I. M.

Miclaus
MANAGEMENTUL CALITATII
Dr. Ioan Marian Miclaus
CUPRINS
1. CONTROLUL ..................................................................... 5
1.1. Definirea i importana controlului ....................................... 5
1.1.1. Controlul n organizaii....................................................... 7
1.1.2. Nivelele de control ............................................................. 8
1.2. Elementele procesului de control ......................................... 9
1.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor .. 10
1.2.2. Msurarea i evaluarea performanei ............................... 12
1.2.3. ntreprinderea de aciuni corective .................................. 15
1.3. Metode de control ................................................................ 16
1.4. Controlul calitii ................................................................ 17
1.5. Proiectarea sistemului de control......................................... 19
MANAGEMENTUL 1.5.1. Calitile unui sistem de control eficace .......................... 19
1.5.2. Factori de contingen de luat n considerare................... 21
2. CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR N
CALITATII ECONOMIA CONTEMPORAN ...................................... 24
2.1. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor..... 24
2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei................... 25
2.1.2. Asigurarea calitatii ........................................................ 28
2.2. Caracteristici de calitate a produselor i serviciilor
industriale ................................................................................ 30
2.2.1. Caracteristici de calitate a produselor ........................... 30
2.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor......................... 36
2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate...................... 39
2.3. Organizarea activitilor referitoare la calitate n cadrul
intreprinderii............................................................................ 40
2.4. Asigurarea calitii potrivit standardelor internaionale... 45
2.5. Costurile calitii .............................................................. 47
2.6. Auditul calitii................................................................. 49
2006 3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII ............ 51
3.1. Planificarea calitatii.......................................................... 53
3.2. Controlul proiectarii ......................................................... 54
3.3. Procesul de proiectare ...................................................... 56
2
 I. M. Miclaus
MANAGEMENTUL CALITATII
3.3.1.Proceduri de proiectare................................................... 60
3.3.2.Analiza proiectului si alte verificari necesare ................ 60
3.3.3. Analiza modurilor de defectare si a efectelor
defectarilor (AMDE) pentru proiectare................................... 63
3.3. Procesul de aprovizionare.......................................... 71
3.3.1.Monitorizarea si selectia subcontractantilor................... 72
3.4.2. Clasificarea subcontractantilor ...................................... 73
3.4. Controlul proceselor .................................................. 75
3.5.1. Analiza modurilor de defectare si a efectelor
defectarilor (AMDE) pentru proces ...................................... 76
3.5.2. Controlul proceselor factori dominanti .................... 78
3.5.3. Calificarea procesului.................................................. 80
3.6. Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC
Statistics Process Control)...................................................... .85
3.6.1. Diagramele de control statistic ...................................... 86
3.6.2. Metoda tabelelor de esantionare.................................... 87
3.6.3. Masurarea dispersiei (variatiaei) ................................... 93
3.6.4. Fisele de control statistic ............................................... 95
3.7.Imbunatatirea continua a proceselor si conducerea
statistica a acestora ................................................................ 100
3.7.1. Detectarea fata in fata cu prevenirea. .......................... 101
3.7.2.Controlul procesului si capabilitatea procesului .......... 103
3.7.3.Controlul procesului si ciclul de imbunatatire
a procesului............................................................................ 103
3.8. Verificarea, validarea si controlul calitatii ..................... 105
3.8.1. Sistemul de masurare................................................... 108
3.8.2. Tehnici de control a calitatii........................................ 111
3.8.3.Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie.. 112
3.7. Principiul Pareto ........................................................... 115
3.10. Stadiul calitatii, identificarea si trasabilitatea
produsului.............................................................................. 118
4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE TQM.. 119
4.1. Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM).............. 119
4.2. Principiile de baza ale TQM........................................... 120
3 4
I. M. Miclaus
MANAGEMENTUL CALITATII
4.3.TQM - Factori critici ...................................................... 122
4.4.TQM si Guru ai Calitatii.............................................. 125
4.5. Instruire in domeniul calitatii ......................................... 131
4.5.1. Identificarea necesitatilor de instruire ......................... 131
4.5.2. Ciclul instruirii abordare sistemica........................... 132
4.5.3. Dezvoltarea fortei de munca........................................ 134
4.5.4. Principii de instruire .................................................... 137
4.5.5. Cercurile calitatii ......................................................... 138
5. SISTEME DE MANAGEMENT ALE CALITATII
SR EN ISO 9001 .................................................................. 141
5.1. Generaliti ..................................................................... 141
5.1.1. Abordare bazat pe proces .......................................... 141
5.1.2. Relaia cu ISO 9004 .................................................... 144
5.1.3. Compatibilitate cu alte sisteme de management ......... 145
5.2. Sisteme de management al calitatii cerinte ................. 146
5.2.1. Domeniu de aplicare.................................................... 146
5.2.2. Referine normative..................................................... 147
5.2.3. Termeni i definiii ...................................................... 147
5.2.4. Sistem de management al calitii ............................... 148
5.2.4.1. Cerine referitoare la documentaie .......................... 149
5.2.4.2. Manualul calitii ........................................................ 149
5.2.4.3. Controlul documentelor............................................... 151
5.2.4.4. Controlul nregistrrilor............................................ 152
5.2.5. Responsabilitatea managementului ............................. 152
5.2.6. Analiza efectuat de management............................... 154
5.2.7. Managementul resurselor ............................................ 155
5.2.8. Realizarea produsului .................................................. 156
5.2.9. Msurare, analiz i mbuntire................................ 165
5.3. Responsabiliti ale responsabilului de calitate........... .171
BIBLIOGRAFIE ................................................................... 173
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
de msuri care s corecteze abaterea. Oricum, valoarea funciei de
1. CONTROLUL control n mod esenial const n relaia sa cu planificarea i
delegarea activitilor.
1.1. Definirea i importana controlului n discuia noastr asupra rolului interpersonal al
managerului, am artat c muli manageri gsesc c este dificil s
Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire i delege o parte din activitile lor. Cauza principal o constituie
supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt teama c subordonaii vor face ceva ru pentru care managerul va fi
ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i, totodat, de responsabil. Astfel, muli manageri sunt tentai s fac ei nii
corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un toate lucrrile i s evite delegarea. Aceast rezisten n
proces de urmrire a performanei i ntreprinderea de msuri privina delegrii poate fi ns diminuat dac managerii dezvolt
sau aciuni care s asigure atingerea rezultatelor dorite sau un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede
intenionate. Toi managerii sunt implicai n funcia de control, informaia necesar i feedback-ul privind performana
chiar i n condiiile n care unitile execut i ndeplinesc subordonailor crora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de
activitile aa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoate dac control este deci mai important, deoarece managerii trebuie s-i
unitile lor funcioneaz i execut n mod corespunztor sarcinile delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile
pn cnd nu au evaluat ce activiti au fost executate i nu au pe care subordonaii lor le elaboreaz i le iau, managerii au nevoie,
comparat performana real cu standardul dorit. de asemenea, de un mecanism feedback. Activitatea de control
Un sistem de control eficace asigur realizarea deplin, efectiv cere trei faze de baz sau componente:
integral a activitilor n modalitile sau cile care conduc la 1) stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor;
atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de eficacitate 2) analizarea rezultatele n comparaie cu standardele;
pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau gradul de 3) orectarea performanei care nu se potrivete cu
congruen pe care l asigur ndeplinirii obiectivelor. Dac un perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfctoare
sistem de control uneori conduce la congruena obiectivelor i sau aciunea de a valorifica avantajul oportunitilor (anselor) care
alteori la conflict n realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem au fost descoperite.
ineficace sau mai puin eficace dect s-a dorit. Un sistem de control managerial este similar unui termostat
Planificarea poate fi bine fcut, o structur organizaional dintr-o locuin. Temperatura selectat constituie obiectivul
poate fi creat pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor i performan sau standardul cu care se va compara temperatura
la fel salariaii pot fi direcionai i motivai. Dar toate acestea nu ne camerei. Termostatul este instrumentul de control. El
dau garania c activitile se vor desfsura aa cum au fost supravegheaz continuu temperatura camerei i trimite informaii la
planificate i c obiectivele managerilor sunt cutate, urmrite sursa de nclzire cnd temperatura coboar sub standardul sau
pentru a fi ndeplinite. Controlul este important pentru c el cnd este deasupra lui. Sursa de cldura - corectorul performanei -
constituie legtura final n lanul final al managementului: acioneaz pe baza informaiei, emannd mai mult cldur dac n
supravegherea pentru a se asigura c activitile se desfoar aa camer este prea rece sau oprindu-se cnd temperatura selectat
cum au fost planificate, iar cnd apar abateri semnificative, luarea este atins. Cnd o nou informaie este trimis de termostat, sursa
5 6
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
de cldur din nou va face ajustrile necesare, astfel procesul de
control pare a fi ca un cerc vicios.
1.1.1. Controlul n organizaii
Mecanismele de control din organizaii sunt desigur mult
mai complexe dect termostatele. Toate organizaiile au mai mult
dect un obiectiv, i toate aceste obiective sunt mult mai ambiioase
dect meninerea unei anumite temperaturi.
ntr-o organizaie productoare, de exemplu, managerii vor
vrea s controleze calitatea produselor fabricate; costurile forei de
munc, resursele i energia; timpul necesar pentru producerea i
expedierea bunurilor; curenia i sigurana zonelor sau locurilor de
munc. n plus, ei vor dori s controleze i s supravegheze
performana, prezena, fluctuaia i nivelele de satisfacie ale tuturor
salariailor organizaiei, precum i progresul nregistrat de toate
unitile ctre obiective.
ntr-o organizaie de servicii, managerii vor dori s
supravegheze i s controleze aceiai factori care intereseaz
salariaii lor i obiectivele organizaiei, dar de asemenea, vor fi
interesai de viteza i calitatea serviciului, calitatea relaiei dintre
salariai i consumatori, costurile de producere i livrare a
serviciului.
n plus, toate organizaiile sunt supuse anumitor cerine i
limitri legale, i managerii vor trebui s controleze activitile
firmei lor sau ale salariailor lor pentru a se asigura de respectarea
legalitii.
Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri
vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate.
Unele cum ar fi msurarea i controlul stocului sunt mai uor de
realizat. Dac avem prea puine uniti n stoc nu avem dect s operaional i intesc la performana standardizat de ndeplinire a
emitem o comand mai mare, dac invers avem prea multe uniti
n stoc vom comanda mai puin sau deloc.
7 8
MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
Unele lucruri pot fi uor de msurat dar dificil de corectat.
De exemplu, este uor s numeri articolele, piesele defecte sau
reclamaiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza
defectelor sau ce determin reclamaiile consumatorilor. Fr
cunoaterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi capabili
s determine ce aciuni de corecie sunt necesare.
n sfrit, unele lucruri sunt att de greu de msurat, ct i
greu de corectat. Cum putem n mod real s cunoatem i s
spunem ct de satisfcui sunt salariaii notrii? Cum putem msura
calitatea relaiei dintre salariat i consumator? Chiar dac vom
msura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a crete
satisfacia salariatului sau s mbuntim relaia salariat -
consumator ?
Din cauza extinderii mari i a complexiti deosebite a
funciei de control, multe organizaii au sisteme de control multi -
nivel pentru a putea cuprinde mrimea, extinderea i diversitatea
activitii organizaionale.
1.1.2. Nivelele de control
Toate organizaiile reclam trei nivele de management de
baz: tehnic, administrativ i instituional.
n mod similar, sistemele de control vor fi astfel proiectate
incat s operze la aceste trei nivele. Activitile ntreprinse la
fiecare nivel vor diferi, dar dac au fost proiectate s funcioneze
eficace ca un sistem, mpreun ele vor permite organizaiei s
rspund la un larg numr de diferite perturbaii.
La nivelul tehnic, cel mai comun i obinuit tip de
controale, sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel
tehnic supravegheaz i prevd feedback-ul pentru performana
obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasific standardele
de corecie sau performana ideal i specific aciunea corectiv de
a fi luat cnd performana se abate de la standar.
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
Controalele de nivel administrativ, urmresc performana
unitilor organizaiei, cum resursele sunt folosite i fac singure
obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. n plus,
controalele de nivel administrativ pun problema dac controalele
tehnice sunt corespunztoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu
termostatul, un control administrativ va pune problema dac
temperatura este numai msura potrivit de confort: poate c
umiditatea, lumina i curentul vor fi incluse ca si criterii de confort.
Folosind controalele administrative, managerii pot coordona
activitile de munc i alocrile de resurse printre uniti sau s
ajusteze controalele de nivel tehnic.
Controalele la nivel instituional, sunt "sisteme de
ghidare sau misiunea i valoarea cadrelor care ghideaz aciunea i
decizia i elaborarea deciziei afectnd organizaia in ansamblul ei.
Organizaiile sunt de asemenea controlate de fore externe .
Aa cum am vzut n capitolul privind mediul organizaional,
fiecare organizaie opereaz ntr-un mediu schimbtor i este
afectat de forele sociale, concureniale i juridice.
Controlul social al organizaiei este controlul societii
asupra aciunii organizaionale. Societatea ateapt un mediu curat
sigur precum i produse i servicii curate, sigure i de ncredere.
Guvernul foreaz sau ntrete aceste perspective prin reglementri
i inspecii. Agenii guvernamentale stabilesc standardele de
performan i inspectorii n mod periodic, controleaz pentru a
vedea dac aceste standarde sunt ndeplinite. Dac nu, organizaia
violatoare sau n culp va trebui s-i corecteze deficienele i
poate chiar fi nchis definitiv sau temporar.
1.2. Elementele procesului de control
Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru
control, chiar dac specificul acelei responsabiliti difer n funcie
de fiecare situaie din faa managerului. Managerul care proiecteaz
un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului ntr-o
9 10
MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
fabric are responsabiliti diferite fata de vicepreedintele cu
finanele - responsabil de proiectarea unui sistem de control
financiar, dar amndoi vor utiliza elemente de baz ale procesului
de control.
Cele trei faze sau trepte n proiectarea unui sistem de control
sunt :
1. Stabilirea standardelor de performana i a obiectivelor.
2. Msurarea i evaluarea performanei comparativ cu
standardele.
3. ntreprinderea de aciuni corective, de ajustare a
standardelor sau de a aciona n scopul valorificrii avantajului unei
oportuniti descoperite
1.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor
Prima etap n proiectarea sistemului de control este de a
specifica obiectivele de performan i standardele. Un standard
este o valoare sau un criteriu cu ajutorul cruia performana
real poate fi comparat. Dac obiectivul este responsabilitatea
managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituional,
standardele vor fi derivate din scopurile i obiectivele care au fost
stabilite.
Tipurile de standard
Managerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde.
Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate i cost -
stabilete un nivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat.
Deci standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al
rezultatelor astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul.
Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite n
mod obinuit de manageri la toate nivelele pentru a msura
performana din interiorul organizaiei. Ele sunt importante, de
asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaie
ca un ntreg din considerarea mediului - lumea exterioar .
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
Veniturile acionarilor i raportul pre-ctig sunt dou
asemenea exemple, ele fiind uor de msurat i comparat cu acelea
ale altor organizaii.
Standardele de comportare, definesc sau elaboreaz
modalitatea n care o activitate este executat i etapele n
performaa n execuie. Ele sunt n general folosite n situaii unde
standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile n
determinare, msurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi
aplicate pentru a determina ct de bine un manager administrativ a
crescut sau a dezvoltat subordonaii si pentru a crete spiritul de
responsabilitate. n aceste situaii, standardele se vor concentra pe
activiti i comportri specifice.
Bazele determinrii standardului.
Determinarea standardelor de performan este o sarcin
dificil.
O metod de stabilire a unui standard este aceea bazat pe
experiena individual sau a corporaiei. Aceste standarde sunt n
general denumite standarde istorice. Nivelurile vnztorilor,
profiturilor, calitii i cantitii pot fi evaluate pentru a servi ca
baz pentru nivelurile scontate n viitor. Dac n anul trecut linia de
asamblare a meninut o producie de 2000 uniti pe zi, cu o medie
a unitilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500
uniti i/sau o descretere a unitilor defecte la 10 sau zero
defecte.
Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experiena
altora, i pot fi folosite pentru a conduce organizaiile. La nivel
instituional, de exemplu, performana financiar a unei companii
este comparat cu altele din aceeai ramur, pentru a msura i
progresul i succesul. Un avantaj al acestor standarde fa de cele
istorice, este c sunt orientate ctre prezent i foreaz organizaia
s in pasul cu condiiile externe.
11
MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
1.2.2. Msurarea i evaluarea performanei
A doua etap n procesul de control este de a msura i
evalua performana. Performana real trebuie s fie comparat cu
performana dorit, aa cum a fost stabilit de standard. Msurarea
poate fi continu, aa ca n cazul calitii aerului n capacitile
nucleare, sau periodic (cu intermiten), aa ca n cazul punctelor
cheie sau critice n proiectele de cercetare i dezvoltare pe termen
lung.
Distribuirea n timp a controlului. Exista trei perioade
generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate:
1. precontroale ;
2. controale concurente ;
3. postcontroale.
Controalele efectuate nainte ca (munca) lucrrile s aiba loc
sunt denumite "controale n avans" sau precontroale. Scopul
precontroalelor este de a elimina activitile i comportarea care
sunt considerate i vzute ca o cauz a eecurilor n performan.
Precontroalele servesc deci ca o funcie de prevenire a mentenanei.
Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire i
comunicare efectiv a cerinelor sarcinii sunt exemple de
precontroale.
De exemplu, un program de control la nivel administrativ
este sistemul preventiv de mentenan pentru tot echipamentul i
toate mainile. Acest sistem reduce probabilitatea eecului sau
abaterii de la standard.
Mecanismele de control folosite n timp ce lucrrile,
activitile sunt executate sunt numite controale concurente sau
controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control
concurent. Prin analiza practicilor i cerinelor trecute de comand,
o organizaie cunoate cnd s asambleze anumite piese sau
produse pentru a menine stocul la nivelurile acceptabile.
Redresarea sau refacerea stocului asigur c destule piese
vor fi disponibile cnd sunt necesare i c mrimea optim de
12
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
comand este folosit pentru o livrare, aprovizionare mai ieftin i
rapid .
Controale de tipul "Da/Nu" sunt n mod obinuit controale
concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de
inspecie la fazele intermediare ale unei operaii. Cnd un produs
sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic, el va trebui
s ndeplineasc un anumit standard sau criteriu nainte de a se
deplasa la faza urmtoare. Aceste controale pot opera n multe
puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei
maini trebuie inspectate nainte de a fi trimise n zona produciei
(asamblrii) dac ele sunt gsite ca nesatisfctoare, nu vor fi
trimise. n timpul fazelor de producie, mainile sau produsele de
asemenea pot fi testate pentru a vedea dac ele ating specificaiile
sau standardele, dac nu, ele sunt scoase din flux i meninute
pentru a fi mbuntite. Controalele de tipul Da/Nu, cnd sunt
folosite eficace pot fi deopotriv i preventive i corective.
Postcontroalele sunt ntreprinse cnd activitatea sau sarcina
a atins completa finalizare i este ntreprins inspecia final,
identificarea cine este responsabil pentru succes sau eec. Strategia
i rspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel
instituional.
nelegerea abaterilor. Cnd performana este evaluat nu
este de ajuns s se uneasc abaterile aprute. Managerii de
asemenea trebuie s neleag de ce standardele stabilite nu au fost
atinse. A fost o defeciune ntr-o arie sau domeniu care necesit s
fie mbuntit ameliorat? Abaterile au fost pentru c managerii
implicai au greit, sau condiiile care nu sunt sub control din
oricare organizaie au afectat performana?
Sunt cauze mult mai complexe pentru care performana
real nu a ntlnit standardele stabilite de management. Dm mai
jos o mulime de cauze comune pentru abaterile de la standarde,
care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor i problemelor
bine cunoscute din organizaii.
13
MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile
(exagerate) fcute de management atunci cnd sunt dezvoltate
standardele i planurile?
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare,
dificil de msurat sau prea subiective? Au sens standardele n
lumina condiiilor care predomin n organizaie?
3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite
pentru performana pe care managementul ncearc s o
supravegheze? Dac performana acceptabil se situeaz ntr-un ir
de valori, care sunt graniele acestui ir?
4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative.
Principiul excepiei face managerii s acorde atenie numai
problemelor semnificative, lsnd problemele mai puin
semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le
rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importana sau
semnificaia problemei i astfel scap ateniei managerului potrivit.
n cel mai ru caz, managerul nu va putea recunoate semnificaia
problemei sau n mod deliberat ignor importana ei.
5. O frecvent insuficien n msurare. Deoarece este
costisitor a evalua performana, managerii au de decis dac
avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale
sau mai mari dect costul. Aceasta poate conduce la o frecven
relativ mai mic a controalelor i de aici rezult o mai mare
probabilitate de a se produce abateri n sistem.
6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte
variabil; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect
n prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de
cunotine sunt factori umani care pot contribui la abateri de la
standardele de performan.
7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz
ntr-un mediu extern dinamic, n continu schimbare asupra cruia
au puin control sau deloc. Aceste fore ale mediului pot merge pe o
gam foarte divers, de la starea vremii (ploi toreniale, secet,
14
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
nzpezire i uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii
guvernamentale .
1.2.3. ntreprinderea de aciuni corective
Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea
performanei i identificarea cauzelor abaterii de la standarde:
1) s nu se ntreprind nimic,
2) s corecteze problema,
3) s revizuiasc sau s modifice standardul folosit,
4) s valorifice avantajul unei oportuniti descoperite.
Adesea, un sistem de control va indica managerului c abaterile
sunt mici sau neexistente, i ca performan organizaia este pe
fgaul bun, predeterminat. Dac problemele nu sunt semnificative,
iar remedierea lor este costisitoare i cere mult timp, probabil c
este mult mai bine pentru manageri s nu ntreprind nimic.
Problemele semnificative, ns, cer aciuni manageriale
decisive. Identificarea motivelor din cauza crora standardele nu au
fost atinse ajut managerii n a determina ce aciuni corective
trebuie s ia, s ntreprind.
Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite. De
exemplu, s presupunem c dup folosirea celor mai bune
previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% cretere a
vnzrilor n urmtorul an. Managerii vor organiza vnzrile i vor
stabili obiectivele financiare n strns legtur cu creterea
vnzrilor. Sistemul de control va fi ajustat s msoare performana
(adic fiecare agent trebuie s creasc clientela cu 2% i creterea
vnzrilor generale cu 1% pe lun) comparativ cu obiectivul
organizaional. Dac n mijlocul anului apare o recesiune, nivelul
vnzrilor oricum va cdea sub nivelul prevzut i clientela poate s
nu creasc. Un curs rezonabil de aciune n aceast situaie va fi s
se modifice obiectivele i standardele, coborndu-le pentru a
reflecta cderea general a economiei. n caz contrar , dac o
15
MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
organizaie sau proiectul depete standardele, acestea vor fi
ajustate n sus.
Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea
uoare prea dificil de atins reprezint o primejdie organizaional.
Aceasta ncurajeaz sau sdete n salariat nencrederea i dispreul
fa de sistemul i procesul de control.
1.3. Metode de control
Sunt cteva ci diferite n care managerii pot exercita funcia
de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau
neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur c cele mai multe
organizaii folosesc combinaii ale acestor metode.
Controlul intern este n esen un autocontrol sau
autodisciplin, respectiv o metod n care un individ sau un grup
stabilete propriile standarde i urmrete i corecteaz propria
performan. Controlul intern apare deci cnd un individ sau un
grup determin ce obiectiv specific este de ndeplinit, ce sarcini
sunt de executat pentru ndeplinirea lui, cnd urmrete propriul
progres i corecteaz el nsui ce este necesar n timpul procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii
formale al organizaiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de
raportare ierarhic i supraveghere impus de alii. Controalele
externe reprezint un cadru n care salariaii pot s-i exercite
propria discreie.
Controalele formale sunt aranjamente n care managerii
determin standarde de performan, urmresc performana i
feedback-ul i iau aciuni corective. Cu alte cuvinte, controalele
formale urmresc n mod tipic procesul de control n cele trei faze
descrise nainte. Cele mai multe din controalele pe care le-am
discutat sunt de departe controale formale.
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmrire i
ajustare a standardelor care sunt ntreprinse n mod spontan n
cursul activitii execuiei. Prin cutreierarea unitii, managerul
16
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
nelege literalmente micarea care are loc n ntreaga firm i
discuta cu oamenii. Aceasta este realizat pe baze spontane i
neformale, dar ea este important deoarece n acelai timp se
acoper ntregul teritoriu. n al doilea rnd, ele sunt necesare pentru
a ine oamenii informai despre cum merge firma i n special
despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. n al treilea
rnd, motivatia acestui circuit este faptul ca el este deopotriv
sincer, i plcut.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control i cele
mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a
produce informaii despre o anume activitate particular sau set de
activiti pe baz de rutin i sunt previzibile. Acestea sunt
controalele sistematice.
Controalele ad-hoc sunt ntreprinse separat de programele
organizaiei. De exemplu, managementul devine interesat n
practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca
o firm de contabilitate s conduc o verificare anume a practicilor
unitii. Managerii adesea se angajeaz n studii speciale a unor
probleme i activiti din organizaie .
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade
scurte sau ele pot deveni parte a sistemului funcionrii de raportare
al unei orgainizaii.
1.4. Controlul calitii
Controlul calitii este procesul meninerii i garantrii unui
nivel de calitate n produsul sau serviciul livrat. Este extrem de
dificil de a realiza acest control, fr doar i poate important.
Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la
scar mare, inspeciile de calitate, i stabilirea unor standarde rigide
de acceptare pentru a asigura calitatea n produse nainte ca ele s
fie fabricate.
Garantarea calitii serviciilor este mai grea deoarece ele
sunt consumate n acelai timp n care ele sunt produse.
17
MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
Asigurarea calitii are o mai mare concentrare dect
controlul calitii. Asigurarea calitii este implicat nu numai cu
direcionarea problemelor, ci i n prevenirea problemelor de
calitate. Ca atare, asigurarea calitii este o ncercare de a asigura
calitatea nainte ca produsul sau serviciul s fie vndut. Fiecare
msur ntreprins pentru creterea calitii, poate duce la creterea
costurilor de producie dar aceste costuri trebuie s aduc, prin
creterea calitii produselor, beneficii importante.
Controlul de calitate total. n mod tradiional, controlul
calitii a fost responsabilitatea departamentului de control al
calitii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca
acceptabil a fost nivelul la care departamentul produciei a vrut s
adere. Oricte defecte erau gsite, departamentul trebuia s le
corecteze. Dar, recent organizaiile se strduiesc s obin i s
menin calitatea ntr-o modalitate mult mai comprehensiv, mai
integral.
Astzi, multe organizaii au adoptat o strategie a
controlului total al calitii. Conceptul a fost defint n anul 1961,
n SUA de A.V. Feigenbaum n cartea "Controlul Calitii
Totale", dar pentru aderarea i implementarea lui au fost necesari
mai mult de 20 de ani.
Controlul calitii totale este un proces de control al calitii
care repartizeaz sau atribuie responsabiliti pentru calitate fiecrui
muncitor i nu numai unei mini de manageri.
Procesul controlului calitii totale este o ncredinare pentru
control. El accentueaz deplina participare a tuturor salariailor; toi
muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea i corectarea
defectelor.
1.5. Proiectarea sistemului de control
S vedem, n final, cum sunt proiectate sistemele de control.
Dou sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de
sistem. Care sunt calitile care trebuie s le aiba un sistem eficace
18
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
de control i care sunt factorii de contingen necesari a fi
considerai n selectarea sistemului de control?
1.5.1. Calitile unui sistem de control eficace
Sistemele de control eficace tind s aib n general aceleai
caliti. Desigur c importana acestor caliti variaz cu situaia,
dar putem generaliza c urmtoarele caracteristici vor face un
sistem de control mult mai eficace.
1. Precizia (exactitatea).
Un sistem de control care genereaz informaie inexact
poate determina o nereuit n ntreprinderea aciunii, deoarece el
rspunde la o problem care nu exist. Un sistem de control exact
este de ncredere i produce date valide.
2. Oportunitatea.
Controalele vor reclama atenia managementului pentru
variaiile de timp i s previn serioasele nclcri ale performanei
unei uniti. Informaia cea mai bun are o valoare foarte mic dac
este depit. Deci un sistem de control eficace trebuie s prevad
informaia la timp.
3. Economia.
Un sistem de control trebuie s fie rezonabil de economic,
pentru a funciona. Orice sistem de control are s justifice
beneficiile pe care le d n legatur cu costurile pe care le necesit.
Pentru a minimiza costurile, managementul va ncerca s impun
cea mai mic cantitate de control care este suficient pentru a
produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului
de contabilitate dintr-o firm productoare crede c numrul
negocierilor de control pe care biroul su le genereaz nu sunt
efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul su s
omit toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de
40% din omisiunile expediate nu au pus nici mcar un semn de
ntrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat
omiterea lor i n urmtoarea lun. Puine plngeri i reclamaii au
19
MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
fost nregistrate, n final aceste rapoarte au fost apoi transmise.
Dup 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a
fost eliminat.
4. Flexibilitatea.
Controalele efective, eficace trebuie s fie destul de flexibile
pentru a ajusta sau/i anuna schimbarea sau a alege noile
oportuniti. Puine organizaii sunt n faa unor medii aa de stabile
ca s nu fie nevoie de flexibilitate; chiar i structurile puternice,
mecaniciste, reclam controale care pot fi ajustate n timp i cnd
condiiile se schimb.
5. nelegerea (posibilitatea de a fi neles).
Controalele care nu pot fi nelese nu au valoare. Este uneori
necesar, deci s nlocuim instrumentele sau tehnicile de control
sofisticate cu controale mai puin complexe. Un sistem de control
care este dificil de neles poate determina greeli, frustrarea
salariailor i n final este ignorat.
6. Criterii rezonabile.
Standardele de control trebuie s fie rezonabile i
realizabile. Dac ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor
fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele
care sunt rezonabile: ele vor provoca i impulsiona oamenii s
ating nivelele ridicate de performan fr a fi demobilizatoare sau
s ncurajeze decepia.
7. Plasarea (localizarea) strategic.
Managementul nu poate controla orice i fiecare lucru care
are loc n organizaie. De aici rezult c managerii vor amplasa
puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru
performana organizaiei. Adic vor fi concentrate acolo unde au
loc abateri de la standard i unde este probabilitatea cea mai mare
de a aprea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagub.
ntr-un departament unde costurile forei de munc sunt de 20.000
USD pe lun i costurile de pot de 50 USD lunar, un procent de
5% depire la primele este mult mai critic dect 20% depire la
ultimele costuri.
20
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
8. Accentul pe excepie.
Deoarece managerii nu pot controla toate activitile, ei vor
plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenia
numai prin excepie. Un sistem pe baz de excepie trebuie s
asigure ca managerul s nu fie copleit de informaii privind
abaterile de la standard.
9. Criterii multiple.
Managerii i salariaii deopotriv vor cuta s "arate bine" n
privina criteriilor care sunt controlate. Dac managementul
controleaz folosirea unei singure msuri astfel ca unitatea de
profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna nfiare" a acestui
standard. Msurile multiple ale performanei fac s descreasc
aceast concentrare ngust. Criteriile multiple au un efect pozitiv
dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat dect unul
singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur i simplu s "arate
bine". n plus, deoarece performana poate rareori fi obiectiv
evaluat printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibil o
mai precis evaluare a performanei.
10. Aciunea corectiv.
Un sistem de control efectiv nu numai c ne arat cnd o
abatere semnificativ de la standard apare, dar totodat sugereaz
ce aciune va fi ntreprins pentru a consemna abaterea. Controlul,
trebuie s evidenieze i problema i soluia specific.
1.5.2. Factori de contingen de luat n considerare
n timp ce aceste generalizri cu privire la sistemele efactive
de control prevd direcii de ghidare bune, validarea lor este
influenat de factorii situaionali. S vedem cteva din variabilele
cheie de contingen pe care s le lum n considerare cnd elaborarea deciziei, timpul i nivelul controalelor vor fi compatibile
proiectm un sistem potrivit de control.
Mrimea organizaiei.
Sistemele de control vor varia n acord cu mrimea
organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control mai
21
MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
neformale i mai personale. Controlul concurent prin supravegherea
direct este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu ct
organizaia crete n mrime, supravegherea direct este mult mai
probabil s fie sprijinit de un sistem formal extins. Organizaiile
foarte mari se bazeaz pe controale nalt formalizate, impersonale i
cu feed-back.
Poziia i nivelul din organizaie.
Cu ct este mai nalt poziia unei persoane n organizaie,
cu att un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta
reflect ambiguitatea crescut n msurarea performanei, cu ct o
persoan se deplaseaz n sus n ierarhie. Invers, slujbele sau
posturile de la nivelele inferioare au definiii clare ale performanei,
care permit o mai ngust interpretare a performanei slujbei.
Controalele vor fi deasemenea croite s reflecte obiectivele unitii.
Gradul de descentralizare
Cu ct gradul de descentralizare este mai mare, cu att
managerii au nevoie de feed-back privind performana decidenilor
subordonai. De aici, managerii care deleag autoritatea sunt n
ultim instan responsabili pentru aciunile acelora crora le-a
delegat autoritatea, ei vor dori sigurana corespunztoare c
deciziile subordonailor sunt eficiente.
Cultura organizaional
Cultura organizaional poate fi una de ncredere, bazat pe
autonomie i deschis, sau una de team i represalii. n prima, se
sconteaz a se ntlni msuri de control neformale i de autocontrol,
n ultima, sisteme de control formal i mai mult impuse de afar. Ca
i n cazul stilurilor de leadership (conducere real i neformal),
tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere
a conflictului i gradul de participare a membrilor organizaiei la
cu cultura organizaional.
Importana activitii
Importana unei activiti influeneaz decizia de a fi
controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul este
22
 MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
costisitor i repercusiunile sau consecinele erorilor sunt mici,
atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex.
ns dac eroarea va fi deosebit de periculoas pentru organizaie,
este foarte probabil extinderea si intensificarea controalelor chiar
cnd costul este ridicat.
23
MANAGEMENTUL CALITATII
2. CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR
N ECONOMIA CONTEMPORAN
O analiz succint a tabloului economic mondial al anilor
90 permite evidenierea unor trasturi definitorii incontestabile:
diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri, sub impactul
dezvoltrii rapide a tiinei i tehnicii, mondializarea pieelor i
clienilor i ale creterii exigenei societii. n aceste condiii,
calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca un factor
determinant al copetitivitii ntreprinderilor.
Pe de alt parte, se manifest un interes crescnd fa de
problemele asigurrii calitii la nivel naional, regional i
internaional. Se vorbete tot mai insistent despre fenomenul
standardelor ISO 9000, standarde cu un impact deosebit asupra
comerului internaional.
2.1. Cadrul conceptual al calitii produselor i
serviciilor
Calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce
face extrem de dificil definirea ei din punct de vedere tiinific.
Discipline ca filozofia, economia i cele tehnice dau un neles
diferit acestui termen.
n literatura de specialitate in conceptul de calitate a
produselor i serviciilor se regsesc mai multe accepiuni. La fel, n
practica economic. Astfel, calitatea este definit ca reprezentnd
"satisfacerea cerinelor clientului", "disponibilitatea produsului",
"un demers sistematic ctre excelena", "conformitatea cu
specificaiile", "corespunztor pentru utilizare" etc.
Calitatea este, deci, o noiune complex care poate fi
definit ca expresie a gradului de utilitate social a unui
produs sau serviciu. Ea reflect msura n care, prin
ansamblul caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia
24
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de
societate privind eficiena economic i protecia
mediului ambiant.
2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei
Calitatea produselor se creeaz n procesul de
producie, dar se constat i se testeaz n procesul de
utilizare a acestora. De aceea se impune precizarea
deosebirilor dintre noiunea de calitate a produciei i cea de
calitate a produselor.
Calitatea produciei are o sfer mai larg de
cuprindere. Ea se refer att la concepie, la nivelul tehnic, la
tehnologiile de fabricaie, ct i la produsele rezultate n urma
procesului de producie.
Calitatea produselor este expresia final a calitii
proceselor de producie, care sintetizeaz performanele tehnice,
economice, psiho-senzoriale, de disponibilitate, etc.
Pe de alt parte, calitatea produselor comercializate
este perceput n mod diferit de ctre clieni i furnizori.
De aceea, se face distincie ntre calitatea industrial
(tehnic) i calitatea comercial a produsului.
Calitatea industrial reprezint conformitatea
produsului cu documentele tehnice normative (standarde, fie
tehnice etc.).
Calitatea comercial este determinat de o serie
de factori ca: fiabilitate, mentenabilitate, termen de garanie,
gam sortimental, finisaj, ambalaj, asisten tehnic acordat prospectarea pieei i abordeaz ntregul ciclu industrial de
beneficiarului, costuri de ntreinere sczute.
Potrivit standardului ISO 9000, comportarea n
utilizare a produsului poate fi influenat de:
25
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
- calitatea rezultat din definirea nevoilor fata de produs;
- calitatea concepiei produsului;
- calitatea conformitii produsului cu concepia sa;
- calitatea care rezult din susinerea produsului pe
durata ntregului ciclu de via.
n cazul serviciilor pot aprea diferene n ceea ce
privete percepia calitii intre:
- ateptrile clienilor i percepia conducerii;
- percepia conducerii i specificaia calitii serviciului;
- specificaia calitii serviciului i comunicarea cu
exteriorul;
- serviciul ateptat i serviciul perceput de client.
Dac aceste diferene sunt mari, calitatea serviciului
va fi puternic afectat.
Calitatea are un caracter dinamic, determinat de
faptul c procesele de producie se modific la intervale de
timp tot mai scurte, iar exigenele consumatorilor fa de produs
sunt tot mai ridicate.
Raportul de interdependen dintre productor i
consumator se manifest n producerea de mijloace de munc:
calitatea produciei asigur realizarea de mijloace de munc de
o calitate superioar; reintroduse n procesul de producie,
acestea determin perfecionarea lui i creeaz condiii
materiale pentru creterea calitii noilor produse.
Privit n continuitatea sa, acest proces poate fi
considerat un proces de reproducie lrgit a calitii.
Acesta cuprinde o serie de activiti care pornesc de la
fabricare a produselor: cercetare tiinific, elaborarea
documentaiilor constructive i tehnologice, pregtirea i
desfurarea procesului de producie, controlul acestuia,
26
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

