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e executar
seu Planejamento
Estratgico
Um guia de boas prticas
para empreendedores
por daniel castello
//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
sumrio
1 | INTRODUO pg 03 4 | mtodo pg 20
Fases e produtos
2 | ESTRUTURA pg 05 Anlise do cenrio VUCA
Notas sobre identidade e BMG
3 | PROCESSO O ritual do workshop de P.E
pg 06 _quem deve participar do workshop
Premissas
_melhor momento _nota sobre a importncia do ldico
_ciclagem adequada no processo
_horizonte de viso _o que tem que ser feito depois
_horizonte do plano do workshop
Resumo
5 | a execuo do plano pg 43
6 | Fechamento pg 46
7 | Agradecimentos pg 47
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
1 | introduO
Todos os dias ns temos ideias para melhorar Pouqussimas viram planos estruturados e uma
nossas vidas. Estimulados pelas mensagens do poro nfima chega a ser executada e se transformar
ambiente e dos insights que surgem, desejamos em realidade. Quantas das suas resolues de ano
emagrecer, adquirir hbitos mais saudveis, novo voc realmente levou at o fim?
contratar um seguro, poupar para a velhice,
empreender, comprar um carro novo, passar as Em uma empresa acontece a mesma coisa. Com
frias em um lugar lindo... um agravante... So muitas pessoas tendo ideias o
tempo todo. Mas o resultado semelhante: a maior
Algumas ideias so grandes e difceis de parte do que pensamos jamais convertido em
implementar, outras esto a um clique de distncia. realidade. Pelos mais diversos motivos.
A maior parte destas ideias morre em segundos. Planejar estruturar o caminho entre o desejo
Algumas resistem por algumas horas. Algumas e a ao. Isto vale para qualquer coisa que no
passam a habitar o fundo da mente e de vez em possa ser executada agora. Pessoas eficazes e
quando aparecem do nada em momentos de bem sucedidas repetem sistematicamente que
insatisfao E se... Por que no... No est na a capacidade de priorizar e dizer no para as
hora... distraes um dos fatores chaves de seu sucesso.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
1 | introduO
Planejar o dia, planejar a semana, planejar o ms, escassos, para dar velocidade e consistncia
planejar o ano... O mtodo muda e as ferramentas execuo, para inovar... Nada to eficiente para
mudam, mas o objetivo sempre o mesmo: focar transformar a discusso sobre ideias e a tomada
nossa energia e nossa ateno para que nossa ao de deciso em uma ferramenta de ganho de
nos leve na direo que desejamos, e no na direo competitividade.
a que as distraes nos induzem.
Este e-Book sobre como executar bem o
O processo de Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico. No um manual.
basicamente isto. Uma sequncia de rituais mais um mapa do caminho. Uma coleo de boas
executados por uma empresa para focar sua prticas... No fundo a sntese do aprendizado obtido
ateno. em pouco mais de 10 anos praticamente debruado
sobre a prtica. Alguns aprendizados vieram das
Algumas pessoas, principalmente no ambiente empresas tradicionais, alguns de empresas nervosas
hiperacelerado das startups, acham que um ritual em expanso (a maior parte delas do ecossistema
ultrapassado. Que engessa, que burocratiza. Esto da Endeavor), outros vieram de experincias mais
errados. O Planejamento Estratgico a ferramenta exticas com sistemas abertos como clusters
mais poderosa que existe para focar recursos industriais, ONGs e entidades religiosas.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
2 | Estrutura
Este eBook est dividido em 3 grandes blocos
O primeiro bloco fala do PROCESSO do O terceiro bloco fala de como a EXECUO
Planejamento Estratgico. Basicamente ele transforma o plano em realidade. De como
fala sobre qual o melhor momento para as metas so desdobradas, de como o plano
execut-lo, quando deve acontecer de novo, comunicado ao resto da organizao, de
sobre quo para frente devemos olhar como como ele se liga ao processo de Avaliao
horizonte de viso e qual deve ser o horizonte de Desempenho e de como sua execuo
de execuo do plano. monitorada. Fala um pouco tambm de
correes de rumo.
