Manual de Gestão de Crise

MANUAL DE
GESTO DE CRISE
E IMAGEM
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MANUAL DE GESTO DE
CRISE E IMAGEM
Comisso Tcnica Regional Centro-Norte

de Comunicao e Marketing
outubro/2015
MANUAL DE GESTO DE CRISE E IMAGEM
SUMRIO
APRESENTAO ............................................................................................................... 5
PREFCIO ........................................................................................................................ 7
1 - INTRODUO .............................................................................................................. 9
2 - CONCEITO .................................................................................................................. 10
3 - GESTO DE CRISE ....................................................................................................... 11
4 - IMAGEM, REPUTAO E CREDIBILIDADE ....................................................................... 12
5 - PR-CRISE | ESTEJA PREPARADO ................................................................................ 13
6 - NA CRISE | GERENCIAMENTO E MITIGAO DE IMPACTOS ........................................ 14
7 - PS-CRISE .................................................................................................................. 23
8 - BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 26
9 - COMISSO TCNICA REGIONAL CENTRO-NORTE DE COMUNICAO E MARKETING .. 28
10 - COMISSO TCNICA NACIONAL DE COMUNICAO E MARKETING ........................ 28

APRESENTAO
Este manual se prope a ser um guia de referncia e tem por objetivo orientar as entidades fechadas de
previdncia complementar a lidar com eventuais focos de crise e/ou com a crise instalada.
O bem mais valioso que uma empresa possui sua imagem, resultado da percepo dos pblicos com os
quais se relaciona.
Em situaes de crise a imagem de uma organizao fica comprometida negativamente uma vez que os
pblicos estratgicos se desestabilizam. So tantas as informaes contrrias e as interpretaes errneas
ou distorcidas que h necessidade de uma ao proativa e imediata que compreenda, entre outras, a
implementao de aes de comunicao interna e de comunicao externa.
As crises de imagem constituem-se quando uma organizao faz algo ou deixa de fazer que afeta os
interesses de seus pblicos de relacionamento e o fato tem repercusso negativa junto opinio pblica,
segundo Roberto Castro Neves
Compondo o grupo de risco que leva as organizaes a vivenciarem uma crise esto principalmente aquelas
que lidam com o dinheiro de terceiros.
Como possvel perceber as Entidades Fechadas de Previdncia Complementar so integrantes desse grupo
de risco, razo pela qual importante cuidar da gesto de imagem constantemente. Ou seja, a palavra-
-chave no gerenciamento de crises preveno, explica Mario Rosa, autor do livro A Era do Escndalo.
Adotar uma atitude preventiva significa, na prtica, mapear as dificuldades que podero surgir e definir
solues, quando a cabea no est quente, nem a presso insuportvel.
Na hora da crise, o importante lidar com o problema de forma prtica e objetiva, e isso muito mais fcil
se houver um planejamento prvio. Resumindo: hora de crise hora de agir e no de planejar. Planejamento
se faz em tempos de normalidade.
Nos Estados Unidos muitas empresas j perceberam que gesto de crise deve ser um trabalho sistemtico,
integrado e permanente para preparar a organizao para situaes repentinas e inesperadas. Trabalho
esse que deve acontecer preventivamente e no depois da crise instalada.
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No Brasil ainda incipiente a cultura de preveno de crise. So poucas as organizaes que efetuam ge-
renciamento de riscos, monitoram pontos frgeis, tangveis e intangveis, e criam plano de gerenciamento
de crise.
Porm, mais do que tempo de iniciar um trabalho para preservar a imagem da organizao por meio de
um mapeamento de pontos fortes e fracos em relao percepo dos seus pblicos de relacionamento,
buscando eliminar a lacuna entre identidade e imagem.
Um posicionamento claro e nico passa pela adoo de novas prticas de gesto que permitam recons-
truir a imagem corporativa, tendo no pleno exerccio da funo estratgica da comunicaco, uma de suas
principais ferramentas.
Nenhuma instituio est isenta de crise, por mais organizada que seja, pois, qualquer assunto negativo
que escape ao controle da Fundao e ganhe visibilidade pode detonar uma crise. o chamado fator sur-
presa. Por isso, o mais recomendvel estar preparado para enfrent-la. E isso envolve todos na Entidade.
Uma vez identificada, a crise muda a rotina da instituio, afetando no apenas a imagem, mas trazendo
prejuzos diversos e impactos financeiros. A experincia mostra que se pode identificar o foco inicial de
uma crise e trabalhar para mitig-la imediatamente, mas uma vez instalada, no h como dimensionar o
tamanho e impactos.
Neste contexto, com a finalidade de auxiliar as entidades fechadas de previdncia complementar na pre-
veno e gesto de crise e imagem, que a Comisso Tcnica Regional Centro-Norte de Comunicao e
Marketing da Abrapp preparou o presente Manual de Gesto de Crise e Imagem.
Jussara de Carvalho Salustino

