UNIVERSIDAD PEDAGGICA DE EL SALVADOR

FACULTAD DE EDUCACIN
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR/A PARA UNA BUENA

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN EN LA ESCUELA
PARVULARIA, HOGARCITO NIO JESUS DE PRAGA; BARRIO
SAN JACINTO, SAN SALVADOR AGOSTO-OCTUBRE 2016.

CTEDRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN.

DOCENTE: LICDA. ANA RUTH PINEDA DE RODRGUEZ.

INTEGRANTES:
JOS ADN ALVARADO HERNNDEZ.
ELENA MILAGRO MEJA HERNNDEZ.
MAYRA ESTELA RIVERA DE HERNNDEZ.
FLOR ARGENTINA VSQUEZ DE PREZ.
ANA FAEDIS RUZ ALFARO.
GRUPO: 02-B

1
 NDICE

TTULO PGINA
INTRODUCCIN3
OBJETIVOS4
CAPTULO I
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1ANTECEDENTES DEL PROBLEMA..5
1.2 PLANTIAMIENTO DEL PROBLEMA...10
1.2.1 SITUACIN PROBLEMTICA..13
1.2.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA16
1.3 RECUENTOS DE CONCEPTOS Y CATEGORAS...17
CAPITULO II
2. MARCO TERICO
2.1 FUNDAMENTACIN TERICA METODOLGICA21
2.2 CONSTRUCCIN DEL MARCO EMPERCO33
2.3 CONTRAPOSICION DE LA INFORMACIN.35
2.4 FORMULACIN DE CONSIDERACIONES FINALES37
ANEXOS.38

INTRODUCCIN
2
El presente trabajo de investigacin, pretende como su nombre lo indica,
demostrar e indagar la importancia y la manera en que influye el liderazgo de la
directora en el ambiente de trabajo y las relaciones interpersonales de la
comunidad educativa y los docentes en la Escuela Parvularia Hogarcito Nio
Jess de Praga, distrito cinco, Barrio San Jacinto. San Salvador. Dicha institucin,
est distribuida en cuatro secciones: Parvularia, tres, cuatro, cinco y seis, cuatro
maestras, ocho educadoras, un mdico pediatra, un psiclogo, tres ordenanzas,
tres cocineras, una directora, una subdirectora y una secretaria. Para la cual se
ha estructurado en tres captulos, con el fin de obtener un panorama ms amplio
del tema a tratar. La investigacin tiene un periodo de duracin de tres meses, es
decir, de agosto a octubre de 2016

Desde el inicio se abordan de manera general los antecedentes histricos sobre el

liderazgo institucional, as mismo se realiza un estudio sobre las relaciones
interpersonales del Escuela Parvularia, situacin que se lograr a travs de las
diferentes estrategias que nuestro equipo de trabajo utilizar para poder
enriquecer nuestro proceso como docentes en formacin.

Posteriormente se analizar dicha situacin ya con una base terica y una

observacin directa sobre el ambiente escolar y sus resultados tanto en lo
acadmico como lo conductual de toda la comunidad educativa. Al abordar el tema
consideramos, hacer nuestras primeras visitas a la institucin para poder hacer
efectiva nuestra investigacin.

En el primer captulo se mencionan los datos histricos y los antecedentes del

problema, la situacin problemtica y el planteamiento de nuestra investigacin.

OBJETIVOS

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OBJETIVO GENERAL

Indagar el nivel de liderazgo educativo de la directora de la Escuela

Parvularia Hogarcito Nio Jess de Praga de San Jacinto en San Salvador
de agosto-octubre 2016.

OBJETIVO ESPECIFICO

Identificar el tipo de administracin y organizacin que se utiliza en el

desarrollo del proceso educativo, as como el clima de trabajo en la
institucin.

Describir las estrategias que utiliza la directora para obtener y practicar un

buen liderazgo en el centro escolar.

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 CAPTULO I

1. MARCO CONCEPTUAL.

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.

Liderazgo Histrico-Liderazgo Institucional, decir lderes es pensar en aquellos

hombres y aquellas mujeres que cambiaron el curso de sus sociedades,
conducindolas a un futuro distinto del que suponemos habran tenido de no
mediar su existencia. Hemos escrito, intencionadamente, hombres y mujeres sin
el adjetivo de grandes que tambin se suele asociar al lder. En efecto, a algunos
de los lderes que cambiaron el curso de la historia se los recuerda, ms que por
su grandeza, por sus miserias; pinsese en Hitler o Stalin, por ejemplo. Desde
luego, los calificativos de grandeza o miseria estn relacionados con las
preferencias de quien observa el actuar del lder. Si el observador es un nazi o un
neonazi, Hitler fue un gran lder. Para nosotros, demcratas, fue un lder nefasto,
al igual que Stalin y muchos otros de su poca.
Pero, indudablemente, ambos cambiaron el curso de la historia de sus
sociedades; ms an, ambos cambiaron el curso de la historia de la humanidad y,
por ende, cumplen con la definicin de lderes que planteamos. Sin embargo, por
la finalidad que tiene este libro, es necesario definir los alcances de los trminos
lder y liderazgo, introduciendo nuevas distinciones. Al referirnos a aquellos
hombres y mujeres que cambiaron el curso de sus sociedades hablamos de
lderes histricos. Por otro lado, al referirnos a las personas que conducen
organizaciones hacia el futuro y que no tienen ni la funcin ni la pretensin de
cambiar el curso de la historia de las sociedades en las que viven, hablamos de
liderazgo organizacional o de liderazgo especfico del mbito en el que se
desenvuelven. En este caso, hablaremos de lderes escolares, lderes en
educacin o liderazgo en educacin y liderazgo escolar.

Construyendo Climas Escolares Efectivos. Los directivos lderes se desenvuelven

naturalmente en tres mbitos de la vida cotidiana de sus centros: 1) en el mbito

5
de la comunicacin para la accin; 2) en los estados de nimo del personal del
centro, de los alumnos y la comunidad de padres, madres y dems adultos
responsables, y 3) en el diseo, organizacin y gestin de planes de diversa
ndole.
En este captulo presentaremos las distinciones que posibilitan una accin eficaz.
En la literatura relacionada a la actividad gerencial, la comunicacin se relaciona
con lo que comnmente se conoce como gestin; sin embargo, en este libro
vamos a ir ms all de la gestin. En efecto, los procesos de formacin de
directivos lderes realizados por la OREALC/UNESCO hacen visibles dimensiones
ms complejas y ms ricas de la accin humana. Como se ha sealado en el
primer captulo, el campo del liderazgo es previo y anterior a los aspectos relativos
a la gestin. El trmino gestin remite a interpretaciones de la accin humana
desarrolladas recin desde la segunda mitad del siglo XX, mientras que lderes y
liderazgo son trminos que refieren a dimensiones de la accin humana
observadas y discutidas a lo largo de su historia. Por eso, preferimos utilizar el
trmino comunicacin para la accin28 para referirnos a un primer conjunto de
competencias indispensables en el liderazgo, pues segn se ver en el presente
captulo, la observacin del lenguaje ocupa un lugar central en la formacin de
lderes.
El Clima Escolar Adecuado, los lderes son personas expertas en observar
conversaciones, humanas. Por ende, sin esa competencia no es posible
constituirse en lder. De all que, metodolgicamente, trabajar en torno a aspectos
que involucran el lenguaje y el terreno de las emociones resulta indispensable en
la formacin de lderes en educacin. El lenguaje y el campo de las emociones
son dos elementos que estn estrechamente vinculados a lo que se conoce como
clima escolar. Entendido como el resultado de dinmicas de interaccin entre los
participantes (alumnos, profesores, directivos, etc.) de los centros, el clima escolar
es fundamental en la calidad de la educacin. As, en el Primer Estudio de
Factores que Intervienen en el Aprendizaje, realizado por el Laboratorio
Latinoamericano de Calidad de la Educacin (LLECE) de la OREALC/UNESCO, el
factor denominado clima escolar estuvo asociado significativamente con el logro

