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Isabel Surez-Gonzlez
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Fernndez Z. y Surez I (1996): La Estrategia de la empresa desde una perspectiva
basada en los recursos, Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa; 5:73-
92.
LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVA
Zulima Fernndez
Isabel Surez
Universidad de Salamanca
1. INTRODUCCION
La adopcin del lenguaje y del modo de pensar econmicos, que han tenido lugar
durante los cohenta, han conseguido aumentar sensiblemente el rigor de un campo de
estudio que se encuentra, an y pese a ello, en una fase preparadigmtica, como demuestra
la falta de un lenguaje comn (pinsese, por ejemplo, en cuntas definiciones existen de
estrategia). En este sentido, la economa industrial, primero, y la teora de juegos y la
economa de las organizaciones, despus, en especial esta ltima, han conseguido aportar
conceptos y modelos de anlisis ms rigurosos de los habituales al uso.
De manera similar, algunas de sus ideas y propuestas bsicas aparecen ya, aunque fuera
con menos nitidez y claridad en trabajos pioneros, como los de Penrose (1959, reeditado en
1
1995) -quien ya define la empresa como un conjunto de recursos-, Ansoff (1965) y
Andrews (1965) quienes consideran a las competencias como parte del anlisis a realizar
antes de seleccionar la estrategia (Andrews) o como parte de ella (Ansoff).
Quiere esto decir que no hay que entender este enfoque como una extensin de la
economa, antes al contrario, est sustentado en las ms bsicas ideas de la direccin
estratgica, y tiene capacidad para analizar los fenmenos sociales y de comportamiento
que se dan en las empresas, para los que la teora econmica se muestra claramente
limitada En este sentido es digno de destacar cmo fenmenos arrumbados por los
investigadores en los ltimos aos, como el estudio de los procesos de generacin de nuevo
conocimiento y de aprendizaje (Cyert y March, 1965, Simon, 1958) han recuperado toda su
importancia en los ltimos aos al rebufo del enfoque de recursos y sus derivaciones.
En las pginas que siguen nos ocuparemos de unos y otros. Para ello iniciaremos el
trabajo resumiendo los fundamentos tericos de la perspectiva y comparndolos con otros
enfoques tambin habituales en el campo de la direccin estratgica. Tras ello nos
ocuparemos de la investigacin aplicada, de carcter eminentemente emprico, que ha ido
surgiendo de ella y a sus aplicaciones a los fenmenos estratgicos. Por ltimo, trataremos
de sealar las principales limitaciones surgidas y las lneas de investigacin futuras que
puedan desprenderse del enfoque.
2. FUNDAMENTOS TEORICOS
La teora basada en los recursos cuestiona los supuestos ms extendidos en los aos
ochenta, donde se postulaba que la construccin de una posicin competitiva ventajosa y
sostenible a largo plazo dependa bsicamente de la posicin en los mercados de productos
(Porter, 1980, 1985); antes al contrario, para el enfoque de recursos:
A partir de esta idea general, se abren dos lneas de reflexin terica: a) identificacin de
los recursos y de sus caractersticas ms relevantes desde el punto de vista estratgico; b)
2
justificacin del papel de esos recursos en la construccin de ventajas competitivas
sostenibles.
Los dos conceptos clave del enfoque son los de recurso y capacidad. Por recurso se
entiende cualquier factor de produccin que est a disposicin de la empresa, es decir que
sta pueda controlar de una forma estable, aun cuando no posea unos claros derechos de
propiedad sobre l. Se trata, pues de una concepcin de recurso ms amplia de que la que
postula la teora econmica, que slo considera tierra, capital, trabajo y, tras Marshall,
organizacin. As, para Wernefelt (1984, 172) deben considerarse como recursos todos
aquellos activos tangibles e intangibles que se vinculen a ella de forma semipermanente,
como ocurre con marcas, conocimiento tecnolgico propio, personal cualificado, contactos
comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, con independencia, adems, de
que constituyan fortalezas o debilidades de la organizacin.
Esa idea de competencia como "lo que se hace" acerca el concepto de recurso al de
capacidad. Una capacidad es un equipo de recursos para realizar alguna tarea o actividad,
aquello que se hace bien como resultado del trabajo conjunto de una serie de recursos
(Grant, 1991); es decir, lo que Prahalad y Hamel (1990) denominan competencia bsica, si
bien stos se centran en los aspectos tecnolgicos del saber hacer.
