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REMIPE
GESTO DE PESSOAS NA PERCEPO DO

PROPRIETRIO: ESTUDO DE CASO DE UMA PEQUENA
EMPRESA DE EMBALAGENS
PEOPLE MANAGEMENT IN THE OWNERS PERCEPTION: A

CASE STUDY OF A SMALL PACKAGING COMPANY
Recebido: 26/08/2016 Aprovado: 10/11/2016 Publicado: 10/12/2016
Processo de Avaliao: Double Blind Review
Djair Picchiai1
Doutorado em Administrao de Empresas
Professor da EAESP-FGV
Fundao Getlio Vargas
djair.picchiai@fgv.br
Bruna Thomaz Ventura

Graduada em Administrao de empresas
Especialista em Inovao de Servio
Fundao Getlio Vargas
brunatventura@gmail.com
RESUMO
Este artigo procura analisar a gesto de pessoas e a percepo do gestor/proprietrio quanto a
esta funo gerencial para a empresa Panther Embalagens Ltda., do setor industrial. O estudo
consistiu em entrevista com o gestor/proprietrio, no qual se analisaram os aspectos
estratgicos estabelecidos sobre gesto de pessoas e a percepo deste sobre os mesmos.
Alm disso, mediu-se a percepo do clima organizacional pelos funcionrios da fbrica por
meio de aplicao de questionrio validado. Utilizou-se tambm as observaes e percepes
dos autores ao longo do estudo de campo realizado e do convvio com as pessoas da empresa,
bem como o acesso a materiais existentes na empresa relativos ao Departamento de Recursos
Humanos. Constata-se a necessidade de descentralizao das atividades e o poder de deciso
de gesto de pessoas cuja centralizao comum a pequenas empresas. Verifica-se que os
funcionrios desejam mais autonomia e participao, de acordo com a pesquisa de clima
organizacional.
1
Autor para correspondncia: Fundao Getlio Vargas, Av 9 de Julho, 2029, Bela Vista, So Paulo - SP, Brasil CEP 01313-902.
REMIPE- Revista de Micro e Pequenas Empresas e Empreendedorismo da Fatec Osasco V. 2, N2, jul.-dez. 2016
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Palavras-chave: Pequena empresa; Liderana; Clima organizacional; Estratgia.
ABSTRACT
This article aims to analyze the people management in an industry called Panther
Embalagens Ltda., besides the perception of the manager/owner about the topic. The study
consisted in a survey with the manager/owner, where was evaluated the strategic aspects
defined about people management and his perception. Furthermore, the organizational
climate was measured through a survey applied to the company employees.
Also, the perceptions and observations from the authors, made during the fieldwork and while
in touch with the employees, was considered, as well as the information available in the
company about Human Resources. The study identified the necessity to decentralize the
decision-making power about people management, what is common in small companies. Also
was possible to verify that the employees wish more autonomy and participation, according to
the organizational climate survey.
Key-words: Small business; Leadership; Organizational climate. Strategy.
INTRODUO
Parte fundamental do sucesso de uma empresa est na gesto de pessoas (FLEURY,

2002; LACOMBE, 2005; HANASHIRO, 2006). Muito mais do que uma rea de
departamento pessoal, onde apenas os tradicionais processos eram executados, tais como
recrutamento e seleo, avaliao, remunerao, benefcios, treinamentos, dentre outros, a
rea de gesto de pessoas extremamente estratgica para uma empresa (FLEURY, 2002;
LACOMBE, 2005; HANASHIRO, 2006), pois so nos mdulos estratgicos em que as
caractersticas individuais do profissional so consideradas, e principalmente porque, afinal,
sabido que tudo realizado por meio das pessoas. (ARAJO e GARCIA, 2009)
O problema de pesquisa estudado definido em funo das respostas s seguintes
perguntas: Como o gestor percebe a importncia dos principais instrumentos da rea de
gesto de pessoas? Qual a percepo do gestor quanto gesto estratgica de pessoas, bem
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como do clima organizacional da empresa? Qual o clima organizacional da empresa sentido

por seus funcionrios?
O escopo do trabalho deu-se por meio da anlise da empresa por meio da realizao de
entrevista com o gestor e aplicao de pesquisa de clima organizacional junto aos
funcionrios, buscando identificar as diferentes percepes das duas partes. Quanto gesto
de pessoas, utilizam-se documentos existentes na empresa, bem como a imerso dos autores
no dia-a-dia da Panther Embalagens Ltda., visando identificar aspectos relevantes para o
estudo.
Como objetivo geral deste trabalho tem-se a descrio e anlise das estratgias de
gesto de pessoas da empresa Panther Embalagens Ltda., visando realizar um diagnstico da
situao e identificar pontos crticos de desempenho da empresa. Como objetivos especficos,
destaca-se a anlise do tema sobre trs prismas principais, que so: os processos de gesto de
pessoas, a estratgia de pessoas e o clima organizacional. Deste modo, busca-se uma viso
holstica sobre a rea em questo. (BURKHARD E MOGGI , 1996)
As empresas, principalmente as de pequeno porte, no tm acesso a ferramentas
eficazes de gesto, seja por um falta de estrutura ou por falta de know-how. Desta maneira,
este trabalho visa, por meio de uma anlise do ambiente de uma pequena empresa, com o
apoio das teorias e pesquisa de campo, verificar a percepo do gestor/proprietrio sobre a
rea de gesto de pessoas das pequenas empresas (PEs) e suas limitaes conceituais e/ou
prticas.
1. REFERENCIAL TERICO
Desenvolve-se este estudo a partir de trs pilares principais: processos da rea de
gesto de pessoas, estratgia de pessoas e o clima organizacional. Os trs fatores objetos de
estudo foram definidos a partir de um estudo dos autores da rea. (FLEURY, 2002;
HANASHIRO, 2008; LACOMBE, 2005; ARAJO, 2009; GARCIA, 2009)
No h apenas um critrio universal para definio da micro e pequena empresa (MPE)
(LEONI, 1991 e 1999). H diversos indicativos que podem caracterizar cada uma delas, mas
estes no podem ser considerados definitivos para todos os tipos de contexto. Um dos
aspectos mais importantes que levam a definio de tais critrios baseia-se, no apenas por
razes fiscais, mas tambm para estabelecer diferentes tipos de benefcios oferecidos pelos
governos. (LIMA, 2001)
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No artigo, consideram-se as classificaes mais tradicionais e tambm mais utilizadas