O segundo bloco fala do MTODO do
Planejamento Estratgico. Fala um pouco Se voc j tiver experincia com
de metodologia (pelo menos dos passos Planejamento Estratgico, fique vontade
fundamentais do caminho), da importncia da para comear por onde quiser. Se voc
escolha do mtodo correto. Fala tambm sobre est comeando agora ou quer obter o
a fronteira com os processos de Construo conhecimento de forma estruturada,
da Identidade Organizacional e do Modelo de siga a ordem em que foi escrito. Existe
Negcio usando Business Model Generation. causalidade entre os blocos.
Tem uma pequena nota sobre leitura de cenrio
e termina com uma explicao sucinta do ritual Daqui pra frente vou chamar Planejamento
do Workshop de Planejamento Estratgico. Estratgico de P.E.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3 | Processo
O P.E. um processo. Deveria ser um Isto tem a ver com a crena que os gestores
processo contnuo e cclico, onde o fim de da empresa tm no processo, normalmente de
um perodo de execuo coincide com o que um processo chato, longo, burocrtico,
novo perodo de planejamento. Deveria. que os afasta do trabalho real. E que
normalmente executado exatamente no
Poucas empresas que conheo o fazem desta meio do perodo de pico das operaes. E
forma, infelizmente. A maior parte reduz que tem como nico objetivo definir metas
o processo a um ritual anual de discusso imbatveis para o ano posterior.
de oramento e metas, onde as reas da
empresa compartilham com as outras o que Quer saber? Normalmente eles esto
pretendem fazer no prximo ano, algumas certos... E uma pena. Deixa eu jogar
arestas so aparadas, e produzido um alguma luz de por que isto assim e por
documento muito encontrado no topo de que no deveria ser assim.
prateleiras altas ou no fundo de armrios
escuros, invariavelmente empoeirado.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
melhor momento
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
melhor momento
Exemplo
bacana
Usar o ano contbil til para alinhar
o oramento com o planejamento e ajuda a Uma das empresas
controlar o negcio do ponto de vista financeiro. com quem j trabalhei
Isto muito bom para empresas maduras. mais de uma vez tem
No necessariamente bom para voc. Mesmo uma concentrao
algumas empresas maduras muito sofisticadas gigantesca de
desvinculam o momento do processo do renegociao de
Oramento Anual do momento do processo de P.E. contratos entre
dezembro e fevereiro.
Se sua empresa tem um pico gigante de vendas Por conta disto
no fim do ano ou tem uma rodada intensa de eles fecham seus
renegociaes de contratos no incio do ano, resultados de abril a
provavelmente parar para planejar no fim do ano maro. Normalmente
pssima prtica. Provavelmente para sua empresa trabalhamos o P.E. por
esperar o pico passar e depois planejar far muito volta de setembro.
mais sentido. E isto faz um imenso
sentido para eles.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
ciclagem adequada
A segunda premissa sobre a fato decidindo como faremos para obter
CICLAGEM do P.E. o resultado que concordamos em atingir.
Sem nenhum rigor estatstico, eu diria que
90% das empresas que eu conheo param Se nosso mercado muito instvel ou se
uma vez por ano para planejar. E est bem estamos mudando com muita velocidade, o
assim, para uma empresa madura. Mas, se ciclo de planejamento tem que acompanhar
voc est crescendo de forma acelerada, a velocidade do negcio ou ele descolar da
provavelmente um ano tempo demais realidade, e se tornar intil.
para esperar antes de revisar a estratgia.