3
habilidades tecnolgicas y los activos complementarios (Teece et al.,1990) o los
conocimientos y habilidades, los sistemas de direccin, los sistemas fsicos y los valores
que sustentan todo el conjunto (Leonard-Barton,1992, Leonard-Barton et al.,1994).
Las capacidades al igual que las rutinas que las sustentan, estn organizadas de forma
jerrquica (Collins, 1991; Teece et al., 1994, Grant, 1995). En el primer nivel estaran las
capacidades estticas asociadas a las actividades funcionales de la empresa2. En el segundo
estaran las capacidades dinmicas3 (Teece et al; 1994) [competencias basadas en la
transformacin (Lado et al, 1992) o competencias de arquitectura Henderson y Cockbur,
1994)]. Por ltimo, podra hablarse de un tercer nivel en el que se incluiran las
capacidades de aprender a aprender y de aprender ms rpido que la competencia (Collins,
1994).
Ahora bien, este concepto tan sugerente no se distingue con claridad del de recurso en
los trabajos de muchos autores4. La cuestin no es, en realidad, tan importante si se
entiende lo que est detrs de cada uno y se asume que tanto recursos como capacidades se
ordenan de forma jerrquica dentro de las organizaciones. En cualquier caso, existe un
elemento homogeneizador, que subyace en cualquier concepto de recurso intangible o
capacidad que se contemple: ambos son formas de conocimiento ms o menos complejas
que posee la organizacin. Ello hace que en estos momentos probablemente estn
coexistiendo varias lneas de investigacin, segn que hagan hincapi en:
a) recursos (Wernefelt, 1984, Barney, 1986, 1991, 1992, Dierick y Cool, 1989,
Peteraf, 1993, Chi, 1994),
2. En el orden prctico, este tipo de capacidades aparecen, por ejemplo, en las prcticas ms
comunes del JIT (vase, por ejemplo, Stalk et al., 1992).
3. Este tipo de capacidades que, entre otras cosas, facilitan la interaccin de varias actividades
funcionales estn conectadas con las formas de desarrollo de nuevos productos identificadas por
Clark y Fujimoto (1991). La importancia de la capacidad de innovar y mejorar
para sustentar la ventaja competitiva de las naciones es destacada tambin por Porter (1990); lo que,
por fin, permite enlazar su trabajo con el enfoque de recursos, si bien sea de forma poco clara.
Porter (1991), de hecho, cuestiona la utilidad de este enfoque frente al suyo.
4. Por poner slo algunos ejemplos, sobre la confusin que parece reinar en la literatura, fijmonos
en Amit y Schoemaker (1993, 35), quienes definen los recursos como "los stocks de factores
disponibles que son controlados o poseidos por la empresa", y que se convierten en productos
finales con la ayuda de otros activos y el concurso de mecanismos como la tecnologa y los
sistemas de organizacin y control y la confianza mutua entre trabajadores y directivos. En esta
definicin aparentemente no consideran como recursos al resto de activos, as como la tecnologa,
los sistemas de organizacin o la confianza mutua entre las partes. Chi (1994), por el contrario,
entiende que los recursos estn compuestos por una serie de componentes, entre los que destacan
las habilidades humanas y las rutinas organizativas. De manera similar Barney (1991) computa
como recursos a los "recursos organizativos socialmente complejos", lo que se asemeja
sobremanera a la idea de capacidad.
4
c) conocimientos (Kogut y Zander, 1992, Zander y Kogut, 1995, Hill y Deeds, 1996).
Por lo dems, existen una serie de aspectos que pueden aplicarse indistintamente a
los conocimientos, a las capacidades y a los recursos intangibles y que aparecen de forma
reiterada en las tres lneas que acabamos de mencionar; entre ellos podemos identificar los
siguientes:
2. Especificidad (Williamson, 1975; Klein et al., 1978; Reed y de Filippi, 1990). Buena
parte del conocimiento generado por la organizacin, sus capacidades, son especficas en la
medida en que son ms tiles para la organizacin que las ha generado que en cualquier
otra. Este fenmeno ser ms acusado cuando se precise un mayor concurso de recursos
co-especializados, esto es mutuamente dependientes (Teece, 1986).
5 Adems, para Barney (1991) ese desconocimiento debe ser tan grande como para que ni siquiera la empresa
que posee los recursos entienda porqu funcionan, ya que en caso contrario otras empresas podran hacerse
con ellos contratando a los directivos. Reed y de Filippi (1990) no son tan drsticos, ya que entienden que an
comprendiendo las causas de su xito la empresa puede conservarlo.
