide
sus resultados?. Tenemos
que responder positivamente
a estas preguntas.

APOYO DE JEFES Y SUPERVISORES
CLAVE
Sin ninguna duda, el apoyo directivo es
crtico para que la implantacin de un cuadro
de mando integral tenga xito. Los directivos
tal vez usen la informacin del cuadro para
tomar decisiones estratgicas, pero tambin
dependemos en gran medida de que los
jefes y supervisores de primera lnea usen
igualmente la herramienta.
RECURSOS
Este nuevo sistema de gestin no se puede
construir en solitario. Los mejores cuadros de
mando integral son el resultado de un grupo
de individuos comprometidos con una meta
comn de excelencia. Hay que asegurarse de
que la unidad seleccionada est dispuesta y
preparada para ofrecer amplios recursos para
la implementacin.
ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD
ALCANCE
ORGANIZATIVO
La unidad elegida debe realizar una serie
de actividades pertenecientes a la tpica
cadena de valor de una empresa. En otras
palabras, debe tener una estrategia, clientes
definidos, procesos especficos, operaciones
y administracin. Si elegimos una unidad
con una actividad escasa y funcional,
produciremos un cuadro de mando con
medidas escasas y funcionales.
DATOS
Este criterio engloba dos elementos. Primero,
esta unidad apoya la cultura de las
mediciones (o sea, est dispuesta a gestionar
segn un conjunto integrado de medidas
de los resultados)? Segundo, la unidad
ser capaz de proporcionar datos para las
medidas elegidas? Puede ser difcil valorarlo
al principio, dado que al menos algunas de
las medidas del cuadro del BSC pueden ser
nuevas, con fuentes de datos todava sin
identificar. Si la unidad tiene dificultades
para reunir datos para las actuales medidas
de resultados, tal vez no est dispuesta o
no pueda dar la fuente de los datos que se
requerirn para el cuadro de mando integral.
9
 2

RESPALDO DIRECTIVO:
ELEMENTO FUNDAMENTAL
DE CUALQUIER PROGRAMA
DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

RESPALDO DIRECTIVO:
ELEMENTO FUNDAMENTAL
DE CUALQUIER PROGRAMA
DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

Un tema comn que se repite a la hora de la implementacin es la importancia del

respaldo directivo al programa. Orador tras orador elogia la naturaleza vital del apoyo
del alto directivo dispuesto a dedicarle tiempo y esfuerzo al proyecto. Kaplan y Norton
creen que se necesita el compromiso de la alta direccin por las siguientes razones:

COMPRENSIN DE LA ESTRATEGIA

1
La mayora de mandos intermedios no tienen un conocimiento profundo de la estrategia
de la empresa. Slo el equipo de alta direccin es capaz de articular eficazmente una
estrategia en marcha.

DERECHOS DE DECISIN
La estrategia implica compensaciones entre caminos alternativos, determinando qu

2
oportunidades se deben aprovechar y, sobre todo, cules no. Los mandos intermedios no
tienen el poder de decisin para determinar las prioridades estratgicas, tales como las
proposiciones de valor de los clientes y los procesos operativos relacionados que son tan
importantes para el desarrollo de cualquier cuadro de mando integral.

COMPROMISO

3
Conocer la estrategia de la empresa es necesario, pero la verdadera caracterstica
distintiva de los programas con xito es el compromiso formal de los directivos con el
programa de cuadro de mando.

11
 3

EL EQUIPO DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
 ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

EL EQUIPO DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

A lo largo de buena parte del siglo XX existi un mito muy arraigado en el mundo de la
empresa: el de un gran hombre o una gran mujer, trabajando febrilmente con tremenda
dedicacin para resolver todos y cada uno de los problemas que se interponan entre
l o ella y el xito de su empresa. Como sucede con tantas otras cosas, este mito ha
lastrado la realidad de la verdadera vida empresarial.

Cuntas veces hemos odo frases como dos cabezas son mejor que
una o ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos?

Son frases que nos recuerdan el poder de
los grupos para realizar tareas con eficacia
a travs de la variedad de habilidades y
experiencias representadas por una coleccin
de individuos. En realidad, los grupos se han
formado desde hace siglos para solucionar
problemas complejos. Tal vez el complejo,
competitivo y exigente mundo de la empresa
actual deja expuesta la vulnerabilidad del
mito del llanero solitario. Cada vez ms,
las empresas estn desarrollando equipos
de trabajo autodirigidos para solucionar
los problemas con los que se enfrentan, y
hay muchas buenas razones para apoyar
este movimiento. Los equipos refuerzan la
capacidad de actuacin de los individuos, las
jerarquas y de los procesos de gestin. Son
prcticos; casi todas las personas y empresas
pueden hacer funcionar un equipo. Por
ltimo, los equipos consiguen resultados. La
implementacin de un BSC se adapta bien al
concepto de equipo. Ninguna persona de la
empresa por s sola, ni siquiera el director
general, tendr todos los conocimientos
necesarios sobre estrategia, mercados,
competidores, procesos y competencias
para construir un cuadro de mando integral
coherente.