Provavelmente em poucos meses as O Peter Drucker disse uma vez que sempre que
condies j tero se alterado tanto que voc no conseguir explicar algo importante
revisar a estratgia ser imperativo. (por que eu ganhei este contrato que nunca
achei que iria ganhar, por que eu perdi este
Estratgia COMO ns vamos atingir um contrato que nunca pensei que ia perder, por
resultado. Tem a ver com a capacidade de que estamos tendo muito mais sucesso que a
definir uma direo e apontar a empresa concorrncia, por que estamos tendo muito
nesta direo. E palavra mais importante mais fracasso que a concorrncia) est na hora
da frase anterior apontar. Quando de parar e pensar. E, numa empresa jovem, isto
fazemos o P.E. o que estamos fazendo de no acontece uma vez por ano.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
ciclagem adequada
Repetindo, a principal razo pela qual Se ainda ficou confuso, deixe-me quebrar o
as empresas fazem seu P.E. uma vez processo em fases para ver se facilita...
por ano, no fim do ano, para alinhar
o ciclo de planejamento com o ciclo de Se o seu mercado se move devagar,
oramento. Isto muito bom para a rea de voc deve acessar dados de mercado
controladoria. Para quem executa, (pblicos e do setor) uma vez por ano.
nem sempre. Ou sempre que sarem novos dados pblicos.
Se o seu mercado se move rpido voc
Em uma startup, por exemplo, oramentos deve acessar dados de mercado com
tendem a ser peas ficcionais. Se o frequncia maior dependendo da
plano estratgico estiver atrelado a ele, disponibilidade. Em mercados muito
muitas vezes vira pea ficcional junto. E, nervosos isto deve fazer parte do dia a dia
sinceramente, em movimento acelerado, da empresa e provavelmente uma dinmica
o oramento serve apenas para saber se formal de coleta e processamento de dados
teremos dinheiro para executar nosso plano ser necessria.
ou, na maioria das vezes, para determinar
quanto risco estamos correndo. Nesta
condio ele nunca deveria ser a mtrica
principal de sucesso.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
ciclagem adequada
Se sua empresa cresce seu quadro de comearem a ficar errticos. Ou, se comear
pessoal devagar (at 30% ao ano), acessar a a ficar muito difcil estabelecer relaes de
realidade interior (pesquisa de clima, focus causa-consequencia entre fatos relevantes
groups, etc.) pode ser feito uma vez por (por valor ou criticade), ento est na hora
ano. Se o quadro no cresce e o turnover de planejar de novo. E se isto acontece
irrelevante (abaixo de 20% ao ano), pode sempre, a ciclagem deve ser menor que um
ser feito a cada 2 anos. Se o quadro est ano. Ou, o mtodo deve ser revisto.
crescendo muito rpido (acima de 50% ao
ano) ou se o turnover est muito alto (acima Desculpe no ter uma receita
de 70% ao ano), faa a cada seis meses. de bolo. No existe. Observe em
Agora, se o faturamento est crescendo quanto tempo seu plano perde a
muito rpido e muitos clientes novos lgica, ou no est mais focando
esto entrando. Ou, se alguns processos nas questes essenciais... E
comearem a espanar e indicadores replaneje assim que isto acontecer.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
exemplo bacana
Uma vez uma empresa gigante de gs & energia me contratou no
ms de novembro para fazer uma explorao sobre Inovao e
Estratgia que seria base para o seu P.E. nos prximos 3 anos. Isto
daria a eles tempo para orar projetos de mudana at o prximo
oramento, no meio do ano seguinte. Apenas aps a aprovao
do P.E. e do oramento que as aes seriam iniciadas... Quase 9
meses depois de nosso encontro.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
Horizonte de Viso
A terceira premissa sobre o demandam muita infraestrutura, e portanto
HORIZONTE DE VISO mudam mais devagar, trabalham com
horizontes maiores de tempo. Transatlnticos
O P.E. define o como fazemos para atingir no chegam perto das pedras! E isto tambm
um conjunto de objetivos. E este conjunto de est certo. Empresas jovens em processo
objetivos atua como um mapa do caminho de crescimento acelerado trabalham com
em direo Viso da organizao. horizontes de tempo bem mais curto. E
assim mesmo... Lanchas muito velozes no
Ou seja, a Viso serve como farol. E assim devem sair no mar aberto. Andam de marco
como na navegao marinha, a distncia visual em marco visual.