ncercri i probe, analize, activitatea de desfacere, service. Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd
Proiectarea trebuie s conceap produsele "ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer
corespunztor cerinelor calitative, etap n care nivelul tehnic aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
i calitativ reprezint prima prioritate. Conform acestei definiii:
De cele mai multe ori informaiile despre calitate calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic,
trebuie s se extrapoleze, deoarece cele mai cunoscute se ci printr-un ansamblu de caracteristici;
refer la produse fabricate n trecut, uzate moral. Concepia calitatea nu este de sine stttoare, ea existnd numai n
de proiectare trebuie verificat pe baza ncercrilor relaia cu nevoile clienilor;
prototipului i seriei zero, iar pentru produsele de mare calitatea este o variabil continu;
complexitate, omologarea seriei zero se face dup efectuarea prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile
ncercrilor de fiabilitate. exprimate ci i cele implicite.
Interdependena dintre calitatea concepiei de proiectare,
calitatea produciei i a produsului poate fi evideniat cu 2.1.2. Asigurarea calitatii
ajutorul triunghiului calitii (fig.nr.2.1.)
n paralel cu schimbrile tehnologice i socio- culturale
rapide, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii produselor
i serviciilor. Analiznd aceast evoluie putem pune n eviden
Cerintele
mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru
clientilor
astfel de etape:
Calitatea Calitatea asigurarea calitii prin control;
produsului conceptiei asigurarea calitii prin metode statistice;
asigurarea calitii prin motivarea personalului;
concepte integratoare de asigurare a calitii.
Asigurarea calitii prin control acoper prima jumtate
a secolului nostru. n aceast perioad au dominat teoriile
Caracteristici Caracteristici tayloriste de organizare tiinific a muncii. Aceste teorii s-
de calitate a Calitatea de calitate a au regsit n principiile de management, ct i n organizarea
produsului Productiei documentatiei activitilor din ntreprindere concretizndu-se n procesul de
tehnice descompunere a procesului de producie a unui produs n operaii
elementare, limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor
Fig.2.1 Triunghiul calitatii funcionale. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei
care le executa i cei care controleaz ndeplinirea lor.

27 28
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al
componentelor, urmrindu-se identificarea i eliminarea celor
necorespunztoare. Atenia era concentrata asupra produsului i
mai puin a procesului, urmrindu-se verificarea post-proces a
conformitii cu specificaiile. Prin asigurarea calitii se ntelege
deci, respectarea acestor specificaii.
Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa
corespunztoare anilor '50. Primele lucrri privind controlul
statistic al calitii sunt publicate n anii '20 cnd autorii propun
folosirea fiei de control statistic a calitii. n ntreprinderi
folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe
fluxul tehnologic, urmrindu-se identificarea cauzelor apariiei
defectelor, n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare;
Asigurarea calitii prin motivarea personalului este
corespunztoare anilor '60 i pune accentul pe motivarea
personalului n asigurarea calitii. Pe plan internaional pot fi
puse n eviden mai multe direcii, relativ independente. n SUA
sunt elaborate programe "zero defecte". n Japonia plecnd de la
acelai concept s-au nfiinat cercurile de calitate. Acestea au
captat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele
prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate
promoveaz autocontrolul i utilizarea unor mijloace de stimulare
materiale i morale pentru asigurarea calitii.
Concepte integratoare de asigurare a calitii
corespunde anilor '80 i i-au gsit aplicabilitatea n primul rnd n
Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC,
desemnnd activitatea de inere sub control a calitii n
ntreprindere i devenind astfel o problem naional. Aceast
abordare cuprinde curnd i rile vest europene i se orienteaz
tot mai mult ctre activitile desfurate pentru asigurarea
calitii la clieni, implicaiile proceselor i rezultatelor acestora
asupra mediului nconjurtor.
29
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
Calitatea produselor i serviciilor n economia
contemporan vehiculeaza ideea abordarii sistemice a relaiilor
client-furnizor. Se contureaz astfel apariia unui nou concept
"Total Quality Management" - TQM n care capt important
orientarea consecvent spre "proces", urmrindu-se optimizarea
proceselor de pe ntreaga traiectorie a produsului, ncepnd cu
studiile de pia pentru identificarea nevoilor i pna la faza de
post-utilizare, a reintegrrii n natur a rezultatelor acestui proces.
2.2. Caracteristici de calitate a produselor i
serviciilor industriale
2.2.1. Caracteristici de calitate a produselor
Pentru ca un anumit produs s fie de calitate trebuie s
corespund exigenelor consumatorilor, iar pentru a ndeplini
aceste exigene trebuie s aib caracteristici de calitate.
Din punctual de vedere al cerinelor i exigenelor
consumatorilor, caracteristicile de calitate pot fi: tehnice;
economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de
disponibilitate.
a) Caracteristicile tehnice se refer la nsuirile
produselor industriale i se concretizeaz ntr-o serie de
proprieti fizice, chimice, biologice. Ele se determin cu ajutorul
unor indicatori cuantificabili.
Caracteristicile tehnice ale unui produs complex sunt
multiple i variate, ns prezint importan diferit n stabilirea
i aprecierea nivelului calitativ al produsului.
n funcie de importana lor, caracteristicile tehnice se pot
grupa n:
- caracteristici critice (parametri critici), care au rol
hotrtor n aprecierea calitii produsului. n cazul nerealizrii
30
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
lor, produsul nu poate fi ncadrat n calitatea prevzut sau devine
necorespunztor scopului urmrit;
- caracteristici principale, a cror nerealizare influeneaz
numai parial viitoarea utilizare a produsului;
- caracteristici secundare, care nu influeneaz
utilizarea produsului n procesul de consum.
n funcie de destinaia produsului industrial, unele
caracteristici tehnice se prezint ca mrimi fizice (caracteristicile
critice), iar altele se pot ncadra n anumite limite de toleran.
b) Caracteristicile economice se exprim cu ajutorul
unor indicatori sintetici i analitici: pre, randament, cheltuieli
de exploatare, cheltuieli de mentenan, grad de valorificare a
materiilor prime etc. O caracteristic economic foarte
important pentru toate produsele industriale este termenul de
garanie. n aprecierea acestor caracteristici apar dificulti n
cazul produselor absolut noi, pentru care nu exist o experien.
c)Caracteristicile psiho-senzoriale vizeaz efecte de
ordin estetic, ergonomic, organoleptic etc., pe care produsele
le au asupra consumatorilor prin form, culoare, grad de
finisare, mod de ambalare, linie, gust, miros, etc. Aparent
caracteristicile psiho-senzoriale au un caracter subiectiv, dar
specialitii au criterii riguroase de apreciere a lor.
Importana acestor caracteristici depinde de categoria
produsului: mijloace de munc, obiecte ale muncii, echipamente
de producie, bunuri de consum.
d) Caracteristicile de ordin social general vizeaz
efectele produselor asupra mediului natural, asupra siguranei i
sntii fizice i psihice a oamenilor. Ele se refer la gradul de
poluare, confort, nivel de iluminare, de radiaii, toxicitate etc.
31
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
e) Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o
grup distinct datorit proliferrii produselor de folosin
ndelungat cu caracteristici tehnice din ce n ce mai ridicate.
Disponibilitatea arat gradul de satisfacere de ctre un produs a
nevoilor posesorului su, respectiv probabilitatea ca acel produs
s poat fi folosit atunci cnd posesorul are nevoie.
Aceast aptitudine a produselor de a-i ndeplini funciile utile
este definit cu ajutorul a dou concepte fundamentale:

sigurana n exploatare (fiabilitatea);

operativitatea lucrrilor de ntreinere
(mentenabilitatea).
Fiabilitatea arat modul de comportare a produsului n
procesul de utilizare. Se definete ca probabilitatea unui produs
de a-i ndeplini funciile pentru care a fost creat n intervalul
de timp specificat fr s se defecteze. Un produs care
funcioneaz o perioad ndelungat de timp fr defeciuni
(cderi) are o fiabilitate ridicat.
Pentru ca produsul s fie meninut n stare de
funcionare este necesar s fie uor de supravegheat, ntreinut
i reparat. Pentru a exprima uurina ntreinerii i reparrii
produsului se utilizeaz noiunea de mentenabilitate.
Aceasta const n probabilitatea ca un produs s fie reparat i
repus n funciune ntr-un interval de timp specificat.
Mentenabilitatea este influenat de trei factori:
- accesibilitate;
- piese de schimb;
- service.
Accesibilitatea reprezint proprietatea unui produs
complex de a permite demontarea cu uurin a oricrui
element component.
32
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
Funcionarea produselor complexe nu poate fi asigurat
fr nlocuirea pieselor ce au o durat de funcionare mai mic
dect cea a produselor. De aceea este necesar existena pieselor
de schimb.
Calitatea unui produs este judecat i dup modul
n care productorul efectueaz activitatea de service att n
perioada de garanie, ct i dup ieirea din garanie a
produsului. Service-ul include toate serviciile dup vnzare
pentru un produs care necesit lucrri de mentenan n timpul
utilizrii de ctre consumator. Activitatea de service implic:

instruirea personalului clientului pentru utilizarea i
mentenana produsului;

existena manualelor de service i reparaii i a listelor de
piese de schimb;

existena unei reele de distribuie a pieselor de schimb;

nfiinarea unor faciliti de service i reparaii;

rezolvarea eficient a reclamaiilor consumatorilor.
n continuare prezentm caracteristicile calitative ale unor
produse, aa cum au fost identificate de specialitii din domeniile
respective.
1. Pentru motoarele navale:

Caracteristici constructive: putere efectiv, mas, mas
pe unitatea de putere, volum, volum pe unitatea de putere,
aria necesar pe unitatea de putere, lungime total, lungime pe
unitatea de putere, siguran n funcionare;

Caracteristici economice: consum orar
combustibil, consum specific efectiv de combustibil,
randament efectiv, consum specific efectiv de energie, cost
specific al reviziilor i reparaiilor, cost specific al pieselor de
schimb i al altor materiale de ntreinere.
2. Mainile unelte sunt analizate dup urmtoarele tipuri
de caracteristici:
33
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor

Caracteristici tehnice: putere, vitez, debit de
achii/or, gabarit, precizie de prelucrare, mas, for de
achiere, productivitate;

Caracteristici de utilizare: temperatur, presiune,
condiii de mediu, anduran, fiabilitate, regim de lucru, grad de
automatizare, consum de energie, disponibilitate;

Caracteristici ergonomice: securitatea muncii.
3. Pentru schimbtoarele de cldur se propun
urmtoarele caracteristici:

coeficientul de reinere a cldurii;

eficiena procesului de nclzire;

randamentul termic

randamentul termodinamic;

eficiena termic;

randamentul energetic;

pierderea specific de presiune;

indicele de mas;

indicele de volum.
4. Pentru avioane se au n vedere urmtoarele elemente:

Caracteristici tipologice: tip avion, numr
pasageri, numr personal navigabil, tip pilot automat;

Caracteristici geometrice:
- pentru fuselaj: lungimea extern i intern, lime,
volum presurizat, nlime compartiment, volum cabin pasageri;
- pentru arip: anvergur, suprafa, alungire, raport de
trapezoidalitate, coard, unghiuri de sgeat, unghiuri de calaj;
de
- pentru ampenaj: poziie, anvergur, suprafa,
alungire, coard, unghi bracaj;
- pentru tren aterizare: tip ampatament, ecartament, presiune
pneu;

Caracteristici gravimetrice: greutate, poziii
limit ale centrului de greutate;
34
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor

Caracteristici de performan: polare, viteze
lungime rulare, plafon, distan zbor, admisia optim de motor,
raza minim de viraj, pante;

Caracteristici de exploatare: consum specific
combustibil, numr decolri admise pe pneu, numr ore
funcionare, numr decolri pe an, cost exploatare, cost
ntreinere.
5. Pentru mainile agricole caracteristicile calitative sunt:

indicatori economici: valoarea i calitatea service-ului,
valoarea pieselor de schimb, valoarea reparaiilor, cheltuiele
pentru exploatare;

indicatori tehnici: productivitatea muncii realizat cu
maina, sigurana n funcionare, gradul de confort al
utilizrii, caracteristicile de lucru, mentenabilitatea, aspectul
exterior.
Dup cum se observ, caracteristicile sunt diferite de la
un produs la altul i uneori, prin tradiie, chiar denumirile lor
difer, dei ele se refer la aceleai aspecte.
Ca i produsele, serviciile prezint o mare diversitate,
iar din acest motiv i caracteristicile sunt variate, specifice
diferitelor tipuri de servicii. Caracteristicile calitative ale
serviciilor se refer la coninutul serviciului, la modul de
desfurare, la modul cum este oferit i la modul cum este
acceptat de ctre clieni. Ele permit compararea serviciilor.
Poate mai des ca la alte produse, cumprtorii fac comparaii
ntre servicii similare i preul nu mai este argumentul decisiv n
alegerea serviciului. ntr-un domeniu incert ca acesta al
serviciilor, un lucru este cert: clientul evalueaz calitatea.
Cumprtorul nu aplic multe criterii raionale de apreciere
pentru c, de regul, nu le cunoate, dar utilizeaz mai ales
criterii de satisfacie, ansamblul avnd rolul determinant.
35
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
2.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor
Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate
astfel:
a) comunicare eficace ntre prestatorul serviciului i client;
b) curtoazie, onestitate, respect, credibilitate;
c) precizie, promptitudine;
d) timp de acces, timp de ateptare, durata prestrii
serviciului;
e) tangibilitate;
a) Cele trei perioade din viaa ale unui serviciu (prestarea,
vnzarea i utilizarea), se desfoar simultan i de fa cu
beneficiarul. ntre prestatorul serviciului i client exist o
legtur direct. Modul de comportare a furnizorului,
dialogul purtat (mesajele schimbate, atenia acordat,
empatia), dau clientului posibilitatea de a analiza imediat
calitatea.
b) Pe termen lung, ntre vnztori i clieni este
important s se stabileasc relaii marcate de curtoazie,
onestitate, respect i credibilitate. Un serviciu neefectuat
corect conduce, n cele mai multe cazuri, la pierderea
clientului, deoarece serviciul este ca un experiment pentru
acesta, iar posibilitatea ca el s renune este foarte mare. De
aceea este necesar personalizarea serviciului, adaptarea
acestuia la cerinele i exigenele clienilor. Trebuie acordat
asisten, informaii suplimentare, sfaturi, dar trebuie s existe
i o simplitate n serviciu, deoarece unii clieni nu pot
nelege anumite reguli, efecte i nici nu au timp s nvee.
De asemenea, credibilitatea, prestigiul de care se bucur
furnizorul serviciului contribuie la pstrarea clienilor i la
atragerea de noi clieni. Ca i n cazul produselor, odat cu
serviciul se cumpr i o garanie pentru calitatea lui.
36
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
c) Serviciile nu se pot nmagazina; ele se desfoar la
cerere, iar precizia i promptitudinea n prestarea lor sunt
importante pentru clieni, care doresc s-i economiseasc
timpul. Aceste caracteristici calitative in i de o anumit
cultur a cumprtorului: cteva minute de ntrziere ntr-o ar credit, stilul rspunsului.
latin nu au aceeai importan ca ntr-o ar germanic.
Atenia special acordat clientului pornete de la
constatarea c investiia pentru atragerea unui nou client este de
cinci ori mai mare, dect cea pentru pstrarea unui client vechi.
d) Furnizorii trebuie s aib capacitatea de a prelua
variaii mari ale cererii pentru un serviciu, astfel nct
timpii de acces i de ateptare s fie ct mai mici. Astfel de
timpi apar ca urmare a existenei unor cereri simultane i a unei
durate mari de prestare a serviciului. Pentru optimizarea lor se
impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putndu-se
realiza cu ajutorul teoriei ateptrii
e) Serviciile sunt mai puin vizibile dect
produsele, sunt intangibile, caracteristicile se estompeaz mai
repede n timp, iar n mintea beneficiarului rmn doar anumite
aspecte. n acelai timp, beneficiarul este n puine cazuri un
specialist, astfel nct el este impresionat de aparene. Clienii nu
judec separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este
aceea care domin. Practica arat c o persoan mulumit
transmite prerea sa altor trei persoane, pe cnd una
nemulumit, la unsprezece (japonezii apreciaz c raportul este
7/30). Din aceast cauz furnizorul trebuie s sondeze n
continuare prerea clienilor, cu att mai mult cu ct
caracteristicile prezint o anumit dinamic, gusturile,
prerile cumprtorului, schimbndu-se n timp.
Prezentm, ca exemplu, cteva caracteristici calitative ale
unor servicii.
Serviciile bancare sunt apreciate dup: timpul de
37
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
ateptare, atenia ce se acord solicitantului, condiiile
financiare oferite, informaiile despre serviciile bancare ce se
ofer, orarul de funcionare, punctualitate, funcionalitatea
localului, sigurana operaiilor, timpul de rspuns la cererea de
Serviciile de asigurare sunt apreciate dup: preul
asigurrii, viteza de plat, transparena operaiilor, coninutul
poliei, supori utilizai pentru documente, sigurana
asigurrii, accesul la asigurare, credibilitatea, cunoaterea
clientului.
Serviciile comerciale sunt analizate dup: ambiana
localului, atitudinea personalului, atmosfera existent,
punctualitate, promptitudine, atenie, gentilee, onestitate,
precizia rspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenia
acordat prerii clientului, reacia la reclamaii, clientela avut.
Serviciile de consultan sunt de diferite tipuri, fiecare
cu caracterisicile sale: recrutare personal, management,
organizare, marketing, asisten juridic. Ele sunt apreciate, n
primul rnd, dup fidelitatea acordat clientului, deoarece riscul
asumat de el este foarte mare cnd apeleaz la un astfel de
serviciu. n general, acestea nu sunt servicii ce se adreseaz
marelui public. Procedurile de cumprare a unui asemenea
serviciu sunt mai riguroase i tot timpul clientul are o putere mare
deoarece consultana influeneaz puternic viitorul su.
Serviciile informatice sunt apreciate dup: gradul de
tratare a informaiei; fiabilitatea n funcionare a sistemelor
de calcul, competena programatorilor, capacitatea de adaptare
a instrumentelor informatice la nevoile beneficiarului,
investiia iniial necesar, capacitatea analitilor de a rezolva
exact problemele puse, compatibilitatea soluiilor cu alte sisteme
i proceduri informatice deja implementate, apropierea
38
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
geografic, referine i experiena avut. ntrebrile pot fi deschise (se cere o prere) sau nchise (se
2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate
Identificarea caracteristicilor de calitate se poate face
fie de ctre furnizor, fie prin implicarea clientului. Furnizorul
poate compara produsele i serviciile sale cu cele ale leader-
ilor n domeniu, aciune care i permite s stabileasc
principalele caracteristici calitative. Dorinele, ateptrile i
prerile clienilor pot fi cunoscute prin realizarea de interviuri,
anchete sau observaii directe.
Interviul stabilete un contact direct cu clientul
potenial. Un interviu trebuie pregtit prin clarificarea temei,
a obiectivelor, formularea ntrebrilor, alegerea subiecilor.
Desfurarea interviului presupune parcurgerea a dou
etape:
- o etap de stabilire a contactului cu clientul (neformal);
- o etap de realizare propriu-zis a interviului, n
care se rspunde la ntrebri.
Pentru obinerea unor rezultate folositoare, pe parcursul
desfurrii interviului este necesar s se respecte anumite
cerine:
- s nu se sugereze rspunsuri la ntrebri;
- s se rein ideile, dar s se noteze ct mai puin; organizatorice adecvate, innd seama de mrimea ntreprinderii i
- durata interviului s fie rezonabil.
Anchetele se efectueaz pe baza unor chestionare ce
conin un anumit numr de ntrebri, rspunsurile urmnd s funciunea ntreprinderii, care se detaliaz n activitii, atribuii,
fie date n absena anchetatorului. Etapele de desfurare
cuprind stabilirea obiectivelor, determinarea subiecilor,
redactarea chestionarului, rspunsul la chestionar, stabilirea
concluziilor. De regul, primul formular este redactat
provizoriu i se verific pe un numr redus de subieci.
39
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
rspunde prin Da sau Nu).
Observaia motivaional ncearc s dezvluie i s
explice comportamentul i atitudinea clientului fa de serviciu.
Pentru aceasta se pot efectua experimente de determinare a
influenei anumitor caracteristici (modificarea unei
caracteristici i pstrarea constant a celorlalte), sau simulri.
Determinarea caracteristicilor poate fi realizat i prin
descompunerea serviciului n etape, iar pentru fiecare se
identific dificultile ce pot aprea. Pe baza lor se stabilesc
msurile care vor fi adoptate (acestea se refer la oameni, la
materiale, la echipamente i la modelele aplicate).
2.3. Organizarea activitilor referitoare
la calitate n cadrul ntreprinderii
Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite n domeniul
calitii din cadrul unei ntreprinderi trebuie luate n considerare
att organizarea procesual ct i cea structural specifice
acesteia. n cadrul organizrii procesuale, trebuie mai nti
"funciunea calitate" i relaiile acesteia cu celelalte funciuni ale
ntreprinderii.
Funciunea calitate poate fi ncadrat n structuri
de complexitatea activitilor pe care le desfoar.
Componenta de baz a organizrii procesuale o reprezint
sarcini. n mod tradiional sunt considerate ca funciuni ale
ntreprinderii urmtoarele: cercetate-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil i de personal. Potrivit acestei
abordri, activitile specifice referitoare la calitate sunt incluse n
cadrul funciunii de producie. n prezent este tot mai evident
40
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

tendina de a defini funciunea calitate a ntreprinderii alturi de

cele menionate anterior.
Funciunea calitate reprezint ansamblul activitilor
care se desfoar n cadrul ntreprinderii, n vederea
realizrii obiectivelor sale n domeniul calitii. Aceast
funciune reprezint o serie de particulariti, cuprinznd
activitii care se regsesc n cadrul celorlalte funciuni.
Funciunea calitate este considerat o funciune orizontal,
comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.
n organizarea structurala a ntreprinderilor asistm n
prezent la un proces de modernizare. Acest proces are n vedere
trecerea de la structurile de tip mecanicist, caracterizate printr-un
grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip
organic, n cadrul crora ntreprinderea este abordat ca un sistem
deschis, dinamic i multidimensional. In cadrul ntreprinderilor cu
structuri din prima categorie se manifest dou tendine
principale, n ceea ce privete structura organizatoric a funciunii
de calitate: centralizarea i respectiv, descentralizarea acesteia. Fig. 2.2. Relaia dintre funciunea de calitate i celelalte funciuni
Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea n Descentralizarea funciunii calitate presupune faptul c
cadrul aceluiai compartiment, a persoanelor care desfoar responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii sub control i
activitile corespunztoare acestei funciuni. asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector sau
Aceast variant prezint avantajul c faciliteaz compartiment al ntreprinderii.
comunicarea i reduce n mod sensibil necesitatea unor activitii Avantajul principal al acestei variante de structur const
de integrare i coordonare. Incovenientul principal se datoreaz n aceea c persoanele fiind direct implicate n desfsurare
faptului c persoanele din compartimentul de calitate nefiind activitilor curente deciziile i aciunile curente pot fi mai bine
direct implicate n desfurarea activitilor curente, pot rezulta fundamentate.
decizii i aciuni inadecvate. Descentralizarea prezint ns incovenientul c presupune
eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la
calitate. n ara noastr, ntr-o serie de ntreprinderi continu s
existe "compartimentul de control tehnic de calitate" subordonat
produciei.
Este tot mai evident tendina de modernizare n acest
domeniu, n acord cu modificrile intervenite n alte ri i mai

41 42
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

ales n contextul intensificrii preocuprilor potrivit standardelor pregtirea produselor sau serviciilor n vederea certificrii;
ISO 9000. Au fost astfel infinitate compartimente de asigurare a coordonarea auditurilor interne;
calitii n subordine crora se afl cel de control tehnic de coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii.
calitate.

