FERRAMENTA DE GESTO E PRODUTIVIDADE 5W 2H - Mtodo para checklist de

determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza

possvel.
Antes de pensar em qualquer planejamento sempre bom analisar com muito detalhe
esses conceitos. Afinal, devemos entender muito bem o problema antes de literalmente
colocar a cabea para pensar, planejar e traar um plano de ao.
5W2H, por definio, um mapeamento de determinada ocorrncia para ento
estabelecer o que ser feito, como e por que, quem e como executar, em que tempo e
com qual custo. Esta ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que
elimina por completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou sua
atividade. Em um meio gil e competitivo, a ausncia de dvidas agiliza as atividades a
serem desenvolvidas. Afinal, um erro na transmisso de informaes pode acarretar
diversos prejuzos sua empresa. Esta ferramenta uma das mais fceis de ser
implementada e traz grandes benefcios para os gestores e suas atividades
organizacionais. O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras
letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc pode
ver cada uma delas e o que elas representam:
What O que ser feito (etapas) | Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo)

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Metodologia o estudo dos mtodos. As etapas a seguir num determinado processo.
A palavra metodologia muitas vezes usada onde seria mais adequado usar mtodo.
Por exemplo: tomemos a frase "J que os estudantes no estavam disponveis a
responder a pesquisa sobre o sucesso acadmico, ns mudamos nossa metodologia
e, em vez deles, utilizamos respostas dos instrutores". Nesse caso, a metodologia
(fazer pesquisa presumindo que isso fornece resultados confiveis) no mudou. O
que mudou foi o mtodo (perguntar a professores em vez dos estudantes).
A Metodologia a explicao minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ao
desenvolvida no mtodo (caminho) do trabalho. Tem como objetivo captar e analisar
as caractersticas dos vrios mtodos indispensveis, avaliar suas capacidades,
potencialidades, limitaes ou distores e criticar os pressupostos ou as implicaes
de sua utilizao.
Alm de ser uma disciplina que estuda os mtodos, a metodologia tambm
considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensino
de cincia e arte. Em Gesto de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologia
detalhada. A metodologia pode ser dividida em vrios mtodos at chegar num
determinado objetivo.

Ferramentas de gesto so instrumentos metodolgicos (mtodos) da Prtica

Administrativa, que tm como objetivo atingir a eficincia e/ou eficcia na realizao
de uma determinada Tarefa ou Processo. Normalmente utilizada para Obter
informaes mais complexas de uma forma mais estruturada. Temos como Exemplo
destas ferramentas a Anlise SWOT, o Benchmarking, PDCA, Brainstorming e o
Modelo 5W2H.
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E-mails trocados
Bete est trabalhando como secretria h um ms em uma clnica mdica. Em seu
trabalho ela usa o telefone e o computador para agendar as consultas. Ela entra em
contato com os planos de sade com aos quais os mdicos da clnica so
conveniados, atende aos representantes dos laboratrios que agendam visitas para
divulgao de medicamentos, alm claro de marcar as consultas dos pacientes.
De vez em quando Bete usa o computador para mandar e-mails pessoais para suas
amigas ou para seu namorado. Numa quinta-feira, antes de um feriado, Bete estava
cheia de trabalho e, mesmo assim, acessava suas mensagens pessoais e as de
trabalho.
Foi quando aconteceu um grande equvoco. Bete havia recebido dois e-mails: um de
seu namorado chamando-a para passar o final de semana na praia e outro de um dos
mdicos da clnica perguntando se poderia trabalhar no sbado de feriado. Na
correria acabou confundindo-se e respondendo os e-mails da seguinte maneira:

Para o mdico:
Oi, amorzinho!!! T no maior gs. Num vejo a hora de ficar o tempo todo com voc
neste feriado, vai ser D+.
Beijocas de sua fofinha, Bete
Para o namorado:
Infelizmente no terei como assumir este compromisso neste feriado porque assumi
um compromisso como voluntria em minha Igreja. Atenciosamente, Bete...
QUAL O PROBLEMA?