at o farol crtica para o sucesso da
empreitada. Muito longe, a curva pode Quanto menor for sua empresa e quanto
ser exagerada e perder tempo e energia mais rpido ela est crescendo, mais a
desnecessariamente. Muito perto, o barco viso vira um alvo mvel, quase como
pode bater nas pedras e acabou a viagem. apenas uma direo, uma ideia. Esta noo
d muito medo em algumas pessoas. E est
A maior parte das empresas trabalha com um tudo bem. Empreender, assim como navegar
horizonte de 3 a 5 anos de Viso. E est bem pelas estrelas, no um esporte para os
assim. Funciona para a maioria. Empresas que fracos de esprito.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
exemplo bacana
Fiz uma vez um projeto de agribusiness que tinha uma tnica
muito grande de expanso de reas de plantio. S que o
crescimento teria que ser gradual, pois as sementes da prxima
safra seriam geradas pela safra anterior. Passamos horas
calculando a capacidade de multiplicao com vrios cenrios
de risco, avanando 7 anos na frente, tempo de maturao das
modificaes genticas desenvolvidas.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
Horizonte do plano
A quarta premissa sobre o Aprendi a dividir o horizonte do plano
HORIZONTE DO PLANO em trs ondas.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.1 | premissas
Horizonte do plano
A terceira onda, a da Nova Realidade, e que Dica bacana que eu levei anos
normalmente faz a ponte com o prximo para aprender: se voc comea a
ciclo de planejamento, quando o novo
modelo operacional testado e ajustes finos
ter segundas rodadas ou vcuos
so realizados. Ao mesmo tempo, quando de tempo sem nenhuma entrega
mudanas de fundo (aquelas que no podem relevante no plano, porque o
ser feita por interveno direta, mas sim horizonte de execuo est longo
por reprogramao de hbitos), necessrias demais. Se, por outro lado, nada
para estgios futuros da estratgia, so
estruturadas e oradas.
importante se conclui no horizonte
do plano, porque est curto
Quando este paralelismo acontece de forma demais.
eficiente, a empresa comea a acelerar de
forma mais constante e o planejamento
vira um processo contnuo, quase uma
segunda natureza. o contrrio dos voos de
galinha que atormentam quem trabalha sem
planejar adequadamente...
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
exemplo bacana
Em uma Fuso que ajudei a unificado. As equipes de vendas foram
conduzir um dos desafios todas retreinadas em todos os produtos
essenciais era criar unidade de e as regies foram redistribudas. E o
identidade em uma empresa que
material de apoio a vendas foi reescrito
era fruto da fuso de quatro
operaes diferentes. Veja como do zero. Do website ao contrato padro.
foi a abordagem por fases:
Na fase de Nova Realidade as metas,
Na fase de Ajustes Emergenciais programas de incentivo, sistemticas
fizemos um conjunto forte de aes de bnus e coisas mais prosaicas como
simblicas como trocar todos os a definio de que servios e facilities
crachs, cartes de visita, uniformes, seriam mantidos na casa e quais
logotipos e sinalizao dos escritrios seriam terceirizados foram definidos.
todos no mesmo dia. Para que isto Ao mesmo tempo a equipe gerencial
fosse possvel, vrias reas foram foi toda reavaliada e retreinada
envolvidas e dezenas de pessoas uniformemente no Modelo de Gesto
trabalharam de forma sincronizada (e escolhido, que foi sendo implantado
em sigilo) por 3 semanas. gradativamente. E todos os indicadores
foram revistos, um por um, antes
Na fase de Aes Estruturantes, o de o ano terminar, para que a nova
Portfolio de Produtos foi unificado e sistemtica de meritocracia pudesse
o Processo de Gesto do Pipeline foi vigorar a partir do ano 2.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
3.2 | resumo
1 2 3 4
Voc faz seu P.E. Voc no precisa O horizonte de Seu plano deve conter
em qualquer momento fazer uma vez por viso depende aes simblicas,
do ano. No melhor ano. Pode ser mais da complexidade aes que constroem
momento para o seu de uma vez por ano. do cenrio e da a mudana, um
modelo de negcio. Pode ser menos velocidade em que momento de
Se no tiver um, faa de uma vez por voc anda. Muito refinamento e
agora. No espere. ano. Quando algo complexo, muito testagem do realizado
muito relevante te rpido, viso curtinha. (do ponto de vista
surpreender, No bata nas pedras, estratgico) e,
j passou da hora. mas tambm no em paralelo, tem
gaste combustvel que preparar os
toa... Veja quanto prximos movimentos
risco voc tolera sem estratgicos.