Fig.2.3. Organigrama funciunii calitate (structur centralizat)

Serviciul de asigurare a calitii are n general urmtoarele

atribuii:
implementarea politicii de calitate declarate de conducerea Fig. 2.4. Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat)
ntreprinderii;
coordonarea activitilor de inere sub control a
documentaiei specifice;
coordonarea analizelor de calitate;

43 44
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
2.4. Asigurarea calitii potrivit standardelor
internaionale
Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt
standarde generale, care conin recomandri privind
managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele
descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum sa fie
implementate de ctre o anumita ntreprindere.
Modalitatea concret de proiectare i aplicare a unui sistem
al calitii depinde de obiectivele, produsele, procesele i
practicile specifice fiecrei ntreprinderi.
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaionale
urmtoare:
standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv
cele derivate din acestea;
standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020
inclusiv cele derivate;
standardul ISO 8402.
Este un fapt incontestabil c n prezent standardele din
familia ISO 9000 se bucur de o larg recunoatere internaional,
numrul ntreprinderilor care doresc s le aplice fiind n continu
cretere. Multe dintre acestea consider c obinerea unui
certificat de conformitate reprezint o dovad de necontestat a
capacitii lor de a putea satisface mai bine cerinele clienilor,
fa de ceilali competitori. Pe de alt parte, o serie de
ntreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc s
ating acest deziderat. n aceste condiii se pune ntrebarea
fireasc: sunt cele dou fenomene n contradicie sau nu i cum
vor ele n orizontul anilor 2000?
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate n
scopul facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i
internaional i pentru a da clienilor mai mult ncredere privind
45
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant
cerinele referitoare la calitatea produselor i serviciilor pe care le
ofer. Aceste standarde prevd ns foarte puine din cerinele
modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracie de
urmtoarele aspecte:
abordarea ntreprinderii integralitatea sa;
considerarea satisfaciei clientului alturi de satisfacia
personalului;
rezultatele pe care le obine ntreprinderea n afaceri;
nivelul la care se situeaz ntreprinderea fa de
competitori din punctul de vedere al calitii produselor i
serviciilor oferite.
preocuprile ntreprinderii de mbuntire a calitii
produselor i serviciilor;
dezvoltarea unei "culturi a calitii".
Este de reinut faptul c majoritatea criteriilor de baz ale
modelului european al TQM nu se regsesc dect ntr-o proporie
nesemnificativ printer cerinele standardelor din familia ISO
9000. n schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre
procesul de producie. n ansamblu se apreciaz c aceste
standarde nu acoper dect n proporie de 20% cerinele
modelului european al TQM.
Se estimeaz c n perioada urmtoare TQM va ptrunde n
majoritatea rilor europene cu prioritate n domeniul serviciilor.
n acest context se ateapt c o serie de concepte i principii s
fie mai bine clarificate i mai ales s fie elaborate tehnici noi mai
bine adaptate cerinelor integrrii aspectelor economice, tehnice i
sociale ale managementului calitii.
46
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor 2. Calitatea produselor i serviciilor

2.5. Costurile calitii cheltuieli de evaluare i control - cheltuieli cu activiti de

ncercare, inspecii i examinri pentru a stabili dac cerinele
O serie de studii arat c n prezent costurile pe care le specificate sunt corespunztoare;
implic corectarea noncalitii i cele necesare pentru prevenirea cheltuieli de defectare intern - ocazionate de corectarea
i evaluarea ei reprezint n medie 15% din cifra de afaceri a unei tuturor neconformitilor depistate nainte de livrarea produsului
ntreprinderi. Aceste costuri reprezint un instrument important de la beneficiar;
valorizare a calitii, o surs important de maximizare a cheltuieli de defectare extern-cheltuieli ocazionate de
profitului ntreprinderii. Prin intermediul acestor costuri exist corectarea neconformitilor dup livrarea produselor.
posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor Potrivit abordrii tradiionale a corelaiei "costuri- calitate",
critice n desfurare proceselor. costurile defectrilor interne i externe scad pe msur ce creste
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea nivelul calitii produselor, n timp ce costurile de prevenire i
unui ansamblu de cheltuieli, grupate n urmtoarele categorii: evaluare cresc.
cheltuielile necesare pentru studierea pieei;
cheltuieli de cercetare dezvoltare
cheltuieli de proiectare;
cheltuieli cu planificarea fabricaiei produselor;
cheltuieli de meninere a preciziei de lucru a
echipamentelor;
cheltuieli cu resursele umane;
cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
cheltuieli cu evaluarea produselor;
cheltuieli cu prevenirea defectelor;
cheltuieli datorate rebuturilor;
cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului
calitii produselor.

n practica economic aceste cheltuieli sunt grupate n patru

grupe:
cheltuieli de prevenire - cheltuieli de prentmpinare a
apariiei defectelor;
Fig. 2.5. Abordarea corelaiei costuri - calitate

47 48
 MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
n lucrri recente de specialitate modelul tradiional al
corelaiei "costuri - calitate" este reconsiderat. Astfel, punctului de
minim al costului total al calitii i poate corespunde nivelul
maxim al calitii i nu neaprat unul optim. Din acest motiv nu
este nevoie de o investiie infinit pentru a asigura o cretere
continu a nivelului calitii. Costurile defectrilor i cele de
prevenire i evaluare pot s scad, n condiiile creterii calitii, evaluarea eficientei masurilor de asigurare a calitii produsului.
spre deosebire de abordarea tradiional a acestei corelaii.
2.6. Auditul calitii
n contextul preocuprilor de implementare a unor sisteme
ale calitii potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat
un instrument esenial pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii
n acest domeniu.
Scopul auditului calitii este de a evalua aciunile
corective necesare pentru eliminarea deficientelor i posibilitile
de mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii, a proceselor
sale, a produselor i serviciilor pe care le ofer.
Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca fiind o
examinare sistematic i independent, efectuat pentru a
determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la
calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste
dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru
realizarea obiectivelor.
Prin auditul calitii se evalueaz:
sistemul de calitate al ntreprinderii;
procesele ntreprinderii;
rezultatele proceselor (produse i servicii).
n funcie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei
feluri:
auditul calitii produsului sau serviciului;
49
MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor i serviciilor
auditul calitii procesului;
auditul sistemului de calitate.
Auditul calitii produsului servete pentru evaluarea
conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerinele
clientului sau cele specificate n standarde. Auditul nu se rezum
numai la o simpl examinare a calitii produsului, ci are n vedere
Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite msurile corective
sau de mbuntire necesare, privind produsul auditat.
Auditul calitii procesului servete la evaluarea
conformitii unui process (de proiectare, producie, administrativ
etc.) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n
standardele de calitate.
Auditul sistemului de calitate i propune atingerea
urmtoarelor obiective:
determinarea conformitii elementelor sistemului calitii
cu cerinele specificate n standardele de calitate;
determinarea eficacitii sistemului de calitate privind
realizarea obiectivelor stabilite;
mbuntirea sistemului calitii ntreprinderii.
Auditul sistemului de calitate poate fi realizat n scop
intern i extern. Astfel, o ntreprindere poate hotri efectuarea
unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, n
raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest
sistem este implementat i satisface n permanen cerinele
prescrise. Pe de alt parte beneficiarii pot hotri evaluarea
sistemului de calitate al furnizorului, fie nainte de stabilirea unor
relaii contractuale, fie dup ncheierea contractului.
50
 mANAGEMENTUL CALITATII
3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII
Similar oricarei activitati a firmei, controlul calitatii
produselor si serviciilor se planifica. Alcatuirea planurilor
porneste de la definirea obiectivelor.
In cazul controlului calitatii este necesar sa se stabileasca
obiectivele strategice al calitatii. Acestea, la randul lor, depind de
principalii factori ai calitatii:
1. pietele;
2. personal;
3. resurse financiare;
4. materiale;
5. utilajele si tehnologiile folosite
6. managementul firmei
Pietele.
Clientii cer si obtin produse si servicii tot mai bune pe
masura cresterii pretentiilor lor antrenate de progres. Pietele, ca
locuri in care se intalneste cererea si oferta, devin tot mai exigente
din ambele parti si se specializeaza functional. Ca atare, un
obiectiv determinant al controlului calitatii in cdrul firmelor este
de a asigura flexibilitate in satisfacerea cererii care se
specializeaza. Aici este vorba de fixarea performantelor
produselor care se cer urmarite si imbunatatite, cum ar fi
productivitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, randamentul,
reducerea sau eliminarea oricarui fel de poluare. Asociat acestora
se cer create conditii tehnologice echipamente si metode de
control apte sa identifice si sa masoare performantele calitative ale
produselor.
Personalul.
Odata ce se schimba produsele iar pietele devin tot mai
exigente, personalul de conceptie si cel de executie necesita noi
51
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
cunostinte si deprinderi care se pot obtine prin educatie continua
la locurile de munca, in institutiile de invatamant sau in companii
specializate in perfectionari pe diferite domenii. De asemenea,
cercurile de calitate din practica firmelor japoneze, care capata o
tot mai insemnata prezenta si in Europa si America, sunt o
expresie elocventa a cerintei de acumulare de cunostinte in
domeniu ca si de stimulare a creativitatii oamenilor.
Folosirea sistemelor flexibile de productie, a robotilor
industriali si a calculatoarelor accentueaza sensibilitatea
dependentei tehnicii de calitatea materiilor prime, a pieselor si
componentelor folosite. Acestea impun intensificarea exigentei de
control la locurile de munca. Pretentiile fata de calitatea pe care o
asigura muncitorii la locurile de munca sunt exprimate prin
obiective cum ar fi cel preconizat de extinderea conceptului de
control al calitatii productiei avand ca impact zero defecte.
Resursele financiare.
Intrucat intensificarea concurentei reduce profiturile, se
cauta mobilizarea tuturor rezervelor de reducere a costurilor de
productie. O cale importanta pentru atingerea acestui scop este
cresterea productivitatii muncii prin automatizare. Aceasta, insa,
necesita investitii care, la randul lor, genereaza noi costuri cu
amortizarea, mentenanta si asigurarile pentru reducerea riscurilor,
asa incat efectul automatizarii asupra reducerii costurilor este
diminuat. Ramane sa se actioneze asupra costului calitatii insasi.
Directiile de actionare depind de conditiile interne si externe ale
firmei. Este necesara o preocupare continua pentru prevenirea
defectelor si pentru efectuarea controlului calitatii pe fluxrile
tehnologice care oricum implica mai mici costuri decat costul
service-lui produsului in garantie.
Materialele.
Solicitarile produselor in exploatare se intensifica din ce in
ce mai mult. Totodata, materialele din care se fabrica produsele se
52
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
schimba si se diversifica in mod corespunzator. Ca atare simpla
inspectie vizuala si testarea prin incercari sumare a materialelor nu
mai asigura conditiile cerute de calitatea produselor. Se impune
folosirea probelor fizice si chimice de laborator si a unor
echipamente de control adecvate.
Utilajele si tehnologiile folosite.
Cu cat firmele isi mecanizeaza si automatizeaza mai mult
procesele de productie in vederea cresterii productivitatii muncii
si imbunatatirii folosirii materiilor prime si a materialelor, cu atat
mai mult se pune accentul pe cresterea nivelului calitatii pieselor
si subansamblelor si pe stabilitatea calitatii acestora. Asadar, daca
firma prevede sa mecanizeze si sa automatizeze noi procese in
viitor, calitate obiectelor muncii prelucrate in aceste procese va
trebui aliniata la noile conditii.
Managementul.
Impactul asupra calitatii, determinat de actiunea factorilor
calitatii este maxim atunci cand actiunile respective sunt
coordonate. Este indiscutabil ca managementul firmei este
singurul in masura sa coreleze eforturile tuturor compartimentelor
care au responsabilitati in asigurarea calitatii produselor si
serviciilor livrate pe piata. Daca managementul nu este capabil sa
faca acest lucru, va avea de suferit calitatea, iar firma va merge
prost.
3.1. Planificarea calitatii
Planificarea calitatii trebuie sa inceapa din primele
momente ale conceperii ofertei sau contractului si continua pe
masura ce acestea se modifica. Pentru aceasta trebuie sa existe din
timp:
Planuri ale calitatii care se elaboreaza daca sunt cerute
contracual. Ele pot fi intocmite si daca nu sunt cerute de client dar
se considera necesare.
53
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Urmatoarele element:
- Echipament pentru a executa, monta si incerca;
- Oameni si specializari uneori este nevoie de
instruire suplimentara;
- Procese si metode de control a proceselor inclusiv
noi proceduri;
- Tehnici de inspectie si incercari;
- Planificari, prin care se precizeaza cand se aplica
aceste incercari.
Standarde clare in raport cu care sa se efectueze inspectiile
si incercarile, in special cand sunt implicate metode subiective de
analiza;
Inregistrari si metode (sisteme) de a garanta ca sunt
mentinute in mod corespunzator.
Cerintele standardului sunt stabilite astfel incat sa se
asigure ca intreg sistemul calitatii este compatibil si complet.
3.2. Controlul proiectarii
Dupa specialistul indian Parasuraman exista 4 diferente
care pot genera noncalitatea si anume:
1. Diferente intre Cerinte si Perceptie;
2. Diferenta intre Perceptie si Specificatie;
3. Diferente intre Specificatie si Realizare proiect;
4. Diferente intre Realizare si Mod de comunicare.
Proiectarea transforma cerintele clientului in realitate.
Diagrama de mai jos reda procesul de proiectare:
54
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

DATE DE INTRARE
Proiectantii trebuie sa inteleaga clar ceea ce li se cere sa

proiecteze;

Intreg procesul de proiectare trebuie sa fie planificat
PLANUL DE PROIECTARE corespunzator;

Proiectul final trebuie sa defineasca clar produsul/serviciul
inclusiv tot ceea ce este necesar pentru verificarea calitatii si
sigurantei lui;

POLITICI

Controlul proiectului este o activitate de verificare si, de

PROCEDURI aceea, trebuie efectuat astfel incat proiectul sa fie verificat in mod

ORGANIZARE corespunzator (respectiv sa se efectueze independent);

INTERFATE TEHNICE
Validarea trebuie sa urmeze verificarii si trebuie sa asigure

ANALIZA PROIECTULUI ca produsul sau serviciul a fost evaluat in raport cu conditiile
MODIFICARI
actuale de realizare. Atunci cand exista cateva utilizari actuale sau
potentiale, validarea se va efectua pentru fiecare din ele;
VERIFICARE
Cand un proiect este subiectul unor modificari, proiectul
modificat trebuie sa fie supus acelorasi controale ca si un proiect
nou pentru a se asigura ca siguranta si calitatea nu au fost alterate;
VALIDARE

Feed-back-ul informational este de obicei crucial in
procesul modificarii si pentru asigurarea unui sistem de
imbunatatire a proiectelor noi.
DATE DE IESIRE
Fig. 3.1. Diagrama procesului de proiectare
3.3. Procesul de proiectare
In proiectarea celor mai multe produse sunt trei etape
Regulile de baza care se aplica procesului de proiectare sunt:
principale:

Trebuie sa existe proceduri oficiale pentru a defini
4. Tema de proiectare etapa a procesului de proiectare in
activitatile de proiectare;
care sunt concepute ideile si principiile functionale pentru produs;

Compartimentul de proiectare (sau activitatea) trebuie sa
5. Proiect tehnic etapa in care sunt stabilite bazele
fie organizat corespunzator si asigurat cu personal cu
proiectului de executie prin dezvoltarea structurala a conceptului;
competentele necesare;
6. Desen de executie etapa in care proiectul este

Interfatele cu celelalte compartimente trebuie sa fie definite
transformat in componente, ansamblui, subansambluri, repere,
clar iar sistemul de comunicare trebuie sa functioneze;
care pot fi executate.

55 56
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Pentru implementarea unui sistem de proiectare in
intreprindere trebuie luate in considerare urmatoarele:
Lista de verificare a proiectarii pentru management:

Definirea si, periodic, redefinire obiectivelor intreprinderii
(inclusiv pentru functia de proiectare produs);

Comunicarea acestor obiective pentru a fi cunoscute si
intelese de catre toti cei implicati;

Asigurarea ca planificarea aferenta proiectarii de produs
este compatibila cu obiectivele intreprinderii;

Asigurarea resurselor conform cu planificarea proiectarii;

Asigurarea ca politica de proiectare are: obiective clare,
motivatie personala si isi mentioneaza personalul din subordine

Asigurarea ca realizarile si cheltuielile sunt monitorizate in
conformitate cu graficele aferente;

Mentinerea unui angajament sincer si vizibil pentru nu
nivel ridicat al activitatii de proiectare produs;

Evaluarea realizarilor si comunicarea acestora tuturor celor
implicati.
Lista de verificare a proiectarii pentru Coordonatorul
de proiect:

Asigurarea ca este definita o specificatie preliminara a
proiectului care va satisface prevederile planificarii proiectului;

Utilizarea unui spectru suficient de larg de functii/interese
in organizarea si pregatirea specificatiei preliminare;

Alocarea bugetului si cheltuielile pentru mentinerea sub
control; elaborarea fluxului de numerar;

Asigurarea ca programele integreaza eforturile tuturor
functiilor implicate in proiectare;

Monitorizarea progresului fata de program si a actiunilor
de remediere daca este cazul;

Asigurarea ca resursele tuturor functiilor sunt adecvate
indeplinirii programului;
57
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Asigurarea ca organizarea proiectului este adecvata si
variatiile sub control;

Informarea persoanelor din managementul superior asupra
realizarilor si cheltuielilor in raport cu termenele;

Organizarea evaluari si a managementului proiectului.
Specificatia preliminara a proiectului este adesea
rezultatul unui proces de analiza a contractului sau a unui studiu
de marketing. Specificatia preliminara a proiectului ar trebui sa
reflecte cu acuratete ceea ce solicita clientul sau ce va cuprinde
oferta. In evaluarea specificatiei prelimunare a proiectului ar
trebui sa fie implicati reprezentanti ai diferitelor compartimente,
grupuri afectate, care contribuie cu datele de intrare, cu scopul:

Asigurarii asistentei directe pe parcursul pregatirii etapelor
urmatoare;

Asigurarii informatiilor necesare;

Sugerarii locurilor in care ar putea fi necesare modificari
ale specificatiei preliminare a proiectului.
Contributia reprezentantilor diferitelor compartimente ar
putea include:

Verificarea disponibilitatii informatiilor necesare;

Asigurarea ca au fost luate in considerare toate elementele
(costuri, loturile de productie proiectate, etc.);

Pregatirea fiselor de verificare pentru a asigura adecvarea
specificatiei preliminare a proiectului.
Pot aparea modificari ale specificatiei preliminare datorita
urmatorilor factori:

Disponibilitatea unor noi materiale convenabile;

Necesitatea de a schimba dimensiunile sau forma
produsului;

Oportunitati de reducere a costurilor.
Resursele proiectului trebuie planificate corect pentru a
asigura ca:
58
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Exista proiectanti corect instruiti si calificati;

Exista o structura manageriala eficace;

Exista proceduri de proiectare comprehensive;

Exista facilitati suport adecvate.
Coordonatorii de proiect trebuie sa fie implicati in:

Planificarea crearii resursei de proiectare;

Mentinerea adecvarii resursei de proiectare;

Planificarea activitatilor pentru a satisface cerintele
specificatiei preliminare a proiectului.
In indeplinirea acestei functii trebuie luate in considerare
urmatoarele:

Numarul total si categoriile de personal necesare;

Numarul consultantilor sau a personalului suplimentar care
trebuie subcontractat;

Noile specializari necesare;

Pierderile sau risipa estimata;

Necesitatea unor scheme de stimulare/motivare;

Posibilitatile de imbunatatire a productivitatii muncii;

Necesitatile de instruire si cum pot fi acestea acceptate;
Personalul de proiectare trebuie organizat intr-o
structura manageriala adecvata. Pentru aceasta se au in vedere
urmatoarele:

Definirea numarului. Dimensiunii si responsabilitatt
fiecarei grupe de proiectare:

Asigurarea faptului ca sistemul va evita dezacordul intre
prioritati;

Definirea responsabilitatilor personalului extern si a
modului de implicare in colectivul de proiectare;

Definirea interfatelor si responsabilitatilor - interne si
externe;

Asigurarea unor sisteme de comunicare eficace.
59
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
3.3.1. Proceduri de proiectare
Ca orica alt proces cu impact asupra calitatii, proiectarea
trebuie sa fie acoperita in mod adecvat de proceduri tinute sub
control. Ca urmare, in procedurile oficiale, trebuie cuprinse
urmatoarele aspecte:

Mentinerea sub control a procesului de proiectare;

Mentinerea sub control a modificarilor proiectului;

Desfasurarea activitatilor de rutina din cadrul proiectarii;

Relatiile de comunicare in care este implicata echipa de
proiectare;

Monitorizarea si analiza evolutiei proiectului, costurile
proiectarii, termenele de realizare;

Relatiile cu organizatii externe;

Mentinerea sub control a personalului de proiectare
subcontractant;

Sistemul de feed-back informational;

Procesul de validare a proiectului.
Dezvoltarea proiectului: Multe produse necesita a fi
dezvoltate inainte de a fi gata pentru productia curenta. Aceasta
include:

Model si prototip;

Calcule de rezistenta si alt tip de calcule;

Model de scara 1/1 si incercari pa banc;

Extrapolarea proiectelor existente.
3.3.2. Analiza proiectului si alte verificari necesare
Dupa luarea deciziei de a se continua cu proiectarea,
urmatoarele activitati trebuiesc planificate:

Analiza proiectului (natura, periodicitate, scop, autoritate);
60
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Planul de realizare a proiectului (inclusiv timpii
inermediari, pe faze);

Evaluari ale realizarilor (periodicitate si metode);

Metode de proiectare (obligatorii sau recomandate);

Masuri de siguranta;

Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala;

Analiza modului de defectare si a efectelor defectarii.
Analiza proiectului este definita ca fiind: Examinarea
dovedita prin documente cuprinzatoare si sistematica a unui
proiect pentru a evalua capacitatea acestuia de a indeplini cerintele
de calitate, pentru a identifica eventualele probleme si pentru a
dezvolta solutii. Indrumarile de baza cu privire la analiza
proiectului sunt cele din ISO 9001, acestea precizand ca analizele
trebuie sa urmareasca:

Cerintele clientului;

Specificatia produsului sau cerintele serviciului;

Cerintele specificatiei de proces.
Fisa chestionar pentru cerintele clientului:
1. Sunt corect reflectate cerintele clientului in specificatiile
tehnice?
2. Incercarile efectuaute pe prototip valideaza in mod adecvat
proiectul?
3. Va functiona produsul conform specificatiilor in orice
conditii de utilizare?
4. Ce utilizari neavute in vedere la proiectare se pot anticipa?
5. Exista sanse ca produsul sa devina periculos in timpul
utilizarii?
6. Au fost avute in vedere toate conditiile de mediu ce se pot
intalni in timpul utilizarii?
7. Va respecta produsul toate reglementarile in vigoare?
8. Cum se compara produsul nostru cu cele ale concurentei?
61
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
9. Ce se poate invata din proiectele anterioare?
Fisa chestionar pentru specificatia de produs
1. Va respecta produsul cerintele de fiabilitate,
serviceabilitate si intretinere?
2. Tolerantele specifice sunt compatibile cu procesul de
fabricatie ales?
3. Au fost specificate toate criteriile pentru acceptare/
respingere a produsului?
4. S-au luat in considerare posibilitatea de montare a
produsului, usurinta de asamblare, cerintele de depozitare, durata
de valabilitate, modul de scoatere din uz?
5. Defectele posibile vor fi periculoase sau vor lasa produsul
intr-o stare nepericuloasa pentru intrgul din care va face parte?
6. Este produsul acceptabil din punct de vedere estetic?
7. S-a realizat o analiza a modurilor de defectare si a efectelor
defectarii (AMDE) si un arbore de analiza a cauzelor posibile de
defectare si s-a actionat in consecinta?
8. S-au realizat studii pentru diagnosticare in timpul utilizarii
a posibilelor defecte?
9. Au fost rezolvate etichetarea, anunturile de prevenire,
identificarea produsului, trasabilitatea, instructiunile de utilizare?
10. Au fost cat mai mult utilizate produse tipizate?
Fisa chestionar pentru specificatia de proces?
1. Poate fi fabricat produsul proiectat?
2. Poate fi produsul inspectat si incercat?
3. Au fost implicati furnizorii in fazele corespunzatoare de
intocmire a specificatiilor?
4. Sunt disponibile materialele si materiile prime necesare?
5. Au fost avute in vedere cerintele de coletare/ambalare?
62
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
3.3.3. Analiza modurilor de defectare si a efectelor
defectarilor (AMDE) pentru proiectare
Analiza modurilor de defectare si a efectelor defectarilor
(AMDE) este o tehnica analitica utilizata in primul rand de catre
cei responsabili cu proiectarea sau de catre echipa de proiectare
pentru a se asigura, intr-o masura rezonabila, ca modurile
potentiale de defectare si mecanismele sau cauzele aparitiei
defectelor au fost identificate si analizate. Toate produsele finale,
impreuna cu fiecare sistem, subansamblu sau component asociat
lor ar trebui sa fie supuse acestei analize. Intr-o formulare concisa,
se poate aprecia ca AMDE rezuma ideile membrilor echipei de
proiectare (incluzand analiza acelor repere care s-ar putea defecta
in timpul exploatarii, bazandu-se pe experienta trecuta) pe masura
ce fiecare component, subsistem si sistem este proiectat. Aceasta
abordare sistemica formalizeaza si documenteaza activitatile
mentale ale inginerilor proiectanti pe parcursul derularii
procesului de proiectare.
AMDE este o componenta de baza a procesului prin
introducerea conceptului de risc de defectare. Utilizarea AMDE
are urmatoarele avantaje:

