TRABAJO DE GERENCIA HACIA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 1

Apyese en una empresa de productos de consumo masivo, ejemplo

Supermaxi o alguna que pueda investigar, y describa su dominio
organizacional; luego, mediante un cuadro sinptico o esquema de su
creatividad, explique los tipos de fuerzas que operan en sus ambientes general
y especfico que de alguna manera afectan el cumplimiento de sus actividades;
posteriormente, sugiera estrategias impulsoras del cambio para garantizar el
desarrollo eficiente de la organizacin.

Empresa:

Ferrisariato (Parte de Corporacin El Rosado)

Dominio organizacional:

Ferrisariato es la cadena de Home Center ms grande del pas, ofrece una

gran variedad de artculos a menor precio, sus clientes cuentan con la asesora
de expertos en cada rea.

Ferrisariato es franquiciatario y distribuidor exclusivo de Ace Hardware, adems

posee marcas propias como Tekno, Briko y Ferrisariato. Ferrisariato tiene un
departamento de ventas al por mayor y distribuye importantes marcas.
 omo el nivel de la demanda. Las organizaciones intentan fabricar sus productos con el menor coste posible
dores que se ajusten a las tendencias actuales.
omo los nuevos equipos para el proceso de la informacin infuyen en las operaciones de las organizacione
as que nos proveen los productos que vamos a comercializar.
gobiernos como la presin de los ecologistas afectan a las organizaciones.
ta las ofertas que dan la competencia y las ventajas competitivas en las que destacamos.
mo la edad, la educacin, las normas, los valores, costumbres o la forma de vida de una poblacin confor
idad de los productos que se ofrecen para que satisfagan las necesidades de los clientes.
organizacin para obtener recursos.
directamente la capacidad de una
Existen fuerzas que afectan pueden ser:
asegurar recursos. organizaciones, estas fuerzas
la capacidad de la organizacin en afectan la capacidad de todas las
organizacin que pueden afectar a ambiente especfico y que
interesadas externas a la Son fuerzas que conforman el
Son las fuerzas de las partes
AMBIENTE ESPECIFICO AMBIEENTE GENERAL
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
s jurdicamente independientes que deciden juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad.
onas jurdicamente independientes que deciden juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad.
s recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo este tipo de estrategia es hoy en da una de las ms
ADQUISICIONES
FUSIONES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS
ra las
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claro o ms empresas
ejemplo es cuando esta
las empresas
estrategiaseest regulada
ponen de acuerdo ley por
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cobrar se convierte
un monto por encima una
en de lobuen
nor
TERCEROS EMPRESARIALES
VINCULACIN PARA COALICIONES
MECANISMOS DE CONSPIRACION Y
ESTRATEGIAS
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 2

1. Enumere las distintas formas en las cuales la empresa Ford ha

intentado, a lo largo del tiempo, administrar su ambiente.

2. Cmo ha cambiado esta empresa los mtodos para administrar su

ambiente?

1. Enumere las distintas formas en las cuales la empresa Ford ha

intentado, a lo largo del tiempo, administrar su ambiente.
La estructura de Ford a travs de los tiempos presenta cambios fuertemente
generados por el ambiente y la bsqueda del xito constante por parte de su
fundador Henry Ford.
El primer modelo que tuvo Ford era una estructura de ensamblaje, en la
que las piezas se obtenan de distintos proveedores. Las partes deban
ser normalizadas para poder obtener el producto final que era el
vehculo. El principal problema con esta estructura era el control de
calidad y compatibilidad entre las piezas de distintos proveedores.

En 1920, debido a que era difcil mantener el mismo estndar para todas
las partes de los distintos proveedores y a fin de asegurarse el
abastecimiento necesario para sus vehculos, Ford decidi verticalizar su
produccin. Compra las empresas de algunos de sus proveedores y una
 mina de hierro, logrando de este modo estar a cargo de la elaboracin
total del automvil desde la materia prima al producto final, de esta
manera dejo de ser un simple ensamblador a un fabricante de
automviles.