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de los estudiantes. Dicho de otro modo, los estudiantes que reportaron que en sus
escuelas existan climas pacficos, sin conflictos, en los que predominaba el buen
trato entre alumnos/as y entre alumnos/as y maestros/as, mostraban,
sistemticamente, mejores niveles de logro en las pruebas que se les aplicaron.
Ese mismo hallazgo fue corroborado por investigaciones cualitativas de la
OREALC/UNESCO y de la UNICEF que buscaron caracterizar a las escuelas que
muestran resultados de aprendizaje destacados y que se localizan en zonas de
pobreza. Dichas investigaciones coinciden en que el clima escolar prevaleciente
en ellas es pacfico y laborioso. La construccin de este clima es responsabilidad
de los directivos, sin lugar a dudas. Para describir cmo se construyen esos climas
en los centros escolares haremos referencia a dos aspectos estrechamente
vinculados a la obtencin de ambientes propicios para tener una educacin de
calidad. Nos referimos al tema del capital social y, en consecuencia, a la confianza
como uno de sus elementos fundamentales. Ambos temas han sido profusamente
investigados desde las ciencias sociales desarrolladas en Latinoamrica en los
ltimos aos29. Si bien se han observado sus implicaciones con fenmenos
sociales ms generales, tambin se pueden aplicar a mbitos ms especficos
como la escuela. Por esto, nos detendremos en las implicaciones que conlleva
tener un determinado capital social y un cierto nivel de confianza para resaltar la
importancia de los climas pacficos y laboriosos, as como entender el trasfondo de
la creacin de los mismos. La revisin de dichas implicaciones demostrar la
necesidad del trabajo de liderazgo desde la perspectiva de la ontologa del
lenguaje.
A continuacin daremos cuenta de la importancia de recursos como el capital
social y la confianza en la creacin de climas escolares propicios a una educacin
de calidad.
En efecto, son numerosos los estudios que demuestran que aquellas sociedades
en las que sus ciudadanos confan en sus autoridades y en sus instituciones,
muestran un progreso ms evidente que aquellas en las cuales los ciudadanos no
confan en stas. Asimismo, tradicionalmente los empresarios reclaman de las
autoridades climas de confianza para realizar inversiones, y slo ha sido en los

7
ltimos aos que dicha demanda se ha situado correctamente, a nuestro modo de
ver, en la definicin de reglas del juego claras y estables en el mbito econmico.
En el pasado, los gremios y representantes empresariales (tanto nacionales como
extranjeros) en Amrica Latina usaban la solicitud de mejores climas de confianza
propicios a la inversin para exigir de forma solapada polticas y decisiones que
privilegiaran sus intereses, teniendo peticiones ms all de lo razonable. De esta
manera obtenan privilegios o resoluciones injustas para la poblacin, como el
mantenimiento de salarios artificialmente bajos y un control poltico-policial de los
sindicatos. Con el paso del tiempo, de manera lenta e irregular, se ha ido
construyendo en los pases de la regin una serie de consensos que apuntan a la
transparencia y regulacin de las prcticas y cuerpos legales vinculados al mbito
econmico y, por extensin, al sector laboral.
En suma, aquellas sociedades en las que sus ciudadanos confan en sus
instituciones polticas, judiciales, policacas; en que las reglas para inversionistas y
trabajadores son claras y estables; en las que la gente sabe a qu atenerse
respecto de su futuro, es mucho ms probable que haya un mayor progreso
material y cultural que en aquellas otras en las que priman la desconfianza y la
incertidumbre.
Esto es efectivo, fundamentalmente, porque en las escuelas existe la posibilidad
latente de que surjan conflictos y diferencias de opinin, de intereses o agendas
entre los docentes y los directivos. Al interior de una institucin como la escuela, la
creacin de climas de confianza es indispensable. Incluso a nivel de las aulas, los
docentes tienen que ser capaces de motivar a nios, nias, adolescentes y
jvenes que por diversos motivos han dejado de interesarse en los estudios. La
motivacin y el entusiasmo de los alumnos estn relacionados directamente con la
creacin de climas de confianza.
Lograr una educacin de calidad en las condiciones de pobreza imperante en los
pases latinoamericanos es una tarea compleja. Los niveles de aprendizaje en la
regin, segn estudios internacionales y las mediciones nacionales, sealan que
se requieren rendimientos de las escuelas, colegios o liceos por encima del ptimo
y, por lo tanto, de una entrega mayor que signifique un esfuerzo por encima de un

8
simple buen funcionamiento. Este esfuerzo por lograr una educacin de calidad
debe considerar un escenario presente y futuro en el cual no se presentan
mayores recursos para las escuelas y los docentes y tampoco mejoramientos
sustantivos de las condiciones econmicas y sociales en que se desenvuelven los
educandos. Si se mantienen todos los factores que limitan las oportunidades de
aprendizaje a los alumnos latinoamericanos, el rendimiento de los docentes a un
120% en las escuelas, por el mismo salario y condiciones de trabajo, solamente
ser posible cuando en las instituciones exista un clima de confianza.
Este captulo tiene dos objetivos. Por un lado, entrega a los directivos los
elementos metodolgicos para que sean expertos en observar lo que ocurre con el
lenguaje y las comunicaciones al interior de su centro escolar. Por otro lado,
muestra un conjunto de acciones indispensables para crear el clima de confianza
necesario para tener una educacin de calidad, con una entrega y dedicacin
superlativas de los docentes.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

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El proceso de investigacin sobre El ambiente educativo derivado del liderazgo
de la Directora y sus efectos en la motivacin de docentes y del aprendizaje en
nios/as de la Escuela Parvularia Hogarcito Nio Jess de Praga del Distrito 05
del Barrio San Jacinto en la Ciudad San Salvador.

Es de gran importancia, ya que se crea en cada una de las aulas un profundo

efecto en el desarrollo social, afectivo, fsico e intelectual de los nios/as a los que
se les ensea; para que adquieran una actitud positiva al relacionarse con los
compaeros de aula. Para poder alcanzar un desarrollo ptimo de cada una de las
anteriores es necesario visualizar la organizacin educativa, el espacio y una
sensacin de acogida y seguridad por cada uno de los docentes como parte de
un cuerpo que funciona simultneamente para ofrecer una calidad educativa
adecuada.

La Educacin Parvularia, es el nivel por medio del cual los nios y nias
desarrollan sus habilidades y destrezas, lo que permite la preparacin para su
ingreso a la Educacin Bsica; dicho proceso no se da aislado, en l intervienen
instituciones como: la familia, los medios de comunicacin social y la comunidad.
La familia y la escuela son entornos educativos. La familia y la escuela pueden
colaborar en la construccin conjunta de actitudes y valores, La familia es el factor
educativo ms importante, ya que es en l nio/a adquiere sus primeras nociones
y valores. Ante esta realidad se identifica una serie de dificultades; especialmente
en el Nivel Parvularia, pues en muchas escuelas el docente encargado de las
secciones de este Nivel Educativo no tiene herramientas necesarias para facilitar
el Proceso de Enseanza Aprendizaje, por lo cual, no han desarrollado
habilidades, tcnicas, y estrategias adecuadas para fortalecer el ambiente de
aprendizaje en nios y nias. Lo que empeora la situacin si la direccin y
subdireccin manifiestan constante desacuerdos, sumado a la indiferencia de
algunos padres o encargados de los menores sin embargo, el ambiente en el aula
es donde se facilita un entorno agradable, ameno e idneo a los nios/as para
despertar recuerdos y situaciones que involucran la enseanza y el aprendizaje a
travs de una interaccin fsica y emocional entre el personal docente, estudiantes

10
y padres de familia, esto abona a una preparacin en el aspecto social y
psicolgico, entre otras para una formacin sensorial, integral creativa y armnica
ante una sociedad cambiante y progresiva requerida por la escuela.