Diretora Executiva da Abrapp
Gesto nas reas de Comunicao e Marketing e Relacionamento com o Participante
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PREFCIO
O maior desafio da Comunicao o gerenciamento de crise. Quando empresas e entidades tm que

administrar essas situaes, com a reputao colocada prova, comunicar da maneira correta vital, sob
pena de se arcar com danos que podem se estender por longos perodos (quando no se destri a imagem
de maneira definitiva).
Essas constataes fazem parte da experincia de quem conviveu com crises ao longo de dcadas de tra-
balho de Comunicao. O gerenciamento dessas situaes traz desafios de grande dimenso para os que
comunicam, seja qual for a extenso e as causas da situao crtica. Na maioria dos casos, o que se v so
reaes crise que ajudam a agrav-la ou que, no mnimo, no contribuem para ameniz-la.
Por que isso acontece? H vrias respostas a essa pergunta, mas uma delas incontestvel; o principal
problema que se trata de reao, e no de ao. Em outras palavras, reagir a uma crise torna uma
situao j naturalmente difcil em algo muitas vezes inadministrvel. Para evitar que algo ruim se torne
desastroso preciso estar preparado para agir.
por isso que saudamos este Manual de Gesto de Crise e Imagem, que em boa hora a Comisso Tcnica
Regional Centro-Norte de Comunicao e Marketing da Abrapp decidiu divulgar. No se conhece outra
maneira melhor de gerenciar uma crise que chega de repente e, por isso, costuma nos pegar despreve-
nidos que no seja pelo acesso a informaes detalhadas sobre o preparo e a postura a serem adotadas
quando se convive com essas situaes, antes, durante e depois que elas acontecem.
A Comisso Tcnica Regional Centro-Norte de Comunicao e Marketing e todo o sistema tm certamente

muito a ganhar contando com este Manual. Como consta dessa publicao, gerenciar recursos de outras
pessoas, ainda mais quando se trata de administrar dinheiro guardado para a aposentadoria, uma misso
importante e nobre mas que, ao mesmo tempo, carrega um considervel risco de provocar crises. E quando
elas surgem s se conhece uma maneira de administr-las corretamente: preparando-se com a devida
antecedncia, dentro de princpios que aproveitam experincias nada confortveis, mas bem-sucedidas
no trato com essas situaes.
nessa linha que a Comisso Tcnica Regional Centro-Norte de Comunicao e Marketing est divulgando
seu Manual de Gesto de Crise e Imagem. Ele no significa que as crises, daqui por diante, sero admi-
nistradas tranquilamente. Representa, no entanto, um passo de grande importncia para que a entidade
esteja preparada para gerenci-la da melhor maneira possvel, caso ocorra, com o mnimo de prejuzos
para usa imagem o que, convenhamos, j um importante passo.
Lus Srgio Tamer

Tamer Comunicao
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1 - INTRODUO
Construir boas reputaes um trabalho rduo e que exige tempo. Destru-las pode durar o tempo da
divulgao do noticirio em rede. Ou seja, questo de segundos.
O atributo confiana o principal fundamento no setor de previdncia complementar fechado, que decorre
de relaes de longo prazo, inerentes ao contrato previdencirio. Por esse motivo, qualquer arranho na
imagem do fundo de penso pode provocar instabilidade, prejuzos e crises diversas. Tal situao se inten-
sifica ao se recordar que esse segmento pertence a um ambiente de riscos, sujeito inconstncia de uma
pauta complexa, constituda de questes polticas, sciodemogrficas, atuariais, econmico-financeiras,
entre outras.
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2 - CONCEITO
Crise um momento peculiar, difcil, perigoso ou decisivo, na vida das pessoas, empresas e instituies.
Tem caractersticas gerais e singulares dependendo do setor, do contexto dinmico sociopoltico e do
ambiente econmico. Divide-se ainda em nveis de abrangncia - locais, regionais e corporativas -, com ou
sem agravante. Caracteriza crise com agravante o envolvimento da imprensa, de autoridades, a ocorrncia
de paralisaes, de vtimas e/ou perda financeira.
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3 - GESTO DE CRISE
Gerenciar crise trabalh-la em seu conjunto. O ponto principal da gesto de crise a preveno, por
meio da identificao de sinais internos ou externos que anunciam a sua chegada e da preparao de
estrutura para enfrent-la.
A gesto da crise no porta de sada, mas de entrada para a terceira fase: a reconquista da confiana na
instituio para manter a atividade presente e perpetu-la no futuro.
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4 - IMAGEM, REPUTAO E CREDIBILIDADE
Imagem, reputao e credibilidade so ativos to importantes para o fundo de penso quanto o seu pa-
trimnio e investimentos. Proteg-los requer responsabilidade e participao de todos da entidade, sem
qualquer distino de cargo ou funo, pois todo o corpo funcional parte desse processo.
A crise pode ser inevitvel. Portanto, no se pode menosprez-la. preciso encar-la e gerenci-la. Tal
atitude requer relacionamento transparente, seguro e tico com a mdia, pois, administrar adequadamente
a verso que ser divulgada, ajuda a mitigar os riscos imagem da instituio.
A crise, uma vez instalada, exigir maior esforo, uso de mais recursos e trabalho ainda mais coordenado.
Uma crise mal gerida pode at provocar o fim da instituio ou de uma carreira profissional. Preveno
facilita o gerenciamento da crise. Antecipar-se aos fatos torna mais fcil a minimizao dos estragos pro-
vocados e at a preservao da imagem da entidade, do plano ou da personalidade envolvida.
importante ressaltar que na estratgia de gesto de crises pode ser mais importante o que no se
vai fazer do que aquilo que se vai fazer. Ou, em algumas situaes, optar por agir reativamente e no
proativamente. Mas em hiptese alguma: infringir a lei, mentir, deixar de admitir os prprios erros ou se
desculpar com os envolvidos.
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5 PR-CRISE | ESTEJA PREPARADO
1. Construo e Fortalecimento da Reputao e da