no Brasil sendo elas a do SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena
Empresa) e do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social).
Pode-se afirmar que a empresa objeto de estudo do trabalho em questo considerada
pequena empresa por meio dos dois critrios, uma vez que, est no segmento da Indstria,
possui 38 funcionrios e tem um faturamento anual entre o intervalo determinado pelo
BNDES, segundo depoimento do prprio gestor/proprietrio.
O primeiro passo para realizar o planejamento de recursos humanos foi realizar um
diagnstico do cenrio da organizao. Um instrumento para dar incio a esse diagnstico a
anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), desenvolvida na
Universidade de Stanford, por meio dela se identificam os pontos fortes, pontos fracos,
ameaas e fraquezas da empresa. Aps a identificao da real situao da mesma,
importante definir um cenrio no qual os gestores desejam que ela esteja dentro dos prximos
anos a fim de nortear os prximos passos. (ULRICH, 1990)
Tendo delineado o cenrio, necessrio definir as estratgias que viabilizem a sua
materializao, traando o planejamento estratgico. (OLIVEIRA, 2013; PICCHIAI, 2012)
Este planejamento tem natureza indicativa, cujo objetivo mostrar o que deve ser feito.
Posteriormente, este dever ser desdobrado para criao do planejamento operacional que, por
sua vez, tem como funo principal indicar como realizar tais atividades para se conquistar as
estratgias definidas. O foco deste planejamento a eficincia, o que exige que este seja
extremamente detalhado com atividades a serem realizadas e cronogramas semanais, mensais
ou trimestrais, para todas as reas. (OLIVEIRA, 2013; PICCHIAI, 2012)
Tendo o planejamento estratgico da empresa definido, possvel estruturar e criar o
planejamento dos recursos humanos necessrios, sendo estes elementos cruciais para que toda
estratgia e atividades definidas sejam executadas e os resultados alcanados. fundamental
que o planejamento de Recursos Humanos (RH) seja coerente e consistente com seu
planejamento estratgico. A elaborao destes segundo a literatura (OLIVEIRA, 2013),
conjunta.
Um sistema de avaliao formal de modo a minimizar erros e subjetividades
necessrio (LACOMBE, 2005). Os objetivos principais dessas avaliaes so:
Melhorar o desempenho da pessoa no cargo atual;
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Fornecer informaes para administrao sobre o potencial do funcionrio e suas

qualificaes;
Indicar a possibilidade de promoes, treinamentos, demisses e o rumo do
funcionrio na empresa.
Para a aplicao de avaliao necessrio definir a finalidade da mesma, ou seja,
priorizar um objetivo (melhorar o desempenho dos funcionrios, identificar quais
treinamentos so necessrios para equipe, etc.). Tendo isto definido, importante que todos os
envolvidos sejam comunicados sobre o objetivo da avaliao que ser realizada.
(BERGAMINI, 1988)
Durante o processo de avaliao pede-se para que o funcionrio realize uma
autoavaliao para que ele tenha tempo de refletir sobre sua postura e seu trabalho de modo
geral. Normalmente, as pessoas tendem a se auto valorizar, por isso fundamental a avaliao
tambm do seu superior imediato, e que este lhe passe um feedback sobre a avaliao. Por se
tratar de um assunto delicado, crucial que o superior tome alguns cuidados e elabore um
roteiro de conversa de modo a passar o contedo necessrio para o funcionrio, sem que este
leve para o lado pessoal. O superior deve-se limitar a falar dos resultados alcanados do
trabalho, de preferncia contrastando e comparando com a meta estabelecida e no abordar
aspectos pessoais. Para que seja mais eficiente, busca-se comear falando dos pontos
positivos da pessoa para que ela fique mais aberta a ouvir o que seu superior tem a dizer e
tambm para que seja uma conversa informal, porm reservada apenas aos dois envolvidos,
para que no seja criada nenhuma situao constrangedora para o funcionrio e para que este
possa se sentir mais vontade. Os micro e pequeno empresrios fazem isto intuitivamente,
dada a contribuio de suas experincias e seus conhecimentos dos processos produtivos. O
cognitivo destes desenvolvido pela aprendizagem por meio do cotidiano. Os desafios, os
problemas e as alternativas adotadas acabam sendo um processo de aprendizagem.
O recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos,
entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o
emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000; HANASHIRO, 2008; LACOMBE, 2005).
Feito o recrutamento, inicia-se o processo de seleo, ou seja, selecionar o candidato que
melhor se adequa s necessidades da empresa. A seleo considera o candidato no apenas
para o cargo em questo, mas tambm, seu potencial de crescimento, por isso necessrio
selecionar pessoas que tenham valores alinhados com os da MPEs, para que estes se adaptem
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melhor sua cultura. necessrio avaliar no apenas o conhecimento tcnico, mas tambm a
personalidade do candidato, principalmente para vagas que exijam um maior contato com
clientes. Devem ser priorizados candidatos que tenham habilidades e comportamentos que
sejam difceis de serem adquiridos por meio de treinamento, e que estejam de acordo com as
reais necessidades da empresa. (LACOMBE, 2005)
Para o recrutamento externo, h diversas etapas para a seleo dos candidatos. As
principais vantagens deste processo a renovao de pessoas da organizao; ausncia de
conflitos de relacionamento, pelo fato de no terem vnculo com pessoas da empresa; e a
manuteno da racionalidade do processo (ARAUJO; GARCIA, 2009). Em contrapartida,
um processo mais lento, devido s vrias etapas exigidas para conhecer os candidatos; alto
investimento; uma possvel desmotivao dos funcionrios por acharem que seus esforos no
esto sendo considerados; e a insegurana de contratar uma pessoa em que voc s conhecer,
de fato, com o tempo e com o trabalho no dia-a-dia. Constitui-se num processo longo e caro
para as pequenas empresas.
No plano misto, possvel fazer o recrutamento e seleo internamente e
externamente. Pode-se iniciar com o primeiro e no havendo candidatos que se adequem,
partir para o segundo, e vice-versa. Tambm possvel iniciar os dois, concomitantemente,
sendo selecionada a pessoa que demonstrar o melhor talento e adequao posio em aberto.
O importante desta forma de recrutamento tirar proveito dos principais pontos positivos de
cada um dos mtodos explicados anteriormente.
importante ressaltar que cada segmento de mercado e empresa tem suas
caractersticas e realidades prprias, havendo a possibilidade e necessidade de adaptao de
tais tcnicas para uma melhor adequao de efetividade do processo. Portanto, muito
importante que os gestores das MPEs tenham grande conhecimento do mercado e, sobretudo,
de sua empresa e limitaes, para poder traar a melhor estratgia de recrutamento e seleo
de seus funcionrios.
A remunerao do fator trabalho, alm de ser exigida legalmente, um importante
fator estratgico nas empresas por ser um instrumento indispensvel para atrair e reter bons
profissionais.
Cabe aos gestores identificar quais mtodos lhe proporcionaro criar uma remunerao
adequada a todos os seus funcionrios, garantindo uma coerncia interna entre os salrios e
benefcios de cada um, bem como uma coerncia externa com o valor praticado pelo mercado.
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A remunerao inadequada pode acarretar a perda de motivao e, consequentemente,