1
La Educacin Parvularia en El Salvador es eminentemente formativa; tiende a
formar buenos hbitos, al desarrollo de habilidades y destrezas a encauzar
actitudes que le den la oportunidad al nio/a de adaptarse con xito a su medio
ambiente familiar y social. El mundo que lo rodea en la escuela de prvulos debe
estar de acuerdo a sus intereses y necesidades 1A partir de esto la Educacin
Parvularia retoma una mayor importancia de lo que es el ambiente del aula ya que
es un lugar eminentemente afectivo, acogedor y debe de estar adaptado a las
necesidades de los nios/as.

Cuando hay carencia de ambiente en el aula, por parte de los docentes se afecta
a nios y nias ya que se propicia con ello altercados, indiferencia ,irregularidades
en el desarrollo del trabajo educativo y la falta de motivacin debido a esto surge
el aburrimiento, sueo, desinters por aprender, etc. Que un docente sea motivado
y goce de relaciones armnicas con sus superiores es un factor progresivo en el
aprendizaje y su desarrollo cognitivo, socio-afectivo y psicomotor. Estos son apoyo
total para lograr mejores resultados en lo pedaggico, pues se establecen
procesos capaces de romper esquemas y motivar a nios y nias. Los docentes
que carecen de una direccin adecuada suelen trabajar en desorden, o
solamente por recibir su salario, olvidndose de su vocacin y espritu de servicio
sobre todo cuando sufren diferencias tales como religin, o afinidad poltica en
relacin a la direccin o subdireccin. Cuando todo lo anterior hace presencia en
un parvulario da inicio a una serie de situaciones problemticas como
desacuerdos frecuentes al programar actividades, delegar responsabilidades
segn capacidad sin favoritismo, aplicar de forma imparcial l reglamento.

1
ngela Lpez de Cruz. Didctica Especial para la Educacin Parvularia. Editorial Piedra
Santa.Guatemala.1984. Pg.15

11
Cuando la direccin se limita a dar rdenes para cumplir un requisito se pierde la
visin y el sentido de servicio, por lo cual es necesario valorar el hecho de que las
relaciones interpersonales en una institucin son el resultado de una buena
administracin educativa por lo cual se pretende reconocer las debilidades que
dicha administracin posee, para que la intervencin oportuna de un liderazgo
correcto y el cumplimento adecuado de las funciones y el apoyo de las familias de
los menores haga crecer la institucin en aspectos como el goce del desarrollo de
trabajo por cada docente, armona entre docentes y padres de familia y erradicar
rumores que minan el quehacer en la institucin para enfocarse definitivamente
cada uno en sus actividades trabajando como un solo cuerpo.

12
1.2.1 SITUACIN PROBLEMTICA.
El ambiente en las aulas del Hogarcito Nio Jess de Praga es importante en la
actualidad, no solo dentro del aula sino tambin fuera , es decir que las relaciones
interpersonales entre docentes y jefaturas sean armnicas , respetuosas y den
sentido de pertenencia a un cuerpo de trabajo. El ambiente o clima de trabajo se
refleja en el trabajo didctico, especficamente en las actividades de la jornada de
trabajo, la docente adems de contar con los lineamientos del Ministerio de
Educacin, enriquece con su creatividad los procesos de enseanza aprendizaje.

Es as que para promover un clima armonioso el aula tiene que despertar el

inters propio para trasmitirlo posteriormente hacia los dems, para que estimule
el espritu de los nios y nias ya que es el medio donde ellos conviven durante el
ao escolar.

En el Hogarcito Nio Jess de Praga se desarrollan mltiples actividades

pedaggicas que bien planificadas dan resultados positivos que han de provocar
experiencias y aprendizajes.

Los 210 estudiantes que estn matriculados en este ao, distribuidos en cuatro
secciones : Maternal, Parvularia 4, Parvularia 5 y Parvularia 6, cada equipo
compuesto por una Maestra y dos educadoras en cada grado se esmera en
realizar con xito lo planificado ,pero en ocasiones hay carencia de liderazgo o
competencia por el mismo y cada docente hace lo que segn su criterio es lo
mejor, esto crea confusin en todo el proceso ya que es difcil identificar cuales
reas necesitan mejorar porque todas carecen de direccin, adems sumado a
esta situacin est el hecho de que el Hogarcito tiene dos instituciones
funcionando de forma paralela como Centro de Desarrollo Integral para la Primera
Infancia y la Escuela Parvularia, la presencia de dos instituciones en una sola
hace ms difcil el trabajo porque hay empleados pagados por el ISNA y otros
pagados por el MINED, lo que provoca que la Directora Sor Rosa Enilda Lpez
asuma dos direcciones simultaneas, la que corresponde al Ministerio de
Educacin es adhonoren y la del ISNA si es pagada, lo mismo sucede con la sub-
direccin y todo el personal administrativo.

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Es por este motivo que cada docente pretende defender su postura,
desplegando una serie de comentario atacantes hacia la direccin, alegando
que solo se dan ordenes sin organizar o tomar en cuenta la opinin de ellos/as
sobre todo al iniciar el ao escolar y que cada uno es responsable de los
espacios de enseanza y sus respectivas zonas de trabajo para lograr el
aprendizaje y su motivacin sin integrar necesidades o priorizar las misma.
Es importante destacar que los docentes son un apoyo fundamental para estos
menores que desde las 6:30 am hasta las 4:00 pm permanecen en la
institucin, ya que en el aula de clases se desarrollan la Escuela Parvularia y el
en resto el CDI esto constituyen la fuente principal para tener grandes
expectativas sobre la administracin, organizacin y liderazgo de la directora
Sor Rosa Enilda Lpezde obtener buenos resultados, pero en la realidad
existe mucha carencia de actitudes que manifieste armona. Cada maestro
debe organizar el material que utilizar de acuerdo al nivel y a las necesidades
de los nios/as, cuando en la direccin se proporcionan los recursos
necesarios esta fase es relativamente fcil, pero cuando no se administra ni se
gestiona correctamente esto da inicio a una serie de problemas que repercuten
en el aprendizaje de los menores.
Es muy importante considerar que el Proceso de Enseanza- Aprendizaje y en
general la relacin de un(a) docente con su grupo de trabajo, es fundamental
para sensibilizar y ayudar a que este proceso sea efectivo. Las condiciones
fsicas remiten por un lado, al ambiente natural, el paisaje, el clima entre otros,
el ambiente construido, formado por los edificios, las calles, la decoracin, el
mobiliario y otros elementos debido a la mano del hombre. El medio ha sido
considerado como el espacio en el que se desarrolla el proceso de enseanza
aprendizaje, sin tener en cuenta la influencia de diversos elementos del
entorno en el desarrollo de nios/as. El nio/a, est inmerso en un medio con
el que interactan continuamente en el que se desarrollan; sus aprendizajes
estn determinados por las caractersticas de ste; l va construyendo una
imagen del mundo que le rodea. Para ello habr que estimular distintas
actividades, Las condiciones de relaciones interpersonales entre el personal
docente facilitan o dificultan las relaciones del nio y nia, tanto con las

14
 personas como con el propio medio y determinan el tipo y nmero de
experiencias que pueden realizar. Pues es una de las preocupaciones que
tienen las docentes, especficamente, en su naturaleza misma de las clases, la
enseanza y los nios/as hacen que el buen manejo de las relaciones
interpersonales sea un ingrediente fundamental para tener xito en la
motivacin del proceso de enseanza aprendizaje, Pero dejando de lado las
indicaciones de la direccin .

1.2.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA.

En qu medida el liderazgo educativo de la direccin incide en la motivacin de

docentes y el Aprendizaje en nios(as) de Educacin Parvularia del Sector Pblico
en el Distrito Educativo 05 Hogarcito Nio Jess de Praga En el Barrio san
Jacinto en el municipio de San Salvador?

15
1.3RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORAS.

1.3.1 ADMINISTRACIN ESCOLAR.

La Administracin Escolar, es una disciplina que en los ltimos tiempos ante la

"sociedad de conocimiento" est haciendo un llamado a los actores educativos
para que recuperen la capacidad de crear un nuevo futuro. Con mayor
imaginacin y con base en las posibilidades que somos capaces de visualizar
como factibles.