5
2.2.De los recursos como base de ventajas competitivas
Limites ex ante a la
competencia Transferibilidad
Apropiabilidad
Imperfecta inmovilidad
- Recursos imperfectamente
mviles
- Rentas compartidas
6
Ahora bien, para que esta situacin se perpete en el tiempo es preciso que los
competidores no puedan replicar -o substituir por otros equivalentes (Collins, 1994)- esos
recursos o capacidades que constituyen la base de la ventaja (Grant, 1991). En trminos de
Barney (1991), los recursos ms valiosos son los que no son imitables ni substituibles, lo
que impide que la competencia los copie o los supla por otros; deben existir, por lo tanto,
lmites ex-post a la competencia (Peteraf, 1993) si se desea conservar la fuente de las
ventajas competitivas.
Barney (1991) concluye aqu sus exigencias; sin embargo Peteraf (1993) y Grant
(1991) entienden que la posibilidad de disponer de recursos escasos, valiosos, difcilmente
imitables y no substituibles es bsica para que la empresa obtenga ventajas competitivas,
pero no para que se apropie de la renta generada por ellos, objetivo ltimo de cualquier
estrategia. En efecto, si los mercados de factores estratgicos funcionan medianamente
bien, el precio del recurso incluir los beneficios futuros que previsiblemente generar en
la empresa que lo compre o utilice; por lo que sta no podr obtener una renta superior a la
normal. Por ello Grant (1991) impone una condicin ms: los recursos deben ser
difcilmente transferibles en los mercados. Peteraf (1993) descompone este requisito en
dos, segn se contemple el momento de adquisicin de esos recursos (lmites ex-ante a la
competencia) o el momento de reparto de las rentas obtenidas por la empresa (imperfecta
inmovilidad); lo que le permite diferenciar entre las diferentes expectativas que existan
sobre un recurso (que afectarn a su precio) y la posibilidad de que ste sea transferible en
el mercado sin prdida de valor (an cuando se disponga de abundante informacin sobre
l). En el cuadro 2 aparecen los principales factores que dificultan o impiden el
funcionamiento del mercado y en consecuencia la transferibilidad en l de recursos y
capacidades.
6. La forma concreta que adopten esos mecanismos permite clasificar los procesos de
rivalidad en tres tipos, dependiendo de la rapidez con que puedan copiar los imitadores:
esttico (ciclo lento), tradicional (ciclo standar) y dinmico (ciclo rpido) (Williams,
1994).
7
que otorga al empresario en la actuacin de los mercados (Kirzner, 1973). El empresario
es, precisamente, quien es capaz de percibir en el mercado oportunidades que los dems no
aprecian y de desplegar los recursos capaces de aprovecharla, lo que le permitir
apropiarse de una renta derivada de esa percepcin y del riesgo subsiguiente que su
explotacin le acarrear7.
7. Por supuesto no es sta la nica conexin con la escuela austriaca. En la medida en que se vaya
reforzando la importancia del conocimiento, el enfoque de recursos se acercar, al menos en
prioridades, a Hayek (1945), para quien "el problema econmico de la sociedad es un problema de
utilizacin de un conocimiento que nadie posee en su totalidad".
8
ASIMETRIAS DE INFORMACION (Schoemaker, 1990)
COSTES DE TRANSACCION (Williamson, 1975,
Teece,1982, 1986)
PARADOJA DE LA INFORMACION (Arrow, 1962)
Sea como fuere, es habitual destacar las ventajas que proporcionan los recursos y
capacidades, sin asumir que, con independencia de que haya mercado para todos ellos, su
obtencin es costosa siempre, aunque no sea ms que en trminos de costes de
oportunidad.
9
3. LA VISIN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS EN EL ANALISIS
ESTRATEGICO
Si el objeto final de la Direccin Estratgica es llegar a explicar las causas del xito
de las empresas, quizs la controversia ms propia de esta disciplina puede expresarse en
las siguientes preguntas: por qu unas empresas son ms rentables que otras? Qu
factores determinan sus resultados?
8
Una aplicacin al caso de nuestro pas puede encontrarse en el trabajo de Montes Pen
(1996) en el que, utilizando una muestra de empresas no financieras que cotizan en la Bolsa de
Madrid en el periodo 1990-1993, tambin comprueba que los factores empresariales de
competitividad son mucho ms importantes que los de carcter sectorial en la explicacin de la
varianza observada en las rentabilidades de las empresas espaolas.
