Estrategias de Marketing (Unidad 3)

Capitulo 9:
MAPOS: Estrategia competitiva de una unidad de negocio (un
producto o un servicio)
Conversin es la funcin de transformacin de recursos en productos,
se incluyen como recursos a todos los insumos que el producto o el
servicio necesita para operar en un determinado mercado (una
adecuada combinacin entre los 13 recursos)
Posicionamiento es la funcin de transformacin de productos en
paquetes de valor para el consumidor, significa decidir el concepto del
negocio y esto es un acople entre un rango de mercado y un rango de
producto
El rango de mercado es la amplitud de expectativas de consumidores
o clientes que han de ser cubiertas.
El rango de producto es la amplitud de variedades diferenciadas de
producto que son configuradas para satisfacer esas necesidades
La fuerza de posicionamiento y la fuerza de conversin son
consecuencia de la intensidad competitiva de cada sector econmico
Morfologa producto-mercado (MPM)
Todo sector de la economa exige ciertos requerimientos de inversin
en las actividades de posicionamiento y en las actividades de
conversin, de esas inversiones requeridas es donde surge el
concepto de masa crtica esta depende de cunto es necesario
invertir en conversin y cuanto es necesario invertir en
posicionamiento
Este concepto indica el resultado entre baja y alta fuerza requerida de
posicionamiento y alta y baja fuerza requerida en conversin
Tierra:
Es el resultado de una alta fuerza requerida de conversin con baja
fuerza requerida de posicionamiento, implica una ventaja competitiva
para un ingresante que disponiendo de la fuerza requerida de
conversin pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector
emplea
Agua:
Es un bajo nivel de intensidad requerida de ambas dimensiones,
implica una alta probabilidad de encontrar ventanas estrategias dada
la liquidez de la situacin competitiva de los sectores actuales

Aire:
Baja fuerza de conversin y alta fuerza de posicionamiento, las
ventajas diferenciales de estos productos no estn basadas en fuertes
diferenciaciones tcnicas o son muy fcilmente imitadas, el nivel
tecnolgico de produccin es bajo y no especializado y la inversin
total tambin es baja, pero las erogaciones en concepto de imagen
son altas.
Puede presentarse una ventaja estratgica si se detecta una ventaja
competitiva proveniente de una fuerza importante de conversin que
fuera difcil de imitar.

Fuego:
Este sector es de mayor complejidad estratgica, las ventajas
competitivas consisten en solidas diferenciaciones simblicas
amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnolgico-fsico
de conversin, esta alta rivalidad presenta una alta vulnerabilidad de
requerimientos combinados de oferta y demanda.
La aparicin de una ventana estratgica es espordica y muy breve,
una habilidad distintiva necesariamente debe operar como palanca y
esta debe ser obtenida entre todos los recursos, tal habilidad distintiva
debe ser traducida en una ventaja competitiva para obtener un
resultado.