16
En este sentido, la planeacin, la organizacin, la gestin y el control son factores
determinantes para explicar la Administracin Escolar debido a que stos permiten
ordenar la estructura de la institucin educativa y ejecutar los planes.

1. Administrar.

2. Direccin.

3. Liderazgo.

4. Organizacin.

5. Estrategia.

1. administracin: es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en

que las personas, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.

Es la ciencia social y tcnica que se ocupa de la planificacin, organizacin,

direccin y control de los recursos.

Etimolgicamente, la palabra administracin; de las palabras griegas ad qu

significa direccin y, minister qu quiere decir sirviente o subordinacin, se
entiende como el logro de los objetivos gracias a la labor de otros.

2. Direccin: es guiar un grupo de individuos para lograr los objetivos de la

empresa. A esta etapa del proceso administrativo tambin se le conoce como
ejecucin, precisamente porque las actividades se dirigen a la consecuencia de
los objetivos que plantearon en esa etapa de planeacin.

3. liderazgo: las nuevas tendencias en el campo de la administracin sealan al

directo como el lder de la escuela, una de las dimensiones cruciales en el
ejercicio de sus funciones es la de ejercer liderazgo administrativo hacia el logro
de la visin de la institucin. El director de la escuela como lder administrativo
debe tener el conocimiento, las destrezas y atributos para atender y mejorar la
organizacin, implementar planes operacionales, manejar los recursos fiscales y

17
aplicar procesos administrativos descentralizados. Tiene a su cargo la fase
operacional de la escuela, con el propsito de lograr la visin, misin, metas y
objetivos institucionales. En sentido la persona encargada de dirigir los asuntos
escolares debe tener y desarrollar cualidades de lder para ejercer las actividades
con liderazgo.

4. Organizacin: es un componente efectivo del proceso del proceso de

enseanza aprendizaje que consiste en un marco general sistmico, ecolgico en
el que se desarrollan los procesos educativos sistemticos y que en si misma
transmiten contenidos tanto explcitos

5. Estrategia:deriva del latn stratega, que a su vez procede de dos trminos

griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor, gua). Una estrategia es un plan
que especifica una serie de pasos o de conceptos que tienen como fin la
consecucin de un determinado objetivo.es un conjunto de acciones que se llevan
a cabo para lograr un determinado fin.

1.5.2 LIDERAZGO INSTITUCIONAL.

En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada
por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites
compartiendo el poder con lostcnicos. Reconocemos al lder institucional, por las
siguientes caractersticas.El lder institucional debe tener el carcter de miembro,
es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.La primera
significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales "nicos, universales,

18
sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que leinteresa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que seams
agresivo, ms santo o ms bondadoso. cada grupo elabora su

Prototipo ideal

y por lo tanto no puede haber un ideal "nico para todos los grupos. El lder debe
organizar, Vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones
o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
lder Institucional sucapacidad de lder., son llamadas tambin carisma. Por
"Ultimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar.

1. Liderazgo.
2. Lder.
3. Motivacion.
4. Positivismo.
5. Equidad.

1.Liderazgo: es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.es el

arte de influenciar , comandar y conducir a personas, una actitud de liderazgo
puede seguir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo seguidores,
influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos de estos, e
incentivndolos para trabajar por un objeto en comn. El liderazgo es lo que
caracteriza a un lder.

2. Lder: es una persona que dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma
la iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva y evala aun grupo, en
cualquier contexto.es el que interviene en el proceso de modificacin, y
mantenimiento de su cultura, el lder ayuda a articular, definir y fortalecer los
valores, pensamientos y caractersticas que se dan en la organizacin.

19
3. Motivacin: en el liderazgo institucional es un proceso general por el cual se
inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra
variables tanto cognitivas como afectivas: cognitivas en cuanto a las habilidades
de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar metas propuestas;
afectivas, en tanto que comprenden elementos como la autovaloracin.

4. Positivismo: resulta ser aquella tendencia, casi podra decirse innata, que
presentamos los seres humanos de buscar aquellas cosas que resultan hacer
nuestras actividades, cualesquiera sean, ms prcticas, cmodas y tiles.
Debemos decir a propsito de esto que el positivismo en este sentido es una
actitud, una inclinacin hacia la vida que por cierto sabe hacer nuestra existencia
mucho ms sencilla. El hecho de acercarnos a aquellas cuestiones que nos
pueden reportar confortabilidad y utilidad no ser un dato noms, sino que esa
actitud ante la vida nos traer beneficios.

5. Equidad: la palabra equidad proviene del latn "equitas". Como tal, la equidad
se caracteriza por el uso de la imparcialidad para reconocer el derecho de cada
uno, utilizando la equivalencia para ser iguales. Por otro lado, la equidad adapta la
regla para un caso concreto con el fin de hacerlo ms justo.

CAPITULO II
2. MARCO TERICO

2.1 FUNDAMENTACIN TERICA METODOLGICA.

Liderazgo en El mbito Educativo y La Supervisin Escolar.
Que es liderazgo: es una de las capacidades que posee el ser humano que lo
caracteriza por ser un hombre con valores y principios el cual lo destaca por la
forma y estilo de dirigirse hacia los dems es una persona que demuestra tener

20
las ideas positivas e innovadas transmitiendo conocimientos que lo prevalece y
destaca por ser un ejemplo a seguir, que gracias a su entrega y dedicacin es
preciso mencionar que es el gua encargada a que todo funcione de manera
perfecta, cabe mencionar que todo est enfocado en el actuar de l, es quien toma
las decisiones apropiadas de una empresa para su desarrollo y prosperidad para
el logro de los objetivos planteados.

Hablar de liderazgo educativo se adquiere mayor relevancia de comprensin de

las estructuras que tiene la supervisin escolar , los trabajos que se realiza y la
forma de trabajar en ella, es por ello que el liderazgo es un factor importante clave
para el logro de los objetivos misma que en la actualidad los centros de trabajo
son el impulso a que las instituciones crezcan con una visin de xito, competitiva
que a travs de ello pueda ofrecer un servicio de calidad, Cmo estn
organizadas las supervisiones escolares? La supervisin escolar es la que
propone integrar de forma organizada a todos los miembros de la comunidad
educativa, de tal manera que la poltica y la filosofa educativas se articulen con
los objetivos sociales que se le han asignado; en diferentes zonas de la
supervisin escolar cuentan con un solo objetivo lograr la calidad educativa a
travs mtodos que faciliten el proceso de enseanza aprendizaje misma que
ella ofrecen capacitacin al docente para su desempeo en el aula, es necesario
conocer el proceso de aprendizaje y aplicando el conocimiento a situaciones
reales la cual son aspectos que se conciben en el diseo curricular sin embargo la
funcin directiva brinda soporte a travs de estrategias que permiten lograr
procesos formativos de calidad en cada centro educativo, en este contexto el
papel del lder ha cambiado en los ltimos aos ya que anteriormente el lder
ejerca un rol autoritario, burocrtico y con un enfoque administrativo; pero en la
actualidad las reformas educativas y la sociedad demandan lideres con mayor
dinamismo y con la capacidad de hacer frente a los nuevos retos adems de
trabajar con todos los involucrado en el mbito educativo. La supervisin escolar
adems de ser el centro para el desarrollo de las diferentes instituciones es la
encargada de gestionar proyectos en beneficio de las escuelas, cmo se ha dado
el liderazgo en este sector educativo? En la actualidad el manejo de dirigir en este

21
sector educativo se han contribuido a buenos logros gracias a la buena relacin
que se ha dado en este sector se manifiesta que existe un buen ambiente de
trabajo y sobre todo existe el trabajo en equipo.