perder a linha.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
4 | Mtodo
Existem MUITOS mtodos para executar Esta no nica tcnica para lidar com grupos
o P.E. Muitos mesmo. Nem sei quantos grandes e heterodoxos. Existem outras e muitas
vezes elas tm seus elementos combinados.
so. Durante muito tempo eu procurei um J participei de um evento para priorizao de
mtodo que fosse superior aos outros. iniciativas com mais de 1000 pessoas trabalhando,
No existe. Existe o mtodo correto para na mesma sala, o dia inteiro.
cada problema.
Quando o grupo pequeno e a complexidade da
Por exemplo, ao fazer um plano para uma grande organizao muito alta a abordagem passa a ser
ONG, com literalmente centenas de voluntrios na inversa. O desafio agora passa a ser estimular a
sala, o crtico manter o engajamento alto, minimizar criatividade e gerar divergncia antes da fase de
ao limite a disperso, gerar uma fantstica viso de sntese. E da ento para o processamento analtico
futuro e usar um mtodo poderoso de sntese para das ideias. Isto se faz com tcnicas de Dilogo.
que todas as vozes se sintam ouvidas, sem resultar em (David Bohm, On Dialogue, em portugus pela
um Frankenstein. Para este tipo de problema existem Editora Palas Athena).
mtodos fantsticos como a Investigao Apreciativa,
(Appreciative Inquiry, desenvolvida na Case Western Quando h um grupo de liderana forte e
University por Cooperider & Srivastva). Conhea mais centralizador, e uma base larga de Stakeholders,
sobre esse mtodo. existem mtodos para estabelecer um processo
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
4 | Mtodo
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
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Neste encontro so criadas:
Viso Compartilhada
Nivelamento de informao estratgica e percepes
de alternativas com todos os participantes (o objetivo que todo
mundo na sala receba toda a informao previamente produzida de
forma estruturada e tenha a oportunidade de esclarecer suas dvidas
de compreenso)
Direo Compartilhada
Concordncia por todos de qual o grande movimento a ser
realizado no perodo do plano. Inclui tambm normalmente a
apresentao das metas formais inegociveis que o grupo ir buscar
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
exemplo bacana
Uma vez mediei o P.E. de uma
multinacional italiana com uma
operao gigantesca no Brasil.
E na etapa de Sntese, pelo mtodo
escolhido, tnhamos que escrever uma
nica frase que fosse a explicao da
estratgia. Passamos literalmente 5
horas, 35 executivos, trabalhando sem
interrupo at que sasse uma frase
com que todos concordassem. Nunca
senti tanto orgulho de um grupo.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
Seja qual for o mtodo, o desafio verdade. claro que no faz muito sentido
sempre o de encontrar os focos corretos, tentar imaginar como ser o mundo em 10 ou
identificar as equaes adequadas e definir 20 anos, mas entender a dinmica do cenrio
abordagens eficazes que sejamos capazes fundamental para o sucesso do plano.
de executar. (Execuo, Bossidy & Charan).
Se possvel, de forma inovadora... Se no, Segundo os professores Nathan Bennett e
eficaz suficiente. G. James Lemoine, em um artigo brilhante
da HBR chamado What VUCA Really
Voc sabe que acertou o foco e a perspectiva Means for You, de acordo com a dinmica
quando o plano (1) atende as metas, (2) dominante nos espaos competitivos em
respeita a Identidade e (3) consistente que voc decidir jogar, o plano vai ter que
com a dinmica do cenrio. Metas so metas ter certas caractersticas.