Permite o evaluare obiectiva a cerintelor de proiectare si
stabilirea unor solutii alternative de proiectare;

Ajuta formularea cerintelor preliminare pentru fabricatie si
asamblare;

Reduce riscurile de defectare in fazele de fabricatie sau de
instalare/exploatare ale produsului;

Furnizeaza informatii suplimentare pentru initierea si
dezvoltarea planurilor de incercare a produsului si pentru
elaborarea planurilor de dezvoltare a produsului;
63
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Prin dezvoltarea unei liste a modurilor potentiale de
defectare si ierarhizarea lor se stabilesc prioritatile pentru
imbunatatirea si dezvoltarea produsului;

Permite stabilirea unor obiective si luarea unor actiuni
pentru reducerea riscului;

Asigura o baza de referinta pentru analiza reclamatiilor
clientilor, evaluarea modificarilor de proiect si dezvoltarea unor
noi produse.
Componente puse la dispozitie de client
Componentele puse la dispozitie de client trebuie sa aiba
acelasi regim ca si propriile produse, subsisteme sau sisteme ale
furnizorilui. Echipa de proiectare trebuie sa evalueze cum poate
afecta acest component subsistemul sau produsul final realizat de
furnizor. Sub acest aspect in termenul de client se regaseste nu
numai cel care a comandat produsul dar si clientul final
(utilizatorul produsului).
Criterii de evaluare a modurilor de defectare
Se defineste modul de defectare ca fiind efectul prin
care un defect este observat la nivelul unui component,
subansamblu, ansamblu sau produs final. Prin defect se intelege:
nesatisfacerea unei conditii (specificate sau nespecificate) sau a
unei asteptari rezonabile (din partea utilizatorului) referitoare la o
utilizare prevazuta.
AMDE se bazeaza pe elaborarea listei modurilor de
defectare posibile. Importanta data unui defect depinde de
probabilitatea de aparitie si de gravitatea consecintelor lui.
Conceptul de criticitate sau severitate (S) poate fi definit in mai
multe moduri, in functie de obiectivul urmarit, ca de exemplu:
securitatea omului, evitarea pierderilor materiale, disponibilitatea
sistemului in functiune, etc. Un criteriu general de criticitate sau
64
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
severitate nu poate fi aplicabil tuturor sistemelor. Din acest motiv,
echipa de proiectare ar trebui sa agreeze un anumit criteriu de
evaluare si sa stabileasca o scara valorica care sa permita
aprecierea gravitatii consecintelor in functie de criteriile
considerate.
Cauzele potentiale ale aparitiei defectelor
Orice reper care se considera a necesita elemente speciale
de control trebuie sa fie identificat in formularul utilizat pentru
analiza AMDE utilizand modalitatile stabilite de
reprezentare/codificare. Pe baza schemei prezentate anterior se
poate dezvolta un sistem propriu de clasificare a componentelor,
subansamblelor, ansamblelor si a caracteristicilor lor. Simultan,
pentru fiecare din aceste tipuri de repere se vor stabili si nota
actiunile recomandate de a se intreprinde. Aceste repere vor face,
de asemenea, subiectul AMDE pentru procesul de fabricatie.
Analiza cauzelor posibile ale fiecarui mod de defectare
considerat indica slabiciunile sau minusurile procesului de
proiectare, consecinte ale aparitiei defectelor. Se listeaza, pe cat
posibil, fiecare cauza probabila si mecanismul de defectare trebuie
sa fie descrise concis, complet si clar astfel incat sa permita
stabilirea unor actiuni corective.
Cauzele tipice de aparitie a defectelor pot include, fara insa a se
limita numai la acestea:

Specificatia incorecta de material;

Prognoza incorecta referitoare la viata totala a
produsului;

Solicitari la rezistenta mai mari decat cele luate in
calcul;

Instructiuni neadecvate sau insuficiente de
intretinere;

Slaba protectie a mediului;
65
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Algoritm de calcul incorect;
Mecanismele tipice de defectare ar putea include, fara insa
a se limita la acestea urmatoarele:

Uzura;

Rezistenta la oboseala;

Curgerea materialului;

Instabilitate;

Fragilitatea materialului;

Corodarea materialului.
Incidenta de aparitie (A)
Incidenta de aparitie reprezinta probabilitatea ca o
cauza sau mecanism de edfectare sa se manifeste. Ea are mai
degraba o anumita semnificatie calitativa decat o anume valoare
numerica. Indepartarea sau mentinerea sub control a unei sau mai
multor cauze sau mecanisme de defectare este singura cale de
reducere a incidentei aparitiei lor. Se poate estima valoarea
incidentei de aparitie pe o scala gradata de la 1 la 10. Pentru
efectuarea acestei estimari, trebuie sa se raspunda la urmatoarele
intrebari:
1. Care este experienta dobandita privind comportarea unor
componente sau subsisteme similare in exploatare?
2. Este componentul care face obiectul analizei similar sau
apropiat unor componente de nivel superior?
3. Cat de semnificative sunt modificarile fata de nivelul
superior de componente sau subsisteme?
4. Este componentul radical diferit de subansamble/ ansamble
superioare?
5. Este componentul complet nou?
6. S-a modificat destinatia componentului?
7. Care sunt modificarile conditiilor de mediu?
66
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

8. S-a efectuat o analiza tehnica pentru a se estima proiectul raspunde cerintelor rezultate din analiza modurilor/
implicatiile datorate noii utilizari? mecanismelor de defectare si cauzelor producerii defectelor.
Un sistem de ierarhizare a indicilor incidentei de aparitie ar Mijloacele curente de mentinere sub control a proiectului (ex.
putea asigura consecventa si continuitate. Rata defectelor incercarea vehicolelor pe teren, analiza proiectului, analiza
posibile pe durata proiectata de viata se bazeaza pe numarul algoritmilor matematici, incercarea pe bancuri de proba,
defectelor anticipate pe durata proiectata de viata a incercarea prototipului) sunt acele mijloace care sunt sau au fost
componentului, subansamblului sau ansamblului. Indicele de utilizate in cazul unor proiecte similare.
aparitie se asociaza cu rata defectelor si nu reflecta probabilitatea Mijloacele de mentinere sub control a proiectului se pot
de aparitie. clasifica in trei tipuri:
(1). Previne aparitia defectelor sau reduce frecventa aparitiei
Un posibil criteriu evaluare. lor;
Echipa de proiectare trebuie sa cada de acord asupra (2). Detecteaza cauza sau mecanismul defectarii si conduce la
sistemului de criterii de evaluare si asupra sistemului de luarea unor actiuni corective;
ierarhizare, care trebuie sa fie consecvent chiar daca pentru (3). Detecteaza modul de defectare.
anumite aplicatii va suporta modificari. Este de preferat folosirea, in primul rand, a mijloacelor de
tip (1) daca este posibil, apoi mijloacele de tip (2) si (3). Incidenta
Probabilitatea de defectare Rata defectarilor Ierarhizare de aparitie initiala va fi afectata de tipul (1) de mijloace de
posibile mentinere sub control a proiectului cu conditia ca acestea sa fie
Foarte ridicat: Defectarea este > 1 in 2 cazuri 10 integrate inca din faza de proiect. Gradele initiale de detectare se
inevitabila 1 in 3 9 vor baza pe tipurile (2) si (3) de mijloace de mentinere sub control
Ridicat: Defectari repetate 1 in 8 8 a proiectului cu conditia ca prototipurile sau modelele utilizate
1 in 20 7 corespund proiectului.
Moderat: Defectari ocazionale 1 in 80 6
1 in 400 5 Detectarea (D)
Scazut: Relativ putine 1 in 2000 4 Detectarea este o evaluare a capabilitatii mijlocului propus,
defectari 1 in 15000 3 tip (2), pentru mentinerea sub control a proiectului de a detecta
Nesemnificative: Defectari 1 in 150000 2 cauza potentiala sau mecanismul potential de defectare, sau
improbabile 1 in peste 150000 1 capabilitatea mijlocului propus, tip (3), de a detecta modul de
defectare, inainte ca subsistemul (componentul, subansamblul,
ansamblul) sa fie considerat bun pentru fabricatie. Pentru
Mijloace curente de mentinere sub control a proiectului
Se listeaza actiunile de prevenire, actiunile de verificare/ reducerea nivelului de criticitate/importanta a mijloacelor de
validare a proiectului sau alte activitati care vor asigura ca

67 68
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
mentinere sub control a proiectului, activitatile planificate de
mentinere sub control a proiectului trebuie imbunatatite.
Valoarea Factorului de Risc (VFR)
VFR este produsul intre valorile (notele) pentru severitate
(S), Incidenta de aparitie (A) si Detectie (D).
VFR = (S) x (A) x (D)
VFR, calculata conform relatiei de mai sus, este o masura a
riscului de proiectare. Aceasta valoare ar trebui sa fie folosita
pentru o ierarhizare a indoielilor aparute in cursul activitatii de
proiectare. VFR va avea valori cuprinse intre 1 si 1000. Pentru
valori mai mari ale VFR colectivul de proiectare trebuie sa depuna
eforturi pentru a reduce acest risc calculat, folosind actiuni
corective. In practica se acorda o atentie speciala cazurilor cand
severitatea este mare, indiferent de valoarea ce rezulta pentru
VFR.
Actiuni recomandate
Dupa ce s-a realizat ierarhia modurilor de defectare
folosind valorile calculate pentru VFR, actiunile corective vor
avea in vedere in primul rand elementele critice si acele probleme
care au fost clasificate ca fiind grave. Scopul oricarei actiuni
recomandate este de a reduce valorile de ierarhizare pentru unul
sau pentru toate elementele ce compun VFR: Severitatea (S),
Incidenta de aparitie (A) si/sau Detectie (D).
O amplificare a actiunilor de validare/verificare a
proiectarii va avea ca rezultat numai reducerea valorilor pentru
Detectie (D). O reducere a valorilor pentru Incidenta de aparitie
(A) poate fi realizata numai prin indepartarea sau mentinerea sub
control a uneia sau mai multora din cauzele/mecanismele modului
de defectare prin intermediul unei revizuiri a proiectului.
Numai o revizuire a proiectului poate determina o reducere
a valorii pentru severitate (S). Se pot avea in vedere actiuni ca cele
din lista de mai jos, care nu este limitativa:
69
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Proiectarea unor experimente;

Plan de incercari revizuit;

Proiect revizuit;

Specificatii de material revizuite.
In situatia in care pentru o anumita cauza nu se recomanda
nici o actiune, aceasta se precizeaza inregistrand NIMIC in
coloana respectiva. Se inscrie, de asemenea, denumirea
organizatiei si numele persoanei pentru actiunea recomandata si
data propusa pentru realizare.
Actiuni intreprinse.
Dupa ce o actiune a fost implementata, se inscrie o scurta
descriere a actiunii reale si a datei efective.
Consecutiv identificarii actiunii corective se estimeaza si se
inregistreaza noile valori pentru Severitate (S), incidenta de
Aparitie (A) si Detectie (D). Se calculeaza si se inregistreaza toate
valorile ce rezulta pentru VFR care trebuie reanalizate si, daca se
considera ca sunt necesare actiuni ulterioare, se repeta etapele
anterioare.
Urmarirea actiunilor
Responsabilul de proiectare raspunde si va asigura ca toate
actiunile recomandate au fost implementate sau abordate in mod
corespunzator. AMDE este un document dinamic si ar trebui ca
intotdeauna sa reflecte ultimul nivel de revizuire a proiectului,
precum si ultima etapa a actiunilor relevante, inclusiv cele ce pot
fi avute in vedere dupa demararea productiei.
Responsabilul cu proiectarea are la dispozitie mai multe
metode prin care sa asigure identificarea problemelor si
implementarea actiunilor recomandate. Lista acestor metode
cuprinde si pe cele ce urmeaza, fara a se limita la acestea.:

Asigurarea indeplinirii cerintelor de proiectare;
70
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Analiza specificatiilor si deseneor;

Confirmarea introducerii in documentatia de fabricatie-
montaj;

Analiza Planurilor de Control si a AMDE de Proces.
3.4. Procesul de aprovizionare
Functia de aprovizionare are responsabilitatea de a cheltui
cu intelepciune banii intreprinderii pentru a asigura, depozita si
pastra materiile prime, materialele, componentele de buna calitate
necesare desfasurarii procesului de productie in urmatoarele
conditii:

Asa cum sunt cerute prin documentele de fabricatie ale
produselor;

De la furnizori de incredere;

Livrate la timp si in locul convenit.
Aprovizionarea trebuie vazuta ca un ciclu complet, de la
cererea de oferta pana la livrarea marfii. Ca urmare controlul
trebuie sa se exercite referitor la:

Sistemul de selectionare a subcontractantilor;

Evaluarea subcontractantilor;

Monitorizarea subcontractantilor;

Actionarea eficienta in cazul subcontractantilor
necorespunzatori;

Acuratetea si completitudinea documentelor
aprovizionare;

Sistemul de control al modificarilor comenzilor de
aprovizionare.
Procesul de verificare poate avea loc si la sediul
subcontractantilor si aceasta, in general se prevede in contracte.
71
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
3.4.1. Monitorizarea si selectia subcontractantilor
Subcontractantii sunt orice intreprindere sau persoana
fizica care furnizeaza bunuri sau servicii. Subcontractantii pentru
care este nevoie de monitorizare speciala sunt aceia ale caror
produse sau servicii au un impact direct sau indirect asupra ceea
ce primeste cumparatorul. In practica, multe intreprinderi aplica
diverse forme de control pentru aproape toti subcontractantii.
Subcontractantii trebuie selectati pe baza capabilitatii lor
de a livra in conformitate cu cerintele specificate. Aceste cerinte
includ:

Calitatea;

Pretul;

Respectarea termenelor de livrare;

Flexibilitatea fata de cerintele beneficiarului.
Aceste cerinte specificate pot include conditiile de
asigurare a marfii, localizarea geografica, stabilitatea financiara.
Poate subcontractantul sa furnizeze ceea ce i se cere?
Exista mai multe modalitati pentru a stabili daca un produs
livrat este adecvat:

Analiza unor esantioane;

Aprobarea externa a produsului (emisa de un laborator
extern autorizat);

Aprobarea interna a produsului;
de
Comenzi de proba.
Are intreprinderea furnizoare un sistem al calitatii?
O intreprindere poate fi capabila sa furnizeze corect un
produs sau o cantitate mica de produse. Daca insa e nevoie de o
cantitate mare si de o livrare continua, atunci trebuie sa stim mai
mult despre capabilitatea acelei intreprinderi de a livra constant.
Aceasta siguranta poate fi obtinuta doar prin cunoasterea
72
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
sistemului de management al calitatii. Acest sistem poate fi
demonstrat prin mai multe modalitati:

Aprobarea de catre o terta parte pentru domeniul
produsului sau serviciului cumparat.

Auditarea sistemului subcontractantului in raport cu un
standard extern sau intern;

Pentru subcontractantii existenti aceste informatii pot sa
existe deja in sistem, colectate din zona de receptie sau din alte
puncte de inspectie. Daca nu este in functiune un sistem de
monitorizare, acesta trebuie infiintat;

Recomandarea din partea cumparatorului sau din partea
unui utilizator recunoscut ca fiind expert.
Informatiile pot fi inregistrate:

In rapoarte de evaluare a subcontractantilor care indica
faptul ca subcontractantii au fost evaluati oficial de catre un
personal care cunoaste modul de efectuare a unui audit de sistem;

Ghiduri ale cumparatorilor in care sunt listati furnizori
aprobati si produsele/serviciile lor;

Inregistrari facute in timp, ilustrand intr-un mod concret
performantele subcontractantilor.
Trebuie sa existe inregistrari clare referitoare la
subcontractantii acceptati si ce pot furniza. Aceste inregistrari
trebuie actualizate periodic.
3.4.2. Clasificarea subcontractantilor
Exista mai multe metode de clasificare
subcontractantilor. Unele furnizeaza o clasificare alfanumerica si
folosesc formule standard, altele furnizeaza informatii intr-o
forma grafica, altele coreleaza clasificarea obtinuta in urma
evaluarii sistemului cu livrare reala. In continuare sunt prezentate
cateva modele:
73
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Procent de defective
In aceasta schema informatiile sunt colectate pe baza
fiecarei livrari pentru a da posibilitatea analizarii reperelor
receptionate in raport cu reperele defecte si pentru a obtine
procentul lunar de defective.
Informatiile sunt sintetizate in buletine lunare sau
trimestriale care pot fi folosite de catre inspectorii de la receptie,
compartimentul aprovizionare, etc.
Procent de defective in raport cu AQL
Acest plan utilizeaza formula:
p pa
LC = ;
p a (100 p a ) / n
in care:
LC = limita de control;
P = procentul real de defective al produsului receptionat;
p a = este Acceptance Quality Level (AQL);
n = marimea esantionului.
Costurile de inspectie
Aceasta schema compara costul real al inspectiei (ex.
cantitatea de efort necesara pentru a controla livrarea
subcontractantului fata de costul prevazut pentru acea inspectie).
De exemplu, IBM foloseste urmatoarea formula:
a CPI
CCS = x100 ;
CRI
in care:
CCS = Clasificarea Calitatii Subcontractantului
CPI = Costul prevazut al inspectiei
CRI = Costul real al inspectiei.
74
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

Costul poate fi calculat bazat pe timpul de inspectie incluzand Controale necesare Rezultate
regia intreprinderii.

3.5. Controlul proceselor

Oameni Inspectie finala Produse
Primul lucru care trbuie avut in vedere este recunoasterea Metode
unui proces. Un proces are cinci intrari principale si doua iesiri. Materiale Proces
Un proces este complet daca are analiza si feed-back. Este Masini
preferabil ca un proces sa adauge valoare. Mediu Inspectia
Intrarile sunt: procesului

Oameni;

Materiale;

Metode;

Masini; Date

Mediu;
Feed-back
Iesirile sunt:

Produsul sau serviciul; Fig. 3.2. Diagrama de flux a procesului.

Informatii si inregistrari.
Procesele sunt mijloace prin care produsele si serviciile se 3.5.1. Analiza modurilor de defectare si a efectelor
realizeaza. Procesele care nu imbunatatesc calitatea pot fi defectarilor (AMDE) pentru proces
considerate ca nefiind necesare si este posibil sa ne dispensam de
ele. Un AMDE de proces este o tehnica analitica folosita de un
Procesele speciale sunt acelea pentru care calitatea iesirii colectiv responsabil cu fabricatia, ca un mijloc pentru a asigura ca,
finale nu poate fi determinanta in starea finala. Multe intreprinderi in masura posibilului, au fost luate in considerare si abordate
au astfel de procese fara sa fie constiente de acest lucru. Aceste modurile potentiale de defectare a proceselor si
procese sunt potential generatoare de probleme si necesita un cauzele/mecanismele asociate lor. In forma lui cea mai riguroasa,
control strict al tuturor intrarilor si o monitorizare adecvata. un AMDE este un rezumat al analizei colectivului elaborata pe
AMDE in domeniul proceselor este un instrument managerial baza experientei si a elementelor de indoiala din trecut, redactat pe
foarte folositor pentru evaluarea altor procese. masura ce un proces se dezvolta.
Aceasta abordare metodica evolueaza in paralel si
formalizeaza stilul de gandire ordonat pe care colectivul il

75 76
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
parcurge de regula pentru orice proces de planificare a fabricatiei.
AMDE de proces se utilizeaza pentru:

Identificarea modurilor potentiale de defectare a proceselor
care contribuie la realizarea unui produs;

Evaluarea efectelor potentiale ale defectelor asupra
clientilor;

Identificarea cauzelor potentiale din cadrul proceselor de
fabricatie sau de montaj si identificare a variabilelor de proces
asupra carora se va concentra controlul pentru reducerea aparitiei
sau disparitiei conditiilor de defectare;

Elaborarea unei liste de clasificare a modului de defectare
potentiale, stabilind astfel un sistem de prioritati pentru luarea in
considerare a actiunilor corective;

Inregistrarea in documente a rezultatelor proceselor de
fabricatie sau montaj.
Definirea notiunii de client
In cadrul AMDE in mod obisnuit prin CLIENTse intelege
utilizatorul final. Cu toate acestea, CLIENT poate fi si o operatie
de productie sau montaj situata in aval (ulterior) sau, in alte
situatii, o operatie din categoria serviciilor.
Atunci cand este pe deplin implementata, activitatea de tip
AMDE implica toate componentele, procesele preluate si folosite
in aplicatii si/sau medii noi. Acest tip de activitate este intreprins
de un inginer din compartimentul de proiectare tehnologica ce are
in sarcina procesul respectiv.
Efortul colectiv.
Activitatea de AMDE trebuie sa fie un catalizator pentru a
stimula schimbul de idei intre functiile implicate, promovandu-se
astfel efortul colectiv, de echipa. Astfel inginerul care raspunde de
activitatea AMDE de proces va implica in mod direct si activ
reprezentantii din toate domeniile implicate. Lista domeniilor
77
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
implicate trebuie sa cuprinda, fara a fi limitativa, proiectarea,
montajul, fabricarea, materialele, calitatea, furnizorii, service-ul.
Fisa AMDE de proces este un document dinamic si ea ar
trebui intocmita inainte de sau in cadrul echipei de studiu de
fezabilitate, inainte de proiectarea SDV-urilor pentru fabricatie, si
sa ia in considerare toate operatiile de fabricatie, de la componente
individuale pana la ansambluri. Se recomanda efectuarea unei
analize timpurii, de detaliu si sintetica, a proceselor noi sau
revizuite pentru a anticipa, rezolva sau urmari problemele
potentiale ale proceselor, in timpul etapelor de planificare a
productiei unui model nou sau a unei componente noi.
AMDE de proces considera ca produsul, asa cum este
proiectat, va corespunde intentiilor proiectului. Nu este
obligatorie, dar pot fi incluse in AMDE de proces si defectarile
potentiale datorate slabiciunilor proiectului. Efectul acestora si
evitarea lor sunt luate in considerare in cadrul AMDE de
proiectare.
3.5.2. Controlul proceselor factori dominanti
Procesele de productie pot fi clasificate, in general, in
functie de o caracteristica dominanta a lor sau, alfel spus, factorul
critic de succes al procesului il reprezinta un element distinct al
sau. Fiecare din procesele astfel clasificate necesita o anumita
metoda pentru a-l mentine sub control.
In continuare vom prezenta cateva din principiile de baza
pentru mentinerea sub control a urmatoarelor tipuri de procese:

Procese dominate de oameni;

Procese dominate de masini si utilaje;

Procese dominate de reglaje (SDV-uri);

Procese dominate de componente.

Procese dominate de oameni;
78
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Multe din procesele desfasurate in sfera serviciilor sunt
dominate de oameni (prepararea hranei, serviciile de curatenie,
politia, divertisment, servicii medicale, etc.) Calitatea acestor
procese se afla, practic, in mainile oamenilor care presteaza aceste
servicii.
Din aceasta cauza, aceste procese pot avea un grad ridicat
de variabilitate si pot determina multe interpretari subiective cu
privire la nivelul calitativ realizat. Astfel, acest tip de procese
impune, in majoritatea situatiilor, ca personalul sa fie evaluat si
calificat.
Mijloacele esentiale pentru mentinerea sub control a acestu
tip de proces sunt:

Instruirea personalului prin facilitarea participarii
personalului la programe de instruire pentru asimilarea de
cunostinte, deprinderi si aptitudini care sa permita efectuarea cu
succes a diferitelor activitati specifice;

Utilizarea personalului calificat, aprobat pentru activitati
clar definite din cadrul procesului;

Mentinerea competentelor personalului (cunostinte,
aptitudini) prin actiuni de verificare periodica;

Definirea specificatiilor de referinta;

Definirea metodelor de verificare a modului in care o
lucrare satisface specificatia de referinta.

Procese dominate de masini si utilaje;
Multe din procesele de fabricatie, precum si unele din
procesele de prestari de servicii se bazeaza in principal pe masini,
utilaje, instalatii pentru a realiza calitatea specificata.
Produsul sau serviciul rezultat poate fi reprodus constant,
dar mici variatii ale caracteristicilor produsului pot aparea in
derulare in timpul procesului. Acest lucru se datoreaza mai
multor factori, spre exemplu uzura unor scule aschietoare,
modificarrea temperaturi cuptoarelor de ardere in anumite zone,
79
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
etc. Indiferent de cauzele producerii acestor variatii se impune
inevitabil efectuarea unor verificari periodice astfel incat sa se
asigure ca nu se livreaza un produs sau un serviciu
necorespunzator. Aceste verificari trebuie sa fie planificate inca
din faza de proiectare a procesului.

Procese dominate de reglaje (SDV-uri);
Aceste procese inglobeaza, in general, un efort tehnologic
substantial pentru a se asigura ca produsul sau serviciul va fi
intotdeauna in limitele de toleranta impuse de specificatie.
Acest tip de proces este determinat in principal de
proiectarea tehnologica a procesului si de calitatea activitatilor de
planificare.
Pentru determinarea parametrilor de reglaj al procesului
sunt frecvent utilizate tehnici ca: studii de capabilitate a
procesului, metode statistice de experimentare, utilizarea
mijloacelor de monitorizare.

Procese dominate de componente.
Aceste procese se bazeaza, in principal, pe calitatea
produselor realizate intr-o faza anterioara de executie fie ca
acestea sunt aprovizionate, fie ca sunt realizate in intreprindere.
Cu toate ca uneori se pot face corectii in timpul efectuarii
procesului, compensand astfel o lipsa in calitatea componentului,
in majoritatea cazurilor se impune introducerea unor mijloace de
verificare a componentelor inainte de introducerea lor in proces.
3.5.3. Calificarea procesului
Aceasta sectiune trateaza elementele de baza ale validarii si
calificarii proceselor de fabricatie folosind evaluarea seriei zero.
Cu ocazia fabricarii unei serii zero, colectivul de planificare a
calitatatii produsului ar trebui sa confirme faptul ca diagrama
fluxului de fabricatie si planul de control sunt respectate si ca
80
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
produsele satisfac cerintele clientului. Tot cu aceasta ocazie ar
trebui identificate si alte probleme care sa fie investigate si
rezolvate inainte de inceperea productiei curente. Datele de intrare
si de iesire aplicabile acestei activitati sunt:

Date de intrare:
- standardele de ambalare
- analiza sistemului calitatii aplicabil produsului;
- diagrama procesului;
- planul de amplasare a echipamentelor si utilajelor in cadrul
fluxului de fabricatie;
- matricea caracteristicilor;
- analiza modului de defectare si a efectelor pentru procese
AMDE;
- planul de control inainte de lansare;
- instructiuni de executie/proces
- planul de analiza a sistemelor de masurare;
- planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului;
- specificatii pentru ambalare;
- desene, specificatii tehnice, de material;
- parametrii procesului;
- competenta tehnica si cunostintele producatorului
referitoare la procesele si produsele in cauza;
- cerinte de manipulare;
- executaniti, operatori.
Instructiunile de executie/proces trebuie afisate si trebuie
sa contina parametrii de reglare, cum ar fi: regimuri de aschiere,
alimentari, durate pentru cicluri de executie etc. si ar trebui sa fie
accesibile muncitorilor/operatorilor si maistrilor/sefilor de echipa.
Planul de analiza a sistemelor de masurare trebuie sa
contina cel putin responsabilitati privind asigurarea liniaritatii,
preciziei, repetabilitatii si reproductibilitatii instrumentelor de
masurat si corelari in cazul instrumentelor duplicate.
81
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului
este redactat de catre colectivul de planificare a calitatii
produsului. Caracteristicile identificate in planul de control vor
forma baza pentru acest plan.
Specificatii de ambalare. Ambalajele produselor
individuale trebuie proiectate si dezvoltate luandu-se in
considerare, dupa caz, standardele de ambalare impuse de client
sau cerinte generale de ambalare. In toate situatiile proiectul
ambalajului trebuie sa asigure pastrarea fara modificari a
caracteristicilor si performantelor produsului in timpul ambalarii,
al transportului si al dezambalarii. Ambalajul ar trebui sa fie
compatibil cu toate echipamentele folosite pentru manipulare,
inclusiv echipamentele automatizate.

Date de iesire:
- date privind seria de proba;
- evaluarea sistemelor de masurare;
- studiul preliminar de capabilitate a procesului;
- aprobarea producerii componentelor;
- incercari pentru validarea productiei;
- evaluarea ambalarii;
- planul de control al productiei;
- semnarea documentelor de planificare a calitatii.