En el estado de Veracruz las educaciones uno de los temas destacado en este

estado ya que nuestro sistema educativo se ha vuelto rezagado en las zonas
rurales ya que a un no se cuenta con una inversin econmica que mejore las
condiciones de las escuelas marginadas es por ello que existen mucha desercin
en las zonas rurales porque a los alumnos no se les brindas el apoyo necesario
para una formacin acadmica que lo ayude para su desarrollo en la sociedad de
manera competitiva, como bien mencionamos los centros de trabajo que ejerce la
supervisin escolar tiene un objetivo claro y preciso el ir acabando con estas
problemtica que se da en estas zonas marginadas apoyar y motivar al alumno es
una tarea para los docentes, padre de familia y autoridades es vital que retomen
esta situacin ya que es de suma importancia debido a que es uno de los factores
que demuestra el rezago educativo del estado y del pas en Mxico, para erradicar
esta situacin tan delicada es necesario trabajar de manera en conjunta para el
progreso y prosperidad en la educacin del estado de Veracruz, a travs de ello se
puede obtener resultados positivos y favorables para el estado ya que hoy en da
la sociedad demanda a personas competitivas con una formacin acadmica
altamente capacitado para su desarrollo y pueda destacarse en cualquier rea que
se le exija ,con una buena inversin a las zonas marginadas la educacin ser
otra las instituciones crecern los alumnos tendrn la oportunidades de
sobresalirse.

En la zona del estado de Veracruz se puede tener cosas favorables en materia de

educacin a travs de una gestin iniciada por los lideres encargadas de
productividad y desarrollo de las escuelas e iniciar un plan estratgico propuesta
por el supervisor quien tiene la facultad de subsanar esta problemtica, para
mejorar el sistema educativo con una iniciativa que promueva la importancia de la
educacin y la cultura que se da en estas zonas del estado.

22
2
El liderazgo se desarrolla a travs de la interaccin con los actores envueltas en
el mbito educativo, como resultado de una articulacin de visin, poder y el saber
las bases y estructuras de nuestro sistema educativo y las funciones que tiene que
laborar la supervisin escolar es fundamental tener conocimiento acerca de cmo
est funcionando nuestro sistema educativo, partiendo desde un enfoque ms
analtico, es por ello dejar en claro la funcin tiene el supervisor como pieza clave
para el logro de los objetivo que se plantean en los centros escolares, en ella
tendr la responsabilidad a que sus colaboradores trabajen de manera colectiva
para la obtencin de resultados positivos.

Un buen lder tiene que estar al nivel de sus colaboradores y estar a la altura para
lo que se le presenta durante en el proceso de adaptacin al medio educativo ya
que para obtener el xito en el mbito educativo es necesario contar con un
equipo de trabajo que respalde los pasos a seguir para la mejora y la eficacia en la
educacin, el proceso no es fcil pero la ganas, el entusiasmo de sobresalir para
llegar al xito con lleva a que el trabajo en equipo y el buen gua a seguir, las
metas y objetivos planteados se pueden lograr el xito, Hoy en da, la clave para
un liderazgo exitoso es la influencia, no la autoridad.

2
http://www.slideshare.net/josereyreynaldo/liderazgo-en-el-mbito-educativo-de-la-supervisin-
escolar-del-estado-de-veracruz.

Qu Puede Hacer El Liderazgo Por Mejorar Las Condiciones Laborales?

Existen muchos aspectos que cada persona puede mejorar da a da dentro del
mbito laboral. Uno de ellos es el liderazgo dentro de la empresa donde trabaja.
An si en la actualidad no nos encontramos empleados, es muy importante que
esta cualidad sea desarrollada al mximo.

Pero, de qu sirve el liderazgo en la empresa? Hoy en da, es fundamental que

23
las empresas cuenten con lderes que les impulsen a afrontar los constantes
cambios competitivos que enfrentan. El liderazgo empresarial no se limita
solamente a los niveles ejecutivos, sino que abarca todo el organigrama
organizacional; es as como, por ejemplo, se han popularizado las tareas en
equipo.
Por otro lado, el liderazgo y la satisfaccin laboral estn estrechamente
vinculados. Los altos mandos estn interesados en identificar aquellas personas
que transmiten a sus compaeros de trabajo sentimientos de pertenencia,
motivndolos, y manteniendo un ambiente laboral agradable.

El gran debate siempre ha sido: el lder, nace o se hace?

No cabe duda que para ejercer un buen liderazgo se necesitan algunos

componentes innatos por parte de la persona, como la empata, la capacidad de
influir en los dems, el carisma, etc. Sin embargo, muchos autores coinciden en
que una persona lder puede hacerse, en el sentido de que es s posible
desarrollar esas capacidades de liderazgo. El primer paso, es informarte sobre las
reas que podras mejorar para lograr ser buen lder. Recuerda que lo ms
importante es querer hacerlo y emprender acciones orientadas para lograrlo.

Un Mayor Papel Para El Liderazgo Institucional?

Para que el liderazgo institucional desempee algo parecido al vigoroso papel que
se le asigna en el programa mundial de modernizacin dominante en la actualidad,
es obvio que deben cumplirse dos condiciones bsicas: el programa debe incluir
una amplia reforma y, entre sus varios posibles motores, el liderazgo institucional
debe estar en primera fila. La primera condicin se est cumpliendo en creciente
medida. Una reforma amplia es consustancial al modelo poltico hoy predominante
entre los reformadores gubernamentales, las agencias internacionales y un ncleo

24
de expertos consultores, mas no entre los estudiantes, los profesores y otros
actores.'

Este modelo de modernizacin pone nfasis tanto en los fracasos actuales de la

educacin superior como en los cambiantes contextos que requieren de
respuestas apropiadas en la educacin superior. Por encima de la
democratizacin y la movilizacin social, hay consideraciones poltico-econmicas
centradas en la concepcin neoliberal, que propugna la contraccin del
financiamiento estatal, diversas formas de privatizacin y la internacionalizacin.
El programa de modernizacin ha logrado su ms temprano y slido avance en
Chile (Brunner y Briones, 1992).

Mxico es un ejemplo de los pases en los que tambin ha habido avances

importantes y donde el programa va viento en popa. Brasil (claro lder en la
educacin de posgrado) representa a los pases en los que la oposicin interpone
ms obstculos a las medidas de modernizacin, mientras que Argentina y otros
estn an ms rezagados. Sin embargo, el modelo de modernizacin al menos
est sujeto en todos lados a un examen ms serio que hace una dcada (Wolff y
Albrecht, 1992).

El modelo de modernizacin, ms all de su grado de aplicacin hasta la fecha, de

su motivacin o de las modalidades que adopta en funcin de sus proponentes,
posee ciertos rasgos bsicos. Los ms patentes y especficos tienen que ver con
el financiamiento y estn ntimamente imbricados con los fundamentos bsicos y
los propsitos del cambio prescrito (Neave y Van Vught, 1994; Levy, 1994).

Es necesario diversificar las fuentes de financiamiento; adems de los subsidios

estatales, debe haber un mayor autofinanciamiento, colegiaturas, contratos y
"recuperacin de costos". Incluso el dinero del Estado debe otorgarse en creciente
medida con base en la evaluacin del desempeo, ms que en los tradicionales
criterios del nmero de estudiantes, la "depresin" de los costos salariales o los
vnculos y presiones polticos. Las recompensas, por ende, deben diferenciarse
tanto entre las instituciones como entre el personal.

25
Para evitar una ineficiencia desmesurada y posibilitar una mayor equidad, es
preciso obtener resultados mucho ms copiosos y mejores con menos recursos.
Abandonando el supuesto tradicional de que el dinero dedicado a la educacin
superior est intrnsecamente justificado, el nuevo modelo hace hincapi en la
evaluacin del cumplimiento de las responsabilidades. Y entre ellas se enfatiza,
sobre una infinidad de funciones diversas de las universidades, la aportacin a la
cambiante economa.

El nuevo modelo implica, como es evidente, una importante reforma. Uno de los
elementos del papel que atribuye en ese cambio al liderazgo institucional es su
firme oposicin a los seis motores de la reforma ya identificados. Definitivamente,
es ms optimista que la mayora en cuanto a las posibilidades de lograr un buen
cambio mediante buenas polticas, pero subraya que una buena poltica es, por
necesidad, una modificada. Percibe mejores perspectivas para esa reforma en la
medida en que el lamentable estado general de la educacin superior se hace
patente y, especialmente, conforme van producindose transformaciones en el
conjunto de la economa poltica.