Se debe destacar que el tipo de morfologa producto-mercado del

sector, influye en la cultura de las empresas que en el opera, es decir
que hay culturas aire, fuego, tierra, agua. El problema es si el sector
cambia de morfologa, pero la cultura no.
CONVERSIN:
La estrategia competitiva es la articulacin de la funcin de conversin
y posicionamiento.
El anlisis de conversin se debe iniciar por la determinacin de la
situacin de la empresa en cada uno de los 13 recursos clave en
relacin con la empresa competidora.
El paso siguiente consiste en determinar cmo debera ser la situacin
de cada uno de los 13 recursos dados los requerimientos de la
estrategia, de este anlisis surge el concepto de habilidad distintiva
Dada la situacin actual del recurso considerado crtico y la situacin
deseada se detecta una brecha estratgica que debe ser cubierta, de
no ser as la empresa corre el riesgo de perder la viabilidad
econmica.
Se debe tener en cuenta:
1. Los recursos se interrelacionan entre si generando un emergente
sistmico esto significa que se debe tener en cuenta el impacto
sobe la totalidad de cualquier modificacin en uno de ellos
2. Si otro de los recursos puede ser empleado como palanca
adicional de habilidad distintiva, el resultado se potencia.
CADENA DE VALOR
Lo que se debe analizar de la cadena de valor es:
a. La situacin de cada actividad
b. La interaccin de cada actividad con las dems
c. La relacin entre los elementos, su interaccin y la base de
recursos
d. La relacin entre los elementos, su interaccin y las habilidades
distintivas
e. Situacin de costos de cada actividad y el efecto combinado
f. El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado
de productividad total
g. El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la
calidad total
h. La determinacin de fuerzas y debilidades y los programas de
accin tctica necesarios para consolidar unas y superar otras
i. La relacin entre la ventaja competitiva requerida en la funcin
posicionamiento y las actividades de la cadena (cul debe ser la
habilidad distintiva de conversin que sustenta la ventaja
competitiva de posicionamiento)
j. La situacin de cada actividad implica realizar un diagnstico de
como esa actividad se encuentra en cuanto a cada uno de los 13
diferentes tipos de recursos y como se supone que es la
situacin de esa actividad en los competidores
k. La interaccin de cada actividad con las dems tiene que ver con
el emergente sistmico que est siendo logrado, la eficiencia y la
efectividad del total han de depender de esta interaccin
El valor de una unidad de negocio es la capacidad del negocio para
generar una accin de palanca estratgica en el resto del portafolio.
Cuantas ms actividades componen la cadena de valor de una
empresa, mayor es su nivel de integracin vertical, esto es una medida
importante en el anlisis estratgico ya que resulta fundamental
evaluar el nivel relativo de integracin vertical, comparando el nivel
propio con el de los competidores.
El diagrama de la cadena de valor tambin sirve para detectar
fortalezas y debilidades de las unidades de negocios al compararla
con la de los competidores
La diferente configuracin de la cadena de valor de los competidores
individuales sirve para detectar ventajas competitivas y reas de
mejora ya sea en trminos de costos o de diferenciacin.
Con respecto a los costos, se debe considerar que el costo de un
producto final es el resultado de la cadena de actividades que lo
componen, se llama condicionante de costos a los factores que
pueden afectar el costo de un producto final (participacin del
mercado, procedimientos operativos, localizacin, etc)
Se debe tener en cuenta:
a. El costo total de una unidad de negocios ha de ser el resultado
emergente de la interaccin entre los diferentes condicionantes
b. Pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de
valor de una unidad de negocios, pero tambin en la interaccin
 de esa unidad de negocios con las dems unidades de negocios
de la empresa.
POSICIONAMIENTO O COMO TRANSFORMAMOS EL PRODUCTO
EN UN CONCEPTO CON VALOR PARA EL CLIENTE
La estrategia competitiva de un negocio es una configuracin de
decisiones de conversin y decisiones de posicionamiento.
La estrategia es orientada hacia un determinado cliente con el objetivo
de que este, por formar del blanco de mercado seleccionado
(segmentos) elija el producto (marca) que la empresa le est
ofreciendo, para ello la estrategia debe penetrar distintas capas que
encapsulan a ese consumidor y que corresponden a los diferentes
campos exgenos y endgenos que lo constituyen, lo categorizan y lo
distinguen.
Al penetrar esas capas, la estrategia desde el lado de la oferta, se
transforma en una interpretacin o percepcin desde el lado de la
demanda, el problema estratgico consiste en el planteo competitivo
entre percepciones del consumidor y no entre productos tangibles de
las empresas competidoras.
El consumidor constituye una interpretacin del producto y de la
empresa, el conjunto percibido de cada marca est integrada por la
interpretacin que de los atributos percibidos realiza el cliente
conscientemente o no.
Cada marca es un conjunto percibido o una estructura de atributos que
significa algo al consumidor, que dos productos estn diferenciados
entre s solo puede ser entendido como que sus respectivas marcas o
conjuntos percibidos signifiquen cosas diferentes, que en sus
correspondientes estructuras el cliente perciba uno o mas atributos
diferenciadores.
Cada conjunto percibido es contrastado por el cliente no directamente
con las marcas restantes sino con una estructura ideal de atributos.
Esta estructura ideal es una (configuracin simblica) de atributos
esperados que al cliente le significa la expectativa que considera
ptima para satisfacer su Deseo. A esto le llamamos conjunto
esperado (CONES) Es el producto ideal.
Aquel conjunto percibido (marca) que le signifique al consumidor la
configuracin de atributos ms parecida al CONES ha de ser el que
logre ms motivacin por ser elegido.
SIGNIFICADO
Un producto solo adquiere valor en su relacin con las expectativas
del consumidor y en relacin con los productos que compiten con el.
El mercado es el lenguaje en el que los demandantes y los oferentes
hablan a travs de sus productos, un producto puede ser diferenciado
solo si significa algo diferente que el resto, de aqu surge la idea de
VALOR y de esa idea de valor surge la nocin de ventaja competitiva,
el valor ser una funcin de la oposicin de diferencias. Estas
diferencias son lo que llamamos VENTAJAS DIFERENCIALES DE
VALOR, no se busca solo ser mejor, se busca ser diferentes.
Si consideramos a un producto como el satisfactor de una necesidad
han de ser las diferencias percibidas entre el significado y otros
significados (marcas) las que harn relevantes el valor de ese
producto. Este es el criterio de diferenciacin desde el punto de vista
de la demanda.
La competencia no existe entre productos objetivos, sino entre
estructuras de significado de atributos diferenciados, como la
competencia entre productos solo tiene lugar en la mente del que
compra, lo que compite sin solo las percepciones que el tiene.

ESTRUCTURALISMO
La estrategia desde el punto de vista de la oferta, es la estructura de
atributos de un producto, una red de distribucin requerida para
alcanzar al consumidor.
Desde la perspectiva de la demanda, esto es percibido como un
sistema de atributos, que el cliente decodifica. Posicionar es codificar.
Pero el cdigo tiene que ser tal que el consumidor a quien la estrategia
va dirigida pueda obtener el mismo significado que esta intento dar.
 CONJUNTO ESPERADO (CONES)
El CONES es el paquete de atributos esperados por el consumidor, es
una configuracin simblica de como el consumidor imagina que debe
ser la cosa para satisfacer esa necesidad; esta representacin no es
esttica pues los requerimientos y los atributos esperados cambian,
estos cambios son producidos por numerosas influencias que pueden
ser tanto econmicas o tecnolgicas, como sociales, psicologas o
culturales, estas transformaciones con las que causan la modificacin
de la configuracin simblica de la cosa deseada,
Nuestra cosa ser un producto o un servicio, si significa una
alternativa vlida que compatibilice dinmicamente con los
requerimientos que el cliente imagina. Si es posible para siempre aqu
se produce la liga entre la funcin conversin y funcin
posicionamiento. En este punto crtico de contacto es en el que una
habilidad distintiva debe ser traducid en una ventaja diferencial.
La estrategia competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el
consumidor tiene de las cosas, el producto que gana es aquel que
ms se acerca a la imagen que el cliente tiene de como su necesidad
debe ser satisfecha
El producto es la interpretacin no la cosa, por lo tanto, el campo de
batalla donde colisionan las estrategias opuestas se localizan en un
nivel simblico y subjetivo, no es una realidad tangible.