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 ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

desarrollar un cuadro de mando integral que complete todas las

expectativas de las partes interesadas

objetivos medidas

Mantener la
C3 - Satisfaccin directiva con BSC
satisfaccin del
cliente
Perspectiva
del cliente

C2 - Nmero de revisiones por

borrador de BSC
Aumentar el Reducir
conocimiento del revisiones C1 - Porcentaje de empleados
CMI encuestados que conocen la
implementacin del BSC

I2 - Porcentaje de tareas planificadas

Perspectiva

acabadas a tiempo
interna

Compartir Alcanzar hitos

conocimientos
I1 - Nmero de charlas dadas sobre el
BSC (todos los pblicos)

E3 - Porcentaje de recursos
crecimiento de los empleados
Perspectiva de aprendizaje y

identificados a disposicin del equipo

Aumentar Acceder a las (tecnologa, libros sobre cuadro de
habilidades herramientas mando integral, etc.)

E2 - Porcentaje de miembros del

equipo que asisten a sesiones de
Asegurar formacin avanzada del BSC
implicacin del
equipo
E1 - Porcentaje de reuniones del
equipo con asistencia del 100%
Perspectiva
financiera

Estabilidad fiscal FI - Variacin del presupuesto

proyectado

Figura 2:
Ejemplo de BSC para el equipo de implementacin

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 ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

Siguiendo con el tema de aprender haciendo, su

equipo debe desarrollar un BSC especficamente
para la implementacin del cuadro. El propsito de
este ejercicio tiene dos motivos.
primer
motivo

Pruna razn pragmtica: la medicin de resultados relacionados

con el proyecto sirve para que el equipo se concentre en las tareas
que debe cumplir. Necesitar escalas para medir los avances de la
implementacin, y el cuadro de mando integral proporciona un
medio eficaz para cumplir con esta tarea.
1

El desarrollo de los objetivos y medidas para el cuadro de mando

segundo

proporciona a los miembros del equipo una oportunidad nica

motivo

de realizar la gimnasia mental requerida para crear un cuadro

de mando eficaz. Quines son nuestros clientes?, Cules son
sus requisitos?, En qu procesos debemos destacar?, Qu
capacitaciones necesitamos?. Todas estas son preguntas que
el equipo har muy pronto a otras personas de la empresa, as
que es perfectamente adecuado que ellos mismos pasen por el
proceso. La figura 2 es una muestra de un cuadro de mando del
equipo del proyecto. Fjese en que en este ejemplo la perspectiva
financiera representa una restriccin (o sea, la cantidad del
presupuesto para el provecto) ms que una meta global, como
sera en la mayora de empresas con nimo de lucro. Es una
buena demostracin para el equipo de la flexibilidad del cuadro
2

de mando integral.

15
4

COMUNICAR EL PROYECTO
DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

COMUNICAR EL PROYECTO
DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

Hemos descrito el BSC como una poderosa herramienta de comunicacin que indicaba
a todas las personas de la empresa, y a los interesados, cules son las estrategias
fundamentales para el xito y de qu modo se podan conseguir. A estas alturas
es bastante acertado suponer que muchas personas de su empresa no hayan odo
hablar nunca del BSC y las que tengan alguna familiaridad con el concepto pueden ser
escpticas con respecto a su capacidad de lograr algn cambio efectivo. El cuadro de
mando integral es un proyecto de cambio, y casi todos los proyectos de cambio tienen
que luchar por salir adelante, casi siempre debido a una falta de comunicacin.

Los expertos dicen que sin una comunicacin creble y abundante no

se captan nunca los corazones y las mentes de los empleados. En su
detrimento, prcticamente ninguna empresa hace caso de este valioso
consejo y sus esfuerzos de cambio resultan ms difciles. A estos retos
hay que hacerles frente durante los esfuerzos de implementacin si
queremos que los empleados comiencen a usar esta herramienta para
tomar verdaderas decisiones empresariales.

Una estrategia y un plan, cuidadosamente construidos, sern grandes

aliados en la tarea de informar a todos los empleados y conseguir su apoyo
para el proceso. Est usted a punto de invertir un esfuerzo enorme en la
construccin de una nueva herramienta de gestin. No deje que la falta
de comunicacin del concepto y los beneficios que producir anulen ese
esfuerzo. Veamos los elementos de un eficaz plan de comunicacin para
usar durante la implementacin del cuadro de mando integral.

Los objetivos deben representar los exclusivos atributos del proyecto y la

cultura de la empresa, pero, en general, casi todas las empresas incluyen
al menos algunos de los siguientes:

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ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

Crear conciencia del cuadro de mando integral en todos los

niveles de la empresa

Proporcionar formacin de los conceptos fundamentales

del cuadro de mando integral a todos los pblicos

Generar el compromiso y la dedicacin de las principales

partes interesadas en el proyecto

Alentar la participacin en el proceso

Generar entusiasmo por el cuadro de mando integral

Asegurarse de que los resultados del equipo se divulgan

rpida y eficazmente

18
 ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

4.1. ELEMENTOS DEL PLAN DE

COMUNICACIN

La forma ms sencilla de preparar el plan es utilizar las preguntas a quin, qu,

cundo, dnde y por qu. Cada una de estas se ve a continuacin en el contexto
de planificar la comunicacin.