e Identidade no est em discusso neste
momento - dado. Anlise de cenrios VUCA o acrnimo de Volatility
merece um comentrio adicional. (Volatilidade), Uncertainty (Incerteza),
Complexity (Complexidade) e Ambiguity
Quase ningum mais faz anlise de cenrio. O (Ambiguidade). E uma forma muito
sentimento de que no adianta mais. Como simples e prtica de entender com que tipo
se a Internet tivesse tornado isto intil. Mas no de cenrio estamos lidando:
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
1
Se a dinmica for de
2
Se a dinmica for
3
Se a dinmica for de
4
Se a dinmica for
grande Complexidade de grande Volatilidade grande Ambiguidade de grande Incerteza
(muitas partes e variveis (o desafio inesperado (as relaes causais no (sabemos como os
interconectadas de ou instvel, mas no ambiente so totalmente eventos se comportam
forma, na prtica, necessariamente difcil obscuras e muitas coisas mas nem sempre temos
imprevisvel), o plano de entender), o plano nem sabemos que no a informao necessria
vai ter que uma parcela vai ter que gerenciar sabemos), o plano vai para tomada de deciso),
grande de construo cuidadosamente risco ter que incluir testagem o plano vai ter que
de recursos para lidar e custo. Por exemplo, a e prototipagem. Ou o definir formas de coletar,
com a complexidade, estratgia de busca do risco de fracasso ser organizar e processar
como contratao estoque ideal em um exagerado. informao no tempo
de especialistas e operador logstico vai adequado para a tomada
reestruturao de ter que balancear risco de deciso ttica-
processos de coleta de ruptura e risco de operacional.
e processamento de endividamento excessivo.
informaes. As premissas para tomada
de deciso desta questo
tm que fazer parte do
plano.
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Um dos depoimentos
Dependendo do mtodo, a 4. Obter o mximo de informaes mais divertidos
preparao do Workshop muda sobre o clima interno (ou por que j obtive sobre
radicalmente, mas normalmente entrevistas individuais, ou por um processo de
o objetivo : focus groups ou por pesquisa de preparao do P.E. foi
clima organizacional). de um CEO, que ao
1. Definir as metas inegociveis ver todos os dados
que guiaro o resto do processo. 5. Reunir e pr-analisar os organizados, a maior
indicadores utilizados pela parte deles fruto das
2. Reunir informaes sobre o organizao. entrevistas com seus
mercado. Macroeconmicas e prprios subordinados,
tendncias do setor. 6. Reunir benchmarks/referncias me olhou surpreso
interessantes. De competidores e falou acho que
3. Obter feedbacks dos clientes diretos e tambm de empresas que voc conhece minha
sobre nosso nvel atual de servio.. no so competidoras mas tm empresa melhor do
prticas que podem nos servir de que eu.
inspirao.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
O que o mtodo
tem que garantir
4.4 | O ritual do Workshop de P.E que tenhamos
a discusso
mais inteligente
Quem deve participar do Workshop possvel que
o grupo for
capaz de fazer
no tempo que
de viso compartilhada esta Acesso realidade temos disponvel.
responsabilidade do processo de muito ruim ningum saber de E isto tem
P.E., ou do processo de construo fato como algo acontece no dia a essencialmente
da Identidade, dependendo do tema. dia. No d para mudar o que no a ver com a
conhecemos. Este o principal composio do
Fatos & Dados potencial defeito de P.E.s realizados grupo e a forma
s vezes perdemos tempos imensos em comits muito pequenos. como ele entra
com discusses bobas apenas por em conflito.
que no trouxemos as informaes Diversidade Os momentos
adequadas para a mesa. Ela traz pontos de vista e modelos mais crticos
mentais diferentes para a mesa e isto so obviamente
Inteligncia Coletiva e aumenta o rol de solues possveis os momentos em
sabedoria e reduz o risco do plano conter que escolhas
Bons analistas e veteranos falhas estruturais e pontos cegos. estratgicas so
comerciais so timos ativos. claro que d mais trabalho... feitas... As horas
em que errar
muito caro.
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exemplo bacana
A cidade de San Jose na California tem
feito experincias com um processo de
P.E. que inclui a participao dos cidados
diretamente na construo do plano.