produtividade dos funcionrios, e at mesmo a perda dos melhores profissionais para outras
empresas, impactando negativamente em seus resultados.
Quando o benefcio for obrigatrio por lei, este considerado encargo social. Dentro
desta classificao esto includos: frias remuneradas, dcimo terceiro salrio, abono de
frias, salrio-maternidade, salrio-famlia, seguro de acidentes de trabalho, salrio-educao,
horas extras, dentre outros. (LACOMBE, 2005)
Caso os benefcios no sejam obrigatrios, eles so concedidos por opo da empresa,
por um acordo sindical ou apenas por uma questo estratgica. Neste caso, esto includas as
gratificaes como licena remunerada em caso de doena, seguro-sade e/ou assistncia
mdico-hospitalar e odontolgica, ambulatrio na empresa, refeies subsidiadas,
estacionamento, creches para filhos, locais esportivos ou de lazer para serem utilizados fora
do horrio de trabalho, flexibilidade no horrio de trabalho, venda de produtos ou servios da
empresa ao preo de custo, dentre outros.
Dado o alto custo em oferecer todos esses benefcios, algumas empresas oferecem a
possibilidade dos funcionrios escolherem algumas vantagens, permitindo adaptar os
benefcios, dentro de limites, s prioridades e desejos de cada um.
Existem tambm benefcios especficos concedidos para dirigentes de alto nvel como
a participao nos resultados, premiao por desempenho e opes de compra de aes.
Sabe-se da importncia que as empresas alinhem seus incentivos aos seus objetivos e
estratgias, j que eles podem influenciar muito no comportamento dos funcionrios. E para
elaborao de um plano de remunerao crucial que a empresa identifique o que se deseja
obter a partir dele e como ele se alinhar com os objetivos da organizao. Portanto,
fundamental que o sistema de remunerao e seus incentivos da empresa estejam alinhados
com suas estratgias.
O motivo das empresas investirem em treinamento o de proporcionar a seus
funcionrios novas habilidades e capacitaes, aprimorar as que eles j possuem, para que
estes possam produzir mais e com mais qualidade, trazendo o retorno deste investimento.
Outros fatores so importantes tais, como: capacitar os empregados no que tange as
particularidades e especificidades do negcio da empresa; novas funes e processos que
surgem decorrentes do avano da tecnologia; entre outros. Independente do motivo, o
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investimento em treinamento fundamental, pois, sinaliza a importncia que a empresa d a

seu pessoal, o que pode servir como um bom motivo para atrair e reter bons profissionais.
Uma tcnica bastante utilizada nas grandes empresas a job rotation, ou seja, rotao
de funes que tem o intuito de treinar o pessoal para assumir novas posies. A principal
vantagem deste treinamento proporcionar uma viso holstica da empresa para seus
funcionrios, entretanto, deve ser bem planejado para que as pessoas no fiquem muito pouco
tempo em cada funo, e no tenham capacidade de assimilar todo conhecimento necessrio,
o que prejudicaria seu desempenho futuro. Em algumas empresas de grande porte, tambm
so desenvolvidos programas de orientao por meio de mentores que so administradores de
alto nvel com muita experincia e tempo de empresa, e que orientam jovens em potencial. O
grande objetivo destes mentores assegurar que estes jovens tenham condies de se
desenvolver e atingir posies maiores a mdio/longo prazo.
As tcnicas mais simples, mas que tambm desenvolvem pessoas com muita eficcia
so os treinamentos por meio de substituies temporrias, no caso de ausncia do chefe por
motivo de sade ou viagem a trabalho, por exemplo. Alm disso, h tambm o treinamento
por meio das incumbncias especiais como acompanhamento de pessoas mais experientes em
viagens de negociao, acompanhamento de projetos, ou quaisquer outras atividades que
sirvam como fonte de aprendizado como cursos, palestras e seminrios.
Muitas empresas criam em seus sites canais de treinamento no s para seus
funcionrios, mas tambm fornecedores e clientes. A possibilidade de treinar sem a
necessidade da presena fsica no s diminui o custo da empresa, mas tambm aumenta a
satisfao de muitos funcionrios pelo fato destes terem mais flexibilidade em escolher o
melhor horrio do dia para realizar seu treinamento.
Existem os treinamentos especficos a cada pblico-alvo como a integrao aos novos
empregados que consistem em inform-los sobre a empresa e seus objetivos, polticas,
produtos, normas, horrio de trabalho e todas as informaes que a empresa julgar necessrio
para insero do novo membro.
Tem-se que a descrio de cargo feita de uma forma mais genrica que envolva
vrias funes, por exemplo: um funcionrio responsvel pelos registros e anotaes em
carteira e o outro controlando as frias e rescises do pessoal, duas funes distintas, porm
ambos esto sob o mesmo cargo de assistente pessoal.
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Uma descrio de cargos e funes importante para uma administrao por metas, na
qual o funcionrio tem bem delimitado suas obrigaes e em cima de que este ser cobrado;
bem como para o sistema de remunerao funcional, que se baseia nos cargos e no trabalho
desenvolvido.
Antigamente, as empresas eram responsveis pelo plano de carreira de seu pessoal.
Hoje em dia, muitas empresas responsabilizam seus prprios funcionrios para tal, j que
atualmente [...] a criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande identidade
entre indivduo e empresa) so peas chaves para produzir de acordo com as necessidades
organizacionais (ARAUJO; GARCIA, 2009; LACOMBE, 2005).
A identidade dos funcionrios com a empresa um ponto crucial, pois atinge
diretamente a motivao e o desempenho do funcionrio. preciso que este se identifique
com a misso da organizao, seus valores, modo de agir com a sociedade, dentre tantos
outros fatores, para que seu trabalho faa sentido e possa realiz-lo com prazer.
Os grandes objetivos do plano de carreira so facilitar a exposio das oportunidades
que a organizao oferece; o auxiliar no desenvolvimento, j que os funcionrios vo se
motivar a atender as expectativas da empresa; e auxiliar, tanto a empresa, quanto ao
funcionrio, sobre os prximos passos que podem ser dados. Dentre as principais vantagens
desta ferramenta a prpria reteno de talentos, j que a empresa mostra suas perspectivas
para cada indivduo e estes se motivam a continuar e trabalhar mais por isso; movimentao
eficaz de pessoas, ou seja, remanejamento de pessoas capacitadas; e identificao do perfil
necessrio para empresa.
Para estabelecer um planejamento de carreiras, entretanto, a empresa precisa estruturar
suas polticas internas em prol disto, ter recursos para gerir todos os orientandos e ter um
sistema de administrao de carreiras estruturado, que possa fazer valer toda a orientao e
no ficar apenas na teoria.
Segundo Araujo e Garcia, a sade de trabalho visa [...] prever acidentes, analisando
suas ocorrncias e trabalhando no sentido da reduo ou eliminao das doenas ocupacionais
e dos riscos acidentais (ARAUJO; GARCIA, 2009; LACOMBE, 2005). Busca tambm
manter a integridade fsica e mental dos trabalhadores para que estes exeram suas funes
em condies adequadas que propiciem o seu desenvolvimento.
As empresas devem estar atentas para oferecer essas condies ambientais adequadas,
as quais se incluem todas as variveis pelas quais as pessoas esto submetidas no dia-a-dia,
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tais como: luz, temperatura e rudos, por exemplo. Deve-se haver o controle tambm dos
fatores causadores de doenas, que so especficos a cada tipo de negcio. Alm disso, a
empresa deve fornecer programas constantes para educar os funcionrios sobre a utilizao
correta das atividades a fim de prevenir, reduzir e at mesmo eliminar todas as causas que
podem ser prejudiciais sade.
A segurana do trabalho preocupa-se em garantir um ambiente seguro para que o
trabalho seja executado. Para isso necessrio identificar as principais causas de ocorrncias
de acidente de trabalho; corrigi-las, se necessrio, e fazer uma manuteno regularmente das
estruturas fsicas; e realizar treinamentos a fim de prevenir futuros acidentes.
A sade no trabalho pode ser exercida em trs reas: medicina preventiva, preveno
sanitria e medicina ocupacional (ARAUJO; GARCIA, 2009; LACOMBE, 2005).
A medicina preventiva visa prevenir e controlar doenas que possam, por ventura,
impossibilitar os trabalhadores de cumprirem suas atividades. Para isso, demandado um
acompanhamento por meio de exames regulares que auxiliam na preveno de doenas, e
tambm, medidas profilticas e demais procedimentos, se necessrio.
A preveno sanitria tem como objetivo uma vigilncia perante o ambiente de
trabalho para que este esteja sempre em condies adequadas. Um exemplo disso seria a
vigilncia sobre o estoque de alimentos na cozinha.
A medicina ocupacional tem como objetivo adaptar as pessoas da organizao s suas
funes prevenindo contra riscos sua sade. Para tal necessrio a realizao de exames
mdicos, bem como a estruturao de programas de reabilitao e readaptao.
Estas trs reas completam o ciclo de atividades de sade do trabalho. Deve-se
ressaltar que as companhias no devem acompanhar e manter a qualidade no ambiente de
trabalho, visando apenas conforto, mas buscando, principalmente, uma maior eficincia e
eficcia no processo produtivo, gerando melhores resultados para empresa, bem como
melhores condies para seus funcionrios.
Entretanto, sabe-se que para manter um sistema de segurana eficiente h um alto
custo envolvido tanto pela implantao em si, que exige uma grande mobilidade de recursos,
quanto para manuteno do sistema, e um alto controle e comprometimento de todos os
funcionrios.
O clima organizacional (SANTOS, 1999) reflete o grau de satisfao dos funcionrios
perante seu ambiente de trabalho. Esto fortemente vinculados motivao dos mesmos, seus
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interesses, motivao com a empresa, relacionamentos interpessoais, facilidade de

