La empresa es el lugar donde se dan las relaciones jurdicas entre patrn y trabajador,

generando derechos y obligaciones para ambos. Podemos afirmar que la empresa es

una unidad econmica.

Por otro lado el establecimiento es el lugar que ayuda a la distribucin, produccin y /o

transformacin de bienes o servici
La empresa es el lugar donde se dan las relaciones jurdicas entre patrn y trabajador,
generando derechos y obligaciones para ambos. Podemos afirmar que la empresa es
una unidad econmica.

Se llama actividad econmica a cualquier proceso donde se generan e

intercambian productos, bienes o servicios para cubrir las necesidades de las
personas.

El control es una de las principales actividades administrativas dentro de las

organizaciones.

Es un proceso integral que busca lograr que la actividad principal de la empresa

cumpla con ciertos parmetros de calidad. No es slo verificar la calidad del
producto o servicio terminado, sino que tambin controla los procesos intermedios
y las materias primas. Un aspecto importante del control de calidad es que tambin
tiene en cuenta a las personas involucradas en la produccin, dado que elementos
como la capacitacin, entrenamiento y el ambiente de trabajo impactan en la
calidad.
Autor: Federico Anzil

El control es el proceso de verificar el desempeo de distintas reas o funciones de

una organizacin. Usualmente implica una comparacin entre un rendimiento
esperado y un rendimiento observado, para verificar si se estn cumpliendo los
objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas cuando sea
necesario.

La funcin de control se relaciona con la funcin de planificacin, porque el control

busca que el desempeo se ajuste a los planes. El proceso administrativo, desde el
punto de vista tradicional, es un proceso circular que se retroalimenta. Es por esto
que en la gestin, el control permite tomar medidas correctivas.
Segn Koontz y O'Donnel,

control es medir y corregir las actividades de

subordinados para asegurarse que los eventos se
ajustan a los planes.

Segn Theo Haimann,

control es el proceso de verificar para determinar si
se estn cumpliendo los planes o no, si existe un
progreso hacia los objetivos y metas. El control es
necesario para corregir cualquier desviacin

El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde los niveles
superiores o jerrquicos, hasta los niveles inferiores u operativos.
El control en las organizaciones modernas: en el paradigma de las
tecnologas de la informacin, donde las organizaciones deben ser capaces de
adaptarse rpidamente a los cambios en el entorno, han surgido organizaciones que
son distintas de las clsicas organizaciones jerrquicas y rgidas. En las
organizaciones con estructuras orgnicas o en aquellas que tienen menos reglas
formales, el control se sigue ejerciendo, aunque usualmente se ejerce de un modo
menos rgido o formal. Algunas causas de este fenmeno es el impacto negativo que
puede tener un estricto control en el desempeo del personal de este tipo de
organizaciones y la imposibilidad de controlar ciertas actividades debido a su
naturaleza cambiante o a que su desempeo no se puede medir objetivamente, por
ejemplo porque no pueden ser estandarizadas.
Es importante elegir correctamente caracterstica que se va a medir o sensar,
teniendo en cuenta no solo el costo y la posibilidad de medir la misma, sino
tambin su importancia para los objetivos y la posibilidad de tomar medidas
correctivas. Luego de que se haya obtenido una medida de las caractersticas o
condiciones elegidas, se deben comparar con algn estndar o norma. Usualmente
estos estndares o normas fueron fijados previamente en el proceso de
planificacin. Si existe una diferencia entre el estndar o la norma (rendimiento
esperado) y la medicin (rendimiento observado), puede ser necesaria la toma de
medidas correctivas.

Control de gestin
Se refiere a la evaluacin de las actividades administrativas que se realizan en los
distintos niveles. Se focaliza en los niveles superiores y medios de la organizacin.
Puede incluir elementos de largo plazo, como la estrategia de inversiones o los
procesos de planificacin.

Control financiero
Tiene en cuenta informacin financiera y contable, como ciertos ratios financieros,
para evaluar la capacidad de la organizacin de pagar sus deudas y disponer de
fondos suficientes para financiar su actividad operativa.

Control de operaciones
Verifica que la actividades principales de la empresa se estn desarrollando de
acuerdo a lo planeado. Se concentra en los niveles inferiores y medio de la
organizacin, y en el corto plazo. Suele estar estandarizado, es decir, que las
observaciones o mediciones se realizan peridicamente (en forma horaria, diaria,
semanal, etc.).