Imagem Governana, Comunicao e Relacionamento
A melhor forma de se preparar preventivamente para evitar ou

mitigar os efeitos de eventuais crises construir uma reputao
alicerada em boas prticas de governana, transparncia e de
confiana no relacionamento com os stakeholders.
Quanto mais a entidade pautar a sua atuao observando a legis-

lao e as normas vigentes, operar no mercado financeiro com fun-
damentos tcnicos e atuariais, independente de interesses polticos,
fundamentar suas aes em princpios ticos e de responsabilidade
socioambiental, menos vulnervel estar a crises inesperadas.
2. Auditoria de Vulnerabilidade
O processo ordenado de identificao de potenciais crises deve ser

uma rotina incorporada ao plano estratgico da Fundao.
aconselhvel que cada rea dentro da entidade mapeie e avalie

seus processos, identificando os pontos que podem desencadear uma crise. recomendvel que essas
informaes sejam consolidadas numa matriz de risco e que esta seja, sistematicamente, monitorada e
atualizada pelos responsveis, de forma que o risco de imagem seja sempre considerado.
A projeo de cenrios favorveis ao desencadeamento de uma crise e do cenrio da situao de crise,

propriamente dita, bastante til. Para cada ponto levantado, recomendvel desenvolver um plano de
contingncia especificando seus possveis desdobramentos, as aes padro a serem adotadas e as reas
a serem acionadas em cada situao.
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6 - NA CRISE | GERENCIAMENTO E MITIGAO DE IMPACTOS
1. Comit de Crise
Em situao de crise recomendvel que seja instalado imediatamente um Comit de Crise, composto por
integrantes de cada rea de negcio, e comits de unidades regionais, quando for o caso. Os integrantes
dos comits devem se reunir, periodicamente, para analisar medidas preventivas e os focos da crise. Todos
devem estar disponveis 24 horas por dia.
A chefia do Comit de Crise deve ficar a cargo de um profissional da instituio com autoridade e autono-
mia para tomar decises sobre contedo de comunicados e textos a serem divulgados, bem como, delegar
atribuies, estabelecer metas e prazos de aes e orientar o fechamento de contratos com assessorias
terceirizadas.
1.1 Composio do Comit de Crise
Sugere-se como orientao para composio do Comit de Crise os seguintes membros:
Porta-voz da entidade (Presidente/Diretor Presidente/Representante Legal) e substituto;

Assessoria de imprensa;
Diretores e gestores (lderes);
Responsvel pela segurana ou proteo das informaes;
Assessoria jurdica.
Representantes das diversas reas, tanto operacional, como jurdica, financeira, seguridade, TI, aten-
dimento e comunicao devem permanecer de prontido para prestar assessoria tcnica ao Comit.
1.2 Atuao do Comit de Crise
O trabalho do Comit deve prever, no mnimo, os seguintes passos, os quais podem ser adaptados,
conforme o caso da crise e as especificidades e cultura da entidade:
1 Passo: Definio do problema: ter clareza sobre o que exatamente est acontecendo. Entender
o problema em sua plenitude, de modo a saber como enfrent-lo.
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2 Passo: Levantamento de informaes relevantes: momento de verificar os fatos, descartar

boatos, de conversar com quem for diretamente responsvel pelo problema e entender o que realmente
aconteceu a fim de melhor definir o que poder ser feito.
3 Passo: Centralizao da comunicao: a pessoa indicada para falar pela entidade o porta-voz
da organizao. Tal medida se faz indispensvel para minimizar informaes desencontradas, o que
pode ocorrer se transmitidas por diferentes pessoas. importante lembrar que o porta voz dever ser
devidamente capacitado para a situao.
4 Passo: Comunicao tempestiva e frequente: o silncio pode parecer descaso, tanto para o p-
blico interno quanto para o externo, por isso, ambos devem ser abastecidos de informaes, a fim de que
tenham segurana de que algo est sendo feito, ou seja, que tenham a percepo de cuidado da entidade.
5 Passo: Definir estratgias de mdia: avaliar qual a mdia mais adequada para atuar, conforme
a demanda de crise.
6 Passo: Pensar como os jornalistas: avaliar/investigar o que eles querem/esperam como infor-
mao, atitude e aes.
7 Passo: Falar diretamente com os afetados: hora de mostrar preocupao genuna com os
envolvidos, ouvir as queixas, esclarecer as dvidas, mostrar sobre o que est sendo feito para resolver
o problema.
* O trabalho com o pblico interno, especificamente, ser tratado no item 6 deste documento prepa-
rao do pblico interno.
8 Passo: Manter a rotina de trabalho: a entidade no deve parar enquanto se gerencia uma crise,
pois a normalidade traz estabilidade e segurana. Importante lembrar que a rea de relacionamento com
o participante, linha de frente com o cliente, deve ser imediatamente preparada para responder crise.
Em suma, o Comit de Crise analisa o problema, define a estratgia, o teor das mensagens, as metas
e aes a serem adotadas. Estabelece ainda, aes para a manuteno da normalidade das demais
operaes no afetadas pela crise, promove reunies dirias de abertura e de fechamento - com pauta
e ata - nomeia e treina porta-voz, garante o fluxo, a atualidade e a agilidade das informaes sobre a
instituio e o problema em questo, alm de executar o plano de ao estabelecido, manter os principais
executivos informados, avaliar os resultados parciais e o cumprimento de metas.
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Por fim, cabe destacar que falhas graves e muito comuns em gesto de crises consistem em adotar ati-
tude hostil com relao a jornalistas, especular sobre os acontecimentos, mentir, divulgar informaes
que no estejam aprovadas pelo Comit de Crise, privilegiar um veculo em detrimento de outro, falar
em off, comentar a crise com amigos e parentes, esquecer de algum pblico-alvo e usar as redes sociais
de forma indiscriminada.
Assim os documentos de inter-relacionamento com este Plano de Crise devem ser observados para
pautar a conduta. Por essa razo, importante ter sempre mo uma relao atualizada com os nomes
e contatos dos integrantes do Comit de Crise.
2. Assessoria de Imprensa
Existem vrias formas de atuao de uma assessoria de imprensa, desde um nico jornalista analisando
editoriais dirios de grandes jornais e de redes de TV e rdio e sugerindo aes para o Comit de Crise, at
a contratao de empresas especializadas em monitoramento de mdia, captando informaes relevantes
nos noticirios nacional, regional e internacional sobre a crise e seus desdobramentos.
Nesses casos, podem ser monitorados jornais, revistas, rdio, TV, noticirio online, sites corporativos de
pblicos formadores de opinio, blogs e redes sociais.
A estrutura de assessoria de imprensa deve ser compatvel com o nvel de exposio, o porte e a situao de
cada entidade. Pode-se, tabmm, avaliar a utilizao da estrutura de assessoria de imprensa do Patrocinador.
3. Porta Voz
O porta-voz dever ser indicado pelo Comit de Crise. importante que seja algum capaz de falar em
nome da entidade, com autoridade, segurana e que tenha desenvoltura com o pblico interno, externo
e com a mdia em geral. fundamental, tambm, que haja um substituto para o porta-voz, em caso
de necessidade
4. Media Training
Aparecer na imprensa (tanto online como offline) ainda um dos melhores caminhos para administrar a
mensagem que se quer divulgar em momentos de crise. No entanto, preciso estar preparado para lidar
com a imprensa.
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O termo Media refere-se no somente aos meios de comunicao