La estrategia de un producto es solo un conjunto de datos que tienen

significado cuando son interpretados en el campo subjetivo del cliente.
Desde el punto de vista de la oferta, la estrategia es solo un sistema
de signos diseados para que el cliente lo interprete, dndole
significado. El problema estratgico es la confrontacin entre
interpretaciones.
EL PROCESO DECISIORIO DEL CONSUMIDOR
Las estrategias de productos que logran penetrar los campos
culturales, sociales y psicolgicos que encapsulan al cliente, se
decodifican como conjuntos percibidos,
El consumidor percibe estos conjuntos, uno por cada producto que
consigue penetrar, y elige entro uno de ellos o les es indiferente.
Requerimientos para determinar el valor de una marca.
1. Conocer el conjunto esperado o la estructura ideal de atributos
(como el consumidor considera que debe ser el producto ideal)
2. Conocer como el cliente interpreta a los conjuntos esperados
competitivos 8conjunto contraste). Solo que puede darse la
diferencia de productos (como el consumidor percibe e interpreta
cada marca que compite y como las comprara con lo que percibe
de la nuestra) de aqu surge el posicionamiento de cada marca,
un error es querer copiar al lder, posicionarse significa
convertirse en una marca alternativa.
Un producto- conjunto percibido. Solo adquiere valor por oposicin
La postura sistmica considera que el consumidor no compara
atributo por atributo, sino que lo que percibe de cada marca es un
emergente sistmico. El consumidor interpreta un conjunto
percibido, una marca, que incluye todos los atributos percibidos en
el producto ampliado.
Con respecto al precio, uno de los atributos percibidos. El
consumidor lo contrasta contra su expectativa de precio. Esta
expectativa es unos de los atributos esperados que forman parte
del conjunto esperado. El precio se integra en la percepcin de
cada marca y el consumidor decodifica una interrelacin de
atributos.
 GRADO DE FOCO
Cada conjunto percibido es un sistema de atributos percibidos y
tiene un determinado significado. El conjunto esperado es el
sistema de atributos esperados.
Grado de foco es la interseccin entre el conjunto esperado y el
conjunto percibido de la marca a, designamos CPA al conjunto
percibido y CONES al conjunto esperado.
Se analizarn 3 campos distintos.
a. Atributos percibidos en la marca (rayado vertical)
b. Atributos esperados por el cliente (rayado horizontal)
c. Atributos esperados por el cliente y que percibe que la marca le
ofrece
Los atributos que no forman parte de esta interseccin y que quedan
rayados verticalmente son atributos que el cliente percibe que la
marca le ofrece, pero no los valora por que no forman parte de su
producto ideal.
Los que quedan rayados horizontalmente y no forman parte de la
interseccin son atributos esperados por el cliente pero que l no
percibe que la marca le da. Si no los percibe, para l no existen, la
realidad objetiva no existe en la mente.
La calidad est en la mente del cliente, es cuando el cliente percibe
que el producto satisface su requerimiento.

1. Atributos esperados del producto y percibidos por la marca A

pero no por la marca B (ventaja competitiva marca A)
2. Atributos que forman parte del foco, son necesarios para
competir, pero no alcanzan para que la marca sea elegida, el
cliente los valora, pero los percibe en las dos marcas
3. Atributos esperados en el producto u percibidos por la marca B
pero no por la marca A (ventaja competitiva marca B)
4. Son atributos esperados en el producto ideal pero no son
percibidos por ninguna de las dos marcas, puede ser que las
marcas lo tengan, pero si el cliente no los percibe, no existen
5. Atributos de la marca A pero no son valorados
6. Atributos de la marca B pero no son valorados
7. Atributos percibidos por las dos marcas, pero no son valorados

Lo primero que nos debemos preguntar al tratar de descubrir la

fuerza competitiva de una marca, es cul es la cantidad de
atributos tipo 1, sus ventajas competitivas y su pero relativo en
relacin con los atributos tipo 3. Estas son las ventajas
competitivas de las otras marcas. Si la marca no cuenta con los
atributos tipo 1, no tiene por qu ser elegida, ya que no tiene
ventaja competitiva alguna.
El ndice de dominancia de una marca es expresado como el
valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa
marca versus las ventajas competitivas de las dems.
La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas
competitivas sean ms valoradas por el cliente.

AMPLIACIN A MAS DE UN CONSUMIDOR

Se pueden agrupar los distintos consumidores en las a las

semejanzas de sus conjuntos esperados ante la misma
necesidad, este conjunto es lo que se llama conjunto de
mercado
Que haya diferentes segmentos de mercado significa que los
distintos consumidores presentan conjuntos esperados que
pueden ser considerados significativamente diferentes.
El valor es resultado de la interaccin entre los atributos
percibidos. Esto quiere decir que el valor es un emergente
sistmico.
El resultado es la deteccin de segmentos de mercado definidos
es base a las configuraciones es esperadas, y no en base a
variables descriptivas tales como la edad, el sexo, el nivel
socioeconmico, que nada indica sobre las expectativas de cada
consumidor o cada segmento.
MATRIZ DE LIDERAZGO

De la matriz de liderazgo pueden ser categorizadas 6 tipologas

competitivas para el anlisis de cada marca.
1.Liderazgo real: Implica alto grado de foco y alto ndice de
dominancia. Significa que la marca se ha alejado de la presin
competitiva que la distancia del resto.