Control de calidad
Es un proceso integral que busca lograr que la actividad principal de la empresa
cumpla con ciertos parmetros de calidad. No es slo verificar la calidad del
producto o servicio terminado, sino que tambin controla los procesos intermedios
y las materias primas. Un aspecto importante del control de calidad es que tambin
tiene en cuenta a las personas involucradas en la produccin, dado que elementos
como la capacitacin, entrenamiento y el ambiente de trabajo impactan en la
calidad.
Autor: Federico Anzil
Septiembre de 2010

El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede
controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada
a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,
mientras m s claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que
ellos comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para
descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Elementos del control.
1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la planeacin.

2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las

diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.

5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente.
De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo
debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a
fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas
requiere el control.
De la funcin controlada.
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.

Establecimiento de estndares.
Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son mas que los
objetivos definidos de la organizacin.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa,
que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada
una de las funciones.

2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de

algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadologicas.

3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea

de produccin, sino para todas las reas de la empresa.

4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en

cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.

5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia,

y su efectividad.

6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los limites
de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estndares.
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de acuerdo con las
necesidades especificas del rea donde se implementen:
1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en
el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa
competidoras.
 2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de
gran importancia.

3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un

estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especifica.

Medicin de resultados.
Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer
dichas unidades es uno de los problemas mas difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida
apropiada y fluida.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin
de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aqu en donde se
encuentra la relacin mas estrecha entre la planeacin y el control.
Retroalimentacion
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacion, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.

2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

3. Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.

4. Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven.

Simplificndolos.

Combinndolos para perfeccionarlos.

Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir
ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que
desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una
empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes
a los controles del departamento de produccin.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las
personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles,
crean confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es
necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
3. Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A. Cantidad

B. Tiempo.

C. Costo

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica, es
eminenetemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a traves
del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un
indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las
erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones
que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro
factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control
de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de
los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la
fecha necesaria para reponer el material.
4. Control por reas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes
niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones, tanto a nivel
genrico como especifico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las
subfunciones.
Control de produccin
La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto,
se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en
esta rea comprende de cuatro funciones:
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin de
los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en la
calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar
general. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determinar si
est haciendo estas cosas correctamente.
 La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la
satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de
requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra que
comparar la calidad.
Control de inventarios.
Su objetivo primordial es determinar el nivel mas econmico de inventarios en cuanto
a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
D. Calidad

A Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las
necesidades de la empresa.

B Evitar perdidas considerables en las ventas.

C Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material

almacenado.

D Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.

Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima las

existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como
productos terminados.
En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa
de la perdida de un cliente, lo que se traduce en perdidas financieras.
Clases de inventarios.
E Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la
produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.

1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de
produccin y son utilizadas directamente en el mismo.

2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha

cambiado por resultado del proceso.

3. Productos terminados. Son lo productos terminados que estn listos para

su almacenamiento.

4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son
piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.

Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos como tarjetas perforadas,
niveles de pedido y de reposicin, kardex de entrada y salida; hasta tcnicas mas complejas
como la investigacin de operaciones.
Control de la produccin
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las
medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar mas idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con
todas las necesidades del departamento de ventas.
Disminucin de tiempos ociosos
 Reduccin de costos.

Evita demoras en la produccin.

Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.

Incrementa la productividad.

Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcion verifica el cumplimiento de
actividades tales como:
a. Seleccin adecuada de los proveedores.

b. Evaluacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.

c. Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material.

d. Determinacin del punto de pedido y de orden

e. Comprobacin de precios

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

a. Compras innecesarias, excesivas y caras.

b. Adquirir materiales de baja calidad.

Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace
llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en
general, y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. La evaluacin en
toda esta rea proporciona fundamentos para:
c. Retrasos en los programas de produccin y otras reas.

a Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del

desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

b Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.

c Evaluacin de la efectividad de los vendedores.

d Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de
mercadotecnia tales como:

Planes de produccin.

Inventarios.

Compras.

Investigacin y desarrollo.
 Trafico.

Innovaciones en planta y equipo.

Finanzas: expansiones, funciones, etc.

Determinacin de las necesidades de efectivo.

Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales seria imposible evaluar las
ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la
actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea
posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas,
tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar
las facilidades de crdito, aumentar el numero de visitas, reforzar al vendedor a travs de
campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de lso vendedores, revisar las cuotas
de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en
trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar perdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera ala
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo
de sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras,
etc.

Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.

Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias
para evitar que se repitan.

Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.

Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.

Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones

correspondientes.

Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.

Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con informacin
verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los resultados obtenidos
 en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los
datos financieros provenientes de la operacin de una empresa.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.

Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.

Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las
operaciones.

Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.

Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.