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O termo Meta deve ser utilizado para marcar um indivduo, grupo ou organizao se
posicionando numa situao futura cobiada atravs da implementao de esforos
especficos e resultados mensurveis (objetivos). Quando uma pessoa ou grupo
estabelece um objetivo, deve ter cincia de que este objetivo vem primeiro no tempo
e no lugar. Estabelecer uma Meta exige orientao de prioridades, o que significa
dizer que, muitas vezes, abrimos mo de outros alvos que devero ser considerados
secundrias. Uma meta exige tempo e dedicao para ser atingida.
Uma meta no a mesma coisa que um objetivo e vice-versa. Uma meta um
objetivo relacionada a tempo e valor, ou seja: "Vou comprar um carro (objetivo) de
R$ 20.000,00 (valor) at dezembro de 2008 (tempo/prazo).
"Uma meta um objetivo traduzido em termos quantitativos, por exemplo, o
objetivo aumentar a temperatura de fuso e a meta chegar a 1000 graus
centgrados.
Objetivos e metas so alvos ou fins que o administrador deseja atingir. As metas
devem ser especficas, desafiantes, realistas, qualificadas e associadas a um horizonte
de tempo, aceitveis para os que devem atingi-los e consistentes.
Objetivos e metas so alvos ou fins que o administrador deseja atingir. As metas
devem ser especficas, desafiantes, realistas, qualificadas e associadas a um horizonte
de tempo, aceitveis para os que devem atingi-los e consistentes.

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 preciso tambm ter em conta os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do problema, e no
sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral, caso contrrio
dever tomar outras aes para elimin-los;
preciso propor diferentes solues para os problemas analisados, certificando-se
dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues.
Podemos colocar uma tabela de 5W2H em um formulrio de No Conformidades e
Aes Corretivas, por exemplo. Assim, as aes tomadas so evidenciadas
claramente. Outra sugesto desenvolver um formulrio prprio para 5W2H, que
seria utilizado sempre que adequado.
Brainstorming uma ferramenta para gerao de novas ideias, conceitos e solues.
O princpio o de solicitar aos participantes que apresentem ideias. Sua participao,
durante a apresentao dessa ideias, ser a de registr-las, independente de qualquer
juzo crtico sobre sua validade, e estimular a rpida sucesso de outras mais.

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O 5W2H, basicamente, um checklist, um diagnstico de determinadas ocorrncias
que precisam ser analisadas com o mximo de clareza possvel por parte dos
colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas ocorrncias,
onde ficar estabelecido um plano de ao para correo: O que ser feito, quem far
o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos
quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, dever figurar nesta
tabela (sim, voc far isto em uma tabela) como ser feita esta atividade e quanto
custar aos cofres da empresa tal processo.
Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea um mtodo para identificar a
ocorrncia. Para isso pode-se utilizar o brainstorm para se chegar a um ponto
comum. Antes de tentar resolver um problema, defina-o, verbalize e documente-o.
Antes de tentar controlar um processo, entenda-o. Antes de tentar controlar tudo,
identifique o que mais importante
Esta ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em
um meio gil e competitivo como o ambiente corporativo, a ausncia de dvidas
agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou
reas diferentes. afinal, um erro na transmisso de informaes pode acarretar
diversos prejuzos sua empresa, por isso preciso ficar atento essas questes
decisivas, e o 5W2H excelente neste quesito!