comunicao interna, colaborao entre as pessoas, dentre outras variveis (LACOMBE,
2005).
Um administrador sabe da necessidade em manter um bom clima organizacional para
que seus funcionrios trabalhem motivados, sentindo-se parte da empresa, se identificando
com seus valores e misso, para que eles possam ter desempenhos melhores e seja criado um
clima mais amigvel e favorvel para a execuo das tarefas. Em empresas onde o clima
organizacional bom, as pessoas tendem a ser mais proativas, compartilhar conhecimentos,
confiar nos chefes e colegas de trabalho, e vestem a camisa da empresa, possuem um
grande sentimento de pertencimento. Esse ambiente potencializa as capacidades individuais e
facilita para obteno de melhores resultados. Entretanto, em ambientes onde o clima
organizacional ruim, o funcionrio geralmente faz o mnimo para se manter no emprego, e o
nmero de faltas e rotatividade muito maior.
Para mensurar o clima organizacional podem ser feitas pesquisas e avalies que
identifiquem a satisfao das pessoas perante a empresa e a partir da identificar as principais
causas. Tendo mapeado as causas, os gestores podem criar estratgias para reverter a situao
e melhorar o ambiente.
A importncia do fundador da empresa para a criao da cultura organizacional,
sobretudo no cenrio de pequenas e mdias, o torna capaz de cri-la e mold-la desde a sua
concepo. Segundo Macedo (2001), a figura do fundador nas organizaes familiares tende a
apresentar aspectos peculiares, tais como: supervalorizao de relaes afetivas em
detrimento de vnculos organizacionais; valorizao da antiguidade, considerada como um
atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia; exigncia de dedicao, postura
de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relao organizao; supervalorizao de
aspectos emocionais quando decises tm de ser tomadas; o autoritarismo e o paternalismo
nas relaes das chefias com seus subordinados; preferncia pela comunicao verbal e pelos
contatos pessoais; posturas centralizadoras, autoritrias e, muitas vezes, paternalistas nos
dirigentes em relao a seus subordinados; o processo decisrio tende a ser centralizado,
residindo no chefe ltima instncia para a tomada de decises e tende para um padro mais
espontneo, improvisado e por impulso; proviso de cargos, as promoes e premiaes
geralmente observam critrios de confiana, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em
detrimento de sua produtividade e/ou qualidade do servio prestado.
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2. METODOLOGIA
Este um estudo de caso exploratrio com carter de anlise em profundidade.
Segundo Yin (1994) uma das utilidades de tal mtodo estudar determinado assunto em seu
ambiente natural, de aprender e gerar teorias (ou aprimorar as j existentes) a partir da prtica.
Dessa forma, tornando-se o mtodo mais adequado para a pesquisa visto o objetivo principal
do estudo. Alm disso, a disponibilidade e o interesse do gestor em fornecer informaes
foram cruciais para a escolha da metodologia, bem como a realizao da pesquisa em si.
Para tal, dividiu-se o estudo de caso em duas partes. A primeira delas refere-se a uma
pesquisa qualitativa com o gestor/proprietrio da empresa, de modo a identificar as trs
vertentes estudadas no referencial terico, processos de gesto de pessoas, a estratgia de
pessoas e o clima organizacional. Este mtodo foi selecionado, pois, alm de buscar
identificar quais procedimentos so executados pela empresa e a adequao dos mesmos
diante a teoria estudada, tambm foi avaliada a postura do gestor perante os principais
instrumentos da rea, bem como questes de estratgia e clima organizacional. Buscou-se
avaliar a percepo deste diante de tais tpicos e como que sua postura interfere no seu modo
de gesto.
A entrevista foi de modo semiestruturado para permitir uma maior flexibilidade e
aprofundamento em determinados assuntos de acordo com as respostas do gestor/proprietrio.
Foram feitas imerses no dia-a-dia da empresa, acompanhando suas atividades durante
alguns dias, de modo a identificar possveis pontos que podero no ser evidenciados na
pesquisa realizada e no discurso do gestor, visando uma maior contribuio ao trabalho a
partir de uma percepo neutra e sem vieses.
Foi aplicado junto aos 23 funcionrios da empresa, de 38 funcionrios representando,
portanto, aproximadamente 61% - sendo uma amostra significativa, o questionrio utilizado
na pesquisa realizada para mensurao do clima organizacional foi montado segundo os
moldes encontrados na literatura e testado junto a um pequeno grupo de funcionrios de outra
empresa.
Como dados secundrios foram utilizados documentaes disponveis da empresa,
principalmente no que tange a tais processos, recrutamento e seleo, treinamentos, manual de
qualidade existente, entre outros.
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3. CONTEXTUALIZAO
A Panther Embalagens Ltda. uma cartonagem, ou seja, adquire placas de papelo
ondulado de fornecedores para produzir caixas e acessrios do material em questo. De
origem familiar, a empresa foi fundada em 1988, em Guarulhos, pelos irmos Paulo Eduardo
Antunes Ventura e por Flvio Marcelo Antunes Ventura. Inicialmente, foi construda em uma
rea de 600m no bairro da Vila Galvo, em Guarulhos, e possua apenas 13 funcionrios. Em
1995, a empresa foi transferida para Bonsucesso aps a aquisio de um terreno, ainda na
mesma cidade, o que permitiu a expanso de suas operaes. Aps novas aquisies de
terrenos no local, a empresa ampliou ainda mais seu negcio, tendo atualmente uma rea
prpria de 4.500m sendo 3.600m de rea construda e conta com a participao de 38
funcionrios.
Esta ampliao das instalaes foi acompanhada tambm de um maior investimento
em maquinrio de modo a adaptar-se demanda de seus clientes, a melhoria da produtividade
e qualidade dos produtos. Alm disso, houve um melhor aproveitamento do espao em prol
do benefcio dos funcionrios por meio da construo de salas de treinamentos para os
mesmos, e espaos de lazer e confraternizaes.
Quanto gerncia da empresa, esta era dividida entre os dois scios sendo Paulo
Ventura o responsvel pela parte administrativo-financeira e Marcelo Ventura, produo e dos
assuntos relacionados fbrica. Por motivos maiores, em 2011 houve a ciso da sociedade,
sendo Paulo o atual gestor da Panther Embalagens Ltda., e o responsvel final por todas as
operaes.
Ressalta-se que esta ciso trouxe grandes impactos na gesto da empresa como um
todo uma vez que o atual gestor ficou muito mais sobrecarregado e, como se observa ao longo
do trabalho, impacta significativamente na gesto de pessoas da empresa.
Visando atender s necessidades do mercado de embalagens, a Panther Embalagens
Ltda. oferece solues para as necessidades desde caixas de papelo ondulado (como caixa
normal, corte e vinco, telescpicas, por exemplo), bem como acessrios para acomodao e
proteo de produtos dentro das embalagens (separador, tabuleiro, divisrias, calos, entre
outros).
Pouca importncia foi dada parte de gesto de pessoas e formao de uma rea
devidamente estruturada. Tal fato se comprova pela existncia de apenas uma pessoa
responsvel por tal departamento no perodo de 2003 a 2004, poca na qual houve
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investimentos em prol dos funcionrios, seja por meio de treinamentos, bem como pesquisas
de clima organizacional. Fora desse perodo, assuntos relacionados parte de Departamento
Pessoal, como admisses, demisses, manual da qualidade, e assim por diante, eram e
realizam-se pela gerente administrativa. Pelo fato desta possuir diversas atividades e
responsabilidades, no que tange s atividades mais operacionais e burocrticas da rea, tais
procedimentos so por ela realizados. Aspectos que exigem um maior investimento e anlise
como percepo de treinamentos necessrios, a preocupao com a satisfao dos
funcionrios, por exemplo, no so contemplados pela gesto atual por falta de tempo da
responsvel, mas percebidos e entendidos pelo gestor/proprietrio. Ressalta-se o interesse do
gestor em investir em tal rea, dada a construo de uma sala de treinamentos quando houve a
expanso da empresa.
Em conversas preliminares com o proprietrio/gestor, Paulo Eduardo Antunes Ventura,
identifica-se as falhas no que tange a gesto de pessoas da empresa, como tambm suas
contribuies positivas para o tema.
4. ANLISES
Sobre a anlise, a mesma ser dividida em quatro partes: pesquisa realizada com o
gestor/proprietrio, onde sero redigidas as percepes deste em relao aos temas abordados;
anlise quantitativa, realizada por meio da pesquisa de clima organizacional; percepes dos
entrevistadores acerca de caractersticas do gestor e ambiente de trabalho por meio de
vivncia de alguns dias na empresa; anlise geral, que visa combinar todos os fatores
observados e discutidos nos tpicos anteriores bem como suas relaes com a teoria.
O gestor/proprietrio afirmou que no havia um planejamento especfico. Por ser uma
empresa de pequeno porte, a rotina era muito dinmica, onde se prioriza a soluo de
problemas corriqueiros, no havendo tempo suficiente para dedicao s atividades de gesto
de pessoas de fato, to pouco planejamento da empresa a mdio e longo prazo. O que est de
acordo com o encontrado na literatura.
A empresa no possui um critrio para definio de investimentos. Os investimentos
so realizados na medida em que as necessidades aparecem, entretanto, no que diz respeito
infraestrutura e maquinrio, o gestor/proprietrio discorreu que todo investimento necessrio
j foi realizado. Constatou-se uma preocupao com os insumos tangveis. Os investimentos
que faltam na empresa so nas reas de tecnologia de informao, melhoria de processos,
209
REMIPE
mtodos para adquirir informaes mais apuradas, melhor controle financeiro (principalmente
em relao ao custo dos produtos e margem de contribuio dos mesmos) e treinamento do
pessoal. Nota-se que a maioria das necessidades no atendidas so intangveis.
O principal ponto forte da Panther a sua solidez. Por j estar atuando no segmento h
25 anos, possui um nome sedimentado e uma grande credibilidade no setor. Sobre os pontos
fracos, o proprietrio cita a falta de profissionalismo e gesto amadora, sendo uma
caracterstica muito recorrente de empresas deste porte.
Quanto s ameaas, destacou-se que a empresa saiu, operacionalmente, do nvel de
pequena empresa, entretanto no o suficiente para se equiparar s grandes empresas. Embora
ainda seja considerada uma pequena empresa, pelos critrios de faturamento e quantidade de
funcionrios, esta j possui estrutura que lhe permite atingir um estgio maior. Isto uma
ameaa na medida em que as micro empresas do seguimento de cartonagem, por no terem
uma estrutura de custo, acabam colocando seus preos em nveis baixssimos para conseguir
conquistar os pedidos de determinados clientes. A Panther, por j possuir uma estrutura de
custo mais estruturada e custos fixos elevados, dado o tamanho da empresa, no consegue
competir neste nvel. Neste ponto, eles competem com as mdias e grandes empresas do setor,
j que os preos se assemelham. Entretanto, a Panther ainda no possui um nome e
representatividade como grandes empresas do mercado, entre elas Savar, Klabin, e outras.
Alm de estas possurem marcas fortes, elas tm capacidade de oferecer um servio melhor,
principalmente no que tange a agilidade, uma vez que algumas delas so totalmente
verticalizadas, ou seja, produzem desde as placas de papelo at s caixas, sendo possvel um
planejamento mais assertivo. Percebe-se, portanto, que a empresa encontra-se em uma
situao delicada, pois est sendo pressionada, tanto pelas micro quanto pelas mdias e
grandes empresas, destacando uma necessidade urgente de um reposicionamento.
Em relao s oportunidades, o reposicionamento no mercado, por ser uma empresa
slida e com nome, acredita-se ser possvel por meio de uma estratgia estruturada. O
mercado de pequenas quantidades interessante para ser explorado, exige uma estrutura de
custos mais apurada do que a existente atualmente. Existe a possibilidade de produo de
outros insumos para agregar valor ao servio, entre outras possibilidades com o planejamento
tributrio, buscando-se uma maior economia dentro da legalidade.
O sistema de recrutamento utilizado pela empresa o externo. Utilizam trs agncias
especializadas, que ficam responsveis por encontrar o perfil de profissional desejado e
210
REMIPE
agendar a entrevista com o gestor. Como, majoritariamente, os cargos requeridos so