Ford advierte de que resulta ms eficiente volver a depender de algunos

de sus proveedores, pasando a un modelo hbrido desde la dcada de
1950 en el que utiliza contratos a largo plazo con algunos de sus
proveedores, adems utiliza su podero econmico para obtener precios
ms favorables. Con esto mantiene la produccin de sus proveedores
sin incurrir en los gastos de mantenimientos

Para 1980, los tres grandes del negocio automotor de Estados Unidos
(GM, Chrysler y Ford) fortalecen su situacin mutuamente trabajando en
conjunto para potenciar sus respectivas empresas. Llegando a un
estado estable donde General Motors era quien defina los precios y
entre los tres grandes competan solo en caractersticas y calidad.
 Pero a finales de la dcada del 80 entran en el mercado las empresas
Japonesas, traen con ellas un modelo en que el estado favorece la
cooperacin entre empresas y este modelo demuestra ser mejor que el
modelo Estadounidense. Por lo cual Ford es la primera de las tres
grandes en optar por migrar al sistema japons. Deja de controlar
exclusivamente la produccin de automotores para dedicarse al control
del mercado de los mismos para convertirse en la insuperable empresa
automotriz que conocemos hoy en da

2. Cmo ha cambiado esta empresa los mtodos para

administrar su ambiente?

Desde mi punto de vista creo que la organizacin si ha seleccionado los

mecanismos ms apropiados, ya que esta vinculacin beneficia a todas las
compaas particularmente a Ford, ya que es vital para el xito actual en el
mercado global del automvil, como podemos darnos cuenta Ford implemento
la tcnica del Keiretsu la que no solo genera beneficios para Ford sino que
hacen generar beneficios a sus proveedores y al final de la cadena un usuario
satisfecho. Esta vinculacin es muy favorable para la organizacin ya que
compr una participacin minoritaria en CummingsU.S., que produce motores,
en Excl Industries, que produce ventanas y en Decoma International que
produce partes de carrocera y llantas lo cual permite ejercer un fuerte control
sobre los precios que los proveedores cobran, lo cual permite que trabajen
juntos para mejorar la calidad y confiablidad de sus productos.
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 3

Los gerentes deben evaluar continuamente el cambio y diseo de las

organizaciones, por ejemplo cmo dividir el trabajo entre su personal a travs
de los diferentes departamentos que conforman su estructura. Estudie la
Figura 4.1, Desafo de diseo, Diferenciacin en B.A.R. and Grille y analice el
papel de cada una de las funciones o divisiones en que incurri este negocio
para elevar su competitividad y adems explique por qu ocurri la
diferenciacin. Es importante que distinga entre diferenciacin vertical y
horizontal

Primero tenemos que analizar cada una de las etapas en las que se desarrolla
el rediseo organizacional de este restaurante:

Bob y Amanda, los dueos, cocinan y atienden las mesas cuando se

necesita. Le dan trabajo a un camarero ms.
Bob y Amanda trabajan en la cocina tiempo completo. Contratan
camareros, ayudantes de camarero y personal de cocina.
Incapaces de administrar la cocina y el comedor, dividen las tareas en
dos funciones, cocina y comedor, y se especializan. Bob administra la
cocina y Amanda el comedor. Tambin aaden ms personal.
El negocio contina prosperando. Bob y Amanda crean nuevas tareas y
funciones y contratan personas para administrar las funciones.
Los Richards ven nuevas oportunidades de aplicar sus competencias
bsicas en nuevas empresas del mismo giro. Inauguran nuevos
restaurantes, supeditan las funciones de apoyo como compra y
marketing a su control directo y contratan gerentes de turno para
administrar la cocina y el comedor en cada restaurante.

El papel de cada funcin o divisin que tuvo que determinar Bob y Amanda
son:
Funciones de apoyo.- Funciones que facilitan el control de la
organizacin en sus relaciones con su ambiente y sus partes
interesadas. Bob y Amanda Richards contrataron a un gerente para que
supervisara las compras de los tres restaurantes y a un contador para
que llevara los libros.

Funciones de produccin.- Funciones que administran y mejoran la

eficiencia de los procesos de conversin de una organizacin para crear
ms valor.

Funciones de mantenimiento.- Funciones que permiten que se

mantenga la operacin de los departamentos de una organizacin. Las
funciones de mantenimiento incluyen personal, ingeniera, servicios de
intendencia, que en resumen es mantener el ambiente de trabajo seguro
 y saludable; condiciones que son muy importantes para un restaurante
como B.A.R. and Grille.
Funciones adaptativas.- Funciones que permiten que una organizacin
se adapte a los cambios del ambiente. En B.A.R. and Grille, desarrollar
nuevas opciones de men para mantenerse al ritmo de los cambiantes
gustos de los clientes es una actividad de adaptacin importante.