Seria zero:
Seria zero trebuie realizata folosind elementele productiei
normale: scule, echipamente, mediu, facilitati si timpi de executie.
Validarea eficacitatii procesului de executie incepe cu seria de
proba. Datele de iesire obtinute in urma realizarii seriei de proba
sunt folosite pentru:
- Studiul preliminar de capabilitate a procesului;
- Evaluarea sistemelor de masurare;
- Studiul final de fezabilitate;
- Analiza procesului;
82
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
- Incercarile de validare a productiei;
- Aprobarea pentru executie a componentelor;
- Evaluarea ambalarii;
- Capabilitatea pentru prima executie;
- Semnarea documentelor de planificare a calitatii.

Evaluarea sistemului de masura
Metodele si instrumentele de masura avute in vedere ar
trebui sa fie folosite pentru verificarea caracteristicilor identificate
in cadrul planului de control in raport cu specificatiile tehnice si sa
fie supuse evaluarii sistemului de masurare inainte sau in timpul
executiei seriei de proba.

Studiul preliminar al capabilitatii procesului
Acesta ar trebui sa fie intocmit prin luarea in considerare a
caracteristicilor identificate in planul de control. Studiul
furnizeaza o evaluare a disponibilitatii procesului de trecere la
productia curenta.

Aprobarea fabricatiei componentelor
Aceasta aprobare confirma ca produsele executate prin
folosirea sculelor si proceselor de fabricatie curenta sunt conforme
cerintelor tehnice.

Incercarile de validare a productiei
Acestea se refera la acele incercari/probe tehnice care
confirma ca produsele executate prin folosirea sculelor si
proceselor de executie sunt conforme cerintelor tehnice.

Evaluarea ambalarii
Toate incercarile si livrarile de proba trebuie sa evalueze
protejarea produsului impotriva deteriorarilor ce pot aparea in
mod normal in timpul transportului si impotriva conditiilor
adverse de mediu. Ambalarea conform cerintelor clientului nu
exonereaza furnizorul de evaluarea metodelor de ambalare.

Planul de control al fabricatiei
83
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Acest plan este un document scris care descrie sistemele
folosite pentru controlul componentelor si proceselor. Este un
document dinamic care ar trebui actualizat pentru a reflecta
controalele adaugate/anulate pe baza experientei dobandite in
timpul executiei componentelor. Planul de control al fabricatiei
este o extindere logica a planului de control din etapa inainte de
lansare. Productia curenta permite fabricantului sa evalueze
rezultatele, sa analizeze planul de control si sa opereze
schimbarile ce se impun.

Semnarea documentelor de planificare a calitatii
Colectivul pentru planificarea calitatii produsului ar trebui
sa se asigure ca se urmaresc toate diagramele de flux ale
proceselor si planurile de control. Se sugereaza ca acest colectiv
sa efectueze analiza la locul productiei si sa coordoneze o semnare
oficiala. Se impune o analiza a urmatoarelor elemente, inainte de
prima livrare:
- Planurile de control, care trebuie sa existe si sa fie
disponibile in orice moment pentru toate operatiile;
- Instructiuni de executie. Se verifica daca aceste documente
contin toate caracteristicele speciale mentionate in planurile de
control si daca au fost luate in considerare toate recomandarile
AMDE. Se vor compara instructiunile de executie si diagramele
de fux cu palnurile de control;
- Instrumentele de masura si echipamente pentru
incercari/probe. Atunci cand planul de control impune folosirea
unor instrumente, echipamente, dispozitive speciale se va verifica
repetabilitatea instrumentelor de masura si folosirea
corespunzatoare.
84
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.6. Introducere in controlul statistic al proceselor 3.6.1. Diagramele de control statistic

(SPC Statistics Process Control)
Diagramele de control statistic se practica, in special la
Pentru orice stadiu al desfasurarii ciclului productiei controlul operatiilor (control intermediar)
(intrari de materiale si componente in proces, desfasurarea Pentru fiecare operatie tehnologica ce are drept rezultat o
operatiilor, testarea produselor finite), exista doua metode iesire de dimensiuni si tolerante bine stabilite se cere sa se
fundamentale de control: elaboreze doua diagrame de control:
1. Controlul bucata cu bucata (control 100%);
Diagrama mediei ( X );
2. Controlul selectiv.
Diagrama amplitudinii (A)
Controlul 100% se practica obligatoriu in productiile de Media ( X ) , ca o marime indicatoare a calitatii pentru
unicat si serie mica. Conform filosofiei manageriale japoneze, fiecare esantion de marime (n) prelevat in timp, adica:
recunoscuta prin declaratiile zero stocuri si zero defecte,
potrivit careia problemele se rezolva prin abordare la radacina lor n
cauzala, controlul 100% este practicat de toti cei ce executa x i
operatiile, ei fiind considerati primii inspectori ai calitatii. X = i =1
;
Controlul selectiv implica verificarea calitatii produselor n
pe baza de probe prelevate, intempestiv si formularea deciziilor de Evidentiind masura in care se mentine reglajul utilajului la
a continua operatiile daca sunt indeplinite criteriile de performanta cota nominala din carte tehnica .
(incadrarea in tolerante si alte standarde ale calitatii), sau de a opri Amplitudinea A este data de formula:
procesul in caz contrar si de a-l aduce in conditiile functionarii
normale. Controlul selectiv are doua variante aplicative: A = max x i - min x i (1=1,n);

Contolul experimental bazat pe parametri controlului-
marimea probei, frecventa prelevarii probelor sau standadrele de Amplitudinea informeaza asupra preciziei de lucru a
comparatie, care sunt stabilite prin incercari in conditii de utilajului.
productie. Precizia mai poate fi exprimata si prin abaterea medie

Controlul statistic care se bazeaza pe determinarea prin patratica data de relatia:
metodele statisticii matematice a elementelor folosite pentru
verificarea calitatii (media aritmetica, abaterea medie patratica,
1
amplitudinea, marimea esantionului, coeficientul de corelatie). = ( xi x) 2
n i
Exista doua tehnici principale de control statistic:
1. Diagrama de control
2. Tabelele de esantionare.

85 86
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.6.2. Metoda tabelelor de esantionare
Tendinta centrala a datelor este evidenta;

Frecventa este reprezentata simplu de numarul de
Daca diagramele de control pentru medie si amplitudine observatii ale fiecarui interval;
vizeaza calitatea viitoare, tabelele de esantionare se refera la
Frecventa cumulata este obtinuta prin insumarea pas cu
calitatea trecuta. pas a frcventelor individuale.
Loturile de produse executate se supun inspectiei calitatii Prin gruparea datelor in acest fel, se poate pune urmatoarea
prin esantionare. Proportia obiectelor gasite necorespunzatoare intrebarea Cate intervale ar trebui sa folosim?
intr-un esantion se compara cu valorile standard stabilite intre Nu exista un raspuns transant la aceasta intrebare; se poate
beneficiar si furnizor. Daca procentajul depaseste standardul, insa spune ca cu cat sunt mai putine intervale cu atat se pierde mai
intregul lot din care s-a extras esantionul se respinge si se mult din detalii. Urmatorul tabel poate fi considerat rezultatul
controleaza, cand este posibil, bucata cu bucata iar daca este sub aplicarii unor practici ce s-au dovedit utile si satisfacatoare in
standardul fixat lotul se accepta. multe situatii.
Controlul statistic al proceselor implica colectarea,
analizarea si interpretarea datelor si luarea unor decizii privind Numar de observatii Numar de intervale
calitatea in baza unor considerente de natura statistica. Exista 20 50 6
multe instrumente disponibile, dintre care unele vor fi descrise in 51 100 7
continuare. 101 200 8
Cum sintetizam informatia? 201 500 9
Datele referitoare la calitate sunt colectate din procesele de 501 1000 10
productie, din etapele sau activitatile de inspectie si incercare, de Peste 1000 11 - 20
la client sau din alte surse. Exista trei metode principale de
prezentare a datelor statistice: Urmatoarea diagrama de flux arata etapele esentiale care ar

Distributia frecventei de aparitie; trebui parcurse si regulile care trebuie respectate cand se

Histograme; construieste distributia de frecventa a evenimentelor observate.

Indicatii asupra tendintei centrale.

Distributia frecventei de aparitie;

Distributia frecventei da sens datelor primare
(neprelucrate). Ea permite observarea tendintei centrale si
reprezentarea ei grafica sub forma unei histograme.
Principalele caracteristici ale distributiei frecventei sunt:

Inregistrarile iau o forma apropiata unui clopot;

87 88
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

O tehnica utila de prezentare a datelor este marcarea

Se decide nr. de intervale fiecarei observatii intr-un tabel fata de o scala astfel aleasa incat sa
acopere toate valorile posibile de obtinut in timpul observatiilor.
Se obtine usor o imagine despre natura variatiei marimii
observate. Uneori se mai adauga o coloana specificand numarul
Se calculeaza marimea lor de observatii pentru fiecare valoare a scalei iar suma totala va
permite verificarea simpla a marcarii tuturor observatiilor.
Exemplu: Din efectuarea unor masuratori s-au obtinut 50 de
valori:
Se listeaza limitele
intervalelor aplicand una 13 14 10 10 15 13 13 13 15 14
din regulile urmatoare 11 16 9 10 15 12 10 11 12 13
11 14 17 16 14 11 12 14 13 13
13 14 13 12 13 14 15 11 13 16
12 12 13 13 12 15 11 15 12 12
Se mentine un Se stabilesc intervale
interval constant variabile Fisa de numarare a evenimentelor:

Valoare Marcaj Frecventa

17 I 1
16 III 3
Se marcheaza fiecare
15 IIII/
I 6
observatie in intervalul
14 IIII/
II 7
corespunzator
13 IIII/
IIII/ III 13
12 IIII/
IIII 9
11 IIII/
I 6
Se listeaza frecventa totala 10 IIII 4
pentru fiecare interval 9 I 1
Total 50
Fig.3.3. Diagrama de flux Reprezentarea grafica a datelor poate lua si forma unei
histograme:

89 90
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

14 13 MASURAREA
TENDINTEI
12
CENTRALE
10 9
8 7
6 6
6
4
4 3 MEDIA MEDIANA MODULUL
ARITMETICA
2 1 1
0
17 16 15 14 13 12 11 10 9
Se insumeaza toate Valoarea de Valoarea care
frecventa observatiile si mijloc a unui apare cel mai
rezultatul se set de date des intr-un set
Fig. 3.4. Histograma
imparte la numarul aranjate dupa de observatii
observatiilor marime
Utilizarea histogramelor in mentinerea sub control a
proceselor;
Histogramele se folosesc des in activitatile de mentinere
sub control a proceselor pentru a determina daca:

Procesul este capabil de a realiza produse care se Se utilizeaza in fise Un instrument de Utilizata cand
incadreaza in tolerantele prescrise; de control atentiona- previzionare distributiile

Procesul este centrat in campul de toleranta prescris. re referitor la apari- Mediana este sunt deplasate
tia modificarilor. utila cand avem sever in dreap-
Masurarea tendintei centrale si a dispersiei Media aritmetica are un numar mare ta sau stanga.
Pentru a utiliza la maximum datele, trebuie sa se cuantifice o utilizare extensiva de valori intre Modulul este o
tendinta centrala a acestora si dispersia lor. la masurarea care valoarea de masura specia-
dispersiei mijloc se obser- lizata de indi-

Tendinta centrala va in din prima care a tendintei
Exista trei metode principale de masurare a tendintei parte a centrale.
centrale, asa cum se arata in urmatoarea figura: 3.5. masuratorilor
Fig. 3.5. Masurarea tendintei centrale

91 92
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.6.3. Masurarea dispersiei (variatiaei) trage concluziile necesare. Aparatul matematic utilizat pentru a
prognoza probabilitatea de aparitie a unui eveniment intr-o
Dispersia exista in toate procesele de productie. Este populatie este cunoscut sub numele de Repartitia de probabilitate.
esentiala masurarea cu precizie a dispersiei pentru a fi capabili sa In majoritatea cazurilor masuram o serie de caracteristici
o mentinem sub control. Exista doua elemente principale de exprimate in diverse unitati de masura. In cazurile in care aceste
masurare a dispersiei: caracteristici pot lua orice valoare, se spune ca Repartitia de

Amplitudinea se calculeaza prin scaderea din valoarea probabilitate este continua. Exista multe forme de reprezentare a
cea mai mare a valorii celei mai mici dintr-un set de observatii; distributiei continue a probabilitatilor, dar cea mai cunoscuta

Abaterea standard permite calculul matematic al dintre ele si mai des folosita este Repartitia normala (curba cu
dispersiei observatiilor. aspect de clopot).
Se calculeaza cu urmatoarea formula:
n Repartitia normala a probabilitatii
(X
i =1
i X )2 Repartitia normala a probabilitatii este exprimata de
s= ; in care: formula:
(n 1) ( X )2
1
2 2
s = abaterea standard a esantionului Y= e
X i = valorile masurate ale esantionului 2
Unde:
X = media aritmetica a esantionului; e = constanta (2,718);
N = marimea esantionului. = media populatiei originare;
Aceasta formula este dificil de a fi utilizata in calcul, astfel = abaterea medie standard
incat urmatoarea formula este mai des utilizata si conduce la = constanta (3,14)
rezultate identice:
( n ( X 2 ) ( X ) 2 ) Abaterea standard joaca un rol foarte important deoarece
S= exista un set de probabilitati carora li se asociaza 1, 2, 3, abateri
n(n 1)
standard asa cum se prezinta in figura urmatoare:
Prin folosirea acestei formule se pot abtine tabele de calcul Avand in vedere o distributie normala, se poate estima
a abaterii standard. media populatiei si abaterea standard a populatiei.

Probabilitate si Repartitia de probabilitate

Controlul statistic al procesului se bazeaza pe prelevarea
unor esantioane dintr-un lot mare de produse (cunoscut si sub
denumirea de populatie) si utilizeaza analize matematice pentru a

93 94
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
-3 -2 -1 +1 +2 +3
2 control statistic permit ascultarea vocii procesului si
4 interpretarea mesajului, astfel incat, daca este nevoie, pot fi
6 antamate actiuni. Fisa de control statistic furnizeaza o reprezentare
Fig. 3.6. Repartitia normala a probabilitatii abateri
standard
O distributie a caracteristicilor produselor (pieselor) in
intervalul 2 ne arata ca procesul se afla sub control in totalitate.
Aparitia caracteristicilor unor produse (piese) in intervalul 2 - 4
prezinta un semnal de alarma si trebuie analizate cauzele care
cunduc la aceasta situatie. Repartitii in intervalul 4 - 6
inseamna interventie obligatorie pentru eliminarea cauzelor care
conduc la iesirea din campul de toleranta admisibil.
3.6.4. Fisele de control statistic
Fisele de control statistic se folosesc pentru controlul
proceselor. In acest context, control inseamna respectarea unor
standarde definite. Proces inseamna transformarea care adauga
95
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
valoare, furnizand produse si servicii. In cadrul proceselor exista
doua cauze care duc la aparitia variatiilor:

Cauze aleatorii, care sunt inerente procesului si
reprezinta rezultatul intamplarii;

Cauze semnificative, care pot fi detectate si
identificate prin metode statistice.
Unul din scopurile principale pentru care se intocmesc fise
de control statistic este aflarea cauzelor semnificative, in vederea
eliminarii lor. Dupa aceasta, raman active numai cauzele aleatorii
si se poate spune ca procesul se afla intr-o stare de control
statistic.
Fisele de control statistic fac parte din proces. Ele reflecta,
conform afirmatiei lui Deming, vocea procesului. Fisele de
grafica a performantelor procesului in raport cu limitele de
control, care este construita pe masura ce procesul se desfasoara.
Alegerea limitelor de control este importanta. Repartitia
normala de frecventa si calcularea abaterii standard au fost
prezentate anterior. Fisele de control statistic folosesc capacitatea
predictiva a acestor tehnici pentru a defini limite de control,
rezultatul foarte probabil fiind ca variatiile ce vor aparea in proces
se vor datora cauzelor semnificative si nu celor aleatorii.
Aceasta abordare ne permite sa realizam doua lucruri:

Sa descoperim in ce masura un proces netestat se
afla in starea de control statistic;

Sa descoperim in ce masura un proces care a fost
testat si incercat ramane sub control.
A fost precizata anterior semnificatia abaterii standard +3,
respectiv -3. Aplicand acest concept fiselor de control statistic se
deduce ca daca procesul este in stare de control statistic atunci
96
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

99,7% din masuratorile reprezentate grafic ar trebui sa sa afle in

banda de lungime 6 sigma si procesul va produce calitatea Limita superioara de control
ceruta. Daca procesul este sub control atunci inregistrarile care
cad in afara limitelor reprezinta alarme false.
Se pot stabili si alte limite. Daca acestea sunt fixate in
banda 2 abateri standard si sunt prezentate numai cauze aleatorii
Linia
atunci 95.5% din inregistrari ar trebui sa se afele intre aceste
mediana
limite si exista un risc de 4.5% de aparitie a alarmelor false. Cu
toate acestea trebuie sa se faca o diferentiere intre aceste limite de
control si tolerantele impuse produsului.
Fisele de control statistic utilizeaza limite bazate pe
abaterea standard. Produsele se fabrica in conformitate cu Limita inferoara de control
tolerantele precizate in specificatiile tehnice. Un proces pentru
care au fost indepartate toate cauzele semnificative poate produce
produse neconforme daca procesul in sine nu este capabil. Similar,
un proces care prezinta cauze determinate poate produce produse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
conforme. Fig. 3.7. Elementele de baza ale fisei de control
In figura de mai jos sunt prezentate elementele de baza ale
unei fise de control statistic. Fisa de control prezentata este Alegerea caracteristicilor ce vor fi reprezentate
folosita pentru inregistrarea mediilor, pentru esantioane prelevate
in cadrul unui proces la intervale prestabilite. Daca procesul in totalitate prezinta deja deficiente, este
evident ca diagramele de control ar trebui folosite pentru acei
parametri care contribuie la aparitia neconformitatilor. Sunt utile
diagramele de flux ale intregului proces, precum si ale sub-
proceselor, combinate cu analiza tip Pareto pentru a selecta acele
elemente care trebuie tratate cu cea mai mare atentie.
Ar trebui realizata o analiza a variabilelor procesului care
contibuie la calitatea productiei.
Pe baza diagramei de flux si a analizei Pareto va fi posibil
sa se identifice cel mai timpuriu moment in desfasurarea
procesului pentru care se pot implementa fisele de control
statistic.

97 98
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Alegerea fiselor de control statistic
Exista doua tipuri de fise de control statistic:

Cele care folosesc date privind variabilele;

Cele care folosesc date exprimate prin atribute.
Cele mai folosite sunt fisele de control statistic pentru
variabile din urmatoarele motive:

datele privind variabilele reprezinta valori realmente
masurate;

controleaza caracteristici individuale (lungime, masa);

reprezinta cea mai economica folosire a datelor;

furnizeaza informatii detaliate despre proces (valori medii,
amplitudine, etc.)
Fisele de control statistic pentru atribute sunt mai usor de
folosit, pot adesea sa foloseasca informatiile care exista deja
(inregistrarile inspectiilor), pot folosi calibrele de tip bun rau utilizare tot mai mare, sa isi indrepte atentia spre consumatori,
si pot fi usor interpretate de operator. Ele nu vor furniza informatii
detaliate privind caracteristici specifice ale produsului si nu permit
diferentierea intre diferite grade de neconformitate.
Beneficiile fiselor de control statistic
Cele mai importante beneficii ce pot aparea ca urmare a
folosirii fiselor de control:

Sunt instrumente eficiente pentru a intelege variatia
procesului si ajuta la obtinerea controlului statistic. Aceste
diagrame sunt adesea pastrate la locul de munca de catre operator.
Ele ofera oamenilor care sunt cei mai apropiati de executie
informatii sigure privind actiunile care trebuie abordate - inclusiv
atunci cand nu trebuie intreprinse nici un fel de actiuni;

Rezultatele sunt predictibile atunci cand un proces este in
stare de control statistic;

Fisele de control statistic reprezinta un limbaj comun
pentru comunicarea informatiei privind performanta unui proces
intre cele doua sau trei schimburi care opereaza in proces; intre cei
99
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
direct implicati in productie (operatori, supraveghetori) si
activitatile de sprijin (intretinere, contolul materialelor); intre
diferitele puncte de lucru din cadrul aceluiasi proces; intre
furnizori si utilizatori.

Furnizeaza indicatii utile privind in ce masura orice
problema poate fi corectata pe plan local sau este nevoie de o
interventie manageriala.
3.7. Imbunatatirea continua a proceselor si
conducerea statistica a acestora
Pentru a prospera in climatul economic actual organizatiile
trebuie sa fie adepte ale imbunatatirii continue, sa caute cai tot
mai eficiente de a executa produse sau servicii, cu o valoare de
interni si externi, si sa faca din satisfacerea consumatorului unul
din primele lor obiective.
Pentru a realiza aceasta toti cei din organizatie trebuie sa
fie convinsi de necesitatea imbunatatirii continue si sa utilizeze
metode eficace pentru a le realiza.
Metodele statistice de baza prezentate in acest curs includ
si pe cele legate de controlul statistic si pe cele legate de
capabilitatea proceselor. Prezentarea generala a controlului
proceselor explica cateva concepte importante cum ar fi cauzele
normale si cele speciale ale variabilitatii, introduce notiunea de
diagrame de control, un instrument foarte eficace pentru
supravegherea si analiza proceselor, descrie utilizarea lor pentru
date variabile si introduce conceptul de capabilitatea a procesului.
Metodele de control statistic sunt de obicei aplicate pentru
produse si foarte rar pentru procese. Aceasta abordare trebuie sa
fie doar un prim pas pentru ca potentialul acestor metode va fi
integral utilizat pentru cresterea productivitatii si reducerea
100
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
costurilor doar atunci cand procesul care realizeaza respectivul
produs va deveni centrul preocuparilor.
Sistemele de masurare sunt esentiale pentru a realiza o
analiza corecta a datelor si, de aceea, trebuie bine intelese inainte
de a incepe colectarea de date. Cand astfel de sisteme nu se afla
sub control sau cand o parte foarte importanta a variatiei datelor
de proces este cauzata de catre variatiile produse de sistemele de
masurare se pot lua decizii incorecte.
3.7.1. Detectarea fata in fata cu prevenirea.
In trecut fabricatia se baza pe productie pentru a face
produsul si pe controlul calitatii pentru a inspecta produsul final si
a selecta si indeparta pe cele ce nu indeplineau specificatiile. In
functiile administrative activitatea este verificata si revizuita in
efortul de a detecta eventualele erori. Ambele situatii ilustreaza o
strategie de detectare, risipitoare de resurse pentru ca se investesc
timp si materiale in produse sau servicii neutilizabile.
Este mult mai eficient sa eviti risipa prin a nu permite de la
inceput o astfel de situatie, o strategie de prevenire. O astfel de
strategie pare rezonabila, chiar evidenta celor mai multi oameni
insa lozincile nu sunt suficiente. Ceea ce este necesar, este
intelegerea elementelor componente ale sistemului de control
statistic al proceselor:

Ce se intelege printr-un proces sub control statistic? Ce
este un proces capabil?

Ce este un ciclu al imbunatatirii continue si ce rol joaca
controlul procesului in el?

Ce sun diagramele de control si cum sunt ele folosite?

Ce beneficii rezulta din utilizarea diagramelor de control?
101
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Un sistem de control a procesului (SPC)
Un astfel de sistem poate fi descris ca un sistem cu reactie
inversa. Principalii termeni utilizati sunt:
4. Procesul intreaga combinatie de furnizori,
producatori, oameni, echipamente, materiale utilizate, metode,
mediul inconjurator, care contribuie impreuna la realizarea
produsului final precum si utilizatorii produsului final.
Performanta generala a procesului depinde de comunicarea dintre
furnizori si clienti, de modul in care este condus.
5. Informatii asupra performantelor se pot obtine
din studierea iesirilor procesului dar partea cea mai utila vine
totusi din intelegerea procesului insusi si a propriei lui variabilitati
interne. Caracteristicile procesului trebuie sa fie in centrul atentiei
noastre. Cele mai importante sunt marimile ce caracterizeaza cea
mai productiva operatie a procesului, valorile ideale ale acestor
marimi si urmarirea apropierii sau departarii de aceste tinte in
functionare. Actiunile necesare pot fi apoi luate la timp, pentru a
corecta procesul sau marimea de iesire.
6. Actionarea asupra procesului este mai eficienta
daca este intreprinsa pentru a preveni variatia marimilor
caracteristice fata de valorile tinta ale lor, ceea ce mentine
stabilitatea sistemului si permite variatia rezultatului acestuia intre
limite acceptabile. Astfel de actiuni pot consta fie in schimbari de
operare (pregatirea operatorilor, materiale utilizate), fie a unor
schimbari ale unor elemente interne ale procesului
(retehnologizare, echipamente). Efectele actiunilor trebuie
urmarite si analizate luandu-se alte decizii de corectare daca este
cazul.
7. Actionarea asupra iesirii procesului este mai
putin eficace cand se limiteaza la detectarea si corectarea
produselor neconforme fara a putea ataca problemele din proces
102
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
care le-au cauzat. Solutia o constituie fie corectarea procesului fie
modificarea specificatiilor de produs.
3.7.2. Controlul procesului si capabilitatea procesului
Scopul unui sistem penru controlul proceselor este da a
genera decizii corecte privind actiunile ce afecteaza procesul.
Aceasta presupune mentinerea unui echilibru intre a intreprinde
actiuni cand este necesar (supracontrolul si a nu intreprinde
actiuni atunci cand este necesar (subcontrolul).
Se spune ca un proces opereaza sub control statistic atunci
cand singurele surse de variatie sunt cele normale. Deci una din
functiile sistemului de control a procesului este aceea de a asigura
un semnal atunci cand a aparut un factor special ce cauzeaza
variatii si de a nu semnaliza cand cauzele speciale nu sunt
prezentate permitand astfel luarea de actiuni doar la aparitia de
factori speciali.
Clientii sunt, de obicei, interesati de rezultatul procesului si
de modul in care acesta respecta cerintele lor, indiferent de
variatiile procesului.
In general, din moment ce un proces sub control statistic
poate fi descris de catre o distributie previzibila, proportia de
produse ce se incadreaza in limitele specificate poate fi estimata
din aceasta distributie si nu se va modifica atat cat nu vom efectua
modificari asupra procesului. De aceea prima actiune asupra unui
proces trebuie sa fie localizarea lui.
3.7.3. Controlul procesului si ciclul de imbunatatire
a procesului
Aplicand conceptul de imbunatatire continua a unui proces
apare un ciclu de trei stadii, util in analizarea diverselor situatii:
103
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Analiza procesului
Atunci cand luam in considerare imbunatatirea unui proces
este important sa intelegem principiul de baza a procesului. In
acest scop este bine sa ne punem urmatoarele intrebari:

Ce ar trebui sa faca procesul?

Ce poate merge rau in cadrul procesului?
(variabilitatea procesului, parametri sensibili ai acestuia);

Ce face procesul? (produce rebuturi, e capabil sa
obtina performantele dorite, se poate avea incredere).
Se pot utiliza mai multe tehnici pentru a obtine o buna
intelegere a procesului:

Revederea istoriei procesului;

Discutii cu expertii care l-au proiectat sau il opereaza;

Discutii in echipe complexe;

Efectuarea unei analize AMDE.