operrios para fbrica, o gestor afirma que poucos so os requisitos exigidos. Os pontos mais
analisados no processo de recrutamento so o cargo, a experincia profissional anterior e a
pretenso salarial. Caso o entrevistado seja aprovado, ele submetido a um perodo de 60 dias
de experincia e, tendo desempenhado um bom servio no perodo, contratado efetivamente
pela empresa.
Quanto ao recrutamento interno, o mesmo feito de uma forma incorreta. O processo
se d base de tentativas, colocando um funcionrio em uma mquina, e observando a sua
adaptabilidade e seu desempenho para tal cargo. Faltam meios de profissionalizar e mensurar
o desempenho dos funcionrios para contratar ou at mesmo promov-los, o que demonstra a
falta de critrios formais para tal procedimento. Sobre este tpico, h reconhecimento do
gestor quanto a esta falha.
No existe um plano de remunerao especfico na empresa. Os salrios so baseados
no mercado por meio de contato com concorrentes e sindicato. Por haver muitos concorrentes
nas redondezas, o estabelecimento/relacionamento de amizade com a maioria deles permite
essa troca de informaes quanto a salrios e benefcios praticados.
No h uma grande rotatividade de funcionrios entre as empresas do mesmo
seguimento, no entanto, quando isto ocorre, geralmente por questo de oportunidades que
vo alm da questo salarial, j que os salrios e benefcios so praticamente os mesmos.
Os benefcios concedidos so assistncia mdica, assistncia odontolgica,
participao nos lucros e resultados e alimentao, alm dos encargos sociais previstos por lei.
Tais benefcios so fixos, ou seja, os funcionrios no possuem direito de escolha como no
Plano Cafeteria, entretanto, h o direito de renunciar, como por exemplo, a contribuio
sindical, que opcional, podendo o funcionrio se associar ou no.
Tais benefcios so comunicados para todos os funcionrios no momento da
contratao. Estes benefcios j so oferecidos h muitos anos e no houve corte de nenhum
benefcio na empresa. No momento, enfrenta-se um grande problema, pois o custo do plano
de sade pago a seus funcionrios dobrou. O proprietrio afirmou que certamente no cortar
tal benefcio, mas que ter que pensar em outras solues e buscar alternativas, j que os
funcionrios no vo querer pagar mais caro pelo mesmo servio.
Em relao importncia dos benefcios e seu papel estratgico, o gestor citou:
Benefcios so to importantes quanto salrio. O que adianta ter um salrio bom e no dar
211
REMIPE
nada para o funcionrio? Faz parte do pacote. Em uma escala de zero a dez, ele deu nota
nove para representar a importncia dos mesmos, demonstrando uma boa percepo de
tcnicas de gesto e sua importncia para os funcionrios.
Ultimamente a empresa no tem realizado nenhum treinamento, mas costumava fazer
quando tinha uma funcionria responsvel pelo departamento de recursos humanos, no
perodo de 2003 a 2004.
Durante este perodo, foram realizados treinamento de 5S, programa que tem como
objetivo a qualidade total do processo por meio da organizao e disciplina no ambiente de
trabalho. Alm deste, tambm fizeram alguns treinamentos de Kaizen, que visa melhoria
contnua por meio de pequenas mudanas de baixo custo. Segundo Paulo, um de seus clientes
estava implantando este processo em sua fbrica e notaram grandes melhorias e resultados em
pouco tempo. Sendo assim, tal cliente passou a oferecer o treinamento a seus fornecedores,
tambm para que estes passassem a implantar essa cultura no seu processo produtivo, visando
o aperfeioamento contnuo. Porm, este mtodo s foi executado trs vezes na empresa.
Alm destes treinamentos, alguns funcionrios j realizaram cursos de impresso no SENAI.
Segundo o gestor Tem muita coisa para fazer. Mas tem que ter uma pessoa para ficar
movimentando isto. Na correria do dia-a-dia eu no consigo nem pensar nisso. O gestor
ainda comentou que gostaria de promover mais treinamentos, tanto tcnicos (de impresso,
sobre o prprio papelo, entre outros), quanto motivacional.
Quanto ao treinamento recebido pelos funcionrios para executarem suas tarefas
cotidianas, este realizado de maneira informal, por meio de instrues dos lderes de cada
setor e baseado em observao dos demais funcionrios. No h um treinamento especfico
que propicie um bom desempenho de suas atividades.
Segundo o gestor, a realidade da empresa no permite que ela tenha um plano de
carreira atualmente. Por ter uma estrutura de pequeno porte, muito dinmica e com processos
amadores, pouco estruturados, esse tipo de planejamento nunca foi feito.
Citou tambm que h a descrio de todos os cargos, por conta da ISO 9000, mas os
funcionrios no tem conhecimento de tal documento, nem mesmo quando so contratados.
Evidenciando que tais documentos so muito mais por conta de exigncias para manter o
padro de qualidade do que para serem efetivos, de fato.
A segurana na fbrica realizada por uma empresa terceirizada, que auxilia a Panther
em tal aspecto. Entretanto, no h uma fiscalizao se os procedimentos esto sendo seguidos.
212
REMIPE
O gestor citou que diversas vezes, andando na fbrica, viu procedimentos sendo feitos de
forma errada e ele mesmo teve que advertir os funcionrios. A princpio, tal responsabilidade
seria do Supervisor da fbrica, porm, como este tambm realiza diversos trabalhos, no
consegue acompanhar de perto e fiscalizar a rotina dos 32 operrios da produo.
No se constata a realizao de treinamentos de normas de execuo das tarefas para
os funcionrios ingressantes. H apenas o fornecimento dos equipamentos de segurana, que
so trocados periodicamente. Quanto s formas de execuo de trabalho, estas se aprendem
por meio do contato com o lder do setor, instrues do mesmo e observaes dirias.
O gestor/proprietrio cita que atualmente esta uma das principais fontes de
preocupao, a segurana de seus funcionrios. Citou tambm que at hoje s houve trs
acidentes de trabalho durante os 25 anos de existncia e que a empresa possui o certificado da
ISO 9000 desde 2000. Porm, ele enxerga a necessidade urgente de melhorias neste aspecto.
Na Panther, segundo o gestor/proprietrio Paulo, foram realizadas pesquisas de clima
organizacional h muitos anos atrs. Ele no soube especificar a ltima vez em que fizeram e
nem tem arquivado os resultados, porm considera um ponto muito importante para gesto da
empresa. Segundo ele (...) o que mantm a equipe motivada. o que mantm a empresa
para frente.
A percepo do proprietrio em relao aos mtodos que podem ajudar a melhorar o
clima organizacional: Acho que o clima pode ser melhorado por meio dessas ferramentas de
treinamento, motivao, pesquisa de clima, saber o que o funcionrio quer, aonde quer chegar,
entender um pouco mais sobre ele. Seno, o cara est a e no sabe nem porque est, e nem eu
sei o que posso esperar dele.
A fim de entender a percepo do gestor em relao a sua empresa e depois comparar
com a pesquisa quantitativa, foi perguntado qual seria, na opinio dele, em uma escala de zero
a dez, a nota que ele considera estar o clima organizacional de sua empresa, e a resposta foi
seis e meio.
Foram respondidos 23 questionrios, de 38 funcionrios da empresa, o que representa,
aproximadamente, 61%, sendo uma amostra significativa e que valida a pesquisa realizada. A
partir da compilao dos dados e da elaborao da tabela de respostas, foram identificados
alguns problemas principais, sendo estes: autonomia, comunicao e relacionamento entre os
funcionrios.
213
REMIPE
A partir da pesquisa de clima, pode-se perceber que os funcionrios sentem que no