10
En primer lugar, la teora de recursos proporciona un nuevo enfoque terico para el
anlisis de las distintas estrategias corporativas de la empresa. Los antecedentes a los
trabajos actuales se encuentran en las aportaciones de E. Penrose y D. Teece. La obra de
Penrose (1959) permite explicar desde una perspectiva dinmica el desarrollo de la
empresa: los recursos sobrantes generados internamente, que pueden tener valor en otras
actividades productivas distintas de las actuales, constituyen el motor que induce al
crecimiento. Esta idea es continuada por los trabajos de Teece acerca de la diversificacin
empresarial (Teece, 1980, 1982) y de la empresa multinacional (Teece, 1986b), en los que
desde la perspectiva de los costes de transaccin (Williamson, 1975, 1985), se aade una
segunda condicin para el crecimiento: deben existir fallos que dificulten la venta en los
mercados de los recursos sobrantes. Ya desde un enfoque claramente de recursos, Chandler
(1992) defiende la relevancia de las capacidades organizativas en la explicacin del
nacimiento y desarrollo de las grandes empresas en los pases desarrollados. Es, por tanto,
la dotacin de recursos y capacidades lo que determinar el espacio de factibilidad en la
expansin de la empresa (Collis, 1991).
Por otra parte, la visin de la empresa basada en sus recursos subraya la importancia
de considerar la etapa de puesta en prctica de la estrategia, de manera que distintas
empresas que han formulado una misma estrategia de diversificacin pueden tener muy
diferentes capacidades para gestionar esta estrategia, lo que explicara los diferentes
resultados obtenidos. As, los trabajos ms recientes se han afanado en encontrar nuevas
11
formas de definir y medir el grado de relacin entre los negocios de la empresa que
permitan ahondar en los aspectos organizativos para aplicarlas luego al anlisis de los
resultados corporativos (Davis y Thomas, 1993; Markides y Williamson, 1994, 1996;
Farjoum, 1994; Robins y Wiersema, 1995).
Como ltimo ejemplo en este repaso a las estrategias corporativas, la ptica de los
recursos tambin se ha aplicado a las reestructuraciones y desinversiones empresariales.
Smart y Hitt (1994) proponen un modelo terico en el que se integran argumentos propios
de la teora de la agencia y del enfoque de recursos en la explicacin de este fenmeno, de
manera que concluyen que tanto el sistema de gobierno y las caractersticas de los
directivos como el tipo de recursos controlados por la empresa pueden afectar al tipo de
reestructuracin llevada a cabo. Bergh (1995), utilizando en parte este mismo esquema
terico, analiza empricamente la relacin de estas variables con el tipo de unidad de
negocio vendida y con los resultados posteriores obtenidos con esa desinversin.
12
empresa adquirente debe plantearse qu estrategias emprender para evitar posibles
problemas de control, ya que aqu los empleados de la empresa objeto de adquisicin (que
son los recursos estratgicos que se desean obtener con la compra) podran no aceptar ser
integrados.
13
sectores de electrnica, mecnica y telecomunicaciones.
14
CUADRO 3: RESUMEN DE LAS APLICACIONES DEL ENFOQUE DE
RECURSOS: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
NIVEL CORPORATIVO:
- Modo de entrada de la
diversificacin Chaterjee (1990)
Hamel (1993)
-Alianzas estratgicas
NIVEL DE NEGOCIO:
- Estrategias de diferenciacin y
enfoque Mosakowski (1993)
NIVEL FUNCIONAL:
En los apartados anteriores se han tratado de describir los fundamentos del enfoque
15
de recursos y su potencial para ser aplicado a la investigacin en estrategia empresarial.
Intentaremos a continuacin analizar lo que aporta de nuevo esta corriente a la Direccin
Estratgica, as como las principales problemas y lagunas que se le han asociado, a cuya
soucin se dirige la investigacin ms reciente. Para lograr el primero de estos objetivos se
resumirn los rasgos distintivos del enfoque, puestos ya de manifiesto en los apartados
anteriores, pero esta vez comparndo la nueva propuesta con algunos de los paradigmas
tradicionales en el rea, analizando sus divergencias y sus puntos comunes.
9
Vease por ejemplo Minztberg (1990) o Fernndez (1987).