Funciones administrativas.- Funciones que facilitan el control y la

coordinacin de las actividades dentro de los departamentos y entre
ellos los altos directivos son responsables de la formulacin de la
estrategia y de las polticas de la organizacin (Bob y Amanda), los
gerentes medios son responsables de administrar los recursos de la
organizacin (gerentes de restaurantes) y los gerentes de niveles
inferiores supervisan y dirigen las actividades de la fuerza de trabajo
(Supervisores de cocina).

Al principio en B.A.R. and Grille, la diferenciacin fue mnima. Los dueos, con
ayuda de otra persona, hacan todo el trabajo. Pero con el inesperado xito
lleg la necesidad de diferenciar las actividades en papeles y funciones
organizacionales separadas, con Bob administrando la cocina y Amanda el
comedor. A medida que el restaurante continu creciendo, Bob y Amanda se
enfrentaron con la necesidad de desarrollar habilidades y capacidades en las
cinco reas funcionales. En conjunto, las cinco funciones constituyeron el
B.A.R. and Grille y le dieron la capacidad de crear valor. En resumen, crearon
una competencia bsica que dio a su restaurante una ventaja competitiva sobre
otros. Por su parte, esta ventaja competitiva les dio acceso a los recursos que
les permitieron expandirse al abrir nuevos restaurantes.
Si es bastante importante que se diferencie vertical y horizontalmente dentro de
la organizacin por que la diferenciacin vertical es la manera en que una
organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea relaciones de rendicin de
informes para vincular los papeles con las subunidades de la organizacin. Por
ejemplo, para conservar el control sobre las diversas funciones del restaurante,
Bob y Amanda se dieron cuenta de que necesitaban crear la funcin de gerente
de restaurante.
Por otro lado, la diferenciacin horizontal es la manera en que una organizacin
agrupa las tareas organizacionales en papeles y stos en subunidades
(funciones y divisiones). Por ejemplo, Bob y Amanda crearon nuevos papeles
organizacionales como gerente de restaurante, cajero, cantinero y ayudante de
camarero y agruparon estos papeles en funciones obteniendo mayor
efectividad en sus labores.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 4

Explique razonadamente qu factores determinan el equilibrio entre

centralizacin y descentralizacin y entre estandarizacin y ajuste mutuo a la
hora de tomar decisiones de orden gerencial.

Centralizacin y descentralizacin

Cuando los gerentes en lo ms alto de la jerarqua mantienen la autoridad para

tomar decisiones importantes, se dice que la autoridad est altamente
centralizada. Entonces, cuando se delega autoridad a los gerentes de todos
los niveles de la jerarqua para tomar decisiones acerca de los recursos
organizacionales y para iniciar proyectos, la autoridad est altamente
descentralizada.
La ventaja de la descentralizacin es que promueve la flexibilidad y
receptividad al permitir que los gerentes de nivel inferior tomen decisiones en el
momento.
La desventaja de la descentralizacin es que si se delega tanta autoridad que
los gerentes de todos los niveles pueden tomar sus propias decisiones, la
planeacin y coordinacin se vuelven difciles. Si la autoridad est muy
descentralizada, los gerentes tienen tanta libertad que pueden seguir sus
propias metas y objetivos funcionales a expensas de los objetivos
organizacionales.
Por otro lado, si la autoridad est demasiado centralizada y los altos directivos
toman todas las decisiones importantes, los gerentes del extremo inferior de la
jerarqua tendrn miedo de realizar nuevos movimientos y carecern de libertad
para responder a los problemas a medida que surjan en sus propios grupos y
departamentos.
La situacin ideal es un equilibrio entre centralizacin y descentralizacin de
autoridad para que a los gerentes medios y de nivel inferior que se encuentran
en el escenario de la accin se les permita tomar decisiones importantes, y la
responsabilidad principal de los altos directivos sea la administracin de toma
de decisiones estratgica a largo plazo.
El resultado es un buen equilibrio entre la realizacin de una estrategia a largo
plazo y la flexibilidad e innovacin a corto plazo conforme los gerentes de
niveles inferiores responden rpidamente a los problemas y cambios en el
ambiente cuando stos ocurren.
Estandarizacin y ajuste mutuo
El desafo que enfrentan todas las organizaciones, grandes y pequeas, es
disear una estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarizacin y
ajuste mutuo.
La estandarizacin es la conformidad con modelos o ejemplos especficos que
son definidos por los conjuntos de reglas y normas considerados apropiados en
una situacin dada. La toma de decisiones y procedimientos de coordinacin
estandarizados hacen que las personas acten de forma rutinaria y predecible.
El ajuste mutuo es el proceso por medio del cual las personas se basan en su
juicio en lugar de en reglas estandarizadas para solucionar problemas, guiar la
toma de decisiones y promover la coordinacin.
El equilibrio correcto hace que algunas acciones sean predecibles de forma
que las tareas y los objetivos organizacionales bsicos se logren, pero a la vez
da a los empleados la libertad de comportarse flexiblemente para que puedan
responder a las nuevas y cambiantes situaciones de manera creativa.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 5

Cite el ejemplo de una compaa que haya cambiado recientemente su

jerarqua de autoridad o su equipo de altos directivos. Concrete qu cambios
hizo, qu espera lograr de ellos y cules fueron los resultados de estos
cambios.