detm de autonomia para tomarem decises, apesar de em geral se considerarem satisfeitos
quanto ao cargo, realizao profissional e remunerao. Quanto qualidade da empresa e
do trabalho, sentem que esto adequados, porm, as orientaes que recebem no so
percebidas como claras e objetivas e isso destacado em relao comunicao com a
diretoria que vista como pouco aberta s ideias e crticas dos funcionrios, alm de no se
sentirem muito valorizados.
Por outro lado, os funcionrios se sentem respeitados pela chefia de modo geral e do
modo como o relacionamento interpessoal se d dentro da empresa, o qual poderia ser apenas
um pouco mais baseado na cooperao entre os departamentos e no trabalho em equipe.
Fatores identificados que podem merecer ateno so: sensao de instabilidade no
emprego, a falta de investimentos em treinamento e desenvolvimento, conforme pontuado
anteriormente e a necessidade de melhora nas caractersticas relacionadas s condies de
trabalho de ventilao e organizao do espao.
Vale ressaltar por fim, que a viso geral dos trabalhadores que a empresa
considerada um bom lugar para trabalhar e tambm que o gestor d bons exemplos a seus
funcionrios. Este resultado mostra a boa imagem da empresa e de seu proprietrio/gestor,
perante seus colaboradores.
Dessa forma, pode-se perceber que o gestor/proprietrio subestimou o clima
organizacional da empresa, dando nota 6,5, quando, por meio da pesquisa de clima e da
tabulao, a nota perante a percepo dos funcionrios 7,76.
O primeiro ponto a ser considerado em relao cultura organizacional. Foi
observado que h uma cultura de pouca eficincia em resoluo dos problemas. Todos os
imprevistos e dificuldades que surgem, seja na produo, ou na rea administrativa, so
comunicados ao gestor e este o responsvel por resolver. Desde problemas mais srios em
relao a atrasos de entregas, a casos mais simples e secundrios, como desentendimento
entre funcionrios. Foi observado que os funcionrios apenas comunicam as falhas e os
problemas que devem ser resolvidos, raramente propondo alguma soluo, ficando tudo a
cargo do gestor/proprietrio.
As principais decises so tomadas pelo gestor/proprietrio, por exemplo: decide se
vai comprar matria prima, de qual fornecedor, qual a quantidade e a qualidade. Ele delega
apenas a questo operacional de efetuar a compra, o que evidencia, portanto, a centralizao
214
REMIPE
de decises e a sobrecarga do gestor, sendo um contraponto em relao sua entrevista na