como rdio, televiso, jornais, revistas etc., mas imprensa como
um todo. O termo Training vem do ingls, e quer dizer treinamento,
formao, instruo. Ou seja, Media Training o treinamento
destinado s pessoas que precisem relacionar-se com a mdia.
O treinamento deve ser adaptado a cada situao e s necessida-

des da entidade. No entanto, existem duas ocasies mais comuns
onde ele requisitado: a primeira, para porta-vozes inexperientes,
que tiveram pouco ou nenhum contato com a imprensa e precisam
aprender a se relacionar com ela; a segunda, para porta-vozes
mais experientes e que pretendem se aperfeioar e estar prepara-
dos para qualquer situao que exija um posicionamento rpido
perante aos jornalistas.
O Media Training essencial para todo porta-voz e consiste

basicamente de:
Elaborao de lista de possveis perguntas que os jornalistas podero fazer, principalmente as mais
incmodas ou pegadinhas. Elas devem variar e considerar vrios contextos (divulgao de informa-
o, de esclarecimento etc.).
Preparao das respostas mais adequadas a cada pergunta.
Simulao, por meio de gravao em udio e vdeo, com o Porta Voz ouvindo as questes e dando as
respostas. Assim, possvel verificar se h palavras mal pronunciadas ou repetidas, se as entonaes
e a postura foram adequadas e se existem cacoetes e gestos que podem ser eliminados ou ajustados
para tornar as respostas mais claras e convincentes, no desviando a ateno do pblico.
O Porta Voz deve ser orientado a evitar empregar, se possvel, termos tcnicos ou rebuscados, es-
trangeirismos e outras palavras que possam dificultar o entendimento das pessoas leigas no assunto.
As roupas e os acessrios utilizados para a apario em frente s cmeras devem condizer com a
imagem que se deseja transmitir.
Em coletivas e audincias pblicas, procurar fazer uso de imagens e divulgar dados atravs de apre-
sentao Power Point, como recurso didtico e elucidativo.
Ter foco nas mensagens chave.
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5. Estratgias de Mdia
Limitar o foco da exposio uma das mais importantes misses durante a situao de crise.
Determinar as estratgias de mdia atribuio do Comit de Crise, responsvel por elaborar as mensagens
chave, as quais devem incluir informaes sobre o que aconteceu, o que a organizao est fazendo a
respeito e como est cooperando com as autoridades relevantes.
conveniente deixar preparados kits para a imprensa, que devero conter os dados corporativos da enti-
dade atualizados, informaes que a imprensa necessita, mas que, se no estiverem prontas, demandaro
certo tempo em consegui-las. E tempo justamente o que h de mais precioso em momentos de crise.
Embora a redao final da mensagem chave deva aguardar a ecloso de uma crise real, statement prontos
e mensagens prvias para uso imediato aps o desencadear de uma crise podem ser construdas com
antecedncia, para serem usados em ampla gama de cenrios onde a entidade pode ser percebida como
vulnervel. A seguir, apresentamos alguns exemplos de statement:
Manteremos todos informados. O porta-voz se pro-

nunciar, por meio da imprensa, atualizando sobre
o ocorrido.
Estamos disposio para os esclarecimentos ne-

cessrios.
Nosso objetivo deixar tudo esclarecido, somos

uma entidade transparente.
Para quaisquer outros esclarecimentos, favor entrar em contato atravs dos nossos Canais de Rela-
cionamento.
A Equipe de Comunicao de Crise da organizao deve rever regularmente esses comunicados prvios
para determinar se eles necessitam de ajustes ou se declaraes para outros cenrios tambm precisam
ser desenvolvidas.
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6. Preparao do Pblico Interno
De acordo com Mrio Rosa (2003:385), ... at pelo fato de uma crise de imagem ser normalmente algo
pblico, a reao natural priorizar a comunicao com o pblico externo. Mas, importante ter em mente
que o pblico interno no apenas um pblico, especialmente numa crise. tambm uma poderosa mdia.
Os colaboradores de uma entidade envolta a uma crise, se bem informados sobre os pormenores da situao,
podem ajudar na propagao dos argumentos da instituio, acessando outros pblicos, pessoas de fora dos
seus limites. Alm disso, os colaboradores podem impedir, tambm, a proliferao de boatos e desmentidos,
que acabam por impor um grande prejuzo entidade. Portanto, deix-los engajados um fator crtico de
sucesso no gerenciamento de crise.
Numa crise, no hora de ser vago. Em tempos de confuso e incerteza, importante que as pessoas sai-
bam claramente o que precisam fazer. Deve-se informar o mximo possvel o pblico interno durante a crise,
oferecendo uma comunicao clara, direta e pessoal.
Colaboradores que no atuem nas lideranas, devem ser orientados a no se pronunciar sobre o problema,
no fazer declaraes sem orientao da diretoria da instituio, do Comit de Crise ou da rea de Comuni-
cao. No entanto, pode acontecer de no apenas colaboradores, mas os outros que esto perto o suficien-
te para a organizao consider-los como pblico interno" como, por exemplo: estagirios, terceirizados,
consultores regulares e grandes fornecedores, serem perguntados pelo pblico externo (incluindo reprteres,
quando tentam cercar a entidade num momento de crise), sobre "o que est acontecendo?". O estrago ser
menor se esse pblico estiver bem informado.
As conversas de corredores tambm podem ser usadas em favor da entidade. Identifique seus melhores
"porta-vozes no oficiais". Esses so os empregados que voc sabe que so leais, cientes de quando falar
e quando silenciar, e que so admirados por seus pares. Se eles sentem que esto recebendo informaes
precisas e esto sendo cuidados, respeitados, transmitiro esse sentimento para os outros, juntamente
com as mensagens chaves que voc compartilhou. J, os fofoqueiros ou "boquirrotos" so aqueles que
simplesmente no sabem quando silenciar, cujos sentimentos, s vezes de deslealdade ou descontenta-
mento, s vezes por excesso de lealdade ou vontade de aparecer, leva-os a comunicar no somente fatos,
mas rumores e insinuaes. Assim, durante crises, boquirrotos devem receber aconselhamento adicional
de forma educada, mas firme, sobre comunicao adequada ou ser particularmente bem isolado das
informaes sensveis e, principalmente, sigilosas.
Outra estratgia interessante criar um sistema de controle de rumor, fornecendo meios pelos quais os
pblicos internos possam fazer perguntas e obter respostas rpidas.
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7. Como Lidar com Pautas Negativas
Quando h uma pauta negativa, como por exemplo

uma denncia, um equvoco pensar que deixar de
responder solicitao prontamente ser vantagem ou
forma de se ganhar tempo, ou que o fato de no res-
ponder vai fazer com que o jornalista desista da pauta.
O ideal apurar o assunto o mais rpido possvel, e
ento, passar uma verso plausvel para o jornalista.
Nessa hora, por inexperincia ou precipitao, co-

mum incorrer em vrios erros: tentar desqualificar o
jornalista, irritar-se ou deixar para responder no dia
seguinte, como se o tempo reduzisse a capacidade
de o reprter apurar e escrever.
Qualquer solicitao de pauta merece ateno. Omitir-se no recomendvel. Assim procedendo como
dar aval ao jornalista para escrever a verso que ele bem quiser e que, possivelmente, no ser a melhor
para a entidade. Dizem os ingleses, implicitamente ressaltando o que diz um ditado, este mais usado por
jornalistas: 'Good news is no news' (boa notcia no notcia).
Quanto mais a entidade puder participar da apurao da notcia, melhor para a sua imagem. Fornecer
respostas verdadeiras e esclarecedoras depe a favor da instituio. A omisso no atendimento das pau-
tas d ao jornalista o pretexto para escrever o que bem entende. As fontes, sempre que possvel, devem
interferir na elaborao da matria, principalmente se tiverem explicaes plausveis diz Frank Corrado.
8.Entrevistas em Momentos de Crise
A mdia pode atuar como uma intermediadora durante as negociaes entre a entidade e o seu pblico, pois
muitas vezes ela funciona como um elemento neutro, o que favorece o dilogo e facilita a formao de acordos.
Grupos em conflito devem procurar a mdia juntos, para que ela possa colaborar para a criao de um consenso.
Expor os problemas e apontar solues o que se espera da entidade no momento da crise. Agir dessa
forma evita piores consequncias, alm de valorizar a credibilidade. Expor todas as informaes pode
proteger o pblico de futuros riscos e defender a entidade de aes legais. A imprensa no deve ser en-
carada como inimiga nessas situaes. Ao contrrio, ela pode servir como uma aliada no desenrolar dos
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momentos de dificuldade. No a trate como inimiga. Manter um bom relacionamento amplia as chances
de amenizar os males da crise.
Solues bem pensadas, em vez de atitudes defensivas devem ser colocadas em prtica. O ideal falar a
verdade e demonstrar boa vontade em esclarecer as dvidas demandadas. Diga imprensa o que voc
sabe e admita o que voc no sabe. Alegaes vazias e falsas afirmaes de certeza so muito piores que
um simples eu no sei.
Estar receptivo num momento de crise o melhor que se deve fazer. Com essa atitude quem ganha o
pblico interno, externo e a prpria imprensa. E ganha tambm a entidade, pois com o canal de negocia-
es aberto, as solues para os problemas acontecem de forma mais rpida e satisfatria para as partes
e, expor as informaes o que mantm os canais de comunicao abertos.
9. Veculos Caractersticas e Peculiaridades
Revista: um meio de comunicao alavancador de resultados, especialmente nos casos de publicao