La privatizacin ejemplifica el modo en que una mayor reforma puede fortalecer el

liderazgo institucional.9 De las seis dinmicas que obran contra este liderazgo, al
menos las ltimas cuatro ejercen una influencia ms poderosa sobre la mayora de
las universidades pblicas que sobre la mayora de las privadas. Por tanto, los
altos administradores de las segundas suelen tener un margen mucho mayor para
ejercer un liderazgo ms vigoroso y coherente. Este contraste entre lo pblico y lo
privado es ms acentuado en Amrica Latina que en Estados Unidos (Levy, 1986:
229-251).

Con todo, no significa que la mayora de las instituciones privadas logren un

liderazgo orientado a la academia y, por supuesto, mucho depende de los
patrocinadores y autoridades externos ligados a cada institucin privada particular.
Un modelo de mercado llevado al extremo podra convertirse en otro escenario en
el que el liderazgo desaparece; los actores simplemente reaccionaran con
naturalidad ante las fuerzas del mismo. Pero este extremo cuenta con pocos

26
defensores o precedentes en la educacin superior de Amrica Latina. Las
reformas propugnadas por los Chicago boys de Chile alrededor de 1980 son lo
que ms se le parece.

Los fundamentos del mercado, por el contrario, normalmente comportan un papel

rector de diversos actores que hacen poltica en un sistema competitivo
descentralizado. 3Las instituciones operaran as en lo que podra denominarse
sistema de mercado pluralista, semejante en algunos aspectos cruciales al modelo
de Estados Unidos. De esta manera, estableceran muchas polticas propias,
liberadas de los criterios estandarizados centralmente impuestos, y su autonoma
respecto al Estado se incrementara, pero seran plenamente responsables de sus
polticas, ya que los estudiantes, profesores y donadores podran elegir otras
instituciones.

Lo mismo sucedera con el Estado, que podra aumentar su influencia y a la vez

reducir su tamao porque dara ms a quien juzgara que tiene un desempeo
superior. Esta es una de las razones de preocupacin regional (de hecho, mundial)
por la evaluacin formal, una tarea intil, cuando no destructiva, en otras
circunstancias.10 Pero, para ejercer una poltica competitiva, las instituciones
probablemente necesitan un liderazgo fuerte

3
Revista Mexicana de Investigacin Educativa ISSN: 1405-6666 revista@comie.org.mx
Consejo Mexicano de Investigacin Educativa, A.C. Mxico pagina 23-22

Gestin y Liderazgo Escolar.

Durante mucho tiempo, el modelo de direccin escolar predominante centr el
papel del director en tareas administrativas y burocrticas. Entre las dcadas de
1950 y 1970, al director escolar se le exiga que administrara bien la escuela
(lvarez 2010). Sin embargo, los cambios sociales que se han venido produciendo
en el mundo demandan una reforma de la educacin y del papel que desempean
sus actores principales. As, la direccin escolar ha tenido que transformarse y
adaptarse a estos cambios y a las nuevas exigencias, ya que, en la actualidad,
limitarse a la gestin burocrtica y administrativa resulta insuficiente.

27
Hoy en da, es indispensable incorporar elementos participativos orientados a
mejorar la enseanza y replicar las buenas prcticas pedaggicas que se llevan a
cabo en la escuela, pues solo as se lograr incidir en la mejora de los resultados
acadmicos de los estudiantes (Bolvar 2010, Murillo 2008). Ante esto, Barber y
Mourshed (2008) mencionan que aquellos sistemas educativos cuyos directores
dedican la mayor parte del tiempo a actividades que no se relacionan directamente
con la mejora de la enseanza en sus escuelas ven limitadas sus posibilidades de
incidir en los resultados de los estudiantes.
En el mbito de la organizacin escolar, la existencia de mltiples teoras y
enfoques acerca del liderazgo dificulta la tarea de encontrar una nica definicin
para este concepto (Maureira 2004). A partir de una vasta revisin de la literatura
terica y emprica existente, el National College for School Leadership (NCSL)
define el liderazgo escolar como un proceso de influencia que lleva a la
consecucin de ciertas metas y fines deseados, articulando una visin compartida
con el personal y otros actores involucrados sobre la filosofa, la estructura y las
actividades que deben orientar a la escuela (Bush y Glover 2003).
Los lderes escolares guan a sus instituciones educativas en el establecimiento de
direcciones claras para la bsqueda de oportunidades de desarrollo, supervisan
que se cumplan los objetivos de la escuela, y promueven la construccin y el
mantenimiento de un ambiente de aprendizaje efectivo, y de un clima escolar
positivo (Mullins, Martin, Ruddock, OSullivan y Preuschoff 2009). Diversos
estudios acerca de la gestin y la calidad de la educacin coinciden en sealar la
importancia del liderazgo para una direccin de calidad en los centros educativos
(Alvario, Arzola, Brunner, Recart y Vizcarra 2000; Bolvar 2010; Bush 2007;
Cervantes 1998; Maureira 2004; Pont, Nusche y Moorman 2008; Rojas y Gaspar
2006; Unidad de Medicin de la Calidad Educativa 2003).
El director, como principal responsable de la gestin escolar, cumple un papel
central al articular, conducir y facilitar una serie de procesos al interior de la
escuela. La calidad de las escuelas depende de la calidad del equipo directivo, en
tanto sus miembros ejerzan un liderazgo eficaz, que influya en las motivaciones,
capacidades y condiciones de trabajo de los docentes, quienes, a su vez,

28
moldearn la prctica pedaggica en las aulas y, por consiguiente, los
aprendizajes de los estudiantes (Barber y Mourshed 2008; Pont, Nusche y
Moorman 2008).
En la gestin escolar, existen dos tipos de liderazgo que se diferencian por su
funcin: uno orientado hacia la administracin de los centros educativos, y otro
centrado en los aspectos curricular y pedaggico (Rodrguez-Molina 2011).

El liderazgo escolar y su relacin con el rendimiento acadmico.

Los mecanismos por los cuales se relaciona el liderazgo del director con el
rendimiento acadmico de los estudiantes pueden ser directos o indirectos. 4Los
directores interactan de manera directa con los estudiantes mediante el
monitoreo y la sancin de la conducta de estos ltimos en la escuela, as como
de las acciones tendientes a controlar la disciplina de aquellos que presentan
problemas o faltan frecuentemente al colegio, ya que la funcin de estos
profesionales consiste en dirigir y supervisar el desarrollo, la evaluacin y la
mejora de la educacin de todos los alumnos (Dhuey y Smith 2011).

De manera indirecta, el liderazgo del director incide en el rendimiento de los

estudiantes en tanto contribuya a desarrollar entornos de aprendizaje para los
profesores, estimule una comunicacin fluida con ellos, los supervise
constantemente, comparta con ellos la toma de decisiones, los motive y aliente
sus capacidades; de esta manera mejorara el desempeo de los profesores en el
aula, lo cual implicara mejoras en el rendimiento de los estudiantes (Bossert,
Dwyer, Rowan y Lee 1982; Halverson, Grigg, Prichett y Thomas 2007; Louis,
Dretzke y Wahlstrom 2010). En la misma lnea, Hallinger y Heck (1998) mencionan
que ambos tipos de mecanismos tanto los directos como los que se ejercen
sobre los docentes, y que despus se transmiten a los alumnos influyen en el
rendimiento de estos ltimos.

Este tema ha sido ampliamente abordado en la literatura estadounidense. Waters,

Marzano y McNulty (2003) realizaron un meta anlisis en el cual sealan que
existe una relacin entre ambas variables y una correlacin promedio de 0,25.

29
Leithwood, Seashore Louis, Anderson y Wahlstrom (2004) indican que el efecto
total tanto directo como indirecto que el liderazgo tiene sobre el aprendizaje
representa aproximadamente la cuarta parte de los efectos escolares totales.