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Comece sempre pelo por que... uma justificativa do item O qu?.
AS PESSOAS NO COMPRAM O QUE VOC FAZ, ELAS COMPRAM PORQUE VOC FAZ
ISSO!
Simon Sinek tem um modelo simples mas poderoso para uma liderana inspiradora
todas comeando com um crculo dourado e a questo "Por qu?". Dentre os
exemplos apresentados no incio de seu livro, para introduzir o assunto, esto
pessoas que atravs de seu propsito inspiraram quem estava a sua volta e
realizaram grandes feitos, que por sua vez, inspiraram ainda mais pessoas ao redor do
mundo. Os irmos Wilbur e Orville Wright, Steve Jobs e Steve Wozniak com a Apple e
Martin Luther King alguns dos exemplos. Alm deles, tambm so citadas empresas
como Disney, Harley-Davidson, Southwest Airlines e personalidades como John F.
Kennedy e Ronald Reagan. Todos eles colocaram aquilo no que acreditavam como
guia para suas aes. Todos se guiaram pelo seu propsito. O que mais chama
ateno dentre as ideias de Simon o chamado Crculo de Ouro, uma abordagem
capaz de ajudar a lembrar por que ns fazemos o que fazemos. O Crculo de Ouro
composto por trs camadas, que de dentro para fora so por que, como e o
que; por essas camadas definida a forma como as organizaes pensam, agem e
se comunicam. De acordo com o autor a maioria delas comea de fora para dentro,
ou seja, comeam pelo o que. Segundo essa abordagem as organizaes primeiro
evidenciam o que fazem, depois a forma como fazem e, raramente e por ltimo, o
motivo pelo que fazem, ou seja, vo do mais claro para o mais difuso. No entanto,
aqueles que inspiram as pessoas a agir e, por isso se destacam, tm sua abordagem
pautada no sentido inverso, comeando pelo seu porque, pois com isso fogem do
padro do mercado e soam muito mais autnticos.
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Descrio do evento, produto, servio, qual contexto. Aqui especificada a meta,
aquilo que se quer atingir, dividindo-se em etapas ou tarefas.
Indagado o que faria se tivesse apenas uma hora para salvar o mundo, Albert Einstein
respondeu: Eu gastaria 55 minutos para definir o problema e 5 minutos para resolv-
lo. Antes de iniciar as tentativas para resolver um problema, recue e invista tempo e
esforo para melhorar sua compreenso sobre o problema.

Definir o o que? significa identificar os elementos de um problema e, a partir da,

elaborar e analisar alternativas para uma tomada de deciso em busca de solues,
cujos resultados devem ser posteriormente avaliados.
Para tanto, prope-se uma srie de atividades individuais e em pequenos grupos que
servem de base para concluses a serem debatidas e sistematizadas.

Reza a lenda que Einstein disse: se possusse uma hora para salvar o mundo, gastaria
55 minutos definindo o problema e apenas 5 buscando a soluo. Antes de iniciar as
tentativas para resolver um problema, recue e invista tempo e esforo para melhorar
sua compreenso sobre o problema.
Importante: separe o que causa e o que o Problema... Resolva o Problema e
depois, elimine as causas.

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Esta questo crucial para o sucesso da ao e nela deve constar os custos e
possveis alternativas para problemas financeiros. As vezes no possvel descobrir
logo no inicio os valores exatos, mas os gestores podem trabalhar com perspectivas
de gastos para ter uma noo se a verba disponvel suficiente para cobrir a
realizao das aes.

Se a concluso for de que o dinheiro necessrio maior do que o disponvel, o ideal

planejar medidas para juntar os valores que sero utilizados e trabalhar com formas
de cortar pequenos gastos. Com planejamento e organizao, qualquer projeto pode
ser realizado, desde que a companhia se focalize na parte financeira para executar a
ao.

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Mtodo, recursos, procedimentos. Indica o mtodo para atingir o O qu?. Este Como?
por sua vez costuma ser desdobrado em: sub-itens, quem, o qu e data limite. Em
resumo: Por tarefas.
Depois de se especificar o objetivo, estipulamos as atividade que precisam ser realizadas
dentro de um perodo de tempo definido ou por um prazo. Uma tarefa pode ser dividida
em atribuies que tambm devem ter uma data de incio e fim definidas ou um prazo
para a concluso. Uma ou mais atribuies em uma tarefa coloca a tarefa em execuo. A
concluso de todas as atribuies de uma tarefa especfica, normalmente torna a tarefa
concluda. As tarefas podem estar ligadas para criar dependncias. Na maioria dos
projetos, as tarefas podem sofrer um dos dois grandes inconvenientes:
Dependncia de tarefa: o que normal, uma vez que a maioria das tarefas dependem de
outras para serem realizadas. No entanto, isso pode levar estagnao de um projeto em
que muitas tarefas no podem comear a menos que outras estejam concludas.
Entendimento obscuro do termo completo: por exemplo, se uma tarefa est 90%
completa, isso significa que vai demorar apenas 1/9 do tempo j gasto com essa tarefa
para termin-la? Apesar deste pensamento estar matematicamente correta, raramente
este o caso quando se trata na prtica