Costos.
Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un producto con base en
el calculo y anlisis detallado de cada uno de lso elementos que intervienen en su fabricacin.
A travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio mas adecuado del
producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a perdidas,
mermas, productos incontables, etc.
Auditoria.
La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera
presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta
evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos
los registros contables de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros.

Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios

de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.

Control de recursos humanos.

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada
uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento;
se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos.
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el
fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y
la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se
mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios,entrevistas y
grficas.
Evaluacin de la actuacin.
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base
ene estndares de actuacin que evalen resultados teniendo en cuenta factores tales como:
rotacin, ausentismo, perdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de
clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y
supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otras mas.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin.
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis a los objetivos de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a
los objetivos de la empresa.
 Retiros y despidos) las causas que los provocan).

Evaluacin de capacitacin y desarrollo.

Es una de las reas cuya evaluacin es mas difcil, pero, tambin, mas necesaria. Dicha
evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento.

Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en

aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los recursos de capacitacin.

Evaluacin de la motivacin.
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la
moral del personal; se realiza a travs:
Encuestas de actitud.

Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.

Frecuencia de conflictos.

Buzn de quejas y sugerencias.

Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios.

Responde ala pregunta son los salarios de la empresa equitativos y justos? Alguna de las
medidas mas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios
en empresas similares.

Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.

Conflictos salariales.

Presupuestos de salarios.

Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.

La medida de efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros
y estadsticas relativos a:
Indices de accidentes

Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.

Anlisis de ausentismo.

Sugerencias y quejas.

Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros
de la organizacin, sin importar a cual departamento pertenezcan, y que los controles y
tcnicas varan de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa.
5. Tcnicas de control.
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control.
Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el
administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una
de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una
empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de
cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad,
auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y
reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es
aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de
que realmente redite beneficios su utilizacin.
Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
a. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar

en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.

2. Concentracin sobre las excepciones. Debe revelar

los indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes mas que situaciones comunes.

Informes de operaciones:
Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corrientes. Para sealar las desviaciones de la realizacin
planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las
perdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin
planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los
informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la
realizacin de ejecutivos responsables.
Reportes de informacin. Utilizados para la planeacin y determinacin de normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la
misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o aos.
Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin transversal
de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades
similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o
informal, estndar u objetiva.
Informes sobre la apreciacin de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la estructura
con la fecha dada.
Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la condicin
planeada (presupuestada).
Mediciones del afectividad del uso de fondos. Basados en la relacin
 entre inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en la
condicin financiera durante un periodo dado.
3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, origen
confusin y desatencin por parte de quien los recibe.

4. Complementarse con representaciones grficas, audiovisuales y verbales. De

gran ayuda para la representacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas,
material de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece
la informacin.

5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una

estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse
constantemente, pero que no requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no
caer en la rutina y obsolencia.

6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario

contar con informacin oportuna y peridica, no implica que esta deba ser tan
frecuente que origine papeleo innecesario.

7. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad

que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona
informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.

b. Reportes de informacin que representan datos mas extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.

Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para transmisin y registro de datos
relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas
que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una
pliza contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes
lineamientos.
a. Aprovechamiento adecuado de los espacios.

b. Claridad y concisin.

c. Uniformidad de diseo

d. Disear un diagrama de control de formas.

e. Disear un catalogo de formas.

f. Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).

g. Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y

mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.
 Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la
organizacin; sus propios bsicos son:
h. Que el costo de su implantacin se justifique.

a La obtencin de informacin correcta y segura.

b La proteccin de los activos de la empresa.

c La promocin de la eficiencia en al operacin.

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin

financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes,
sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios,
aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas,
comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin
contra perdidas.

Etapas del Control de Gestin

El Control significa la medicin de los resultados de la

accin vs los planes
o Establecimiento de estndares
La primera etapa del proceso de control de gestin es el establecimiento de
estndares, los cuales sern la principal fuente de informacin para
comparar los resultados obtenidos en el proceso. A continuacin se muestran
algunos ejemplos:
Unidades compradas, Precio de compra, Costos variables de compra, Costos
financieros del rea, Plazo de fabricacin, Adaptacin tecnolgica, Mermas,
Devoluciones por calidad

o Medicin de los resultados de la accin

Finalizado el proceso que se est evaluando, se debe tomar las
correspondientes mtricas del proceso que permitir llevar el pulso de cmo
se estn haciendo las cosas.

o Evaluacin de las acciones con los estndares

Uno de las etapas ms importantes del proceso de control de gestin es la
medicin de los estndares establecidos con los resultados obtenidos. En esta
etapa el evaluador podr observar cun lejos o cerca esta de los objetivos
planteados en un comienzo.

o Correccin de las desviaciones

Una vez identificadas las desviaciones, estn deben ser analizadas para
buscar la raz del problema. La idea de esta etapa es tratar de ir mejorando el
proceso para lograr niveles de excelencia en la empresa.