PROPSITO/MENSAJE (QU/POR QU):

1
Describe el contenido de la informacin definida en el plan. Todos los planes
de comunicacin contienen mensajes clave que deben acompaar la entrega
de informacin. El proyecto de BSC debe tener una serie de mensajes clave,
incluyendo cmo encaja el cuadro de mando con la implementacin de la
estrategia, la funcin del cuadro de mando integral en relacin con otras
iniciativas de cambio o la nueva filosofa de gestin representada por el cuadro
de mando. Otros contenidos definidos en el plan de comunicacin pueden ser
calendarios, estatus del proyecto, cuestiones de desarrollo y formacin. Dado
que las funciones y responsabilidades de los distintos grupos varan, los mensajes
deben prepararse teniendo en cuenta la funcin del pblico objetivo.

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ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

PBLICO (QUIN):
2
Las personas o grupos concretos identificados que necesitarn mensajes durante
el proyecto. Segn el tamao y alcance del proyecto, los pblicos sern diferentes,
pero piense en incluir al equipo de alta direccin de su empresa, el comit gestor,
si es que hay uno, el grupo ce mandos intermedios, todos los empleados y el
equipo del proyecto.

FRECUENCIA (CUNDO):
3
El calendario de comunicaciones depender de las necesidades del pblico.
Los grupos ms implicados en el proyecto requerirn una comunicacin ms
frecuente. Una vez dicho esto, recordemos la advertencia de con respecto a
la falta de comunicaciones frecuentes durante los procesos de cambio. No se
arriesgue a perder el apoyo y el entusiasmo de un grupo por limitarle la cantidad
de informacin que ha de pasarle.

MEDIO DE ENTREGA (DNDE/CMO):

4
Describe el mtodo usado para transmitir el mensaje y depender de las
necesidades del pblico. Con las tecnologas de hoy, elegir los medios para
entregar la informacin slo tiene el lmite de su imaginacin. Considere
como posibilidades las siguientes: reuniones personales, presentaciones en
grupo, planes del proyecto, circulares, la intranet de la empresa, seminarios,
presentaciones en vdeo, correo electrnico, boletines informativos, sorteos y
concursos, demostraciones, asambleas, etc...

COMUNICADOR (QUIN):
5
La persona o grupo responsable del contenido y distribucin del mensaje.
El comunicador tambin variar en funcin del mensaje y las necesidades del
pblico. Por ejemplo, del patrocinador directivo saldrn ms comunicaciones
formales, mientras que un miembro del equipo del proyecto probablemente
escriba circulares o artculos informativos.

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 ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

Lo que usted decida comunicar depende finalmente de su voluntad, pero

hay algo que debe incluir por fuerza en su plan de comunicacin: un glosario
de expresiones. Prcticamente todas las empresas usan una terminologa
ligeramente diferente para describir expresiones relacionadas con la gestin
de resultados. En una empresa, una iniciativa es lo que otra empresa llama
objetivo. Lo que usted llama factores crticos para el xito en su taller, en otro
lado pueden ser indicadores clave de resultados. La semntica es importante
porque en la moderna empresa actual, muchos empleados que antes calificamos
como trabajadores con conocimientos, pueden haber pasado por una iniciativa
de gestin de los resultados en otra empresa con un nombre completamente
diferente.

El cuadro de mando integral tiene que alentar el trabajo en equipo, la

cooperacin y la informacin compartida, algo que ser muy difcil si
los empleados hablan un lenguaje diferente del que usa el equipo del
proyecto.

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ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

CONCLUSIN

Podemos concluir que un terreno muy valioso que, si se sigue, representar

unos cimientos muy slidos para los esfuerzos que vendrn. Vimos que unos
objetivos claros aseguran un enfoque comn durante la implementacin,
aumentan los esfuerzos de comunicacin y guan el trabajo futuro de
relacionar el cuadro de mando con los procesos de gestin en toda la
empresa. Las empresas que se embarcan en un proyecto de BSC asumen con
frecuencia que el punto de partida lgico para sus esfuerzos es un cuadro o
que comience por el nivel ms alto de la empresa. Puede ser as o no. Vimos
siete criterios a considerar para decidir dnde comenzar a aplicar el cuadro
de mando: estrategia, respaldo, necesidad, apoyo de jefes clave, alcance,
datos y recursos. Por otra parte hace falta encontrar un alto directivo
dispuesto y capaz que acte como embajador del proyecto, una persona
cuyos valores coincidan con los del mtodo del cuadro de mando integral.
Definimos equipo como un pequeo nmero de personas con habilidades
complementarias dedicadas a un propsito, un enfoque y unos objetivos
comunes de los que se hacen responsables mutuamente.

Por ltimo, para determinar los

elementos del plan contestamos
las preguntas quin, qu, cundo,
dnde y por qu y acabamos la
parte destacando la importancia
de medir la efectividad del plan
de comunicacin haciendo un
seguimiento del pblico objetivo.

22
REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona:

Gestin 2000.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratgicos: cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestin 2000:.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los

resultados. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin.