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La estrategia de la empresa desde una


perspectiva basada en los recursos

Article in Revista Europea de Direccion y Economia de la Empresa January 1996

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Isabel Surez-Gonzlez
Universidad de Salamanca
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Fernndez Z. y Surez I (1996): La Estrategia de la empresa desde una perspectiva
basada en los recursos, Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa; 5:73-
92.
LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVA

BASADA EN LOS RECURSOS

Zulima Fernndez

Universidad Carlos III de Madrid

Isabel Surez

Universidad de Salamanca

1. INTRODUCCION

El campo de la direccin estratgica se ha visto sometido a profundos cambios en los


ltimos aos, como consecuencia no slo de las nuevas aportaciones tericas y empricas
que se han ido elaborando sino en respuesta a un paisaje competitivo sometido a rpidos
cambios, lo que cuestiona la relevancia de ideas, conceptos y paradigmas tradicionales
(Prahalad y Hamel, 1994). Probablemente una de las cuestiones ms relevantes y discutidas
es la aportacin que la economa puede hacer al campo de estudio o, dicho en otrso
trminos, si la economa acabar por erigirse en el paradigma dominante o, por el
contrario, deber convivir con otros en mayor o menor armona.

La adopcin del lenguaje y del modo de pensar econmicos, que han tenido lugar
durante los cohenta, han conseguido aumentar sensiblemente el rigor de un campo de
estudio que se encuentra, an y pese a ello, en una fase preparadigmtica, como demuestra
la falta de un lenguaje comn (pinsese, por ejemplo, en cuntas definiciones existen de
estrategia). En este sentido, la economa industrial, primero, y la teora de juegos y la
economa de las organizaciones, despus, en especial esta ltima, han conseguido aportar
conceptos y modelos de anlisis ms rigurosos de los habituales al uso.

Y es precisamente en esta lnea donde se incluyen las aportaciones de lo que se conoce


de manera habitual como enfoque de recursos. No se trata en ningun caso de un enfoque
radicalmente nuevo, sino que se va construyendo con aportaciones tomadas de otras teoras
y enfoques, como la economa de los costes de transaccin (Coase, 1937, Williamson,
1975, 1985), la teora de la agencia (Jensen y Mecking, 1976), Schumpeter y la escuela
austraca (Hayek, 1945; Von Mises, Kirzner, 1973) y la escuela de Chicago (Stigler, 1968),
entre otras.

De manera similar, algunas de sus ideas y propuestas bsicas aparecen ya, aunque fuera
con menos nitidez y claridad en trabajos pioneros, como los de Penrose (1959, reeditado en

1
1995) -quien ya define la empresa como un conjunto de recursos-, Ansoff (1965) y
Andrews (1965) quienes consideran a las competencias como parte del anlisis a realizar
antes de seleccionar la estrategia (Andrews) o como parte de ella (Ansoff).

Quiere esto decir que no hay que entender este enfoque como una extensin de la
economa, antes al contrario, est sustentado en las ms bsicas ideas de la direccin
estratgica, y tiene capacidad para analizar los fenmenos sociales y de comportamiento
que se dan en las empresas, para los que la teora econmica se muestra claramente
limitada En este sentido es digno de destacar cmo fenmenos arrumbados por los
investigadores en los ltimos aos, como el estudio de los procesos de generacin de nuevo
conocimiento y de aprendizaje (Cyert y March, 1965, Simon, 1958) han recuperado toda su
importancia en los ltimos aos al rebufo del enfoque de recursos y sus derivaciones.

La economa no se convertir previsiblemente en la nica inspiradora de los estudios en


el campo de la direccin estratgica, como ya apuntaron Rumelt et al. (1991); pero
tampoco es conveniente el excesivo pluralismo, ya que con ello se reduce la capacidad de
desarrollo de la disciplina (Foss, 1996) (en el extremo no es posible entenderse ni evaluar
lo que otros hacen). Y aqu es donde el enfoque basado en los recursos demuestra hoy su
utilidad, ya que puede afirmarse que hoy en da es el ms innovador en estrategia, incluso
podra llegar a convertirse en una nueva teora de la empresa (Conner, 1991); ahora bien,
pese a sus mltiples atractivos y su capacidad para conectar con otras teoras, en lugar de
competir con ellas, presenta an muchos problemas, algunos de difcil solucin.

En las pginas que siguen nos ocuparemos de unos y otros. Para ello iniciaremos el
trabajo resumiendo los fundamentos tericos de la perspectiva y comparndolos con otros
enfoques tambin habituales en el campo de la direccin estratgica. Tras ello nos
ocuparemos de la investigacin aplicada, de carcter eminentemente emprico, que ha ido
surgiendo de ella y a sus aplicaciones a los fenmenos estratgicos. Por ltimo, trataremos
de sealar las principales limitaciones surgidas y las lneas de investigacin futuras que
puedan desprenderse del enfoque.

2. FUNDAMENTOS TEORICOS

La teora basada en los recursos cuestiona los supuestos ms extendidos en los aos
ochenta, donde se postulaba que la construccin de una posicin competitiva ventajosa y
sostenible a largo plazo dependa bsicamente de la posicin en los mercados de productos
(Porter, 1980, 1985); antes al contrario, para el enfoque de recursos:

1) cada empresa es heterognea, ya que posee una diferente dotacin de recursos,


producto de su historia, suerte y decisiones pasadas, sobre los que puede sustentar
una ventaja competitiva; y

2) puede mantener esa heterogeneidad a lo largo del tiempo; es decir la ventaja


competitiva puede ser sostenible, lo que le proporcionara una renta a largo plazo.

A partir de esta idea general, se abren dos lneas de reflexin terica: a) identificacin de
los recursos y de sus caractersticas ms relevantes desde el punto de vista estratgico; b)

2
justificacin del papel de esos recursos en la construccin de ventajas competitivas
sostenibles.

2.1. De los recursos. Concepto, tipos y caractersticas

Los dos conceptos clave del enfoque son los de recurso y capacidad. Por recurso se
entiende cualquier factor de produccin que est a disposicin de la empresa, es decir que
sta pueda controlar de una forma estable, aun cuando no posea unos claros derechos de
propiedad sobre l. Se trata, pues de una concepcin de recurso ms amplia de que la que
postula la teora econmica, que slo considera tierra, capital, trabajo y, tras Marshall,
organizacin. As, para Wernefelt (1984, 172) deben considerarse como recursos todos
aquellos activos tangibles e intangibles que se vinculen a ella de forma semipermanente,
como ocurre con marcas, conocimiento tecnolgico propio, personal cualificado, contactos
comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, con independencia, adems, de
que constituyan fortalezas o debilidades de la organizacin.

Un elemento central para el enfoque es la distincin entre recursos tangibles e


intangibles. La importancia de los intangibles en particular es destacada inicialmente por
Itami (1987) -uno de los primeros autores, por cierto, que trata de teorizar sobre el xito
japons- quien llama la atencin sobre la importancia de los "activos invisibles". Con
posterioridad Aaker (1989) y Hall (1993) distinguen dentro de los recursos intangibles
entre los que seran estrictamente activos (assets)("lo que se tiene") y competencias o
habilidades (skills) ("lo que se hace"), segn el grado de control que pueda ejercer la
empresa sobre ellos. Adems, las habilidades y competencias dependeran de las personas
que las poseen, al igual que ocurrira con algunos activos, en particular los vinculados a la
reputacin (Itami, 1987 ; Hall,1993) mientras que el resto de activos sera independiente de
ellas1.

Esa idea de competencia como "lo que se hace" acerca el concepto de recurso al de
capacidad. Una capacidad es un equipo de recursos para realizar alguna tarea o actividad,
aquello que se hace bien como resultado del trabajo conjunto de una serie de recursos
(Grant, 1991); es decir, lo que Prahalad y Hamel (1990) denominan competencia bsica, si
bien stos se centran en los aspectos tecnolgicos del saber hacer.

La gestin colectiva de un conjunto de recursos exige complejos patrones de


coordinacin entre ellos; lo que conecta el concepto de capacidad con el de rutina
organizativa (Nelson y Winter, 1982), y comienza a aproximar el enfoque basado en los
recursos al evolutivo. Con todo, las capacidades pueden incluir ms elementos, como las

1. La distincin entre lo que se tiene (activos) y lo que se hace (competencias), as como


entre los recursos que se incorporan en personas y el resto son sumamente esclarecedoras y
tiles para aumentar nuestro conocimiento sobre los recursos intangibles; pero a partir de
ah el artculo de Hall (1993) es confuso. Pese a que pretende proporcionar las claves para
distinguir entre dos conceptos ya de por s no muy claros en la literatura, como son
recursos y capacidades, salta de una a otra denominacin sin una justificacin clara.

3
habilidades tecnolgicas y los activos complementarios (Teece et al.,1990) o los
conocimientos y habilidades, los sistemas de direccin, los sistemas fsicos y los valores
que sustentan todo el conjunto (Leonard-Barton,1992, Leonard-Barton et al.,1994).

Las capacidades al igual que las rutinas que las sustentan, estn organizadas de forma
jerrquica (Collins, 1991; Teece et al., 1994, Grant, 1995). En el primer nivel estaran las
capacidades estticas asociadas a las actividades funcionales de la empresa2. En el segundo
estaran las capacidades dinmicas3 (Teece et al; 1994) [competencias basadas en la
transformacin (Lado et al, 1992) o competencias de arquitectura Henderson y Cockbur,
1994)]. Por ltimo, podra hablarse de un tercer nivel en el que se incluiran las
capacidades de aprender a aprender y de aprender ms rpido que la competencia (Collins,
1994).

Ahora bien, este concepto tan sugerente no se distingue con claridad del de recurso en
los trabajos de muchos autores4. La cuestin no es, en realidad, tan importante si se
entiende lo que est detrs de cada uno y se asume que tanto recursos como capacidades se
ordenan de forma jerrquica dentro de las organizaciones. En cualquier caso, existe un
elemento homogeneizador, que subyace en cualquier concepto de recurso intangible o
capacidad que se contemple: ambos son formas de conocimiento ms o menos complejas
que posee la organizacin. Ello hace que en estos momentos probablemente estn
coexistiendo varias lneas de investigacin, segn que hagan hincapi en:

a) recursos (Wernefelt, 1984, Barney, 1986, 1991, 1992, Dierick y Cool, 1989,
Peteraf, 1993, Chi, 1994),

b) recursos y capacidades (Teece et al., 1994; Grant, 1991, 1995, Markides y


Williamson, 1994, 1996)

2. En el orden prctico, este tipo de capacidades aparecen, por ejemplo, en las prcticas ms
comunes del JIT (vase, por ejemplo, Stalk et al., 1992).

3. Este tipo de capacidades que, entre otras cosas, facilitan la interaccin de varias actividades
funcionales estn conectadas con las formas de desarrollo de nuevos productos identificadas por
Clark y Fujimoto (1991). La importancia de la capacidad de innovar y mejorar
para sustentar la ventaja competitiva de las naciones es destacada tambin por Porter (1990); lo que,
por fin, permite enlazar su trabajo con el enfoque de recursos, si bien sea de forma poco clara.
Porter (1991), de hecho, cuestiona la utilidad de este enfoque frente al suyo.
4. Por poner slo algunos ejemplos, sobre la confusin que parece reinar en la literatura, fijmonos
en Amit y Schoemaker (1993, 35), quienes definen los recursos como "los stocks de factores
disponibles que son controlados o poseidos por la empresa", y que se convierten en productos
finales con la ayuda de otros activos y el concurso de mecanismos como la tecnologa y los
sistemas de organizacin y control y la confianza mutua entre trabajadores y directivos. En esta
definicin aparentemente no consideran como recursos al resto de activos, as como la tecnologa,
los sistemas de organizacin o la confianza mutua entre las partes. Chi (1994), por el contrario,
entiende que los recursos estn compuestos por una serie de componentes, entre los que destacan
las habilidades humanas y las rutinas organizativas. De manera similar Barney (1991) computa
como recursos a los "recursos organizativos socialmente complejos", lo que se asemeja
sobremanera a la idea de capacidad.

4
c) conocimientos (Kogut y Zander, 1992, Zander y Kogut, 1995, Hill y Deeds, 1996).

Por lo dems, existen una serie de aspectos que pueden aplicarse indistintamente a
los conocimientos, a las capacidades y a los recursos intangibles y que aparecen de forma
reiterada en las tres lneas que acabamos de mencionar; entre ellos podemos identificar los
siguientes:

1. Codificabilidad (Reed y de Filippi, 1990). Las capacidades tienen, por definicin un


componente de conocimiento tcito (Polanyi, 1967), lo cual quiere decir que se adquieren
haciendo o viendo hacer (recordemos que el efecto experiencia tambin es una
consecuencia de la repeticin). Los recursos intangibles, por su parte, pueden incorporar o
no conocimiento tcito.

2. Especificidad (Williamson, 1975; Klein et al., 1978; Reed y de Filippi, 1990). Buena
parte del conocimiento generado por la organizacin, sus capacidades, son especficas en la
medida en que son ms tiles para la organizacin que las ha generado que en cualquier
otra. Este fenmeno ser ms acusado cuando se precise un mayor concurso de recursos
co-especializados, esto es mutuamente dependientes (Teece, 1986).

3. Complejidad (Reed y de Filippi, 1990,Winter, 1987, Zander y Kogut, 1995). Surge


como consecuencia de la existencia de destrezas y rutinas mltiples y coordinadas dentro
de la organizacin. La complejidad favorece lo que Lippman y Rumelt (1982) denominan
"ambigedad causal", es decir el desconocimiento sobre cules son las causas del xito de
una organizacin y cmo pueden reproducirse5. Especificidad y complejidad suelen ir en
paralelo ya que la generacin de complejos sistemas de interaccin entre recursos suele ir
acompaada de una creciente adaptacin a la organizacin donde se han desarrollado. De
manera similar, tambin van apareciendo activos coespecializados.
4. Dependencia de un sistema (Winter, 1987, Zander y Kogut, 1995). Es decir, el grado
en que un determinado conocimiento depende de muchos diferentes (grupos de) personas
con un determinado nivel de cualificacin. Hay conocimientos que se incorporan en
individuos concretos, mientras que otros son producto del aprendizaje colectivo (Prahalad
y Hamel, 1990) y se embeben en equipos de personas.

El enfoque de recursos se preocupa casi exclusivamente de los aspectos internos de la


empresa y, en consecuencia, de los mercados de factores; sin embargo, algunos autores
tambin llaman la atencin sobre la posible existencia de recursos, y desde luego de
capacidades, en los mercados de productos (Foss y Eriksen, 1995; Langlois, 1995), como
ocurre con los stndares de la industria, el conocimiento compartido en redes de I+D y las
normas de conducta compartidas. Esta lnea de investigacin conecta con el estudio de las
redes empresariales y con las ltimas aportaciones de Porter (1990).

5 Adems, para Barney (1991) ese desconocimiento debe ser tan grande como para que ni siquiera la empresa
que posee los recursos entienda porqu funcionan, ya que en caso contrario otras empresas podran hacerse
con ellos contratando a los directivos. Reed y de Filippi (1990) no son tan drsticos, ya que entienden que an
comprendiendo las causas de su xito la empresa puede conservarlo.

5
2.2.De los recursos como base de ventajas competitivas

El enfoque basado en los recursos traslada el centro de atencin a los factores


productivos de la empresa, porque entiende que de ellos depende la construccin de
ventajas competitivas sostenibles capaces de proporcionar rentas a largo plazo, fin ltimo
de la estrategia (Bower, 1970, Schoemaker, 1990). Se trata, por lo tanto, de analizar por
qu y cules son los recursos, capacidades o tipos de conocimiento, capaces de ello, lo que
Amit y Schoemaker (1993) llamaran activos estratgicos, Barney (1986a) factores
estratgicos y Wernerfelt (1984) recursos crticos.

En estos momentos disponemos de al menos tres trabajos fundamentales en la


determinacin de las caractersticas que deben cumplir los recursos para adquirir su
carcter estratgico (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). Sin embargo, y
curiosamente, estos autores coinciden slo parcialmente en los requisitos que exigen a los
recursos para convertirse en estratgicos, tan como aparece en el cuadro 1.

CUADRO 1 : REQUISITOS DE LOS RECURSOS ESTRATGICOS. TRES


MODELOS A EXAMEN.

Peteraf (1993) Barney (1991) Grant (1991)


Heterogeneidad Escasos Durabilidad
Valiosos
Limites ex post a la No imitables Transparencia
competencia No substituibles Replicabilidad

Limites ex ante a la
competencia Transferibilidad
Apropiabilidad
Imperfecta inmovilidad
- Recursos imperfectamente
mviles
- Rentas compartidas

La heterogeneidad (Peteraf, 1993) es la que permite a las empresas aprovecharse de


las rentas ricardianas, originadas, precisamente, por la existencia de recursos escasos y
valiosos (Barney, 1991). Es decir, se retoma aqu uno de los postulados bsicos del
enfoque, relacionados con la distribucin asimtrica de recursos, no todos igualmente
valiosos, lo que permite a sus afortunados poseedores disfrutar de una renta que no procede
de la explotacin de poder de mercado (como querran los modelos derivados de la
economa industrial).

6
Ahora bien, para que esta situacin se perpete en el tiempo es preciso que los
competidores no puedan replicar -o substituir por otros equivalentes (Collins, 1994)- esos
recursos o capacidades que constituyen la base de la ventaja (Grant, 1991). En trminos de
Barney (1991), los recursos ms valiosos son los que no son imitables ni substituibles, lo
que impide que la competencia los copie o los supla por otros; deben existir, por lo tanto,
lmites ex-post a la competencia (Peteraf, 1993) si se desea conservar la fuente de las
ventajas competitivas.

La dificultad para copiar depende, en opinin de Rumelt (1984; 1987) de los


llamados mecanismos de aislamiento, factores que retrasan la imitacin de una empresa
individual, y que son el equivalente a nivel de empresa a las barreras a la entrada o a las
barreras a la movilidad (Caves y Porter, 1977)6. Existen una serie de caractersticas que
poseen algunos recursos y capacidades que reducen o impiden la posibilidad de que sean
copiados por terceros. Algunas ya se han mencionado en el epgrafe anterior; en el cuadro
2 aparece una relacin completa de ellas. Paradjicamente, no debemos olvidar que los
mismos factores que protegen los recursos y capacidades de la imitacin tambin dificultan
su replicacin interna, lo que supone una restriccin al crecimiento (Kogut y Zander,
1992); sin embargo, se ha prestado ms atencin a las posibilidades de imitacin externa
(Winter, 1995).

Barney (1991) concluye aqu sus exigencias; sin embargo Peteraf (1993) y Grant
(1991) entienden que la posibilidad de disponer de recursos escasos, valiosos, difcilmente
imitables y no substituibles es bsica para que la empresa obtenga ventajas competitivas,
pero no para que se apropie de la renta generada por ellos, objetivo ltimo de cualquier
estrategia. En efecto, si los mercados de factores estratgicos funcionan medianamente
bien, el precio del recurso incluir los beneficios futuros que previsiblemente generar en
la empresa que lo compre o utilice; por lo que sta no podr obtener una renta superior a la
normal. Por ello Grant (1991) impone una condicin ms: los recursos deben ser
difcilmente transferibles en los mercados. Peteraf (1993) descompone este requisito en
dos, segn se contemple el momento de adquisicin de esos recursos (lmites ex-ante a la
competencia) o el momento de reparto de las rentas obtenidas por la empresa (imperfecta
inmovilidad); lo que le permite diferenciar entre las diferentes expectativas que existan
sobre un recurso (que afectarn a su precio) y la posibilidad de que ste sea transferible en
el mercado sin prdida de valor (an cuando se disponga de abundante informacin sobre
l). En el cuadro 2 aparecen los principales factores que dificultan o impiden el
funcionamiento del mercado y en consecuencia la transferibilidad en l de recursos y
capacidades.

La existencia de distintas expectativas vinculadas con el futuro de un recurso enfatiza


el papel del empresario y de las rentas empresariales (Rumelt, 1987); lo que, a su vez,
enlaza el enfoque de recursos con la escuela austriaca, que se caracteriza por la importancia

6. La forma concreta que adopten esos mecanismos permite clasificar los procesos de
rivalidad en tres tipos, dependiendo de la rapidez con que puedan copiar los imitadores:
esttico (ciclo lento), tradicional (ciclo standar) y dinmico (ciclo rpido) (Williams,
1994).

7
que otorga al empresario en la actuacin de los mercados (Kirzner, 1973). El empresario
es, precisamente, quien es capaz de percibir en el mercado oportunidades que los dems no
aprecian y de desplegar los recursos capaces de aprovecharla, lo que le permitir
apropiarse de una renta derivada de esa percepcin y del riesgo subsiguiente que su
explotacin le acarrear7.

La dificultad para replicar y/o comprar recursos estratgicos explica la persistencia


de diferentes dotaciones de recursos entre las empresas, ya que no pueden distribuirse
homogneamente entre todos los participantes en un mercado. Ahora bien, sobre esto no
hay unanimidad. As, Barney (1986a), como antes Schumpeter, entiende que no es posible
obtener rentas sostenidas mediante actividades puramente empresariales, en la medida en
que de manera indefectible sern copiadas por otros. Para Barney (1986a) existe un
mercado razonablemente competitivo -aunque sea imperfecto- para los recursos
estratgicos; pero, por el contrario, Dierickx y Cool (1989) entienden que muchos recursos
estratgicos, como la reputacin, por ejemplo, carecen de mercado, por lo que deben
desarrollarse internamente. Tras ellos Chi (1994) contnua el anlisis de los mercados de
recursos estratgicos, analizando nuevas opciones que permitiran a la empresa
inicialmente poseedora de un recurso cederlo y conservar la posibilidad de mantener sus
rentas. Es interesante porque enlaza con el estudio de las alianzas estratgicas, pero en
apariencia olvida que uno de los requisitos exigidos a los recursos estratgicos es que sean
escasos.

CUADRO 2: CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES


ESTRATGICOS

CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS FACTORES


ESTRATEGICOS QUE PERMITEN SOSTENER EN EL
TIEMPO UNA VENTAJA COMPETITIVA

REPLICABILIDAD COMPLEJIDAD (Dierick y Cool,1989; Reed y de Filippi,


1990; Nelson y Winter, 1982, Barney, 1992)
CO-ESPECIALIZACION (Teece, 1986b)
ESPECIFICIDAD (Reed y de Filippi, 1990)
CARACTER TACITO (Reed y de Filippi, 1990)
AMBIGUEDAD CAUSAL (Lippman y Rumelt, 1982;
Dierick y Cool, 1989)
MECANISMOS DE AISLAMIENTO (Rumelt, 1987)
DESECONOMIAS RESPECTO AL TIEMPO (Dierick y
Cool, 1989)
MASA CRITICA (Dierick y Cool, 1989)
DEPENDENCIAS TEMPORALES "PATH
DEPENDENCIES" (Dosi et al, 1990)

COMPLEJIDAD (Reed y de Filippi, 1990)


TRANSFERIBILIDAD CARACTER TACITO (Reed y de Filippi, 1990)
ESPECIFICIDAD (Williamson, 1975; Reed y de Filippi,
1990)
CO-ESPECIALIZACION (Teece, 1986)

7. Por supuesto no es sta la nica conexin con la escuela austriaca. En la medida en que se vaya
reforzando la importancia del conocimiento, el enfoque de recursos se acercar, al menos en
prioridades, a Hayek (1945), para quien "el problema econmico de la sociedad es un problema de
utilizacin de un conocimiento que nadie posee en su totalidad".

8
ASIMETRIAS DE INFORMACION (Schoemaker, 1990)
COSTES DE TRANSACCION (Williamson, 1975,
Teece,1982, 1986)
PARADOJA DE LA INFORMACION (Arrow, 1962)

Fuente : Elaboracin propia

Sea como fuere, es habitual destacar las ventajas que proporcionan los recursos y
capacidades, sin asumir que, con independencia de que haya mercado para todos ellos, su
obtencin es costosa siempre, aunque no sea ms que en trminos de costes de
oportunidad.

La importancia estratgica que se otorga a los recursos intangibles y a las


capacidades permite reconsiderar conceptos tradicionales, provenientes de la teora de la
organizacin y del comportamiento organizativo, al subrayar el papel de los complejos
fenmenos sociales como fuente de ventajas competitivas para la empresa; lo que
constituye una de las grandes aportaciones de este enfoque. Ejemplos de ello son los
estudios sobre la cultura corporativa (Fiol, 1991; Barney, 1986b), caractersticas directivas
(Castanias y Hansen, 1994; Roth, 1995), recursos humanos (Lado y Wilson, 1994; Wright,
McMahan y McWilliams, 1994; Kamoche, 1996), aprendizaje organizativo (Teece, Pisano
y Shuen, 1990; Helleloid y Simonin, 1994), competencias o capacidades organizativas
(Collis, 1994) u honradez (Barney y Hansen, 1994). En todos estos trabajos se construyen
modelos tericos para analizar el valor estratgico de esas caractersticas organizativas e
identificar los supuestos bajo los cuales pueden generar rentas apropiables por la empresa.
La investigacin emprica sobre estos temas se ha revelado especialmente complicada,
debido a la dificultad para disear medidas vlidas y fiables para estos conceptos clave;
aunque ya ha experimentado una cierta evolucin. As las sucesivas aportaciones han
logrado poco a poco que se pase de una visin descriptiva de la empresa basada en los
recursos a una verdadera "teora" de recursos de la que puedan derivarse proposiciones
refutables (Miller y Shamsie, 1996). Los primeros estudios aportaban como novedad el
anlisis de las distintas estrategias empresariales desde un nuevo marco terico: se
utilizaba un lenguaje propio (estructura de recursos, intangibles, capacidades centrales...),
se aplicaba una nueva lgica (enfocada hacia los inputs o recursos con que cuenta la
empresa y no hacia su posicin en el mercado) y el tipo de metodologa ms utilizada era el
estudio de casos (Prahalad y Hamel, 1990; Collis, 1991; Hamel, 1991; Leonard-Barton,
1992; Argyres, 1996). Los trabajos ms recientes tratan de probar ese marco terico
anterior, desarrollando huiptesis contrastables a partir de l. En estos estudios ya se
proponen medidas objetivas para identificar recursos y capacidades y valorar sus
caractersticas (si son valiosos, raros y difcilmente imitables) y evala el efecto de esos
recursos en los resultados de la empresa.

Dentro de esta segunda etapa, podramos encuadrar aportaciones sobre metodologas


innovadoras para identificar y medir un determinado tipo de recurso o capacidad
(Henderson y Cockburn, 1994; Farjoum, 1994; Helfat, 1994; Klavans, 1994; Klein y
Hiscoks, 1994; Pisano, 1994; Verdin y Williamson, 1994; McGrath, McMillan y
Venkataraman, 1995; Robins y Wiersema, 1995) y dos de los trabajos ms recientes
(Miller y Shamsie, 1996) y (Maijoor y Van Witteloostuijn 1996), en los que utilizando
modelos longitudinales se comprueban las proposiciones del enfoque de recursos a nivel de
un sector o de un grupo de empresas.

9
3. LA VISIN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS EN EL ANALISIS
ESTRATEGICO

Si el objeto final de la Direccin Estratgica es llegar a explicar las causas del xito
de las empresas, quizs la controversia ms propia de esta disciplina puede expresarse en
las siguientes preguntas: por qu unas empresas son ms rentables que otras? Qu
factores determinan sus resultados?

Las primeras respuestas a estas preguntas llegaron de la mano del paradigma de la


Organizacin Industrial, Estructura-Conducta-Resultados, por el que se supona que las
diferencias en las rentabilidades dependan de la estructura competitiva del sector en que
est la empresa. Como ya se ha sealado, el enfoque de recursos da un giro de 180 grados
y propone que son los recursos y capacidades internos los principales determinantes de la
variabilidad de los resultados. Asimismo, recientes propuestas dentro de esta corriente van
aun ms all y defienden que, por un lado, la naturaleza de la competencia en un sector es
independiente de la estructura del mismo y, por otro, las propias diferencias en los
resultados que perduran a lo largo del tiempo son los determinantes de la estructura del
sector (Hill y Deeds, 1996).

La evidencia emprica sobre la cuestin no est muy clara. El trabajo pionero de


Schmalensee (1985) obtuvo que es la pertenencia a un determinado sector industrial el
principal factor explicativo de la variacin en los resultados empresariales. Posteriormente,
surgen revisiones que aportan nueva evidencia emprica de la cual se concluye que es
necesario tambin analizar las caractersticas internas o idiosincrsicas de la empresa para
comprender el rendimiento de la misma (Mueller, 1986; Wernerfelt y Montgomery, 1988,
Hansen y Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991; Rotem, 1994)8. As pues, estos trabajos
posteriores muestran cmo el enfoque de los recursos puede proporcionar el sustento
terico necesario para explicar las variaciones en los resultados empresariales no
atribuibles a su entorno competitivo.

Partiendo de este importante cambio de perspectiva en lo que es la concepcin sobre


las razones de xito de las empresas, el nuevo enfoque se ha aplicado a prcticamente todas
las cuestiones que tradicionalmente has sido objeto de estudio por la Direccin Estratgica,
revelndose especialmente fructfera en la investigacin en estrategia empresarial en sus
diferentes niveles (corporativo, competitivo y funcional). Se tratar a partir de aqu de
resumir brevemente los trabajos ms relevantes en este sentido. El cuadro 3 da una visin
de conjunto de todos ellos, agrupndolos por temas y en funcin de si su aportacin es
bsicamente terica o emprica.

8
Una aplicacin al caso de nuestro pas puede encontrarse en el trabajo de Montes Pen
(1996) en el que, utilizando una muestra de empresas no financieras que cotizan en la Bolsa de
Madrid en el periodo 1990-1993, tambin comprueba que los factores empresariales de
competitividad son mucho ms importantes que los de carcter sectorial en la explicacin de la
varianza observada en las rentabilidades de las empresas espaolas.

10
En primer lugar, la teora de recursos proporciona un nuevo enfoque terico para el
anlisis de las distintas estrategias corporativas de la empresa. Los antecedentes a los
trabajos actuales se encuentran en las aportaciones de E. Penrose y D. Teece. La obra de
Penrose (1959) permite explicar desde una perspectiva dinmica el desarrollo de la
empresa: los recursos sobrantes generados internamente, que pueden tener valor en otras
actividades productivas distintas de las actuales, constituyen el motor que induce al
crecimiento. Esta idea es continuada por los trabajos de Teece acerca de la diversificacin
empresarial (Teece, 1980, 1982) y de la empresa multinacional (Teece, 1986b), en los que
desde la perspectiva de los costes de transaccin (Williamson, 1975, 1985), se aade una
segunda condicin para el crecimiento: deben existir fallos que dificulten la venta en los
mercados de los recursos sobrantes. Ya desde un enfoque claramente de recursos, Chandler
(1992) defiende la relevancia de las capacidades organizativas en la explicacin del
nacimiento y desarrollo de las grandes empresas en los pases desarrollados. Es, por tanto,
la dotacin de recursos y capacidades lo que determinar el espacio de factibilidad en la
expansin de la empresa (Collis, 1991).

Ese crecimiento puede materializarse en muy diferentes estrategias de desarrollo.


Comenzando por la diversificacin de productos, desde el enfoque de recursos se ha
analizado empricamente la relacin entre el tipo de recursos posedos por la empresa
(fsicos, financieros o intangibles) y el tipo de diversificacin emprendida (Chatterjee y
Wernerfelt, 1991): las empresas que poseen un mayor exceso de recursos fsicos e
intangibles se dirigirn con mayor probabilidad a negocios prximos o similares a los
originales (diversificacin relacionada) y las que poseen recursos financieros sobrantes se
diversificarn hacia negocios ms alejados y menos relacionados; o el modo de entrada
(Chatterjee, 1990): los recursos intangibles se asocian con el crecimiento interno y los
financieros con el externo. Asimismo, Montgomery y Hariharan (1991) analizan la relacin
entre la estructura de recursos con que cuenta una empresa y la direccin que toma en su
proceso diversificador. Tambin en esta ltima lnea es de destacar la contribucin del
trabajo de Teece, Rumelt, Dosi y Winter (1994) que analizan el grado de coherencia
corporativa de las grandes empresas diversificadas americanas y explican sta en trminos
de aprendizaje organizativo, historia evolutiva y accin selectiva del entorno.

Tambin se han aportado nuevas explicaciones a la relacin diversificacin-


resultados, cuestin en la que, a pesar de los numerosos avances, siguen sin existir
conclusiones definitivas y generalmente aceptadas. Montgomery y Wernerfelt (1988)
demuestran empricamente que son los recursos ms especficos de un determinado
negocio los que son ms escasos y, por ello, la empresa que los explota diversificndose de
forma restringida (ya que ese tipo de recursos slo ser til en negocios muy cercanos a
aquellos en los que fueron originados) puede lograr rentas ms altas; por el contrario, los
recursos menos especializados (financieros, bsicamente) son relativamente menos escasos
y, por tanto, la empresa que los posee puede utilizarlos en un mbito ms amplio, pero las
rentas medias sern menores.

Por otra parte, la visin de la empresa basada en sus recursos subraya la importancia
de considerar la etapa de puesta en prctica de la estrategia, de manera que distintas
empresas que han formulado una misma estrategia de diversificacin pueden tener muy
diferentes capacidades para gestionar esta estrategia, lo que explicara los diferentes
resultados obtenidos. As, los trabajos ms recientes se han afanado en encontrar nuevas

11
formas de definir y medir el grado de relacin entre los negocios de la empresa que
permitan ahondar en los aspectos organizativos para aplicarlas luego al anlisis de los
resultados corporativos (Davis y Thomas, 1993; Markides y Williamson, 1994, 1996;
Farjoum, 1994; Robins y Wiersema, 1995).

El enfoque de recursos tambin se ha aplicado al estudio de la diversificacin de


mercados o internacionalizacin de la empresa. Ello ha dado como fruto la propuesta de
un nuevo modelo terico de la empresa multinacional que integra los anteriores basados en
la Economa Industrial o en los costes de transaccin (Gupta y Govindarajan, 1991;
Tallman, 1992; Tallman y Fladmoe-Lindquist, 1994; Fladmoe-Lindquist y Tallman, 1994).
El anlisis de los sectores de competencia global (Collis, 1991; Tallman, 1991; Carr, 1993)
o de las alianzas estratgicas internacionales (Hamel, 1991) tambin se han beneficiado de
este enfoque. Asimismo, el papel ejercido por los recursos y capacidades se ha revelado
como argumento complementario al de los costes de transaccin a la hora de explicar la
decisin de fabricar o comprar y las estrategias de integracin vertical (Argyres, 1996).

Como ltimo ejemplo en este repaso a las estrategias corporativas, la ptica de los
recursos tambin se ha aplicado a las reestructuraciones y desinversiones empresariales.
Smart y Hitt (1994) proponen un modelo terico en el que se integran argumentos propios
de la teora de la agencia y del enfoque de recursos en la explicacin de este fenmeno, de
manera que concluyen que tanto el sistema de gobierno y las caractersticas de los
directivos como el tipo de recursos controlados por la empresa pueden afectar al tipo de
reestructuracin llevada a cabo. Bergh (1995), utilizando en parte este mismo esquema
terico, analiza empricamente la relacin de estas variables con el tipo de unidad de
negocio vendida y con los resultados posteriores obtenidos con esa desinversin.

De igual modo que las diferentes direcciones de desarrollo estratgico mencionadas,


los diferentes mtodos (crecimiento externo, crecimiento interno o acuerdos cooperativos)
a travs de los cuales estas estrategias corporativas son ejecutadas tambin pueden ser re-
examinados a la luz de la Teora de recursos. Centrndonos en el tema de las fusiones y
adquisiciones, el argumento de las sinergias entre la empresa adquirida y la adquirente
como fuente de valor ha cobrado una nueva dimensin. Barney (1988) aplica el concepto
de imperfecciones ex-ante en los mercados de recursos estratgicos a este caso y propone
la siguiente hiptesis: la creacin de valor para la empresa adquirente se dar cuando entre
las dos empresas existan flujos de caja nicos, inimitables y privados, es decir cuando las
sinergias entre las dos empresas se deban a recursos estratgicos (nicos, valiosos e
inimitables) y que estn basadas en informacin privada (slo la empresa adquirente posea
la informacin acerca de las potenciales ventajas de unir las dos empresas). Ahondando en
este argumento, Harrison, Hitt, Hoskisson y Ireland (1991) demuestran que el logro de esas
sinergias es improbable cuando la empresa objetivo posee recursos que guardan muchas
similitudes con los de la adquirente; por el contrario, son las diferencias en la forma de
asignar recursos entre las dos empresas lo que puede garantizar con mayor probabilidad la
generacin de sinergias valiosas y no fcilmente detectables por los competidores. Adems
comprueban empricamente que esas diferencias tienen efectos positivos en los resultados
posteriores a la adquisicin. Desde otro punto de vista, las adquisiciones de empresas
tambin son estudiadas como un medio de obtener recursos que la empresa no puede crear
internamente a corto plazo y as por ejemplo, Coff (1996) analiza las peculiariedades de las
adquisiciones de empresas intensivas en recursos humanos. En este caso particular, la

12
empresa adquirente debe plantearse qu estrategias emprender para evitar posibles
problemas de control, ya que aqu los empleados de la empresa objeto de adquisicin (que
son los recursos estratgicos que se desean obtener con la compra) podran no aceptar ser
integrados.

Por lo que se refiere al nivel competitivo o de negocio, numerosos trabajos exploran


las implicaciones del enfoque de recursos en el estudio de las pautas competitivas de los
sectores industriales y sus efectos sobre los resultados de las empresas. Mosakowski
(1993), por ejemplo, aplica la perspectiva dee recursos en un anlisis longitudinal de la
relacin existente entre las estrategias de enfoque y de diferenciacin y los resultados,
utilizando una muestra de pequeas empresas de software. Asimismo, un concepto tan
propio del enfoque tradicional como es el de los grupos estratgicos es rediseado en el
trabajo de Mehra (1996) sobre el sector bancario estadounidense. En l se sustituye el
modelo tradicional basado en las estrategias de mercado para definir los grupos
estratgicos por un modelo basado en los recursos posedos por esas empresas.

Las aportacionesde Miller y Shamsie (1996) y y Maijoor y Van Witteloostuijn


(1996), ya citadas en el punto anterior, tambin podran encuadrarse en este nivel. El
primero de ellos se trata de un anlisis de los estudios cinematogrficos de Hollywood
entre los aos 1936 y 1965, en el que se explica el efecto en los resultados de la posesin
de recusos como los contratos a largo plazo con los actores ms famosos del momento o las
capacidades organizativas en las actividades de produccin y en la coordinacin de
personas. En el segundo se estudia el sector de la auditora alemn entre 1967 y 1990 y se
analiza la influencia de la regulacin en la generacin de imperfecciones tanto en los
mercados finales (servicios de auditora) como en el de factores (auditores licenciados) y
sus efectos sobre los resultados de estas empresas.

A nivel funcional, la visin de la empresa basada en sus recursos podra llegar a


revolucionar el anlisis financiero. As, por ejemplo, Robins (1992) revisa las tcnicas para
el anlisis de inversiones, subrayando las limitaciones de los modelos financieros clsicos
(especialmente del CAPM) y las aportaciones que el enfoque de recursos podra efectuar
en este campo y Balakrishnam y Fox (1993) exploran las relaciones entre la especifidad de
los recursos y la estructura financiera de la empresa.

Por ltimo, el estudio de la tecnologa y los procesos de innovacin empresarial


tambin han recibido gran atencin por los proponentes de este enfoque. Es de destacar la
investigacin realizada por Leonard-Barton (1992) que analiza las competencias
organizativas en veinte proyectos de desarrollo de nuevos productos en cinco grandes
empresas. En este trabajo se subraya el hecho de que estas competencias tienen tanto
efectos positivos como potenciadoras de la innovacin en la empresa, como negativos al
impedir o dificultar el cambio organizativo y por tanto, actuar como inhibidoras de
innovaciones radicales. En esta misma lnea, Chiesa y Barbeschi (1994) proponen un
modelo que gue la formulacin de las estrategias de adquisicin de tecnologas y la
identificacin de las caractersticas que ha de tener este proceso para lograr el xito. La
estrategia tecnolgica se contempla aqu como el conjunto de decisiones que se toman para
verdaderamente internalizar los recursos tecnolgicos e integrarlos con el resto en aras de
la creacin de competencias organizativas. El trabajo se basa tambin en un estudio de
casos sobre los procesos de adquisicin de tecnologas en doce multinacionales de los

13
sectores de electrnica, mecnica y telecomunicaciones.

14
CUADRO 3: RESUMEN DE LAS APLICACIONES DEL ENFOQUE DE
RECURSOS: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

TEMAS TRABAJOS TERICOS TRABAJOS EMPRICOS

NIVEL CORPORATIVO:

- Diversificacin Dosi, Teece y Winter (1992) Chatterjee y Wernerfelt (1988, 1991);


Montgomery y Wernerfelt (1988);
Montgomery y Hariharan (1991); Teece
et al. (1994)

-Diversificacin relacionada Markides y Williamson (1994, 1996);


Robins y Wiersema (1995); Farjoum
(1994);Davis y Thomas (1993)

- Internacionalizacin Gupta y Govidarajan (1991);Tallman Tallman (1991);Collis (1991);Hamel


(1992); Tallman y Fladmoe-Lindquist (1991)
(1994)

- Integracin vertical Argyres (1996)

- Desinversin Smart y Hitt (1994) Bergh (1995)

- Modo de entrada de la
diversificacin Chaterjee (1990)

- Fusiones y adquisiciones Barney (1988) Harrison et al. (1991); Coff (1996)

Hamel (1993)
-Alianzas estratgicas

NIVEL DE NEGOCIO:

- Estrategias de diferenciacin y
enfoque Mosakowski (1993)

-Grupos estratgicos Mehra (1996)

- Anlisis de sectores Miller y Shamsie (1996); Maijoor y Van


Witteloostuijn (1996)

NIVEL FUNCIONAL:

- Anlisis financiero Robins (1992); Balakrishnam y Fox


(1993)

- Tecnologa e innovacin Leonard-Barton (1992); Chiesa y


Barbeschi (1994)

Fuente: Elaboracin propia.

4. APORTACIONES Y LIMITACIONES DEL ENFOQUE DE LOS RECURSOS

En los apartados anteriores se han tratado de describir los fundamentos del enfoque

15
de recursos y su potencial para ser aplicado a la investigacin en estrategia empresarial.
Intentaremos a continuacin analizar lo que aporta de nuevo esta corriente a la Direccin
Estratgica, as como las principales problemas y lagunas que se le han asociado, a cuya
soucin se dirige la investigacin ms reciente. Para lograr el primero de estos objetivos se
resumirn los rasgos distintivos del enfoque, puestos ya de manifiesto en los apartados
anteriores, pero esta vez comparndo la nueva propuesta con algunos de los paradigmas
tradicionales en el rea, analizando sus divergencias y sus puntos comunes.

4.1. Enfoques alternativos en Estrategia: La aportacin de la perspectiva de recursos

Ciertamente, a pesar de ms de cuarenta aos de desarrollo terico en el campo de la


Direccin Estratgica, todava hoy aparecen distintos paradigmas compitiendo entre s, sin
que pueda hablarse de "una teora generalmente aceptada" sobre los orgenes del xito de
las empresas. No hay una sola respuesta a la pregunta de "qu es estrategia" o lo que es
peor an, no hay acuerdo sobre si sta realmente sirve para algo, es decir, si es un factor
determinante en los resultados de la empresa. Existen diversos intentos por sistematizar las
escuelas de pensamiento o corrientes de investigacin en Direccin estratgica9 y en ellos
es comn englobar esas distintas escuelas en dos grandes grupos enfoques:

- el enfoque racional o de contenido: constituye la concepcin ms convencional sobre


formulacin estratgica y la dominante todava hoy da en los manuales de la disciplina.
Se incluyen en este punto los trabajos sobre planificacin de Ansoff (1965), as como las
contribuciones, basadas en la Organizacin Industrial, de Porter (1980, 1985, 1990);

- el enfoque descriptivo o de proceso : engloba diversas escuelas que comparten el inters


por describir cmo son construidas en la prctica las estrategias a partir del supuesto de
racionalidad limitada de los decisores. Algunos de los proponentes de este enfoque son
Simon, 1965; Cyert y March, 1963; Lindblom, 1973; Quinn, 1980 o Mintzberg, 1978.

Adems de estos dos enfoques se propone un tercero: el enfoque evolutivo o


ecolgico (Hannan y Freeman, 1977,1989) en el que se utilizan conceptos de la biologa
para explicar la evolucin de las organizaciones. Aunque no puede considerarse
propiamente una corriente de Direccin estratgica, (puesto que es contraria a todas las
anteriores escuelas en el supuesto inicial de que la empresa no tiene posibilidad de
adaptacin), s constituye una concepcin distinta sobre cmo compiten las empresas en
los mercados y cul es la esencia de la estrategia. Adems, la ecologa de las
organizaciones es, junto con la teora de recursos, una de las perspectivas ms novedosa en
teora de la empresa. A partir de aqu se propone una comparacin entre estos tres enfoques
con la teora de recursos, comparacin que se resume en el cuadro 4.

Para el enfoque racional, la estrategia es un plan de accin resultado de un anlisis


consciente que se hace explcito antes de ser llevado a la prctica (Ansoff, 1965) y que
tiene por finalidad lograr una ventaja competitiva para la empresa (Porter, 1985). El objeto
de estudio es el contenido de la estrategia: sus caractersticas y la ubicacin en el sector
que da como resultado. Aunque se hacen intentos por abrir el interior de la caja negra de la

9
Vease por ejemplo Minztberg (1990) o Fernndez (1987).

16
empresa (como el anlisis de la cadena de valor aadido (Porter, 1985)), en general el
estudio interno se relega a un segundo puesto y se acenta la relevancia de la estructura
del sector y de los grupos estratgicos como determinantes de los resultados de la
organizacin. Por ello, la cuestin estratgica primordial es situarse en sectores atractivos
y, el nivel de anlisis ms frecuente es el de ese sector. Por ltimo, el modelo es
fundamentalmente esttico: se examina la estructura del sector en un momento
determinado y la estrategia corporativa se reduce a las tcnicas de cartera de negocios, sin
que tengan cabida los efectos de la innovacin o de las sinergias (Hill y Jones, 1996, 86).

Para los defensores de la corriente de proceso, la planificacin clsica a largo plazo


no tiene sentido. La estrategia surge como resultado del aprendizaje de la organizacin a
lo largo del tiempo. No es slo un proceso deliberado sino tambin emergente (Mintzberg,
1978), fruto de los patrones de comportamiento que se han desarrollado lentamente y de
una serie de decisiones incrementales que suponen pequeos cambios adaptativos (muchas
veces a travs de procesos de prueba y error) (Lindblom, 1959; Quinn, 1980). Se centra,
como su nombre indica, en el proceso, en el estudio de todo lo concerniente a cmo se han
formado dentro de la empresa aquellas estrategias que han resultado efectivas y cmo se
han puesto en prctica eficientemente (Chakravarthy y Doz, 1992). Adems, el directivo no
es el nico actor que desempea un papel en el diseo de la estrategia, es toda la
organizacin la que la crea y la misin del primero ser, ante todo, gestionar este proceso
de aprendizaje colectivo (Mintzberg, 1990, 155). Por ltimo, la estrategia en este enfoque
se analiza desde una perspectiva dinmica.

Los proponentes del enfoque ecolgico tienen una visin fatalista de la estrategia. La
estrategia como plan a largo plazo es irrelevante: el entorno es normalmente demasiado
impredicible como para anticiparse de forma efectiva. El funcionamiento del mercado
somete a las empresas a un proceso de seleccin natural en el que slo la ms apta
sobrevive y las dems, que no pueden adaptarse rpidamente, se extinguen. Por tanto, los
que eligen son los mercados, no los directivos. La formulacin de la estrategia no es objeto
de atencin en este enfoque, y en todo caso la estrategia o accin de la empresa ser de
carcter reactivo y fundamentalmente pasiva. El xito es muchas veces el resultado de estar
en el lugar adecuado en el momento adecuado. Como en el enfoque anterior, se caracteriza
por una perspectiva dinmica pero mucho ms a largo plazo: se analiza la evolucin de las
organizaciones resultado de procesos graduales de seleccin.

La moderna visin de la estrategia basada en los recursos surge fuertemente


enraizada en la tradicin del enfoque racional, pero supera algunas de sus limitaciones
aportando caractersticas propias de los otros dos grupos. Al igual que en los modelos de
Porter (1980, 1985), la finalidad ltima de la estrategia es el logro de una ventaja
competitiva que perdure en el tiempo. Sin embargo, esa ventaja competitiva ya no es fruto
de la estructura del sector, sino de la posesin de recursos nicos e inimitables. Las
diferencias en los resultados no son reflejo tanto del poder de mercado ejercido por las
empresas como de diferentes niveles de eficiencia.10
Para lograr esa ventaja competitiva, la formulacin de la estrategia sigue siendo un arma

10
Con ello, esta perspectiva se aleja de los fundamentos de la Economa industrial tradicional y se
reconoce heredera de la escuela de Chicago (Stigler, 1968).

17
eficaz: esta consiste ahora en un anlisis deliberado y racional que permite al directivo
identificar los recursos, decidir cmo emplearlos y desarrollar nuevos recursos (Wernerfelt,
1989, 4). En el balance entre los aspectos de contenido y de proceso se mantiene un cierto
sesgo hacia los de contenido: el anlisis se centra en los resultados a los que lleva contar
con esos recursos, ms que en cmo surgen. Sin embargo, las aportaciones ms recientes
abogan por que los esfuerzos investigadores se dirijan tambin al estudio de cmo
desarrollar internamente los recursos y capacidades necesarios, cmo fomentar dentro de la
organizacin la generacin interna de recursos no imitables11. Y por ltimo, el papel que
juega el directivo en la empresa continua siendo decisivo12.

Por otra parte, el enfoque de recursos se aleja del racional en dos aspectos
fundamentales, que son a su vez puntos de conexin con las otras alternativas. En primer
lugar, el nivel de anlisis pasa a ser la empresa individual y, adems, el enfoque es
primordialmente interno. Se busca tambin describir los procedimientos internos,
incluyendo el proceso de aprendizaje organizativo que explica el cambio y es, en ltima
instancia, el que asegura la supervivencia de la empresa a largo plazo ya que las
transformaciones del entorno exigen permanentemente el desarrollo de nuevos recursos.
Las rutinas organizativas, cuyo estudio era eludido en el enfoque racional pero que son
conceptos clave en las otras dos, son ahora examinadas como fuente de ventajas
competitivas.

En segundo lugar, el cambio de ptica propugnado por la teora de los recursos va


ms all de un mayor nfasis en los aspectos internos y organizativos. Despus de todo,
aunque las aportaciones de Porter (1980) hubieran inclinado la balanza hacia el exterior de
la empresa, esa idea ya estaba presente en los orgenes de la Direccin Estratgica con el
concepto de "competencias distintivas" de Andrews (1971). No se trata de un mero cambio
de vocabulario (de "competencias distintivas" a "recursos y capacidades"). La perspectiva
basada en los recursos es mucho ms dinmica: no se tienen en cuenta nicamente las
habilidades en las actividades funcionales, sino la capacidad de la empresa para aprender,
adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo (Collis, 1994). En la medida en que estas
capacidades surgen y se mejoran progresivamente pueden proporcionar ventajas
competitivas sostenibles. As, frente al modelo clsico de ajuste estratgico (en el que se
analiza el grado de coherencia entre las competencias distintivas existentes de la empresa
con las amenazas y oportunidades de su entorno actual) se propone un modelo de intento o
propsito estratgico (Hamel y Prahalad, 1989) en el que se formulen metas ambiciosas
para la organizacin que fuercen la necesidad de generar nuevos recursos y capacidades
que permitan explotar las oportunidades futuras. La responsabilidad del directivo va ms
all de identificar recursos estratgicos o fortalezas actuales de la organizacin: es
necesario movilizar esos recursos, estimular su creacin para el futuro.

11
De hecho algunos autores distinguen dos escuelas dentro de este enfoque: una de contenido y
asociada a la economa y otra de proceso, ligada a la teora de la organizacin (Schulze, 1994)
12
Esta es precisamente una de las crticas sealadas por Montgomery (1995, 264): se sobrevalora la
capacidad del directivo y no se considera que existen muchos factores que no estn bajo su control, al
contrario que en el enfoque de proceso, que trabaja con este supuesto.