2.Fuerte seguidor: Alto grado de foco con respecto a los atributos

esperados por el consumidor, pero el ndice de dominancia es
negativo, lo que indica que otra marca dispone de ventajas
competitivas ms valoradas que las de esa marca. En este caso
es probable que una innovacin en los atributos pueda ser
percibida, y que est incluida en el conjunto esperado, produzca
una importante mejora en la competitividad.
3.Mee too: Si no existe ningn lder real lo ms probable es que
todos los competidores que caen en este cuadrante compitan
con productos mee-too es decir productos casi idnticos. El
producto es bueno, ya que el grado de foco es alto (su calidad
con respecto a los requerimientos del cliente) pero no dispone de
ventaja competitiva.

4.Diferenciado pero malo: Alto ndice de dominancia, pero bajo

grado de foco, significa que la marca esta diferenciada, pero con
bajos ndices de satisfaccin del consumidor. En la medida que
no exista un lder real, esta marca puede estar dominando el
mercado.

5.Liderazgo precario: En el caso anterior hemos visto que el

producto es diferenciado pero malo. Si no existen productos
mejores, ya sea un lder real y fuertes seguidores, o, aunque
sea, productos Mee-too de buena calidad, un producto
diferenciado pero malo puede estar liderando el mercado.
Cualquier otra marca que consiga innovar incorporando, aunque
sea un atributo valorado, puede eliminarla.

6.Rezagado absoluto: Bajo grado de foco e ndice de dominancia

negativo. Indica la situacin de un producto totalmente fuera de
la carrera competitiva de este mercado.

La localizacin de la marca en esta matriz de liderazgo indica

una tipologa competitiva que debe estar fuertemente
correlacionada con el desempeo de esa marca en trminos de
volumen de ventas y participacin de mercado. Para ello es
necesario destacar que la matriz est referida solo a una
representacin optima (segmento) de todas las que constituyan
el mercado. Habr que repetir este anlisis para cada segmento,
con lo cual la misma marca puede caer en diferentes cuadrantes
segn el segmento considerado.

DINAMICA COMPETITIVA
La situacin competitiva de un producto puede ser modificada.
Esto en general sucede dependiendo de la capacidad de
maniobra o de la flexibilidad con que la empresa cuenta, tanto en
la funcin de conversin como en la funcin de posicionamiento.
La competitividad es el resultado del grado de foco que el
producto ha logrado en relacin con los requerimientos del
mercado, y tambin de la dominancia que la marca esta
obteniendo en trminos de ventaja competitiva versus los
competidores.

Los productos que disponen tanto de alta competitividad como

de alta capacidad de maniobra o flexibilidad son aquellos que
son lderes y que podrn seguir innovadoramente consolidando
su liderazgo en el tiempo.
Los del cuadrante opuesto, aquellos de baja competitividad y
baja capacidad de maniobra, se encuentran en situacin de
trampa estratgica
En los dos otros casos se muestra la posibilidad de que la
postura estratgica sea creciente o decreciente, dependiendo de
cul es el nivel respectivo de competitividad y de capacidad de
maniobra.

LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

La comprensin de cul es nuestra clase genrica nos ayuda a
definir quines son nuestros competidores directos y que otros
productos, de tras clases genricas interceptan nuestro
mercado con productos sustitutos. El grado de sustitucin que se
presentan en un determinado mercado es otra variable,
fundamental para el anlisis estratgico.
Usando este criterio se pueden ubicar a los competidores en 2
clases: directos o indirectos.
LA SINERGIA ENTRE PRODUCTOS
El concepto de sinergia de posicionamiento se da cuando un
producto es percibido por el consumidor con mayor valor por ser
asociado favorablemente con otro
La sinergia es el resultado sistmico positivo de la asociacin
entre imgenes de productos. Pero, sin embargo, la
contrapartida de una fuerte asociacin es un incremento del
riesgo. Un desempeo bajo de un producto puede afectar el
resto,
ENVERGADURA Y TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

La tasa de crecimiento del mercado es meramente un promedio

de todas las variaciones de los diferentes segmentos dentro de
un mercado especifico. Consecuentemente, necesitamos otras
variables para determinar el comportamiento de los segmentos
que constituyeb el mercado. Tamao de mercado y tasa de
crecimiento del mercado son variables que deben ser
complementadas por otras dos nuevas: fragmentacin y
Concentracin.

FRAGMENTACIN Y CONCENTRACIN.
En todo momento la demanda puede tener una determinada
particin en segmentos.
Una empresa puede introducir una innovacin que interese a un
gran nmero de clientes que previamente no esperaban el
beneficio ofrecido por esa innovacin. Una demanda
previamente fragmentada puede, por lo tanto, concentrarse
sbitamente en torno a ese nuevo beneficio, dejando a las
dems empresas en desventaja competitiva.
Pero despus de comprobar el resultado positivo de esta
innovacin, otras empresas incorporan este cambio. Esto
neutralizara la ventaja competitiva que la marca innovadora ha
obtenido, creando una nueva fragmentacin del mercado, quizs
en segmentos originales o diferentes.
Este proceso evolutivo en el mercado puede ser segn el tiempo
que involucre, muy estable o muy variable. Depende de si los
segmentos que configuran la demanda se fragmentan o
concentran con alta o baja frecuencia.
Esta medida del estado transitorio de la ventaja competitiva es
un signo de la efervescencia de innovacin en ese mercado. Los
paquetes de atributos esperados de los diferentes segmentos se
encuentran en constante transformacin. Como consecuencia de
la alta inestabilidad, las empresas competitivas requieren un
esfuerzo permanente de anticipacin y adaptacin, de
conversin y de posicionamiento.