En Canad, Dhuey y Smith (2011) midieron el efecto que tiene la actuacin de los
directores sobre el rendimiento en Matemtica y Comprensin Lectora de
estudiantes de cuarto y sptimo grado. Los autores encontraron que al mejorar la
calidad del director en una desviacin estndar, el rendimiento de los estudiantes
aument en 0,3 desviaciones estndar.

4
El rol del director en la escuela: el liderazgo pedaggico y su incidencia sobre el rendimiento
acadmico pg. 14-15.

Lder Y Gerente Educativo

Por: Abog. Robert Melndez C.

El Gerente Educativo como lder en la motivacin del equipo de trabajo, dentro de

su desempeo debe actuar con liderazgo motivando a sus compaeros al
compromiso con la institucin, a la participacin proactiva.

Al respecto se puede decir, que el ser humano es un individuo por naturaleza

social de tendencia grupal al menos para satisfacer parte de sus necesidades,
cada individuo aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones; en

30
el proceso pierde su individualidad adhirindose a los intereses grupales; mientras
que sus necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones y metas
organizacionales; en consecuencia, la motivacin en un individuo es compleja,
pero cuando forma parte del grupo se agrega a la sinergia que l genera,
confiriendo ms importancia a lo que dice un miembro del grupo que, a otros
ajenos a este.

El gerente educativo canaliza el proceso de bsqueda de informacin, su

tratamiento, presentacin y exposicin de los resultados; todo esto amerita:
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, de ello depende su xito
personal, del grupo que est dirigiendo y de la organizacin.

Por otra parte, el liderazgo transformacional es "transfigurar" a la gente y a las

organizaciones. Cambiar la forma de actuar, precedido de una innovacin de como
se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental, con el fin de una
nueva de percepcin, es un cambio radical a que el comportamiento sea
congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.

Segn Gerstner (1996), es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus
esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas. Existen muchas formas
de que los directivos realicen esto ltimo, dependiendo de su estilo personal y de
las exigencias de la situacin. No existe un perfil ideal del director exitoso, pero si
se han detectado una serie de rasgos comunes entre los individuos
sobresalientes, que determinan un conjunto de caractersticas. Por eso, los
gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin. 5Esto
implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades,
funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams
tendran condiciones para existir y crecer.

El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de

lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las
metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y
competitivo. Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el
gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta.

31
 De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. Los
gerentes tradicionales desempeaban un papel muy diferente a los de ahora, y
eso se debe a que las instituciones igualmente funcionaban de modo distinto, en
los ltimos aos se ha podido observar una transformacin en el modo de operar,
debido principalmente a la tecnologa.

5
Liderazgo Educativo Del Siglo XXI Pg. 12-13.

2.2 CONSTRUCCIN DEL MARCO EMPIRCO.

De acuerdo al tema de investigacin, se pretende verificar el rol de liderazgo que

tiene la directora para la administracin y organizacin de la institucin adems
cules son sus ventajas y desventajas, y como afecta cuando un directivo no
contribuye a que haya liderazgo en la institucin escolar es Por ello hemos
decidido acercarnos a los sujetos mediante la tcnica de la entrevista. Trataremos
de encontrar preocupaciones, inquietudes, manifestaciones, opiniones y
experiencias que reflejaran la realidad que la comunidad educativa. Calificamos
nuestras entrevistas de estructuradas, dirigidas, de investigacin e individuales.

32
Respecto al procedimiento de recogida de datos en las entrevistas, hemos
intentado crear un clima en el cual la comunidad educativa se sientan cmoda
para hablar libremente sobre s mismas, que el ambiente sea relajado, que su tono
sea el de una conversacin. Tal como recomiendan Taylor y Bogdan (1994), nos
hemos abstenido de emitir juicios negativos sobre el personal entrevistado.

Las cuatro visitas se llevaron a cabo en un contexto acadmico para que los
estudiantes, personal y padres de familia interactuaran de forma espontanea a las
entrevistas planteadas con el equipo de trabajo.

Se busc que representantes de la comunidad nos colaboraran con los

instrumentos de investigacin Entrevista permitiendo que se sintieran en
confianza para que de esta forma respondieran en un ambiente natural y desde
ese momento observamos el nivel de liderazgo institucional, porque la jerarqua,
las relaciones interpersonales entre docentes y padres quedaron en evidencia
desde nuestra llegada.

Se convers con varios docentes acerca de esta investigacin, el lugar donde se

llevan a cabo las entrevistas es en uno de los pasillos principales cercanos al
jardn y la oficina de la direccin. Existe un clima de respeto y confianza entre
estudiantes universitarios y el personal de la institucin.

El registro de los datos se ha efectuado a travs de entrevista y el uso de una

cmara fotogrfica, en diferentes momentos que tuvieran espacio libre las
docentes y el personal administrativo para que nos proporcionaran la informacin
requerida, ya que nos fue negado el ingreso a las aulas en donde estaba los
menores.

TECNICAS DE RECOPILACIN DE DATOS

33
Son la observacin, las entrevistas a profundidad y el anlisis documental.
La presente investigacin es de un aspecto cualitativo y cuantitativo. En su
desarrollo tendr caractersticas descriptivas pues es necesario expresar las
diferentes particularidades del grupo

Las limitaciones de la investigacin son que la muestra es pequea en relacin a

la poblacin educativa. Adems se necesita ms tiempo para elaborar un
producto lo bastante bueno como para que sea eficaz nuestros aportes sobre el
liderazgo, por ello ser necesario planificar y organizar los horarios. Un tiempo
adecuado para realizar una investigacin productiva depende del uso que de l se
haga, en este sentido, dar clases y buscar informacin puede resultar un trabajo
arduo y pesado.

2.3 CONTRAPOSICIN DE LA INFORMACIN.

En la investigacin realizamos tres visitas en las cuales verificamos que la
informacin de los tericos en los libros:

1. El rol del director en la escuela.

2. Revista Mexicana de Investigacin Educativa ISSN.

3. Liderazgo Educativo Del Siglo XXI.

En cierta medida se cumplen aspectos generales como la jerarqua, Asignacin de

roles, manual de convivencia entre otros. Contrastando a la realidad nos damos

34
cuenta que en el Hogarcito existe un buen liderazgo institucional porque es
evidente que las relaciones interpersonales son armnicas y todas las
instalaciones tiene aspectos notables en mantenimiento y supervisin por cada
uno de los encargados a pesar de que funcionan simultneamente dos
instituciones, el personal docente se encarga de verificar que las secciones
funcionen de manera eficiente en todo momento , tienen su planificacin por cada
mes, aparte de actividades extra como convivios de cumpleaos cada mes
realizado por la funcin social, cada dos meses se realizan simulacros de incendio
y terremoto en fechas programadas en los cuales los estudiantes reaccionan solo
con escuchar la alarma que indica el momento, cada 25 de mes se realizan las
reuniones de padres de familia intercalando escuela de padres, asamblea general
y otras celebraciones.

Toda esta informacin nos da como precedente que la organizacin y el liderazgo

son eficientes cada da ,lo nico que no es bien aceptados por el personal es la
cantidad de actividades religiosas que se realizan por ejemplo el mes Mariano,
semana santa , celebracin de San Vicente de Paul, Santa Luisa entre otros as
como las actividades cvicas y la celebracin del da del nio y las fiestas
navideas , una parte del personal no es de la religin catlica sin embargo deben
participar en las actividades programadas esto es incmodo para algunos ya que
son Testigos de Jehov o Cristianos.

Otra parte que no le parece al personal es el momento de cubrir a alguien que

est enfermo porque no hay nadie que este asignado para cubrir puestos extras
en cada seccin hay una maestra y dos educadoras para atender 52 o 56
estudiantes entres las edades de 2 aos hasta los seis en las diferentes secciones
de Parvularia.