qual ele afirma que delega a maioria das tarefas.
De qualquer maneira, esta cultura um ponto crucial, por limitar muito as funes de
Paulo como gestor da empresa, que deveria ter um papel mais estratgico, restringindo-se
apenas resoluo de problemas.
Outro aspecto importante observado so as reunies pouco produtivas. Normalmente
so reunies longas, na qual o foco est em tentar identificar o erro e quem foi o responsvel,
ao invs de focar na soluo. Alm disso, as reunies, de modo geral, acabam sem a definio
de prximos passos, responsveis e prazos, e sem uma formalizao do que foi discutido,
abrindo mais espao para que novos erros ocorram, j que se espera um entendimento igual
sobre o que foi discutido entre todas as partes o que nem sempre ocorre.
O principal motivo de problemas e necessidade de reunies a falha no fluxo de
informao. Por uma falta de estruturao organizada dos processos, bem como a falta de
clareza nas responsabilidades e funes.
Como pde ser observado por meio das pesquisas e das observaes em campo no dia-
a-dia da empresa, o gestor possui um alto conhecimento da sua empresa, alm de uma boa
noo de gesto e importncia dos principais pontos destacados na teoria, como segurana no
trabalho, remunerao e benefcios, pesquisa de clima organizacional, entre outros.
Entretanto, devido a um crescimento desestruturado da empresa, a sada de um dos
scios, perfil do gestor atual, e uma exacerbada centralizao, o gestor fica extremamente
sobrecarregado para resolver questes operacionais, muitas vezes simples, e acaba no
exercendo seu papel estratgico como gestor.
Partindo de uma anlise mais macro do diagnstico interno da Panther Embalagens
Ltda., no que tange gesto de pessoas, pode-se afirmar que esta afetada por trs causas
principais: gesto de processos; falhas na estratgia e centralizao das decises.
Um dos problemas mais corriqueiros em relao ao fluxo de informaes. Tal falha
se d justamente por uma definio de processos amadora e pela falta de conhecimento, por
parte dos funcionrios, de quais so suas funes e responsabilidades, citado, inclusive, na
entrevista com o gestor. Pelo fato de tais erros acontecerem diariamente, h um desgaste
muito grande no relacionamento entre o gestor e os funcionrios e entre os prprios
funcionrios na fbrica, principalmente, como observado na pesquisa de clima organizacional.
215
REMIPE
Isso se deve muito ao depoimento do prprio gestor/proprietrio a respeito dos lderes

de setor: Eles esto lderes, e no so lderes evidenciando a questo destes no exercerem
uma liderana, de fato. Alm de no terem caractersticas de lderes, no atuam como um time
propriamente dito, entre os setores. O gestor tem contato e cobra todos os funcionrios, sendo
ele lder ou auxiliar de mquina, o que alm de sobrecarreg-lo, limita a ao dos funcionrios
nestas posies j que estes, atualmente, possuem uma autonomia muito pequena. O mesmo
ocorre para o setor administrativo, Paulo tem contato e gerencia todos os funcionrios do
escritrio. A gerente administrativa, alm de no ter um bom convvio com as demais
funcionrias em que se relaciona diretamente, no exerce seu papel de liderana, tendo uma
caracterstica muito centralizadora.
Nota-se que h uma m estruturao das lideranas na empresa, tanto por falta de
algumas oportunidades, quanto no papel que tais funcionrios esto exercendo, seja por perfil
inadequado ou falta de treinamento e melhor instruo dos mesmos.
Por fim, ao analisar o caso em profundidade, pode-se considerar que o estilo de
liderana de Paulo Ventura autocrtico e autoritrio o qual, como citado na literatura,
recorrente nesse tipo de empresa, fbricas em que so liderados funcionrios que operam
mquinas na qual o foco o prazo de entrega do produto final. Outra caracterstica marcante
deste perfil de lder a preocupao excessiva com a tarefa, em si, e a dificuldade em ouvir
opinies alheias.
Faz-se necessrio que Paulo exera uma liderana mais democrtica e os envolva mais,
por meio da criao de um esprito de time, para uma cooperao maior entre os diversos
setores e um melhor convvio entre os funcionrios. Pelo fato ser uma figura muito respeitada
na empresa, importante que este papel aglutinador seja realizado pelo gestor.
Pode-se destacar algumas caractersticas do gestor que apresentaram falhas e so
cruciais para exercer uma boa liderana, a saber: clareza na comunicao, para saber expor
aos seus liderados, aonde quer chegar; maior abertura para ouvir opinies alheias, sem que
seja levado para o lado pessoal; e, saber reconhecer seus funcionrios.
A descentralizao necessria, no apenas por ser desejada uma maior autonomia por
parte dos colaboradores, mas por ser crucial para que a gestor possa ficar responsvel por
questes mais estratgicas e para que a empresa consiga caminhar rumo a seu crescimento e
no fique estagnada por problemas operacionais e estruturais como os existentes atualmente.
216
REMIPE
importante destacar tambm que necessrio um maior investimento de tal rea no