MATRIZ DE POSICIONAMIENTO (MAPOS)

El primer paso de anlisis estratgico se basa en la matriz de
posicionamiento, en la que las columnas representan
posibilidades de posicionamiento en distintos segmentos de
mercado y las filas representan distintas posibilidades de
conversin en la diferenciacin del producto. El posicionamiento
es realizado detectando conjuntos esperados y la conversin es
realizada configurando paquetes de atributos.
POSICIONAMIENTO
Los competidores A y B son competidores directos.
Los competidores C y D son competidores indirectos y estn operando
en el mercado con productos sustitutos.
Para la compaa A cada fila es una particular conversin de recursos
de la que puede obtener una ventaja competitiva. En este punto es
importante destacar la utilidad del anlisis de la cadena de valor
agregado. Por lo tanto, es conveniente tomar en consideracin todas
las posibles variedades de las que se puede disponer. Estas
diferenciaciones serian todas las combinaciones de las que se puede
disponer. Estas diferenciaciones serian todas las combinaciones de
recursos diferentes que se podran configurar y que representen un
paquete de beneficios diferentes para el cliente.
Se debe mostrar todas las posibilidades de diferenciacin de las que
se disponga, todas aquellas que supongamos que pueden ser
generadas por los competidores directos e indirectos. De esta manera,
esta matriz es un mapa de la competencia real y potencial
Tanto las diferenciaciones reales como las potenciales y tanto las de
nuestra empresa y las de los competidores directos e indirectos son
combinaciones de recursos, esto es el resultado de la funcin de
conversin.
El anlisis competitivo consiste en aplicar los conceptos del grado de
foco.
Cada casillero de la matriz indica un determinado grado de foco entre
el conjunto percibido de una marca y el conjunto esperado. El nmero
de columnas depende del nmero de diferentes CONES. El nmero de
filas depende del nmero de diferentes configuraciones de producto
que puedan ser armadas para satisfacer, por lo menos, la demanda de
un segmento.
Al comprar en cada columna el grado de foco de la marca A con la de
los dems competidores, se puede analizar si domina o es dominado.
El paso siguiente consiste en evaluar el volumen estimado de ventas
en cada casillero, este ha de depender del grado de foco y la
dominancia que ha logrado esa marca en el segmento y de dos
variables ms: la cantidad de cliente o consumidores que forman parte
del segmento y su tasa de consumo.
Una vez estimado el volumen de ventas potenciales de cada casillero,
ese volumen podra ser comparado con su costo, as obtendramos
para cada casillero su beneficio o margen que estimamos conseguir.
Al relacionar ese beneficio con la inversin total fija necesaria
podemos obtener la tasa de retorno sobre la inversin que esperamos
de cada relacin entre conversin y posicionamiento
Todo lo que trata la matriz de posicionamiento es el resultado del cruce
entre los distintos segmentos del mercado que se consigan detectar y
las distintas diferenciaciones de producto que puedan ser generadas,
ya sea en forma real o potencial. De estos cruces surgen grados de
foco, grados de dominancia, estimaciones de ingresos de beneficios y
tasas de rentabilidad. El problema consiste en encontrar el acople
entre posicionamiento y conversin que maximice los resultados.
En el caso que existieran los recursos suficientes para elegir ms de
una alternativa de negocios, este anlisis permite priorizar los distintos
cruces y poder as decidir un negocio mltiple.
Esta estrategia de multiposicionamiento, con o sin multimarcas, es
conveniente cuando la creacin de valor econmico se incrementa y
cuando existen efectos sistmicos entre los distintos negocios, donde
cada uno de ellos beneficia a los dems.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES

NOCION DE COMPETENCIA
Satisfacer al consumidor no es suficiente, es necesario satisfacerlo
mejor que la competencia.
Un competidor lo ser de otro si el consumidor estima que sus
productos ofrecen los mismos atributos especficos, satisfacen el
mismo beneficio bsico o incluso, si compiten por el mismo
presupuesto.
Niveles en la definicin de la competencia
En la definicin de la competencia desde la perspectiva del
consumidor pueden establecerse 4 niveles.
1. Competencia en forma de producto
2. Competencia en la categora de producto
3. Competencia genrica
4. Competencia a nivel de presupuesto
El producto es un conjunto de atributos sobre los que se puede
cuantificar su grado de presencia o ausencia y que son estos los que
marcan las similitudes o diferencias entre s.
El nivel ms estrecho de anlisis de la competencia que una empresa
puede adoptar es el de la competencia en forma de producto ya que
agrupa a todas aquellas marcas dotadas con los mismos atributos y
con niveles similares de cada uno de ellos, en consecuencia, se trata
de marcas dirigidas al mismo segmento de mercado. Dadas las
similitudes entre los competidores, en este nivel es en donde se
genera la competencia ms severa.
En la definicin del segundo nivel se competencia se agrupan todos
aquellos productos y marcas con similares atributos, pero con
diferentes grados de presencia de los mismos, lo que se ha
denominado la competencia en la categora de producto
El tercer nivel, ya propio de los anlisis a medio y largo plazo, se
enfoca sobre las categoras de productos sustituibles. Denominado
competencia genrica incluye todos aquellos productos y marcas que
resuelven las mismas necesidades bsicas del consumidor, esta
perspectiva es esencial cuando la direccin desea prevenir las
amenazas del entorno, a la vez que aprovechan las oportunidades que
se les ofrecen. La competencia genrica se define ms all de la
empresa, tomando como principal referencia los beneficios aportados
al consumidor.
Tambin cabe definir la rivalidad en el mercado en funcin de la lucha
que se establece por el presupuesto, esto es, considerar como
competidores a todos aquellos productos o servicios que pugnan por
el mismo presupuesto del consumidor, la competencia a nivel de
presupuesto constituye el cuarto nivel de anlisis.