Por lo dems hemos confirmado que la teora es acertada y que la organizacin

institucional es un proceso amplio y consecuente y debe aplicarse se forma
ordenada y coherente en todas las reas de la institucin adems de ser
ejecutado con un liderazgo democrtico y ejemplar para lograr un buen desarrollo

35
de todas las actividades planificadas en el PEA y que cada una sean de beneficio
para la comunidad educativa.

2.4 FORMULACIN DE CONSIDERACIONES FINALES.

Como se puede observar todas las teoras tienen fortalezas, amenazas,

debilidades y oportunidades, muchas de estas teoras se han aplicado por mucho
tiempo y otras son relativamente nuevas, las empresas deben llevar el proceso de
liderazgo basndose en la teora que ms se adecue a sus necesidades.

El liderazgo institucional ha generado gran inters ya que debe ser dinmico y

flexible, en lugar de uno esttico. La motivacin, la capacidad, y la experiencia de

36
los subalternos se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar qu
combinacin de estrategias resulta ms adecuada para las condiciones flexibles y
cambiantes.

El tema de nuestra investigacin es muy interesante, pero a la vez muy

complicado, cuando se trata del liderazgo educativo. Llegar a la institucin y
poder hacer la investigacin necesitamos de organizarnos como equipo y saber
venderle la idea a la directora institucional.

Por tanto, para entender mejor la naturaleza de las relaciones interpersonales y el

liderazgo de la direccin en los procesos educativos, hay que tener en cuenta
otros puntos de vista, y, en particular, el de la Filosofa institucional. Este trabajo
apunta a que slo un buen liderazgo escolar colabora para que haya mejores
resultados acadmicos. Esta caracterstica tan humana es claramente afectada
por los diferentes putos de vista de cada persona. La incomunicacin del personal
lleva con frecuencia muchas dificultades e inestabilidades laborales y en
ocasiones a un callejn sin salida.

37
 UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR
DR.LUOS ALONSON APARICIO
DOCENTE: ANA RUTH PINEDA DE RODRGUEZ.
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN.
INSTITUCIN: HOGARCITO NIO JESS DE PRAGA BARRIO SAN
JACINTO. DOCENTES.

INSTRUMENTOS DE ENTREVISTA.
Indicacin. Conteste las siguientes interrogantes de manera clara y objetiva,
marcando con una X la repuesta seleccionada o complementando en los
espacios correspondientes.

1. Le gusta el ambiente laboral del Kinder Hogarcito nio Jess de

Praga?

38
 SI NO

2. Considera que la directora contribuye a la realizacin de actividades

de forma democrtica?

SI NO

3. Qu aspectos le gustara cambiar en cuanto al manejo de la

administracin escolar?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

4. Qu actividades de convivencia social realiza la institucin para

mantener un clima armnico entre personal administrativo, docente y
de servicio?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

5. Considera usted que las actividades que se realizan ayudan a la

educacin eficaz del estudiante? Si / No por qu?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
UNIVERSIDAD PEDAGGICA DE EL SALVADOR
DR.LUIS ALONSO APARICIO
DOCENTE: ANA RUTH PINEDA DE RODRGUEZ.
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN.
INSTITUCIN: HOGARCITO NIO JESS DE PRAGA BARRIO SAN JACINTO.
DIRECTOR: Sor Rosa Enilda Lpez.

INSTRUMENTOS DE ENTREVISTA
Indicacin. Conteste las siguientes interrogantes de manera clara y objetiva,
complementando en los espacios correspondientes.

39
 1. A qu retos se enfrenta cmo directora para mantener un clima
armnico con la comunidad educativa?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Cmo directora que actividades realiza para obtener un liderazgo
democrtico?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Qu actividades curriculares o extracurriculares realizan en esta
institucin?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
4. Qu oportunidades de desarrollo y habilidades existen para apoyar a
los maestros y a los lderes escolares en la mejora de su capacidad
para la enseanza y la convivencia institucional?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

5. Qu obstculos impiden a los directores concentrarse en las

funciones de liderazgo que mejoran los resultados de aprendizaje?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
6. En su ausencia o en caso de no estar la subdirectora a quien delega?
____________________________________________________________

UNIVERSIDAD PEDAGGICA DE EL SALVADOR

DR.LUIS ALONSO APARICIO
DOCENTE: ANA RUTH PINEDA DE RODRGUEZ.
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN.
INSTITUCIN: HOGARCITO NIO JESS DE PRAGA BARRIO SAN JACINTO.

ENTREVISTA A PADRES DE FAMILIA

Lea con atencin cada una de las preguntas y marque con una (X) en el cuadro que
est a la derecha la opcin seleccionada.

40
 1. Cmo califica el trabajo de los directivos de la institucin?

Muy Bueno Bueno Regular Malo

2. Cmo califica la actitud que tienen los directivos de la institucin con los
familiares de los y las estudiantes?

Muy respetuosa Respetuosa Poco respetuosa Nada respetuosa

3. Cmo califica la capacidad que tiene el profesor o la profesora del ao en

que se encuentra su hijo o hija, para ensear lo necesario a los estudiantes?

Muy buena Buena Regular Mala

4. A observado usted en la institucin educativa conflictos entre docente,

padres de familia y directora?

Si no pocas veces

5. Considera usted que existe una buena comunicacin entre docente,

padre/familia?

Siempre Casi siempre A veces Nunca

6. En la institucin se resuelven los conflictos a travs del dilogo y la

negociacin?

Siempre Casi siempre A veces Nunca

7. Cmo califica, en general, la calidad educativa de la institucin?

Muy buena Buena Regular Mala

CRONOGRAMA

N Actividad AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

1 Entrega de tema
2 Entrega de carta
solicitando
permiso a la institucin

41
3 Primera reunin de
equipo de trabajo

4 Primer visita a la
institucin, para
presentarnos y expresar
nuestras intenciones
5 Segunda reunin de
equipo de trabajo,
anlisis de datos.
Entrega de primer
avance
6 Segunda visita
entrevistas
7 Tercera reunin ,
organizacin del trabajo
8 Tercer visita repeticin
de entrevista
Entrega del trabajo
9 Entrega del trabajo final

RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO LA

INVESTIGACIN:

Antes de iniciar la investigacin se debe tomar en cuenta la disponibilidad

de tiempo y recursos financieros, humanos y materiales, los cuales
determinan los alcances de la investigacin.

42
 Para esta investigacin se requieren los recursos humanos como son los
estudiantes, el personal docente y la disposicin de la comunidad.
Considerando realmente importante este aspecto que sin el recurso
humano que es la materia prima no se podra llevar a cabo una
investigacin.
Los recursos materiales a utilizar son:

Resma de hojas de papel bond

Bolgrafos

Cuestionarios

Libros prestados a biblioteca

Fotocopias

Impresiones

Folder

Fstener

Anillado

Otros insumos alimentos, agua y refrigerio, pasajes de autobs.

Total de gastos: $ 50.00

43
 RESULTADOS DE NIVELES DE ACEPTACION EN EL LIDERAZGO
INSTITUCIONAL
Hogarcito Nio Jess de Praga

1.7
Aceptacion de Liderazgo
4.2 personal docente y
administrativo
4.1 Aceptacion de Liderazgo
Padres de familia
Inconformidades

Muestra:
Directora
Subdirectora
Docentes: 6
Padres de familia 3

44
Entrevista a padres de familia

Segunda visita a la institucin

45
Celebracin del da de nio

Campaas

46
Bibliografa.

-http://www.slideshare.net/josereyreynaldo/liderazgo-en-el-mbito-educativo-
de-la-supervisin-escolar-del-estado-de-veracruz.

-http://bcleal5.blogspot.com/
-Liderazgo Educativo Del Siglo xxi Pg. 12-13.

-El rol del director en la escuela: el liderazgo pedaggico y su incidencia

sobre el rendimiento acadmico pg. 14-15.

Revista Mexicana de Investigacin Educativa ISSN: 1405-6666

revista@comie.org.mx Consejo Mexicano de Investigacin Educativa, A.C.
Mxico pagina 23-22.

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