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por objetivos
Casos de xito y ventajas y
desventajas de todos los tipos
de retribucin econmica
Retribucin por objetivos 2
NDICE
Casos de xito y ventajas y desventajas de todos
los tipos de retribucin econmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
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Las empresas que han conseguido modelos de retribucin variable con xito han apren-
dido a la perfeccin el funcionamiento de este instrumento y lo han llevado a la prctica
de la forma adecuada. T tambin quieres hacerlo? Te enseamos las claves y te presen-
tamos algunos casos de xito para que puedas ver cmo aplicarlas.
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Sin embargo, cmo puedes poner en marcha un modelo de retribucin por objetivos en
tu departamento de finanzas o de recursos humanos? En este caso es ms difcil, por lo
que se opta por establecer objetivos relacionados con el cumplimiento de los procesos,
por ejemplo.
En cualquier caso, dos claves harn que los objetivos funcionen en el modelo de retribucin:
que sean muy claros y muy fciles de entender por todos dentro de la empresa
que sean fciles de medir y verificar.
Un objetivo que no funciona sera, por ejemplo, ser la primera marca en el mercado.
Primera en qu? Podra ser en ventas, en reconocimiento del cliente, en calidad, en dis-
tribucin territorial demasiado abstracto.
Con los aos, cuando los modelos de retribucin por objetivos han pasado de ser indi-
viduales a abarcar el conjunto de la compaa y a responder a una visin de logro por
departamentos o global, los resultados se han visto vinculados a otro tipo de indicadores,
tanto cuantitativos como cualitativos. De hecho, lo recomendable es optar por una mez-
cla de ambos, eligiendo entre varios conjuntos de indicadores:
Beneficios netos de la compaa al final del ao: por ejemplo, que hayan supera-
do una cantidad concreta o que hayan crecido en un porcentaje establecido.
Satisfaccin del cliente: expresada mediante las encuestas de satisfaccin, que
recogen todos los aspectos relacionados con la calidad del servicio.
Clima dentro de la empresa: a travs de datos recogidos en las encuestas internas,
que reflejan el ambiente laboral y la calidad del trabajo.
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Dos ejemplos de relacin del sueldo con la satisfaccin del cliente los tenemos en empre-
sas espaolas. Sol Meli fija el 20% de la parte variable del sueldo de sus directores en
relacin con las opiniones de los usuarios en Trip Advisor.
En Caixa Catalunya tambin lo hacen, en este caso con el 20% del sueldo de los gestores
comerciales, que se vincula a la valoracin de los clientes a travs de un formulario que
rellenan.
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Pero hay que ir ms all. Pink lo hace afirmando que los mejores motivadores tienen rela-
cin con tres palancas muy concretas. Fomntalas en tu empresa y tendrs en tu mano la
receta de la productividad, la retencin de talento y la creacin de clima positivo:
Autonoma: tiene que ver con que cada empleado pueda autogestionarse como me-
jor considera. Capta buenos profesionales y djales hacer.
Maestra: proporciona a tus empleados las herramientas para ser cada da mejores.
Frmales, ensales a ser excelentes y te lo agradecern.
Propsito: esta palanca est directamente relacionada con la labor de los jefes y con
la cultura de transparencia de la compaa. Cada persona necesita saber por qu hace
las cosas, y que su esfuerzo contribuye a un bien comn ms grande.
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As, el modelo de retribucin de Zappos se basa a un 100% en las palancas de Daniel Pink
(autonoma, maestra y propsito) y tal como su CEO, Tony Hsieh, afirma, en las teoras
de Darwin aplicadas al mundo de los negocios, cuando dice que en un ecosistema em-
presarial no sobrevive el organismo ms rpido ni el ms fuerte, sino aquel que mejor se
adapta a las circunstancias cambiantes e inciertas del entorno actual de negocios.
En Netflix las cosas funcionan de forma diferente. Cuando la compaa capta talento en
el mercado, lo hace ofrecindoles la mejor retribucin econmica en relacin con su pues-
to y su sector.
Esta retribucin se ajusta en tiempo real de acuerdo con la evolucin del mercado, como
si se tratara de la bolsa. Para la gestin de personas, se aplican los modelos habituales en
equipos deportivos, donde la cohesin y la implicacin son elementos necesarios para
alcanzar objetivos estratgicos.
De esta manera, unir a los mejores talentos del mercado en equipos cohesionados ga-
rantiza, segn su CEO, un 2% ms de productividad en tareas rutinarias y un 10% ms de
productividad en tareas creativas y relacionadas con la innovacin.
Los valores a los que se liga el trabajo en equipo son el juicio en la toma de decisiones, la
comunicacin, el impacto en los resultados, la curiosidad, la innovacin, el coraje, la pa-
sin, la honestidad y la generosidad.
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