Diagramele de control.
Mentinerea sub control a procesului
Intelegerea procesului va permiterea mentinerea lui la un
nivel de capabilitate corespunzator. Cum procesele au o evolutie
in timp trebuie supravegheate si trebuie luate masuri pentru a
preveni schimbari nedorite a procesului. Reciproc, schimbarile de
proces necesare trebuie identificate, intelese, implementate.
Majoritatea proceselor ar trebui sa se afle in acest stadiu.
Datorita limitarii resurselor companiei este foarte usor sa ne oprim
in acest stadiu odata atins. Dorinta de a atinge nivelul mondial
cere insa eforturi constante, planificate pentru a atinge al treilea
stadiu iar neindeplinirea lui duce la dezavantaje din punct de
vedere al competitivitatii.
Imbunatatirea procesului
Efortul descris pana in acest punct a reusit stabilizarea si
mentinerea procesului. Exista insa cazuri in care clientul este
sensibil chiar si la variatii in cadrul tolerantelor acceptate. In
104
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

aceste cazuri este nevoie de reducerea si mai accentuata a

variatiilor si deci de instrumente de analiza mai avansate
(experiment programate, diagrame de control mai complexe, etc.) 1. Se alege subiectul de controlat
in vederea intelegerii mai profunde a sistemului astfel incat sa
reusim o reducere mai accentuata a cauzelor normale de varianta.
Daca aceste schimbari au fost operate, stabilitatea procesului 2. Se alege unitatea de masura
trebuie reconfirmata. Ne intoarcem astfel la primul stadiu al
ciclului descris analiza procesului si acesta poate sa continue.
3. Se stabileste valoarea etalonului
3.8. Verificarea, validarea si controlul calitatii
Procesul de control 4. Se creaza un echipament de masura
Inainte de a discuta despre rolul controlului calitatii, trebuie sa
exprimam mai intai ce semnificatie are termenul de control,
aplicat la calitate. Controlul, in acest context, este un proces care 5. Se efectueaza masurarea
asigura ca standardul de produs sau serviciu este stabilit si
respectat. Acest proces consta dintr-o serie de pasi care sunt
prezentati in diagrama de mai jos:
1. Alegerea subiectului de controlat 6. Se interpreteaza rezultatele
Subiectul de controlat poate fi orice aspect al produsului
sau serviciului care poate influenta calitatea primita de client.
Aceasta poate fi o parte tangibila a produsului sau serviciului ori 7. Se decide si se actioneaza
pot fi esentiale pentru procesul de livrare a produsului/serviciului.
2. Alegerea unitatii de masura
Unitatea de masura poate fi usor specificata in cazul unui Fig. 3.1. Diagrama procesului de control
produs cum ar fi: sarma, piulita, surub, dar este mai dificil in cazul
unor caracteristici senzoriale (gustul cocolatei, calitatea 3. Stabilirea unui etalon
informatiei, sfatul oferit de un consilier, etc.). Pe langa alegerea Caracteristicile produsului sau serviciului, care trebuie
unitatii de masura (de ex. Milimetri, grade Celsius, kilograme, controlata, necesita in acelasi timp specificarea a ceea ce este
etc.) este necesar sa se decida marimea esantionului reprezentativ acceptabil si neacceptabil. Aceasta specificare poate fi simpla
pentru lotul respectiv. daca este cazul diametrului unui arbore sau nivelul de finisare al
suprafetiei unui rulment, dar poate fi dificil de specificat nivelul

105 106
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
de acceptabilitate al unei caracteristici care necesita o decizie
senzoriala (aroma unui parfum).
4. Crearea unui instrument de masurare
Instrumentul sau schema de masurare trebuie sa poata
masura caracteristicile, in unitatile de masura alese. Pentru cele
mai multe produse au fost dezvoltate echipamente care pot masura
principalele caracteristici (dimensiuni, finisarea suprafetei,
grosimea stratului dispus, curentul electric, etc.) si exista
reglementari referitoare la precizia relativa a echipamentelor
(mijloacelor) de masurare fata de tolerantele produsului.
Oricum, din timp in timp pot aparea bariere tehnologice de
masurare. Acest control ainclude si asigurarea ca echipamentul
folosit este verificat metrologic si mentinut in conditie de precizie
de masurare cunoscuta.
5. Efectuarea masurarii
Efectuarea masurarii reale este principala activitate de
inspectie si, dupa cum se poate vedea,este doar o parte a
procesului de control si mica parte a controlului calitatii.
6. Interpretarea rezultatelor
In cazul multor masuratori rezultatele pot fi atat de nete
incat interpretarea este necesara intr-o mica masura
(caracteristicile produsului sau serviciului masurat cad in
interiorul domeniului acceptabil sau in afara lui trece (nu trece).
Cu caracteristicile de natura mai senzoriala, poate fi necesara i
interpretare subiectiva.
7. Luarea deciziei si actionarea.
Sunt doua rezultate ce pot aparea din etapele de masurare
si interpretare:

Produsul sau serviciul satisface setul de cerinte;

Produsul sau serviciul nu satisface cerintele si, ca
urmare este neconform.
107
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
3.8.1. Sistemul de masurare
Datele masurate sunt astazi folosite mai des si in mai multe
feluri decat oricand inainte. De exemplu, decizia de a modifica
sau nu un proces de fabricatie se bazeaza, in mod obisnuit, pe
datele masuratorilor. Datele masuratorilor sau elementele statistice
calculate pe baza lor sunt comparate cu limitele de control statistic
stabilite pentru proces si, daca aceasta comparatie arata ca
procesul se gaseste in afara controlului statistic, atunci se trece la
modificarea procesului. Astfel, se permite derularea procesului
fara modificari.
O alta utilizare a datelor masuratorilor este stabilirea
existentei unei relatii semnificative intre doua sau mai multe
variabile. De exemplu, se presupune ca o dimensiune critica
pentru o piesa turnata din material plastic este corelata cu
temperatura materiei prime. Aceasta legatura posibila poate fi
studiata folosind o metoda statistica denumita anliza prin regresie,
comparand masuratorile prin dimensiunea critica cu masuratorile
pentru temperatura materiei prime.
Beneficiile folosirii datelor masuratorilor depind in mare
masura de calitatea acestor date. Daca avem o calitate modesta a
datelor, este foarte probabil ca si beneficiul rezultat din folosirea
lor sa fie la fel. Pentru a ne asigura ca beneficiul ce rezulta din
folosirea datelor masurate acopera cheltuielile de obtinere a lor
trebuie ca atentia sa se concentreze pe calitatea acestor date.
Calitatea datelor masurate.
Calitatea datelor masurate este corelata cu proprietatile
statistice ale unor masuratori multiple obtinute cu ajutorul unui
sistem de masurare care functioneaza in conditii stabile. Sa
presupunem, de exemplu, ca un sistem de masurare, functionand
in conditii stabile, este folosit pentru a se obtine mai multe valori
masurate ale unei anumite caracteristici. Daca toate valorile
108
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
masurate sunt apropiate de valoarea de baza a aunei caracteristici,
atunci se spune ca datele au o calitate ridicata. La fel daca toate
sau majoritatea valorilor masurate sunt departate de valoarea de
baza, atunci se spune ca datele au o calitate scazuta.
Proprietatile statistice cele mai folosite pentru a caracteriza
calitatea datelor sunt deplasarea si dispersia. Proprietatea
denumita deplasare se refera la localizarea datelor in raport ci
o valoare dominanta, iar proprietatea denumita dispersie se
refera la imprastierea datelor.
Una dintre cauzele cele mai obisnuite ce conduce la
producerea unor date de calitate modesta este o variatie prea mare
a acestora. Multe din variatiile ce apar intr-un set de masuratori
sunt datorate interactiunii intre sistemul de masurare si mediul
inconjurator. Daca interactiunea genereaza prea multe variatii,
atunci calitatea datelor ar putea fi atat de modesta incat acestea nu
pot fi folosite.
Procesul de masurare
Termenul de masurare este definit ca alocarea de valori
numerice unor elemente materiale pentru a reprezenta relatiile
intre acestea in raport cu anumite proprietati specifice.
Procesul de alocare a valorilor numerice este definit ca
fiind procesul de masurare, iar valorile numerice alocate sunt
denumite valori masurate. Din aceste definitii rezulta ca un proces
de masurare ar putea fi considerat ca un proces de fabricatie care
produce valori numerice (date) ca valori de iesire. Este utila
considerarea in acest mod a unui proces de masurare intrucat
permite folosirea filosofiei conceptelor si instrumentelor de lucru
care si-au demonstrat deja utilitatea in domeniul controlului
statistic al proceselor.
Terminologie
Instrument de masurare: Orice aparat folosit pentru a
obtine masuratori. Termenul se foloseste, de regula, pentru a
109
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
desemna aparatele folosite in cadrul sectiilor de fabricatie si
include dispozitivele tip calibru: trece nu trece.
Sistem de masurare: Ansamblul operatiilor, procedurilor,
instrumentelor de masura si al celorlalte echipamente si personal
folosite pentru a aloca o valoare numerica caracteristicii care
este masurata.
Proprietatile statistice ale sistemelor de masurare
Calitatea unui sistem de masurare este determinata, in mod
normal, numai de proprietatile statistice ale datelor pe care le
produce. Si alte caracteristici, cum ar fi costul, usurinta folosirii,
etc. sunt, de asemenea, importante in masura in care contribuie la
aprecierea globala a sistemului ca fiind corespunzator.
Proprietatile statistice al datelor sunt insa cele care determina
calitatea sistemului.
Un sistem de masurare ideal ar produce numai masuratori
corecte ori de cate ori ar fi folosit. Orice masuratoare ar trebui sa
fie efectuata tot timpul bazandu-se pe un etalon de baza. Rareori
sunt insa sisteme de masurare cu proprietati statistice ideale.
Managementul are responsabilitatea identificarii acelor proprietati
statistice care sunt cele mai importante in raport cu utilizarea
finala a datelor. Pentru aceasta este necesara definirea
operationala a proprietatilor statistice cat si a metodelor
acceptabile de masurare a lor.
Exista anumite proprietati care sunt comune tuturor
sistemelor de masurare, chiar daca pentru fiecare se pot cere
proprietati statistice diferite. Aceste caracteristici comune sunt:

Sistemul de masurare trebuie sa fie in stare de control
statistic, respectiv, variatiile ce apar in sistem sunt datorate numai
cauzelor obisnuite si nu sunt datorate unor cauze speciale. Aceasta
proprietate se numeste stabilitate statistica;

Variabilitatea sistemului de masurare trebuie sa fie mica in
raport cu variabilitatea sistemului;
110
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Variabilitatea trebuie sa fie mai mica in comparatie cu
limitele precizate in specificatiile tehnice;

Unitatea de masura practic folosita trebuie sa fie mai mica
valoare dintre variabilitatea procesului si limitele precizate in
specificatii.

S-ar putea ca proprietatile statistice ale sistemului de
masurare sa se schimbe odata cu schimbarea reperelor masurate.
Atunci cea mai mare variatie a sistemului de masurare trebuie sa
fie mica in comparatie cu cea mai mica valoare dintre
variabilitatea procesului si limitele din specificatii.
3.8.2. Tehnici de control a calitatii
Daca luam in considerare definitia din ISO 8402 a
Controlului Calitatii, atunci acesta reprezinta o serie de tehnici si
activitati cu caracter operational utilizate pentru satisfacerea
conditiilor referitoare la calitate. Acestea includ, fara a se limita
la acestea, urmatoarele:

Inspectie si incercare;

Sisteme de masurare;

Controlul proceselor;

Controlul echipamentelor de masura.
Cea mai comuna forma folosita pentru verificarea si
validarea produselor este inspectia traditionala. Aceasta are multe
directii de folosire si unele limitari, dar furnizeaza informatii care
pot fi folosite in diferite tehnici analitice si de diagnosticare.
Exista patru secvente in care poate avea loc inspectia:

La subcontractanti;

La primirea la sediul organizatiei;

In timpul fabricatiei si/sau montajului;

La verificarea finala.
111
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
Sunt situatii in care anumite produse aprovizionate sunt
necesare urgent din motive de productie. In aceste situatii este
penibil ca unele inspectii intermediare sa fie amanate atata timp
cat produsul poate fi rechemat. In cele mai multe cazuri aceasta
practica se bazeaza pe o identificare corecta si un bun control al
trasabilitatii. Ceea ce nu trebuie sa se intample nicidata este lipsa
inspectiilor finale.
Pentru ca sistemul de inspectie sa fie adecvat cateva din
verificare trebuie sa raspunda la intrbarile:

Produsele cumparate se pot utiliza si fara inspectie?

Este posibila rechemarea lor?

Exista planuri de inspectie/incercare si proceduri?

Acopera acestea toate cerintele specificate?

Sunt instruite corespunzator persoanele care efectueaza
inspectii/incercari?

Inregistrarile inspectiilor si incercarilor sunt adecvate?

Echipamentul de verificare este corespunzator calibrat?

Exista un sistem de autorizare oficiala a livrarii
produselor inainte de predarea lor la beneficiar?
3.8.3.Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie
Esantionarea este folosita cand se doreste a se cunoaste
calitatea unui lot de produse prin examinarea unei cantitati
limitate de produse (esantion). Aceasta metoda este mult mai
economica si mai eficienta din punct de vedere comercial decat
inspectia 100%. In unele situatii esantionarea este singura metoda
de inspectie posibila. Esantionarea se foloseste in principal pentru
acceptarea unor loturi sau pentru mentinerea sub control a
proceselor utilizand controlul statistic al proceselor.(SPC).
Pentru realizarea acestor aplicatii sunt utilizate doua
metode de esantionare:
112
 MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
1. Esantionarea prin atribute utilizata in
activitatile traditionale de inspectie de tipul trece nu trece,
intalnite mai des in productia de serie mare. Este efectuata de
catre operatori (inspectori) care determina daca ceea ce
inspecteaza este bun sau rau.
Exista trei tipuri de esantionari prin atribute:

Esantionare simpla

Esantionare dubla;

Esantionare multipla.
Esantionarea simpla inseamna prelevarea de catre
inspectorul de calitate a unui esantion din lot si ia decizia de
acceptare sau de respingere a lotului in functie de numarul
acceptabil de respingeri indicat in planul de esantionare. In
general marimea esantionului este cea mai mare din cele trei
alternative de scheme de esantionare.
Esantionarea dubla implica prelevarea unui esantion daca
nu se poate trage o concluzie dupa examinarea primului esantion.
Marimea esantioanelor este, in general, mai mica, dar cerintele de
instruire si solicitarea atentiei inspectorului sunt mai mari.
Esantionarea multipla este cea mai complexa si
necesita un program de instruire mai dezvoltat pentru inspectori.
Marimile esantioanelor pot fi mult mai mici decat in cazurile
anterioare si pot fi reduse dupa verificarea primelor esantioane.
Aceasta metoda este cunoscuta si sub numele de esantionare
secventiala.
Reguli de baza ale esantionarii:
Esantionarea se bazeaza pe teoria probabilitatilor. Pentru
reusita trebuie respectate cateva reguli de baza:

Esantioanele trebuie selectate aleator;

Loturile nu trebuie amestecate intre ele;

Loturile nu trebuie constituite prin acumularea de produse
realizate pe perioade mari de timp;
113
MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii

Esantioanele trebuie sa provina de la aceeasi sursa;

Loturile trebuie sa fie cat mai mari posibil. Marimea
esantionului nu creste proportional cu cresterea marimii lotului si
deci avantajele economice sunt mai mari.
2. Esantionarea prin variabile implica efectuarea
unor rationamente referitoare la acceptabilitatea produsului
bazandu-se pe masuratori, precum si producerea unui numar mai
mare de date decat cele necesare pentru mentinerea sub control.a
procesului.
Avantajele esantionarii sunt de natura comerciala si
tehnica, astfel:

Este un mijloc de verificare a produselor pentru care sunt
necesare incercari distructive;

Reduceri de costuri prin inspectarea unui numar limitat de
repere dintr-un lot;

Reducerea numarului de personal de inspectie;

Posibilitatea de returnare la subcontractanti a intregului lot,
cu obligativitatea acestora de a le realiza mai bine la livrarea
urmatpare;

Reducerea riscului deteriorarii produselor datorita
manipularii suplimentare in timpul inspectiei.
Riscurile esantionarii sunt datorate in special faptului ca nu
fiecare reper este verificat:

Respingerea unui lot acceptabil;

Acceptarea unui lot cu defecte.
Alte dezavantaje:

Instruirea suplimentara a celor care vor face esantionarea;

Planificari si inregistrari suplimentare necesare pentru
aplicarea schemelor de esalonare;

Informatii limitate furnizate de esantion in comparatie cu
verificarea 100% alotului.
114
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.9. Principiul Pareto Utilizarea diagramei Pareto prezinta urmatoarele avantaje:

Se pot identifica cele mai importante probleme printr-u
Vilfreto Pareto, un economist italian, a devenit celebru prin proces de calsificare;
principiul care-i poarta numele. Acest principiu deriva din regula
Se pot utiliza diferite seturi de date, cum ar fi:
80/20 rezultata din analiza modului de distributie a avutiei - defecte datorate utilizarii unui achipament in comparatie
nationale (aprox. 80%) era detinuta de un grup restrans de oameni cu celelalte echipamente;
(aprox. 20%). - defectele realizate intr-un schimb in comparatie cu cele
Un exemplu de aplicare a principiului Pareto este realizate in alt schimb;
reprezentarea costurilor neconformitatilor intr-o intreprindere din
Se pot masura efectele modificarii unui sistem sau a unui
sectorul productiv. Se va constata ca 80% din costuri sunt proces. Se compara diagrama Pareto pentru situatia anterioara
determinate de numai 20% din cauze. Ordonand costurile in modificarii cu cea pentru situatia de dupa modificare;
ordine descrescatoare se poate observa care din cauze ar trebui
Se poate separa una din cauze in componentele sale pentru
eliminate pentru a se obtine eficienta maxima prin reducerea o analiza de detaliu.
costurilor neconformitatilor.
Etapele ce trebuie parcurse pentru construirea unei ORDONARE PARETO
diagrame Pareto sunt urmatoarele: NR.
CAUZA DEFECTE % % CUMULAT
1. Se asigura ca se utilizeaza aceeasi unitate de masura; Cauza 1 225 45.0 45.0
Cauza 2 174 34.8 79.8
2. Se alege aceeasi perioada pentru studiul datelor; Cauza 3 40 8.0 87.8
Cauza 4 25 5.0 92.8
Cauza 5 15 3.0 95.8
3. Se compara frecventa de aparitie pentru fieacre
Cauza 6 10 2.0 97.8
categorie de cauze;
Cauza 7 5 1.0 98.8
Cauza 8 3 0.6 99.4
4. Se listeaza categoriile de cauze in ordine Cauza 9 2 0.4 99.8
descrescatoare; Cauza 10 1 0.2 100.0
TOTAL 500 100.0
5. Se face graficul tip bara (histograma);

6. Se compara si se urmareste regula 80/20

115 116
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii

3.10. Stadiul calitatii, identificarea si trasabilitatea

100 produsului
Este foarte important sa fie cunoscute toate stadiile de mai
jos:
80
Produsele care nu au fost inspectate,

Produsele care nu nu au fost inspectate si acceptate;

Produsele care au fost inspectate si au fost respinse.
Acestea sunt stadiile esentiale. Alte stadii care trebuie identificate
60 sunt:

Produse care urmeaza sa fie reprelucrate si reparate;
Costuri 45
Produse care urmeaza sa fie acceptate ca urmare a unor
derogari.
40 35 Este important ca, acolo unde se cere, sa se poata asigura
trasabilitatea produsului. Acest control trebuie sa asigure ca:

Pe parcursul diferitelor etape de productie sau ciclu de
livrare de servicii, sistemul de identificare si trasabilitate sa fie
20 eficient;
8
Nu trebuie sa apara nici o deteriorare a identificarii sau
5 trasabilitatii ca urmare a depozitarii pe termen lung sau
3 2 1 0.5 0.3 0.2 neadecvate;
0
Controlul este eficient si pentru produsele care au fost
cauza 1
cauza 2

cauza 3
cauza 4

cauza 5
cauza 6

cauza 7
cauza 8

cauza 9
cauza 10

reintroduse in ciclul de productie;

Produsele reparate sau derogate pot fi identificate.
Inregistrarile care se pastreaza trebuie sa indice clar starea
produsului la care se refera si ar trebui sa permita o reverificare
Fig .3.2. Diagrama Pareto rapida. Inregistrarile trebuie sa defineasca clar cine este
responsabil pentru clarificarea produselor acceptabile cu clientul.
Se poate observa ca primele doua cauze provoaca 80% din
costurile neconformitatilor si, ca urmare, acestea trebuie sa faca
obiectul unor activitati de imbunatatire.

117 118
 mANAGEMENTUL CALITATII
4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE -
TQM
4.1. Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM)
Cu toate c ncercrile sunt numeroase nu s-a reuit nc s
se stabileasc exact originea expresiei de calitate totala. Se pare c
aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.
Pentru unii autori calitate total nseamn calitatea produsului,
pentru alii satisfacerea clientului.
O alt noiune, mai larg dect noiunile de calitate a
produsului i calitate a produciei este aceea de calitate
total. Ea presupune satisfacerea cerinelor consumatorilor
n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor, precum
ilivrarea acestora la momentul, locul i n cantitile stabilite, n
condiiile unor costuri minime pentru clieni i pentru firm.
De asemenea, firma trebuie s depeasc ateptrile
consumatorilor, s vin n ntmpinarea acestora cu produse i
servicii care s-i ncnte, s-i entuziasmeze prin proprietile lor.
Legat de noiunea de calitate total poate fi definit
conceptul de management al calitii totale (TQM). Acesta este
o filosofie de management care orienteaz spre client toate
activitile firmei n scopul obinerii de beneficii pe termen
lung. Prin TQM se asigur satisfacerea cerinelor clienilor n
condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal
al ntreprinderii. TQM are la baz ideea c nimic nu este
perfect, de unde rezult c totul poate fi mbuntit, cu
participarea ntregului personal. n realizarea calitii totale, toate
compartimentele i toi salariaii firmei au importan egal.
Elementele definitorii ale TQM sunt urmtoarele:

punctul central al tuturor activitilor firmei l constituie
119
MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
calitatea;

calitatea se realizeaz prin antrenarea tuturor salariailor
firmei;

firma urmrete asigurarea succesului pe termen
lung prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru
salariaii si i pentru societate.
4.2. Principiile de baza ale TQM
La baza managementului calitii totale se afl o serie de
principii:
a) principiul orientrii spre client;
b) principiul mbuntirii continue;
c) principiul zero defecte;
d) principiul internalizrii relaiei dintre client i furnizor;
e) principiul siturii calitii pe primul plan.
a) Principiul orientrii spre client const n definirea
calitii n funcie de exigenele clienilor, determinate de
nevoile, dorinele i ateptrile acestora. Cerinele clienilor
se regsesc n specificaii pe baza crora se realizeaz
produsele.
n unele cazuri ns, cerinele nu sunt cunoscute sau sunt
necuantificabile.
b) Principiul mbuntirii continue. Creterea calitii
produselor i serviciilor unei firme se poate realiza numai prin
mbuntirea continu a tuturor activitilor i proceselor sale
din fiecare etap a spiralei calitii. n acest scop, fiecare
salariat trebuie s-i mbunteasc permanent propria
activitate. De asemenea, este necesar o bun colaborare ntre
120
 MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
salariai i promovarea muncii n echip.
c) Principiul zero defecte const n a face totul bine
de prima dat i de fiecare dat. Aceasta nseamn c toate
activitile firmei trebuie s se desfoare fr erori (zero stocuri
n aprovizionare, zero ntreruperi n producie, zero pierderi de
clieni, n marketing etc.), ceea ce se poate realiza prin aciuni
preventive desfurate n mod sistematic de ctre toi salariaii
firmei.
d) Principiul internalizrii relaiei dintre client i
furnizor presupune abordarea proceselor din interiorul firmei
ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. n
raporturile cu ceilali salariai, fiecare lucrtor este considerat
client intern i furnizor intern. n postura de client, el trebuie s
comunice exigenele sale furnizorului din amonte i s obin
informaii referitoare la capacitatea acestuia de a le ndeplini. Ca
furnizor, acelai salariat trebuie s se asigure c satisface
cerinele clientului din aval i s-i ofere acestuia informaii
privind posibilitile sale. n acest fel fiecare salariat i poate
mbunti propria activitate, cu efecte favorabile asupra ntregii
firme.
e) Principiul siturii calitii pe primul plan.
Toate activitile i procesele din cadrul firmei trebuie s
se desfoare n aa fel nct s se asigure mbuntirea n aplicare n scopul realizrii obiectivelor.
calitii, prin implicarea permanent a tuturor salariailor i a
managementului n realizarea acestui obiectiv.
121
MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
4.3. TQM - Factori critici
Succesul implementrii TQM depinde de urmtorii
factori critici:
a) Definirea clar a politicii calitii de ctre
managementul de nivel superior. n procesul elaborrii
acestei politici trebuie luate n considerare realitile din cadrul
firmei. Acest demers are ca punct de pornire efectuarea unei
analize diagnostic n domeniul calitii, realizndu-se o
evaluare a calitii n raport cu cerinele clienilor, innd cont
totodat de contextul economic, tehnic i social. n
continuare se recomand realizarea unei analize previzionale
a performanelor firmei n domeniul calitii n condiiile
modificrilor din mediu. Esena politicii calitii const n
satisfacia clienilor, satisfacia angajailor, perfecionarea
continu a produselor i serviciilor, responsabilitatea fa de
societate, eficien i rentabilitate.
b) Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare
la calitate pn la nivelul fiecrui salariat al firmei.
Se recomand ca stabilirea obiectivelor s se realizeze
cu participarea salariailor i s se asigure cointeresarea
acestora n funcie de nivelul ndeplinirii obiectivelor propuse.
c) Definirea strategiilor i tacticilor ce vor fi puse
n teoria i practica economic s-a conturat ca
strategie general a firmelor n TQM strategia mbuntirii
continue. Pentru obinerea unor rezultate superioare, aceasta
poate fi combinat cu strategia inovrii.
d) Reproiectarea subsistemului organizatoric astfel
nct s permit valorificarea ntregului potenial al
resurselor umane. Responsabilitile privind aplicarea
principiilor TQM trebuie definite clar la nivelul fiecrei entiti
122
 MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
organizatorice. Implicarea ntregului personal n procesul
mbuntirii continue a tuturor activitilor este favorizat de
promovarea muncii n echip. De aceea, n organizarea
activitilor se recomand orientarea spre proces, care
presupune desfiinarea barierelor dintre compartimente i
constituirea de echipe intercompartimentale pentru analiza i
rezolvarea problemelor.
e) Asigurarea unei bune coordonri a tuturor
activitilor i proceselor din cadrul firmei n spiritul
principiilor TQM. Pentru aceasta este necesar o
comunicare eficient att cu salariaii, ct i cu clienii firmei.
Personalul firmei trebuie s contientizeze necesitatea
mbuntirii continue a propriei activiti, n strns legtur totale:
cu rezultatele finale ale firmei. Comunicarea cu clienii are
un rol important pentru optimizarea deciziilor, ncepnd cu
faza de proiectare a produsului i pn la urmrirea comportrii
acestuia n exploatare.
f) Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei.
TQM are la baz folosirea unor tehnici de motivare
pozitiv. n procesul de organizare a muncii trebuie s se in
cont de nevoile, aspiraiile i capacitatea fiecrui individ. Este
necesar s se promoveze un management participativ, s se
asigure un climat deschis care s permit punerea n valoare a
personalitii salariailor i stimularea capacitii de creaie a
acestora.
g) Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel nct
calitatea produselor s fie continuu mbuntit. Aceasta
implic existena unor premise tehnice, organizatorice i de
personal care s permit supravegherea continu a proceselor i
evaluarea rezultatelor n domeniul calitii n raport cu
obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem
informaional care s permit valorificarea informaiilor
123
MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
referitoare la cerinele fa de produs, caracteristicile de
calitate i comportamentul acestuia n procesul utilizrii,
impactul su asupra mediului ambiant.
h) asigurarea calitii prin activiti preventive
desfurate n mod sistematic este un factor care
condiioneaz realizarea principiului zero defecte. Se
recomand adoptarea unui sistem de asigurare a calitii n
conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000,
care creeaz condiii pentru optimizarea tuturor proceselor din
cadrul firmei.
Lund n considerare numeroasele opinii se pot pune n
eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii
calitatea total este o politic sau o strategie a
ntreprinderii n domeniul calitii:
conceptul de calitate total i managementul calitii totale
sunt echivalente;
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al
calitii, mijlocul pentru realizarea ei.
Standardul ISO 8402 definete TQM ca un sistem de
management al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete
asigurarea pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea
de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie pe
termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul
ntreprinderii, al lor nsi, al clienilor acesteia ca i al societii
n ansamblu.
124
 MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
4.4. TQM si Guru ai Calitatii
In ultimii 30 de ani au aparut un numar de guru ai
calitatii experti care au avut o contributie semnificativa la
avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuti
experti si domeniile principale abordate de fiecare sunt urmatorii:

Juran Planificarea calitatii si Costurile calitatii;

Deming Filosofia managementului;

Feigenbaum Calitatea totala;

Crosby Motivarea;

Ishikawa Instrumente, Calitatea in intreaga
intreprindere;

Moiler Calitatea personalului;

Peters Orientarea catre client.
Consideram importanta prezentarea catorva dintre
abordarile acestor asa numiti guru ai calitatii:
Principiile lui Crosby
Philip B. Crosby este un faimos practician american si
autor in domeniul TQM, promovand urmatoarele principii:

TQM trebuie sa fie dirijat de catre management;

Trebuie sa existe conformitate cu cerintele;

Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe
evaluare;

Tintirea catre zero a defectelor;

Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.
Principiile lui Peters.
Tom Peters a facut un studiu despre companiile americane
de succes, pentru a determina secretele acestui succes. El a
determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in cartile sale
Best Seller:
125
MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM

Cele zece elemente necesare pentru o revolutie a
calitatii:
1. Ascultarea cu atentie a clientului;
2. Succesul unei companii depinde de oameni;
3. Managerii trbuie sa traiasca calitatea;
4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie
sensibile la cerintele clientilor;
5. Masurarea calitatii;
6. Recompensarea performantei in calitate;
7. Instruirea si reinstruirea;
8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;
9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare;
10. Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile;
11. Implicarea intregului personal in TQM.
Principiile lui Joseph M. Juran
Nascut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr.
Josep Juran publica cea mai faimoasa carte a sa Handbook of
Quality considerata de multi specialisti ca fiind Biblia Calitatii.
Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: Calitatea este ceea
ce adecvat utilizarii iar costurile calitatii sunt aur in mina.
Juran este de parere ca:

Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata;

Majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui
management slab, mai dgraba decat proastei prelucrari in fabrica;

Elementele cheie pentru implementarea unei planificari
strategice a calitatii in intreaga intreprindere sunt:
- identificarea clientilor si a necesitatilor acestora;
- stabilirea obiectivelor;
- planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele
calitatii;
- implementarea actiunilor de ameliorare a calitatii.
126
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

Planificarea calitatii trebuie sa contina urmatorii pasi: Cunoscuta sub numele de schelet de peste diagrama poate
- stabilirea obiectivelor specifice de atins; fi folosita la orice fel de identificare a elementelor scheletului,
- stabilirea programelor de atingere a obiectivelor; Iushikawa recomandand insa cele 4M:
- alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv; 1. Men (Oameni);
- bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute; 2. Materials (Materiale);
3. Methods (Metode);
Principiile lui Edwards Deming 4. Machins + Environment (Masini si Mediu)
Deming acorda multa importanta responsabilitatii Avantajele metodei:
managementului, atat la nivel individual cat si la nivelul
Grupeaza pe categorii informatiile obtinute prin orice
intreprinderii, pentru mentinerea calitatii. El introduce conceptul metoda;
de cunoastere profunda, termen folosit pentru a descrie
Permite probarea ideilor prin simpla indepartare a cate unei
intelegerea acumulata si constientizarea: ramuri pe rand;

Coerenta scopului;
Subliniaza necesarul de informatie pentru analiza ce

Asumarea responsabilitatii schimbarii; trebuie realizata;

Incorporarea calitatii in proiect si reducerea necesitatii
Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare.
inspectiei;

Imbunatatirea constanta si definitiva pentru reducerea Materiale Masini Oameni
costurilor pe termen lung;

Instruirea personalului la locul de munca

Instruirea leadership;

Indepartarea fricii;

Inlaturarea barierelor tehnice si comerciale;

Dreptul la mandria profesionala;

Antrenarea fiecarui salariat pentru realizarea schimbarii.