Entenda isso: Quando um executivo pede para que seus funcionrios pensem em "formas
de aumentar a produtividade", tudo o que ele tem como resposta so olhares vazios. Se
houvesse dito "formas de facilitar seus trabalhos", ele mal daria conta da quantidade de
sugestes que lhe seriam lanadas. Palavras carregam fortes significados implcitos e,
sendo assim, tm um papel

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Indica o nome do responsvel contido em O qu?.
Este o momento de revelar as pessoas envolvidas no processo. No entanto, no
preciso necessariamente escrever os nomes um por um e colocar qual a
responsabilidade de cada um. Para sustentabilidade, a resposta poderia ser
simplesmente Os funcionrios, que seriam o foco do projeto. Porm, quanto mais
delimitado o projeto estiver melhor ser para a gesto, pois a organizao detalhada
da ao contribui com uma melhor compreenso do que ser realizado.
Mesmo que um colegiado de pessoas em princpio seja o responsvel pela ao (e
seus nomes constem do documento), deve ser indicado o nome da pessoa que
responde por tal colegiado. Pessoas (PF ou PJ - especficas (nomes dos elementos da
equipe) ou desejadas (perfis, competncia) e seus papis (personagens).

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Cronograma, datas (incio, fim etc) - data determinada ou relativa a alguma outra
atividade (10% de outro projeto realizado). Indica o perodo em que se desenvolve o
conjunto de atividades correspondentes a O qu?.
Um cronograma uma ferramenta para gerenciamento do Tempo. Sua essncia a
composio de uma lista de atividades interligadas por relaes de dependncia
(obrigatrias, arbitrrias e externas), que aplicadas sobre um calendrio (datas,
feriados) e aps a anlise da disponibilidade de recursos humanos/materiais
(Nivelamento de Recursos), possibilita a identificao e controle da data de realizao
de atividades. O cronograma normalmente baseado no Grfico de Gantt, que uma
ferramenta grfica para visualizao do trabalho ao longo do tempo.

O grande segredo do cronograma a identificao do Caminho Crtico, pois apenas

com essa tcnica temos a possibilidade de aplicar tcnicas de controle (Fast Track,
Crashing, Corrente crtica, buffers etc) que aumentem a probabilidade de entregar as
tarefas, os projetos, ou os resultados, no prazo estipulado.

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local (endereo, mapa, coordenadas)
Uma empresa trabalha com muitos locais e, por isso, preciso identificar onde a ao
ocorrer. O projeto pode ser desenvolvido nos pontos de venda, de forma virtual,
dentro da prpria empresa ou em locais especficos, dependendo da natureza da
ao. O importante relatar aqui o ambiente no qual o projeto dever ser executado,
de forma clara, com as informaes necessrias e possveis imprevistos.