Es importante hacer notar que no existe un nivel ptimo de anlisis,

son los objetivos de la empresa y el horizonte temporal de las
decisiones los elementos que determinan la mayor o menos
adecuacin de uno u otro nivel
La terminologa tradicional desde la perspectiva de la empresa
consiste en graduar la competencia en una sucesin que va desde
1. Los competidores que persiguen las mismas estrategias o grupo
estratgico
2. Los competidores en la industria
 3. Los oferentes de productos sustitutos
4. Los competidores potenciales
COMPETENCIA ACTUAL Y COMPETENCIA POTENCIAL DESDE LA
OPTICA DEL CONSUMIDOR
El grado de lucha competitiva en un mercado depende del papel
ejercido por 5 fuerzas
1. Grado de rivalidad entre los competidores actuales
2. La amenaza de los productos sustitutos
3. La entrada de nuevos competidores
4. El poder de negociacin con los proveedores
5. Poder de negociacin con los clientes
Competencia Actual
Desde la perspectiva del consumidor se incluye este grupo de
oferentes que operan en la misma industria, pero tambin aquellos
fabricantes que comercializan productos sustitutos.
Competidores potenciales
Debe ser considerada las amenazas de entrada de nuevos
competidores. Tres causas aglutinan las razones de la entrada de una
empresa en un nuevo mercado.
1. Que se trate de un mercado con unas elevadas tasas de
crecimiento y de rentabilidad actuales o futuras
2. Que se est viviendo un proceso de liberalizacin econmica o
desregularizacin de los mercados y existan barreras de entrada
bajas.
Que empresas hasta entonces ajenas a ese mercado, se embarquen
en un proceso de diversificacin
Entre los candidatos a competidores potenciales podemos encontrar
empresas comprometidas es:
a. La expansin de su mercado tradicional (que operan en otras
regiones geogrficas)
b. Expansin en producto
c. Integracin hacia atrs (clientes)
d. Integracin hacia adelante (proveedores)
DETERMINANTES DEL GRADO DE RIVALIDAD COMPETITIVA
Variables que la empresa debe estimar para proceder al diagnstico
de la rivalidad del mercado y del sentido de su influencia en la
intensidad competitiva.
1. La estructura del mercado
La existencia de un considerable exceso de capacidad es
un signo del potencial de rivalidad entre las empresas
Se espera que el nivel de rivalidad entre competidores
vari en sentido inverso al crecimiento del mercado
Cuanto ms similares los competidores ms elevada es la
competencia
2. La estructura de costes de los competidores
En los mercados con altos costes de entrada y de salida la
rivalidad ser ms elevada
El mercado con economa de escala es un buen candidato
a ser un mercado competitivo
La sinergia entre los distintos sectores de la empresa
incrementa la rentabilidad en consecuencia el atractivo de
mercado es mayor
3. La estructura de preferencia de los consumidores
Una elevada demanda lleva a un gran nmero de
productos y empresas en consecuencia ser baja la
concentracin y por extensin la rivalidad
Un mercado altamente segmentado no puede ofrecer un
gran potencial de rentabilidad en cada uno de los
segmentos, en consecuencia, ser baja la rivalidad por
competir en cada segmento
Si un mercado an no se ha creado altas barreras de
imagen o de marca mediante el marketing es que la
rivalidad de ese mercado no es aun elevada
4. El nmero de competidores y el grado de diferenciacin de los
productos
En competencia perfectas el grado de rivalidad es elevado
por el elevado nmero de competidores, la ausencia de
diferenciacin y la total sustentabilidad de productos
 El oligopolio diferenciado es una situacin similar a la
anterior salvo que los productos tienen cualidades
distintivas para los compradores, en consecuencia, se
reduce notablemente el grado de rivalidad
La competencia monopolstica o imperfecta los
competidores son numerosos y los productos estn
diferenciados, lo que equilibra las fuerzas del mercado
En monopolio, el mercado est dominado por un nico
fabricante, generalmente por un tiempo limitado, la
empresa mantiene un poder de mercado elevado
amenazado por los nuevos competidores que llegaran
atrados por el potencial de crecimiento