de periodicidade semanal, para grandes regioes e at de penetrao mundial. Tem boa seletividade com
relao ao pblico, j que cada tipo de revista voltado para grupos especficos e pode impactar consi-
deravelmente a imagem da entidade.
Televiso: este o meio de comunicao dos mais importantes, pois combinando som e imagem amplia a
dramaticidade da notcia. Para lidar com esse veculo fundamental que o porta voz esteja bem preparado
para passar confiana e tranquilidade ao responder as perguntas. Segurana fundamental e se deve ter
muito cuidado, principalmente quando a matria no for ao vivo, pois num processo de edio, os pontos
de interesse podem ser apresentados de forma indevida.
Jornal: trata-se de um dos mais antigos veculos de informaes e sua cobertura atinge basicamente reas
metropolitanas, com disponibilidade de edies locais ou at mesmo em bairros. aconselhvel que as
entrevistas sejam gravadas pela entidade para que, em caso de distoro na publicao, haja possibilidade
de contestao.
Rdio: um veculo que ainda possibilita impacto em diversos pblicos, por vezes mais rpido que a TV tendo a
facilidade de ser ouvido no carro, em casa, no trabalho, no aparelho celular ou pela internet. Por ser um veculo
antigo a ideia de utiliz-lo atualmente, em um mundo repleto de tecnologias, pode parecer um tanto quanto
antiquada, mas as emissoras de rdio com foco no jornalismo so mdias importantes. A audincia dessas
crescente e os jornalistas, formadores de opinio, tm seus comentrios multiplicados, com o uso dos podcasts.
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Nas entrevistas para rdio no se pode ignorar os riscos do programa ser ao vivo, sem edies, com per-
guntas diretas e capciosas. Contudo, com uma preparao adequada, os resultados de uma boa entrevista
podem ser imediatos.
Internet: deve ser tratada com muito cuidado, pois ao mesmo tempo em que apresenta um enorme po-
tencial nocivo, pode ser uma das maiores aliadas da comunicao em momentos de crise j que um meio
de divulgao de informaes que no passa por nenhum filtro. Ou seja, a informao estar disponvel
da mesma maneira como foi elaborada.
Alm de servir de instrumento de divulgao de informao para seus pblicos, a internet deve ser usada
como instrumento de pesquisa e de busca de informao.
As associaes de aposentados ou ligadas patrocinadoras, institutos, entidades e demais grupos orga-

nizados da sociedade civil mais ativos costumam ter pgina na internet onde constam quais so os seus
princpios, valores, misso, viso, objetivos, campanhas, vitrias, dentre outras informaes. possvel,
por meio do conhecimento mais aprofundado, identificar quais desses grupos tm o potencial de atingir
a organizao e orientar a melhor forma de lidar com eles. Fazer o monitoramento sistemtico desses
grupos, principalmente, em pocas de crise fundamental, pois eles divulgam suas mensagens por meio
de seus sites, sem falar, claro, das crises de confronto que geralmente so provocadas por esses grupos.
Site da Entidade: esse deve ser atualizado constantemente com informaes relevantes para o pblico a
ser atingido. Quando se investe em um site o acesso dos pblicos deve ser bastante facilitado, bem como
os servios que so disponibilizados. Isso porque, a velocidade com a que a informao chega aos usurios
extremamente rpida, superando qualquer limite fsico.
Alm disso, atravs do site, possvel manter uma interao proveitosa, esclarecendo dvidas, apresen-
tando os servios e solucionando problemas.
E-mail marketing: esta uma ferramenta de divulgao que pode servir para oferecer informaes aos
pblicos de forma segmentada, ou seja, um mesmo comunicado pode ter vrias formas de ser explicado e
pode ser diferenciado de acordo com: idade, regio, faixa etria, plano de previdncia, etc.
Informe publicitrio: veiculado nos principais jornais, revistas e canais de televiso pode ser utilizado
em situaes de crise. So espaos comprados nos quais a entidade pode transmitir sua mensagem para
atingir a grande massa. O texto deve ser claro, objetivo e, se possvel, curto, visando esclarecer os principais
pontos expostos pela crise para minimizar os efeitos negativos. interessante divulgar nestes anncios os
canais de relacionamento, contendo um nmero de telefone gratuito e o endereo eletrnico por meio dos
quais os pblicos possam interagir e esclarecer suas dvidas.
22
7 PS-CRISE
1. Lies Aprendidas
importante fazer uma avaliao criteriosa do que foi bem feito, do que ocorreu de forma inadequada,
e do que poder ser feito melhor da prxima vez. Aprimorar os vrios elementos de preparao para as
crises outra atividade obrigatria para qualquer Comit de Crise.
Depois de terminado o perodo agudo da crise, ou seja, quando as operaes estiverem retornando
normalidade, imprescindvel realizar uma pesquisa junto aos pblicos de interesse para saber o quanto
foi afetada a imagem ou reputao da entidade.
Este momento serve para promover um levantamento de

todas as aes que foram realizadas durante a crise, e
determinar indicadores que mensuram o desempenho da
operacionalizao do plano.
Alguns passos que devem ser observados nesse momento

de calmaria: "Faa um bom de-briefing. Documento.
A documentao fundamental. Avalie quanto custou a
crise. Reconhea os heris. Comunique-se com os demais
constituintes. Tome cuidado com os legisladores. Faa
tudo que prometeu fazer." (NEVES, 2002, p. 229-233).
O de-briefing uma forma de rever o briefing inicial, a fim de

aprimorar e corrigir determinados aspectos que constavam
antes da crise. Essa uma maneira de verificar se os
interesses, inicialmente estabelecidos pelo levantamento,
esto de acordo com a realidade de um ps-crise.
Esses danos revestem-se, agora, no s de carter demonstrativo, mas sim avaliativo, pois servem para
modificar e ajustar estratgias. Todos so ndices que medem o grau de desgaste da organizao. Isto
permite verificar como a organizao se desempenhou durante a crise, como administrou, onde deve
melhorar, e que aspectos dos relacionamentos com seus pblicos devem ser revistos.
23
Outro ponto dessa fase final o controle, que em um planejamento indispensvel para a avaliao das
aes realizadas, ou seja, [...] propicia verificar se h desvios das aes planejadas (KUNSCH, 2003,
p.354). Permite observao sobre cada aspecto realizado e seu grau de xito. No controle, tambm,
possvel verificar outras prioridades que no foram mencionadas no plano, mas que no desenvolver da
crise se fez necessrio monitorar.
O controle caracteriza-se como instrumento de verificao peridica, regular, que abastece de informaes
a etapa final, que a Avaliao.
A avaliao o melhor mecanismo para se evidenciar que o esforo, o empenho e os gastos valeram a
pena, alm de ser uma forma de promover mudanas culturais necessrias ao bom desenvolvimento or-
ganizacional. Aspectos para avaliar so muitos, mas o essencial aqui avaliar e apresentar resultados. A
apresentao de resultados fundamental, pois sistematiza as informaes de forma analtica.
Uma definio objetiva e clara sobre a avaliao de um processo de planejamento, [...] a avaliao o
mecanismo que visa medir a efetividade das aes. Consiste em identificar o impacto das decises feitas ao
processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento pode ser resultado
de ocorrncias externas e internas organizao (TAVARES, 2000, p.386).
2. Recuperao da Imagem
A partir desses dados, ser possvel reestruturar rotinas, processos, direcionar aes de comunicao com
o objetivo de reparar danos reputao, reconquistar espao e reposicionar produtos e servios. A funo
deste planejamento fortalecer a resilincia da Entidade. Todos so passveis de erro. Aqueles que forem
capazes de assumir suas falhas, consertar seus erros e surpreender favoravelmente seus pblicos usufruiro
de um respeito maior, pois sero tambm reconhecidos como confiveis nos momentos adversos.
O trabalho de reconstruo exigir um bom planejamento estratgico de comunicao. Os resultados

da pesquisa sero fundamentais para se conhecer a real percepo dos diferentes pblicos aps a crise
e, ento, iniciar o planejamento e implantar as aes cabveis. Os esforos da comunicao (Relaes
Pblicas, Propaganda, Assessoria de Imprensa, Marketing etc.) devem ser somados para conquistar os
objetivos pretendidos.
24
3. Converter a Crise em Oportunidade
O tema gerenciamento de crise muito pouco explorado e discutido no Brasil, mas est crescendo gra-
dativamente. Como a maioria de outras tcnicas e instrumentos de comunicao que so utilizados e que
surgiram em outros pases, principalmente nos Estados Unidos, este mais um que se encontra em estgio
mais evoludo por l.
Existem diferentes abordagens na conduo do gerenciamen-

to de crises nos vrios pases, uma vez que as realidades
sociais, econmicas, polticas e culturais so distintas. En-
tretanto, com a penetrao crescente da internet, a troca de
informaes cada vez mais rpida e constante e isso vem
permitindo que o cidado brasileiro fique mais bem informado
e consciente de prticas mais consagradas.
O planejamento de gerenciamento de crises serve de suporte para que os profissionais ajam com menos
improvisao e mais fundamentao. No se pode confiar no improviso quando se trata de tudo o que foi
conquistado. Existe um planejamento para proteger a entidade e este trabalho contou sobre ele at aqui.
Implementa-lo apenas manifestao de vontade.
A Comunicao, pela sua prpria natureza, desempenha um papel chave no gerenciamento de crises, uma
vez que ela faz a ponte entre a entidade e seus pblicos, conhece quais so os interesses de cada um e
busca harmoniz-los. Sabemos que a harmonia o oposto do conflito e este , justamente, o primeiro
sintoma de uma crise.
estimulante pesquisar sobre este tema uma vez que ele surpreendente. Certas vezes se sabe como
comea, mas nunca como termina. A adrenalina est flor da pele dos envolvidos. Cada dia que inicia um
dia potencial para uma crise, mas tambm um dia potencial para se preparar para ela. Cabe s pessoas
se decidirem de que lado querem ficar.
imprescindvel que a entidade efetivamente esteja tendo as atitudes que comunica nos momentos de
crise, pois no possvel sustentar uma comunicao que no seja baseada na realidade.
25
8 - BIBLIOGRAFIA
Material elaborado para a Trilha III - Comunicao e Relacionamento - por Marisa Santoro Bravi,
especialista da UNIABRAPP
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mento-de-crises/13237/
http://www.portal-rp.com.br/projetosacademicos/esportelazer/0001.htm
27
9. COMISSO TCNICA REGIONAL CENTRO-NORTE

DE COMUNICAO E MARKETING
Coordenadora
Ana Cristina Vasconcelos (SISTEL)
Membros
Jesineide Celeste de Arrais (SISTEL)
Kleber Rocir Resende (FACEB)
Juliana Ricardo Ferreira (PREVINORTE)
Las Andria da Trindade Feitoza (CERES)
Marco Aurlio Valadares Weyne (POSTALIS)
Marlene Gontijo dos Reis Almeida (OABPREV-GO)
Paolla Christine de Oliveira Dantas (FUNPRESP-JUD)
Sergio Almeida de Souza Lima (CENTRUS)
Tereza Cristina Cruvinel Vieira Monteiro Costa (ELETRA)
Thatiane Silva Mesquita de Freitas (FIPECQ)
Viviane de Oliveira Arajo (SEBRAE PREVIDNCIA)
10. COMISSO TCNICA NACIONAL

DE COMUNICAAO E MARKETING
Diretora Responsvel
Jussara Carvalho Salustino (ECOS)
Coordenadora
Mrcia Cristina Locachevic (FUNCESP)
Membros
Ana Cristina Vasconcelos (SISTEL)
Beatriz de Medeiros (FUNDAO COPEL)
Carolina Linhares Marques da Cruz (FUNDAO REFER)
Carolina Pereira Simes Otte (FUSESC)
Jorge Luiz da Silva Ribeiro (ICATUFMP)
Laura Jane Batista de Lima (FACHESF)
Luciana Pacheco Souto (ECONOMUS)
Jos Luciano Janeiro Frucht (REAL GRANDEZA)
Maria Teresa Carneiro F. Garrido da Silva (PETROS)
Monica Aranha Storino (CBS PREVIDNCIA)
Patricia Sales de Oliveira Costa (SP-PREVCOM)
Roberto Sabato Cludio Moreira Jnior (PREVI)
Rosngela Santana Rocha (FAELBA)
Srgio Augusto Ferreira Lemes (FUNDAO LIBERTAS)
Victor Alusio Correia Silva (FORLUZ)
28
Abrapp - Associao Brasileira das Entidades

Fechadas de Previdncia Complementar
Tel.: (11) 3043.8777
Fax: (11) 3043.8778/3043.8780
Av. das Naes Unidas, 12551 20 andar Brooklin Novo
04578-903 So Paulo SP
www.abrapp.org.br
www.facebook.com/abrapp
30

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MANUAL DE

Comisso Tcnica Regional Centro-Norte

3 - GESTO DE CRISE ....................................................................................................... 11

4 - IMAGEM, REPUTAO E CREDIBILIDADE ....................................................................... 12

5 - PR-CRISE | ESTEJA PREPARADO ................................................................................ 13

6 - NA CRISE | GERENCIAMENTO E MITIGAO DE IMPACTOS ........................................ 14

9 - COMISSO TCNICA REGIONAL CENTRO-NORTE DE COMUNICAO E MARKETING .. 28

10 - COMISSO TCNICA NACIONAL DE COMUNICAO E MARKETING ........................ 28

Jussara de Carvalho Salustino

O maior desafio da Comunicao o gerenciamento de crise. Quando empresas e entidades tm que

A Comisso Tcnica Regional Centro-Norte de Comunicao e Marketing e todo o sistema tm certamente

Lus Srgio Tamer

4 - IMAGEM, REPUTAO E CREDIBILIDADE

5 PR-CRISE | ESTEJA PREPARADO

1. Construo e Fortalecimento da Reputao e da

A melhor forma de se preparar preventivamente para evitar ou

Quanto mais a entidade pautar a sua atuao observando a legis-

O processo ordenado de identificao de potenciais crises deve ser

aconselhvel que cada rea dentro da entidade mapeie e avalie

A projeo de cenrios favorveis ao desencadeamento de uma crise e do cenrio da situao de crise,

6 - NA CRISE | GERENCIAMENTO E MITIGAO DE IMPACTOS

1.1 Composio do Comit de Crise

Sugere-se como orientao para composio do Comit de Crise os seguintes membros:

Porta-voz da entidade (Presidente/Diretor Presidente/Representante Legal) e substituto;

1.2 Atuao do Comit de Crise

2 Passo: Levantamento de informaes relevantes: momento de verificar os fatos, descartar

O termo Media refere-se no somente aos meios de comunicao

O treinamento deve ser adaptado a cada situao e s necessida-

O Media Training essencial para todo porta-voz e consiste

Manteremos todos informados. O porta-voz se pro-

Estamos disposio para os esclarecimentos ne-

Nosso objetivo deixar tudo esclarecido, somos

6. Preparao do Pblico Interno

7. Como Lidar com Pautas Negativas

Quando h uma pauta negativa, como por exemplo

Nessa hora, por inexperincia ou precipitao, co-

8.Entrevistas em Momentos de Crise

9. Veculos Caractersticas e Peculiaridades

Revista: um meio de comunicao alavancador de resultados, especialmente nos casos de publicao

As associaes de aposentados ou ligadas patrocinadoras, institutos, entidades e demais grupos orga-

Este momento serve para promover um levantamento de

Alguns passos que devem ser observados nesse momento

O de-briefing uma forma de rever o briefing inicial, a fim de

O trabalho de reconstruo exigir um bom planejamento estratgico de comunicao. Os resultados

3. Converter a Crise em Oportunidade

Existem diferentes abordagens na conduo do gerenciamen-

GONZLES-HERRERO, Alfonso, PRATT, Cornelius B. How to manage a crisis before - or whenever - it

9. COMISSO TCNICA REGIONAL CENTRO-NORTE

10. COMISSO TCNICA NACIONAL

Abrapp - Associao Brasileira das Entidades

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