Principiile lui Kaoru Ishikawa

Diagramele cauza efect permit o reprezentare grafica
a unei probleme si a cauzelor posibile. Diagrama s-a dezvoltat ca
un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii Efect
datorita expertului japonez Kaoru Iushikawa. El a utilizat Mediu Metode Alte
diagrama pentru a ajuta personalul de executie sa rezolve o serie
de probleme in timpul sedintelor de brainstorming. Fig. 4.1. Diagrama cauze efect (Kaoru Iushikawa)

127 128
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

Ce se poate obtine prin utilizarea metodei?

Generarea de idei; Se identifica

Metoda vizuala de inregistrare; problema

Identificarea de relatii neavute in vedere;

Identificarea originii unei probleme. Se descrie efectul

Fazele de constructie a diagramei

Se stabileste o echipa; Se iau in considerae

Se nominalizeaza o persoana care va avea responsabilitatea toate cauzele
de a nota la vedere cele mentionate de membrii echipei;
Se fac studii

Cauzele posibile sunt trecute in diagrama, iar cea mai Se repeat pana
cand problema suplimentare
probabila este analizata prima;

Diagrama nu trebuie sa fie supraincarcata; este rezolvata
BREISTORMING

Se lasa diagrama la vedere;

Se poate completa si la alte sedinte;

Se analizeaza diagrama si la alte sedinte daca mai apar idei Se construieste

Initial nu se inlatura nici o idee. diagrama cauza efect

Rezolvarea problemelor Se considera

Pentru rezolvarea problemelor o abordare structurata si toate elementele
planificata este absolut necesara. Un exemplu este ilustrat in
Se dezvolta diagrama
continuare:

Se urmaresc cauzele cele

mai probabile

Fig. 4.2. Diagrama planului de rezolvare a problemelor

129 130
 MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
4.5. Instruire in domeniul calitatii
Politica intreprinderii pentru instruirea personalului trebuie
sa fie compatibila cu politica in domeniul calitatii.
Resursele umane ale unei organizatii sunt adesea denumite
drept cel mai important activ care nu apare in balanta contabila.
Oricum, calitatea si modul cum sunt tratate resursele umane sunt
esentiale pentru succesul organizatiei.
4.5.1. Identificarea necesitatilor de instruire
Instruirea a fost definita ca o strategie care sa induca
schimbari comportamentale prin crearea oportunitatii de a invata.
Aceste schimbari au loc in atitudine, deprinderi si/sau cunostinte.
Cea mai mare parte a instruirii se realizeaza continuu, fara
se se analizeze necesitatea ei sau fara sa se ia in considerare
slabiciunile actuale sau necesitatile viitoare. Singura cale care ar
trebui sa fie urmata este analizarea nevoilor actuale si a nivelului
acestora.
Necesitatile de instruire pot exista la cel putin trei niveluri:

Nivelul organizatiei;

Nivelul ocupational (al postului);

Nivelul individului.
Necesitatile de instruire pot exista din doua motive
principale:

De dezvoltare adaptare la schimbare;

De remediere sa remedieze problemele legate de
performanta.
In mod uzual analiza necesitatilor de instruire se efectueaza
de la general spre particular.

Analiza postului
131
MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
Fisa postului stabileste scopul fiecarui post si subliniaza
principalele sale functii. Specificatia postului defalca fuctiile in
sarcini si activitati mentionand atitudinile, abilitatile si
cunostintele necesare pentru realizarea sarcinilor. In functie de
post, performantele pot fi evaluate prin metode diferite si adesea o
mixare a mai multor metode este calea cea mai cuprinzatoare.

Nivel macro:
- Tendintele datelor numerice;
- Plan de afaceri;
- Planificarea fortei de munca.

Nivel micro:
- Chestionare;
- Interviuri structurate;
- Observatii, masuratori;
- Aprecieri.
4.5.2. Ciclul instruirii abordare sistemica
In cele mai multe situatii de la care se asteapta un anumit
rezultat, succesul este mult mai probabil sa fie atins daca proiectul
este abordat sistematic. Ciclul de instruire este o metoda folosita
pentru instruirea bazata pe obiective si este important ca toate
persoanele implicate sa inteleaga care sunt pasii urmati. Desi nu
toti lectorii vor fi preocupati cu proiectarea si pregatirea unor
seturi complete de materiale de instruire, procesul in miniatura ar
trebui urmat pentru fiecare sesiune de curs prezentata unui grup.

Ciclul instruirii
Etapa I. Analiza (o detaliere a situatiei curente in vederea
identificarii necesitatilor):
Cine are nevoie de instruire?
De ce este necesara?
Care este punctul de pornire al participantilor?
132
 MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
Ce resurse pot fi folosite?
Care sunt constrangerile/rezervele reale?
Etapa a II-a: Decizia privind instruirea:
a) Obiective (stabilirea limitelor)
Care este obiectivul general al instruirii?
Care sunt elementele castigate de participanti la
sfarsitul instruirii?
b) Planificarea (stabilirea cailor si metodelor)

Ce subiecte trebuie tratate?

Cat timp este necesar?

Ce resurse ar fi necesare?

Cum pot fi folosite aceste resurse cat mai eficient?
Etapa a III-a: Implementarea (lucrul cu grupul)

Au toti participantii cunostintele initiale?

Sunt bariere de invins?

Planul este adecvat grupului?

Este intr-adevar comunicat?

Grupul invata?
Etapa a IV-a: Instruirea propriu-zisa (Chestionare dupa fiecare
etapa a ciclului de instruire)

S-au pus intrebarile corespunzatoare in fiecare etapa a
ciclului?

Raspunsurile au fost corecte si complete?

S-a invatat intr-adevar?

Instruirea s-a realizat in modul cel mai eficient posibil?

Participantii sunt capabili sa utilizeze noile
deprinderi?
Necesitatile de instruire identificate umplu golul dintre
nivelul performantei actuale si nivelul dorit, atat pentru
remedierea problemelor cat si pentru dezvoltari ulterioare. Este
important, pentru eficienta instruirii si pentru credibilitate, ca
necsitatile sa fie identificate cat mai specific si exact posibil.
133
MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM
Aceasta faza poate sa fie de durata dar, ca si in alte aspecte ale
instruirii, succesul final va fi proportional cu efortul investit in
faza pregatitoare.
4.5.3. Dezvoltarea fortei de munca
Dezvoltarea fortei de munca poate fi tratata intr-un context
larg, orientata spre realizarea dezvoltarii personale in toate
aspectele vietii, tinand cont de potentialul existent, avand in
vedere ca viata la locul de munca nu poate fi considerata izolat.
O organizatie care neglijeaza dezvoltarea fortei de munca
va fi penalizata, pierzand din potentialul angajatilor, care vor lucra
la un nivel de eficienta mai scazut decat ar fi capabili sau chiar
pierzand pe cei mai buni angajati, care se vor indrepta spre
organizatiile in care sunt incurajati si sustinuti sa se dezvolte.
Ce trebuie sa faca organizatia?
Orice organizatie trebuie sa defineasca si sa implementeze
o politica pentru dezvoltarea fortei de munca. La sfarsitul acestei
sectiuni se prezinta un exemplu de politica in domeniul instruirii.
Aceasta politica este influentata atat de factori interni cat si de
factori externi.
Ce trebuie sa faca managementul?
Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu
sa recunoasca ca dezvoltarea personalului din subordinea sa este o
parte esentiala si continua a responsabilitatilor sale. Managerii
trebuie sa identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul
ca pot fi necesare servicii de consultanta si asistenta specializata.
Ca parte a responsabilitatilor zilnice managerii trebuie sa-si
pregateasca si indrume subordonatii.
Ce trebuie sa faca salariatul?
Fiecare individ are responsabilitatea pentru dezvoltarea sa
personala si o organizatie trebuie sa incurajeze orice initiativa
134
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

personala referitoare la largirea experientei si la dezvoltarea de noi c) Educatie:

deprinderi, atat in cadrul organizatiei cat si prin programe externe - Abordarea conceptuala;
de instruire. - Rezolvarea problemelor;
Evaluarea si analiza necesitatilor sunt intrebari ce - Aptitudini de comunicare.
trebuie sa aiba raspuns: Satisfacerea nevoilor:
a) de catre manager si organizatie: a) Pregatire:

Este multumit subordonatul cu postul si - Evaluarea si analiza nevoilor ;
perspectivele sale - Consultanta.

Cum poate sa-si imbunatateasca activitatea? - Contributia salariatului in cazul unei probleme;

Cum poate fi ajutat? b) Instruirea la locul de munca
b) de catre subordonat: 1. Delegare managerii trebuie sa acorde

Ce vor sa faca? subordonatilor libertatea, ocazia si autoritatea de a avea initiativa,

Este multumit seful de modul in care progreseaza? intre anumite limite bine definite.

Cum pot sa-si imbunatateasca activitatea? 2. Pregatirea dezvoltarea fortei de munca se

De unde pot obtine ajutor. bazeaza pe convingerea ca la locul de munca are loc o dezvoltare
Necesitatile de instruire si dezvoltare ale personalului? reala, mai mult decat intr-o clasa de studiu.
a) Schimbarea atitudinilor Salariatii vor invata numai daca vor ei sau daca vor sa-si

In autoperfectionare: - planificarea timpului; satisfaca o anumita necesitate. Nu poti forta oamenii sa invete dar
- acceptarea riscurilor; poti sa-i incurajezi incercand sa creezi aceste conditii prin:
- crearea de idei; - Constientizarea personalului privind cunostintele, nivelul

In lucru cu altii: - ascultarea; aptitudinilor de baza necesare postului;
- furnizarea feed-backului; - Exemple de lipsuri in cunostinte si abilitati care pot
- incurajare; constitui obstacole in cresterea performantelor;
- disciplinare; - Incurajarea subordonatilor sa-si identifice si sa-si cunoasca
- dialog pentru rezolvarea problemelor; punctele tari pentru a putea cladi pe baza lor;
- efectuarea activitatilor. - Coordonarea in scopul stabilirii obiectivelor ajutindu-i sa
b) Imbunatatirea aptitudinilor si cunostintelor tehnice: inteleaga ce se cere de la ei;
- Dezvoltarea reflexelor; - Delegarea de responsabilitati;
- Invatarea procedurilor; - Incurajarea si recunoasterea lucrului bine facut.
- Folosirea aptitudinilor; c) Cursuri de instruire in grup.
- Memorare; Cursurile se bazeaza pe:
- Intelegerea cobceptelor; - Prezentari si materiale scrise;

135 136
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

- Invatarea programata; 4.5.5. Cercurile calitatii

- Concepte si probleme de baza
- Invatarea prin descoperirea pe baza unor probleme reale; Unul din cele mai interesante aspecte in renasterea
- Lucrul in proiecte in grup japoneza de dupa razboi a fost dezvoltarea schemelor de
- Invatarea din confruntari intre grupuri. participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de
calitate. Foarte pe scurt, un centru de calitate este un grup de
4.5.4. Principii de instruire angajati care se intruneste periodic pentru:

A identifica probleme;
Participantii sunt motivati Participantii se decupleaza
A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori
atunci cand atunci cand metode statistice);
1. Cursul este relevant pentru 1. Nu li se da posibilitatea sa
A sugera solutii;
activitatea lor; se implice;
A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.
2. Cursul se concentreaza pe 2. Instruirea este academica De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea
cea mai importanta parte a sau bazata pe cunostinte produselor dar, in stadii de maturitate a cercurilor, se ataca si alt
activitatii participantilor anterioare; gen de probleme (protectia muncii, mediul inconjurator, relatii
3. Lectorul insista pe modul intre diverse nivele/compartimente ale firmei). Iata cateva
in care participantii vor beneficia 3. Instruirea este pasiva; principii de functionare:
personal;
Dimensiunea grupului de obicei mici (max. 10 membri);
4. Comunicarea anterioara le 4. Trebuie sa stea jos prea
da posibilitatea sa stie la ce sa se mult;

Voluntariat participarea este benevola;
astepte;
Conducatorul poate fi maistrul sau alti participanti cu
5. Cursul contine oportunitati 5. Lectorul este lipsit de experienta si expertiza;
pentru aplicarea in practica; flexibilitate;
Facilitatorul este o persoana importantacare, in primele
6. Li se da frecvent posibili- 6. Li se creaza senzatii ca sedinte, asista grupul realizand:
tatea sa lucreze in grupuri mici; sunt judecati;
demararea activitatii;
7. Cursul contine oportunitati 7. Sedinta de instruire este
pregatirea liderului si a celorlalti membri;
pentru implicare si interactiune; dominata de lector;
acorda consultanta in probleme tehnice;
8. Sunt provocati sa rezolve 8. Nu au resurse sau sprijin
comunica managementului problemele ce necesita
exercitii si enigme; pentru a aplica noile cunostinte; interventia acestuia.
9. Competitia amicala este
Comitetul director este format din reprezentanti ai
parte din exercitiile in grupuri; 9. Li se spune ce sa faca;
10. Stabilirea si construirea
tuturor functiilor si poate include:
unui climat adecvat are loc la 10. Se simt inconfortabili, fizic
seful fabricatiei;
inceputul cursului. sau psihic.
un reprezentant al resurselor umane;

137 138
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calitii totale TQM 4. Managementul calitii totale TQM

un reprezentant al proiectarii; de abordare a managementului referitor la forta de munca pentru

un reprezentant al compartimentului de marketing; ca grupuri de oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii eu

liderii cercurilor; gandesc, ceilalti executa.

facilitatorii.
Sarcinile lui principale sunt:

directionarea activitatii cercurilor;

obtinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii
cercurilor;

intocmirea procedurilor de lucru;

asigurarea autoritatii cercurilor in relatiile lor externe;

incurajarea membrilor cercurilor;

asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii
activitatii;

publicarea rezultatelor cercurilor calitatii;

atribuirea de recompense
Pregatirea necesara (instruirea):
Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un
minimde cunostinte despre:

participarea in activitatile de grup;

braistorming;

diagrame Ishikawa si utilizarea lor;

analiza Pareto;

constientizarea aspectelor legate de calitate si
productivitate;

cunoasterea produsului aflat in fabricatie.
Durata:
De obicei cercurile se intalnesc odata pe saptamana, in
afara orelor de serviciu, se concentreaza pe o anumita problema si
se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in sedintele anterioare.
Valoarea:
Valoarea cercurilor este mult mai mare decat rezultatele
realizate prin rezolvarea problemelor. Este, de fapt, un mod diferit

139 140
 mANAGEMENTUL CALITATII
5. SISTEME DE MANAGEMENT ALE
CALITATII - SR EN ISO 9001
5.1. Generaliti
Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui
s fie o decizie strategic a unei organizaii. Proiectarea i
implementarea unui sistem de management al calitii al unei
organizaii sunt influenate de necesiti diferite, de obiective
specifice, de produsele pe care le furnizeaz, de procesele utilizate
i de mrimea i structura organizaiei. Prin acest Standard
Internaional nu se intenioneaz impunerea unei uniformizri a
structurii sistemelor de management al calitii sau uniformizarea
documentaiei.
Cerinele sistemului de management al calitii specificate
n acest Standard Internaional sunt complementare cerinelor
pentru produse. Informaiile marcate prin NOT sunt ndrumri
pentru nelegerea sau clarificarea cerinelor asociate.
Acest Standard Internaional poate fi utilizat de pri
interne i externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a
evalua capabilitatea organizaiei de a satisface cerinele clientului,
de reglementare sau ale organizaiei nsi.
Principiile managementului calitii prezentate n ISO 9000
i ISO 9004 au fost luate n considerare pe parcursul elaborrii
acestui Standard Internaional.
5.1.1. Abordare bazat pe proces
Acest Standard Internaional promoveaz adoptarea unei
abordri bazate pe proces n elaborarea, implementarea i
mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii, n proces prezentat n Figura 5.1. ilustreaz legturile ntre procesele
scopul creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor
acestuia.
141
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace aceasta
trebuie s identifice i s conduc numeroase procese
intercorelate. O activitate care utilizeaz resurse si condus astfel
nct s permit transformarea datelor de intrare n date de ieire
poate fi considerat un proces. Adesea datelede ieire dintr-un
proces constituie, n mod direct, datele de intrare n procesul
urmtor.
Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii,
mpreun cu identificarea i interaciunile acestor procese, precum
i conducerea lor, poate fi considerat abordare bazat pe
proces.
Un avantaj al abordrii bazate pe proces este controlul
permanent pe care aceasta l asigur, att asupra legturii dintre
procesele individuale n cadrul sistemului de procese, ct i asupra
combinrii i interaciunii acestora.
Atunci cnd este utilizat n cadrul unui sistem de
management al calitii, o astfel de abordare accentueaz
importana:
a) nelegerii i satisfacerii cerinelor;
b) necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea
adugat;
c) obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i
eficacitatea procesului i
d) mbuntirii continue a proceselor pe baza msurrilor
obiective.
Modelul unui sistem de management al calitii bazat pe
prezentate. Aceast figur arat rolul semnificativ pe care clienii
l joac n definirea cerinelor ca date de intrare. Monitorizarea
142
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

satisfaciei clientului necesit evaluarea informaiilor referitoare la

percepia clientului asupra faptului c organizaia a satisfcut mbuntirea continu a sistemului de
cerinele sale. Modelul prezentat n Figura 1 cuprinde toate management al calitii
cerinele acestui Standard Internaional, dar nu prezint procesele
la un nivel detaliat.
NOT: n plus, tuturor proceselor li se poate aplica metodologia Responsabilitatea Clieni
cunoscut sub numele Planific Efectueaz Verific managementului (i alte pri
interesate)
Acioneaz" (PDCA)N1). PDCA poate fi descris pe scurt astfel:
Clieni
Planific: stabilete obiectivele i procesele necesare (i alte
obinerii rezultatelor n concordan cu pri
interesate) Managementul Msurare,
cerinele clientului i cu politicile resurselor analiz
Satisfacie
organizaiei. i mbuntire

Efectueaz: implementeaz procesele.

Verific: monitorizeaz i msoar procesele i
Cerine Elemente Realizarea Elemente
produsul fa de politicile, obiectivele i produsului Produs
de intrare de ieire
cerinele pentru produs i raporteaz
rezultatele.
Acioneaz: ntreprinde aciuni pentru mbuntirea Legenda:
continu a performanelor proceselor. Activiti care adaug valoare

NOT N1: -PDCA provine din iniialele din limba englez:

PlanDoCheckAct.
NOT - Meniunile din parantez nu se aplic la ISO 9001.
Figura 5.1.- Model de sistem de management al calitii bazat pe proces

5.1.2. Relaia cu ISO 9004

Aceste ediii ale ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca
o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al
calitii, destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s
poat fi de asemenea utilizate independent. Dei cele dou
standarde internaionale au domenii de aplicare diferite, ele au o

143 144
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
structur similar cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche
unitar.
ISO 9001 stabileste cerinele unui sistem de management
al calitii care poate fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n
scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale.
Standardul se concentreaz asupra importantei eficacitii
sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor
clientului.
ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg
de obiective ale unui sistem de management al calitii dect ISO
9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor i
a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii
acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru
organizaiile al cror management de la cel mai nalt nivel dorete
s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul
mbuntirii continue a performanei. Totui, acesta nu este i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de
destinat s fie utilizat pentru certificare sau n scopuri contractuale
5.1.3. Compatibilitate cu alte sisteme de management
Acest Standard Internaional este aliniat cu standardul ISO
14001: 1996 pentru a mri compatibilitatea celor dou standarde
n beneficiul comunitii de utilizatori.
Acest Standard Internaional nu include cerine specifice
altor sisteme de management cum ar fi cele specifice pentru
managementul mediului, managementul sntii i securitii excluderi nu afecteaz abilitatea organizaiei, sau responsabilitatea
ocupaionale, pentru managementul financiar sau pentru
managementul riscului. Totui, acest Standard Internaional
permite unei organizaii s-i alinieze sau s-i integreze propriul
sistem de management al calitii cu cerinele sistemului de
management cu care este corelat. O organizaie poate s-i
adapteze sistemul (sistemele) de management existent (existente)
pentru a-i stabili un sistem de management al calitii care s
satisfac cerinele acestui Standard Internaional.
145
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
5.2. Sisteme de management al calitatii - cerinte
5.2.1. Domeniu de aplicare
Acest Standard Internaional stabilete cerinele pentru un sistem de
management al calitii atunci cnd o organizaie
a) are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza
consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i
cerinele reglementrilor aplicabile i
b) urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea
eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire
continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu
cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile.
NOT n acest Standard Internaional, termenul produs se
refer numai la produsul destinat clientului sau cerut de client.
Toate cerinele acestui Standard Internaional sunt generice
tipul, mrimea i produsul furnizat.
Atunci cnd una sau mai multe cerine ale acestui Standard
Internaional nu pot fi aplicate datorit naturii unei organizaii sau
a produsului su, acestea pot fi luate n considerare pentru
excludere.
Atunci cnd se fac excluderi, declararea conformitii cu
acest Standard Internaional nu este acceptabil dect dac aceste
excluderi sunt limitate la cerine din capitolul 7 i dac astfel de
sa de a furniza un produs care s satisfac cerinele clientului i
ale reglementrilor aplicabile.
5.2.2. Referine normative
Urmtorul document normativ cuprinde prevederi care,
prin referire n acest text, constituie prevederi ale acestui Standard
Internaional. Pentru referinele datate, amendamentele la, sau
146
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
revizuirile ulterioare ale oricror dintre aceste publicaii, nu sunt
aplicabile. Cu toate acestea, prile care ncheie acorduri pe baza
acestui Standard Internaional sunt invitate s examineze
posibilitatea aplicrii celei mai recente ediii a standardului indicat
mai jos. Pentru referinele nedatate, este aplicabil ultima ediie a
standardului citat. Membrii ISO i CEI menin registre ale
standardelor internaionale n vigoare la un moment dat.
ISO 9000: 2000, Quality management systems Fundamentals
and vocabulary.
5.2.3. Termeni i definiii
Pentru scopul acestui Standard Internaional se aplic
termenii i definiiile din ISO 9000.
Pentru a descrie lanul de furnizare, urmtorii termeni, utilizai n
prezenta ediie a ISO 9001, au fost modificai ca s reflecte
vocabularul utilizat n mod curent:
organizaie client
furnizor
Termenul organizaie nlocuiete termenul furnizor
utilizat n ISO 9001: 1994 i se refer la unitatea care aplic acest
Standard Internaional. De asemenea, termenul furnizor
nlocuiete acum termenul subcontractant.
Pe parcursul textului acestui Standard Internaional, ori de
cte ori se ntlnete termenul produs, acesta poa te, de
asemenea, s nsemne i serviciu.
5.2.4. Sistem de management al calitii
Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s
implementeze i s menin un sistem de management al calitii
i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia n conformitate
cu cerinele acestui Standard Internaional.
Organizaia trebuie
147
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
 s identifice procesele necesare sistemului de
management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga
organizaie;
 s determine succesiunea i interaciunea acestor
procese,
 s determine criteriile i metodele necesare pentru a se
asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt
eficace,
 s se asigure de disponibilitatea resurselor i
informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea
acestor procese,
 s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste
procese;
 s implementeze aciuni necesare pentru a realiza
rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese.
Organizaia trebuie s administreze aceste procese n
conformitate cu cerinele acestui Standard Internaional.
Atunci cnd o organizaie decide s utilizeze procese din
afara ei, procese care influeneaz conformitatea produsului cu
cerinele, organizaia trebuie s se asigure de controlul asupra
unor astfel de procese. Controlul asupra unor asemenea procese
externe trebuie s fie identificat n cadrul sistemului de
management al calitii.
NOT - Procesele necesare pentru sistemul de management
al calitii menionate mai sus ar trebui s includ procesele
activitilor de management, de asigurare a resurselor, de
realizare a produsului i de msurare.
5.2.4.1. Cerine referitoare la documentaie
Documentaia sistemului de management al calitii
trebuie s includ:
148
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

a) declaraii documentate ale politicii referitoare la calitate i
ale obiectivelor calitii,
b) un manual al calitii,
c) proceduri documentate cerute n acest Standard
Internaional,
d) documente necesare organizaiei pentru a se asigura de
eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor sale i
e) nregistrri cerute de acest Standard Internaional.
NOTA 1 Acolo unde termenul "procedur documentat"
apare n acest Standard Internaional, acesta nseamn c
procedura este stabilit, documentat, implementat i meninut. exemplarul respectiv este controlat sau nu.
NOTA 2 Amploarea documentaiei sistemului de
management al calitii poate s difere de la o organizaie la alta
n funcie de:
1) mrimea organizaiei i tipul activitilor;
2) complexitatea proceselor i interaciunea acestora;
3) competena personalului.
NOTA 3 Documentaia poate fi n orice form sau pe orice
mediu suport.
5.2.4.2. Manualul calitii
ISO 8402 defineste manualul calitatii astfel:
Un document care stabileste politica in domeniul calitatii si
descrie Sistemul Calitatii al unei organizatii
Organizaia trebuie s stabileasc i s menin un manual
al calitii care s includ:
a) domeniul de aplicare al sistemului de management
al calitii, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi;
b) procedurile documentate stabilite pentru sistemul de
management al calitii sau o referire la acestea i
c) o descriere a interaciunii dintre procesele
sistemului de management al calitii.
Structura Manualului Calitatii
Primul nivel al documentatiei sistemului calitatii este
constituit de Manualul Calitatii. Acesta ar trebui sa cuprinda cel
putin:

Pagina de garda care va fi astfel conceputa incat sa
reflecte imaginea firmei manualul putand fi folosit si in scopuri
de promovare. Aceasta pagina poate de asemenea sa indice daca

O introducere in care se explica in ce fel este
construit manualul, cum se foloseste, cum se mentine sub control
si cum se conjuga cu celelalte niveluri ale documentatiei
sistemului calitatii;

Un sistem de mentinere la zi si de evidenta a
reviziilor;

Un cuprins care pe langa lista subiectelor din
manual poate sa indice si capitolele din standardul de referinta
acoperite de fiecare subiect in parte;

O declaratie a politicii in domeniul calitatii. Aceasta
va fi declarata si semnata de persoana din cadrul managementului
cu responsabilitati executive al intreprinderii care raspunde pentru
formularea politicilor si strategiilor precum si pentru
implementarea si imbunatatirea acestora;

O structura organizatorica a intreprinderii
(Organigrama);

Un rezumat al responsabilitatilor si autoritatilor
pentru toate functiile implicate in realizarea si asigurarea calitatii;

O serie de declaratii in care sa fie definite si
rezumate politicile prin care se realizeaza asigurarea calitatii.