Mtodos de identificacin de los competidores

Competidores desde la ptica de la empresa:
Clasificacin estndar en funcin del sector industrial
La forma ms simple y convencional de identificar a los competidores
es acudir a las clasificaciones oficiales, esta forma de clasificacin
est basada en las similitudes fsicas de los productos.
Es preciso sealar que, confiando exclusivamente en este
procedimiento de identificacin, se subestima la competencia genrica
y se minimiza las implicaciones del reparto del presupuesto en la
eleccin de compra.
Anlisis de grupos estratgicos:
La estabilidad del grupo estratgico se mantiene gracias a la
existencia de barreras a la movilidad, que vienen configuradas por el
conjunto de circunstancias por las que una empresa situada en un
especifico grupo estratgico no puede cambiar de grupo sin incurrir en
un alto coste de cambio
La determinacin de los diferentes grupos estratgicos pasa por la
identificacin de las caractersticas especficas de las estrategias de la
empresa de cada grupo, as como de las distintivas de cada grupo.
Las actuaciones en poltica de precios, calidad, diversidad del
producto, son algunas variables. El concepto de grupo estratgico
es til para realizar un adecuado anlisis de los competidores por
diversas razones.
1. Por una cuestin operativa: resulta ms fcil analizar a los
competidores en grupo
2. El ejercicio de identificacin de estrategias que se sigue en una
industria proporciona reflexiones varias sobre el entorno
competitivo. La determinacin de los competidores por este
procedimiento permite simultneamente la identificacin de los
principales competidores
3. Es muy probable que las empresas pertenecientes a un grupo
estratgico reaccionen de forma similar entre las oportunidades
de la industria
COMPETIDORES DESDE LA OPTICA DEL CONSUMIDOR
Mtodos basados en los juicios de la direccin
Matriz de crecimiento de Ansoff

Se sita en el grupo A aquellos competidores que representan la

rivalidad entre productos bsicamente parecidos y que persiguen
similares marcados (competidores en forma de producto)
En el grupo B se encuentran los competidores potenciales que ya
tienen un contacto con nuestros consumidores, no ofrecen los mismos
productos, pero amenazan con entrar en nuestro mercado basndose
en una estrategia de diversificacin apoyada en la sinergia procedente
del conocimiento de los consumidores.
En el grupo C se sitan los competidores que venden similares
productos a otros productos-mercado. No operan en el mismo
producto-mercado que la empresa, pero si formaran parte de su
mercado de referencia
En el grupo D agrupa al conjunto de competidores potenciales
sospechosos de intentar entrar en nuestro mercado aun cuando
vendan diferentes productos a diferentes clientes.
Los grupos A-C forman el conjunto de los competidores actuales ya
que operan en el mismo producto-mercado y porque forman parte del
mismo mercado de referencia.
Los grupos B-D son competidores potenciales

Mtodos basados en las evaluaciones del consumidor

Informacin sobre el comportamiento de compra.
Una fuente de datos clave sobre las compras realizadas en lo que a
los bienes de consumo se refiere son los paneles de compradores y
ms recientemente la informacin suministrada por escner
La probabilidad de cambio de marcas ha sido propuesta como una
medida de las similitudes percibidas entre los consumidores y por
tanto del grado de sustitucin entre las marcas. As una alta
probabilidad de cambio entre marcas indicara un alto grado de
competencia y las empresas que las comercializan se identificaran
como competidores directos.
Juicios sobre los comportamientos de uso
El anlisis de similitudes consiste en preguntar a los consumidores por
las semejanzas entre un conjunto de marcas, con el objeto de crear un
espacio bidimensional o multidimensional una representacin
geomtrica o mapa perceptual. Las marcas o productos son
representados por puntos en el citado espacio, las dimensiones, por
su parte, resumen los atributos que los consumidores utilizan para
hacer los juicios de similitudes. Los elementos situados prximos en
un mapa perceptual sin juzgados como similares y, por tanto, forman
un mercado bien definido de productos sustituibles. Si el objeto del
anlisis es la marca, solo se podrn definir niveles de competencia
basados en las formas o categoras de productos. Sin embargo, si se
utilizan formas de producto en el anlisis podrn ser identificadas las
competencias genricas.
La tcnica conocida como eliminacin de productos se apoya para la
identificacin de los competidores en las reacciones de los
consumidores a la no disponibilidad del producto.
La tcnica de sustitucin en el uso estima el grado de rivalidad entre
productos a travs de juicios de similitud en su contexto de uso.
En primer lugar, un grupo de consumidores identifica una lista de
situaciones de uso o aplicacin. Para cada contexto de uso se pedir
que nombren todos los productos apropiados, luego con cada
producto identificado se hallar el contexto de uso ms adecuado, lo
que permitir que la lista sea ms compleja. A otro grupo de
encuestados se les requerir que juzguen cuan apropiado es cada
producto con respecto a cada contexto de uso.
SELECCIN DEL NIVEL DE COMPETENCIA PARA LA
IENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES
A la hora de delimitar que competidores van a ser objeto de
investigacin se har hincapi en dos de ellos.
1. El horizonte temporal de la estrategia de marketing
2. La tasa de cambio en la tecnologa del producto
Si en el estudio se contemplan las operaciones del prximo ao, la
competencia debe definirse basndose en la forma de producto y solo
secundariamente utilizando otros niveles.
Las marcas que compiten entre s en el da a da responden al
concepto de forma de producto o alguna subcategora, para estas
marcas el director de producto debe tener un correcto conocimiento
sobre los consumidores, los competidores y el efecto de los cambios
del entorno. La atencin ocasional a competidores en la categora de
producto o producto genrico debe sustentarse en la fundada
sospecha de un ataque probable a la forma de producto.
Finalmente, si la acelerada tasa de cambio tecnolgico es la
circunstancia domnate, la competencia se concebir lo ms
ampliamente posible.
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES
Un sistema de vigilancia de la competencia se debe construir
alrededor de dos grandes cuestiones que han de guiar la recogida de
informacin
1. Cules son los principales objetivos de la competencia
2. Cules son los recursos, capacidades y las estrategias utilizadas
actualmente para alcanzar dichos objetivos
El esquema para el anlisis de la competencia comienza con la
descripcin de las fuentes de informacin disponibles- input, clave del
modelo. Seguidamente ver como esa informacin sobre los
competidores se puede responder a cada uno de los interrogantes que
se plantean sobre sus objetivos, estrategias, recursos y capacidades.
Las respuestas a los interrogantes debern aportar la informacin de
base que permita predecir las estrategias futuras con cierta fiabilidad.
FUENTES DE INFORMACIN
El anlisis de competencia debe iniciarse por el repaso de las fuentes
secundarias de informacin u otras informaciones ya elaboradas. Por
su propia naturaleza son menos costosas, ms fciles de obtener y a
menudo cubren las cuestiones bsicas que se precisan conocer.
1. Fuentes internas o datos precedentes de anteriores planes de
marketing, estudios especiales o la informacin continua que se
genera de la empresa
2. La prensa local para competidores claves que fabrican en un
determinado territorio
3. Los informes anuales que son de publicacin obligatoria