E eles fazem isto com a ajuda de uma
tcnica ancorada em Business Games.
Quando voc olha para a sala voc v
dezenas de grupos em rodas jogando
algo parecido com o antigo Banco
Imobilirio. S que eles esto tomando
decises de vida e morte sobre onde
alocar verbas pblicas e onde buscar
os recursos. Incrvel!
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
Redigir bons objetivos essencial. Uma boa Escolher os objetivos corretos no fcil. Isto
forma de checar se os objetivos esto bem normalmente mrito do mtodo utilizado.
escritos usar o check-list SMART. Bons mtodos conduziro o grupo pelas
discusses corretas e, ao longo do caminho,
Bons objetivos devem ser: o que principal e o que perifrico ir
Specific (especficos) + ficando claro. Normalmente requer MUITO
Measurable (mensurveis) + suor e causa discusses acaloradas.
Agreed (acordados) +
Realistic (realsticos) + Muitas vezes o objetivo correto
Time bound (com prazos definidos) requer aprofundamento na
Quantos objetivos devemos produzir, discusso. Dizem que um grego
depende do tamanho e da complexidade da chamado Arquimedes, mais de
organizao, mas certamente MENOS MAIS. 2000 anos atrs afirmou:
Mesmo. D-me um ponto de apoio, e
moverei o mundo. No sei como
viralizou, mas a frase boa.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
EXEMPLO BACANA
E a funo do P.E. no gerar Em uma fuso que conduzi definimos os objetivos
mais do mesmo. usando uma matriz de mercados e produtos.
E depois definimos os limites inferiores de
Isto pode acontecer em uma sala grande atendimento aos requisitos de qualidade que
com um monte de gente. J trabalhei com suportaramos durante o processo de mudana.
grupos de 20, 70 e 400 pessoas nesta etapa. Foi incrvelmente til.
O resultado sempre de alta qualidade.
Ou pode acontecer no interior das reas, Para garantir que a complexidade do plano ficasse
pelos especialistas da funo. Neste caso sob controle, a exploso dos planos de ao foi feita
essencial que o plano depois seja aprovado em grupos multidisciplinares dentro da organizao
em uma perspectiva multidisciplinar (para e no final, sincronizados em um workshop de 8
reduzir os riscos acima). horas de durao usando uma dinmica high-tech
onde os planos iam sendo mesclados por cdigos
De qualquer forma, o P.E. acaba aqui. de cores e intervalos temporais, em rodadas
O que vem depois se chama Execuo. sucessivas de negociao. Quase tive um ataque de
ansiedade... Mas, deu certo.
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
5 | A Execuo do Plano
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
5 | A Execuo do Plano
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exemplo bacana
Em um projeto com um cliente que eu tive, as reunies
de reviso do plano eram o ponto alto (e o mais
nervoso) do modelo de gesto da empresa. Era punk.
De quinze em quinze dias a Diretoria inteira e alguns
gerentes se reuniam com a Presidente para mostrar
como as coisas estavam andando. As discusses
duravam o que tinham que durar e nenhum atraso
era perdoado sem uma justificativa real e um novo
compromisso de data.
6 | Fechamento
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//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
7 | Agradecimentos
No me lembro mais de onde vem a histria. A primeira vez que conduzi um processo de
mais ou menos assim: um ser iluminado P.E. eu no sabia nada. Mas, teve um louco
se encontra com um dos grandes mestres que achou que eu seria capaz. E pediu pro Ken
que o ajudou ao longo de seu longo e rduo me ensinar. Devo a este louco mais do que
caminho at a iluminao. Ao encontr- jamais serei capaz de pagar. Ele me deu uma
lo segura em suas mos e com os olhos profisso. Obrigado, Rodrigo Rocha Loures.
marejados lhe diz Obrigado por tudo que
voc me ensinou. O outro responde Mas eu Planejar conjurar o futuro a partir
te ensinei to pouco, estivemos to poucas
da energia mental coletiva. E tem
vezes juntos. ao que o primeiro replica
solene Mas eu usei MUITO o que voc me um bocado de mgica nesta histria.
ensinou. Este o nvel de gratido que tenho Eu no acreditava em mgica at
por Ken ODonnel. conhecer Swami Chidvilasananda.