plano interno. Para tal, necessria a elaborao de mtodos que avaliem o funcionrio por
seu desempenho, baseado em mtricas e fatores plausveis, para que a avaliao possa ser
feita de forma justa e no apenas na percepo ou em tentativas, como realizado atualmente.
O recrutamento no plano interno muito vantajoso, pois, alm de exigir um baixo
investimento, um processo mais gil e garante uma maior confiabilidade na medida em que
o funcionrio j est adaptado realidade da empresa, alm disto, ir aumentar a satisfao
dos funcionrios j que, como observado na pesquisa de clima organizacional, estes tm
demandado um maior reconhecimento e esperam construir uma carreira na empresa. Havendo
esse recrutamento interno e promoes dos funcionrios atuais, a gerncia demonstrar que a
empresa se preocupa com seus funcionrios e valoriza-os. Isto, alm de aumentar a satisfao,
uma forma de fideliz-los, fator muito importante j que, segundo a entrevista do gestor, h
dificuldade na contratao deste tipo de mo de obra, a baixos custos, atualmente.
O treinamento e desenvolvimento analisado na entrevista realizada tm falhas e carece
de investimentos. Para suportar a descentralizao proposta crucial que os funcionrios
estejam preparados para assumirem mais responsabilidades. Os treinamentos prioritrios so
os de capacitao nas funes de segurana do trabalho, para mitigar os erros que ocorrem
atualmente e evitar danos maiores. Alm disso, importante, tambm, um treinamento que
vise um maior alinhamento com a empresa, a fim de disseminar a cultura desta, bem como
suas prticas de qualidade. Posteriormente, importante que sejam realizados treinamentos
tcnicos, que aumentem o aprimoramento profissional dos funcionrios, bem como
motivacionais.
A falta de definio de cargos e funes foi identificada como um dos principais
causadores dos problemas. necessrio que tais descries no fiquem apenas no manual,
mas que sejam aplicadas na prtica, fazendo com que os funcionrios tenham conhecimento
de quais so suas atividades, suas responsabilidades e tenham um parmetro para saber como
eles sero cobrados e avaliados.
Pode-se dizer que, aps a descentralizao de atividades e decises, como analisado,
bem como a estruturao dos processos de gesto de pessoas, o proprietrio estar apto e ter
disponibilidade para exercer seu papel de forma mais estratgica, explorando melhor as
oportunidades indicadas na anlise SWOT, elaborando estratgias para mitigar as ameaas
apresentadas.
217
REMIPE
CONSIDERAES FINAIS
Constatou-se a necessidade de uma melhor estruturao da rea de gesto de pessoas,
tendo um profissional especfico para realizar as atividades desta rea, para que esta receba a
ateno merecida, garantindo que todos os processos sejam cumpridos, tanto por exigncias
legais quanto para seguir o prprio manual de qualidade da empresa. A atuao desta rea
mostrou-se extremamente estratgica e revelou que h falta de investimento na mesma, no
havendo o estabelecimento de uma estrutura mais adequada que aplique os conceitos de
gesto de pessoas vistos nas teorias.
Faz-se necessrio a definio de cargos e funes que reflitam melhor as atividades da
empresa, de modo a organizar e estruturar adequadamente o fluxo de informaes, a fim de
evitar as falhas de comunicao existentes. Tais descries no devem ficar apenas no manual
de qualidade, como feito atualmente, fundamental que todos os funcionrios tenham plena
informao de suas responsabilidades e do que esperado dos mesmos.
A centralizao das atividades e tomada de decises por parte do gestor so
caractersticas muito comuns s pequenas empresas. A descentralizao e maior autonomia
dos funcionrios deixaram de ser uma questo de opo e passou a ser uma questo de
sobrevivncia da empresa. Para permitir que esta descentralizao ocorra de modo que o
desempenho atual no seja prejudicado, necessria uma reestruturao no quadro de
lideranas, desde a escolha de novos lderes para os setores que ainda no o possuem, bem
como o treinamento e capacitao dos lderes atuais para que eles possam adquirir maior
conhecimento e confiana, para estarem preparados a assumir responsabilidades maiores e
liderarem, de fato, seus times. Por meio deste empoderamento dos lderes, o gestor poder se
focar em questes mais estratgicas para gesto de seu negcio.
Como constatado no perfil do gestor, se faz necessrio que este utilize uma liderana
mais democrtica, envolvendo mais os funcionrios, de modo a criar um sentimento de time
na empresa. Como observado na pesquisa de clima organizacional, este muito respeitado e
admirado pelos colaboradores, o que refora a importncia do seu papel muito mais atuando
como um lder, de fato, do que apenas como um administrador.
O treinamento dos funcionrios quanto segurana no trabalho no realizado
adequadamente, e extremamente importante, pois diz respeito integridade fsica dos
mesmos. Aps o treinamento dos lderes por setor, pode-se torna-los responsveis por analisar
218
REMIPE
se seus liderados esto seguindo todas as normas, inclusive de segurana, cabendo aqueles o
poder de correo, caso necessrio.
Constatou-se que uma pequena empresa pode ter seus processos na rea de recursos
humanos estruturados e adaptados aos conceitos de gesto de pessoas, mas quando no se tem
um responsvel pela rea, o comprometimento do gestor/proprietrio crucial para o
desenvolvimento das pessoas. Observa-se que, embora o gestor/proprietrio julgue saber a
importncia da gesto de pessoas para o negcio, ter dificuldades de conciliar com atividades
do dia a dia. O aspecto cognitivo e a capacidade emocional do gestor/proprietrio ajudam na
sua atuao neste contexto, mas seu desgaste traz dificuldades para o desenvolvimento das
MPEs. O aporte terico de gesto de pessoas ajudar no enfrentamento das dificuldades.
Observou-se que a Panther Embalagens Ltda. possui uma estrutura que lhe permite
crescer e atingir o patamar de uma mdia empresa. fundamental que os pontos discutidos ao
longo do estudo sejam reparados para que haja uma estruturao slida da rea de gesto de
pessoas. O crescimento de uma PE est atrelado satisfao dos funcionrios, clientes e
qualidade dos servios prestados, e isto passa pela rea de gesto de pessoas.
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GESTO DE PESSOAS NA PERCEPO DO

PEOPLE MANAGEMENT IN THE OWNERS PERCEPTION: A

Bruna Thomaz Ventura

Palavras-chave: Pequena empresa; Liderana; Clima organizacional; Estratgia.

Key-words: Small business; Leadership; Organizational climate. Strategy.

Parte fundamental do sucesso de uma empresa est na gesto de pessoas (FLEURY,

como do clima organizacional da empresa? Qual o clima organizacional da empresa sentido

No artigo, consideram-se as classificaes mais tradicionais e tambm mais utilizadas

Fornecer informaes para administrao sobre o potencial do funcionrio e suas

A remunerao inadequada pode acarretar a perda de motivao e, consequentemente,

investimento em treinamento fundamental, pois, sinaliza a importncia que a empresa d a

interesses, motivao com a empresa, relacionamentos interpessoais, facilidade de

agendar a entrevista com o gestor. Como, majoritariamente, os cargos requeridos so

A partir da pesquisa de clima, pode-se perceber que os funcionrios sentem que no

de decises e a sobrecarga do gestor, sendo um contraponto em relao sua entrevista na

Isso se deve muito ao depoimento do prprio gestor/proprietrio a respeito dos lderes

importante destacar tambm que necessrio um maior investimento de tal rea no

ARAUJO, L. C. G; GARCIA, A. A. Gesto de Pessoas Estratgias e Integrao

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