Adems de las fuentes de informacin secundaria citadas, ante un

problema especifico, la empresa cuenta con la alternativa de disear
un proceso de recogida de informacin ad hoc: distribuidores,
consumidores, fuerza de ventas, proveedores
El anlisis de los competidores ser diferente segn el tipo de
producto.

Evaluacin de los objetivos de los competidores

A partir del conocimiento de los objetivos y prioridades de los
competidores se puede enjuiciar la posibilidad de que modifiquen sus
estrategias o de que reaccionen de una u otra manera ante cambios
en la situacin del mercado. Tal conocimiento sirve doblemente de
gua, por que indica los mercados en los que la empresa intenta
desarrollar, aquellos en los que cabe esperar las mayores iniciativas y
Segundo, porque permite intuir la intensidad de la actividad
competidor.

Aunque los objetivos pueden ser mltiples, tres se destacan sobre

todos ellos.
1. Una intencin de crecimiento, implica un incremento de la cuota
de mercado para alcanzar tal logro, usualmente las condiciones
relativas al beneficio son secundarias. Cuando un competidor
persigue la mejora de su posicin de mercado a expensas de los
beneficios a corto plazo, podemos estar ante la siguiente
circunstancia: un recorte en los precios, un aumento en los
gastos de publicidad, un aumento en la actividad promocional.
2. Si se apuesta por el mantenimiento o consolidacin, las seales
externas que se emiten no son muy claras.
3. La persecucin de un objetivo de recoleccin o cosecha se
plasma en una situacin donde el beneficio tiene una mayor
importancia relativa que la cuita de mercado. El competidor que
busca la recoleccin de beneficios a corto plazo actuar de
forma opuesta al que busca el crecimiento, el incremento o
mantenimiento del precio en circunstancias de dbil demanda.
Adems del objetivo perseguido, hay tres consideraciones
relevantes en las que merece la pena detenerse
 1. Cuando se trata de un competidor dependiente de una empresa
matriz extranjera, estos reciben suficiente ayuda como para no
preocuparse por las prdidas a corto plazo si finalmente logra
conseguir una posicin slida en el mercado
2. En el caso de competidores de propiedad familiar, cabe una
preocupacin prioritaria por los beneficios a largo plazo
3. Al estudiar empresas diversificadas es ms difcil ya que tiene
una mayor variedad de opciones estratgicas.
Anlisis de los recursos, capacidades y estrategias de los
competidores
Es crucial evaluar el grado de entrega de los competidores, esto
requiere ir mas all de la situacin actual y de los objetivos
perseguidos para evaluar la intensidad con la cual la empresa se
desempea en su propsito.
Para evaluar el grado de compromiso con la que un competidor actual
se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Es relevante le producto para la empresa en trminos de
ventas, beneficios y nmero de empleados? La respuesta
explica porque el ataque de una empresa en el corazn de su
mercado provoca reacciones violentas, mientras que una
estrategia contra sus mercados secundarios es ms probable
que no sea combatida.
2. Como de visible es el grado de compromiso con su mercado?
Para las compaas es difcil reconocer que se han equivocado
tras haber hecho pblico su compromiso con el producto
3. Es agresivo el equipo de direccin? Conviene tratar de
determinar la personalidad de los directivos claves,
particularmente su capacidad de persistencia
Evaluacin competitiva comprada o benchmarking
Cabe la posibilidad de analizar otras empresas para detectar sus
puntos fuertes y beneficiarse de ellos tratando de incorporarlos a la
propia empresa, esta especie de imitaciones de lo mejor de los
competidores se conoce como evaluacin competitiva comparada o
benchmarking,

La comparacin se establece no solo con los mejores competidores,

sino con cualquier reconocido lder del mercado que pueda aportar
algo a la gestin de la empresa.
Estudiando a los competidores se puede encontrar el modo de
eliminar o reducir la ventaja competitiva que tienen sobre nuestra
empresa, aproximndonos a los lderes del mercado cabe obtener una
forma de operar ms eficiente, aunque sean actividades radicalmente
diferentes, el objetivo final de la empresa es conseguir la excepcia.