16
empresa (como el anlisis de la cadena de valor aadido (Porter, 1985)), en general el
estudio interno se relega a un segundo puesto y se acenta la relevancia de la estructura
del sector y de los grupos estratgicos como determinantes de los resultados de la
organizacin. Por ello, la cuestin estratgica primordial es situarse en sectores atractivos
y, el nivel de anlisis ms frecuente es el de ese sector. Por ltimo, el modelo es
fundamentalmente esttico: se examina la estructura del sector en un momento
determinado y la estrategia corporativa se reduce a las tcnicas de cartera de negocios, sin
que tengan cabida los efectos de la innovacin o de las sinergias (Hill y Jones, 1996, 86).
Los proponentes del enfoque ecolgico tienen una visin fatalista de la estrategia. La
estrategia como plan a largo plazo es irrelevante: el entorno es normalmente demasiado
impredicible como para anticiparse de forma efectiva. El funcionamiento del mercado
somete a las empresas a un proceso de seleccin natural en el que slo la ms apta
sobrevive y las dems, que no pueden adaptarse rpidamente, se extinguen. Por tanto, los
que eligen son los mercados, no los directivos. La formulacin de la estrategia no es objeto
de atencin en este enfoque, y en todo caso la estrategia o accin de la empresa ser de
carcter reactivo y fundamentalmente pasiva. El xito es muchas veces el resultado de estar
en el lugar adecuado en el momento adecuado. Como en el enfoque anterior, se caracteriza
por una perspectiva dinmica pero mucho ms a largo plazo: se analiza la evolucin de las
organizaciones resultado de procesos graduales de seleccin.
10
Con ello, esta perspectiva se aleja de los fundamentos de la Economa industrial tradicional y se
reconoce heredera de la escuela de Chicago (Stigler, 1968).
17
eficaz: esta consiste ahora en un anlisis deliberado y racional que permite al directivo
identificar los recursos, decidir cmo emplearlos y desarrollar nuevos recursos (Wernerfelt,
1989, 4). En el balance entre los aspectos de contenido y de proceso se mantiene un cierto
sesgo hacia los de contenido: el anlisis se centra en los resultados a los que lleva contar
con esos recursos, ms que en cmo surgen. Sin embargo, las aportaciones ms recientes
abogan por que los esfuerzos investigadores se dirijan tambin al estudio de cmo
desarrollar internamente los recursos y capacidades necesarios, cmo fomentar dentro de la
organizacin la generacin interna de recursos no imitables11. Y por ltimo, el papel que
juega el directivo en la empresa continua siendo decisivo12.
Por otra parte, el enfoque de recursos se aleja del racional en dos aspectos
fundamentales, que son a su vez puntos de conexin con las otras alternativas. En primer
lugar, el nivel de anlisis pasa a ser la empresa individual y, adems, el enfoque es
primordialmente interno. Se busca tambin describir los procedimientos internos,
incluyendo el proceso de aprendizaje organizativo que explica el cambio y es, en ltima
instancia, el que asegura la supervivencia de la empresa a largo plazo ya que las
transformaciones del entorno exigen permanentemente el desarrollo de nuevos recursos.
Las rutinas organizativas, cuyo estudio era eludido en el enfoque racional pero que son
conceptos clave en las otras dos, son ahora examinadas como fuente de ventajas
competitivas.
11
De hecho algunos autores distinguen dos escuelas dentro de este enfoque: una de contenido y
asociada a la economa y otra de proceso, ligada a la teora de la organizacin (Schulze, 1994)
12
Esta es precisamente una de las crticas sealadas por Montgomery (1995, 264): se sobrevalora la
capacidad del directivo y no se considera que existen muchos factores que no estn bajo su control, al
contrario que en el enfoque de proceso, que trabaja con este supuesto.