No existem palavras para explicar o
que isto significa.
47
Quer saber muito mais sobre
como estruturar, conduzir
e executar seu Planejamento
Estratgico? Conhea o curso
online gratuito da Endeavor:
Sobre a endeavor
Com atuao em 20 pases, de organizaes pblicas e privadas
a Endeavor uma das principais para influenciar mudanas positivas no
organizaes de fomento ao ambiente empreendedor.
empreendedorismo no mundo.
Com oito escritrios no Brasil - So
Presente no Brasil h 14 anos, a Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Rio Grande
organizao apoia empreendedores do Sul, Santa Catarina, Minas Gerais,
de alto impacto promovendo a troca Pernambuco e Cear - j capacitou
de experincia entre eles e uma mais de dois milhes de brasileiros com
rede de mentores formada pelas programas educacionais presenciais
principais lideranas empresariais do e distncia. Alm disso, os seus 116
pas. A Endeavor acredita na fora do empreendedores apoiados movimentam
exemplo desses empreendedores para mais de dois bilhes de reais anualmente
inspirar milhes de brasileiros, por isso e empregam mais de 20.000 pessoas.
compartilha suas histrias e aprendizados Dessa forma, trabalha para transformar
Conhea prticos de especialistas em seu portal, o Brasil em uma das grandes referncias
considerado referncia em contedo em empreendedorismo no mundo, com
o portal de empreendedorismo. Alm disso, empreendedores de impacto cada vez
Endeavor publica estudos e atua na mobilizao maior na sociedade.
Quem sou eu
Sou um carioca da gema Fui Diretor-Executivo da Soft crescimento. Algo como construir
(flamenguista e manguei- Trade, Scio-Diretor da Gestech avies voando...
rense!) perdido e achado em Consultoria Empresarial, Diretor
J faz alguns anos que venho
So Paulo h 25 anos. Corporativo de RH da Gazeta
curtindo e me especializando no
Mercantil, Diretor de Tecnologia
Sou Consultor e Palestrante nas mercado de Food Service. Hoje
da ADP Brasil e Vice-Presidente
reas de Inovao, Estratgia sou responsvel pelas prticas de
Executivo da ABRH Nacional.
(Identidade Organizacional Estratgia e Gesto de Pessoas na
e Planejamento Estratgico) Como consultor liderei dezenas consultoria mais especializada do
e Gesto de Pessoas de projetos de transformao, pas neste campo a Galunion.
(Desenvolvimento Organizacional em empresas como Abbott,
Se quiser falar comigo, me envie
e Formao de Liderana). Syngenta, Baxter, GRSA, Gruppo
um e-mail... dc@danielcastello.
Campari, Grupo Santander, Banco
Colaboro com a Endeavor desde com.br
Mercedes-Benz, Mapfre Seguros,
2009, realizando Mentoria e
AON Affinity, Grupo Telefnica, Se quiser ler outras coisas
Planejamento Estratgico para
Martin-Brower, McLane, que escrevi, acesse
as empresas do ecossistema. Fui
Termomecnica, UAB Motors e http://danielcastello.com.br/
responsvel pelas primeiras duas
FIEP. artigos/
edies do Programa de Formao
de Liderana Endeavor, em 2012 Ainda atendo clientes grandes Espero que voc tenha gostado...
e 2013. Escrevo para o Portal e seus grandes desafios, mas Que tal me dizer o que voc
Endeavor desde o incio de 2012. meu maior prazer trabalhar achou? Ou fazer uma pergunta...
com empresas jovens e Ou contar um caso... Acesse
Comecei minha carreira na rea
dinmicas, onde o desafio o http://danielcastello.com.
de TI, fundando em 1989 a startup
de construir o Modelo de Gesto br/ebook/ e escreva l nos
Iris do Brasil, vendida em 1997
simultaneamente ao Modelo de comentrios.
para a ADP Systems.
Aprendizagem, sem desacelerar o