"La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas

por medio de las personas de manera eficaz y eficiente"
Idalberto Chiavenato [1]

Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del

latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u
obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de
otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro [1]. Sin embargo, en
la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y
mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin)
trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia",
"eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado
original. Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso
por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan
segn la escuela administrativa y el autor.

Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artculo se proporciona

una definicin general deadministracin que est basada en las
 propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar
al lector una idea general del significado del
trmino administracin en nuestros das. Luego, se proporciona una
breve explicacin de sta definicin y un axioma para ser considerado.

Definicin de Administracin:
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales" [1].

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin

de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas" [2].

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso

de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el
logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional" [3].

Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y

Periez Cristbal, la administracin es "el conjunto de las
funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar
y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la
organizacin" [4].

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de

disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos" [5a].

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un

conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de
manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios
objetivos o metas de la organizacin" [6].
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo
la siguiente definicin de administracin:

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr
los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se

explican a continuacin:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir,

realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial,
que incluye:

o Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las

misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las
polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos,
presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger
entre diversos cursos de accin futuros [4]. En pocas palabras, es
decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el
cmo se lo va a lograr.

o Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que

hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a
quin y dnde se toman las decisiones [2].

o Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que

contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administracin [5].

o Control: Consiste en medir y corregir el desempeo

individual y organizacional para garantizar que los hechos se
apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con
 base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de
las normas y la contribucin a la correccin de stas [5].

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos

de recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros,
materiales y de informacin.

3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas

que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos,
son indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso

de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y
la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el
propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.

5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento

de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de
la mnima cantidad de recursos [5].

Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una organizacin, una

familia o la vida de uno mismo) es decidir con anticipacin lo que se quiere
lograr y el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos
disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr
los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la
menor cantidad de recursos posible...

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Consideraciones Adicionales Para Tener en

Cuenta:
Segn Hitt, Black y Porter, el trmino administracin tiene tambin
otros significados adems de "un proceso" o "un conjunto de
actividades". A veces el trmino se emplea para designar un rea
especfica de la organizacin: el conjunto de individuos que se hace
cargo de las labores gerenciales. As, se podra escuchar la frase: "la
 administracin elabor una nueva poltica para el personal". A
menudo, cuando el trmino se emplea de esta forma, no
necesariamente se refiere a todos los miembros de la organizacin,
sino ms bien a quienes ocupan los puestos con mayor poder e
influencia dentro de dicho escenario ( los niveles directivos) [3].

Teora de Jerarqua de Necesidades de Maslow

Teora de la jerarqua de necesidades

Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora ms conocida de la
motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow.l presenta la
hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes
cinco necesidades.

Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

corporales

De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocio-

nales.

Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad.

De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo,

la autonoma y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y
la atencin.

De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el

crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.
 Esquema de las Necesidades

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el

siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En trminos de la figura, el
individuo sube por los escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la
motivacin, la teora indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre,
una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera
que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender
en qu nivel de la jerarqua est en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de
las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.

Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las
necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta
diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las
necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la
persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas
predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el
ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la que se
debe llegar partiendo de la clasificacin de Maslow es que, en tiempos de abundan-
cia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho
de manera considerable sus necesidades de orden inferior.

La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en

particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lgica
intuitiva y a la facilidad de su comprensin. Sin embargo, por desgracia, la
investigacin no respalda en general dicha teora. Maslow no proporcion una veri-
ficacin emprica, y varios estudios que intentaron respaldar su teora encontraron
que no haba apoyo para la misma.
Las viejas teoras, en especial aquellas que son intuitivamente lgicas, parecen
difciles de abatir. Un investigador revis la evidencia y lleg a la conclusin de que
aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la jerarqua de necesidades,
como teora, contina recibiendo poco apoyo emprico. Adems, el investigador
concluy que la investigacin disponible ciertamente debe hacer que estemos re-
nuentes a aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarqua de Maslow Otra
revisin lleg a la misma conclusin. Se ha encontrado poco respaldo para la pre-
diccin de que las estructuras de las necesidades estn organizadas de acuerdo con
las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas moti-
ven, o que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de
necesidades.

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