18
CUADRO 4: ENFOQUES EN ESTRATEGIA
CLASICA PROCESAL ECOLOGICA RECURSOS
Principales Contribuciones Porter (1980, 1985) Cyert y March (1963) Hannan y Freeman (1989) Wernerfelt (1984)
Mintzberg (1978,1987) Barney (1991)
Interno Externo
Enfoque externo/interno Externo Interno
Proceso Proceso
Enfoque contenido/proceso Contenido Contenido/proceso
Dinmico Dinmico
Enfoque esttico/dinmico Esttico Dinmico
Aprendizaje organizativo Resultado de la seleccin
Origen del xito Posicin en el sector natural Recursos estratgicos
Organizacin
Actor principal Analista/estratega Entorno Organizacin y directivo
Gestionar el proceso de
Papel del directivo Elegir un sector atractivo para aprendizaje estratgica Asegurar la provisin de Reconocer recursos valiosos y
posicionarse mediante la negociacin recursos que la empresa movilizarlos
19
necesita
20
4.2. Los problemas an no resueltos por el enfoque de recursos
En segundo lugar, todos los autores reconocen la dificultad para hacer operativo este
enfoque, en la medida en que se requieren medidas objetivas, vlidas y generalizables de
los recursos y capacidades y de sus caractersticas. Los primeros estudios empricos que
comenzaron a adoptar este lenguaje analizan la dotacin de recursos fsicos, financieros e
intangibles de la empresa, pero estos recursos se medan utilizando indicadores
tradicionales basados en informacin contable (tamao de la empresa, grado de
apalancamiento o gastos en I+ D o publicidad)13. Sin embargo, es notable el esfuerzo
dirigido a este apartado metodolgico que ha experimentado un avance sustancial con
medidas cada vez ms elaboradas que nos permiten identificar y evaluar incluso los
recursos ms complejos.
13
Cool y Dierickx (1994) sealan que con ello se comete el error de no distinguir entre variables de
flujo (gastos en publicidad o en I+D) con variables stock (lealtad del ciente o competencia tecnolgica) y
por tanto, no considerar los efectos directos e indirectos que la inversin en estos recursos puede tener
sobre los resultados empresariales. El gasto en publicidad o en I+D puede guardar una relacin negativa
con los resultados, pero a su vez se correlaciona con el stock acumulado (estos gastos contribuyen a la
creacin de stock), el cual se espera que tenga una relacin positiva con los resultados. Esta diferencia
entre variables flujo y de stock puede ser la clave para explicar algunos resultados contradictorios.
21
Asimismo, Montgomery (1995) seala cmo a pesar de que Wernerfelt (1984), que
introdujo el enfoque de recurso, defini stos como "cualquier cosa que pueda ser
considerada como una fortaleza o una debilidad para la empresa", los autores posteriores
se olvidaron del lado ms oscuro de esos recursos y se centraron exclusivamente en el
anlisis de los de carcter estratgico, las "joyas de la corona de la empresa", como los
denomina esta autora. Falta en esta corriente el estudio detallado de la influencia de los
recursos "malos" y "mediocres", que son adems la mayora de los que tiene la empresa. Si
se pretende desarrollar una teora acerca del xito de las empresas a partir del anlisis de
su dotacin de recursos, sta no debe basarse en slo una parte de ellos porque nos
alejaramos de la realidad. Sea como fuere, ya hemos visto que disponemos de una buena
caracterizacin teorica de los recursos "estratgicos", pero en la prctica es difcil en
muchos casos identificar cules son los recursos valiosos para la empresa, lo que convierte
la aproximacin en tautolgica. Slo a posteriori decidimos a qu obedece el xito de la
empresa. Este desconocimiento sobre lo que pasa dentro de la empresa recuerda en alguna
medida la tan criticada caja negra del anlisis microeconomico.
Por ltimo, tambin el desarrollo de este enfoque puede estar afectando al necesario
equilibrio entre el anlisis interno y externo. El estudio de las interrelaciones entre los
recursos y capacidades y los elementos externos del entorno ha recibido relativa poca
atencin (excepcin hecha quizs de los trabajos de Schoemaker (1994) y Schoemaker y
Amit (1994)). La empresa no debe considerarse un ente aislado, sino inmerso en un
determinado entorno, y la evaluacin de sus recursos debe realizarse siempre en el marco
de un determinado contexto espacial y temporal. Los recursos no son estratgicos
independientemente del mercado en el que compita la empresa que los posee y de las
circunstancias concretas del momento en que se analice, sino que tendrn valor en relacin
a su posible aplicacin en un determinado momento en un entorno de mercado concreto.
5. CONCLUSIONES
22
proporcionar un armazn terico a las nuevas realidades empresariales, se puede justificar
muchas de las propuestas propias de la competencia a finales de siglo y proporcionar
recomendaciones genricas a los responsables de la direccin; pero encontramos
problemas mucho ms serios cuando se pretende identificar cules son los recursos
realmente valiosos para una empresa. De repente parece que ya no sabemos nada, ms all
de propuestas generales o de encontrar resultados tautolgicos. El camino parece muy
prometedor, pero an queda un largo trecho por avanzar.
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