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PDCA (do ingls: PLAN; DO; CHECK; ACT) uma ferramenta de gesto de quatro passos,
muito usada no controle e melhoria contnua de processos e produtos.
Planejar - Estabelecer os objetivos e processos necessrios para entregar resultados de
acordo com os objetivos ou metas. Ao estabelecer expectativas de resultado, a
integridade e preciso da especificao tambm uma parte da melhoria almejada.
Quando possvel comear em pequena escala para testar os possveis efeitos.
Desempenhar - Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto. Coletar dados
para mapeamento e anlise dos prximos passos "Checar" e "Ajustar".
A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemtico, permitindo de
imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional e motivao dos
funcionrios, com consequente melhoria da competitividade organizacional.
Conferir/Checar - Estudar o resultado (medido e coletado no passo anterior
Desempenhar) e compar-lo em relao aos resultados esperados (objetivos
estabelecidos no passo PLANEJAR) para determinar quaisquer diferenas. Procurar por
desvios principalmente na aplicao do plano e tambm olhar para a adequao e
abrangncia do plano permite a execuo do prximo passo, ou seja, "AGIR".
Alavancar/Ajustar/Atuar - Tomar aes corretivas sobre as diferenas significativas entre
os resultados reais e planejados. Analisar as diferenas para determinar suas causas.
Determinar onde aplicar as mudanas que incluem a melhoria do processo ou produto.
Uma outra verso do PDCA o OPDCA, onde a letra "O" representa observao (ou
Segure a condio atual). Esta nfase na observao e na condio atual utilizada
frequentemente na produo enxuta (Lean Manufacturing / Toyota Production System) do
Sistema Toyota de Produo. PDCA tambm conhecido como o crculo/ciclo/roda de
Deming, ciclo de Shewhart, crculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act).
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Cada item desdobra-se em sub-itens e estes, por sua vez, em outros sub-itens. O
nmero de desdobramentos aquele que a experincia recomenda mas, em tese,
tudo deve ser desdobrado at ao nvel de ao operacional executvel pelo operador.
O responsvel pelo resultado (Quem?) quem deve prover o desdobramento daquilo
que lhe atribudo. Neste caso aps fazer o desdobramento ele deve retornar com o
plano para o responsvel imediatamente superior.
Muitas vezes se faz uso da planilha 5W1H: neste caso no existe a coluna
correspondente ao oramento ou custeio da atividade - How much?

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vamos pensar na seguinte situao em que voc quer convocar a sua equipe para
uma reunio e precisa passar estas informaes rapidamente por email.

What: Reunio para tratar da contratao de servios de calibrao

Why: Novos produtos foram adquiridos e requerem calibrao
Where: Sala de reunies do prdio 15
When: Tera feira dia 22 de Maro de 201...
Who: Gerente de Manuteno
How: Cada participante dever apresentar propostas (5 min), debate (15min), defesa
da proposta (5min).
How much: (no aplicvel a este exemplo)

Neste caso mesmo voc pode usar esta tcnica para uma reunio com sua equipe
criando fichas de 5W2H para cada assunto e assim no vai deixar de falar algo
relevante para a sua equipe.

Fonte: Voc sabe o que 5W2H?

Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gesto

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Toda a teoria deve ser feita para poder ser posta em prtica, e toda a prtica deve
obedecer a uma teoria. Quem no sabe nada dum assunto, e consegue alguma coisa
nele por sorte ou acaso, chama terico a quem sabe mais, e, por igual acaso,
consegue menos. Quem sabe, mas no sabe aplicar - isto , quem afinal no sabe,
porque no saber aplicar uma maneira de no saber -, tem rancor a quem aplica
por instinto, isto , sem saber que realmente sabe. Mas, em ambos os casos, para o
homem so de esprito e equilibrado de inteligncia, h uma separao abusiva. Na
vida superior a teoria e a prtica completam-se. Foram feitas uma para a outra.
Fernando Pessoa.

Desde criancinhas, recebemos diversas lies sobre o que o certo como fazer: como
enfrentar nossos desafios, nos relacionar com os outros, como ter uma vida
saudvel... em resumo, todas as dicas que precisvamos para uma vida prspera e
feliz. Estudamos, nos formamos em uma determinada rea, lemos sobre diversos
temas, assistimos vdeos, filmes e documentrios variados, ouvimos especialistas
sobre infindveis temas e a essa altura, nos tornamos uma enciclopdia ambulante
de conhecimentos.
Ento, por que to difcil fazer, executar, ter sucesso?
A lio simples de se entender, mas difcil de experimentar. Ter conhecimento
fundamental, mas bsico... colocar em prtica outra, bem diferente e muito mais
complexa, pois exige administrar as variveis incontrolveis da vida real que exigem
competncias e vivncias difceis de se absorver de forma terica, racional e
controlada.

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