18
CUADRO 4: ENFOQUES EN ESTRATEGIA
CLASICA PROCESAL ECOLOGICA RECURSOS
Principales Contribuciones Porter (1980, 1985) Cyert y March (1963) Hannan y Freeman (1989) Wernerfelt (1984)
Mintzberg (1978,1987) Barney (1991)

Disciplina base Economa Psicologa y CC. del Economa, biologa Economa


Comportamiento

Pautas de actuacin de la Posicin, nicho de mercado al


Concepto de Estrategia Determinacin de los objetivos empresa fruto de un proceso que las condiciones del entorno Bsqueda de rentas mediante la
a L/P de la empresa y las emergente de aprendizaje empujan a la empresa. No acumulacin y explotacin de
acciones planeadas para lograr organizativo. existe eleccin estratgica. los recursos y capacidades
esos objetivos.
Emergente, colectiva Pasiva, el cambio estratgico es
Caractersticas Plan explcito, deliberado difcil Deliberada y emergente

Empresa Poblacin o grupo de


Nivel de anlisis Principalmente sector organizaciones Empresa

Interno Externo
Enfoque externo/interno Externo Interno
Proceso Proceso
Enfoque contenido/proceso Contenido Contenido/proceso
Dinmico Dinmico
Enfoque esttico/dinmico Esttico Dinmico
Aprendizaje organizativo Resultado de la seleccin
Origen del xito Posicin en el sector natural Recursos estratgicos
Organizacin
Actor principal Analista/estratega Entorno Organizacin y directivo
Gestionar el proceso de
Papel del directivo Elegir un sector atractivo para aprendizaje estratgica Asegurar la provisin de Reconocer recursos valiosos y
posicionarse mediante la negociacin recursos que la empresa movilizarlos

19
necesita

20
4.2. Los problemas an no resueltos por el enfoque de recursos

Pasamos ahora en el siguiente apartado a examinar la otra cara de la moneda: los


problemas aun no resueltos por el enfoque de recursos que sugieren lneas futuras de
investigacin, as como los sesgos que podra estar introduciendo en el rea de la direccin
estratgica de la empresa.

En primer lugar, ya se ha subrayado anteriormente la confusin existente en relacin


a algunos de los trminos utilizados por los diferentes autores. Para hacer referencia a los
recursos o factores productivos se han utilizado multitud de trminos (recursos invisibles,
intangibles, competencias, capacidades, habilidades, conocimientos) y el nivel de
agregacin utilizado en la definicin de los mismos vara de una propuesta a otra. Todo
ello puede llevar a definiciones circulares y demasiado elsticas (cualquier cosa puede ser
un recurso o capacidad). Este es un rasgo caracterstico de los modelos tericos que, como
ste, se encuentran en las etapas iniciales de su desarrollo y es de suponer que el avance
en este sentido permita definir alguna de las aportaciones como predominante y aceptada
por todos.

En segundo lugar, todos los autores reconocen la dificultad para hacer operativo este
enfoque, en la medida en que se requieren medidas objetivas, vlidas y generalizables de
los recursos y capacidades y de sus caractersticas. Los primeros estudios empricos que
comenzaron a adoptar este lenguaje analizan la dotacin de recursos fsicos, financieros e
intangibles de la empresa, pero estos recursos se medan utilizando indicadores
tradicionales basados en informacin contable (tamao de la empresa, grado de
apalancamiento o gastos en I+ D o publicidad)13. Sin embargo, es notable el esfuerzo
dirigido a este apartado metodolgico que ha experimentado un avance sustancial con
medidas cada vez ms elaboradas que nos permiten identificar y evaluar incluso los
recursos ms complejos.

13
Cool y Dierickx (1994) sealan que con ello se comete el error de no distinguir entre variables de
flujo (gastos en publicidad o en I+D) con variables stock (lealtad del ciente o competencia tecnolgica) y
por tanto, no considerar los efectos directos e indirectos que la inversin en estos recursos puede tener
sobre los resultados empresariales. El gasto en publicidad o en I+D puede guardar una relacin negativa
con los resultados, pero a su vez se correlaciona con el stock acumulado (estos gastos contribuyen a la
creacin de stock), el cual se espera que tenga una relacin positiva con los resultados. Esta diferencia
entre variables flujo y de stock puede ser la clave para explicar algunos resultados contradictorios.

21
Asimismo, Montgomery (1995) seala cmo a pesar de que Wernerfelt (1984), que
introdujo el enfoque de recurso, defini stos como "cualquier cosa que pueda ser
considerada como una fortaleza o una debilidad para la empresa", los autores posteriores
se olvidaron del lado ms oscuro de esos recursos y se centraron exclusivamente en el
anlisis de los de carcter estratgico, las "joyas de la corona de la empresa", como los
denomina esta autora. Falta en esta corriente el estudio detallado de la influencia de los
recursos "malos" y "mediocres", que son adems la mayora de los que tiene la empresa. Si
se pretende desarrollar una teora acerca del xito de las empresas a partir del anlisis de
su dotacin de recursos, sta no debe basarse en slo una parte de ellos porque nos
alejaramos de la realidad. Sea como fuere, ya hemos visto que disponemos de una buena
caracterizacin teorica de los recursos "estratgicos", pero en la prctica es difcil en
muchos casos identificar cules son los recursos valiosos para la empresa, lo que convierte
la aproximacin en tautolgica. Slo a posteriori decidimos a qu obedece el xito de la
empresa. Este desconocimiento sobre lo que pasa dentro de la empresa recuerda en alguna
medida la tan criticada caja negra del anlisis microeconomico.

Por ltimo, tambin el desarrollo de este enfoque puede estar afectando al necesario
equilibrio entre el anlisis interno y externo. El estudio de las interrelaciones entre los
recursos y capacidades y los elementos externos del entorno ha recibido relativa poca
atencin (excepcin hecha quizs de los trabajos de Schoemaker (1994) y Schoemaker y
Amit (1994)). La empresa no debe considerarse un ente aislado, sino inmerso en un
determinado entorno, y la evaluacin de sus recursos debe realizarse siempre en el marco
de un determinado contexto espacial y temporal. Los recursos no son estratgicos
independientemente del mercado en el que compita la empresa que los posee y de las
circunstancias concretas del momento en que se analice, sino que tendrn valor en relacin
a su posible aplicacin en un determinado momento en un entorno de mercado concreto.

5. CONCLUSIONES

El enfoque de recursos surge fuertemente enraizado en la tradicin clsica, pero supera


alguna de sus limitaciones. Al igual que en l lo que se pretende es lograr una ventaja
competitiva que perdure en el tiempo; pero esa ventaja ya no va a se fruto de la estructura
del sector, sino de la posesin de recursos nicos, inimitables y difcilmente trasmisibles.
Se trata, por lo tanto de averiguar cules son esos recursos y cmo obtenerlos, lo que se va
a traducir de manera habitual en la acumulacin interna de nuevos recursos y capacidades,
conocimientos, en suma; lo que devuelve a los directivos un papel crucial en el proceso

En contrapartida, el nivel de anlisis es la empresa individual y el enfoque


prioritariamente interno, dando un nfasis especial a la generacin de nuevo conocimiento.
Adems, y aun cuando algunos de los conceptos bsicos ya estaban en los clsicos, no se
trata de un mero cambio de vocabulario. La orientacin del enfoque de recursos es mucho
ms dinmica, es fundamental la capacidad de aprender y adaptarse; lo que, asu vez, lo
conecta con los nuevos enfoques y tcnicas vinculados con la gestin de la calidad total
(TQM) y los sistemas JIT que se caracterizan, precisamente, por esa preocupacin por
prender y mejorar la cualificacin del personal.

A cambio, el enfoque presenta serias dificultades de orden prctico. Es decir, es posible

22
proporcionar un armazn terico a las nuevas realidades empresariales, se puede justificar
muchas de las propuestas propias de la competencia a finales de siglo y proporcionar
recomendaciones genricas a los responsables de la direccin; pero encontramos
problemas mucho ms serios cuando se pretende identificar cules son los recursos
realmente valiosos para una empresa. De repente parece que ya no sabemos nada, ms all
de propuestas generales o de encontrar resultados tautolgicos. El camino parece muy
prometedor, pero an queda un largo trecho por avanzar.

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