149 150
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
Aceasta se poate face fie luand ca referinta cerintele din
standardul aplicabil din seria ISO 9000, fie fata de procedurile pe
baza carora intreprinderea isi desfasoara activitatea.
5.2.4.3. Controlul documentelor
Documentele cerute de sistemul de management al calitii
trebuie controlate. nregistrrile sunt un tip special de documente
i trebuie controlate conform cerinelor de la 4.2.4.
Trebuie stabilit o procedur documentat care s
defineasc controlul necesar pentru
 a aproba documentele, nainte de emitere, n ceea ce
privete adecvarea acestora,
 a analiza, a actualiza, dac este cazul, i a reaproba
documentele,
 a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul
revizuirii curente ale documentelor,
 a se asigura c versiunile relevante ale documentelor
aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare,
 a se asigura c documentele rmn lizibile i identificabile
cu uurin,
 a se asigura c documentele de provenien extern sunt
identificate i distribuia lor este controlat i
 a preveni utilizarea neintenionat a documentelor
perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate
indiferent n ce scop.
5.2.4.4. Controlul nregistrrilor
nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza
dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a
sistemului de management al calitii. nregistrrile trebuie s
rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin. Trebuie calitii;
stabilit o procedur documentat care s defineasc controlul
necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea,
151
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.
5.2.5. Responsabilitatea managementului
1. Angajamentul managementului
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte
dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i
implementarea sistemului de management al calitii precum i
pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia prin
 comunicarea n cadrul organizaiei a importanei
satisfacerii cerinelor clienilor, precum i a cerinelor legale i a
celor de reglementare;
 stabilirea politicii referitoare la calitate;
 a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii;
 conducerea analizelor efectuate de management i
 a se asigura de disponibilitatea resurselor.
2. Orientare ctre client
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
asigure c cerinele clientului sunt identificate i satisfcute n
scopul creterii satisfaciei clientului.
3. Politica referitoare la calitate
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
asigure c politica referitoare la calitate
 este adecvat scopului organizaiei,
 include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i
pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de
management al calitii,
 asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor
 este comunicat i neleas n cadrul organizaiei i
 este analizat pentru adecvarea ei continu.
152
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
4 Planificare
a) Obiectivele calitii
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure
c obiectivele calitii, inclusiv acelea necesare pentru ndeplinirea
cerinelor referitoare la produs [a se vedea 7.1 a)], sunt stabilite
pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei.
Obiectivele calitii trebuie s fie msurabile i n concordan cu Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c, n
politica referitoare la calitate.
b) Planificarea sistemului de management al calitii
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c
a) planificarea sistemului de management al calitii este
efectuat n scopul ndeplinirii cerinelor prevzute la 4.1 precum
i a obiectivelor calitii i
b) integritatea sistemului de management al calitii este
meninut atunci cnd schimbrile sistemului de management al
calitii sunt planificate i implementate.
5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
a) Responsabilitate i autoritate
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c
responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n Trebuie meninute nregistrri ale analizelor efectuate de
cadrul organizaiei.
b) Reprezentantul managementului
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s
numeasc un membru al managementului care, n afara altor
responsabiliti, trebuie s aib responsabilitate i autoritate
pentru:
 a se asigura c procesele necesare sistemului de
management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute,
 a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre
funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice
necesitate de mbuntire i
153
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
 a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei
contientizarea cerinelor clientului.
NOT - Responsabilitatea reprezentantului managementului
poate s includ legtura cu pri externe n aspecte referitoare
la sistemul de management al calitii.
c) Comunicarea intern
cadrul organizaiei, sunt stabilite procese adecvate de comunicare
i c aceast comunicare se refer la eficacitatea sistemului de
management al calitii.
5.2.6. Analiza efectuat de management
Generaliti
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s
analizeze la intervale planificate sistemul de management al
calitii din organizaie, pentru a se asigura c este n continuare
corespunztor, adecvat i eficace. Aceast analiz trebuie s
includ evaluarea oportunitilor pentru mbuntire i
necesitatea de schimbare n sistemul de management al calitii,
inclusiv politica referitoare la calitate i obiectivele calitii.
management (a se vedea 4.2.4).
Datele de intrare ale analizei
Datelede intrare ale analizei efectuate de management
trebuie s includ informaii referitoare la
 rezultatele auditurilor,
 feedback-ul de la client,
 functionarea proceselor i conformitatea produsului,
 stadiul aciunilor corective i preventive,
 aciuni de urmrire de la analizele efectuate de
management anterior,
 schimbri care ar putea s influeneze sistemul de
management al calitii
154
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
 recomandri pentru mbuntire.
Datele de ieire ale analizei
Datele de ieire ale analizei efectuate de management
trebuie s includ orice decizii i aciuni referitoare la
 mbuntirea eficacitii sistemului de management al
calitii i a proceselor sale,
 mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului i
 necesitatea de resurse.
5.2.7. Managementul resurselor
Asigurarea resurselor
Organizaia trebuie s determine i s pun la dispoziie
resursele necesare
a) pentru a implementa i menine sistemul de management al
calitii i pentru a mbunti continuu eficacitatea acestuia i
b) pentru a crete satisfacia clientului prin ndeplinirea
cerinelor sale.
A) Resurse umane
Generaliti
Personalul care efectueaz activiti care influeneaz
calitatea produsului trebuie s fie competent din punct de vedere
al studiilor, al instruirii, al abilitilor i al experienei adecvate.
Competen, contientizare i instruire
Organizaia trebuie
 s determine competena necesar pentru personalul ce
desfoar activiti care influeneaz calitatea produsului,
 s furnizeze instruirea sau s ntreprind alte aciuni pentru
a satisface aceste necesiti,
 s evalueze eficacitatea aciunilor ntreprinse,
 s se asigure c personalul su este contient de relevana
i importana activitilor sale i de modul n care
155
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
contribuie la realizarea obiectivelor calitii i
 s menin nregistrri adecvate referitoare la studii,
instruire, abiliti i experien.
B) Infrastructur
Organizaia trebuie s identifice, s pun la dispoziie i s
menin infrastructura necesar pentru a realiza conformitatea cu
cerinele produsului. Infrastructura include, dup cum este cazul,
a) cldiri, spaiu de lucru i utiliti asociate,
b) echipament pentru procese (att hardware, ct i software);
c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de
comunicare).
C) Mediu de lucru
Organizaia trebuie s determine i s conduc mediul de
lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinele
produsului.
5.2.8. Realizarea produsului
1. Planificarea realizrii produsului
Organizaia trebuie s planifice i s dezvolte procesele
necesare pentru realizarea produsului. Planificarea realizrii
produsului trebuie s fie compatibil cu cerinele pentru celelalte
procese ale sistemului de management al calitii.
La planificarea realizrii produsului organizaia trebuie s
determine, dup caz, urmtoarele:
 obiectivele calitii i cerinele pentru produs;
 necesitatea de a stabili procese, documente i de a aloca
resurse specifice produsului;
 activitile cerute de verificare, validare, monitorizare,
inspecie i ncercare specifice produsului precum i
criteriile pentru acceptare a produsului;
 nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele
de realizare i produsul rezultat satisfac cerinele.
156
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
Datele de ieire ale acestei planificri trebuie s fie ntr-o
form adecvat metodei de operare a organizaiei.
NOTA 1 - Se poate face referire la un document care specific
procesele sistemului de management al calitii (inclusiv
procesele de realizare a produsului) i resursele care se aplic
unui anumit produs, proiect sau contract, ca fiind un plan al
calitii.
NOTA 2 - De asemenea, organizaia poate s aplice la
dezvoltarea proceselor de realizare a produsului.
2. Procese referitoare la relaia cu clientul
a) Determinarea cerinelor referitoare la produs
Organizaia trebuie s determine
 cerinele specificate de ctre client, inclusiv cerinele
referitoare la activitile de livrare i post-livrare,
 cerinele nespecificate de ctre client, dar necesare pentru
utilizarea specificat sau intenionat, atunci cnd aceasta
este cunoscut,
 cerinele legale i de reglementare referitoare la produs i
 orice alte cerine suplimentare determinate de organizaie.
b) Analiza cerinelor referitoare la produs
Organizaia trebuie s analizeze cerinele referitoare la
produs. Aceast analiz trebuie fcut nainte de angajamentul
organizaiei de a livra un produs clientului (de exemplu
transmiterea de oferte, acceptarea unor contracte sau a unor
comenzi, acceptarea unor modificri ale contractelor sau
comenzilor) i trebuie s se asigure c
 cerinele referitoare la produs sunt definite,
 cerinele din contract sau comand care difer de cele
exprimate anterior sunt rezolvate i
 organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele
157
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
definite.
Trebuie meninute nregistrri ale rezultatelor analizei i
ale aciunilor aprute n urma analizei .
Atunci cnd clientul furnizeaz o declaraie nedocumentat
a cerinelor, cerinele clientului trebuie confirmate de organizaie
naintea acceptrii lor.
Atunci cnd cerinele referitoare la produs sunt modificate,
organizaia trebuie s se asigure c documentele relevante sunt
amendate i c personalul implicat este contientizat cu privire la
modificarea cerinelor.
NOT - n unele situaii, cum sunt vnzrile prin internet, nu este
practic o analiz oficial pentru fiecare comand. n schimb,
analiza poate lua n considerare alte informaii relevante
referitoare la produs, cum sunt cataloage sau materiale
publicitare.
c) Comunicarea cu clientul
Organizaia trebuie s determine i s implementeze
modaliti eficace pentru comunicarea cu clienii n legtur cu
 informaiile despre produs,
 tratarea cererilor de ofert, a contractelor sau comenzilor,
inclusiv amendamentele la acestea i
 feedback-ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia.
3. Proiectare i dezvoltare
a) Planificarea proiectrii i dezvoltrii
Organizaia trebuie s planifice i s controleze
proiectarea i dezvoltarea produsului.
Pe durata planificrii proiectrii i dezvoltrii, organizaia
trebuie s determine
 etapele proiectrii i dezvoltrii,
 analiza, verificarea i validarea care sunt adecvate fiecrei
etape de proiectare i dezvoltare i
 responsabilitile i autoritatea pentru proiectare i
158
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
dezvoltare.
Organizaia trebuie s in sub control interfeele dintre
diferite grupuri implicate n proiectare i dezvoltare pentru a se
asigura o comunicare eficace i o desemnare clar a
responsabilitilor.
Datele de ieire ale planificrii trebuie actualizate, dup
cum este cazul, pe msur ce proiectarea i dezvoltarea evolueaz.
b) Date de intrare ale proiectrii i dezvoltrii
Elementele de intrare legate de cerinele referitoare la
produs trebuie determinate i trebuie meninute nregistrri.
Aceste elemente de intrare trebuie s includ
 cerine de funcionare i performan,
 cerine legale i ale reglementrilor aplicabile,
 atunci cnd este aplicabil, informaii derivate din proiecte
similare anterioare i
 alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare.
Aceste date de intrare trebuie s fie analizate, pentru a
stabili dac sunt adecvate. Cerinele trebuie s fie complete, fr
ambiguiti i necontradictorii.
c) Date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii
Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie
furnizate ntr-o form care s permit verificarea n raport cu
elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii i trebuie
aprobate nainte de eliberarea acestora.
Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie
 s satisfac cerinele cuprinse n elementele de intrare ale
proiectrii i dezvoltrii,
 s furnizeze informaii corespunztoare pentru
aprovizionare, pentru producie i pentru furnizarea serviciului,
 s conin sau s fac referire la criterii de acceptare a
produsului i
 s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale
159
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
pentru utilizarea sigur i corect a acestuia.
d) Analiza proiectrii i dezvoltrii
Analize sistematice ale proiectrii i dezvoltrii trebuie
efectuate n conformitate cu modalitile planificate n etape
adecvate pentru:
 a evalua capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii
de a satisface cerinele;
 a identifica orice probleme i a propune aciuni necesare.
Participanii la astfel de analize trebuie s includ reprezentani ai
funciilor interesate de etapele proiectrii i dezvoltrii care sunt
analizate. Trebuie meninute nregistrrile rezultatelor analizelor
i ale oricror aciuni necesare.
e) Verificarea proiectrii i dezvoltrii
Verificarea trebuie efectuat n conformitate cu modalitile
planificate pentru a se asigura c elementele de ieire ale
proiectrii i dezvoltrii au satisfcut cerinele cuprinse n
elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii. Trebuie
meninute nregistrrile rezultatelor verificrii i ale oricror
aciuni necesare.
f) Validarea proiectrii i dezvoltrii
Validarea proiectrii i dezvoltrii trebuie efectuat n
conformitate cu modalitile planificate, pentru a se asigura c
produsul rezultat este capabil s satisfac cerinele pentru aplicri
specificate sau utilizri intenionate, atunci cnd sunt cunoscute.
Ori de cte ori este fezabil, validarea trebuie finalizat nainte de
livrarea sau implementarea produsului. Trebuie meninute
nregistrrile rezultatelor validrii i ale oricror aciuni necesare.
160
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
g) Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare
Modificrile n proiectare i dezvoltare trebuie identificate i
trebuie meninute nregistrri. Modificrile trebuie analizate,
verificate i validate, dup caz, i aprobate nainte de
implementarea lor. Analiza modificrilor n proiectare i
dezvoltare trebuie s includ evaluarea efectului modificrilor
asupra prilor componente i a produsului deja livrat.
Trebuie meninute nregistrri ale rezultatelor analizei
modificrilor i ale oricror aciuni necesare.
4. Aprovizionare
a) Procesul de aprovizionare
Organizaia trebuie s se asigure c produsul aprovizionat
este conform cu cerinele de aprovizionare specificate. Tipul i
amploarea controlului aplicat furnizorului i produsului
aprovizionat trebuie s depind de efectul produsului
aprovizionat asupra realizrii ulterioare a produsului sau asupra
produsului final.
Organizaia trebuie s evalueze i s selecteze furnizorii
pe baza capabilitii acestora de a furniza un produs n
concordan cu cerinele organizaiei. Trebuie stabilite criteriile
de selecie, de evaluare i de reevaluare. Trebuie meninute
nregistrri ale rezultatelor evalurilor i ale oricror aciuni
necesare rezultate din evaluare.
b) Informaii pentru aprovizionare
Informaiile pentru aprovizionare trebuie s descrie
produsul de aprovizionat inclusiv, atunci cnd este cazul,
 cerine pentru aprobarea produsului, procedurilor,
proceselor i echipamentelor,
 cerine pentru calificarea personalului i
161
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
 cerine pentru sistemul de management al calitii.
Organizaia trebuie s se asigure c cerinele de
aprovizionare specificate sunt adecvate, nainte de comunicarea
acestora ctre furnizor.
c) Verificarea produsului aprovizionat
Organizaia trebuie s stabileasc i s implementeze
inspecia sau alte activiti necesare pentru a se asigura c
produsul aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare
specificate.
Atunci cnd organizaia sau clientul acesteia intenioneaz
s desfoare verificarea la furnizor, organizaia trebuie s
specifice, n informaiile pentru aprovizionare, nelegerile avute
n vedere la verificare i metoda de eliberare a produsului.
5. Producie i furnizare de servicii
a) Controlul produciei i al furnizrii serviciului
Organizaia trebuie s planifice i s realizeze producia i
furnizarea de servicii n condiii controlate. Condiiile controlate
trebuie s includ, dup caz
 disponibilitatea informaiilor care descriu caracteristicile
produsului,
 disponibilitatea instruciunilor de lucru, dac sunt
necesare,
 utilizarea echipamentului adecvat,
 disponibilitatea i utilizarea dispozitivelor de msurare i
monitorizare,
 implementarea monitorizrii i msurrii i
 implementarea activitilor de eliberare, livrare i post-
livrare.
162
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
b) Validarea proceselor de producie i de furnizare de
servicii
Organizaia trebuie s valideze orice procese de producie
i furnizare de servicii, atunci cnd elementele de ieire rezultate
nu pot fi verificate prin msurare sau monitorizare ulterioare.
Aceasta include orice procese n care deficienele devin
evidente numai dup ce produsul se afl n utilizare sau dup
ce serviciul a fost furnizat.
Validarea trebuie s demonstreze capabilitatea acestor
procese de a obine rezultatele planificate.
Organizaia trebuie s stabileasc msuri preliminare
pentru aceste procese inclusiv, dup caz
 criterii definite pentru analiza i aprobarea proceselor,
 aprobarea echipamentului i calificarea personalului,
 utilizarea de metode i proceduri specifice,
 cerine referitoare la nregistrri,
 revalidarea.
c) Identificare i trasabilitate
Atunci cnd este cazul, organizaia trebuie s identifice
produsul folosind mijloace adecvate pe durata realizrii
produsului.
Organizaia trebuie s identifice stadiul produsului n
raport cu cerinele de msurare i monitorizare.
Atunci cnd trasabilitatea este o cerin, organizaia
trebuie s in sub control i s nregistreze identificarea unic a
produsului.
NOT n unele sectoare industriale, managementul configuraiei
este un mijloc prin care sunt meninute identificarea i
trasabilitatea.
163
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
d) Proprietatea clientului
Organizaia trebuie s trateze cu grij proprietatea
clientului pe perioada n care aceasta se afl sub controlul
organizaiei sau este utilizat de organizaie. Organizaia trebuie
s identifice, s verifice, s protejeze i s pun n siguran
proprietatea clientului pus la dispoziie pentru a fi utilizat sau
ncorporat n produs. Dac proprietatea clientului este pierdut,
deteriorat sau inapt pentru utilizare, acest lucru trebuie raportat
clientului i trebuie meninute nregistrri.
NOT Proprietatea clientului poate include proprietatea
intelectual.
e) Pstrarea produsului
Organizaia trebuie s pstreze conformitatea produsului pe
parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaia intenionat.
Aceast pstrare trebuie s includ identificarea, manipularea,
ambalarea, depozitarea i protejarea. Pstrarea trebuie aplicat, de
asemenea, prilor componente ale produsului.
6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
Organizaia trebuie s determine monitorizrile i
msurrile care trebuie efectuate i dispozitivele de msurare i
monitorizare necesare pentru a furniza dovezi ale conformitii
produsului cu cerinele determinate.
Organizaia trebuie s stabileasc procesele prin care s se
asigure c monitorizrile i msurrile pot fi efectuate i c sunt
efectuate ntr-un mod care este n concordan cu cerinele de
monitorizare i msurare.
Atunci cnd este necesar s se asigure rezultate valide,
dispozitivele de msurare trebuie:
 etalonate sau verificate, la intervale specificate, sau nainte
164
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
de ntrebuinare fa de etaloane de msur trasabile pn
la etaloane internaionale sau naionale; atunci cnd astfel
de etaloane nu exist, baza utilizat pentru etalonare sau
verificare trebuie nregistrat;
 ajustate sau reajustate, dup cum este necesar;
 identificate pentru a permite determinarea strii de
etalonare;
 puse n siguran mpotriva ajustrilor care ar putea
invalida rezultatul msurrii;
 protejate n timpul manipulrii, ntreinerii i depozitrii
mpotriva degradrilor i deteriorrilor.
n plus, organizaia trebuie s evalueze i s nregistreze
validitatea rezultatelor msurrilor anterioare atunci cnd
echipamentul este gsit neconform cu cerinele. Organizaia
trebuie s ntreprind aciuni adecvate asupra echipamentului i a
oricrui produs afectat. Trebuie meninute nregistrri referitoare
la rezultatele etalonrii i verificrii.
Atunci cnd este utilizat pentru monitorizarea i msurarea
cerinelor specificate trebuie confirmat capabilitatea software-
ului pentru calculator de a satisface utilizarea intenionat.
Confirmarea trebuie fcut nainte de prima utilizare i
reconfirmarea dup cum este necesar..
5.2.9. Msurare, analiz i mbuntire
1. Generaliti
Organizaia trebuie s planifice i s implementeze
procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i
mbuntire
 pentru a demonstra conformitatea produsului,
 pentru a se asigura conformitatea sistemului
management al calitii i
165
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
 pentru a mbunti continuu eficacitatea sistemului de
management al calitii.
Aceasta trebuie s includ determinarea metodelor
aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistice, precum i amploarea
utilizrii lor.
2. Monitorizare i msurare
a) Satisfacia clientului
Organizaia trebuie s monitorizeze informaiile
referitoare la percepia clientului asupra satisfacerii, de ctre
aceasta, a cerinelor sale, ca una dintre modalitile de msurare a
performanei sistemului de management al calitii. Metodele
pentru obinerea i folosirea acestor informaii trebuie
determinate.
b) Audit intern
Organizaia trebuie s efectueze audituri interne la
intervale planificate pentru a determina dac sistemul de
management al calitii
 este conform cu modalitile planificate (a se vedea 7.1), cu
cerinele acestui Standard Internaional i cu cerinele sistemului
de management al calitii stabilit de ctre organizaie i
 este implementat i meninut n mod eficace.
Trebuie planificat un program de audit, lund n
considerare starea i importana proceselor i zonelor care trebuie
auditate, precum i rezultatele auditurilor precedente. Trebuie
definite criteriile, domeniul de aplicare, frecvena i metodele
auditului. Selectarea auditorilor i modul de efectuare al
auditurilor trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea
de procesului de audit. Auditorii nu i vor audita propria lor
activitate.Responsabilitile i cerinele pentru planificarea i
166
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea
nregistrrilor trebuie definite ntr-o procedur documentat.
Managementul responsabil pentru zona auditat trebuie s
se asigure c sunt ntreprinse, fr ntrziere nejustificat, aciuni
pentru eliminarea neconformitilor detectate i a cauzelor
acestora. Activitile de urmrire trebuie s includ verificarea
aciunilor ntreprinse i raportarea rezultatelor acestora
NOT - A se vedea ISO 10011-1, ISO 10011-2 i ISO 10011-3
pentru ndrumare.
c) Monitorizarea i msurarea proceselor
Organizaia trebuie s aplice metode adecvate pentru
monitorizarea i, acolo unde este aplicabil, msurarea proceselor
sistemului de management al calitii. Aceste metode trebuie s
demonstreze capabilitatea proceselor de a obine rezultatele
planificate. Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt obinute,
trebuie ntreprinse corecii i aciuni corective, dup cum este
adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului.
d) Monitorizarea i msurarea produsului
Organizaia trebuie s monitorizeze i s msoare
caracteristicile produsului, pentru a verifica dac sunt satisfcute
cerinele referitoare la produs. Aceste activiti trebuie efectuate
n etapele corespunztoare ale procesului de realizare a produsului
n conformitate cu modalitile planificate.
Dovezile conformitii cu criteriile de acceptare trebuie
meninute. nregistrrile trebuie s indice persoana (persoanele)
care autorizeaz eliberarea produsului.
Eliberarea produsului i livrarea serviciului nu trebuie s
se produc pn cnd modalitile planificate nu au fost finalizate
n mod corespunztor, cu excepia cazurilor n care s-a aprobat
167
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
altfel de o autoritate relevant sau, acolo unde este aplicabil, de
client.
3. Controlul produsului neconform
Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este
conform cu cerinele produsului este identificat i inut sub control
pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionate. Controlul,
precum i responsabilitile i autoritile aferente pentru tratarea
produsului neconform trebuie definite ntr-o procedur
documentat.
Organizaia trebuie s trateze produsul neconform prin una
sau mai multe dintre urmtoarele metode:
 prin ntreprinderea unor aciuni de eliminare a
neconformitii detectate;
 prin autorizarea utilizrii lui, a eliberrii sau acceptrii cu
derogare dup fabricaie dat de o autoritate relevant i, acolo
unde este aplicabil, de ctre client;
 prin ntreprinderea unei aciuni care s mpiedice aplicarea
sau utilizarea intenionat iniial.
nregistrrile referitoare la natura neconformitilor i la
orice aciuni ulterioare ntreprinse, inclusiv derogrile obinute,
trebuie meninute.
Atunci cnd produsul neconform este corectat trebuie
supus unei reverificri pentru a demonstra conformitatea cu
cerinele.
Atunci cnd produsul neconform este detectat dup livrare
sau dup ce utilizarea sa a nceput, organizaia trebuie s
ntreprind aciuni corespunztoare efectelor, sau potenialelor
efecte ale neconformitii.
4. Analiza datelor
Organizaia trebuie s determine, s colecteze i s
168
 MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
analizeze datele corespunztoare, pentru a demonstra adecvarea i
eficacitatea sistemului de management al calitii i pentru a
evalua unde se poate aplica mbuntirea continu a eficacitii
sistemului de management al calitii. Aceasta trebuie s includ
date rezultate din activitile de msurare i monitorizare sau din
alte surse relevante.
Analiza datelor trebuie s furnizeze informaii privind:
satisfacia clientului;
conformitatea cu cerinele referitoare la produs;
caracteristicile i tendinele proceselor i produselor
inclusiv oportunitile pentru aciuni preventive;
furnizori.
5. mbuntire
a) mbuntire continu
Organizaia trebuie s-i mbunteasc continuu
eficacitatea sistemului de management al calitii, prin utilizarea
politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calitii, a rezultatelor
auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor corective i preventive
i a analizei efectuate de management.
b) Aciune corectiv
Organizaia trebuie s acioneze pentru a elimina cauza
neconformitilor n scopul de a preveni reapariia acestora.
Aciunile corective trebuie s fie adecvate efectelor
neconformitilor aprute.
Trebuie stabilit o procedur documentat pentru a defini
cerinele pentru:
 analiza neconformitilor (inclusiv reclamaiile clienilor),
 determinarea cauzelor neconformitilor,
 evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni pentru a se
asigura c neconformitile nu reapar,
 determinarea i implementarea aciunii necesare,
 nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse,
169
MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
 analiza aciunii corective ntreprinse.
c) Aciune preventiv
Organizaia trebuie s determine aciuni pentru a elimina
cauzele neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei
acestora. Aciunile preventive trebuie s fie adecvate efectelor
problemelor poteniale.
Trebuie stabilit o procedur documentat pentru a defini
cerinele pentru
 determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor
acestora;
 evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia
neconformitilor;
 determinarea i implementarea aciunii necesare;
 nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse;
 analiza aciunii preventive ntreprinse.
5.3. Responsabiliti ale responsabilului de calitate
1. Responsabilitati
este investit cu autoritatea necesara implementarii,
evaluarii si meninerii sistemului calitii;
se asigur n permanen c procesele necesare sistemului
de management al calitii (SMC) sunt stabilite, implementate i
meninute;
raporteaza managementului de la cel mai nalt nivel despre
funcionarea SMC i despre orice necesitate de mbuntire;
urmrete evoluia SMC;
elaboreaz programul de audit intern, rapoartele de audit,
nregistrrile referitoare la aciunile corective i preventive;
participa la analizele SMC, efectuate de management i
asigur secretariatul;
170
 MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001

prezinta RMC rapoarte de audit, cat si neconformitatile in ordonat

functionarea si implementarea sistemului. obiectiv
Propune actiuni corective si i preventive i verifica rbdare
aplicarea acestora; abiliti de comunicare cu personalul
asigura difuzarea a documentelor SMC; interes (motivat)
difuzeaza controlat documentele SMC; meticulozitate
identifica si inregistreaza problemele de calitate; nclinaii spre studiu individual
centralizeaz i ine evidena reclamaiilor de la clieni ;
particip la evaluarea furnizorilor; 3. Cerine:
particip la analizele comenzilor / contractelor, cnd este min. 1 an vechime in firma
solicitat; sa cunoasc foarte bine personalul i activitile firmei
identifica si stabileste nevoile de instruire pe linie de de preferat studii superioare
management al calitii;
avizeaza instruciunile de executie si inspectie;
elaboreaza, gestioneaza si actualizeaza manualului calitii
dup cum este stabilit;
elaboreaza (particip la) si actualizeaza
procedurile/instruciunile;
verifica cu ajutorul auditurilor interne, daca SMC trebuie
imbunatatit, daca masurile luate sunt eficiente si daca se respecta
de catre toti colaboratorii;
identifica neconformitatile existente si stabileste, de comun
acord cu cei auditati, actiunile corective care se impun;

2. Caliti personale

dinamic, energic
tenace
gndire deschis i flexibil
abordare diplomatic
disciplinat

171 172
 MANAGEMENTUL CALITATII mANAGEMENTUL CALITATII
Bibliografie
Bibliografie:
12. Miclaus, I.M. - Managementul productiei industrilae, Editura
1. Albanese, R. Management, Cincinati, Sout Western CIBERNETICA MC, Bucuresti, 2006;
Publishing Co., 1988;
13. Minzberg, H., - Le management, Les Editions d
2. Badea, F., - Managementul productiei, Editura All, 2000 Organisation, Paris, 1990
Bagu, C.,
Deac, V., 14. Montgomery, D.C. - Introduction to Statistical Quality
3. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de Control, Third Edition, NY., John Wiley & Sons,
Terotehnica si Terotehnologie, Bucuresti, 1995. inc., 1996
15. Nicolescu, O., - Management, Editura Economica,
4. Certo, S. C., - Strategic management: A focus on Process, Bucuresti, 1996.
Paul P. Second edition, Homewood II., IRWIN, 1993.
16. Stancioiu, I., - Management: Cercetare Dezvoltare, Purcarea,
5.Dumitrescu, M., -Enciclopedia conducerii intreprinderii, A., Mondero, Bucuresti, 1994
coordonator Editura stiintifica si enciclopedica, Niculescu, C.,
Bucuresti, 1981.
17. Ursachi, I., - Management, ASE Bucuresti, 2001.
6. Feigenbaum, A.V. Total Quality Control: Engineering and
Management, NY., Mc.Graw-Hill, 1961; 18. Zorlentan, T., - Managementul Organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 1998.
7. Ishikawa, K., - Controlul de calitate curs pentru maistri si
coordonator sefi de echipa, Bucuresti, Ed. Tehnica, 1973. 19. XXX - Managementul Calitatii, CIMP Bucuresti, 1996.

8. Kreitner, R., - Management, Fifth Edition, Boston 20. XXX - SR EN ISO 9000:2001, Sisteme de management
Ma., Houghton Mifflin Co., 1988. a calitatii; Principii fundamentale si vocabular;

9. Ionescu, Gh., - Cultura afacerilor Modelul american, 21. XXX - SR EN ISO 9001:2000, Sisteme de management
Editura .Economica, Bucuresti, 1998 a calitatii; Cerinte;

22. XXX - SR EN ISO 9004:2000, Sisteme de management

10. Maynard, H.B., - Manual de inginerie industriala, Vol II. a calitatii; Linii directoare pentru imbunatatirea
Editura Tehnica, Bucuresti, 1977. performantelor
11. Miclaus, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005

173 174