Caso Daewoo y General Motors

El caso de la empresa Daewoo empieza en 1997 cuando estall la crisis
financiera asitica, que afect a las economas de los llamados "cuatro
dragones asiticos, entre los cuales se encontraba Corea del Sur, en la unidad
de negocios automotriz, la compaa en quiebra fue comprada por GM y llev
el nombre de GM Daewoo hasta 2011, cuando fue descontinuada y
reemplazada por GM Chevrolet.
Qu paso?
Daewoo haba mantenido una cultura que haba funcionado en el pasado, pero
que quizs ya era obsoleta para las nuevas generaciones, por lo que tena que
lidiar con los empleados de las nuevas generaciones que exigan ms y
mejores cosas y los de la vieja guardia, que preferan que todo siguiera como
estaban acostumbrados.
Qu hizo?
A principios de los aos 90s, Daewoo comenzaba a salir de la crisis en la que
haba cado en la dcada de los 80s. Una de las soluciones, pudo haber sido el
explorar el mercado europeo a travs de las unidades de negocio que se tenan
en ese entonces. A pesar de que en las unidades de negocio en las que
incursionaba no dominaba en ningn sector de la economa, era ms fcil
seguir con su estrategia de ser proveedor de grandes compaas, lo cual le
estaba funcionando en ese momento en Corea. Es por esto que la expansin
hacia Europa fue una decisin correcta.
General Motors tena mayores probabilidades de adquirir la compaa Daewoo
ya que se conocan mutuamente despus de haber sido socios en la
fabricacin de automviles por lo que pudo darse cuenta de los problemas que
Daewoo tena como parte de su cultura organizacional, lo que le dio una
ventaja para saber cmo poder hacer un cambio en ella despus de adquirirla,
adems de que vio en algunos aos una buena sociedad saludable y en
crecimiento entre GM y Daewoo. Adems de que era un componente clave de
su estrategia global., ya que Daewoo lleg a ser el segundo fabricante de
automviles ms grande de Corea.
En 2005, la rica gama de concesionarios y talleres de Daewoo fue comprado
en un momento de debilidad. Todos los modelos que se estaban vendiendo se
cambiaron de logotipos y poco ms. Tiempo despus empez a haber algunas
actualizaciones aunque manteniendo los modelos base, hasta que llegaron los
totalmente nuevos.
Qu esperaba?
Recuperar el espacio del mercado que tenia de un 37%, al 10%que tiene en la actualidad, y
lo puede lograr por medio de las fusiones con otras compaas que puedan aportar nuevas
herramientas y visin para el mercado como General Motors que mantiene sus
objetivos de mercado para Espaa con 25.000 unidades anuales y espera
mantener su cuota de penetracin con 28.000 matriculaciones anuales.
Cmo esta actualmente?
GM ha hecho de Corea uno de sus principales centros de produccin, ya que
es un componente clave de su estrategia global. Ms del 80% de los
automviles de GM fabricados en el pas son exportados a diferentes partes del
mundo. Corea representa poco ms del 20% de la produccin mundial anual de
GM de unos 9.5 millones de vehculos. Sin embargo, GM comenz a reducir
gradualmente su presencia en Corea ya que han estado creciendo los costos
laborales y las actividades sindicalistas. Esto ha llevado a GM a replantearse el
trasladar la produccin de nuevos modelos fuera de Corea debido a los
crecientes costos salariales.

Fuentes y Bibliografa
Jones, G., Teora Organizacional: Diseo y cambio en las Organizaciones
(2008). 5ta Ed. Pearson.
http://www.riconomia.aprenderapensar.net/files/2010/01/14-La-Direccion.pdf
http://docplayer.es/15348350-Caso-ford-y-su-ambiente-grupo-b1.html
https://luisvaldiviesomerino.files.wordpress.com/2016/08/teoria-
organizacional-5ta-ed-jones-1.pdf
https://issuu.com/alicalderon/docs/4.1._desafios_del_dise__o_org.